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【幹貨分享】一個互聯網外行是如何挖出大牛股酷派的？
來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2335|
【幹貨分享】一個互聯網外行是如何挖出大牛股酷派的？ 作者： 格隆匯 廬陵書生 導讀 在市場幾乎99%的投資者都對酷派與周鴻祎的合作不看好的情況下，格隆匯連續推出兩篇重磅深度分析（4月13日左龍大叔的《港A40中一只可能的十倍股：從“互聯網+”的邏輯說起》，以及4月26日Simon的《最後的決戰：酷派到底有沒有十倍股潛質？》），引發強烈的反響，酷派股價越來越淩厲的走勢也彰顯了格隆匯會員前瞻、獨立、深入的挖掘能力。不過，在酷派股價啟動之前，會員廬陵書生通過自己的獨特方法，也挖出了酷派這個公司。廬陵書生是個絕對的互聯網外行，那他是如何做到的呢？ 我不是學IT的，也不是幹IT的。很多IT大拿所寫的專業文章，我其實看不太懂。我只能通過總結歷史經驗，在我的知識層面總結出一些淺顯的規律。 用這些規律，我第一個“挖”出來的公司就是2369酷派集團。 時間大概是2015年3月下旬，當時酷派的股價大概是1.3～1.4港幣左右。我在一個精英級的股票群里弱弱地問：“酷派和360研發手機的前景大家怎麽看？”過了半晌，才有一個群友好心地回複我：“loser+loser”。然後我就癟了。畢竟我是外行人，如果業內人士說loser+loser，我還有什麽好說的呢？ 我左思右想了一個下午，還是覺得酷派有太多積極的因素，不是一句簡單的“loser+loser”就能輕易否定的。於是第二天，我鼓起勇氣再次在群里推薦酷派。這一次，贊同和反對的人數各占一半，又過了幾天，越來越多的人買入酷派，各種分析文章出爐，股價也漲起來了。現在回頭看，當時我這個外行人是如何這麽早就把酷派挖出來的呢？ 1.牛逼的一把手 很久以前，我就發現一個規律：互聯網公司應該多用定性分析，少用定量分析。一家互聯網公司的興衰跟它過去的財務業績沒什麽相關性，但是跟它未來所選擇的發展戰略有高度的相關性。如果企業的戰略對頭，那麽財務業績的轉折和騰飛是一件水到渠成的事情。 戰略是由企業的一把手做出的。民營企業尤其如此。如果一把手有眼光和執行力，成事兒的概率就很大。 在高科技行業，企業的興衰與一把手的能力有著極高的相關性。微軟的比爾蓋茨是個工作狂，蘋果的喬布斯是個完美主義者，阿里的馬雲是個打不死的小強，百度的李彥宏說起話來滴水不漏，小米的雷軍是個大器晚成的工程師和戰略家，汽車之家的李想是個喜歡把苦逼的累活做到極致的80後，歡聚時代的李學淩是個總能整出新花樣的家夥（這話好像是格隆說的）。 當我回溯金山軟件前幾年股價的U型走勢圖，我覺得扭轉乾坤的最大因素就是：天上掉下個雷將軍。其它因素都是次要的，或者是這一因素的附屬產物。 酷派和360組建的合資公司由周鴻祎領軍。周鴻祎號稱是中國最好的產品經理，這一點連我這個IT外行人都能看明白。以前我刻意不想用360的軟件，因為業內競爭對手都指責360侵犯用戶隱私。但是當我把其它所有家的瀏覽器、殺毒軟件和搶票軟件用了一圈下來，我還是不得不用回了360，因為它確實更加便捷、流暢、人性化。再怎麽說，老周是一個證明過自己能力的人，他只需要在新的領域把他現有的能力複制一下就行了。因此買酷派其實不是買“新股”，而是買“老股”。 老周的戰略眼光也不差，號稱第一個看懂小米商業模式的人，也是互聯網思維的開山鼻祖之一。之前我讀過很多他的演講，確實有料。老周最近兩年也在反思自己的戰略失誤、管理失誤和性格缺陷，他身上是不是有點當年喬布斯遭受暫時挫折，痛苦化蝶之前的影子？ 2.激勵機制到位，行業的政府管制較少，持股時間短。 有了人才並不必然意味著成功。像蒙牛，中糧，恒安等等這些傳統行業的領導人也十分出色，公司業績的提升速度和幅度卻沒有互聯網公司那麽明顯。這是為什麽呢？ 首先是因為激勵機制。任何一家大公司都存在官僚主義，包括民企和外企。官僚主義的根本原因是利益不一致。大領導轟油門，中層領導掛空擋，底下的人踩剎車，你大領導就算再牛逼，經過一層一層的消極抵制，最終落地的功力也所剩無幾了。互聯網公司則不同，有期權在手，員工和領導都狼性十足。酷派和360的合資公司號稱將開放期權籠絡最好的人才，周鴻祎在手機研發的動員大會上員工說：“跟著我老周幹有肉吃。如果幾年以後大家還租房住，那就是我的恥辱! ”員工的積極性調動起來了，一把手的才能和思路就能得到貫徹。 其次，手機行業的政府管制較少。在“首堵”北京開過車的人都知道，路堵上了，你的車再牛逼也白搭。互聯網公司所處的不同行業中，有些政府管制少，有些政府管制多，導致最終的發展結果千差萬別。阿里牛逼不？進軍Licence多入牛毛的醫療行業以後，不是一樣深陷沼澤，一茬茬換高管？類似的例子還有移動支付行業和彩票行業，經常被佛祖一個金箍棒打翻一船人（好調皮的佛祖啊）。手機研發行業應該算是低危行業，到目前沒聽說誰的業務被叫停的，老周可以在一馬平川的道路上猛踩油門，盡情地蹦跶。 持股時間也是一個很多人忽略的因素。據說徐翔給他的研究員提的要求是：推的票必須要能馬上漲。為啥？股票都是定時炸彈啊，尤其是港股，能少持有一個月是一個月。傳統行業得廠房蓋好了，產品上市了，收入確認了，報表出來了，審計師來了，Q清完了，審計調整談完了，董事會會議開完了，年報公布了——股價才開漲；而互聯網公司，只要把新鮮出爐的軟件往網上一掛，股價就開始漲了。360跟酷派從宣布合作意向，到360OS上市，可能連半年時間都不到；如果從我盯上這家公司開始算，連三個月都不到，這就將持有股票的時間風險降到了最低程度。 3.All In（全情投入） 有一天巴菲特去比爾蓋茨家打牌，有人問巴菲特：“你覺得你為什麽成功？”巴菲特回答了兩個字：“專註”（當然，他是用英語說的）。比爾蓋茨說：“我也是。” 為什麽蒙牛特侖蘇的蛋白質含量只比普通牛奶高10%，單價卻貴100%？