ZKIZ Archives


越來越清晰的微信,它到底是什麼?有人、有錢、有物、有場景!

http://new.iheima.com/detail/2013/1121/56509.html

【導讀】「微信是什麼」,這個全民都在參與回答的問題,在與微信合作夥伴溝通會後答案越來越清晰。要找到答案,先來看看昨天到底微信都展現了哪些東西。在此黑馬哥分享這篇商業價值(紀元)的文章,1、更強的連接能力:將一切人、物、錢、服務都連接起來;2、更智能的場景:所有應用都根據場景隨著需求出現;3、微信價:無數企業自願提供更優惠的微信價來連接用戶

更強的連接能力:將一切人、物、錢、服務都連接起來

這通過最新開放的接口來實現,每一個接口背後都是一種新的連接能力。語音、圖片識別、位置、支付、生成帶參數的二維碼等接口的開放,讓人和物、物和物、物和錢、錢和服務、服務和人等等全部都連接再一起,不僅使連接的範圍更廣,也讓連接的維度更多。在由物理世界和互聯網世界共同構成的新世界裡,一個個開放的接口是其中的觸點,各種五花八門的公眾號嫁接其上,以觸點為中心各個方向延展,最終組成一張巨大的網。當這張網中的一切都產生連接後,便是一個全新的世界。

拿購物這件事來說,以後會是這樣的:看到閨蜜穿了一條新裙子,覺得很好看,也想買一條,拿出手機掃一掃,就能看到購買連接,直接微信支付,還順便關注購物網站的公眾號,查看物流信息。

這件事的背後是支付、二維碼、圖像識別將物品、錢、電商網站和人連接在一起,當這種連接變得無處不在並且極為便利時,購物這件事被徹底改變了。價格不再像以前那樣是在網上購物最重要的考慮因素,而是方便,是「爽」。

而一旦建立這種連接,購物只是變化的一個維度,營銷也將變得不大同。在新世界裡,每一件賣出去的商品都是帶來下一次購買的一個接口,每一個完成的訂單也都可能變成促進銷售的刺激物(比如當用戶將訂單直接分享到朋友圈中時)。並且當這種接觸不再只是一種信息時,當購買緊隨著信息而來,對用戶來說,這不再是「營銷」,而是「服務」。

更智能的場景:所有應用都根據場景隨著需求出現

連接的另一個名字是「延伸」,如果以人為中心來看,則微信借助手機這個離人最近的媒介,讓人與世界中的其他事情發生聯繫,讓手機真正成為人體的延伸。這意味著,在這個延伸上的任何一種應用都要跟人體的器官一樣自然,這是場景的意義——當人產生一種需求,這個需求要在最短距離內、以最快速度、用最便捷的方式來滿足。

看到想要的東西掃一下馬上就下單,這是更「人性化」的需求,相比而言,回家打開電腦上專門的電商網站去搜索再下單就顯得太笨重了。想要買機票去問一下航空公司航班信息,找到合適的直接支付,完成後還能在上面值機,到點去機場「一證通關」,這也是更符合場景的需求。

在應用找到場景的同時,技術也找到了自己的場景,這能直接改變技術本身的命運。拿二維碼來說,正是微信將它作為「掃一掃」的第一觸點,在微信連接能力增強的同時,它所代表的內容也更豐富。在微信溝通會的體驗區裡到處都是二維碼:掃二維碼買咖啡,掃二維碼與空調建立連接,掃二維碼打印照片……如果沒有微信,二維碼或許會是另一個成熟但就是不會成為人們生活一部分的技術,如今卻已經成為世界的一個重要組成部分,並將變得越來越重要,也將會有更多含義。

某種程度上,場景之於技術來說,就像土壤之於植物,一旦植物找到合適的土壤就會生根發芽,自然生長、壯大、進化。技術也是這樣。植物會與周圍環境互動,技術在滿足人需求的同時,自己也會變得更智能。

大膽想像吧,當移動支付、語音、地圖、圖像識別技術都通過微信找到了自己的場景後,將爆發怎樣的潛力?

微信價:無數企業自願提供更優惠的微信價來連接用戶

中信銀行信用卡願意為每一次微信支付優惠5塊錢,友寶願意為微信提供「一元購」活動,大眾點評願意為採用微信支付的用戶提供「滿38立減5元」的優惠。這樣做的效果驚人:友寶CEO李明浩對比活動前後銷量變化,總體銷量比原來增加了10%,大眾點評的單日銷量則暴增10倍。

微信的價值不僅在於短期內訂單銷量的增長,而是這些購買的用戶都因此與企業建立連接,這種連接對企業的價值更大,一旦建立就成了企業的資產,成為一種難以撼動的能力。

另外,這也是對微信廣闊前景的認同。用大眾點評副總裁姜躍平的話說,「微信做的事情是世界級的,它要做的是面向移動互聯網未來的基於關係和溝通的平台」,正是基於這點,才有那麼多企業願意進行「微信+」的組合。

在「微信價」的背後其實是傳統商業世界對微信的擁抱,當它們用微信來連接用戶時,意味著它們開始用微信的方式來思考。這些商業力量根植於世界的各個角落,深刻影響到這個世界的運作,正是它們的加入,才能讓微信能更快更深地影響到這個世界。

再回到最初的問題,「微信是什麼」,其實微信早就給出了答案,「微信,是一種生活方式」,因為它將滲透到生活的各個領域和維度中,甚至最終定義人們未來的生活方式。

越來越 越來 清晰 的微 微信 到底 什麼 有人 有錢 、有 有物 物、 場景
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=82600

淺談移動互聯網的門票:與線下場景深度結合,才稱得上「真門票」 柳胖胖

http://xueqiu.com/3373518976/27405644

(註:此文已首發在36氪了,轉發在此只有一個目的,接受各路大神牛人山呼海嘯的批判!罵得有理,我給紅包!我的微信公眾賬號叫「一個胖子的世界」,歡迎大家多多來和我交流。)

核心觀點:PC互聯網時代的巨頭想要獲得移動互聯網時代的門票,必須利用原本在PC端的核心優勢,並結合移動互聯網的特性,去與線下各種各樣實際的場景發生緊密的聯繫,才能在智能手機端獲得爆髮式增長的海量用戶---也就是門票了。

移動互聯網的時代,到現在為止門票已經出了幾張啦?大部分人都知道微信肯定是一張,那還有嗎?我覺得支付寶錢包算半張。為啥是半張呢?這大馬現在不是被小馬的微信支付搞得欲仙欲死死去活來嗎?別急,且聽我慢慢道來。

微信是一張門票

先說一下微信為什麼是門票,以及為什麼能成為門票。微信一開始起家主要還是依靠把QQ的關係鏈先導到微信上,還記得當年微信剛推廣的時候在QQ狀態裡麻溜的一排「手機微信在線」之類的字眼嗎?這招是終極大殺器,騰訊一家獨有而別家無的。

當然,光有QQ本身的關係鏈還不夠,微信還得和手機上的通訊錄結合,把儘量多的你的熟人關係倒進微信去。一旦突破用戶數量的臨界點,就什麼都好辦了,你的朋友都在用,你能不用嗎?至於那些神馬「微創新」的,語音信息,搖一搖,朋友圈等等功能都是後來才慢慢一個一個加上去的,並且這些技術上的東西米聊talkbox等等都能有,並非微信成功上位的關鍵。

查看原圖
然而,這裡還是稍帶提一下,為什麼是微信拿到了這張門票而不是米聊等?核心因素我認為就一個,騰訊這次的反應還算不慢,對,僅僅是不慢而已:比米聊晚了兩個月。如果像當年的校內和微博似的晚個一年半載才模仿做出來,那小馬哥可能現在就連流冷汗的機會都沒有了。當對手已經慢慢把該拉的生人熟人關係都拉進來了自己的底盤之後,QQ上先天存在的關係鏈優勢就沒有了,比如朋友網和騰訊微博死活就只能當個老二,就是這樣。

總之理論上,在這種一家獨大型的社交類產品方面,騰訊來做,先天上就有一定優勢,但也不能太晚,對手的關係鏈和用戶數一旦自循環成型了以後,基本也追不上了,機會窗不會永遠開著。當然,更別提易信和來往這一類先天上還沒啥關係鏈積累的,想單純靠資源資金人海戰術之類的猛追的就更沒戲了。

在微信成為手機語音聊天工具的老大之後,門票氣質就開始凸顯出來了,因為它的使用能和我們實際生活當中的許多場景緊密結合在一起。這方面其實無需我多做闡述,相信大家在每天使用微信的過程中早就感受到了,開車的時候,上廁所的時候,鑽被窩裡的時候,擠地鐵的時候,等等等等,各種各樣的線下場景中微信真的能和你的社交需求配合得特別好。


查看原圖
這就是文章開頭提到的門票的概念:PC互聯網時代的巨頭利用自己在PC端的核心優勢,結合移動互聯網的特點,去與線下各種各樣實際的場景發生緊密的聯繫,在智能手機端獲得爆髮式增長的海量用戶。

支付寶錢包算半張門票

這也正是我為什麼認為支付寶錢包也算得上半張門票,因為它已經充分利用了PC端支付寶作為一個壟斷性支付工具的優勢來打造線下的移動支付。但是另一方面,支付寶錢包在發展中和線下的場景的結合一直很不夠,或者說,找切入點浪費了太多時間精力。支付這個需求先天就和錢聯繫在一起,市場潛力不可估量。餘額寶固然是個不錯的嘗試,但理財產品只是冰山一角。

在實際生活中各種各樣需要用到現金和刷卡的時候,都是支付寶錢包可以登場的好時機。最好的切入點,就是各類小額高頻的支付場景,比如打車,吃飯,商店購物,自動售貨機,彩票等等,如果能和這些場景深刻的結合起來,再慢慢過度到大額低頻的場景,比如買車買房婚宴之類,總之,你想要付錢的時候都能想到支付寶,而且也能真的用上,那支付寶錢包就算是一張完整的門票了。

不過,這個和線下支付場景結合的過程會相當漫長,因為它無法像微信這類社交產品一般自循環成長,也就是先進來的用戶會自發地帶動他的朋友後續加入,所以推廣的過程更需要阿里的團隊積極主動堅定地使用各種各樣的辦法來搞定。


查看原圖
說到這裡,可能各位小夥伴們又要反對了,這些和場景結合之類的東東微信支付不是也有麼?最近也還模仿餘額寶出了個理財通,微信紅包又火得不行,看樣子是要依託微信浩浩蕩蕩的數億用戶用一切都將social的理念沖垮支付寶,順勢攻佔阿里的大本營電商市場呀。

我的感覺是,微信支付沒戲,起碼要當移動支付端的老大沒戲。

首先,功能的模仿是最容易的,因為在今天單純的技術方面的因素已經很少成為門檻了,各家銀行也推出了自己的什麼錢包什麼寶之類的理財產品。

但是最關鍵的核心是,和PC端的QQ有天然的關係鏈優勢一樣,支付寶有「錢和商品」的優勢。什麼意思?就是和大家在現實生活中出門把現金放口袋容易掏取一樣,互聯網上也有這個「方便」的因素存在。試想你在淘寶購物要付錢了,而錢存在微信的理財通裡,你得先把錢轉出來到銀行卡里,再打到支付寶上,最後支付,而不是用餘額寶直接支付一步到位。

千萬不要小看這多一步多一秒的,那個亞馬遜還是神馬做網站用戶體驗的大神不是曾經淳淳教導過我們嗎?多等待一秒,就會損失多少用戶,多點擊一次,就會損失多少用戶。PC互聯網時代如此,更講究用戶體驗的移動互聯網時代難道不更是如此嗎?

