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杨国强的能源梦想与现实


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-6-19/HTML_OVD274MVGLQ1.html


广州碧桂园集团董事长杨国强的百亿煤制油豪举已遭遇搁浅。

6月16日,一位接近云南煤化集团的人士对记者证实:“代表杨国强的创源投资已经退出了云南昭通煤制油项目。”

一年前,“地产大王” 杨国强锐意变身“能源大王”的信息曾引来业界强烈关注。拥有优质煤炭资源的云南昭通、内蒙古霍林郭勒两地被杨国强圈定为大举进军煤制油产业的起步之地。而 时至今日,昭通项目已确定由云南煤化集团携手三峡总公司开发,原定去年下半年开工的霍林郭勒项目也已经搁浅。

“当初媒体纷纷报道碧桂园要进 军煤制油,口号很大,其实在我们对这个领域有一些了解的人看来,是感到有一些荒唐的。毕竟这是一个需要巨额资金、高端技术,且具有强大政策壁垒的领域,现 在国内真正做起来的煤制油项目只有神华一家,碧桂园作为一家民营企业,很难想象能撑得起这么大一个摊子。” 中原证券石化行业研究员王向升说。

不过,一位接近碧桂园的人士对记者透露,尽管在煤变油领域遭遇碰壁,但杨国强向多元化发展的决心并未改变。“最近杨国强已经投资了一家做LED照明的公司,希望在节能产业上打开新局面。”

资金压力与路线分歧

记者获悉,就在近期,云南煤化集团已经与三峡总公司签署协议,将云南煤化集团旗下的云南解化集团重组为云南解化清洁能源开发有限公司,共同开发昭通煤制油项目。其中三峡总公司将直接投入10亿元人民币,持股40%,云南煤化集团持股60%。

“这个项目本来一开始就是三峡总公司在与云南煤化集团谈合作,后来杨国强旗下的创源投资提出投资20亿元参与进来,当时他们的态度非常积极。”上述接近云南煤化集团的人士回忆,“然而,几个月后,随着谈判的逐渐深入,创源投资方面却逐渐意兴阑珊,最后提出退出。”

“去年下半年起碧桂园资金链紧张是其中最关键的原因。”该人士说,尽管杨国强一直强调创源的资金来自于其私人资本,与上市公司碧桂园无关,但是无论怎么说,杨国强的“钱袋子”都与碧桂园的业绩有着密切关系。

公 开信息显示,自去年下半年起,碧桂园(2007.HK)股价开始大幅度回落。至当年年底,股价已由2007年最高峰的14块多跌至1块多,这使得杨氏家族 的账面身价从超过1300多亿缩水至不到100亿。而为了显示对公司的信心,杨国强家族又以其二女杨惠妍的名义连续掏现金增持股份。

“煤制 油对于碧桂园这样的民营企业来说,也许一开始看起来很美,但真正深入下去,会发现需要的投入是超出想象的,这不仅指资金,还包括长时间的前期工作。”三峡 总公司一位人士说,“之前云南的先锋煤制油项目已经获得了国家的正式批文,但最后由于资金不够而功亏一篑。这次我们在昭通的煤制油项目可以说是先锋项目的 延续,目前云南煤化的中试已经取得初步成功,但要真正实现产业化还需要很长的路要走,我们也不知道什么时候才能真正出效益。”

而上述人士也透露,除了资金紧张之外,创源与另外两家合作伙伴对于技术路线的分歧也是其选择退出的原因之一。“在计划投入资金的同时,创源投资还带来了其投资的肇庆市顺鑫煤化工科技公司的‘热溶催化工艺’。但这遭到了云南煤化工集团及三峡总公司的反对。”

“云南煤化和三峡的理由是,热溶催化工艺在国内尚没有经过大规模实验,他们倾向于 由云南煤化工与中科院山西煤化所研究的工艺,因为该工艺已在云南煤化工集团所属的解化集团取得了3500吨/年中试成功。”上述人士说,“创源投资方面希 望项目能尽快上马,尽快产生效益,而云南煤化工集团和三峡总公司两家公司作为国企,希望一步一步走扎实些。”

于是,在几重分歧下,创源投资选择了退出昭通项目。

创源的野心与现实

那么,在退出昭通项目之后,曾被媒体广泛报道将于2008年下半年开工的霍林郭勒30万吨煤制油项目又进展如何呢?

6月16日,记者致电内蒙古霍林郭勒市招商局,一位负责人告诉记者:“我们与碧桂园相关单位没有签署任何协议,目前这个项目基本上停滞了。”

据上述接近碧桂园的人士透露,杨国强当初积极进军煤制油,与其二女婿陈翀有着直接关系。

毕业于清华大学及英国曼彻斯特大学化学专业的陈翀2007年初离开碧桂园,出任创源投资总经理一职,专注为杨家寻找新的事业增长点。正是在陈的积极劝进下,杨国强才决心挺进煤制油这一并不熟悉的行业。

而陈翀锐意在煤制油领域大展拳脚的一个重要节点,是其看中了来自珠海的三金煤制油技术有限公司的“热溶催化工艺”专利技术。随后,便与其合资成立了肇庆市顺鑫煤化工科技公司,展开“热溶催化工艺”的小规模实验。

“当时陈的想法比较简单,先搞定技术,然后买煤田来进行开发,不用准备多久项目就可以上马。”上述人士说,由于在山西煤化所的煤制油实验中,云南褐煤是14种煤炭中转化率最高的煤种,因而,拥有优质褐煤资源的云南昭通进入了创源投资的视野。

为了推进昭通项目,2007年底,创源投资专门成立了昭通市创源矿业投资有限公司,并招聘了一批员工。

在 当时其发布在公开网页的招聘启事上有这样的表述,“我公司投资人为碧桂园董事局主席杨国强。我们欲投资数百亿元打造年产量为3000万吨的超大型露天煤矿 和年产量为500万吨液体燃料的化工厂;目前,正准备200万吨每年的露天煤矿和30万吨/年液体燃料的试验工厂前期筹建工作。”

由此可见,杨国强当初为他的煤化工新产业已经规划了一幅相当宏大的蓝图。

“2008 年油价处于100多美元的高位,杨家最初的想法是以自筹资金来做,后来发现资金需求量太大,而且做煤制油项目是一个相当浩大的工程,除资金外,技术、资 源、批文,每一样都是非常困难的。在摸索了一段时间后,他们才转而寻求与云南煤化集团合作。”上述人士说,“但最后,在几重原因下,还是决定撤出。”

转向LED节能产业

而据上述人士透露,虽然在煤制油领域遭遇挫折,但杨国强并没有放弃发展新业务的努力。“目前房地产行业面临越来越多的不确定性风险,去年下半年开始的金融风波使地产开发商‘圈钱-大举拿地-再圈钱’的模式遭到了很大的挑战,现在虽然房地产业看似再次火爆起来,但开发商还是心有余悸。所以虽然目前资金依然紧张,但创源投资已经在寻找新的项目。”

“不久前,杨国强在常州投资了一家叫丽视光电的公司,主要是做LED照明。”上述人士透露,这个项目位于常州武进高新区,注册资本高达4000万美元,总投资计划约为1.6亿美元。

目前,由于节能环保在国家产业政策中处于重要地位,国家乃至各省市纷纷出台LED产业规划,使得这一新兴产业发展十分迅速。

“创源这次选择发展LED产业,主要是考虑到这是新兴产业,还没有出现真正的行业巨头,有较大的发展空间。从资本投入上来说,也处于可以控制的范 围。另外,政策支持也是一个非常重要方面。从煤制油的碰壁可以看出,对于政府严格控制的行业,民营企业想插进去,简直比登天还难。”上述人士说,“为了运 作LED项目,陈翀考察了国内多个城市,先是看中了北方一个城市,后来经过多方考虑选择了在常州建厂。”

“传统的光源发热量很大,效率较低。而LED是典型的冷光源,热量少,光电转换率高,故而节能。”一位行业专家解释,LED产业从前景来讲是很诱人,但现在国内进入这个行业的企业越来越多,竞争也开始逐渐激烈。

“从之前的煤制油,收购TVB,到现在的LED,可以看出,杨国强谋求多元化,分散房地产风险的决心很强。这说明这些大地产商对于目前房地产市场与政策环境还是比较迷茫。”中金公司分析师白宏伟表示,不过,转型做自己不熟悉的领域并非易事。另外,几条战线同时作战肯定会牵扯很多的精力,对于碧桂园多元化转型的结果,还要拭目以待。



國強 能源 夢想 現實
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同一個油田,同一個夢想-長盈集團(689)、美亞控股(1116)


雖然今日沒甚麼時間,但用十分鐘說一些簡單的事,還是可以的。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091209/LTN20091209017_C.pdf


今日美亞控股用12.64億,包括4億承兌票據及兩批共8.64億,1%及2%年息的可換股債券,換股價為63.25仙及5日平均收市價的115%的最高者,最多可換取1,366,007,905股,來購入阿根廷油田的20%分紅權。


當中有一名股東,我認為港交所沒查得詳細,其實細閱其他文件是找得到的。


在pdf 第17頁:


有成是一家在英屬處女群島註冊成立之公司,由一家香港上市公司全資擁有。該公司對根據Chañares合營協議在該等油田區鑽探及經營新井所產生之日後生產擁有51%之權利。該公司之主要業務是為臨時企業聯盟根據Chañares合營協議進行鑽探及基礎建設作出之所有投資提供資金。


其實這家有成及香港上市公司,我也曾經寫過,不過已經爛尾,我希望有時間寫出來呢,你記得有一家公司有阿根廷,又有油田,謎底就是....


http://realblog.zkiz.com/greatsoup/11099


當然就沒錯了,就是剛剛TCL和據聞該上市公之司一的主席有份的長盈控股(689)了。


其它的過程,可以參詳過長盈控股在購入油田後做了些甚麼呢。


星期五有時間才寫詳細一些。


延伸閱讀:


關於油田的詳細資料:


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20091008/LTN20091008418_C.pdf


長盈的新聞:


http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=10&searchtext=%E9%95%B7%E7%9B%88&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B


http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=10&searchtext=%E9%95%B7%E5%9F%8E&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B


一些爛尾文章:


http://realblog.zkiz.com/searchresults.php?ownerid=9&searchtext=%E9%95%B7%E7%9B%88&Submit=%E6%90%9C%E5%B0%8B


討論壇的新聞


http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=3220










同一個 同一 油田 夢想 長盈 集團 689 美亞 控股 1116
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夢想批發中心 味皇


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=3072


"就到聖誕,又到聖誕,夢想派發,不過要喊,大家無謂受傷落魄"

聖誕節係辛達告魯斯出黎派禮物的日子,但係正牌的辛達告魯斯只得一個,如果要成為正式的番版,就得向芬蘭政府申請認證同牌照,小朋友街邊同屋企見到的,只是貼上假胡鬚的怪叔叔

派夢想不是免費的,也要一定的行政成本,特別係向股民派發的,股民人數眾多,想人人有份就一定要事先有周詳的安排,而且商業社會成本回收更為重要,冇免費甘荀

香港當下有3間士多有夢想零售,為劉記,鄭記,何記三家,夢想的正式產品名稱為"概念",劉記銷售地產概念,貿易概念,死人概念,鄭記銷售資源概 念,新能源概念,林木概念,何記銷售博彩概念,農業概念,環保概念,醫藥概念,當中3間士多都有宣傳合作,但商品銷售是完全獨立的

概然稱為商品,自然要由供應商供給,劉記都是找一些小地方的大人物供貨,而鄭記則有正式的供應商,五大供應商為霸宏,德信,聯中,島星,娛澳,何記 主要都是做典當同舊產品番新,貨品一係有人直接上門推銷,一係打麻雀贏左沒收的,正規的供應商為利輕同neo世界,3間士多的老闆成日去跑馬地賭下馬仔, 聯絡下感情,亦順便招攬新供應商同警衛

有貨在手亦要打廣告,廣告公司係得四大間同幾小間,四大廣告公司中,劉記控制兩間的一半同幾小間,鄭記控制一間同最大間的一半,何記控制三間的一半,仲有半間小的

由於廣告費不菲,包裝自然非常美觀,買家買來已包裝的夢想,捧上手幾墜手,拆開包裝盒,入面仲有包裝盒,再拆還有包裝盒,拆極都仲有包裝盒,拆到最後,得張花紙,大叫my god,天際傳來回音說:"夢想不是用來拆的,是用來賣比人的"



夢想 批發 中心 味皇
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貓王的夢想 貓王炒股日記


http://ariesl0501.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2162158


今天是立春我貓王之前估計可能是一個重要的逆轉日子,但至現在看來,行情大致平靜,當行情沒有跌進我們預計的軌道時,真的好難掌握。我想人生也是一樣,以前真的太天真了,心想著幹證券經紀這一行賺錢的機會多的是,一可以賺佣金、二可以投資致富、三可以著書立說、甚至可以開班授徒等,無奈事與願違!至今仍是兩袖清風的。然而,這麼多年來除金錢以外,卻學懂了很多別人忽略了的學問。事實上,撰文及寫日記是自我提升的一種鍛鍊,這是自學及檢討的園地。不過,有時業務做得好,就很難抽取時間寫作,現代人就是這樣,時間很難以分配的。

在我們的行業中,很多行家都精於分析而不會入市,而另有些則根本不去分析,就是跟著身旁賺錢的人照幹就是!兩者誰棒?盡在不言中,難道這就是業力的問題?Is that Karma?我貓王的性格較為愚昧,不懂拉攏權貴,又不想低聲下氣的問道消息,一向我行我素,迫得要不斷求學。可是,在學習過程中,往哪裡找好老師、及好教材?今我更相信書本已無法滿足我的學習範圍,關於這個問題,我想起學院內的研究生,是在一個自我學習方式中進行的,我得向他們學習。股票市場天天有新意,總比困在象牙塔裡做研究的幸福得多。一人有一個夢想,大概今天人人向著 「財務自由」 的夢想進發,針對中產階級而設計的財務計劃中,老是搬出「財務自由」 作口號,嚇得我們買少一份儲蓄計劃都不行,但是,我自認是有一天過一天的草根,那會去管財務計劃?正如德國股神科斯託蘭尼 (Andrea Kostolany)謂窮人唯有去當炒家吧!