為什麽我的跑步速度只比劉翔慢40%，但是我的出場費卻比他低99%？ 這是一個贏者通吃的年代。楊小凱在他的臨終回憶錄中寫道，正是因為這個因素，現代人對自己的競爭對手格外咬牙切齒。在手機行業，業內人士認為最終只能容納三、五家主流企業，甚至更少，其余的絕大多數恐怕要面臨被淘汰的命運。 根據“一萬小時定律”，再聰明的人如果一心多用，蜻蜓點水，也不會總結出真正有價值的規律。就算你真的想研究很多領域，也要一個一個來，得有深度，才能有技術含量。當你深入研究清楚一件事情以後，再看電視上那些誇誇其談的專家，你就對自己的研究結論更加胸有成竹，對“專註”的巨大價值有了更深的理解。 我從媒體上看到：“老周最近接受《財經天下》采訪時，總結最大的敗因：不夠All In。老周甚至說找雷軍聊過，雷軍說，你要是想做手機，想想你能不能全力以赴，能不能來領軍，你要是能親自帶隊，咱們可能還有得一打。他說你總不能弄個部門，弄個總監就覺得能跟我打吧。他還說你公司雖然人多，但你在手機上能放多少人?放100人?500人?我有幾千人在做這件事情。”雷軍確實曾在多個場合說過，他最多能管好兩家公司，再多的話精力根本不夠。 前不久業績電話會上，摩根士坦利分析師問：請問周總花多少時間在手機項目上？他回答：“三分之一到一半的時間”。這個回答讓我很滿意。因為雷軍統領小米手機、小米小家電（我發明的詞兒）、金山軟件、天使投資者四項工作，他單獨在手機上花的時間估計也就是三分之一到一半。從時間投入來看，周鴻祎跟雷軍這次有的一拼。 奇虎作為互聯網行業的精英級企業，近期面臨轉型壓力，股價大幅下跌，做好手機是它唯一的自救出路。4億美元的投資額對奇虎來說是一個不小的數字。老周作為一個血氣方剛的牛逼的創業者，在手機領域起了個大早卻趕了個晚集，這種恥辱和不甘心一定會激發他的鬥誌。為了和酷派把手機公司做好，老周把車賣了，把家從北京搬到了深圳。種種跡象都指向同一個方向：老周這次要All In了。 4.摔過跤是加分項 Loser+loser是市場不看好奇虎和360做手機的理由。在我看來，這恰恰是它們的優點而不是缺點。 首先，哀兵必勝。我讀中學的時候，剛考出的一次史上最差成績，就立馬考出一次史上最好成績；2006年意大利足壇剛在國內被假球黑哨醜聞弄得灰頭土臉，轉身就在世界杯拿了個冠軍。為何？哀兵必勝。對於爭強好勝的人來說，越大的挫折越會激發他的鬥誌，從而在下一次戰鬥中全神貫註、拼盡全力。 第二，不要忘了，2010年雷軍創辦小米的時候也是一個loser，甚至還不如今天的周鴻祎呢。一般只有loser才願意去創業，功成名就的人不需要創業了。我記得當時雷軍對媒體坦承，自己入行這麽多年了，兢兢業業，付出無數心血，卻沒取得多大的成績。究其原因，是沒有抓住大趨勢。作為一個社會精英，如果你像當時的雷軍一樣年齡已經40歲了，人生的蠟燭差不多已經燒到了下半截，老婆整天在耳邊絮叨：你瞧瞧人家李彥宏，你瞧瞧人家馬化騰，你瞧瞧人家馬雲。哪個男人受得了這種窩囊？（我不是在說雷軍，只是打一個比方而已。） 對於不善於總結的人來說，每一次摔跤都是數學上的獨立事件，摔的次數越多說明這人越沒救，而且往往是在同一塊石頭上反複摔跤；而對於善於總結的人來說，每一次摔跤都是一次實力升級，這會明顯降低下次失敗的概率。我發現，那些曾經證明過自己的優秀企業家，如果摔過跤，當他們卷土重來的時候，往往有著極高的成功率。孫宏斌，史玉柱，褚時健無不是如此。對善於反思總結的聰明人來說，摔過膠是加分項，而不是減分項。老周做手機失敗過？這比他沒失敗過更令我對他有信心了。像他這種聰明人，被同一塊石頭絆倒兩次的概率太小了。 （ps：當男人陷入暫時的困境時，女人應該對自己的男人有信心，只要他是一個證明過自己的、善於反思總結的男人。如果“基本面”在好轉，卻割肉割在黎明之前，多可惜呀。） 5.估值： 估值需要考慮兩個因素：安全邊際和彈性。安全邊際是防守，就是說如果你看走眼了，跌能跌到哪去。彈性是進攻，就是說你如果看對了，漲能漲到哪去。 先說安全邊際。當時1.3～1.4港幣一股的時候，酷派的靜態市盈率大約是11倍左右，市值大約是60億港幣不到。智能手機硬件行業畢竟是一個利潤微薄的行業，如果進入滑坡期，11倍市盈率也不能說有多麽安全。但是要考慮到一個因素：連羅永浩都能搞出一個估值20億的錘子，酷派+360一幫專業人士湊一塊能連老羅都不如嗎？就算酷派的硬件主業不行了，合資公司的幾十億估值也能撐一下股價吧？因此總體考慮，60億港幣市值的安全邊際還可以。 （PS：我沒有貶低老羅的意思。聽說錘子手機也挺好用的。而且我非常喜歡老羅當年那些觸及靈魂的幽默段子，比如“不是恩人”，“理想主義者和虛無主義者”，“先知”等等。） 再說彈性：我之所以推薦買酷派而不是買奇虎，主要是因為當時奇虎的市值太大了，有差不多500億港幣，而酷派的市值只有60億港幣。再加上酷派的股權占比有55%，而奇虎只有45%，因此一旦合資公司搞成功了，酷派的股價彈性要比奇虎的股價彈性大得多。 具體計算：小米創辦5年後估值達到了400億美元，酷派和奇虎保守估計，就算200億美元吧，折1500億港幣。假設屆時酷派的股權比例被攤薄至40%，那麽5年後歸屬酷派的市值就是600億港幣，是目前60億的市值的10倍。折合年化收益率，大約60%左右。 進一步計算數學期望值：假設合資公司的成功概率是60%，失敗概率是40%，成功以後的年化收益率60%，失敗後的虧損率20%，那麽數學期望值的總體收益率就是：60%*60%-20%*40%=28%。也就是說，以當時的股價來看，一個預期年回報率為28%的理財產品，是否足以吸引你扣動扳機呢？ 6.其他因素： 站在一個外行人的角度，我當時還權衡了其他一些因素： 首先是安卓手機優化的空間和前景。360將新手機定位為：流暢，省電，安全。我認為這個定位是恰當的。因為連我這個外行都感覺，安卓手機目前最主要的問題就是流暢，省電，安全這幾方面。從技術上看，我覺得奇虎有能力實現這些優化。手機系統優化跟奇虎目前的主業很相近，很容易移植。 