當然,用戶體驗方面的小小優勢並非支付寶能勝出的決定性理由,核心的原因還是:支付寶有背靠淘寶天貓的優勢,因為淘寶天貓仍然是大部分人在大部分時候網購的第一選擇。只要這個根本性的理由沒有被動搖,那麼使用支付寶來進行各類線下的移動支付必定會成為人們的首選,因為長期來看,錢放在支付寶及其相關產品內使用起來是最為便利的,最符合用戶自然習慣的。

而如果微信支付只是以多少多少的用戶量綁定了銀行卡來論英雄,這顯然和用戶是否會在各類新鮮的優惠活動的風頭過去之後繼續使用微信支付是無關的。比如最近這個微信紅包,讓用戶綁定一下銀行卡很容易,但紅包紮金花之類的玩意能天天玩嗎?用戶在以後的日子裡會不會長期頻繁使用微信支付就不好說了,因為智能手機上的轉換成本實在太低。


查看原圖
如果微信支付要勝過支付寶,可能得發生三種情況才行:1.理財通等的產品的利率真的比餘額寶們高出令人心動的一大截;2.騰訊的拍拍商城易迅商城在網絡購物方面的各種影響力全面大幅超過淘寶天貓;3.支付寶錢包團隊動作太慢慢到讓微信一家把線下支付的各類場景都搶佔完畢了。以上三種情況發生一種,都會出現用戶大規模棄用支付寶錢包改用微信支付的,不過就目前來看吧,三種情況的發生可能性都小到可以忽略不計。

雖然在這個時間節點上看,微信是一遍倒的態勢,但我還是始終堅持認為其實移動支付的結果基本注定了。


查看原圖
流量與場景

既然都說到移動互聯網時代的門票了,也提到騰訊和阿里了,那不帶上百度真的很不好意思,稍帶手把360也一起說了吧。

相信大家都知道,PC互聯網時代在經過一番群魔亂舞各顯神通之後,留下的武學要義歸根結底其實只有一句話:天下網站,唯流量不破。BAT在佔據了主要的流量入口後,其它各家要麼撿點剩飯,要麼認了乾爹。但在移動互聯網時代,像百度和360這樣再以流量分發能力為王的佈局方式,我認為是大錯特錯的,必須還得找到和線下用戶場景結合的點。

儘管百度號稱有將近10個用戶量過億的APP產品,也沒見有人說百度拿到了移動互聯網時代的門票,要不這股價還得翻倍。百度的尷尬就在於,搜索是一個PC互聯網時代才出現的特有產物,它必須是先出現了海量標準的文字化數據化結構化的信息,才有了查找的需求和能夠被查找的基礎,比如Google的代碼原型好像就是從圖書館的資料檢索技術衍化過來的。

這不像社交和支付的需求無論線上線下都存在,在手機上我們會發現,像在電腦上那樣用百度搜索的機會真心很少,主要的原因就是因為這種搜索方式沒辦法和實際的場景結合起來。在現實生活的各類變化紛繁的實際場景中,用到標準化搜索的場合幾乎是沒有的,唯一的例外是地圖,就是「找路」這個場景,因為路名都是可以被文字化數據化結構化的。對!所以在百度這些過億的APP裡,王牌就只有一個,就是百度地圖。

但問題是百度在把百度地圖和線下場景結合方面做得不好,團隊動作太慢,等到終於明白要做O2O的2013年,微信和高德也氣勢洶洶地殺進來了。但致命的因素並非這個,而是「單純的考慮流量」是與「實際的場景結合」互為衝突的兩樣東西。

曾經有個討論,分析BAT哪家會先掛,大家說來說去什麼管理啊文化啊CEO傳承啊我認為都是虛的,百度在互聯網時代成功的基因剛好完全限制了它在移動互聯網時代的發展,BAT三家第一個先掛的必然是百度。現在的百度就是靠原有的優勢強推自己的APP,然後拿著現金到處收購,等到錢沒了以後呢?在移動互聯網時代,百度行不行,還是得看百度地圖的了,雖然我覺得留給百度的機會真心不多了。


查看原圖
而360其實相比百度先天上佔了不少便宜,手機和電腦畢竟是不同的兩種設備,用戶在電腦上使用360的話,那麼在手機上也裝個就無可厚非,這就注定360手機衛士等APP的裝機量一開始就不會低,然後老周在多年的3X戰爭中,早就學會了使用各種彈窗,各種自動打開其他軟件,自動推薦其他軟件,就這麼「自然而然」地成了智能手機端最大的流量分發渠道了。

但是和線下場景結合方面,據我所知360木有任何動作,倒是頻頻趕時髦般地利用自己的流量優勢倒賣一些智能硬件產品。360安全路由器應該也不算,因為那只是利用了360在安全方面的技術優勢而已。其實360的核心優勢還是以安全為主題的,而線下場景中涉及到安全因素的其實真的不少,只是感覺上沒有社交和支付這類需求來得顯眼罷了。

不過我能想到的也就是360出個電子鎖之類的智能硬件,門啊櫃子啊箱子啊什麼的要拿著手機打開360手機衛士靠近那個鎖才能打開。以這種特定場合下的特定需求作為突破點,再配合零利潤的互聯網模式說不定就能慢慢切入智能家居市場。其它的,就讓我們交給聖鬥士周鴻禕先僧吧。

總體上來說,我有個感覺,不過僅僅只是直覺而已:百度和360,在分發渠道上打得越激烈,對流量爭搶越賣力,其實離真正的門票就越遠,是真是假大家就拭目以待唄。一句話,在移動互聯網的時代,光靠搶佔流量就取得最終的勝利是不可能再發生的了,關鍵還是要靠和線下的場景結合起來,並且這種結合越高頻、層次越豐富越好。

結尾

最後,門票不門票的只是一個叫法罷了,能做出一個有爆髮式增長且用戶量過好幾億的APP,啥都好說了,對不?而且吧,上面討論的都是PC互聯網時代的巨頭利用原先的優勢來爭奪門票,我非常期待的是出現從移動互聯網起家切入的創業型公司抓到用戶痛點打通用戶場景獲取海量用戶後,再逐步迂迴跨界反攻PC互聯網的巨頭們。

未來十年,風水輪流轉,好戲將會不斷上演
淺談 移動 互聯網 互聯 門票 線下 場景 深度 結合 稱得上 胖胖
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90614

冷戰場景重現 瑞典搜索疑似俄潛艇

來源: http://wallstreetcn.com/node/209620

瑞典海軍周日公布了一張疑似潛艇的照片,軍方發言人表示該潛艇在上周五已經出現過兩次,潛艇整體的航行方向似乎往南。

波羅的海區域的緊張情緒近期有所增長,消息人士援引愛沙尼亞情報部門表示,俄羅斯戰機已經數次“誤入”瑞典和芬蘭領空。

瑞典軍方出動了掃雷艦、直升機、和飛機艦船在斯德哥爾摩以東約50公里的島嶼周邊展開搜尋。這不禁讓人想起了1980年瑞典搜索前蘇聯潛艇的歷史。

《瑞典日報》18日披露,瑞典方面截獲了俄羅斯的緊急通信記錄,顯示俄羅斯一艘潛艇在斯德哥爾摩附近海域出現故障。隨後俄羅斯國防部19日在其官方網站發表聲明,否認俄潛艇在波羅的海發生事故。

而另外一家瑞典媒體Svenska Dagbladet則表示情報部門截獲的信息暗示去年俄羅斯曾經進行過對斯德哥爾摩的模擬轟炸。

共有9個國家擁有通向波羅的海的出海口,除瑞典外,還有德國、丹麥、拉脫維亞、立陶宛、波蘭、俄羅斯、芬蘭和愛沙尼亞。但只有德國、波蘭、俄羅斯和瑞典有自己的潛艇部隊。(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

冷戰 場景 重現 瑞典 搜索 疑似 潛艇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=115804

果殼網完成2000萬美元C輪融資:如何從泛社區到垂直交易場景?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1222/148513.html

i黑馬訊:12月22日,果殼網正式對外宣布完成2000萬美元C輪融資,本輪投資由教育科技企業好未來領投1500萬美元,果殼網原有股東IDG等跟投500萬美元,華興資本擔任此次融資的獨家財務顧問。這也是好未來繼領投Minerva大學、投資奇跡曼特之後,對在線教育的進一步布局。
 

\對於成立於2010年、起步於科學媒體和社區的果殼來說,自2013年4月從果殼社區孵化出在線學習社區“MOOC學院”以來,一直在在線教育領域尋求更縱深的發展,創始人姬十三也表示,看重的是好未來在教育領域的多年積累。

據果殼官方數據顯示,果殼網目前每月有2500萬用戶在社區中閱讀、分享、社交互動,擁有近300萬註冊用戶。“MOOC學院”目前有註冊用戶80萬,其中70%來自果殼用戶的轉化。

從創辦NGO組織到泛科學社區再到垂直領域的發力,姬十三正在完成由一個理想主義者到商人的轉變。“理想主義並沒有磨滅,但更多的是一個附加的東西“,姬十三說,”它應該以團隊的利益為導向,個人理想被放在里面,但不要把它蓋過太多的東西。“

他顯然更明白自己更擅長什麽、也更應該做哪些事情了。

對於MOOC平臺來說,一般需要強大的教育資源及資源整合能力,相比國外的同類型平臺,果殼並沒有其深厚的背景和行業積累,所以在對接20個全球國際在線教育項目、並與全球最大的MOOC平臺Coursera建立長期戰略合作後,他們更多的選擇做擅長做的事情——做內容、做用戶UGC,打造“MOOC社區”,並憑借於此,構建自己的優勢。