今天我追求的只是和諧的生活模式,證券經紀的業務是可以賺錢的,但是,看見眾多的客戶最終都是賠本的,感覺到很無奈!說到這裡,我貓王真的很多念頭!我的夢想已超出了「財務自由」了!既然我們懂看經濟的,怎樣不會是財金掛帥的社會一個角色啊?也許少兼職的當個經濟學教師亦好!雖則從商是我最大的期望,但這麼多年來老是往上爬的心態已很疲累。現在,我已不想其他,生活簡樸,一心是要提升自己,也許於兩、三年之後亦不再寫作吧,封筆之後就專注炒賣,其他的,待我看到自己財務自由之路闖開了才再作打算吧!



貓王 夢想 炒股 日記
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白手致富 難忘蘋果滋味 陳文義一圓致富夢 台商回饋鄉里完成三階段夢想

2001-05-24  今周刊





人人都想成為億萬富翁,但能實現 夢想的又有幾人?出身貧困的陳文義,偶然機緣下,吃了一整顆蘋果,那滋味讓他立志要成為有錢人,四十年來,他不斷努力追求,這個從蘋果中萌芽的夢想,如今 已長大茁壯,結實累累。

撰文‧黃筱雯

開著車子來到南投縣埔里鎮,從大街往山上走,約莫二十分鐘後,駛進一條蜿蜒小徑,路的兩邊種滿百香果,整片山野沒有幾戶人家。

沒多久,我們到達埔里大坪頂的太平國小,一下車就被眼前這幢非常有設計感的學生活動中心給吸引,「在這麼偏僻的小學,怎麼會有一間如此漂亮的會館?」「這 所小學每個年級只有一班,全校總共就只有六班!」捐贈這個活動中心的是台商新任豐塑膠公司董事長陳文義,他說:「蓋這個活動中心的地方,以前就是我住的土 角庴。」陳文義的父親曾在這裡教書,這裡也是他從小生長的地方。

陳文義說,像這樣偏僻的小學,資源非常少,學生們連個室內的活動空間都沒有。以前他的生活非常窮困,晚上只能點煤油燈,每天還得花一小時到山下挑水,下雨 時,屋內則是滿地泥濘。如今,他的事業小有成就,就想著回饋這個地方。

回饋鄉里

為偏僻小學籌建活動中心

約二、三年前,他著手計畫蓋一間圖書館,後來與校方討論後,發現小朋友們更需要的是一個室內活動中心,讓他們可以舉行畢業典禮,還可以當餐廳,以及進行各 式各樣的活動。

為了籌建這個活動中心,陳文義除了自己捐贈一千一百萬元之外,他還找來企業界友人一起共襄盛舉,聯聚建設董事長江韋侖捐贈了所有的餐桌椅,百和董事長鄭森 煤、鄭國烟兄弟則捐贈了植栽綠化,在五月二十七日,這座活動中心也即將完工落成。

活動中心以父親陳深淵的名字命名為「深淵紀念館」,紀念碑上寫著「把不可能變成可能」,這是他在台北體專畢業時,校長林鴻坦勉勵大家的一句話,不僅是他的 人生座右銘,也是他成功致富的關鍵。

他說,許多台商事業有成,都會在中國大陸蓋希望小學,而他認為台灣還有許多需要幫助的人,「我們生長在這裡,更應該回饋給這塊土地。」場景拉到彰化縣員林 鎮,從熱鬧大街上轉個彎,進入鬧中取靜的小巷弄,一幢豪宅映入眼簾,進入屋內,庭園裡的五葉松在春天的陽光下伸展枝葉、眼前一片翠綠的草坪與潺潺的水聲, 讓人頓時進入一個舒適寧靜的世界裡。

這幢四層樓的豪宅占地一百六十坪,室內面積三百坪,進入客廳,空間十分寬敞,每個角落都顯示出大戶人家的氣勢。豪宅裡有可供二十多人聚會的大型視聽室,頂 樓的泡澡空間同時備有專屬烤箱,主人泡澡時,窗外則是精緻的庭園景觀,視野非常漂亮。

捐贈一座活動中心,其實是陳文義人生的第三個夢想,而這一棟豪華氣派的房子則是他的第二個夢想。他說,人生的夢想可以分為好幾個階段,而他的第一個夢想就 是﹁變成有錢人﹂!

陳文義從小喪母,父親再娶,父親雖然當小學老師,但薪水微薄,家中食指浩繁,為了增加收入,在山上種植柑橘、香茅,小時候他就得幫忙家務,煮飯兼挑水。

從小個性調皮叛逆的他,曾有一次被父親狠狠修理的經驗。念小學時,有一次和同學打鬧過火,同學受了傷,對方母親跑到家裡告狀,當時陳文義的父親十分生氣, 擰著他的耳朵到學校,將他吊在鳳凰樹上,拾起粗大的扁擔痛打,「好多同學都圍在四周看熱鬧,可是都沒有人敢阻止父親」。陳文義說,「那一次我的屁股瘀青紅 腫,扁擔被父親打到快斷了,那種被打的感覺,至今我仍記得清清楚楚。」

初中輟學

體悟念書可貴,放棄學徒生涯才上初中,無心讀書的陳文義就輟學,到外面當起學徒,他曾經在餅店學做餅,也學過修腳踏車、鐵工,只想早日靠自己的力量謀生。 有一次,當時才不過十四歲的他在建築工地做工,因重感冒躺在床上休息,卻被老闆的媽媽暗指他偷懶,讓他的自尊心深深被刺傷。

有一天,在三十幾度的高溫下,他扛著沉重的鐵條,舉步維艱地走在工地樓梯上,突然間他停下腳步,想著想著,不禁淚如雨下:「為什麼每個人都在念書,而我要 在這裡做這種工作?為什麼有書可念,卻不去念書?」在外吃苦了三年,他才發現念書的可貴,有所體悟的他,下定決心,重回埔里農校就讀,這段期間,他住在同 學家,完全靠自己的能力生活,他利用課餘為喪家的送葬儀隊吹奏「西索米」(樂儀隊吹奏薩克斯風的樂聲),並在二十一歲時,順利考上台北體專。

遠赴台北讀書的陳文義,寄住在表舅的世交蕭振宗蕭伯父家中,遇上了改變他一生的轉捩點。

當時蕭伯父任職於青果合作社,負責將台灣水果輸往日本的相關事務,這在當時是待遇很高的工作。在那個一般大眾還住在木造矮房的年代,蕭伯父一家則住在氣派 的日式洋房,有傭人隨侍,這樣的富裕生活,與陳文義過去的生活差了十萬八千里。

蕭伯父家中經常有人送來成箱的蘋果,晚餐後,蕭伯母就叫他自行去拿來吃。陳文義又驚又喜,因為在那個年代,蘋果是十分昂貴的商品,除非遇上節日或生病,否 則能吃到的機會是少之又少。

「我拿著一整顆蘋果,大口咬下去,這蘋果的滋味,讓我覺得有錢真好,有錢就可以天天吃一整顆蘋果,我下定決心,以後我一定要當有錢人!」這蘋果的滋味一直 深埋在陳文義的心中,體專畢業後,他不選擇當老師,「因為我很清楚,如果只安於一份穩定的工作,絕對沒有辦法實現成為有錢人的夢。」他的第一份工作,是為 蕭伯父創立的二水塑膠公司作監工,監督興建廠房,廠房完成後,他轉作總務,過了一段時間,他又主動爭取當業務,「當業務,才能認識許多朋友,拓展人脈,比 較有前途」。因此陳文義開始每天騎著摩托車,不分寒暑,不分晴雨,四處走透透,推銷自家公司產品,他曾經從彰化一路騎到屏東,再沿路騎回來,冬天天冷,他 就塞報紙在衣服裡禦寒。

但當時由於工廠技術不穩定,產品品質不好,一直被廠商打回票,沒有訂單,工廠最後經營不起來,被迫倒閉。

陳文義看在眼裡,從中了解到「要有訂單,先要有良好的品質,才能吸引客戶,不論做什麼,這個道理都不變。」

積極打拚

努力獲得肯定,買下老闆的工廠失去工作的陳文義,在因緣際會下,開始學打高爾夫,前後還奪得三個球場的比賽冠軍,最高紀錄六十八桿,成績相當於職業選手。 高爾夫是不少有錢人從事的運動,球技好的陳文義,因此成為大老闆們打球的好夥伴。陳文義的無心插柳,反而成為他廣結人脈的得力助益,「還有人說,姓陳的拿 一支球桿,就打遍天下無敵手了!」沒多久,陳文義就到球場上認識的嘉信鞋業董事長紀華鎗的公司上班,這家公司專做PVC塑膠再生鞋底,雖然只是做一名經 理,陳文義卻比任何人都積極,沒人才找人才,沒原料幫忙找原料,甚至公司發不出薪水,少了十萬元,他也幫忙借錢度難關;公司早上八點上班,但是他七點半就 到了,認真的程度不輸自己當老闆。

公司生產PVC,一竅不通的他,花了一個月的時間,透徹了解產品,並親自動手和機器師傅一起拆裝整修設備,每天搞得滿身油汙,髒兮兮的回家。

不過,並不是所有人都像他一樣盡心盡力,沒多久,廠長、總務到會計,接連離開,陳文義一肩扛下廠長與總務工作,繼續專心管理公司。在他的堅持下,業績漸漸 有了起色,訂單越來越多,出貨量也越來越大,有了成績與經驗,一九八一年,陳文義開始思考:何不自己跳出來做?

這個想法被老闆知道後,老闆爽快地表示要將公司賣給他,讓他完全接手經營,他沒有料到老闆會如此回答,讓他順利買下這間工廠,最後,因產能不斷增加,他又 回頭買下過去他監工的二水塑膠工廠。

至此,陳文義前後二家待過的公司,最後都變成他自己的公司,接著再前往中國大陸與越南設廠,經過多年來的打拚,如今他事業成功,「蘋果的滋味」的致富夢想 終於成真!

邊說著故事,陳文義拿起薩克斯風,「我已經很久沒吹薩克斯風了,不過還是可以試試看。」鼓起腮幫子,吹起許久未碰的薩克斯風,低沉渾厚的樂聲悠然響起,過 了四十年,他實現了夢想,這樂聲聽來格外瀟灑悠揚!

「我對我的夢想,從未放棄過!」陳文義說,今天他之所以能逐夢成功,是因為努力、專注,加上誠心待人,並把握住所有的機會。

他更勉勵所有人,「不論你是上班族,或是想創業,都要堅持自己的夢想!」104人力銀行公關經理方光瑋:擁抱職場五力,讓夢想發光想要在職場上或事業上發 光發熱,首先要擁有夢想,熱情也是必須擁有的,再來你要能夠刻苦耐勞,忍受所有的不愉快與不舒服,這是最基本的一點,也是在職場上將會遇到最多的一點。

歸結過去104所做的調查,可以結論出職場五力,第一力是專業,所謂專業,除了專業知識技能,還有一個很重要的是:要能為老闆賺錢;第二力是行銷,台灣人 行銷自我的能力不強,因此藉由行銷,創造你在別人心中的價值,才能往成功更邁進;第三是創意與創新,要有新的想法並且有能力去實踐;第四是生命力,造就閃 耀人生的力量,你必須持之以恆的努力不懈。

最後一力是解決問題的能力,你必須跳脫框架思考,這也是最重要的能力。

如果想自行創業,最重要的一點就是先畫出創業藍圖,仔細模擬推敲,才能有良好的起步。

陳文義

出生:1948年

現職:新任豐塑膠董事長

學歷:台北市立體育學院(原台北體專)

經歷:新合豐塑膠經理

二水塑膠業務員



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四十世代 劉仁和嚴控開銷 每月為夢想存二萬元

2010-06-21  今周刊 





保全業死薪水省出富足退休人生退 休時,能夠存到一千萬元當老本,對台灣大部分的中產階級是遙不可及的夢想。

然而,對四十歲、收入不豐的劉仁和而言,千萬元退休不是夢,而是他正在按部就班達到的「低標」。他的理財與投資方法,值得借鏡。

撰文‧謝富旭

在保全業上班的劉仁和,收入並不豐裕,他與在外商電腦公司擔任品管工作的太太兩人薪水加起來,每個月還不到九萬元。但即使養育二個小孩,扣掉房貸及所有開 支後,劉家每月至少還能存下二萬元。

「除了每月的結餘,我們夫妻倆幾乎把每年年終獎金存起來,照這樣的存錢速度,加上我們手上現有的儲蓄,在我六十歲退休時,存到千萬元老本應不是太大的問 題!」劉仁和微笑地說。

劉仁和在理財投資上並不比別人聰明,他反而把自己存錢比一般人快的原因歸功於「自己很笨」。「我和太太都不是高學歷,我們都很清楚自己無法賺得比別人多, 但總可以省得比別人多吧!」他如是說。

厲行節約

省錢省出「五子登科」

劉家總是在周末才開伙。劉仁和說,太太會在星期天開伙時多煮一點肉類,作為下一周夫妻倆的便當主菜,而每天下班,從外面買便當回家時,再多買一、兩樣青 菜,當隔天的便當配菜,這種方式讓劉家省下不少伙食費。

此外,家住淡水的劉仁和,雖然擁有一輛貸款已付清的豐田汽車,但為了省油錢,每天前往台北天母上班時,依然選擇騎機車上下班;太太則搭捷運到信義區上班。 汽車只用在假日時出遊,並且盡量控制一個月只加一次油。

「我太太從不買名牌,每月最大的開銷就是搭捷運,兩個小孩的頭髮都由太太剪。我下班後從不在外頭流連,我們夫妻倆每月各自的開銷嚴控在五千元以內。」原本 每天約一包香菸的劉仁和,結婚後厲行節約後發現,每個月買菸竟花了一千多元,已經成為他個人開銷的「最大項目」,索性也在多年前戒了。

別看劉仁和日子過得節儉,生活卻過得相當有質感。數年前他在淡海新市鎮以每坪約十四萬元買下權狀近五十坪的房子,社區裡公共設施齊全,有健身房、閱覽室、 KTV室、小孩遊戲間等,他也花了數十萬元裝潢家裡,還添購了一套家庭劇院設備。「我們把朋友邀請來家裡唱歌,只要額外花幾百元買飲料零食,享受程度不比 外面的KTV差!」儘管儉以待己,對兩名兒女學鋼琴、學繪畫的費用,他卻從不吝嗇。