其次是智能手機的後發劣勢可控，用戶粘性不大。目前大多數安卓手機沒有太多用戶黏性，消費者想換哪個牌子都行。另外“錘子”給了我信心，看起來小米和華為在銷量、專利方面的優勢，都不是不可逾越的，它們目前還沒有太多護城河，屬於巴菲特所說的那種“砸10億美元就有可能打敗的”。當然，凡事都是動態的，如果未來小米把它的生態系統弄得特別牢固，這一結論也可能會改變。 最後要提一下，奇虎雖牛，酷派也不是等閑之輩。所謂“中、華、酷、聯”。酷派作為一介布衣，竟然能跟那些VIP巨頭在手機領域平起平坐。酷派的千元手機我曾經用過，確實比大多數國貨好用一大截。據說酷派在通信技術上的積累也是業內一流的，決策反應迅速、有遠見。在競爭慘烈、瞬息萬變的手機領域，少一點官僚主義，就有更大的概率能生存下來。 負面因素 我覺得我屬於沒事兒找抽型的。當別人不看好酷派的時候，我一個勁地說酷派好呀，值得跟蹤呀。當別人看好它的時候，我卻說要小心呀，還沒領證呀（當時合資公司還未正式註冊），就算領證了也有離婚的可能呀。我總是不想100%說yes或者no。表面看來我每次都跟別人擡杠，其實我通常是贊同對方大部分的觀點的，只是不想再重複我認同的部分，而是想再說說我覺得有必要補充的部分。 據說，經常，芒格的朋友問芒格是否看好某一個企業的時候，芒格都會說：你瘋了嗎？有這個風險那個風險，這個風險那個風險……說完以後，他還買了。他這麽做並不是自相矛盾。企業不是活在真空里的，用芒格的話說，“你要應對的是一個非常複雜的生態系統”，也就是要考慮到各種大大小小的可能性。沒準老周哪天在深圳大街上走著走著，看到一個美女，就扔掉手機事業跟人家私奔去了（我打個比方）。你要先把各種風險考慮到，算算概率和損失大不大，再決定是否忽略這些風險。 這跟做審計的道理是一樣的。10年前我做第一個審計項目的時候，有一個貸款在北京買了5套房子的男經理對我們說：“你要先把審計差異算出來擺在底稿上，再決定是不是該pass，而不是連算都沒算就把風險給pass了。” 酷派和360合資的風險，除了老周私奔、去澳門賭博、得癌癥等等這些小概率的風險以外（我衷心祝老周萬壽無疆），我認為最主要的風險是合資公司的利益分化。合資公司畢竟不是子公司，奇虎會不會把最有價值的東西放在合資公司里，這個很難說。老周過去跟別人合資也有不歡而散的經歷。這次雖然是酷派占股份的大頭，但是能不能拴得住奇虎，這個……只有老周自己知道。 總結 提起查理.芒格對他的幫助，巴菲特說，他當年只會買便宜的股票（也就是所謂定量分析），是查理.芒格教會他識別真正有護城河的股票（也就是所謂定性分析），使得他能夠買到美國運通、可口可樂這些長牛的公司，在人生的下半輩子賺到大錢。 芒格是如何做到的？據他自己說，就是總結“多種思維模型”，也就是從過去的經驗把那些導致成功和失敗的因素進行高度提煉、總結，做成一個檢查清單，應用到新的投資機會分析當中去。 定性分析並不是虛無縹緲的東西，而是一種自上而下的，有著實實在在的數學相關性（也就是成功概率）的工具。如果你只會定量分析，那你很難在這個專業投資者林立的時代勝出，甚至無法打敗各種電腦程序。但是當市場上很多人都只拘泥於數字的時候，定性分析可以給你一雙慧眼，讓你識別出你的競爭對手們可能忽視的大機會。 作為一個IT領域的外行人，我覺得定性分析最需要的並不是深奧的專業知識，而是獨特的視角、高度的提煉總結能力。作為一個低於中國人年齡中位數的“年輕人”，我從酷派這個例子得到的真正益處是使我更加確信：只要耐心積累各種思維模型，定性分析真的能創造出超額的收益。 利益聲明：作者非持牌人士，不持有上述股票。文章僅供參考，風險自擔。 格隆匯聲明: 本文為格隆匯會員個人文章，不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的海外投資研究交流平臺，並未持有任何關聯公司股票。 |
Beats耳機成功的背後：內行註定要被“外行”打敗｜黑馬哥亂侃
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0519/155919.shtml
Beats耳機是年輕人心目中時尚和地位的代名詞，但產品成功的背後卻有一個傷感的事實，做音響的魔聲公司為兩位音樂大亨做了嫁衣。
如今走在大街上，你總能在一群打扮時尚的年輕人的身上見到一款印有“b”字Logo的耳機,它就是Beats。這款耳機在年輕人心中儼然是時尚和地位的代名詞，許多人哪怕不聽音樂，也要把Beats掛在脖子上。
Beats耳機的成功無需多言，但大家可能都不知道，在Beats的成功背後，是4個男人之間的愛恨情仇，以及一段科技行業歷史上最糟糕的交易。
雖說是4個人，實際上是分屬於2大陣營：一邊是一對父子，專業做音響設備的；一邊是唱片公司的老板和歌手，名副其實的音樂大亨。
故事的開始還是得從這對做音響設備的父子說起，父親叫諾爾•李(Noel Lee)，兒子叫凱文•李(Kevin Lee)，他們的公司就做魔聲（monster）。
用偏執再造商業帝國
諾爾•李一手創建了魔聲公司，這位中文名叫李美聖的67歲老人一生充滿了傳奇色彩。
他曾是民謠搖滾樂團“亞洲木頭”里的鼓手，也在勞倫斯利弗莫爾國家實驗室擔任過技術員。後來由於輻射損傷了神經，至今仍需要依靠著一輛鍍鉻電動車來行走，但他身上可有著300多項美國及世界專利。
諾爾•李（圖片來源：資料圖）
諾爾•李的創業經歷也很傳奇。1979年，他依然辭去政府的工作，一心要搞高保真音響線，因為他覺得“沒有好的音箱線 音樂無法達到它最好的效果”，他堅信真正的樂迷一定願意花更多錢購買可以傳送“更有活力的聲音”的銅質音響線。
於是他在自家的地下室中開始了自己的事業，他親自嘗試了不同類型的銅線，最終讓他找到了滿意的銅線。
（圖片來源：資料圖）
諾爾•李曾自嘲自己是在做“什麽病也不治的藥”，因為當時音頻線就是一種”無用”的奢侈品，世界上只有數百人需要這種最好的產品，對於絕大多數人來講，他們根本辨別不出來好產品與壞產品之間的區別。