從選擇做重要的事到做擅長的事兒,這或許更符合姬十三的轉變內因。覺得理科重要,即便“文章總被語文老師念”,還是選擇讀了理科;覺得科學重要,才選擇一路讀到博士,並想要做一個科學家;但在畢業後不想忍受科研“一眼望到頭的生活”,選擇成為一名專欄作家,並由此創辦了科學松鼠會和果殼網——在這過程中用產品思維撰寫科學專欄、聚集用戶成為內容提供者,打造社區和產品。

“今天我依然認為科學研究很重要,但我不會認為我要做重要的事情。”姬十三認為,重要的事情不一定是自己擅長的事情,也不應該取代公司利益,“我現在選擇旁觀別人做重要的事情,而自己去做擅長的事情。”
 

用產品思維處理寫作

就像複旦大學的著名民間校訓那樣,“自由而無用的靈魂”,放在當時剛從複旦大學神經生物系博士的姬十三身上,再貼切不過。

帶著“成為一名科學家”的理想,一路攻讀到博士的姬十三在即將畢業的時候猶豫了:科研體系龐大到個人變的渺小,當時姬十三的研究方向為“人腦前額葉皮層第六層的錐體神經元在某些刺激情況下的放電模式”,如果不能成為非常頂級的科學家,他所做的就可能就是永遠在這個小方向里徘徊,“那樣的生活一眼就能看到頭”。

從研究生開始,姬十三就開始向媒體投稿,用輕松的文筆和好玩的故事將枯燥的科學知識寫出來,在圈子里小有名氣,因此,姬十三決定試試別的生活——成為一名專欄作家。

同樣是專欄作家,姬十三卻做了跟別人不一樣的事。當時是2004年,所有的科普寫作都是長文章,新聞系女朋友也不愛看。姬十三開始琢磨:應該把文章做成什麽樣,才能讓姑娘們看?在發現姑娘們都愛看專欄文章後,姬十三又想,對於當時基本為電影音樂的媒體專欄來說,科普文章寫成什麽樣才能變成專欄?

從產品的角度,姬十三開始嘗試把科學文章寫成800-1000字,用半年時間慢慢去調整文章的篇幅、結構和語言,使其放在音樂、電影專欄上不會顯得突兀,甚至包括文章放在雜誌、網站上會有哪些區別。正因為他站在媒體和用戶的需求上去寫文章,他的文章開始變成需求,他也因此認識很多媒體編輯。

對於許多科學寫作者來說,他們更多的只寫一種類型的文章,根據自己的興趣來寫作,和媒體交集比較少。兩方面人都比較熟悉的姬十三,開始把媒體和專業寫作者拉成一個群。人多了之後,大家逐漸變成一個群體,以姬十三為核心的科學松鼠會也隨之成立。

當時姬十三已經從上海來到了北京,並在一個外企找到了一份編輯的工作。工作之余,他把在媒體上發表過的作者文章放到網站上,因為人多,所以更新頻繁,很快就成為當時有影響力的科普群體。

姬十三也隨之辭職,並註冊公司,想要將松鼠會通過公益機構的運作模式來維持運轉,即找到基金會資助。但他很快發現,基金會評審並不認可科學松鼠會的“錦上添花”。他開始尋找新的模式。
 

創業早期的教訓

摯信資本這時找上門來。他們當時想投的是科學松鼠會,幾番糾結之下,為了不讓投資方被“千夫所指”,姬十三決定重新做一件事情,把商業和公益分開,並拿到了摯信資本的天使投資。2010年,果殼網上線。

和科學松鼠會的強烈媒體風格不同,果殼網分為十五個頻道,每個頻道有一個編輯負責處理,更多的帶有自己強烈的主編印記。因為內容的獨特性和專業性,果殼網影響力起勢很快。2011年日本地震時,憑借及時、角度新穎的文章,大量填補了互聯網這方面內容的空缺,作為一個品牌,果殼逐漸被更多的用戶所熟知。

果殼發展路徑,與早期的豆瓣相似。它們都是先分頻道做內容,依靠專業豐富的內容打造品牌、吸引用戶,進而做社區、小組等,甚至連名字都有相似之處——沒有那麽具象,很難去定義它的範圍和屬性,可以獲得彈性更大的延展。

讓現在的姬十三去回憶早期的創業經歷,他坦言,初期走了不少彎路。雖然他擅長做內容產品,但當時因為對互聯網產品當時並不是特別了解,所以在一開始就選擇招了十幾個編輯,進行專業培訓,讓每個人負責一個版塊。“現在回想起來,這個模式可能不對,如果當時選擇主打幾個品牌和欄目,就不需要那麽多人,壓力也會那麽大。”姬十三說,如果不是摯信資本馬上投資了 A輪,他們甚至可能撐不下去。

包括在人員單配和團隊管理上。姬十三當時不知道如何判斷產品經理和技術負責人, 大部分都是朋友介紹過來的,難免需要進行反複磨合和溝通。現在,姬十三自認“很難去承擔那麽重的管理”,選擇把大部分內部管理交給COO,自己專業於資本、戰略、品牌。

雖然“前兩年一直在教學費”,但也做對了一些地方。過去沒有人在互聯網上用產品模式做跟科學相關的媒體和社區,用戶對此有需求。他們踏在了正確的方向上。

在媒體的強烈品牌屬性下,果殼網陸續與多家企業達成了合作,通過媒體品牌幫助企業推廣自己的形象和品牌,今年這項收入達到2000萬。
 

從泛社區到垂直交易場景

對於一個泛社區來說,很難構建一個具象的場景,從而獲得交易。這是豆瓣、知乎所遇到的瓶頸,也是果殼在成立兩年後面臨的問題。

相比知乎、豆瓣相對大眾的屬性,果殼與之不同的是,它是一個帶有強烈氣質的網站,很難變為一個特別大眾的產品。擺在果殼面前的有兩條路:要麽放棄長遠氣質,要麽放棄變為大眾產品。放棄大眾產品也就意味著放棄了大流量,無法在某種程度上成為議價更高的產品。

“我前兩年完全不想這件事情的,我又不懂。“果殼成立兩年後,姬十三開始感覺到了來自商業模式和業務模式上的瓶頸。果殼所輸出的強烈價值觀,反而變成了限制它發展的原因。

姬十三開始嘗試做離錢更近的事情。“移動互聯網出來之後,和PC時代很大的區別是市場越來越細分,過去在PC端一個用戶能賺幾毛線,現在可能一個用戶就能賺幾百甚至幾千塊錢,所以你需要做更重、更細分的事情。”

他們試過很多方向。當時有人覺得果殼可以做兒童科學輔導班,開過幾期後,發現這件事和公司團隊的能力相差太遠,是完全突通的一攤事,放棄了;也試過果殼學院,視圖打通哥哥學校之間的學科討論,最終也行不通。2013年1月,在拿到B輪融資後,姬十三得出了結論:得做有交易場景的事情,下沈到具體行業中去。

2013年夏天,果殼推出了MOOC學院。它起源於2012年果殼小組“MOOC自習室”,經過半年多的發展,逐漸成為全網最大的小組。看到它的旺盛需求後,姬十三決定推出一個產品迎合它的需求。

MOOC學院一開始和豆瓣圖書的模式很像:豆瓣鏈接卓越、當當、京東的圖書鏈接,用戶在豆瓣里寫點評,MOOC學院則是用戶在全球上課,在果殼寫點評、筆記,進行討論,幫助用戶做決策,同時延伸到學習資料獲取和翻譯社群建立等。姬十三對MOOC學院的定位是“學習資料的點評和獲取”。

在這兩年和越來越多的全球MOOC平臺取得合作後,姬十三想要打造MOOC學院為中文學生學習全球在線教育內容的最佳平臺,在這個過程中實現一站式服務,未來可能會做到在線購買,用MOOC學院的證書和外企工作進行打通等,進一步凸顯它的價值。這個工作雖然目前只完成了一小步,但姬十三認為:“這個事情是能看得到的”。

移動端的MOOC學院也在進行中。移動端不只是PC端的遷移,而是會有更多方面的嘗試和創新。“在線教育整個還是一個探索中的大行業,大家都認可互聯網改變教育是遲早的事情,但這個浪潮什麽時候到來?你是浪潮還是被拍死在沙灘上的前浪?這個沒有人知道。但只能賭這個大方向,這個還是值得賭的。”姬十三說,他們未來還會嘗試更多的新玩法。

在果殼內部,有一個創新機制。除去不到一半做果殼網的人,另外三分之二在做和教育相關的事情,還有三分之一負責提想法、試項目,他們失敗過很多產品,但也因此發展出許多產品——MOOC學院、“知性”App、“小蛋”空氣凈化器等都因此而來。他們還在快速試錯,嘗試更多的可能性。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

果殼 完成 2000 美元 融資 如何 從泛 社區 垂直 交易 場景
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=124672

從春節“阿Q”大戰再看場景革命

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0223/149215.html

 
會看這篇文章的朋友估計春節或多或少都參與了騰訊與阿里的紅包大戰,且稱為“阿Q大戰”。阿里在之前幾年中,在支付領域是當之無愧的領袖者。今天騰訊開始在阿里的領土上從偷襲進展到正面較量了。那麽阿里能夠抵擋嗎?
 
\

【文創】博洛尼家居創始人蔡明: “社群+達人+電商場景”是最好的O2O創業模型

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0412/149577.html

黑馬說:從傳統行業到互聯網行業,蔡明靠自己的實踐摸索總結了些經驗。

2013年,博洛尼家居有限公司董事長、創始人蔡明參加了《贏在中國》這檔電視欄目。在這檔欄目攝制期間,蔡明與雷軍、李想等互聯網創業者在一起呆了一個多月。在交流中,蔡明突然感覺自己在傳統行業沒有了出路。


口述 | 博洛尼家居有限公司董事長、創始人蔡明
整理 | 本刊記者 卡西

 


博洛尼家居有限公司董事長、創始人蔡明

 

從傳統行業到互聯網行業,蔡明靠自己的實踐摸索總結了些經驗。

2013年,博洛尼家居有限公司董事長、創始人蔡明參加了《贏在中國》這檔電視欄目。在這檔欄目攝制期間,蔡明與雷軍、李想等互聯網創業者在一起呆了一個多月。在交流中,蔡明突然感覺自己在傳統行業沒有了出路。

那時,博洛尼還是個非常傳統的企業。這讓蔡明相當苦惱。

2013年10月份,蔡明分別找雷軍、雕爺深聊過一次之後,決心要轉型,但是他尚未找到清晰的轉型思路。

蔡明開始試著發現新項目並且學習投資。這期間,他發現一個項目就自己找資源和團隊進行投資,自己當自己的天使,持50%的股份。他一口氣投資了17個項目,其中80%是自己創立的。