劉家靠著節儉,不僅每個月至少節餘二萬元以上,夫妻倆每年十五至二十萬元不等的年終獎金,也全部存下來買保險。原本對投資一竅不通的劉仁和,眼看存款利率 已無利可圖,「被迫」鑽研投資。多年下來不僅加速了存款累積速度,也練就一套穩中求利的投資心法。

靈活投資

投資配置分散,穩健積極兼顧劉仁和的投資主要分為四個部分:基金定時定額、基金單筆投資、股票投資以及保險。這四種之中,以基金定時定額與保險為主,占可 投資資產七成水位,股票與基金單筆為輔,占三成。

目前,他投資數年的基金有富達新興市場債券基金、富達新興市場基金、富蘭克林坦伯頓全球基金、富蘭克林坦伯頓成長基金,以及天達環球策略收益基金F累積股 份,每檔每月投資三千元,共計一萬五千元。

劉仁和定時定額基金鮮少贖回,把定時定額當作未來退休金主要來源,只要求每年報酬率比定存利率高即可。「定時定額我不設停損、停利點,如果報酬率連續二年 低於定存利率,我就轉換其他標的,原則很簡單!」劉家第二個投資支柱是保險,劉仁和把保險規畫為未來子女長大後教育基金主要來源。「基本上,我主要把保險 當成一種比定存利率高的儲蓄手段,存錢為主、保障為輔,我們的年終獎金幾乎全部都花在為兒女買壽險上!」為了不讓投資過於保守,劉仁和有一筆操作單筆以及 股票操作的準備金,總金額嚴控在一百萬元以下。劉仁和運用單筆來投資強勢主流基金,獲利二○%即出場,虧損一五%就停損,目前他投入三十萬元操作景順韓國 基金、富蘭克林全球債券基金以及聯博美國收益基金I股等三檔。

股票投資部分,劉仁和偏好股價低於淨值的大型金融股與大型傳產股,早些年他以十五、六元價位買進中鋼、竹商銀,以及去年以十元出頭買進的中信金,皆讓他享 受到一倍左右的獲利滋味。「遇到好股票跌到爛價格的機會不多見,二至三年才來一次,我會傾向重壓,一次可能買進二十張!」劉仁和打算在六十歲之前退休,他 與妻子計畫,退休後回到雲林老家鄉下種水果,並完成他年輕時一度追求,但因迫於生活壓力而放棄的音樂創作夢想。

過慣節儉生活的他說,隨著年紀增長,物質欲望愈來愈淡泊,但他時常提醒自己,夢想可以延後,但絕不要放棄,他正為未來的夢想努力不懈地儲蓄著。

淡江大學保險系教授繆震宇:40歲一定要開始退休理財40歲的民眾一定要開始考慮退休理財,用定時定額的態度下去投資,不要殺進殺出,要停利。同時,開始 減少投資在波動過大的新興市場,選擇較穩健的全球型基金,跟著趨勢走的風險比壓注在單一市場低。

相對於停利,定時定額買基金則不用設停損,因為一停損就等於認賠,要對景氣回春有信心,繼續定時定額買進。

另外,過了40歲之後,對健康的投資和對財富的投資一樣重要!

劉仁和

出生:1970年

現職:保全人員

學歷:高中畢業

期望退休年齡:60歲

期望退休金額:1000萬元計畫退休夢想:回鄉務農,完成年輕時的音樂創作夢想



四十 世代 仁和 嚴控 開銷 每月 夢想 存二 二萬 萬元
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16305

将梦想写在毕业季 姜山

http://shuli.sysu.edu.cn/2010-06-28/100156189.html




  又到了毕业离校的季节,前些天看到学弟学妹们在学校里照合影,神情自信勇敢,对未来充满期待。

  赖在校园里没有离开的我,在这个充满啤酒、眼泪、欢笑和悲伤的毕业季,谈不上有什么资格给他们建议。但是我见到了很多的人和很多的事,发现了太 多的迷茫和忧虑。所以我觉得有一条建议很有必要,那就是:找到梦想,并坚持下去。

  有人说,中国人的哲学是生存哲学。这意味着我们其实没有“好”的哲学,只会生存。崔永元有一句话说得很有意思:我们混了五千年,不管怎样,都很 不容易。但是到了今天,基本还是个混的状态,这就有问题了。我觉得问题的原因有千万条,有一条和年轻人有关,那就是我们很少有梦想,我们拥有更多的是虚荣 心,是面子,是生存压力和为压力而奔波。我们只懂得混,不懂得生活。

  我有幸在大一读到了一些很好的文字作品,帮助我思考。怀特海说,在高中,我们要埋首学习,但是到了大学,我们要抬起头来,举目四望!林语堂七十 年前的话依然鼓舞人心:当今中国最重要的事件之一,是中国青年知识分子正在重新认识自己的国家。从那时起,我开始明确自己的理想,开始脚踏实地地为了一些 宏大的主题而奋斗,开始不把自己想象成一个为找工作而忧虑的大学生,而是一个和这个社会休戚相关的人,一个拥有良知和常识的公民。直到今天,我仍然在自己 设定的道路上前进。在一次聊天中,我对我的老师说,我没有迷失自己,对于未来,我始终执着而坚定。

  即将走出校园的同学们,如果你们想创业,请将那些传承百年的大公司作为自己的榜样,义无反顾地向前,不要惧怕任何困难;如果你们想服务基层百 姓,请不要惧怕工作的单调乏味和交流的障碍,脚踏实地地做一名好公务员;如果你们立志于环保,请用勇敢的行动唤起全社会的关注;如果你们想打破官方形态的 限制,写出震撼心灵的文字,请用心感受,用良知写作。请不要满足于做一个小白领,不要被楼市、股市剥削得干干净净还心甘情愿地承受。物质是生活的基础,但 也是心灵的束缚。对于我们来说,物质和职业并不是最重要,重要的是,此生是否做了一些有意义的事。

  同学们,祝福你们!祝你们有一个灿烂的前程,满怀希望,坚持梦想!
夢想 寫在 畢業 姜山
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去努力,去尝试,你的梦想会成真


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-12/wNMDAwMDE4NjIwNA.html

核心提示:李宁希望快意能源将来会经营例 如体育经纪、赛事等业务。此前,外界揣度:李宁要开始二次创业,跨界经营进入新能源领域。

李宁先生讲述“运动员精神”


无论作为运动员,还是企业家,20年来,李宁始终相信梦想的力量。

为了实现一个个梦想,李宁不害怕变革——就如李宁公司最新的口号 “Make the Change”。变革确实正在发生,发生在李宁公司(2331.HK)之外,也在李宁公司之内。

“新收购的公司会用来 经营李宁公司主营业务以外的一些体育业务”,平日极少出现在媒体面前的他,谈起今年他以兄弟二人之名新收购的上市公司快意能源(8032.HK),回答得 很干脆,利落得令人想起这位体操王子巅峰时期的体操动作。

他希望快意能源将来会经营例如体育经纪、赛事等业务。此前,外界揣度:李宁要开始 二次创业,跨界经营进入新能源领域。

2009年,李宁在国内的销售额超越阿迪达斯,在年营业额即将逾百亿营收的关口,李宁公司掀起了一场史 无前例的品牌再造运动。李宁公司的高管们口径一致:要再造品牌DNA,以提炼更为鲜明的品牌内涵;在他们看来,品牌重塑以及由此触及的业务流程和组织再 造,将解决李宁公司此前的发展瓶颈问题——无法成为具有绝对的行业领袖气质的品牌。

为此,李宁公司甚至对有着创始人鲜明烙印的公司商标都动 了“手术”。改动自己在创业之初建立的,已然附着一定认知度的松鼠式的L形LOGO,作为创始人和董事长,李宁是在意的。

在第一批新 LOGO呈于眼前,有待他定夺时,李宁的反应又多少透着些孩子式的可爱,他扭了扭腰说:坐得太久,腰有点疼,身体不适有碍于他做出有效决策。不过几番选 择,最终他还是确定了取而代之的新LOGO。在李宁看来,如果要让自己一手创办的品牌和公司成为能够承载更大规模经营的平台,改变势在必行。

重 塑品牌

《21世纪》:从你个人角度,如何诠释李宁公司的这次品牌重塑和商标再造?

李宁:新商标只是其 中一项内容,更为重要的是公司整个系统会做一次变革,体现我们的品牌内涵、品牌精神和品牌想去的方向。以后,你们在体育营销、产品研发、市场推广方面,都 可以看到变革的思路。

新的LOGO,会更鲜明一点,会让人们对李宁的认识丰富起来;新的LOGO,也更有益于商品设计应对的挑战。因为是两 部分组合起来,在商品设计应用方面,会有很大的一个变化。我们追求的是更现代的线条。这符合我们想做的体育品牌的理念。

《21世 纪》:2007年5月开始,李宁启动了品牌再塑的战略;在品牌再塑的过程,你的主要任务是什么?3年来,围绕品牌重塑一事,董事会有过几次讨论?讨论的焦 点是什么?出现的最大异议是什么?

李宁:当然会出现很多异议,很正常。重塑,如果不复杂,也不会花那么长的时间。所以,我所起的作用,更多 的是如何把握这个品牌的内涵,作为一位运动员,如何理解运动员精神。其实这些内涵,在过去也一直都存在,只不过,人们对李宁的认识太过于丰富。于是这次我 们把它(内涵)提炼出来,有更鲜明的表述和表现。

《21世纪》:你对这个品牌的定义是?

李宁:运动员精神。

其 实也很简单,我做过运动员,追求过冠军,有成功和失败的经历,在建设李宁品牌过程中,就希望能够跟上时代的步伐,能够表现这一代人的智慧和梦想。

变 与不变

《21世纪》:在此次品牌重塑之前,李宁公司在2001-2002年间,提出“一切皆有可能”;当时是怎么确 定这个口号?当时是李宁的第二任总经理陈义红辞职,而后CEO张志勇开始全面管理公司业务的过渡期,在那个阶段重新定义品牌内涵,是什么触动你们提这个口 号?

李宁:中国处在一个变革的时代,有很多事情,人们连梦都不敢做。我们确实在有些方面很落后,我指的是现代工业。改革之后,我们希望能赶 上世界的步伐,很多年轻人身上都有梦,但是有时候不见得那么自信地表现出来,所以我们讲“一切皆有可能”,就是说——你去努力,你去尝试,你的梦想会成 真。

刚开始严格来讲,我也不是很有信心(它是否合适),因为这句话,后面是要有很多铺垫——就像对运动员来讲,我希望自己能够成为冠军,这 得有好多铺垫。但是在过去十年,这又很符合中国的发展,也符合中国的社会现状,所以大家接受了。

《21世纪》:你对于李宁这一品牌的理解从 创业至今,有过怎样的变化?

李宁:原则上没有变化。我开始做第一件商品,试图做中国的体育品牌时,想表现出中国的文化,表现出体育的文化, 这一直都没有变。李宁公司的第一个口号叫“中国新一代的期望”。

当然市场在变化,社会在变化,因此,在表现的方法和沟通方法要有所改变,要更符合现代人的需求。

授权者说

《21 世纪》:据说在品牌重塑的过程中,你只把握品牌内涵的大方向,并不介入由此而引发的组织架构调整。这是否意味着,作为董事长,如今你已经很少介入公司的日 常经营?

李宁:这涉及两个问题,一是公司的治理结构,一是个人做事的风格。

就公司治理结构而言,我是比较推崇团队职业化,能 够有各自的空间、责任和目标。确定公司的一个整体目标,并把它传承好。所以,作为董事会主席,我想更多是在公司的治理层面上贡献我的能力,那是我的责任和 空间。与此同时,因为我是公司的创始人和股东,在公司重大战略决策上我是参与的,这是符合公司治理结构的一种模型。

就个人做事的风格而言, 如果我的梦想,我自己能够实现,那我就不需要他人。但实际上要成就一个品牌,建立一家现代化企业,建立技术研发、工业制造、市场零售、品牌营销等流程,这 不是一个人的能力,甚至不是一家公司的能力足以完成。

李宁要能成为世界级品牌,这期间,至少中国的化纤工业要成为世界级的,单个公司不能脱 离国家、民族的情况去谈发展。所以同样的,在公司营运上也不能靠个人,我比较喜欢与我的同事、团队一起实现梦想。

《21世纪》:这种“个人 自治”的管理理念似乎很早就萌发了。在李宁公司创办3年之后,你曾用了一段时间拍电视剧和电影。与此同时,陈义红和天津梅花厂厂长李纪铎、大华衬衫厂副厂 长张向都等一批专业管理人员的进入,此前有媒体对这段往事的描述是,1993年随着这些人的到来,你就淡出公司管理。是这样么?

李宁:如果 说管理,其实我从一开始就没有天天坐在那儿管理过,我比较喜欢充分授权。即便是在公司治理结构还没有建立起来的时候,我的授权就相当多。

创 业初期,可能会有过一些时候,我的主意、想法主导着某一款产品、某一种业务的模式,比如说当时做销售,那时候中国市场都太初级了,必须利用体育局和体委系 统的一些体育销售网络,他们不太接受我们的这种商品和这种形式,那我的想法就是决定自己做专卖店,我这样想,他们(管理层)就这样做了。

但 是随着公司的发展,我把我的一些想法强加在一款产品上,或者强加在一种生意的模式上,这种情况越来越少了,这也是公司成熟的一个过程。

《21 世纪》:根据你20年的经营企业的经验,怎样才能建立一个高效的董事会?您认为董事会最核心的职责是什么?您认为李宁公司现在的董事会是否高效?

李 宁:我个人认为,没有一个标准答案。一个董事会就像一个人,每个人有个人的基因,有环境,有不同性格。

我觉得李宁公司的董事会,就公司治理 结构来讲,效率还是很高,但反过来来讲,中国正处于变革的时代,上述的结构有可能对于一些具体、快速变化的市场,反应不够快。在还不规范的市场环境下,太 规范的公司反而也会显得效率低一点,这就看你追求什么了。如果追求更长远的目标,希望公司从资本,到决策,到执行、营运,都有一个有序的内部体系,有透明 的而且可以不断成长的平台,一个可以实现大规模经营的平台,我想你肯定得放弃一些东西,那么上述的治理结构,从长远看还是有效的。

北 大往事

《21世纪》:此后你曾经提出1997年,李宁公司要做到10亿规模,但亚洲金融危机爆发打断了这个目标的完 成。当年,你把总经理的位置交给陈义红,去北京大学读书。你是带着哪些问题去读书呢?这可以视为作为企业家的李宁的自我修炼么?修炼什么?