然而那又怎樣?！
魔聲公司就是成功的吸引了一群音樂愛好者來為昂貴的“優質音質”買單。像槍炮與玫瑰樂隊(Guns N'Roses)的吉他手斯拉施(Slash)到滾石樂隊(Rolling Stones)的基斯·理查茲(Keith Richards)，最終都成了魔聲音響線的忠實用戶，諾爾•李成功就這樣，一點一點打造著屬於他的商業王國。
落後就會挨打，跨界就是轉機
除了做音頻線，諾爾•李後來又把同樣的戰略運用到了其他的音響裝備上。他把消費者的胃口從10美元一個的插線板吊到了150美元一個的魔聲電源裝置，把2美元一瓶的清潔噴霧賣到了20美元一瓶，音頻線+各種配件的組合模式讓魔聲公司一度取得了成功。
但成功的產品始終要跟上時代的節奏，在高保真音響時代結束之後，電視音響設備開始火熱之時，面對出現的新機遇，這次魔聲明顯反應太慢了，等到魔聲決定進入音響設備市場的時候，市場早已飽和，魔聲損失慘重。
嚴重失利並沒有打倒諾爾•李，他立刻轉變思路，“既然電視機音響設備走不通，那就轉攻擊頭戴式耳機。”策略既定，諾爾•李開始設計耳機的原型，並派自己的兒子凱文•李(第二位男主)前往洛杉磯，尋求擁有專利的高質量音頻格式合作。盡管這種音頻格式還從未正式出現過，但這次策略的轉變確實讓魔聲的命運發生了翻天覆地的變化。
“有時候，事情會以某種特定方式出現，這就是意外新發現的價值。” 凱文•李感有感而發，由於父親的指派，他免不了要跟各類藝人打交道，也意外的結識了吉米•艾歐文(Jimmy Iovine)和Dr. Dre(剩余兩位主角)。
Dr. Dre和艾歐文（圖片來源：資料圖）
Dr. Dre和艾歐文兩人都是音樂大咖。♫Dr. Dre是著名的饒舌歌手、頂級音樂制作人，像說唱新貴Eminem，都是由他一手提拔起來的。♫艾歐文是極具商業頭腦的音樂人，他曾協助布魯斯•斯普林斯汀(Bruce Springsteen)和50 Cent，8 Mile策劃唱片，後來還當上了唱片公司Interscope的董事長。
這兩人除了做唱片之外，其實很早就希望搞一些其他賺錢的東西，而與凱文•李相遇給了兩人一個新思路——做音響設備賺錢。
雖然雙方都有了合作意向，但跨界合作就像一場婚姻，雙方需不斷的磨合，特別是行業所限認知上的差異。
在Beats的這次合作中，雙方起先最大的分歧點在於魔聲希望做的是高端耳機，而Dr. Dre和艾歐文則由於不了解行情，還糾結於為何不做音響的問題，當然更不要說搞懂為什麽魔音要用耳機來取代音響。
每一個對商業有興趣的人都明白利益是最大的原動力，即便有分歧在利益面前也很容易克服。
對於魔聲公司來說，雙方達成合作，就可以利用Dr. Dre和艾歐文兩人在娛樂和體育界積攢的人脈和影響力，讓產品快速打開知名度，將魔聲打造成為一家主流公司。
而Dr. Dre和艾歐文一方，其實不用付出什麽成本，就可以輕松的將影響力變現。所以追求利益的一致性讓雙方最終克服了很多分歧，最終走到了一起。
急功近利是商業的大忌
商業是很殘酷的事情，任何得意忘形都是最危險的信號。事實上，在雙方達成合作前，凱文•李就把這個道理忘得幹凈。其實凱文•李早早就他還背著父親，動用數百萬美元的資金，秘密開始研發魔聲Beats耳機，在沒有簽署任何合作協議之前，還在工程和營銷方面花了150多萬美元。
凱文•李玩完全玩過了頭，他的任性造成公司積攢了價值數百萬美元的庫存，他坦誠“那時，我們並不知道要生產什麽，產品價格的是多少，成本是多少。”由於前面的急功近利，凱文•李把自己被逼到了無法回還的死角，假若雙方無法成合作協議，他所要面對的將是財務和家庭關系兩方面的自我毀滅。
因此，他想盡一切辦法來嘗試達成促成合作，甚至妥協到：魔音所開發的所有東西，他們的所有權都屬於艾歐文和Dr. Dre，這其中包括耳機、頭帶、驅動器，還有遙控器。Monster負責整個產品的制造和分銷。最終魔聲公司與Interscope達成交易，成立Beats Electronics公司，並開始生產Beats品牌耳機。
Beats耳機避開了傳統主打“優質音質”的營銷模式，利用跨界優勢，通過與大批音樂人、明星合作，讓他們來為魔Beats耳機做宣傳，把Beats搞成時尚的代名詞。大膽的跨界合作果然發揮了作用，Beats一下子獲得了數億美元收入，嘗到甜頭的魔聲公司也開始改變自己的定位，從音響設備制造商轉型到一家時尚公司。魔聲耳機成為了美國街頭巷尾隨處可見的品牌。
共患難易，共富貴難
✖Beats耳機在推出的前半年，由於很多原因，也是失利的，但雙方都能繼續合作下去，但Beats耳機火爆後，之前隱藏的禍根才真正爆發出來，雙方的嫌隙越發不可彌合。
以Dr. Dre和艾歐文為代表的Beats Electronics開始否認魔聲公司在Beats耳機設計和音頻設計中所扮演的角色。他們表示：“我們有自己的工廠，我們控制著一切。耳機音質是由我們來負責，因為我們擁有音頻專利，這絕對是屬於我們的！”甚至認為魔聲公司的貢獻還不如聯邦快遞和富士康。
與之對應，魔聲公司也不甘示弱，諾爾•李公開回應：“他們根本就沒有一名工程師。毫無疑問，是魔聲設計出他們所需的音質。”並且提供了一些機密設計文件，上面顯示了他們在工業設計和音頻設計方面所做的工作。
魔聲最終還是幫了Dr. Dre和艾歐文做嫁衣，他們在耳機音質方面的所有努力、專利、商標設計以及品牌名都被拿走，Beats Electronics只拿出一小筆分手費就把魔聲打發了。
再後來的事大家應該也都比較熟悉了：蘋果以 30 億美元的價格收購 Beats Music 以及 Beats Electronics ，Beats 品牌仍將保持獨立，兩名創始人 Jimmy Iovine 和 Dr. Dre 也一同加入蘋果公司。
蘋果32億收購Beast（圖片來源：kankannews）
這里容黑馬哥再扯個閑篇，近期相信大家都關註到蘋果投了滴滴10億美金這件事吧，人家庫克在投資方面確實是老司機，當年蘋果收購Beats是庫克的代表作呢。