一開始,很多人都質疑蔡明這個“投資人”,但目前,他投資的項目初見成效,有些相當成功。其中已有兩個項目即將B輪融資,更產生了市值超過他主業博洛尼的項目。

這2年,經過這些投資項目的實踐,蔡明成功轉型為一個擁有互聯網思維的人。他在這次黑馬運動會上文創行業的演講中,用實例分享了他的想法和經驗。

蔡明總結“社群+達人+電商場景”是移動端020的好模板。投資了一個名為“一起玩”的項目。因為之前去國外旅遊,沒有國旅團和地接社的服務,旅遊路線都是達人來貢獻。這逼出了蔡明這樣一個新玩法。對於社群運營來說,內容很重要;有了達人,還要有場景;達人有達人的粉絲,他們的分享都具備變現能力以後,他們就有了繼續拉人來玩的動力。

蔡明最近發掘投資的一個互聯網服裝項目就是利用“社群+達人+電商”三合一模型的模式。這個項目已經成為他們團隊開發很成熟的一個項目。

北京因為互聯網創業太熱,創業成本也特別高。尤其要為互聯網技術開發支付高昂的費用。蔡明具有很豐富的線下經驗,但技術開發特別難,他做過一個近距離社交的項目,北京報價是一百萬,去了深圳幾個大公司,20萬做了出來。基於此,以及他自己創立的以O2O為主的十幾個項目經驗,蔡明發現前期資源對接很難是創投行業的一個痛點。他索性做了孵化器。這個孵化器存在的意義在於可以幫助一些早期創業者對接資源,包括了技術開發,而他們可以充當項目前期的“產品經理”,直到程序開發完成。他們的可以拿到項目10%的股份。

於此同時,有了020(包括在O2O類的項目、家居項目、社交項目等方面)的投資經驗的經驗以後,博洛尼家居也從傳統模式改成了O2O+C2B模式。

經過這兩年的項目實踐,蔡明的感受是,當一股創業熱風起雲湧之後,如果想以新玩家的身份進入並找到屬於自己的位置,那就必須要有獨特的優勢。尤其是電商,經過第一輪“屌絲客群”的混戰之後(美麗說、蘑菇街等),現在到了一個升級的時候。

比如,以前的平均客單價在120元左右,再發展應該是平均客單價在200—500元的這個市場機會,這是個升級版的創業機會,而升級需要靠品牌,品牌則靠內容。

文創行業發展的潛力在於有內容,有內容就有機會做一個升級版的市場。

蔡明在文創行業分享的三個案列及想法

1、 智能硬件

博洛尼的一個股東就在美國投資了遠程無限通電的這種項目,簡單來說就是離可以幫助家居、電子設備實現遠距離通電。這個項目,簡單來說就是幫助家居、電子設備實現遠距離通電。過去,電視之所以要靠墻是因為電線連著受限,但這種居家環境的形態發生變化之後,將來壁紙、地毯都能充電了。

所以抓緊這個機會,從智能硬件到智能家居這些方向都是對的。

2、生命科學

這是即將打算考慮的一個互聯網咖啡的項目。通過調節發光染色體,可以讓室內的植物發夜光。一個新的時代之後,跟生命科學門類相關的還包括如何治療癌癥、怎麽讓孩子更漂亮等都是亮點。不過這類創業離普通創業者比較遠。

3、O2O仍生機勃勃

這是一個鮮花和一個互聯網服裝項目。

談到服裝,第一代的服裝企業是七匹狼這樣的,全國有5000個左右的代理商,主要看的是有無數線下渠道;

第二個階段就像茵曼這類在天貓上助推的品牌,銷售業績可以一把沖到幾十個億;

第三個階段,是大平臺被一個個小平臺分割之後的機會,這需要利用移動互聯網時代的社群運營邏輯。

大家很自然會想到微商,但開微店存在一個問題,如果只是照搬天貓的一套思路,是沒有未來的。
 


 

版權聲明:本文述者蔡明博洛尼家居有限公司董事長、創始人;整理卡西;文章僅代表述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
如果你對更多創業幹貨感興趣,請加微信heimage0001,註明“姓名+公司名+職位”,否則黑馬哥不會把你拉入創始人雲集的微信群。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

文創 博洛尼 博洛 家居 創始人 創始 蔡明 社群 達人 電商 場景 最好 O2O 創業 模型
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=139314

58同城與趕集合並:互聯網開始打劫一切生活場景!

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2105

58同城與趕集合並:互聯網開始打劫一切生活場景!


4月17日下午,58同城終於發布公告,宣布戰略入股趕集網。合並後,58同城和趕集網將繼續兩個品牌獨立管理,各自滿足用戶的需求,並在定位上適當差異化,姚勁波將和趕集網CEO楊浩湧擔任聯席CEO,以確保雙方團隊在更高層面進行更多互動和協調。


這不由得讓人想起,優酷和土豆,滴滴和快遞的合並,簡直就是58和趕集的翻版。


其實,他們背後的互聯網思維是《從0到1》的觀點:創新思維、藍海市場、壟斷性市場和絕對利潤。



《從0到1》是2015年年初在IT界大熱的一本書,作為矽谷教父Peter Thiel指出,如果你想獲得持久的價值,不要只是跟風建立一個沒有特色的企業。要想將企業從每日的生存競賽中解脫出來,唯一的方法就是:獲取壟斷利潤。


換句話說,58同城與趕集合並:互聯網開始打劫一切生活場景!

關於壟斷,他們認為與有關部門打了招呼,姚勁波說,“58跟趕集雖然是分類信息市場第一、第二的玩家,但是生活服務領域,我們兩家還並不屬於特別大的企業。所以,看你怎麽看這個維度,到底是不是占一個統治性的地位,因為每個領域都有對手,房產有搜房,招聘有前程無憂,車里也有,每個領域58跟趕集還是屬於成長期的公司。另外,我們既然做這個交易,我們肯定跟政府部門,跟相關部門做一個溝通,我們也會設計很好的交易架構。”


實際上,從生活場景的意義上講,垂直並不算什麽!58同城與趕集合並,已經誕生了一家新的互聯網巨頭,將僅次於BAT,小米,網易之後。




以下是58同城創始人姚勁波的內部信全文:


最近傳言很多,但傳言往往會成為真的,我確認下:58同城和趕集網將成為一家人!


很多人可能一下適應不了,昨天還在浴血內戰,明天我們就要一致對外了。但這個世界確實在變化,我相信大家能很快適應這種變化。趕集網是我們非常尊重的對手,也是非常頭痛的對手,過去打了十年,其實兩家公司都變的越來越大越來越強。58同城和趕集網共同開創了中國的分類信息行業,讓數以億計的用戶更好利用互聯網和移動互聯網來服務他的生活。成為人人信賴的生活服務平臺是我們共同的目標,這是我們走到一起最重要的前提。


58和趕集合並後相當長時間里,58同城和趕集網將繼續兩個品牌獨立管理,各自滿足用戶的需求,並在定位上適當差異化。未來,我和趕集網CEO楊浩湧將擔任聯席CEO,以確保雙方團隊在更高層面進行更多互動和協調,共同將雙方客戶利益放在第一位來考慮,更好滿足用戶的需求。


我們合並將產生很多協同效應和好處:


  • 將立即停止一些短期的市場行為,協調一致以提升整體的收入和利潤水平;
  • 將提高信息發布門檻和審核標準,促進整體網站的信息質量水平,更好保護用戶利益;
  • 將加大在創新產品和模式上的投入,更好把握市場機會。



雖然這是件大事也是件好事,但我想說的是,沒有一家公司可以單純靠資本上的操作成為一家偉大公司,只有優秀的團隊、全心的投入、在正確道路上的不懈努力,才能讓我們一步一步逼近我們的願景:通過互聯網讓每個人的生活更簡單。


現在開始,大家用更加開放的心態來欣賞彼此、憧憬未來。下個十年一定會更加精彩!

  

姚勁波




姚勁波對話楊浩湧萬字實錄:像個小強一樣打也打不死

在宣布合並之後的當天晚上,58同城創始人姚勁波與趕集網創始人楊浩湧坐到一起對該系列問題進行了回答。


以下是58趕集合並發布會現記者場問答摘編:



融資背後的故事:投資方比我們著急,騰訊很積極,百度被我們拒了


問:這次合並,在你們的眼里到底是1+1>2,=2,<2?其中資本方在合並中起了什麽樣的作用呢?


姚勁波:肯定>2,如果=2,<2我們就不做。這個消息傳出來,58同城的股價漲了30%,說明市場是非常期待這個交易的。我也覺得我們做完這個交易以後,市場一個很好的釋放效應。如果58同城和趕集的人走在一起,肯定遠遠大於2,而且兩邊的投資者比我們兩個人更著急的推動這個事情。


楊浩湧:第一次(談判)老姚就跟我說我們兩家什麽樣的方式讓市場上少些惡意競爭,少花冤枉錢。從這個角度來說,至少能省很多廣告費。另外,打得太厲害的時候,這個市場已經有很大的變化了。


姚勁波:我們兩個合並最主要是節約成本,廣告費,銷售的成本。其次,更重要的是節約機會成本,機會成本就是一些新的業務,比如趕集好車、58到家,一些新的業務,隨著我們的合並,新的業務的成功概率都會變高。


我剛才講的機會成本,有些業務如果我們沒有後顧之憂58是可以做的,或者能夠做的最好的,這是最大的好處,在新的業務上我們投入的資源,敢投的人力,精力的分配都會更大,目前已經做的所有新業務成功概率都會變高。我們兩個也能分出更多的精力關註新業務,而不是只在老業務上打架。


提問:騰訊在這次合並中具體的角色?


姚勁波:騰訊提供了四億美金的現金,我們希望趕集的投資者拿錢走,盡量少稀釋58的股東。所以,騰訊為我們提供了資金,我們換股股數沒那麽多了,有些人拿現金走了。騰訊過去一直很支持我們,從第一次投資我們開始,後來又增持,後來跟趕集合並它又提供資金,除了資金層面,可能在業務層面,在各個層面跟58有很多的協同。


提問:您多次提到追趕集追了一年多,追求的過程中,對於兩家來說最大的阻礙是什麽?有說百度之前跟趕集在新的融資中已經簽了投資意向書,這個是否屬實?


姚勁波:其實我IPO回來以後我就立馬去找過浩湧,浩湧不談,不見,很難受,隔了半年以後才再次起動,這次還比較順利,他的股東很支持,浩湧也終於同意跟我見面了,我認為雖然很曲折,很艱難,但最終我們還是走到一起了。


楊浩湧:差不多也就這麽多。我們和百度沒有簽過協議。


關於壟斷問題:我們跟“相關部門”打好招呼了


問:在節約交易成本方面,合並是否需要申報關於壟斷這塊的情況?