李 宁:做人其实不需要有那么准确的计划目标,否则就会像机器。

有时候,学习一方面是为了追求,另外一方面是要获得自身的提升。总体上来讲,个 人如果不提升,那可能你有想法,但是不知道怎么来确认这个想法——它是对还是错。我去北大读书更多是对我自身的充电,认知能力,分析能力,做决策的能力。

我 一开始学法律本科;后来两年在光华上管理学。我对社会运行规律有兴趣,所以选择了法律这个专业,了解社会结构的设计、形成等等。本科的教育更多的是一个基 础教育,是教会你如何学习,一种学习的技能和方法。当然从大学里,我获得很多新理念,对社会现象、社会思路都有新的认识。

《21世纪》:我 听你的校友说过,在北大期间,上专业课也好,英语课也好,你总是坐在前三排,很早就到,大家觉得你特别刻苦。我想知道你在北大里有没有参加社会活动,包括 校园的社团活动,校园的氛围对你有什么影响?

李宁:校园的活动我参与得不多,原因是我本身有家庭,有公司业务,所以我不可能像一个18岁的青年这样,有很多空余的时间去参与学校活动。

至 于说坐在第一排刻苦,可能是大家觉得这个老同志还挺努力的,事实上刻苦的人未必都能拿冠军,我们同学都很有出息,比我好。

《21世纪》:你 选人的标准是什么?如何能让员工有OWNERSHIP,或者说主人翁精神,尤其在他们没有股权激励的情况下?

李宁:首先这个人应该有梦 想,如果他没有梦,他做事就没有激情,就很难持续地去把它变得更好。另一方面,专业技能也是需要的。最后,我们公司有公司的文化,如果能成为公司的一员, 要认同公司文化。你不可能把那些跟你不很志同道合的人捏在一起;否则捏合一年两年还可能,但是时间长了就不行。

困惑与思考

《21 世纪》:之前,我在媒体上看过你都说:“我对于交易和成本都不敏感,我只是目标很明确,然后就一个劲往那走。而这是我在做运动员时,得到最多的训练。”经 营公司20年以来,没有迷茫过么?在过去的20年内,作为企业家,你的心态发生了怎样的变化?

李宁:从一开始就困惑,到今天还在困惑。

《21 世纪》:不同阶段的困惑各有什么不同?

李宁:不同阶段的困惑,水平、层次都不一样。

《21世纪》:能具体跟我们说说吗,比如 创业阶段?

李宁:创业阶段很简单,你想做这样一个商品,凭什么人家要买你的商品?我第一次订货会,我们通过关系找来的经销商很热闹,饭也吃 了,交流也交流了,最后他们拍拍你的肩膀说,小伙子有志气,这就完了。你说困惑不困惑?你不知道你做的对还是不对。

那到今天,我们已经做到 这样的规模,你可以看到大量的同质化产品在市场上贩卖,可能今天的市场你会有机会赚钱,但这是我们想要的吗?为什么要做品牌的重塑,如果我们不去明确那些 已经在我们身上留有的记忆,我们明确下来怎么做,将来也是巨大的挑战。因为我们现在所做的事,我们中国人过去没有做过,我想不光是李宁在做,也有很多中国 人也在做,就看你是怎么样来发展,这个过程是有挑战的。

《21世纪》:前段时间,富士康事件引发热议,人们开始切实地思考中国商业模式的转 型,以及在此之上的新商业文明。在你的思考中,中国应该建立和发展何种新商业文明?

李宁:我现在还不具备能力来答你这个问题。我相信中国社 会的进步,会让它自然地走到拥有理想价值观的阶段。你看西方的发展必须要经过这一步,我们用三四十年时间,做了人家几十年、上百年要做的事,所以这种社会 矛盾一直是有的。

但是不要忘了,严格来讲我们还是需要改变我们的生活条件,改变我们生活条件会带来一些成本。你要说富士康全部都是企业的问 题,我也不太相信,就是说这个问题不是一两句话解决的。我们有大量的人口,你不发展经济是不行的,但如何去解决,我觉得未来中国应该需要有一些新商业秩 序、价值观;但中国的进步是一步步来的,每个人都有责任,每个人也不要太极端。





林明昇要讓祖父夢想重新發亮 揭開國產富過三代的DNA

2010-7-19  今周





如今,第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前,準備讓復興航空再次翱翔。

但就在他腳底下,從一樓到十樓,全是國產集團最主力的事業總部:國產實業、中興保全、復興航空等,是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。

撰文‧楊卓翰

國產實業大樓十一樓的會客室裡,戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇,侃侃而談;他的背後,就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身 銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇,正是國產實業集團的第三代接班人。

「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說,「那是他一直以來的夢想,所以我們那時才接手復航,讓她重回天空。」並非接班人 自己闖出一片天如今,林明昇坐在林燈銅像前,準備讓復興航空再次翱翔,而在他的腳底下,有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部:國產 實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等,全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信,耗費半個世紀建立起來的帝國。

台灣企業中,經營超過五十年的不多,能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代,一路上雖有危機,但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕,就隱藏在 林家三代的歷史洪流之中。

早期,林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人,兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業,專門產銷預拌混凝土,當時台灣有超過五成的人行道和橋樑, 都是使用國產的混凝土建成的。

但林燈想做的,不僅僅如此,因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說,他的父親一生最希望有自己的水泥公司,當上台泥的董事長。然而,這個願望 卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願,便落到了國產實業第二代企業主肩上。

林家一向傳統保守,不但行事低調穩健,繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國,次子林孝信則在董 事會中居於二線。

金融海嘯後 接手兄長爛攤子只是,林燈沒有料到,嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠,甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。

二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭,當時,全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年,虧損金額高達七十億元;林嘉政另一隻手上的國產實業,也承受了沉 重的財務壓力,現金增資又失利,集團的財務危機即將引爆。

反觀在集團內無法施展身手的林孝信,藉由父親林燈和日本軍方的關係,從日本引進SECOM保全技術打開另一條路,創立了台灣第一家保全公司──中興保全。

當年台灣並沒有保全觀念,林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後,中保在一九八五年首度損益兩平,在國產搖搖欲墜時,更成為集團裡的救火 隊。

林嘉政辭職後,林孝信臨危受命,接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情,「當時金融風暴 並未波及到他的中保事業,他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分,以家族為重的林孝信,經過了痛苦的思 考,最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。

「那時真的很辛苦,但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後,短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍;而父親林燈的水泥廠夢 想,也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長,沒關係,現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。

接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中,展現了家族企業強韌的凝聚力,林孝信事後回想,認為這是集團得以延續下去的首要關鍵,也是家族傳承最重要的 DNA。就算之前被排擠在核心外,他仍然沒有捨棄父親的衣缽,在關鍵時刻挺身而出,為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。

成為國產集團的救星,林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說,林嘉政淡出後,林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久;集團尾牙 時,也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力,曾誇讚他夠精明,個性像爸爸,才有辦法解決集團的困境。

如今,林孝信也年近七十歲,最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇,其實林孝信已布了十二年的局。

為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子,林孝信從長子林明昇小時就開始要求,每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位 後,林孝信就馬上要求兒子回國。

「在父親叫我回來的那通電話前,我的確想待在美國執業一段時間,讓外界覺得我是奉父親之命才回來,有種被逼迫的感覺,但這是我自己的選擇。」林明昇回憶 說。

在林明昇眼中,林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人,如果沒有這份拚命似地認真,國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外,林明昇 說,﹁認真﹂是國產家族第二個DNA。

也因為如此,受到父親林孝信的賞識,就算是身為長子的林明昇,也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力,願意給我一份工作,這對我來說是一種光榮。」就是這種 態度,讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想,回到台灣為父親效命。以家族利益為重;從這個例子觀察,他和父親的確帶有同樣的氣魄。

進入集團後,林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練,一路走來,都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明?被問到這個問 題,中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事,很可怕。」雖身負接班重任,但林孝信在培養兒子時,並未把他當成家族成員,而是完全用專業的標準要 求他。林明昇表示:「父親常說,現在已沒有第二代、第三代的問題了,一切都是專業掛帥。沒有能力,就沒人會給你工作,空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚 家族 訓練專業能力經過集團的大風大浪,林孝信深知要永續經營家族企業,除了鞏固家族凝聚力,還要從專業能力下手。所以在公事上,他對林明昇就像公司裡的其他員 工一樣,而林明昇看父親,就像一般員工看老闆一樣。

也因為如此,林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗,負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務,專業經驗不會比外面的 經理人少。「你就把我當成是專業經理人,我也只是一名靠薪水吃飯的主管;如果沒有能力,人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業,會影響 家族成員間的感情嗎?林明昇搖搖頭,「不會啊,我跟父親還是會每周一起吃早餐;除了公事,他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很 良好。林建涵從英國念完企管碩士回國,現於國產實業擔任協理,協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說:「他們一天到晚黏在一起啊,感情好得 很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業,也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融,為林家集團織 成了一張強韌的網,能讓它承受未來的挑戰。這,就是國產集團永續經營的祕密。

林明昇 Profile 現職:復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷:喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士

經歷:國產實業副董事長

國產實業組織圖(單位:新台幣)

國產實業(上市)

董事長:林孝信(第二代)總資產:147.48億元去年營收:86.61億元2010年第一季EPS:0.37元

轉投資

復興航空

董事長:林明昇

(第三代)

國產持股:49%

總資產:48.06億元

去年營收:56.94億元

國興水泥

國產持股:48%

總資產:1.95億元

大世界

百貨開發

國產持股:22%

總資產:9.6億元

中興保全(上市)

董事長:林孝信(第二代)

總資產:44.45億元

去年營收:58.01億元2010年第一季EPS:0.95元

轉投資

中保物流

中保持股:100%

總資產:4.26億元

資料來源:公開資訊觀測站,經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇:政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後,首次接受媒體採訪。面對航空業 長期存在的不公平競爭,這位剛接手的少主,力爭發言權:「台灣不是只有二家航空公司(指華航與長榮)而已!」以下是採訪內容:Q.請問復興航空和其他競爭 業者比較,有何優勢?

A.我們是全國第一張飛行牌照,從1951年就開始飛了,現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的,比華航和長榮的負債比都要低。

Q.在台灣這個大環境下,你覺得有什麼需要改進的?

A.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線,只開放少數幾家申請,最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機 隊太小為由,卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。

Q.面對復興航空未來的挑戰,你有什麼策略?

A.現在正是復興航空最關鍵的發展時機,復興航空和同業差距最大的就是機隊大小,我們有16架飛機,但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航 線,馬上就可以進行擴充動作。




禮客董事長翁素蕙 擺攤女孩變身時尚精品女王 不向環境低頭才能追求夢想財富


2010-8-2  TWM





經營精品outlet的禮客董事長翁素蕙,打扮貴氣逼人,但外界卻不知道,她曾經以擺地攤謀生,甚至窮到必須輟學,一百元一百元地賺取生活費,到現在成為年營收五億元的精品賣場董事長,翁素蕙以三階段人生,獲得她心目中真正的財富。

撰文‧羅弘旭

二 ○○五年七月,標榜台灣第一家精品outlet的禮客時尚館,在台北市內湖COSTCO大賣場旁開始營業,經營五年後,內湖單館年營收達五億五千萬元,董 事長翁素蕙接受採訪時,手上戴著歐米茄鑽錶,耳戴閃亮的鑽飾,貴氣雍然。在她辦公室牆上的一幅畫作,透露出她想望的內心世界:「我就像那畫中的小女孩一 樣,渴望騎在紅色小馬上,飛翔在星光閃耀的天際間。」

拚命存錢

﹁存到郵局就不拿出來﹂

翁素蕙出身嘉義義竹的一戶農家,小時候,她必須在放學後騎著腳踏車,把自家農田裡挖出的竹筍送到農會寄賣。後來,父母認為家裡小孩太多,決定讓翁素蕙北上投靠大姊,但大姊家境也不富裕,因此翁素蕙從小學六年級就開始擺地攤賺生活費。

但 十二歲的年紀,面對地攤這種最赤裸的生意競爭,翁素蕙得自己在夾縫中找空間擺攤,三不五時還得躲警察,甚至會有地痞無賴來收保護費,翁素蕙回憶:「那時候 我就認清楚,自己的未來只有自己能掌握!」翁素蕙從生意交際中學習到人脈和關係的重要,小小年紀的她,遇到其他擺地攤的對手,都嘴甜地口稱「叔叔」、「阿 姨」,用晚輩的姿態,向其他前輩請教擺攤門道。翁素蕙說:「一般人只知道去萬華一帶批貨,但我打好關係,別人才偷偷告訴我去板橋找工廠,進貨價格可以再低 一成。」回憶起人生第一個累積財富的階段,翁素蕙說她沒有什麼方法,就是拚死把錢存起來,她說:「那時候我就定下每個月要存錢的目標,例如說五千元,每個 月就一定要達到這個目標。」實際執行上,翁素蕙用的是最笨的方法,「存到郵局就不拿出來」。當時還得寄錢供弟弟學費的她,每天擺攤不管賺一百元或是二百 元,就把生活開支先挪出來,剩下的錢不管再少,立刻存到郵局去,要求自己不花用這些存款。

投資房產

「那時候賺到連自己都會怕」從國小六年級開始擺攤,到國中、五專,翁素蕙用最傻的方式,在郵局累積了三十萬元的存款,當時,台北市一棟普通的公寓也才八十萬元而已。

銘 傳商專(現改制為銘傳大學)畢業之後,翁素蕙通過公職考試,分發進入台北市政府工程處當科員,但一年後,她卻放棄了人人稱羨的鐵飯碗。回想當年的決定,她 輕輕笑著,但語氣堅定地說:「一輩子當公務員,無法追求到我想要的財富。」翁素蕙後來選擇進入巨東房屋擔任房仲,不僅迎接台灣房地產的黃金時期,也用自己 之前賺的第一桶金,開始投資房地產。她坦承:「那個年代,只要你﹃敢玩﹄,投資賺錢真的很快。」她當時左手買進右手賣出,早上買,下午賣,「那時候賺到連 自己都會怕。」翁素蕙經營房地產的訣竅來自她把人脈當朋友來經營,把對方、甚至對方的家庭、對方的親人,都當成她關懷的對象。當年與翁素蕙交易過的投資客 回憶:「翁素蕙後來不做房地產了,但中秋節還是會收到她送來的小禮物。」翁素蕙自己也說:「有的投資客沒時間和兒子交心,我代替他關心兒子,聽他兒子抱怨 感情和課業上的不順,甚至帶他兒子去吃飯,當他後來打算出脫土地,第一個就是找我。」即使翁素蕙已退出房市,但過去認識的投資人一有案子,還是會來問她能 不能幫忙,她得意地說:「最近還有人來問我,說有一筆土地要轉手,能不能幫他忙。」一九八六年到一九九○年,翁素蕙從房屋銷售做起,逐步跨足房產開發、營 建到房地產投資。問起這期間擁有多少財富,她說:「最高峰時,我在台北市約投資三十間房子吧。」她不願多透露目前旗下有多少房地產,但位於忠孝東路 SOGO正對面,承租給歐米茄和MFB美信生醫館的忠孝大樓,以及內湖禮客大樓,都是翁素蕙投資持有,估計總市價不低於五億元。