其實，這場成功的跨界合作原本是有雙贏的可能，但魔聲在風險控制上顯然失準，核心還是急功近利害了它，Beats耳機的故事其實是一個很好的警示，提醒每一個創業者認識到商業的殘酷性，即使面對機遇也應保持足夠的克制和謹慎。
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「三等企業做硬體、二等做平台、一等做生態圈」 手機外行人 把聯想踢出局啟示
2016-07-18 TCW阿里巴巴搞作業系統、防毒軟體商推自家智慧機，這群非硬體製造起家的新勢力，靠虛實整合「生態圈」成功跨界。 當全球智慧型手機產業成長趨緩，預估今年出貨量僅成長五．七％，全球最大的中國手機市場，在經歷一番殘酷洗牌後，「外行人」竟成最受注目的後起之秀。 全盛時期，深圳曾有超過六千家山寨機廠商，靠著抄襲蘋果、三星，以及高性價比的硬體規格崛起，產值一度逾人民幣千億元，但在獲利持續殺低之下，近年經過一波大規模倒閉潮，如今卻剩不到兩百家存活。 內容，才是埋單要素樂視手機，銷量飆千萬支然而，在本屆上海世界移動通信大會（簡稱MWC），我們看到一股新興勢力。有意思的是，他們原本的業務都跟手機無關。 如，中國四大視頻網站之一的樂視控股集團（簡稱樂視）在展區中主打：消費者只要成為會員，就能取得免費手機，收看樂視專屬的影音內容。 樂視去年四月推三款手機，截至今年五月累計銷量已破一千萬支，創下中國新進手機品牌銷量破千萬支最快紀錄。加上去年入股酷派，日前更增資成為其最大股東，預估今年樂視加酷派手機銷量將達五千萬支，登上中國第四大智慧型手機品牌。 「讓我們共享生態世界！」這是樂視主打概念，也是現在中國手機產業最紅的商業模式。 「硬體已由核心價值衰減為非核心價值內容和高品質服務才是決定用戶是否埋單的核心要素！」樂視創辦人賈躍亭直指，要消費者花錢埋單硬體的思維已經落伍。 其他如中國第一大網路安全服務公司奇虎360今年三月發布自有手機品牌，喊出三年上市目標；另外，還有個令人意想不到的玩家：阿里巴巴。 中國最大的電商阿里巴巴先前斥資五億九千萬美元入股手機品牌魅族，並扶持其他小型手機廠。今年，使用其作業系統YunOS的手機將達一億支， YunOS成為全球僅次於蘋果iOS、Google安卓的第三大作業系統，形同中國手機產業背後的新霸主。 這些新進者採用的都是同一戰略：打造生態圈（Ecosystem）。 過去，手機廠追求的是技術提升，但現在新玩家認為，想要吸引消費者注意，拚的不是規格和價格，而是串聯製造、服務、內容和通路業者，打造虛實整合的服務。 最好的例子正是蘋果（Apple）。蘋果的Apple Store至今已有超過兩百萬款應用軟體，當消費者因購買iPhone，而離不開裡頭的服務時，付費意願自然上升。根據蘋果今年第二季財報顯示，其應用商店、iTunes等服務收入逆勢成長兩成，達六十億美元，正式成為僅次於iPhone的第二大收入來源，可見生態圈的威力。 未來，這套模式不只適用於手機，還能複製到VR（虛擬實境）、汽車、家電，顛覆以往單純靠硬體賺錢模式。 「現在，三等企業做硬體，二等做平台，一等做生態圈。」一位曾任兩岸知名科技公司財務長的人士說。 此變化已隨處可見。中國知名家具網站美樂樂家具成立時，原本只是把家具放在網路上賣，但後來面對淘寶、京東大型電商競爭，才轉向經營生態圈，聯合產業鏈上下游業者，如設計師、建材商、裝潢公司等，開放部分業務讓廠商參與決策、經營，擴大在家具產業影響力，成為中國第一大家具電商平台。 台灣最大串流音樂網站KKBOX也和網路叫車服務商優步（Uber）、上百家咖啡店合作，提供免費串流音樂，後者播放音樂時不再有盜版疑慮，自己獲得更多潛在用戶和知名度，創造三贏。 想勝出，必須無可取代建生態圈，自己要有強項不過中國在這場新遊戲的競爭中，還看到一個重點：要成為贏家，雖要學會與他人合作，但更須有無可取代的特點，才有辦法留住夥伴。 樂視在這場手機戰爭中主打的就是內容。其光去年就投入近人民幣二十四億元購買、製作版權，比前年成長逾六成，跟多達三十家電視、電影公司合作。 這些都是對手難以一夕超越的門檻，因此樂視可以高舉硬體免費大旗，改靠軟體賺錢。 消費者最低只要花人民幣一千零九十九元購買六十七個月的會員資格，除了可以盡情看電視、電影、體育節目等，還能獲得一支等值手機。賣手機對樂視來說，只是吸引會員掏錢的手段。 但這樣做的代價並不小，據中國《二十一世紀經濟》報導，大量補貼下，樂視去年其硬體終端業務仍虧損超過人民幣二十億元。 雖然，中長期而言，生態圈能否成為中國，甚至是全球手機業新解方，仍難以定論。但手機大廠聯想的衰退，確實已經提醒了大家，越晚拋棄硬體思維，只會讓自己提早死亡。 三年前，聯想還是中國前三大智慧型手機品牌，做為PC時代霸主，聯想擅長硬體製造，而非軟體服務，其去年已跌出中國前五大智慧型手機品牌，虧損逾一億二千萬美元。 「這對以硬體製造為主的台灣造成很大、很大的警訊。」中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如評論。 撰文者康育萍 | ||
「三等企業做硬體、二等做平台、一等做生態圈」 手機外行人 把聯想踢出局啟示