姚勁波:反壟斷的問題,58跟趕集雖然是分類信息市場第一、第二的玩家,但是生活服務領域,我們兩家還並不屬於特別大的企業。所以,看你怎麽看這個維度,到底是不是占一個統治性的地位,因為每個領域都有對手,房產有搜房,招聘有前程無憂,車里也有,每個領域58跟趕集還是屬於成長期的公司。另外,我們既然做這個交易,我們肯定跟政府部門,跟相關部門做一個溝通,我們也會設計很好的交易架構。


提問:向您(姚勁波)確認一個問題,在域名網上您買到兩個網站,一個58趕集.com,還有一個趕集網.com,是有這件事兒?


姚勁波:六年前我就預測到今天這個結果了,為了不浪費我這個域名,我就追了楊浩湧一年,終於辦成了。


團隊融合:新業務來促進新團隊


問:未來如何避免左右互搏,原有傳統的如招聘、房產這些業務怎麽辦?新業務上如何做區隔,58會註重哪些,趕集註重哪些?團隊怎麽整合?全部合並還是部分合並,還是全部不合並?


楊浩湧:初步達成的協議是這樣,市場和銷售量端先做調整。首先統一價格,對外采購避免惡意競爭的情況。第二,銷售時把銷售端銷售產品的價格也做統一和規範。這是兩個明顯做完以後就可以帶來非常好的協同效應的,這塊我們是非常非常期待的。


在創新業務領域,兩家在過去幾年的發展中已經開始有一些差異化,比如他們的房產有很多很多想法,在我們整個合並過程中,我跟老姚聊的最多的是這些方面。整個分類信息領域大家也看到大到O2O還有很多很多的機會,在兩家避免在市場上消耗戰的同時,其實我們都有更多的精力和資金和人員去投入到這些更大的機會里。


姚勁波:事實上目前新業務還好,我們兩家做的新業務每家都有五六七八個新業務,可能就有一項是重疊的,就把這一項做一個整合就好了,其他的各自往前走。如果58跟趕集的主營業務第一有利潤,不再打消耗戰,能夠有利潤的話會更好的支撐這個新業務的發展,而且我們兩個創始人可能都有更多的精力來關註新業務,過去始終不敢全力以赴做新業務,因為始終要防著趕集,楊浩湧也防著我,我們兩個都會把更多的精力放到新業務的發展中。


管理決策權和分工:“不方便講”


問:楊得總統和姚總共同向董事會匯報,未來業務層面有沖突的話,誰有決策權?是董事會嗎?58這次四十多是最大的股東嗎?誰有投票權?


姚勁波:有些不方便講,我把能講的講一下,58進趕集四十多只是第一步,應該會有進一步的安排,我們希望將來58跟趕集是一個整體。另外,即使到現在58也是最大的一個股東,我們目標是把它整合到一起來。


楊浩湧:雙方共識都是怎麽把這事兒做得更大,我跟老姚因為負責的更多是很多新的業務,我關註更多的是新業務,老業務我感覺反而比較簡單,在市場上,在銷售上做相對的,協同效應很明顯就能出來,創新業務上我們已經有各自的一些專註點了,在這些專註點上我們一起商量,我們都能拿到對方的流量,產生共贏。合作層面上我們倆一起向新的董事會匯報。


問:姚總剛才講接下來會進一步追加投資,兩位作為聯席CEO,具體工作上怎麽分工?這種聯席CEO的安排過去沒有一些很好的案例。第二根據一些公告的信息,可以知道趕集在這輪交易的估值是30億美金,我想知道這個價格最終怎麽確定,楊總怎麽看?


姚勁波:我們合並以後是一個很大的公司,100億美金,可能用戶、收入量,複雜度都很高,所以,我認為兩個人來管是需要的,你要突然讓我接可能我也接不住,楊浩湧在這塊有豐富的經驗,他肯定跟我一樣是中國最熱愛這個行業,最理解這個行業,也是打仗打出來的人。所以,我並不覺得我跟楊浩湧配合會有任何的問題,過去幾年我們雖然打仗,雖然我們競爭,但實際上我們沒做出過什麽出格的事情,這是為什麽兩家還能談的原因,競爭歸競爭,但是人品,至少沒有傷了和氣,這是沒有問題的。


(回答你)第二個問題,你們算的這個估值是不準的,我們兩家基本上扣除58的現金、對外投資以後,核心的這部分基本上是一個對等的合並,是我們充分尊重了趕集過去的成績,我們甚至也願意付一部分溢價,能夠讓競爭減緩下來,我相信趕集的股東願意做這個交易也是有很多的考慮在里面。


提問:雙方並購是什麽時候開始談的,談了多久達成共識的,誰先有這個想法的?您說資本比我們更著急推動這個事情,為什麽?第二個(問題)問楊總,58用3400萬普通股和4.12億美元認購趕集43.2的股份,趕集有哪些機構股東退出了?


姚勁波:如果說合並的話,我們在追求趕集,58更願意做一些。所以,我也特別感激楊浩湧選擇了這樣一種交易方案。


楊浩湧:那個比例剛才姚總已經說過了,合並完以後,可能所有的股東都會變成一個大的股東。我們所有人在趕集、58(的)新公司里。

提問:我有兩個問題想問楊總,趕集去年8月份拿到一筆兩億美元的融資,當時您說希望在今年6月份起動上市,您什麽時候放棄上市這個計劃,轉而接受58合並的要求的?第二個問題是,趕集拿到58的股份,您自己在交易中讓出了多少的股份呢?您自己有售出一些股票嗎?


楊浩湧:實際上就是一個雙方的換股。


姚勁波:部分投資人有退出。在一起比IPO是一個好選擇,大家在股價上已經看到這個體現了,我們兩家單獨去做,加起來的數值肯定沒有在一起高。從IPO的角度來說,我一直覺得IPO的檻早就過了,我們在私募市場拿的融資已經超過很多上市公司的估值了,現在更讓我期待的是我們兩家一起孵化的創新業務去IPO,這對我們來說可能是更興奮的一個事情。


談競爭:打累了,想在一起


提問:這次增發價格其實沒有進行公布,如果現在只是持有四十幾的股權,未來要形成新的公司肯定要繼續分發,未來的增發價格跟現在的增發價格是否一致?這次合並只是實現了一些機構投資人的退出,趕集的機構投資人退出,如果要更多的發展,投資人還是希望新的公司能夠帶來一些業務的1+1>2的效果,給投資人更多的回報,下一步的合並過程中哪個業務是最先整合,並且最顯見到效果,讓投資人看到投資的效果,可以繼續持有?


楊浩湧:我們這次整個談判有一個點打得非常厲害,我們這邊所有的股東都說因為機構投資者有一部分是現金,能不能多要一些股份,少要一些現金,吵了五六天。希望讓大家看見第一我們在市場上沒有惡意競爭,能省不少錢。第二,我們在銷售上價格統一。


楊浩湧:我們打了十年,打得太厲害了,雙方因為打得太厲害,超過90%的精力都在這個競爭上,反而會說我們在很多新的業務上蠻頭疼的,看著非常好做,好的人調不過去,到底把誰調過去?這邊還在打仗,這邊要開一個新的戰場,都是很現實的問題。通過這次合並都得到了非常好的解決。


姚勁波:沒錯,過去十年因為競爭在,而且兩家都是領先的公司,都是第一、第二名的公司,過去在我腦海里每天睡覺醒來就想著趕集網可能占用我的帶寬超過我老婆,終於可以放下了,不知道楊浩湧會不會是這種心態。


提問:剛才二位提到底下的業務,房產、汽車服務市場,很多我們之前的收入在業內前幾的公司,未來有沒有可能這些業務會有分拆上市的可能?比如房產,比如招聘,有沒有分拆獨立上市的可能?


姚勁波:目前沒有這樣的計劃。58、趕集作為平臺型公司,很難跟那些業務切分幹凈,但是我們可能會單獨向創新業務的團隊發一些期權,保證一種可能性,如果一些創新的業務做的很大,這種可能性也不能說沒有,但是至少目前沒有這樣的計劃。

提問:剛才提到很多垂直方面的方向,房產,包括58到家,包括好車,除了這些,更多的垂直領域會不會未來有一些布局?


姚勁波:這是毫無疑問的,不管是我還是趕集都有很多想做的事情。過去因為競爭戰,管理層的精力不敢放到新業務(上)。合並以後,不管是錢還是人,還是管理層的精力都可以往新業務放,我們會把握更多的機會,這是毫無疑問的。


楊浩湧:創新業務我們有更多的錢和精力,這是發自內心的想法,終於有錢可以搞一些東西了,我們的藍領招聘和O2O也不用偷偷摸摸了,這麽好的一個東西被對手發現了超過來怎麽辦?他們做到家肯定最緊張的就是我們也複制一個跟他們對打,我們做好車的時候一定要快,盡快跑到第一名,防止競爭對手,現在這些問題都沒有了,這是非常好的一個結果。每家公司都有他們不一樣的地方,競爭過於白熱的行業,我們感覺在未來我們也希望看到更多更好的結果,對投資人還是創始人來說。


提問:具體的您更看好的領域?


姚勁波:比如58金融,趕集也準備做藍領招聘的O2O。


提問:楊總未來會轉到A股創業板上市嗎?


楊浩湧:要轉就一起轉,沒有什麽,不是我轉他不轉。


姚勁波:我們不排除將來一些創新的業務把它做成國內架構,但是58、趕集已經是一個整體,將來會是一個在美國上市的公司,要不就是全部退回來,變成國內上市最大的一個公司。58、趕集合並以後的市值按照今天的股價算可能到百億美金左右,已經是中國互聯網在美國上市公司里的前五,前面只有BAT加京東。所以,我們對未來充滿信心,我們也覺得美國人蠻喜歡我們這個故事的,目前並沒有從國外退回來的打算。


問:你們之前是競爭關系,現在是合作夥伴關系了,但是在分類信息領域以後你們是絕對的老大了,以後你們兩個人會不會就沒有以前的那種緊迫感了?如果說你們兩人之間產生了分歧的話,會是誰聽誰的?


姚勁波:沒有外部競爭,我們內部還是可以競爭的,組跟組之間,品牌跟品牌之間,分公司跟分公司之間。所以,我並不認為這會是一個什麽問題,至少我不覺得我會松懈。


楊浩湧:應該是這樣,業務上不會松懈下來,但是我對老姚肯定會松懈下來。


提問:最大的變數是什麽?


姚勁波:最大的變數是人性。


楊浩湧:因為一個交易達成要滿足每一方的利益,交易方比較多的時候,就要做很多的協調。


提問:以後會有機會合並嗎?


姚勁波:目前我們看不到這樣的必要性,我們還是服務好他們。


提問:您去年說過趕集不管是用戶還是業務都是58的子集,您說對於您來說沒有意義,為何您今天又會做出這個決定?