在房地產狂飆的這幾年,翁素蕙投資買房的訣竅是:「第一眼大概就知道這房子合不合你的意。」但驚豔的第一眼之後,她還是會繼續看第二次、第三次,並找出其中缺點,藉此和地主議價,壓低購入成本。

從事房地產三年之後,翁素蕙離開房仲業,跟著夫家移民澳洲,後又回台灣創立管家婆科技,幾度轉型,才找到精品時尚outlet的商業模式。

為何想成立禮客時尚館?翁素蕙說,「在歐洲、美國,outlet觀念成熟,台灣卻還沒有類似的商店,此外,庶民經濟會讓低價精品的市場更大。」她還把台灣的outlet重新定義為「都會形態outlet」,也就是離市中心不能超過三十分鐘車程的經營地點。

但 這些商業考慮都比不上翁素蕙內心的渴望:「我自己喜歡逛街,也愛買東西。」就像她坦承內心如同畫中的小女孩:「我小時候沒實現的夢想,現在都一一要再抓回 來。」創立禮客時尚館與其說是想要打造新形態購物中心,不如說她是想要有一間「隨時可以買到喜歡的精品」的outlet。

創業圓夢

「小時沒實現的夢想,都要再抓回來」禮客時尚館的成功,也來自翁素蕙從澳洲回台灣創業之後結識的人脈,管家婆科技創立早期,和連鎖加盟協會、全家便利商店合作甚深,翁素蕙也在前輩聚會中發揮自己妝點氣氛的特長。

九 二一震災當年,全家便利商店董事長潘進丁生日派對上安排的驚喜,就是把翁素蕙裝在大箱子裡面,讓她跳出來獻熱吻;也曾在連鎖加盟協會的活動上,與阿瘦皮鞋 董事長羅水木大跳探戈,她謙稱:「我年紀最小,當然要在協會裡面當開心果,我也很感激這些前輩在我創業時候,給我很多指導和經驗。」在人生的第三階段,翁 素蕙說:「我現在追尋的,是真正的財富。」也就是「做你心目中真正想做的事情。」經營禮客正是她第三階段人生的夢想。

翁素蕙的小女孩夢想,最明顯的就是每年一度的禮客時尚周的走秀重頭戲,都請來世家豪門擔任走秀嘉賓,但最後的壓軸必定是由她親自上場。

在眾人的鼓掌聲中和鎂光燈閃耀下,當年為生活掙扎,苦求一線機會的小女孩,終於實現滿天星光閃耀的夢想。

翁素蕙

出生:1963年

現職:禮客董事長、管家婆科技董事長

學歷:銘傳商專會統科

經歷:巨東房屋副總

婚姻:已婚,育有1子

從擺地攤到創業圓夢

翁素蕙的御財3 階段

12歲?20歲

小學六年級開始擺地攤,賺的錢都存入郵局,且絕不動用,累積存款30萬元。

20?27歲

從仲介做起,踏入房地產市場,把客戶當家人一般關心,累積人脈,之後跨足房產開發與投資,最高峰在台北市同時投資30戶不動產。

33歲 ?

實現自我夢想,做自己想做的事,創立管家婆科技、禮客時尚生活館,年營收超過5億元。




20年财富与梦想拷问:好贪婪?坏贪婪?

http://www.yicai.com/news/2010/12/635302.html

中国这潮起潮落的20年股市大海中,有人在求富的坎坷道路上懵懂地创造了奇迹,有人用自己的鲜血与泪水谱写了 一曲悲壮之歌,有人以荣誉和财富为后人换来了长鸣的警钟,也有人用理想和胆识造就了一场波澜壮阔的精彩博弈。而这样的故事,仍将在中国股市继续上演,因为 千百年来,人性从来就没有任何改变。

每一个在股市搏击的成功者,都具有能够战胜自我的优良潜质,而每一个在股市留下遗憾的投资者,大都又是由于被自己所击败,他们因为过于贪婪而饱尝了 风险的噬咬,又因为过于恐惧而错过了一次次的机会。透过市场的浮红沉绿,谨小慎微、胆大妄为、坚定果断、犹豫软弱的各色人等在股市这个大舞台上展示了淋漓 尽致的表演。性格决定了一个人的命运,也决定了投资者的成败……

改革开放后,中国股市第一次财富效应的巨大冲击,酝酿在不起眼的认购证之中。1990年12月19日,上海证券交易所成立。但是只有8家公司的股票 上市交易,俗称“老八股”,股票成了稀缺资源,严重供不应求。原本30元一张的认购证,立刻被炒到了1万元一张,变成了当时全上海最抢手的商品,而它甚至 还不是股票,仅仅是股票认购摇号的凭证而已。

财富是什么?为什么人类对财富如此孜孜以求?1732年,富兰克林告诉世人:获取财富是改变个人命运的最好途径。追求财富是人类共通的诉求,但是在 中国改革开放初期,这一过程无比艰难。当市场经济的大门真正向中国人敞开的时候,长期压抑的财富梦想开始被释放出来。当整个社会承认了追求个体财富的正当 性,脱胎换骨式的革命性变化也就随之发生了。

面对风险,疯狂逐利的人们往往视而不见。前所未有的巨额财富从天而降,激发了人们更强烈的求富欲望。规则尚未确立,游戏已经开始。中国股市早年岁月中,暴富与风险同行,机会与陷阱并存,当意外之财在一夜之间化为乌有时,这样的痛苦是外人难以想象的。

有人说,经验是由青春换来的。当我们今天苍凉地感叹中国股市20年沧桑岁月、跌宕起伏时,现实中的股市仍然像大海中不断推进的波浪一般,不给投资者 留下任何喘息的机会。上个世纪90年代,随着中国股市一轮又一轮的暴跌和暴涨,一时盈利的狂喜和骤然亏损的狂悲也在众多投资者身上交替上演。贪婪也许并不 是坏事。贪婪驱使着一代又一代锐意进取的人们通过自己的奋斗改变命运,他们有眼光、有梦想、富有冒险精神,在世界经济的发展史上开启了一个又一个财富涌流 的新时代。

2005年6月,在经历了长达4年的漫漫熊市后,中国股市悄悄地起了变化,到2007年10月,两年多时间涨幅超过600%。在这全民疯狂的两年 里,投资股市的人们字典里再没有“风险”二字,街谈巷议、公众话题时时刻刻都离不开撩人心魄的股市行情。2008年,市场风云突变。当美国金融危机波及中 国时,股价更开始如水银般一泻千里。从大赚到巨亏,从喜悦天堂到冰霜地狱,从笑容满面到瞠目结舌,无数财富一夜之间蒸发。

人们这时候开始驻足反思:到底是什么使我们承受了巨额亏损?又是什么放大了我们的贪婪与恐惧?如果说市场的波动属于经济规律运行的正常范畴,那么有没有办法可以在这个弱肉强食的市场中长盛不衰?

回眸历史,我们发现,高度执着于一个简单而伟大的想法往往能够带来巨大的成功。对于每一名投资者来说,人生都是一场马拉松,在这场艰苦卓绝的比赛 中,除了保持充沛的体力,还需要克服人性的恐惧和贪婪。早在两千多年前,司马迁就在《史记·货殖列传》中这样描述古代名商的经营原则:“人弃我取,人取我 与。”流传千年的古老智慧向我们娓娓道来,适当的贪婪是驱使我们成功的动力,而把握度的关键则在于理性判断与果断决定。

第一财经用镜头记录了这一历程,带我们倾听专家、学者和当事人娓娓道来的讲述,跟随他们的记忆回到20年前那段波澜壮阔的历史,体味当年先行者的顾虑、艰辛与执着。

12月20日~24日,《财富与梦想:中国股市1990-2010》,第一财经22点、宁夏卫视23点隆重献映。(第一财经频道供稿)



夢想這回事 茶怪老作

http://milkteamonster.blogspot.com/2011/04/blog-post_15.html

與老友吃飯閒聊,他說起我年少時有個夢想,就是「買東西不用看價錢」。是嗎? 我記不起自己說過,是甚麼時候說、為什麼說,我問老友,他都忘了,總之肯定我有說過。

年少夢想這東西,通常說了便算,實現的機會率近乎零,我倒記得我夢想和幾個同學夾band,大家都崇拜達明一派嘛,我們甚麼樂器也不懂,也沒有認真去學,band當然夾不成。至於「買東西不用看價錢」這個,我倒沒有印象,即使真的有說過,也沒可能有任何跟進。

實現了沒有? 某程度上,有。長大後,日常生活消費,我都不看價錢。這並不是我發了達,只是,將自己的要求降低到基本需要,衣、食、行,都以基本的形式進行,不追求名牌、奢侈品。將要求降低了,的確可以隨便買。我又不是太會精打細算,一個幾毫都計盡的人。

我對老友說,夢想這回事,實現時,你會不會開香檳慶祝? 我想九成九不會。因為現實有太多可能性,夢想只是一件事而已,環境和自身的變化總是不能預計,所以,假如夢想真的有幸現實,和你原先嚮往的圖畫,又是兩回 事。今天看來,如果你能夠「買樓不用看價錢」的話,應該是挺牛氣的事啊。但這也不是沒有可能的。大陸富豪來港買樓不理價錢,回想幾年前,我們港人到內地買 樓,也一樣不理價錢啊!

但是,買到又如何? 是不是從此一世無憂呢? 我家人在大陸買了住宅單位來投資,十幾萬有交易,不多用理價錢的,還說升值潛力無限,原因是地點優越,處於市內主要碼頭附近。誰不知,過了幾年,碼頭搬走了,遺下來的只有個日久失修的房子,我無可奈何地說。


台灣麥當勞總裁談服務業人才關鍵六力 李明元:熱血是推動夢想的引擎

2011-6-6  TWM




據統計,在台灣,曾在麥當勞打工或正職的「麥胞」超過二十萬人;麥當勞培養的人才更獲得不少企業主青睞。本期今周論壇,台灣麥當勞總裁李明元分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

撰文‧林筱庭

鮮少人知道,台灣每一百人中,就曾經有一人擔任過麥當勞的計時員工!就連SBL超級籃球競賽台啤教練周俊三、台積電研發部副理王憲程、王品集團訓練部副總 經理王勝鄉,他們都曾經在麥當勞服務過,很有可能你就曾從他們手中接下熱騰騰的漢堡及薯條!麥當勞有什麼神奇之處,可以讓這些人爭相來此取經學習?

在一場政大企管系與信義房屋合辦、︽今周刊︾協辦的「政大企管信義CEO論壇」中,由台灣麥當勞總裁李明元以「CEO的第三堂課:沒有倫理的新鮮人out!」為題,同時邀請知名媒體人王文華主持,與政大企管的同學們分享如何培養服務業人才的關鍵六力。

論壇甫開始,李明元一上台隨手脫掉西裝外套,露出裡頭印有麥當勞商標的藍色POLO衫,「大家知道麥當勞已經幾歲了嗎?答案是五十七歲,但我們仍然要 forever young(永遠年輕)!」李明元說,麥當勞目前在全球遍布一百七十七個國家,擁有三萬兩千個門市,每天服務六千七百萬人;在台灣則有三百五十個門市,每 年服務近兩億的消費人次。

然而一個五十七歲的企業,要如何與消費者的需求及偏好與時共進?靠的就是李明元口中的人才關鍵六力。

集體作夢的企業

李明元指出,第一個就是「夢想力」,「麥當勞有三成加盟商是懷著夢想加入的。」一九九九年九月二十日,一名南投埔里的加盟商剛從李明元手中接下加盟經營 權,然而相隔不到二十四小時,就發生九二一大地震,震毀剛開幕的餐廳。「一星期後,我們馬上把另一間埔里的餐廳交給他,讓他繼續作夢。」李明元說,公司自 己承擔了損失,因為我們是集體作夢的企業。

把每個步驟做到完美

「夢想力」可以讓自己清楚要什麼,但光有夢想是不足以實現未來的,「接下來就要有執行力與修煉力。」李明元解釋,廚藝本身是個複雜的工作,麥當勞透過流程 管理及流程標準化,把複雜的事情化成一個個簡單的步驟,然後再把每一個簡單的步驟做到完美,這就是「執行力」。而修煉力就是要如何在遇到挫折的時候,還能 維持三十秒做出一個漢堡。

「二○○一年麥當勞在紐約交易所的股價從九十美元跌到九美元,當時公司彌漫被購併或即將倒閉的危機,○三年九月我們開啟品牌再造計畫i'm lovin' it。」李明元說,麥當勞順應改變作法,股價也逐漸起死回生,「○三年至○九年期間我們加入得來速、歡樂送及二十四小時全天候營業,餐點改成現點現做,將 產品與服務做更完整的結合。」知道問題是什麼,才有找到解決的機會,這叫「修煉力」。

然而光有這樣是不夠的,李明元坦言,會做事也要會做人,廚房工作時時要與櫃台點餐服務配合,既要與時間競賽又要團隊合作,「競合力」絕不可或缺。「因為真 正偉大的事業絕不是靠個人就能完成,之前周俊三在麥當勞工作時說過,餐廳服務就像打球,該你傳球的時候給一個好球傳出去,但機會來的時候就不要放棄,轉身 投個三分球。」麥當勞曾有位學歷最高的計時組組長王憲程,從念台大化工系二年級開始,在餐廳裡面工作了十四年,現在是台積電研發部副理。李明元說,當時王 憲程覺得自己與其他工程師能力沒什麼不同,但為什麼可以擔任副理?「曾在麥當勞學習的經驗讓他具備﹃領導力﹄,讓他比其他人具有表達能力,比他們有機會做 協調的工作。」李明元環顧全場,舉起手臂說:「夢想是拉力,但有拉力還不夠,我們需要推動的引擎,然而引擎能夠長遠續航,就要用熱血推動。」李明元笑說, 麥當勞的人都帶點瘋狂,對工作都很有成就感,工作本身舞台就能給我們快樂,每件事在執行時都有推動的力量,加上你做事做人後面再加上一個引擎,讓你有持續 往前的動能叫「熱血力」。

整場演講座無虛席,現場提問十分踴躍且深入,李明元也被問及面對肯德基與摩斯漢堡速食業者來勢洶洶,又有統一超商推出漢堡商品夾擊,麥當勞要如何應對?