2016-07-18 TWM阿里巴巴搞作業系統、防毒軟體商推自家智慧機，這群非硬體製造起家的新勢力，靠虛實整合「生態圈」成功跨界。 當全球智慧型手機產業成長趨緩，預估今年出貨量僅成長五．七％，全球最大的中國手機市場，在經歷一番殘酷洗牌後，「外行人」竟成最受注目的後起之秀。 全盛時期，深圳曾有超過六千家山寨機廠商，靠著抄襲蘋果、三星，以及高性價比的硬體規格崛起，產值一度逾人民幣千億元，但在獲利持續殺低之下，近年經過一波大規模倒閉潮，如今卻剩不到兩百家存活。 內容，才是埋單要素樂視手機，銷量飆千萬支然而，在本屆上海世界移動通信大會（簡稱MWC），我們看到一股新興勢力。有意思的是，他們原本的業務都跟手機無關。 如，中國四大視頻網站之一的樂視控股集團（簡稱樂視）在展區中主打：消費者只要成為會員，就能取得免費手機，收看樂視專屬的影音內容。 樂視去年四月推三款手機，截至今年五月累計銷量已破一千萬支，創下中國新進手機品牌銷量破千萬支最快紀錄。加上去年入股酷派，日前更增資成為其最大股東，預估今年樂視加酷派手機銷量將達五千萬支，登上中國第四大智慧型手機品牌。 「讓我們共享生態世界！」這是樂視主打概念，也是現在中國手機產業最紅的商業模式。 「硬體已由核心價值衰減為非核心價值內容和高品質服務才是決定用戶是否埋單的核心要素！」樂視創辦人賈躍亭直指，要消費者花錢埋單硬體的思維已經落伍。 其他如中國第一大網路安全服務公司奇虎360今年三月發布自有手機品牌，喊出三年上市目標；另外，還有個令人意想不到的玩家：阿里巴巴。 中國最大的電商阿里巴巴先前斥資五億九千萬美元入股手機品牌魅族，並扶持其他小型手機廠。今年，使用其作業系統YunOS的手機將達一億支， YunOS成為全球僅次於蘋果iOS、Google安卓的第三大作業系統，形同中國手機產業背後的新霸主。 這些新進者採用的都是同一戰略：打造生態圈（Ecosystem）。 過去，手機廠追求的是技術提升，但現在新玩家認為，想要吸引消費者注意，拚的不是規格和價格，而是串聯製造、服務、內容和通路業者，打造虛實整合的服務。 最好的例子正是蘋果（Apple）。蘋果的Apple Store至今已有超過兩百萬款應用軟體，當消費者因購買iPhone，而離不開裡頭的服務時，付費意願自然上升。根據蘋果今年第二季財報顯示，其應用商店、iTunes等服務收入逆勢成長兩成，達六十億美元，正式成為僅次於iPhone的第二大收入來源，可見生態圈的威力。 未來，這套模式不只適用於手機，還能複製到VR（虛擬實境）、汽車、家電，顛覆以往單純靠硬體賺錢模式。 「現在，三等企業做硬體，二等做平台，一等做生態圈。」一位曾任兩岸知名科技公司財務長的人士說。 此變化已隨處可見。中國知名家具網站美樂樂家具成立時，原本只是把家具放在網路上賣，但後來面對淘寶、京東大型電商競爭，才轉向經營生態圈，聯合產業鏈上下游業者，如設計師、建材商、裝潢公司等，開放部分業務讓廠商參與決策、經營，擴大在家具產業影響力，成為中國第一大家具電商平台。 台灣最大串流音樂網站KKBOX也和網路叫車服務商優步（Uber）、上百家咖啡店合作，提供免費串流音樂，後者播放音樂時不再有盜版疑慮，自己獲得更多潛在用戶和知名度，創造三贏。 想勝出，必須無可取代建生態圈，自己要有強項不過中國在這場新遊戲的競爭中，還看到一個重點：要成為贏家，雖要學會與他人合作，但更須有無可取代的特點，才有辦法留住夥伴。 樂視在這場手機戰爭中主打的就是內容。其光去年就投入近人民幣二十四億元購買、製作版權，比前年成長逾六成，跟多達三十家電視、電影公司合作。 這些都是對手難以一夕超越的門檻，因此樂視可以高舉硬體免費大旗，改靠軟體賺錢。 消費者最低只要花人民幣一千零九十九元購買六十七個月的會員資格，除了可以盡情看電視、電影、體育節目等，還能獲得一支等值手機。賣手機對樂視來說，只是吸引會員掏錢的手段。 但這樣做的代價並不小，據中國《二十一世紀經濟》報導，大量補貼下，樂視去年其硬體終端業務仍虧損超過人民幣二十億元。 雖然，中長期而言，生態圈能否成為中國，甚至是全球手機業新解方，仍難以定論。但手機大廠聯想的衰退，確實已經提醒了大家，越晚拋棄硬體思維，只會讓自己提早死亡。 三年前，聯想還是中國前三大智慧型手機品牌，做為PC時代霸主，聯想擅長硬體製造，而非軟體服務，其去年已跌出中國前五大智慧型手機品牌，虧損逾一億二千萬美元。 「這對以硬體製造為主的台灣造成很大、很大的警訊。」中歐國際工商學院戰略學副教授陳威如評論。 撰文者康育萍 | ||||
互聯網企業養豬養雞，消費升級下更多“外行”跨界農業
從網易的未央黑豬到京東的跑步雞，互聯網越來越多企業跨界農業。背後的邏輯，就是在國內消費升級的大背景下，中國農業正在進行的供給側結構性改革。
日前，在新經濟100人2018年CEO峰會上，網易農業事業部總裁蕢鶯春接受第一財經記者采訪表示，網易進軍農業最初並非想到要去做多大的規模，而是為了解決食物“又安全、又好吃”的問題。如果在這個過程中，能夠解決一部分消費者的需求，那就是非常了不起的事情。
對於高調跨界，互聯網企業將之視為“解決行業痛點”，農業企業則更看到行業所面臨的轉型，認為“並非壞事，反而是好事”。
深圳市同創偉業創業投資有限公司合夥人、董事總經理唐忠誠稱，從2006年開始，包括KKR、凱雷投資、黑石集團等在內的外資PE機構開始關註農業企業，之後國內的一些PE基金也陸續加入這個行業。此外，產業資本是另一股重要的力量，一些非農產業資本也已經開始跨界，比如聯想集團、網易、武鋼、複星集團等。近年來，互聯網的顛覆性力量也給農業產業帶來了新的機遇和挑戰。
跨界的邏輯
蕢鶯春說，在傳統農業中，流傳著一句話——家有萬貫，帶毛的不算，意思是畜禽養殖業的風險很大，而且賺錢很難。
蕢鶯春認為，目前農業領域存在著三個痛點：一是農產品還無法全部實現標準化和品牌化生產；二是廣袤農村缺乏有誌青年去建設，而且是具備一定素質的年輕人，能夠帶動當地農民進行標準化種植養殖；三是農業需要解決農產品上行的問題，這有待於借助電商平臺擴大銷售半徑。
對互聯網企業來說，進軍農業的初衷並非為了跟傳統農業行業正面交鋒，而是希望實現傳統農業升級。
面對“外行”跨界敲門的情況，2014年新希望董事長劉永好接受第一財經專訪表示，“這並非壞事，反而是好事”。他認為，當全社會關心農業、支持農業、投資農業的時候，農業發展的春天就來了，農業的現代化就加快了。但一定要保證農民利益，在提高農民收益上多做文章。
今年全國兩會期間，牧原食品股份有限公司董事長兼總經理秦英林也接受第一財經獨家專訪表示，當“外行”們跨界做得比內行更好的時候，內行要看到這個正在發生變化的時代。當前，傳統養殖業正受到互聯網、大數據、雲計算等新興技術的影響，亟待實現智能化的跨越。
對外行來說，想要跨界農業，僅靠情懷可不行，還需要一套完整的商業邏輯。