楊浩湧:他那是氣話。


姚勁波:我後來改變主意了,世界在變,確實是這樣。(來自虎嗅網)



58 同城 與趕 集合 互聯網 互聯 開始 打劫 一切 生活 場景
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=140479

社群分享 | 決勝網戴政:用簡單的場景創造“爆款”應用

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0506/149770.html

黑馬說:在黑馬會旅遊分會的微分享上,決勝網聯合創始人兼首席執行官、鷹漠旅行董事、前去哪兒網副總裁戴政給大家分享了一些場景案例,滿滿的幹貨啊,一起來看!
 


整理 | 黑馬哥

主持人給的題目是,場景應用下會產生哪些變化,所以我們從C端講講場景,我們先從鷹漠旅行開始講起。

鷹漠旅行在我看來是典型的場景應用,很多人會覺得現階段各大巨頭其實已把酒店占據,細分應用沒機會了,我講三個酒店場景應用,再分享一些數據,大家就會明白還有很多市場機會。

鷹漠旅行做的事很簡單,就是讓所有經濟型連鎖酒店會員可以一鍵登錄或統一積分兌換。這麽簡單的事情就是一個典型場景。比如如家有一堆積分,漢庭一堆,格林豪泰一堆甚至宜必思一堆,然後你會發現互相之間沒法通用,鷹漠就幹了一件事兒,打通了所有的積分系統。讓積分和會員能通用,這個就是典型的場景。

鷹漠旅行前段時間還找到一個有意思的場景,叫智能低價,比如說你訂酒店五百塊錢,如果酒店自己在六點之後放出更低的價格,數據庫直接抓取並同步告訴你說能做到智能提價,就是一個更有意思的場景,基於這兩點那你就會發現其實很多細分功能只有小公司才能做到。大家就會問攜程就不能做嗎?去哪兒不能做嗎?特別簡單的一個道理,如果去哪兒網做的話,就牢牢地站在酒店更前一端,酒店一般是不太會跟攜程和去哪兒合作的,所以從某種角度來講,一些簡單場景的應用,就能完全讓C捕獲C端的心。

第二個,不知道大家有沒有聽過一個很有意思的公司叫優洛會,他們其實做得很簡單的事情:反向定價,向用戶收錢。優洛會的場景應用,我非常看好。大家都知道一些人住四星級五星級酒店,永遠能夠拿到比攜程更低的價格,這個價格怎麽來?是所謂的公司協議價,比如說IBM公司或英特爾公司,這些公司其實可以拿到的協議價比攜程再低一點。這個時候,一個場景應用的機會就來了。一個英特爾會員可以在優洛會上放一個酒店的最低價格,消費者可以通過英特爾會員定到最便宜的酒店。優洛會最有意思的事是消費者預存,預存一千塊進去,消費者就想每次出差都會來優洛會選擇酒店,而不是攜程或者藝龍。英特爾會員會從中獲取一定的差價,比如一千扣除五十元。

那麽大家想想是不是一個有意思的應用?基本上講,企業客戶的協議價比攜程要低百分之二十到三十,對消費者或英特爾會員來說,都是好的。

第三個,我跟大家講一個我非常看好的場景應用公司,我自己還做了一個小天使叫直訂網,大家都知道現在酒店集團尤其是四五星級的酒店集團,都需要做微官網,或微信公眾號等等。直訂網不光幫酒店建立微官網,還有模板化幫助運行,那酒店回報直訂網的,可以是兩到四個免費兼業。還有另外一種回報形式,四五星級酒店還有四樣東西,健身房、自助餐、spa、酒店,直訂網可以拿到這四大場所中某些領域的折扣會員或更便宜的低價,再將其賣給那些沒有定酒店又想在這些場所進行消費的人。

從用戶的角度來講,很多人不會去住五星級酒店,但是會用五星級酒店去吃自助餐。請親戚朋友,或搞些商務禮儀接待,很多酒店也不指著這四大領域賺錢,你的場景應用出來了,可以進行更好的售賣,比如spa體驗、吃的體驗,相當於給酒店做宣傳,酒店願意給你更低的折扣,所以,酒店附屬設施去產生直接預定,並且收會員費。

好多同學會問,這個細分的市場能不能做?只要你在細分市場占有率做到一定程度,就可以把自己賣給市場或者可以去賣給大的旅行網站。所以現在是一個非常好的創業階段,只要你有足夠的用戶。

以上講的都是跟酒店關聯的場景應用,那麽我最後補充一點,中國的酒店大概有兩個部門,一個是商務部的叫中國飯店協會,一個是國家旅遊局的叫旅遊飯店協會,中國旅遊飯店協會管的都是星級的酒店,那麽中國飯店協會管的就是樓堂。所謂的經濟連鎖都是屬於樓堂館舍,是國家商務部管的制作也都屬於那種沒有心機的,包括客棧,大大小小的在一起,中國大概得有四十到五十萬家的酒店登記在冊的,所以機會非常大。我們來說美團,美團在2014年七夕節,當天團購賣出的酒店是藝龍加攜程之和。這也是一個典型的場景應用,美團發現在二線城市四百塊是個坎兒,每個月拿四百塊享受一下還是享受得起的。美團做團購四百塊的套餐含三個東西,包括商務套,晚餐,加兩張電影票,由陌生到熟悉,由熟悉到浪漫。酒店主要集中學校,富士康等周圍,部隊或者大型的企事業單位周圍。你會發現這是典型場景應用,以上案列告訴我們基於用戶場景的分析,和產品的設計都可以讓細分領域做出爆款,只要有爆款還怕資本不找上門?

版權聲明:本文分享者戴政,整理黑馬哥,由i黑馬編輯。文章僅代表分享者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。



\

產品經理們,請補上場景分析這一課

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0620/150052.html

黑馬說:時下成功的品牌營銷無不以產品的獨樹一幟為起點。什麽樣的產品才是真正切中用戶潛在需求的極致化產品呢?

下文提及的場景分析法或許會對焦慮中的產品經理們有所啟發。作者唐文認為,所有產品最終都將與人發生交互,不考慮具體場景里人的心理以及人與人之間的關系,僅盯著產品不放,大量寶貴信息或將失之交臂,創新設想往往落空。
 
文 | 易寶支付市場總監  唐文
編輯 | 齊介侖

 

需求在細節中
 
營銷就是:讓不知道你品牌的人知道你的品牌,讓知道你品牌的人喜歡你的品牌,讓喜歡你品牌的人買你的產品,讓買你產品的人經常買。總結為一句話:營銷就是推動一個企業的弱關系向強關系轉換的過程。

先來看一下營銷價值鏈:
營銷職能.jpg
現在,讓我們從這條價值鏈的核心即產品研發出發,開始我們營銷實戰的征程。

產品經理是寶潔在上個世紀的創造發明,在此之前漫長的人類文明史上是沒有這個職類的。似乎也不太需要。幾千年來人們活得簡單,也一直活得很好,似乎吃穿住行四個字就囊括了人們的所有需求。

其實,人類的欲望是無止境的,只是古代的科技未能跟上發掘和滿足人類需求的步伐而已。就像在前汽車時代,福特問世人對交通工具的需求,他們的回答只是一匹跑得更快的馬,而一旦科技能把汽車造出來,人們就蜂擁著去買車,沒有多少人再留戀把馬作為交通工具了。

產品經理負責發掘人類無止境的需求,研發出此前不存在甚至人們未曾想過但實際有需要的產品。不過,一個難題直接擺在產品經理面前:人們有需求,但他們根本無法清晰地說出自己要什麽。正如我們在福特案例里提到的,沒見過汽車之前,人們對交通工具的需求永遠是一匹跑得更快的馬。

如何克服這個障礙呢?場景分析就是一個有效的方法。

舉例來說,我們要做一個公益捐贈,就可以應用場景分析的方法。操作的大致步驟是,先梳理出現實中的公益捐贈場景,然後剖析其中真正起作用的因素,再把這些因素通過網絡產品複原出來。

剛開始,大家覺得公益捐贈很簡單,等到大家收集資料、坐到一起頭腦風暴時才發現,公益捐贈的場景非常豐富,小到在銀行、餐飲企業的募捐箱隨手捐贈,大到捐贈給高校整棟的樓等等。

梳理好這些場景,就為後面的網絡產品開發打下了堅實的基礎,避免網絡產品成為“空中樓閣”。因為這些場景都是在現實里實實在在存在的,現在的問題就是能不能找到其中真正起作用的因素,或者說,用以鑲嵌最基礎的層次。
 
場景影響行為

我們再用幾個小例子來說明。

場景一:到類似麥當勞、肯德基的餐廳去吃飯,在餐臺交錢取餐時,端著餐盤,服務員找了零錢,看著旁邊正好有一個公益機構的愛心箱,就隨手把零錢捐了進去。

這是一個現實可見的場景。在這個場景里,起作用的因素是什麽呢?不見得每個人能立刻想到。這個時候需要引導,產品經理可以采用“替換法”來激發大家的靈感,找到真正起作用的因素,即把場景里一些要素用其他類似要素替換掉,看看場景還能不能成立。

比如我們問參與場景分析的眾人:“如果不是在麥當勞、肯德基,而是在一個不知名的小餐廳,你還會捐嗎?”