完整產品鏈鞏固市場

李明元一一舉出麥當勞的產品,「各位想想看我們的牛肉策略,有雙層的、三層的、大麥克,還有無敵麥克,甚至季節性的田園培根漢堡,另外在雞肉產品上,從低 價三十九元的麥香雞到高價的板烤雞腿堡,完整的產品鏈讓同業很難進入這塊核心。」李明元坦言,當初看到統一超商推出漢堡時,其實是非常興奮的,因為這代表 漢堡這項產品非常吸引人,甚至異業都想競爭。

李明元樂觀看待麥當勞發展,計畫將台灣從現有的三百五十家餐廳增加至二○一七年的五百家餐廳,「我們一直試圖在紅海中找到藍海,提供全面而多樣的服務,以 滿足各種外食族群的需要,同時藉由創新厚實我們在產業中的競爭力。」從品牌策略到人才培育六力,麥當勞不斷追求「forever young」,築起一道競爭對手難以跨越的高牆。

李明元

出生:1958年

現職:台灣麥當勞總裁

東海大學餐旅管理學系兼任教師經歷:麥當勞服務員、麥當勞人資經理學歷:德州大學企管研究所碩士 海洋大學食品科學系

 



Private bank夢想折戟 「女王銀行」RBS入華四年盛衰

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-5/4NMDcyXzM1NTI4Ng.html

蘇格蘭皇家銀行(The Royal Bank of Scotland,RBS)總部設在愛丁堡,不僅是英國最大的銀行,在整個歐洲,也堪稱大鱷。她的歷史,足夠輝煌。

2000年,RBS耗資210億英鎊,將比自己資本規模大3倍的國民西敏寺銀行(National Westminster Bank,NatWest)納入麾下,這單收購也讓RBS獲得了NatWest旗下著名私人銀行Coutts及其海外分支。

Coutts創建於1692年,由於為英國皇室提供服務,又被稱為「女王銀行」,擁有超過300年的私人銀行運作經驗。

2003 年10月,RBS以2.28億英鎊的對價,通過子公司Coutts收購德國裕寶聯合銀行(Bayerische Hypo-und Vereinsbank AG)旗下私人銀行Bank von Ernst Cie AG(下稱Bank von Ernst)。Bank von Ernst於1869年成立,總部位於蘇黎世。

2008年1月,Coutts國際業務正式更名為蘇格蘭皇家顧資銀行(RBS Coutts)。現在,蘇格蘭皇家顧資銀行(RBS Coutts)凝聚了歐洲兩家最資深的私人銀行所積累的專業知識和數個世紀的私人銀行運作經驗,其亞洲業務則在新加坡和香港紮根。

以 NatWest在中國的首筆業務來計算,RBS在中國的歷史已經有100多年。2004年1月,蘇格蘭皇家銀行上海代表處成功升級為分行,之後北京代表處 也於2007年8月升級為分行。截至 2010 年底,RBS在中國境內共設立5家分行10家支行,但其業務主要優勢主要集中於批發銀行及投資銀行業務。

然而,「女王銀行」在中國大陸的發展卻一路坎坷。

小試牛刀

2007年3月,RBS與中行合作,在上海開設私人銀行。這在當時被看做是銀行業的一次新的變革和轉型,為私人銀行的發展提供了一種新的策略模式。

RBS 派出旗下的私人銀行分支Coutts為中行提供技術指導。但根據協議,雙方只是進行低層次的契約型合作,RBS僅負責中行私人銀行的招聘培訓、薪酬等級確 定、組織架構、運營模式等各項事宜,中行的私人銀行也並未涉及RBS的後台產品設計的合作,儘管產品的規劃、設計才是私人銀行的核心競爭力之一。

按 照最初的合作意向,RBS希望與中行成立專門的私人銀行合資公司,但因RBS收購荷蘭銀行而致使談判暫時擱置。2007年底,雙方的合作開始出現問題,在 私人理財業務方面,RBS與中行的合作模式僅限於RBS向中行派顧問進行指導,原先設想的私人銀行合資公司,一直沒有成行。

2009年1月,RBS開始拋售其所持有的108億股中行H股,2個月後,中行對外宣佈,雙方仍保持正常的銀行合作,但戰略合作夥伴關係已經結束。Coutts則繼續在香港提供離岸私人銀行服務。

荷銀,不能承受之重

2007年10月,RBS財團完成一項重要收購——以約710億歐元的對價買下荷蘭銀行(ABN AMRO,下稱荷銀)。RBS集團財報指,通過此項收購,RBS獲得370萬新的零售客戶。

收 購完成後,RBS接收了荷銀的亞洲業務,包括荷銀在中國的13家分支機構、員工以及客戶和市場。RBS中國承繼了原荷銀(中國)業務條線結構,分設環球銀 行與市場部、環球現金管理及貿易融資部、工商金融服務部、零售金融服務部四大業務部門。在零售銀行方面,荷銀持有衍生產品執照、是合格境外機構投資者 (QFII),可投資國內股票市場、同時為中國外匯交易中心系統中的做市商。

然而,幾個月後,整合中的RBS就受到了金融危機的嚴重打擊。2008年度財報顯示,RBS集團當年稅前虧損高達407億美元。反思之後,2009年2月,RBS宣佈其戰略重整計劃,決定在中國逐步退出零售及中小企業金融業務。

2010 年12月,RBS與星展銀行簽署「零元受讓」協議,將RBS在上海、北京和深圳三地的零售及中小企業金融業務的客戶群、業務組合和相關員工轉移至星展銀行 (中國),但不涉及RBS在這三地的分支行轉讓。這項協議為業務轉移協議,並非兼併收購,不涉及任何現金投資,也不存在任何代償性補充協議。根據協 議,RBS約25000戶客戶及價值約9億美元的存款和理財產品將由星展銀行(中國)接收。

2010年底,星展銀行(中國)正式啟動接手蘇格蘭皇家銀行(RBS)在華零售及中小企業業務。

如今,這家老牌英資銀行在中國內地,僅經營批發業務及投行業務——4年後,RBS私人銀行業務又重新回到了起點。


打造「大農業」夢想 匯源試水有機農業

http://www.yicai.com/news/2011/08/978701.html

競爭激烈的果汁市場之外,匯源果汁正悄然挖掘下一個新興業務,大手筆佈局有機農業項目。

近日,匯源果汁與北京糧食集團有限公司悄然在北京簽署了戰略合作協議,正式成為產業發展戰略合作夥伴,業內認為,這標誌著匯源集團正式宣告由果汁產業向農業全產業鏈進軍。

而匯源果汁集團董事長朱新禮此前接受《第一財經日報》記者採訪時證實,確有將有機農業業務單獨打包上市的計劃,但並未透露具體時間表。

按照雙方的說法,本次合作涉及糧油食品深加工、畜牧業、有機農業推廣、食品安全等多個領域。通過合作,雙方將在人才、產業、上下游鏈條等方面進行資 源整合。而一位知情人士稱,目前雙方並無資金層面上的合作,但不排除雙方將有相互參股的可能。朱新禮亦稱,將來不排除與京糧集團在股權上有深度合作,譬如 互相參股等。

事實上,朱新禮的計劃早已不再侷限於果汁業務,他一直在打造其「大農業」夢想。此前,與可口可樂交易案中,朱新禮即打算將下游業務成功賣出後,成立農業產業投資基金,從農業項目中再打造出幾個匯源。

而近兩年併購案停止後,在佈局果汁上下游產業基礎上,匯源並沒有停下佈局農業項目的步伐,並已悄然發展有機農業。

其在農業項目上的投資則開始於2007年,北京順義一片1.5萬畝的山地是匯源第一個有機農業試驗田。此後,匯源的有機農業項目開始發展起來。目 前,其已擁有在新疆阿爾泰10萬畝的野生沙棘基地,北京密雲1500畝的有機蔬菜基地、還在山東德州和當地政府合作建成了1萬畝的示範基地,開發了有機農 作物種植、養殖場有機肥公司、飼料公司、肉類加工廠等多個項目。

據悉,今年年底,匯源將準備上馬自己的銷售系統,建立有機產品連鎖專賣店,先在直轄市推廣,繼而擴張到省會城市。

業內認為,從主營業務來看,匯源除了中高濃度果汁外,並未在其他飲料細分領域中佔據領先優勢,盈利點較為單一,而有機農業無疑將成為匯源著力打造的下一個盈利點。


出版現場 ● 坡州出版城 一個文化人堅持二十年的夢想 從戰區荒地蛻變為全球最大出版園區

2011-8-15  TWM




位在坡州市有兩個十分著名的文化聚落:坡州出版城與Heyri藝術村。它們的共同特色,就是全由有理想、敢作夢的人,靠著民間發起力量達成看似不可能的任務。

現在不僅以產業群聚方式吸引全球同好慕名而來,也讓韓國文創得以延續、持續擴大勢力。

撰文‧莊 芳

距離韓國首都首爾約四十分鐘車程,位於坡州市西邊一條「自由路」旁,有一塊四十八萬坪的土地,約等同兩座內湖科技園區產業用地面積,佇立著各式各樣充滿設 計感的建築物。雖然位置接近南北韓陸上軍事交界處,周遭卻圍繞著一股寧靜祥和的氛圍。這裡,就是韓國文化人聚集的園地「坡州出版城」。

由於屬於軍事管制地,所有建築物限制不可超過五層樓高,禁止隨意掛上招牌,卻因此展現出一致的協調感。其實在二○○三年第一棟建築物完成以前,這塊區域完全是一片無用的荒地,但在熱愛出版的理事長李起雄的推動之下,終於達成書香滿溢的文化聚落。

挽救出版業危機

「沒有執行 夢想永遠只是夢想」現年七十一歲的李起雄,原本經營「悅話堂」出版社,至今專門出版文化藝術類書籍已有四十年之久。他在四十九歲時,決定朝著心中目標前 進,設立一個具有文化傳承意義的城區,「假使沒有人站出來開始執行,夢想終究只是夢想。」李起雄說,出版城的發想最初並沒有政府支持、主導,全由民間集合 力量促成。若是沒有足夠的毅力,以及成就目標的決心,恐怕難以達成全球規模最大的出版產業園區,拯救每況愈下的韓國出版環境。

李起雄一開始先組成出版文化產業園區協會,當時即有上百家公司加入會員,接著籌集資金、考察三十多處土地,初步調查各家公司需求與投資計畫,到向政府提 案,幾年時間就過去了。從一九八九年啟動計畫,經過不斷溝通、調整計畫細節,直到一九九四年政府才正式認可、參與提供支援,確認可用土地面積。

其間經歷的失敗、挫折不計其數,尤其必須將上百家各式企業的不同意見整合在一起,絕非易事。但對李起雄來說,幾乎沒有後悔的餘地。「與其說我不想放棄,不 如說是『不能』放棄!」他說,自計畫啟動之時,已經不是只有他一人的夢想而已。每當感到困難時,他會憶起尊敬的偶像,為了捍衛朝鮮的愛國義士安重根,「想 到他為國家犧牲生命,就不覺得自己有多辛苦了!」在李起雄眼裡,建設出版城的目標,就像安重根期望達到東亞和平的理想一樣。「惟有文化的存在,才能化解各 國的歧異、促進和平。」只不過,光有滿腹的理想恐怕無法完成這項壯舉,由於絕大多數參與者都是中小企業,對他們來說,營運成本才是吸引集結的重要因素。

政府隨後介入

租稅優惠吸引企業 促成規模經濟「須以低廉的價格取得土地、降低營運費用,才能吸引企業進駐。」因此政府參與之後,開始協助提供「誘因」,讓進駐廠商享有前五年免稅、後三年 五○%的稅負減免,還可申請長期優惠利率貸款,讓出版相關廠商更加願意搬遷至此,蓋起屬於自己的辦公大樓。如今從創意發想、編輯排版、印刷到裝訂成冊和運 送,全都可在出版城裡完成作業,大大節省時間與成本花費。

目前已有三百多家公司進駐,其中包含韓國最大書店教保文庫總部、當地出版社、紙廠與印刷廠,甚至還有專門處理郵件的物流中心,總計已有八千位員工,算是極 為成熟的產業園區。特別的是,城區內還有數家高級餐廳、一家商務飯店,只是飯店房間完全沒有電視設備,「目的就是希望大家多看書、少看電視!」坡州出版城 企畫經理金娟淑說。

小公司集體作戰

降低成本、增加效率 強化競爭力就像完成一本書,往往必須經歷嘔心瀝血的發想過程,整合所有編輯、設計、印刷的細節,「這個出版城對我而言,就像一部巨大的立體書籍,花了十多年奔走才終於問世。」望著仍在開發中的二期出版城區,李起雄露出驕傲的神情說。

台灣商業軟體聯盟(BSA)共同主席蔡文宜觀察,一般經營文創事業的公司多以中小企業為主,所擁有的資源較少,「假使像是韓國一樣,以聚落的方式將同質性的企業集合在一起,絕對可以降低成本、增進效率。」當然,政府未來提供訓練或輔導之時,也能夠集中處理。

若是政府無法即時提供協助,蔡文宜建議文創工作者,無論面臨資金短缺、《著作權法》等難題,不妨放棄單打獨鬥的傳統模式,「自行集結聚落、整合資源,才能 擴大產業競爭力。」就像坡州出版城的例子一樣,雖然一開始並未獲得政府大力支持,充滿熱情的文創工作愛好者,依舊憑著自己的力量,將一片荒蕪的土地,建造 成一個大型聚落。這些具有拚勁、堅持理想的韓國人,果真徹底實現了「團結力量大的精神」。

Heyri藝術村──藝術家親手打造的夢想天堂韓國另一個靠著民間力量做出一番成績,並獲得國際媒體矚目的文創成就,則是位在坡州出版城附近的Heyri藝術村。每到周末假日,這裡就會湧進大量人潮,成為韓國新興的觀光景點。

很多人以為,這個藝術家的天堂是由政府協助才得以完成,「事實上,政府一直到三年前才正式承認這個計畫,並提供補助。」現任藝術村理事長全熙天透露,還未 形成藝術聚落之前,這片土地同樣未經開發,1998年由多位藝術家發起,從物色藝術村地點、土地開發整理,到2003年才正式建設,如今總計約有170棟 建築物,規模頗為壯觀。

藝術村中每一棟樓都是一件藝術作品,甚至成為多部知名韓劇拍攝景點。許多藝術家在此經營起展覽館,藉由收門票方式維持營運;或是將一樓作為銷售賣場,二樓設為個人工作室,三樓則是住家。

有30年經歷的畫家李榮美,兩年前決定在Heyri藝術村建造屬於自己的工作室,「這應該是所有藝術創作者的夢想吧!」於是,她在此蓋了兩層樓的建築,一樓經營咖啡廳,也是和藝術家、同好交流的場所;二樓則是個人工作室與作品展示會場。

李榮美目前還是每天從住家往返工作室,她希望不久的將來,正式搬至這裡生活。「這裡環境單純、安靜,適合創作,重點是能夠遇到同樣喜愛藝術作品的朋友。」 李榮美介紹完她的畫作,又忙著下樓煮咖啡,趁著空檔展示她剛完成的陶藝品,「總之,我對現在充實的生活狀態滿意極了!」

坡州出版城

成 立:1998年動土,2007年第一期完工

理事長:李起雄(右圖)

規 模:面積48萬坪,300多家公司進駐,員工8000人

文創心法

1. 集結同業共同開發,降低營運成本。

2. 整合上下游產業鏈,提高競爭效率。 3. 先自行開發,後尋求協助,更容易取得政策支持。



台灣流通業教父的三十四年職場心法 統一超商徐重仁:再困難,也不讓夢想熄火!