距離丁磊宣布進入養豬事業8年之後，2017年4月，網易味央宣布完成1.6億元的A輪融資,由美團點評、創新工場領投，京東戰略投資。業內認為，網易這次的融資，主要是看中投資方美團點評、京東在電商領域所擁有的豐富資源。據網易方面介紹，希望通過此次融資，和戰略合作夥伴進一步探索合作空間。
除了電商渠道，在餐飲行業，網易味央還投資了一家名為杭州豬爸餐飲管理有限公司，“豬爸”是外婆家旗下的一家高端豬肉體驗店，食材上靠的還是網紅黑豬肉。
至此，網易味央圍繞著豬肉，在養殖端、電商渠道以及線下餐飲，已搭建出一條完整的產業鏈。
丁磊說，農業並沒有大家想象中那麽低俗，也沒有想象中那麽困難，只要用心去做，一個外行也能做的出來。顯然，網易味央是一個樣本，它的成功融資，對於其他互聯網企業進入農業，具有重要的借鑒意義。
農業的投資機會
國內消費者收入的增加，對食品安全的重視，使得消費需求呈現高質量、個性化的態勢。國外農產品的大量進口正是這部分需求的外溢，當然進口也受國外農產品價格優勢的驅動。此外，以網易為代表的互聯網企業高調進軍傳統養殖行業也可視之為當前國內消費升級的表現之一。
再比如，京東推出“跑步雞”項目，也是希望把農村比較好的東西打造成一個品牌，靠品牌實現農產品的溢價，同時解決城里人食品安全的問題。值得關註的是，“跑步雞”在京東金融、京東生鮮事業部等不同部門的支持下，實現了產養銷的閉環，有利於做好品控。
互聯網企業跨界農業，更多的是借助互聯網的思維方式，來解決行業痛點，同時也豐富了“互聯網+”的內涵。
不過，互聯網企業在農業領域的跨界僅是試水而非轉型，其根源在於農業的投資回報無法跟互聯網行業相提並論。農業企業本身的回報率相對偏低，而且周期長，行業的周期波動也十分明顯，想要有爆發性的業績增長幾無可能，這導致在中國做農業投資並不容易。另外，農業正處於由傳統農業向現代農業轉型的初期，符合投資標準的標的也相對稀缺。在農業企業的管理和規範性方面，更是考驗投資人的眼光及投後的綜合服務能力。除了必須面對自然災害造成的風險，農業企業經營管理人才、科技人才的短缺也是投資農業的難題。
那麽，農業到底還有沒有投資機會呢？
答案是肯定的。從大的趨勢來看，中國農業的投資機會至少體現在六個方面：一是由傳統農業向現代農業轉型帶來的產業成長空間；二是政策紅利對農業發展的支持；三是城鎮化及消費需求升級；四是產業橫向及縱向整合的需求；五是科技進步尤其是生物科學的發展給農業帶來的發展機遇；六是市場化導致的農產品價格在較長時期處於上升通道。
從長期趨勢來看，農業投資是值得投資者關註的。這是因為基於中國龐大的人口基數，中國農業轉型的成功必將催生出一批世界級的農業及基礎消費品企業。所以，農業投資的窪地必將得到各路資本的青睞。
唐忠誠說，農業企業要真正實現成功轉型，需要擁抱互聯網，需要農業企業家們真正具備互聯網思維。對投資者而言，農業企業擁抱互聯網產生的新經濟類型帶來了新的機會，距離在農業領域找到有爆發力的投資標的或許已為期不遠。
静脉曲张是高科技？外行也能做得很出色
1 : GS(14)@2011-02-20 15:37:53http://www.chuangyejia.com/norm. ... c49bdde0a827f1b4dc1
如果没有专业知识怎么创业？当然首先需要自己付出努力，补充知识。但有时恰恰因为外行有其它专业的背景和不同的思路，他们会打破惯性思维方式，产生创新的灵感。
本期，我要向大家介绍一名以色列创业者，他叫宰吾（Zeev），希伯来语的意思是狼。这个名字源自《圣经》，雅各祝福最小的儿子便雅悯的时候说：“便雅悯是个撕掠的狼， 早晨要吃他所抓的， 晚上要分他所夺的。”意思是便雅悯会衣食无忧，他的富裕也会惠及他人，但这种“小康”靠的是自己的努力。
先介绍下宰吾“曲折”的前半生。他生于1953年，长于特拉维夫，父母是从东欧移民到以色列的犹太人。宰吾的妈妈一直希望他以后能成为医生，他也一直将此当做自己的梦想。宰吾中学读的是特拉维夫最好的学校。看上去似乎他就要顺理成章地学医了，但其实他一直不是一个传统意义上的好学生：凡事都不会按部就班地做。在校外，他远比在学校活跃，经常玩音乐、办小报、组织演出。
高中毕业后，宰吾按照法律选择参军当了炮兵，参加过1973年的“赎罪日战争”。战争结束以后，受推荐上了军官学校，毕业后做部队人力资源管理工作。本来在部队会有很好的前途，他却退了伍，去大学读心理学。之后，他把换工作当成了爱好，每一年半到两年便要跳槽一次，他当过剧院经理、录音棚经理、摄影棚经理，期间又在夜校读了MBA，专攻市场营销。换了几份营销的工作之后，宰吾成了一家DIY公司的CEO。
宰吾一直有创业的念头，快到四十岁的时候，他还真“不惑”了，打定主意要开一家属于自己的公司。虽然在进出口方面有着不错的人脉，但宰吾对自己的创业确定了两个方针：一是要靠脑子里的新想法创业，二是要走国际路线。
于是，他辞职创办了一家名为NORIKO的DIY公司（名字来源是他儿子读的故事书中一个日本小女孩名字），他以一人之力与以前的公司竞争，利用敏锐的市场观察力来改善销售的产品。宰吾可是名副其实的“Do It Yourself”，自己设计、自己发明、自己销售、自己包装，连做广告的照片也自己拍。他最得意的发明是多功能工具箱，与人初次见面，他就会送上一套工具箱当见面礼；交警要给他开罚单，他也会从后备箱中搬出工具箱“贿赂”人家。
因为爱国，宰吾的产品选择在以色列生产，在国外销售（这样可以帮以色列赚取更多的外汇）。宰吾提着工具箱去美国和德国推销，一边推销一边发展“亲信”——亲密的、信得过的合作伙伴，与他们一起尝试各种项目。跑得多了，英语说得倍儿溜，连德语也学会了。宰吾给自己设计的每个产品都申请了专利，产品做得好，他就把专利卖掉，拿赚来的钱启动新的项目。在这个过程中，不少项目他做得很成功，但也有失败的，再加上出国的成本不低，所以总体来看，他的生意只能算说得过去。