“不捐,我會覺得這家餐廳的老板想錢想瘋了。”當時有人這樣回答。

所以,第一個起作用的因素是信任。大家願意捐,是對類似麥當勞、肯德基的信任,相信他們真正會把這個錢交給公益組織。

“如果找的不是一兩塊錢,而是二三十元甚至更多,你還會捐嗎?”
“應該不會吧。”大家坦誠地回答。

所以另一個起作用的因素是小額,額度大了大家就猶豫了。

“如果當時你不是因為端著餐盤,而能很便利地把找零放回錢包,你還會捐嗎?”
“可能就不會了”。

所以還有一個起作用的因素是便利。

綜合下來,在這個場景里,對於推動公益捐贈真正起作用的三個因素是:信任、小額和便利。

在我們總結的現實中上百個公益場景里,百分之七八十都有信任這個因素。但情況也不完全是這樣,我們再看一個場景。

場景二:在公園里遊玩,看到一個裝滿水的魚缸,里面有條石魚,嘟著嘴巴向上,缸底鋪滿了硬幣。原來這是一個遊戲,你把硬幣從水面放下去,如果這個硬幣能很幸運地落到石魚嘴巴里的話,那麽你許的願望就可以實現。

在這個場景中,起作用的因素就沒有信任了。我們基本不會考慮這錢的用途,而是圖一時的好玩,所以一個起作用的因素是遊戲,遊戲激發了人們一時的興致。

此外還是那個道理,小額的硬幣大家願意積極參與,但如果真是手握金幣銀幣就難了,所以另一個起作用的因素是小額。最後,有一個顯而易見的因素,就是許願。所以,在這個場景里,起作用的因素是:遊戲、小額和許願。

抓住這三個因素,我們就可以用一個網絡產品把它實現出來——接金幣的遊戲:遊戲者充入10元錢,即可獲得一次遊戲的機會。遊戲中,天上會隨機先後掉下100個金幣,然後遊戲者需要操縱遊戲人物拿著大碗來回奔跑去接住這些金幣。遊戲結束後,凡屬於遊戲者沒有接住的金幣,按照比例統統捐贈給公益機構,比如有60個金幣遊戲者沒接住,那麽6元錢就要捐贈給公益機構。如果接住的金幣超過60枚,我們就允許遊戲者許一個願,進入易寶公益圈的許願墻。

這個網絡產品就把現實公益場景里起作用的因素實現出來了:遊戲、小額和許願。
 

基於場景談產品
 
場景分析的要點有兩個:

一、要如實地把現實中的場景描述出來。這就像公安破案要給各方做筆錄一樣,應原原本本地還原現場場景,一個場景一個場景地如實記錄下來。這是場景分析的基礎。一旦場景描述有偏差,後面的分析自然就難以正確。

二、分析出場景中真正起作用的因素,而後轉換為產品語言。真正起作用的因素常常比較抽象,能否看出它們考驗的是一個產品經理的硬本事。

每人每天至少使用上百種產品,很多產品都已非常熟悉。不過一旦要成長為專業營銷人才,成長為產品經理,要看出這些產品在被消費者接受和青睞問題上真正起作用的因素,就沒那麽容易了。如前述福特案例,普通消費者只會告訴你他需要跑得更快的馬,而真正的營銷人才知道,消費者更深層次的需求是速度快,乘坐舒適,打理便捷(不用為掃馬糞、鍘馬草而煩惱),於是這才有了車的誕生。

我有個小兄弟,初做產品經理,不知道如何下手,很苦惱,來向我討教。我約他一起喝茶,然後讓服務員拿來一個玻璃杯,透明倒梯形形狀的,問他這個產品為什麽這麽設計。他很茫然——看來看去這就是一個玻璃杯而已,有什麽設計的奧秘嗎?

我讓服務員再拿上來一個玻璃杯,純圓柱形的,然後端來一小杯油,讓他抹在手上,先去拿那個純圓柱形的玻璃杯。結果哧溜一聲,玻璃杯從他手里滑過,在地上摔了個稀巴爛。我再讓他去拿那個倒梯形形狀的,這次就不一樣了,縱然油多手滑,但倒梯形形狀就決定了這個玻璃杯之所以能牢牢拿在手里,並不是依靠杯子和手之間的摩擦力。

想一想那些家庭主婦在廚房里的場景吧:她們忙碌於鍋竈之間,滿手是油,忙亂之中口幹舌燥,拿起杯子想美美喝上一口水,作為一個產品經理,此時難道你還忍心她們再為一個輕易就從手中溜到地上摔碎的杯子而懊惱嗎?

這個親身實驗和場景描述讓這個小夥子恍然大悟。如果只是看產品本身,是很難看出產品設計要點的,必須放到場景里去,放到人和產品的交互里去,才能看得出產品設計的奧妙在哪里。

這同時也是產品分析和場景分析的區別。不少企業也常常做產品分析,比如把自己家的產品和競爭對手的產品進行對比,但只就單純的產品而言,分析來分析去總覺得收獲不多。其實,所有的產品都是用來和人交互的。不考慮具體場景里人的心理,以及人與人的關系,單純只盯著產品,就會損失掉非常豐富而寶貴的信息。這個時候談產品特點往往容易落空。
\版權聲明:本文作者唐文,編輯齊介侖,上述內容摘編自唐文《輕營銷:“互聯網+”時代,小預算玩轉大市場》一書。文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

\


險企觸網卡位戰升溫 兵鋒直指跨界與場景化

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4637835.html

險企觸網卡位戰升溫 兵鋒直指跨界與場景化

第一財經日報 薛皎 2015-06-27 10:39:00

“不在虛擬世界找到真正的痛點,很難改變傳統金融。“眾安保險首席風險官吳逖在2015陸家嘴論壇期間參加由鳳凰財經舉辦的“互聯網金融的轉型與創新”早餐會時說道。

近年來,中國互聯網金融迅猛發展,在不斷摸索與創新中,呈現出新的發展趨勢。P2P方興未艾,消費金融成為新寵,電商在積極打造商業閉環,發展供應鏈金融,而大型傳統金融機構也終於醒悟紛紛加入到互聯網金融這片沃土的角逐中,新的競爭格局正在形成。

“不在虛擬世界找到真正的痛點,很難改變傳統金融。“眾安保險首席風險官吳逖在2015陸家嘴論壇期間參加由鳳凰財經舉辦的“互聯網金融的轉型與創新”早餐會時說道。

眼下,正是保險業進軍互聯網金融領域的卡位戰,越來越多的險企希望插上互聯網的翅膀,為客戶提供更便捷、及時的金融服務。

在被問及對互聯網感觸最深的是什麽時,吳逖表示是跨界和場景化。

“做保險越來越不像做保險,做銀行越來越不像銀行。或者類金融機構做的是像銀行、保險做的事,這就是跨界,跨界使得整個金融的蛋糕越做越大。我們並不是重新去蠶食別人的份額,而是所有人一起把這個蛋糕做得更大,這個就是我們的機會。”

更多的碎片化的需求,以及金融服務由產品向服務的衍生,正使得金融行業自身的邊界變得越來越模糊。正如保險公司提供的服務,也越來越像其他的金融企業提供的服務。同時銀行提供的很多服務,也正需要類似保險的產品去支撐。

吳逖認為,銀行提供的業務包括資金、信用傳導兩部分,而信用傳導,其實是保險天生具有的功能。現在在互聯網金融里面,銀行一邊提供資金的同時,也需要信用傳導的支持和幫助,這時候就需要兩個行業發生各種各樣的融合。

此外,所謂的場景化,並不是簡單地依據場景設置問題,而是大家發現它們其實是兩個平行運行的世界。“如果我們不能在虛擬的世界找到真正的痛點、感覺的話,很難改變過去傳統金融所做的產品和形態。”吳逖認為,過去險企只把互聯網當成一個銷售渠道,但現在更源於置身於這個虛擬場景當中,挖掘客戶的金融需求,而這些需求,也推動險企出現明顯的跨界,保險的界限也變得越來越模糊。傳統的保險產品,在新的互聯網環境當中,變的不是一個單純的金融產品,得更像一個服務。

值得註意的是,主動去擁抱互聯網金融並不意味著保險這一傳統金融行業要放棄過去的傳承。

“傳統行業之所以能發展接近150的歷史,一定有它的生存道理。”中美聯泰大都會人壽保險有限公司董事兼CEO譚強在會上表示,“大都會人壽擁有147年的歷史,人壽保險和財產保險,以前都是傳統行業。在接近150年的發展過程中,應該說它是以專業技術、數理統計、風險控制加上傳統的大數據,支撐了整個行業健康的發展,也為整個社會提供風險保障做出一些貢獻。”

譚強表示,現在隨著社會與技術的發展,越來越多的客戶希望通過碎片化的時間,查詢保單信息,網上理賠,甚至分享他們的故事。所以險企首先需要做的,就是在服務平臺上打造與互聯網的接口,改變自己的經營方式。

“我們去年已經啟動了全球互聯網中國站的建設,主要是進行一些基礎平臺的建設,把原有的服務和數據,能夠放到一個比較紮實的互聯網平臺上,進行一個平臺的建設。” 譚強認為,在打造互聯網客戶端時,將更加看重保險行業未來的客戶,“80後90後甚至00後這些客戶,他們天生就是互聯網的使用者”。

編輯:孫汝祥

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

螞蟻金服估值超450億美元 發力金融場景化

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640894.html

螞蟻金服估值超450億美元 發力金融場景化

一財網 關健 2015-07-05 17:32:00

螞蟻金服對外宣布已完成A輪融資,引入了包括全國社保基金、國開金融、國內大型保險公司等在內的8家戰略投資者。按照融資額以及占股比例倒推計算,螞蟻金服當前市場估值已經超過450億美元,與小米和Uber比肩。

以追求普惠金融、專門服務“小角色”的互聯網金融公司螞蟻金服,朝著它的千億美元級別上市計劃又推進了一步。

7月3日,螞蟻金服對外宣布已完成A輪融資,引入了包括全國社保基金、國開金融、國內大型保險公司等在內的8家戰略投資者。按照融資額以及占股比例倒推計算,螞蟻金服當前市場估值已經超過450億美元,與小米和Uber比肩。

得益於互聯網金融的高成長性,再加上螞蟻金服的核心思路是不斷推進金融場景化(即將金融業務和用戶日常生活中的各個場景緊密結合),待未來兩三年上市時,螞蟻金服的價值有望在現有估值基礎上成倍釋放。

高成長性將繼續推高估值

根據螞蟻金服工商登記的更新數據顯示,其本輪融資一共引入了8家機構,其中全國社保基金持股比例最高,為5%(這也是全國社保基金第一次以直接投資的方式投資一家民營企業);國開金融與四家保險公司(人壽、人保、太保與新華人壽)各投資約9億元,每家約占0.5%;此外還包括春華基金和國資背景的上海金浦產業基金兩家PE機構。

如果以9億元占股0.5%簡單計算,螞蟻金服的估值在1800億元,但實際由於折讓的存在,其真正估值要遠高於這一數字。

《第一財經日報》記者向市場多方獲得的可靠消息稱,此次融資螞蟻金服在當前市場估值的基礎上對入股者給予了一定比例的折讓,相當於給估值打了折(6.25折),而在折扣基礎上又專門針對社保基金又進行“折上折”。

據阿里巴巴集團去年9月份上市時的招股書說明,阿里和螞蟻金服之間達成了一筆協議,即在螞蟻金服上市之前,阿里巴巴集團有權分享螞蟻金服37.5%的稅前利潤;一旦螞蟻金服上市,阿里巴巴集團可以選擇終止利潤分享,從而一次性獲得IPO時螞蟻金服總價值的37.5%。實際上,螞蟻金服此次融資是按照實際估值的62.5%對外報價。

那麽按照1800億估值為實際估值的62.5%計算,螞蟻金服當天的市場估值實際達到了2880億元,按當前匯率折合約為460億美元,這與市場多方預期的450-500億美元估值相吻合。這個數字和小米、Uber兩家公司的估值相當。