2011-9-12  TWM




統一超商總經理徐重仁接受本刊專 訪,暢談他的職場心法。

自三十多年前,徐重仁在日本接觸到「7-ELEVEn」後,就此改變了他的人生,甚至掀起了台灣產業革命旋風,博得 「台灣流通業教父」美名。

但光環背後,卻是他對夢想的堅持與執著。

撰文‧林讓均

一九七六年,一 位在東京早稻田大學念書的台灣留學生,每天都到住處附近新開的便利商店轉一圈,他東看西看,甚至一待幾個小時,店老闆打量著這位每天報到的年輕人,內心思 忖著「他到底要做什麼?」

談職涯

有些人為錢工作,我是為理想而工作年輕人無視老闆探詢的眼神,完全被明亮的店鋪及現代化氣氛 吸引,眼中散發出興奮的光芒。每回離去之前,他總不自覺仰望大大的「7-ELEVEn」招牌,這個年輕人心中暗自許諾:「將來一定要在台灣開出這樣的一家 店。」「要在台灣開7-ELEVEn」的種子在年輕人心田滋長,日後發展超乎他的想像。三十五年後,種子不僅早已長成大樹,還綠蔭成林,他也成為擁有四七 七八家分店,台灣最大連鎖便利商店的總經理。此外,更陸續引進星巴克、統一多拿滋、無印良品等三十九個品牌,形成勢力龐大的四十九家子公司通路集團。去年 統一超商集團合併營收約一七○億元,今年僅統一超商本身上半年EPS就達三.五一元,徹底顛覆台灣通路產業。

當年駐足日本7-ELEVEn 店前的二十八歲年輕人,就是今年六十三歲的台灣統一超商總經理徐重仁,談到年輕時的故事,他略微激動的語氣與神采,仍讓我們感受到當年他對夢想的憧憬。

徐 重仁逢甲大學企管系畢業後,到日本早稻田大學攻讀商學研究所,主攻「流通經濟」,一待五年。一九七七年回台後,他與統一集團董事長高清愿見面,當時習慣遞 菸請客人,「高老闆一見我,笑盈盈地拿菸請我,讓我嚇一跳,沒想到他這麼親切。」老實的徐重仁,也沒想到推辭,就在高清愿面前吞雲吐霧起來。

談 到這場人生中唯一一場面試,已經戒菸的徐重仁露出靦腆笑容,在約五分鐘的面試中,高清愿對他說:「你學這個流通經濟很難得,應該來統一,才有機會貢獻社 會!」徐重仁被高清愿的風範打動,當下就答應,連薪水都沒談。多年後,徐重仁的太太才告訴他,當時一個月九千元的薪水根本不夠用,她每個月都得向親友借三 千元應急。

「工作的意義有很多種,有些人為錢工作,有些人為理想而工作,我就是屬於後者!」雖然物質生活不充裕,徐重仁卻覺得愈來愈靠近夢 想,因為進入統一企業兩年後,七九年,統一取得「7-ELEVEn」授權,在新店開了第一家店。

當時,公司認為「統一」名氣大,反而沒人知 道「7-ELEVEn」,所以決定使用「統一超級商店」招牌,但當年在日本看見「7-ELEVEn」的悸動,讓徐重仁不斷爭取,最後決定同時打上。「統一 超級商店7-ELEVEn」順利開店,但徐重仁的挑戰才剛開始。

展店初期,徐重仁與同事常忙到睡在店裡,白天又騎著摩托車找店面,但拚命卻 改變不了虧錢的事實。連虧了兩年之後,原本為開超商而成立的「統一超商公司」,悄悄併入統一企業成了「超商部」,身為超商第一號員工的徐重仁,也被轉調 「統一麵包」。

談挫折

「登山哲學」大成就由小成功累積而成回顧三十四年職涯,徐重仁調到統一麵包的那段時間, 是他大挫敗的時期,當時他雖然離開一手創立的超商,卻每每在集團跨部門會議中聽到超商又如何虧錢後深感憂心,一心醞釀回鍋的念頭。

調職的那 一年半,並未擊倒徐重仁,他人不在超商部,卻心繫超商業務,他日夜思考,擬定改革方案,包括將店鋪從社區內移到大馬路,以及去蕪存菁的砍店策略等作法。

超 商成立五年後業績仍沒起色,統一集團最後決定忍痛退場。徐重仁得知後,焦急透過當時長官傳達想回超商部門。公司決定給這小夥子一次機會,讓他放手一搏。

當 時,旁人認為他是「跳火坑」,但只有徐重仁清楚,再困難,他也不能讓心中二十八歲的夢想熄滅!他總覺得「美國能、日本能,沒理由台灣不能!既然超商的商業 模式是對的,對的事情就要堅持下去!」徐重仁以破釜沉舟的決心,讓第七年展到一百店的統一超商終於轉虧為盈。「當初,我們不斷摸索調整,直到引進思樂冰大 賣,幫我們黏住年輕族群,統一超商才站穩腳步。」這個影響統一超商命運的商品一度停賣,五年前在徐重仁建議下,再度重回統一超商賣場。

這段 職涯上的曲折,也讓徐重仁有了一套「登山哲學」。「如果你想登上喜馬拉雅山,但你在有這個能力之前,要先登玉山、累積實力!」徐重仁說,大成就是由小成功 累積而成的,而在這過程中,有時候會原地繞路,甚至是退步,但只要方向正確,總會到達目的地。

統一超商花了二十年,在九九年達成二千店規 模,之後迅速壯大到四七七八店。其間更陸續引入各種消費品牌,橫跨餐飲、流通、健康、資通訊等幾大領域,建立了員工人數多達二.六萬人的「統一超商流通次 集團」王國。

「這麼大的王國,應該很難管理,但統一超商流通次集團卻沒有太多內鬥,事業體之間也互相支援,形成一個利他型組織,這或許跟徐 總所提倡『把公司當家庭』的觀念有關!」台灣連鎖加盟協會祕書長洪雅齡說。

徐重仁則表示:「高老闆有好幾百家公司,曾說過『多子多勞』,意 思是太多小孩很難管理。所以他認為道德比才能重要,只有把事情交給自己放心的人做,才能無後顧之憂!」高清愿用人哲學,也深深影響徐重仁,就是要「選才適 任」。

但有趣的是,徐重仁選派人才,憑的不是學、經歷,而是對這個人獨到的觀察與感覺。

「這就是『舉重理論』啊!一個人能夠 擔一百斤的時候,你就給他加到一百一十斤,慢慢加上去,他總有一天可以擔到一千斤的!」四年前,徐重仁告知統一速達宅急便總經理黃千里,希望他接任中國總 經理,黃千里以家庭因素推辭,徐重仁一年後重提,並且解釋為什麼非他不可,說服了黃千里。

談管理

就像放風箏, 要懂得收,更要懂得放統一超商次集團在中國的發展,在黃千里帶領下上軌道,例如二○○九年才進入的上海統一超商,今年將突破百店,而量販系統的統一優瑪特 也轉虧為盈,可見徐重仁識才之明。

「統一佳佳」總經理賴美絨是集團內年資二十年以上的女性主管。賴美絨記得,五年前被通知接任統一佳佳營運 長時,覺得自己不熟健身產業,心中百般不願意。但當徐重仁找她談這個人事案時,一句「交給你,我就放心了!」這八字箴言當場把賴美絨心中的那個「不」字, 掩蓋得銷聲匿跡。

「我們都信任徐總,總覺得他比我們自己都還要了解我們!」賴美絨說,徐重仁帶兵雖然要求嚴格,但卻從不疾言厲色,總是充分 尊重與授權。

這是徐重仁獨到的「收放哲學」。「管理」對他來說,就好像放風箏一樣,要懂得收,更要懂得放,而他手中的那條線,就是每位子公 司總經理要寫給他的「周報」。他會透過周報來盯數字、談策略,並視情況必要,向每位總經理面授經營之道。

徐重仁的長子徐安昇曾任PLAZA 營運長,一○年自己創業,成立手工麵店「麻膳堂」。徐重仁不干涉兒子的事業,只在開幕前去過一次,提醒兒子「記得放招牌」。徐安昇創業的成績不俗,麻膳堂 至今排隊人潮不斷。

話鋒一轉,徐重仁感性地說,這三十四年來他因忙於工作,「簡直就不知道兩個兒子是怎麼長大的!」但令他欣慰的是,他不只 圓了二十八歲的夢想,還培養出一支足以改變台灣人生活樣貌的黃金團隊。

「精采影音內容請上《今周刊》官網 http://www.businesstoday.com.tw」

徐重仁

出生:1948年

現 任:統一超商總經理、統一超商流通次集團多家關係企業董事長經歷:台灣連鎖加盟協會理事長、統一麵包襄理、統一超商部課長學歷:日本早稻田大學商學研究 所、逢甲企管系

徐重仁的智慧告白

——創業建議

想清楚自己要做什麼,不要隨波逐流

找 到差異化的商業模式

培養出一個好的工作團隊

避免暴起暴落的悲劇,必須持續學習遇到困難,一定要堅持不懈

—— 職場心法

對的事情就要堅持下去

秉持夢想初衷,才能愈挫愈勇低潮時不氣餒,冷靜想解方只要方向正確,就算繞路也 會到達目的地

 



夢想狂人專賣熱情和堅持

2011-10-17  TCW




你以為你買到的iPhone是什 麼?是一支手機,是一個小型的隨身電腦,還是一個遊戲機?

其實都不是,或者說不僅僅是。賈伯斯(Steve Jobs)要「賣」給你的價值是:找到熱情,勇敢做夢。

討論題目時,我們在編輯室裡漫長辯論,「賈伯斯的魅力,究竟從何而來?」要找出蘋果(Apple)的核心價值並不容易,「對,蘋果設計的東西很好用,但這 代表你就會迷上他嗎?」同事問,「一張好坐的椅子,背後也是設計師費盡千辛萬苦設計出來,你卻連他的名字都念不出來。」

日本人發明可以帶著走的隨身聽,能夠帶著走的電話也不是蘋果的創舉,但是我們在享受這種便利的時候,卻一點都想不起來,發明這玩意兒的人是誰,但我們在使 用iPhone的時候卻想起了賈伯斯。

一九九七年賈伯斯重新定義蘋果,為了與客戶溝通這一個新的核心價值,他展開了「Think different」的品牌行銷活動,從這一個廣告中,看到賈伯斯的人文、社會面的情懷,這種氛圍很像披頭四(The Beatles),或是巴布‧狄倫(Bob Dylan)(都是賈伯斯的偶像),只是他們是以唱歌來表達。這個鼓舞人心的廣告推出時大為轟動,激勵了無數年輕人,iMac電腦也大賣,成功扭轉了蘋果 的危機,一九九八年轉虧為盈。

他的瘋狂探索 像住進人心裡,探測你要什麼

從此,賈伯斯賣的不再是蘋果電腦而已,他賣的是:找到熱情,勇敢做夢,我們一起可以改變世界。客戶在接觸蘋果產品時,在心理上與他產生連結。而賈伯斯自己 更是這方面的典範,於是成為一種精神領袖。

夢想,是賈伯斯的第一個魅力。「沒有了賈伯斯,很多改變就不會發生,」陳猶白說。他是超過二十年的蘋果迷,他分析,賈伯斯沒有發明電腦,但他創造出第一台 圖形化介面的個人電腦,「如果沒有他,也許我們現在還在用文字輸入控制電腦。」

「賈伯斯也沒有發明智慧型手機,」陳猶白說,但如果沒有蘋果的iPhone,「現在會不會有App經濟?還會不會有人用手機打卡?你出門跑步的時候,會不 會還是用隨身聽,不是一支小小的iPod?如果沒有賈伯斯,還會有皮克斯(Pixar)和《玩具總動員》嗎?」他說。

「賈伯斯總是能清楚的看見那些還不存在的需求,」陳猶白說,「我的生活就因此改變。」

賈伯斯就像一個住在每一個人心裡的精靈,他會探測到你要什麼。在捷運上,你會想要玩個遊戲度過等待的時間;到了淡水漁人碼頭,你會想用手機上的相機拍下落 日,而且品質甚至比數位相機好;回到家裡,一台iPhone和音響串接在一起,就是個人娛樂視聽的小小天堂。