因缘巧合，他将赚来的钱都投入了欧洲一家医疗设备公司。虽然投资只有几万美元，对宰吾来说可不是个小数目，他认认真真地当这家公司的小股东，每次股东会都去参加。会上认识了很多医生和医疗设备行业的人士，跟这些专业人士接触多了，宰吾飘飘然地找回了年轻时候想当医生的感觉：“当年我没能当上医生，论治病我不如他们，但论创意我可比他们强。”
几年之后，这家他投入了大量心血的公司却倒闭了，投进去的钱一分也没收回来。宰吾却很看得开：“这个钱是我交的学费。通过这份投资建立的人际关系和学到的医疗设备知识，去其他地方可买不到。”
宰吾决定重整旗鼓，与以前的投资伙伴、一位以色列一流的血管医生合伙搞起了创新研究。那段时间，宰吾认真钻研跟血管相关的知识，读书、参加专业会议，甚至去合伙人那里参观血管手术过程。没有专业背景的宰吾却悟出了一套独特的理论：“我发现，血管的工作原理与上下水管道很像，差别仅在于管壁大小的不同。”下肢静脉曲张手术是一种很常见的手术，但是手术的过程复杂，需要全麻、住院，还难免有副作用。宰吾左思右想，有了一个创意：利用材料工程的知识设计出一款新产品，将治疗从医疗手术变成“美容治疗”，不仅不需要全身麻醉，而且在普通诊所就可以完成。
他将整个思路分享给合伙人，合伙人非常激动，觉得此创意大有前途。他们自投资金进行研发。2004年两人合伙开了高科技公司startup，起了个洋名叫VVT-Med，两个合伙人，一个当顾问，一个全面管理，只干活，不拿工资。
研发产品需要做大量的试验，他们投入的资金很快耗尽。即使在风险投资非常发达的以色列，想得到风险投资的钱也并非易事，更何况这个公司既没有办公室也没有产品。宰吾只得把研发停下来，专心找投资。
他去过欧洲、美国、南美洲，甚至也到了中国，却到处碰钉子，因为他坚持公司的未来要由他拍板而投资人不可以过多干涉。一晃两年时间过去了，风险投资没有找到，宰吾却想明白一个道理：以公司目前的状况，没有投资机构会投资他，只有认识他、完全信任他的人才会来与他一起赌明天。于是他又花了一年的时间，动员所有以前拿过、买过他多功能工具箱的人——亲戚、邻居、老战友、前同事——给他介绍投资人。一批人因为这个项目逐渐走到一起，谈判的过程宰吾可没少费口舌，好几次差点谈崩。一转眼到了2007年，几个投资人终于签字画押，允诺投资整个研发过程。
一般情况下，投资者与创业家之间的关系都会很复杂，在信息交流中常常“短斤少两”。但是宰吾却提倡与投资人开诚布公，他不仅将公司进展随时“同步”给投资人，还与他们成为亲密的好朋友。在他们合作的三年时间内，没有发生过一次不快。
在以色列，大部分靠知识产权创新创业的公司的最终目标并不是成为一家全球知名的公司，而是在价值顶峰时期将公司连同产品和知识产权一起出售，宰吾也不例外。为了提高公司的“身价”，不仅需要不断完善产品，还需要得到美国FDA和欧洲CE的认证。因为宰吾设计的产品与传统产品在设计理念上有很大不同，所以认证是个大难题。宰吾干脆把办公室开在了帮他申请认证的公司的对门，方便随时与他们交流。这样在每个研发阶段，都可以及时了解材料、技术是否符合认证标准。宰吾也开始雇用员工，有秘书、工程师，还有两个人专门负责写医学文献。经过努力，产品逐渐成型，并且开始在以色列和东欧几所研究机构进行动物试验。由于试验动物使用的是羊，为了感恩，宰吾在办公室摆满了大大小小的玩具羊。
欧洲的认证迟迟未能申请成功，宰吾决定不能坐以待毙。他飞往瑞士，直接找到认证负责人，希望给认证小组做一个深入的产品介绍。见面才知道原来对方一直没搞明白这个产品。经过不懈沟通，一个月之后，VVT-Med公司终于收到了CE认证许可。
VVT-Med现在已经在以色列、东欧、波士顿的几家医院开始临床试验，并有望在近期通过美国FDA认证。2010年，公司的估值已经接近八千万美元。
“世界上有很多人有过不错的创意，但是他们当中的大部分人缺少自信、专业知识和经验。我相信，有好的想法以后，可以自学所需要的知识，积累所需要的经验，以实践自己的想法。”宰吾说，“其实，创业和生意都是人与人的关系，得到投资、知识、信息甚至认证都得靠与人交流的艺术。”
周顯：同外行人傾刁嘥時間
1 : GS(14)@2016-12-16 08:11:31【明報專訊】前些時，有朋友介紹，說傾一單買殼刁，平時我都好少去傾買賣殼，因為太多non-professional，嘥晒時間同口水，不如睇番場戲好過，不過這次的中間人是位老朋友，雖然是行外的凱子，但盛情難卻，也要應酬一下。原來這位「買家」是一位名人，他提出來的所謂「刁」，居然是希望藉着自己的名氣，要別人送一隻殼給他：「我入咗嚟，啲股價升值咗，你沽出股票，咪賺大錢囉！」
所以我最憎同呢啲人傾刁，因為他們常常看新聞，看到別人的財技運作，便當是真的，但對方在桌底下的交易，卻完全不知道，這好比看武俠片看得太多，以為戲中表演的武功全是真的，誰知全是特技。
正是由於市場上同類的盲毛實在太多，所以我才咁憎同啲行外人傾刁。這好比說，常常有人問我：「你有沒有平殼賣呀？」遇上這種盲毛，我會直接回答：「有平殼，我自己都買咗啦，幾時輪到你呀？」
最歡迎水魚客
什麼客我才會最想聽到呢？答案是：「我有個水魚客，想買隻殼，佢急着要，貴啲都唔怕，最緊要快，同埋夠乾淨。」這又好比賣貨給老闆，如果你整個power point畀佢：「呢件嘢好正，有幾多幾多利潤，好多人爭住買，而家係明益你㗎。」肯定老闆連聽也不想聽。你應該說：「個賣家就死㗎喇，你今日唔幫佢，佢聽日就無命，你想點殺價，任劏都得。」這樣子，老闆或許有興趣聽。
說回那單刁，那位仁兄說：「十幾年前，人哋都送咗隻殼畀我搞啦。」我心想：「第一，十幾年前，一隻創板殼1000萬，家陣3億半，點比呀？再講，十幾年前，1000萬嘅殼，你都搞唔掂，最後要畀返個殼主，今日你都不復當年勇，又憑乜叫咁高價呀？」
[周顯 投資二三事]
來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 2760&issue=20161216
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