「他是這個時代最成功的理想主義者,」另一位蘋果迷林壯穎觀察,賈伯斯令人感動的地方是,他能把他的理想,轉成超出使用者期待的產品,「用蘋果的時候,你 會覺得這台電腦懂你,」林壯穎說。

「蘋果和PC的不同是,你只需要把時間花在有用的事情上,不用一天到晚修電腦,」和PC相比,蘋果幾乎沒有多餘的操作步驟,一台蘋果電腦擺在桌上,就像是 藝術品一般令人愉悅。

他的專注堅持 創新不是想點子,是追求極致

蘋果早期設計電腦時,賈伯斯會要求工程師設計電路板的時候,還要考慮電路布局好不好看,甚至連機殼內部都要打磨成像藝術品一般光滑。

蘋果迷當中,流傳許多蘋果如何追求極致使用者經驗的故事,陳猶白舉例,Macbook Air剛推出時,有一批產品運轉時會產生雜音,「一般台灣工程師會直接拆開檢修,」他說,「但蘋果不是,他們用核磁共振加X光,先在不破壞電腦的情況下找 出問題,才動手開始修理。」

甚至有人挖出十年前出廠、從沒開箱過的蘋果電腦,照一般狀況,十年沒有開機,這台電腦早該損壞,令人驚訝的是,接上電源,這台電腦就像剛離開生產線一樣, 「現在你找一台二十年前出的蘋果電腦,絕大部分都還可以動,」陳猶白說,蘋果給使用者的經驗,甚至超出顧客的期待。

「他是一個非常忠於自己聲音的人,」雅虎(Yahoo)亞洲區董事總經理鄒開蓮觀察,三年前,賈伯斯應雅虎創辦人楊致遠之邀,向雅虎所有副總裁演講。

那一天,所有人關注的問題是,「蘋果怎麼能如此創新?」沒想到,賈伯斯的答案竟是,「我們在公司內部,從不強調創新,甚至不提創新,」他直截了當的說, 「創新不只是找到idea,創新是把每件事都要做到最好。」他認為,對一件事永遠保持熱情,遠遠比你開發了十個創意、一百個創意更為有價值。

賈伯斯接著解釋,在他回蘋果之前,蘋果內部有許多雜音,認為公司要重視市場銷售,賈伯斯一回蘋果之後,這些重視銷售的人,全都被賈伯斯解雇,賈伯斯說, 「銷售只是結果,不是原因,如果你不把最基礎的事做好,銷售又怎麼會好?」公司一大半人員離職。

「這給我很大的震撼,」鄒開蓮說,「他非常單純,只專注在最核心的事情上。」

光有夢想不夠,能把別人認為不可能的事做到極致,才能實現夢想。他不只逼別人,也逼自己,從他回任執行長之後,賈伯斯只領一美元年薪,目的是告訴所有人, 「我會把蘋果股價拉起來,我是玩真的!」

他的完美苛求 不只簡報內容,打燈也要排練

賈伯斯在矽谷也是出了名的暴君,對細節吹毛求疵,他面試高階主管,甚至常發生十分鐘不到,就把對方轟出門的狀況,部屬準備多時的報告,如果第一頁的字體不 對,或是排版美感有問題,賈伯斯就會暴跳如雷。

他對自己同樣嚴格,賈伯斯以簡報出名,對某些人來說,賈伯斯似乎只是輕鬆寫意的站上台,就完成一場五分鐘的簡報,事實上,為了這五分鐘,賈伯斯花上數百小 時準備,只求最後一刻完美。

根據《衛報》(The Guardian)報導,二○○一年,賈伯斯為在台上示範iDVD軟體,提前幾個月準備,不只撰稿自己來,連燒錄軟體裡展示、要燒成家用DVD的影片內 容,一般人會用現成的樣板代替,賈伯斯卻自己選這段影片,他就親自向所有公司員工徵求家用錄影帶,花好幾個星期時間,從上千個影帶片段裡找出最適合的一 個,絕大部分會被視為「不合格的爛貨」,直到他從中找到「既溫馨、又酷的影片」,才會罷手。

真正上場排練時,賈伯斯會花上好幾天,搭配五組人力,不斷修改簡報細節,什麼時候轉身,甚至簡報控制系統的遙控距離夠不夠長,都在排練範圍內。

有一次,賈伯斯排練新iMac上市的記者會,最後一個關鍵是他要宣布「向iMac說哈囉」,五台iMac要同時從布幕後滑出來。一開始,賈伯斯對燈光很不 滿意,燈光的亮度,出現的時間,都無法讓iMac有閃亮的感覺,他要求燈光提早打亮,「我們一直排練到效果符合預期為止,好嗎?」賈伯斯說,但時間越長, 他顯得越不耐煩。

最後一次,iMac終於在完美的燈光下現身,像珠寶一樣閃閃發亮,賈伯斯終於跳了起來,「對,就是這樣,」賈伯斯大喊「太完美了!」燈光提早打亮,讓 iMac更有價值感,賈伯斯的聲音迴盪在演講廳裡,他對品質和卓越的追求,已經到了狂熱的地步。

年復一年,所有蘋果迷都期待賈伯斯在開發者大會演講最後,看似不經意的提起,「噢,還有一件事(one more thing),」然後端出蘋果最令人瘋狂的計畫,所有人從座位上跳起來鼓掌,賈伯斯就是有激勵所有人為夢想瘋狂的能力。

他的嬉皮態度 不追求財富,而是要改變世界

賈伯斯甚至有點瘋狂,他長年吃素,因為對世上所有的家具都不滿意,據說有段時間,他家裡只有一張床墊。他甚至不顧交通法規,把汽車的牌照拆掉。有人說,他 之所以五十六歲就辭世,遠低於美國平均七十六歲的壽命,是因為他堅持用另類療法。

「他其實繼承了嬉皮時代的精神,嬉皮追求的是愛與和平,只要認為自己是對的,他就絕不妥協。」林壯穎觀察,賈伯斯追求的不是錢,而是改變世界的理想。

一九九七年,重回蘋果時,賈伯斯提出了Think Different的口號。他寫下了以下一段話,「這是給瘋狂的人、和現狀格格不入、反叛者……,那些用不同角度看世界的人。他們不喜歡規則,你可以否定 他們、讚美他們、抹黑他們,但你永不能忽視他們,因為他們卻是改變了這個世界,推動人類向前的人。

這些人看來瘋狂,卻是真正的天才,因為,他們瘋狂到認為自己可以改變世界,瘋狂到敢於跟別人想得不一樣。」

敢於想得和別人不同,造就了賈伯斯傳奇的一生,他改變我們用電腦的方式,也留下難以磨滅的巨星光環。

【延伸閱讀】賈伯斯敢於與眾不同!

不甩主流市場遊戲規則 他經常做出和市場主流相反的決定,2001年,盜版音樂發展到最高峰,他卻在九一一事件發生後幾天,景氣最低迷時宣布推出iPod,進入合法音樂市場,奠 下蘋果另一個大成功。

銷售導向的人反被他裁掉 一重回蘋果,馬上裁掉主張以市場為導向的員工,他認為,銷售只是因,不是果,注重銷售是本末倒置,根本做好,銷售自然會好。

花數個月準備5分鐘簡報 並非每個CEO都親自主持產品發表會,5分鐘產品的上市簡報,他花好幾個月準備,連燈光彩排、範例影片內容,都親自上陣。

產品上市前一天還在精雕 他連主機板線路排列,都要求要有美感,即使只是耳機孔設計方式不順手,第2天產品就要上市,他都會要求員工加班修改,直到滿意為止。

 



夢想讓人不平凡 王文靜

2011-11-14  TCW




近年,在台灣最讓我感動的建築莫 過於「老英格蘭」莊園。如此之美、雋永!走進這幢建築,有一種奇妙的魅力,人不自主的舉止優雅。美感,豁然被打開。

我總是感慨,台灣,高密度的聚集全世界最醜陋的房子。真沒想到,有一天在台灣看到有人能蓋出一座五百年前、英國都鐸王朝的古堡建築。其挑戰在於要還原諸多 古老的工法,即使在英國都困難,更遑論在台灣。「老英格蘭」的主人是大羅,一個傻子、瘋子與藝術家的結合體。不傻、不狂,不會費時九年挑戰如此高難度建 築,不會於銀行緊縮銀根仍一意孤行。職業軍人退役的他是古堡的建築師,也是興建工人。他不在乎身上那件平價襯衫到底穿了多少年,全心於建築的一稜一線,不 惜一再打掉重做。他的傻與狂,無異於《賽德克.巴萊》導演魏德聖。好久,從民間到官方已少見夢想家。

九年的投資,金錢與青春難以計量。我問大羅:「二十年都回不了本的投資,人生何苦如此?」他說起夢想,想在台灣留下一座建築經典的飯店,可以傳世,一如歐 洲的百年飯店。如此澎湃、不自量力的初衷,出於一位拙於言辭者、自學者。那一刻,我的心也激動,想把他的故事寫下來,記錄一個夢想的追尋。一年前,我在這 個專欄約略提起過他的故事。探索無人之路,大羅曾經極度孤獨與挫敗,完工的時間一年拖過一年。黑夜漫漫,大羅一度退縮到不想見人。此時,忘年之交、雕刻大 師朱銘以一則寓言相贈:

在深山裡,石階對石菩薩長嘆一聲:「我們都是大理石,為何命運如此不同?你被萬人膜拜,我卻被萬人踐踏。」石菩薩不疾不徐的回應:「因為,養成過程不同。 你只挨兩刀而成石階,我卻是千斧萬鑿才成菩薩身。」過程不同,結果自然不同。大羅了然,繼續埋首。

去年,「老英格蘭」終於落成,我深深佩服。我跟大羅說:「我以認識你為榮」,他靦腆的笑了。他讓我見識到夢想的力量。夢想可以讓人不平凡,拔除荊棘,屢倒 屢起。

苦盡,尚未甘來。沒想到,「老英格蘭」竟陷入農地使用爭議的風暴,拆除之聲而起。我不懂法律,只有不忍看到認真追求夢想的人,一再荊棘滿身。想來想去,提 筆寫下這個故事,讓此事被看到角度能有所不同,讓夢想的結局可以圓滿。



本土快餐:一二線市場的夢想與尷尬

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-31/5NNDIwXzM5Nzk5Nw.html

「不要小看二、三線城市,服務好有3億~4億人口的中西部,足以成就一個偉大公司。」這是海納亞洲董事總經理龔挺在鄉村基登陸紐交所後說的一句話。

也就在從中國中西部重慶起家的鄉村基上市之後,本土中式快餐企業開始被外界寄予極大熱情。它們依靠特色菜品、平民價格、社區營銷成為當地的區域快餐老大。

但當肯德基、德克士等將店面下沉到二三線甚至縣級市後,中式快餐卻步履蹣跚。

主攻差異化

與人口近千萬的特大城市不同,三四線城市有自己獨特的消費特點。而在這裡發展的本土快餐連鎖都善於避強擊弱,放大利用當地消費特點,不與從一線來的競爭對手正面競爭。

菜 品是中式企業建立差異化、錯開競爭的基本手段。與西式漢堡、比薩等產品不同,中式本土快餐多以套飯和麵食為主。如鄭州一帶,便有主打燴面的簫記、合記燴 面;西安一帶,有主打涼皮的魏家涼皮;蘭州一帶,有主打牛肉麵的黃師傅牛肉拉麵等特色產品。而鄉村基,也是以川味菜品與其他洋快餐區別開來。

「中式本土快餐一般都是從區域市場起步的,起初在菜品設計上一定是以當地居民消費習性為參考。」中國連鎖經營協會一名人士說。

除菜品風味依靠特色外,價格也是對抗肯德基們的撒手鐧。相關數據顯示,中式快餐客單價一般為西式快餐客單價的1/3~1/2,即5至10元。以蘭州黃師傅牛肉麵為例,幾經提價,人均消費仍僅為5元左右。

即便是鄉村基,做的也是人流量生意,而並非單客生意。鄉村基財務數據顯示,其店面每天接待上千人,有些位置好的店甚至高達3000人,但客單價僅10元左右,遠低于洋快餐的20元至30元。

此外,在店面選址與宣傳手法上,與肯德基等傾向於選址鬧市商圈、依靠報紙電視廣告不同,在三四線城市耕耘的快餐店傾向於選擇社區店,靠口碑積累人氣。

中投顧問高級研究員黎雪榮說,這跟中國三四線市場特別是鄉鎮市場的消費特點有很大關係,這裡具有大社區屬性,口碑傳播比打廣告更有效,人流量往往是靠熟人相互帶動形成。

離一線還有多遠

相比洋品牌,本土快餐品牌影響力遠不及。在河北保定市,當必勝客當地首店兩年前落地時,甚至成了一件盛事,許多人年初二也在排隊消費。

而在鄭州市,儘管蕭記燴面、合記燴面在當地居民中口碑甚好,但銷售額、連鎖規模上依然不敵麥當勞、肯德基。鄭州市快餐連鎖前20強中,前兩名依然是麥當勞、肯德基,合記、簫記甚至沒上榜。

已上市的鄉村基在重慶的局部表現不遜肯德基。鬧市區甚至能見到肯德基上座率不高而鄰近的鄉村基排隊候位的景象。但當鄉村基進軍一二線市場時,卻發現了難處。

二、三線城市規模相對小,飲食口味、習慣相對集中,經營容易。但當這些本土區域品牌進入一線城市,按以往經驗運營時,多數並不成功。鄉村基上海豫園店在2010年4月開業,本想借世博東風,在大城市立足,但去年11月、今年3月,它相繼關了上海豫園店、江漢路分店。

原因是不賺錢。習慣了低租金、低人力成本運營的鄉村基,進入上海核心地帶後,很快發現低客單價無法適應高成本模式。上述連鎖經營協會人士表示,主要是品牌影響不夠,不能吸引原本吃肯德基的消費群體。

「中國本土餐飲品牌的地方割據非常明顯,這些區域本土品牌都想進入一線市場後進駐全國,但是去一二線比下沉到三四線更難,品牌就是最大的跨越。」該人士表示。

除 了品牌影響力,中餐的標準化是制約這些區域品牌難以跨足全國的另一個障礙,「這幾乎是每個中式快餐連鎖企業都會遇到的難題,這背後是完善成熟的盈利、營 銷、管理體系的支撐,而在三四線城市發展的快餐顯然嚴重缺乏這一能力,沒有標準化,開店速度、店面規模就不能保障,複製擴張就會受阻。」該人士稱。


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