但互聯網金融業務的高成長性將繼續推高螞蟻金服的價值。目前,螞蟻金服的年度活躍用戶已經超過4億,其中移動端占比已超過80%。面對市場傳聞的2017年上市時間表,螞蟻金服官方從未正面表過態,從現在起的一年半到兩年時間里,隨著螞蟻金服用戶數的擴大,以及不斷滲透到各種線下金融場景中去,其上市時的價值有望成倍放大。

在螞蟻金服旗下業務中,支付寶是支撐其總體估值的主力。就在本月,全球在線支付服務商Paypal將從eBay拆分,市場給予其400億美元左右的估值,而去年時支付寶的資金處理規模就已經是Paypal的3倍以上,其每秒鐘處理的最大支付規模也遠超後者。

此外,像芝麻信用、網商銀行、金融雲等,均是螞蟻金服旗下最具成長性的板塊。拿芝麻信用舉例,芝麻信用做的是為社會建立一套個人征信體系,未來這套體系的價值將在社會生活的各個領域得以體現。《第一財經日報》記者了解到,目前芝麻信用的授權開通用戶為2000萬左右,當這個數字突破1億時,對估值的拉升效果將明顯顯現出來。

當前市場上,由於國外尚沒有一家互聯網金融公司可以從業務上與螞蟻金服完全“對標”,再加上這一行業正處於高速發展的初創期,因此用一位互聯網金融業內資深人士的話說,“怎麽估值都不為過。”

普惠金融滲入場景化思路

“我1992年的時候就想創辦一家這樣的銀行。”馬雲近日在浙江網商銀行開業的發布會上對媒體說,當年他辦了一家翻譯社,需要融資,求爺爺告奶奶地托關系,把家里的所有發票都拿出來湊在一起作抵押,還是沒能從銀行貸到款。他當時就想,未來應該有一家能普惠眾多小角色的銀行出現。

包括網商銀行在內,螞蟻金服旗下各個業務的核心服務對象均是中小企業和個人用戶。在去年10月公司成立時,螞蟻金服集團CEO彭蕾就反複強調做傳統金融機構的補充,淡化競爭色彩,服務於“二八關系”中的那個長尾“八”。以小貸業務為例,過去5年已經為160多萬家小微企業和個人創業者解決了融資需求,累計發放貸款超過4000億元。

據《第一財經日報》記者了解,在普惠金融的大方向下,螞蟻金服的戰略思路是推進金融場景化,用互聯網在渠道、技術和數據上積累的優勢,降低投融資等金融業務的門檻,讓金融融入用戶日常生活的各個場景中,而這個過程更多的是朝著線下進軍。

比如已積累了2.7億移動端活躍用戶的支付寶,其現在的發展方向是最大化地利用其移動入口優勢將更多生活場景串聯起來,像“未來醫院”計劃、城市服務、超市和便利店付款、吃喝玩樂O2O業務等,近期支付寶還將有升級大動作。

再看芝麻信用,用戶的芝麻分目前已經滲入的場景包括租車和住酒店免押金、婚戀交友網站用戶信用評估、申請盧森堡等申根國和新加坡簽證等,以及接下來將拓展的“信用飛”(購買機票服務)、求職、貸款等場景,信用的財富價值將在各個場景中得以體現。這一過程中,用戶的信用意識將被培養起來,從而建立一套類似於美國征信體系FICO的社會信用模式。

場景化趨勢讓金融和生活的邊界變得模糊,像蘇寧、京東、58同城等試水互聯網金融也是奔著場景化方向。當互聯網金融像眼下的網購、社交等根深蒂固於用戶的日常生活中時,螞蟻金服的價值勢必將成倍釋放出來。

編輯:邊長勇

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

4D打印時代的商業場景

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0910/151905.shtml

我一直在想4D打印作為一種新的生產資料,帶著這麽強的一種顛覆性來到我們身邊,我們未來將會處於一種什麽樣的商業場景里。當前火熱的互聯網+,以及UEBR所代表的共享經濟模式給我們當下的商業場景已經帶來了一些深刻的改變,尤其是對於上一次商業浪潮中所構建的龐大商業體。之前由於我們處於一個物資相對匱乏,各種科技與今天相比可以說是兩個時代的那個時期,包括聯想、海爾、蘇寧等龐大的商業體憑借著其強大的線下渠道體系,在互聯網+之前的時代中,在各自的領域構建出了一艘商業的航空母艦。

但到了互聯網+的這個時代,曾經成為他們成功的一些關鍵要素從根本上發生了改變。而從根本意義上而言,互聯網還並不是以一種新的生產資料的方式出現,而更多的是以一種信息工具的方式存在。不過由此所帶來的社會深層次變化已經讓當前的整個商業生態發生了改變,並且有更多的改變正在邊緣發生著。那麽在4D打印時代,所改變的並不是信息工具,而是整個生產資料的方式發生了改變,正如蒸汽機的出現讓整個生產資料、生產工具、生產方式發生改變一樣,4D打印也正是以這樣一種新的生產資料、生產方式的形式出現在我們的這個時代中。而在這篇文章中我們沒有對4D打印技術的概念展開探討,關於更多4D打印技術方面的信息,可以通過《4D打印改變未來商業生態》這本書中獲取。

我們可以想象的到,一旦生產資料、生產工具、生產方式發生了改變,那麽其所帶來的變革將遠超過我們今天所面對的互聯網+浪潮所帶來的影響。一個很簡單的例子,在蒸汽機革命之前,我們賴以維持的生產工具是什麽?無非就是傳統農業社會的那種初始的手工工具,因此當時整個社會的商業生態是構建在相對緩慢的生產模式之上的。進入工業革命之後,由於生產資料、生產工具、生產方式的改變,整個商品的供需之間的平衡被打破了,於是就讓我們看到了一種新的商業生態出現,並在互聯網之前維持著相當長的一段時間。

進入互聯網時代之後,盡管其所改變的並不像工業革命一樣從整個生產資料的環節進行變革,但其對生產資料、生產工具、生產方式的信息流動方式進行了改變。從目前的情況來看,這種信息流動的改變已經對整個商業生態的建構進行了新一輪的變革。那麽我在想,隨著4D打印技術的出現,這種由新的生產技術所帶來的生產資料、生產工具、生產方式的一系列改變,可以說是一場類似於蒸汽機所引發的新工業革命。在這樣一場新的“工業革命” 之下,我們的商業生態、商業構建必然會發生根本的改變。

可以預見,在4D打印時代,今天類似於阿里巴巴,類似於萬達,包括當前火熱的O2O模式都會被取代,並且以另外一種新的,或者可以說是我們未知的商業名詞出現並存在。我們今天賴以為豪的龐大工廠,或者強大的裝配能力,在4D打印的時代將被取代,並且會以一種非常尷尬的角色存在。

4D打印時代:社群+眾籌+共享

未來或許將以我們當前無法認知的方式出現,但非要從目前已經存在的商業名詞中找到幾個詞來幫助我們理解的話,我會選擇六個字:社群、眾籌、共享。在4D打印時代,幾個誌同道合的朋友,或是鄰居,按照當下流行的說法叫做社群,不過這個社群的概念並不一定像今天基於互聯網的社群一樣的大概念,可能就是幾個人,他們基於共同的一種需求。比如都是對創意家居類的產品感興趣,這就構成了一個社群,然後大家一起出資,也就是眾籌的方式來一起購買一臺符合創意家居類產品打印的4D打印機。

之後呢,就進入共享的模式,也就是這個眾籌的社群人員都可以根據自己的需要來使用這臺4D打印機,大家各自只需要在自家的智能終端設備上設計好所要打印的產品(當然智能終端設備已經不局限於我們當前所認知的PC,或許是依賴於智能穿戴設備),然後上傳到4D打印機上就可以進行打印了,這個操作就跟當前的文本打印機一個道理。當然,這個社群還可以將這臺打印機的閑置時間借助於互聯網的信息平臺租出去,這就構成了更大的一個共享經濟圈。

未來商業場景將超越當前認知

在4D打印時代,大部分的商品並不需要借助於工廠進行生產,而是圍繞著一個社區或者幾個社區配置不同的4D打印機。而不論是對於當下的購物商場,或是四處布道的電子商務平臺來說,當前這種商業方式所存在的價值與意義將失去。對於一般商品而言,家庭的桌面級打印機將走入千家萬戶,用戶可以根據自己的想法打印各自所需要的產品,當然也可以將自己的一些創意通過產品的形式打印出來,並借助於信息工具完成傳播、交易等。而個人用戶在4D打印時代所扮演的角色是一種多元的角色,既是消費者,也是用戶,也是生產者。

而對於一些特殊商品,尤其是一些相對比較大型的商品,這種打印機由一些機構,或者個人所提供,消費者只需要在物聯網的大數據平臺中提出自己的需求或者想法,大數據平臺就會根據我們的需求進行分析,並為我們提供最優的實現方式。因此,對於我們真正要進入的4D打印時代,商業生態到底用什麽樣的詞來形容,至少以當前的商業名詞來表達都不是非常準確的方式,或許我們只有進入了那個時代才能感受到那個時代的新商業名詞。

試想,我們今天你死我活的砸錢燒平臺,砸錢搞所謂的“新壟斷商業體系”,為什麽不花錢對這種真正顛覆未來商業生態的顛覆性技術進行投資,這才是未來。而正在路上的智能穿戴、人工智能、物聯網等強大的技術,並由這些所建構出來的整個物聯網時代,我們的信息流動方式將會在今天的互聯網基礎上更進一步的變革。在加上由4D打印技術所帶來的整個生產方式的改變,我無法用簡單的文字描述,但能說的只是一點,未來如同我們今天顛覆之前的時代一樣顛覆我們今天所建構的整個商業生態。

版權聲明:本文作者陳根,文章為原創,i黑馬版權所有。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。


場景消費金融的風口,玖富還能飛得更高嗎?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0910/151908.shtml

1

最近,艾瑞咨詢整理的一個《中國獨角獸企業估值榜》很火,玖富、陸金所、人人貸等數十家互聯網金融公司在列。而就在昨天,玖富舉辦了盛大的九周年慶典,邀請了金融行業的協會領導和眾多投融資機構的大佬們為其站臺,並在會上宣布成立玖富金服集團,推出玖富錢包。

不同於其他的初創互聯網金融公司的是,玖富並不是一家新公司,而是早在2006年便已經成立,在互聯網金融行業是名副其實的“大師兄”,經過在最初幾年的一波三折後,在移動互聯網的浪潮當中迎來了爆發,邁進了互聯網公司獨角獸的陣營。我們不禁想問,接下來,玖富又該如何繼續保持這種增長勢頭呢?

1、基於生活場景,繼續產品創新是根本

首先,基於生活消費場景,保持產品創新是玖富走向更大成功的根本。在過去幾年間,互聯網金融之所以能夠迎來如此規模的爆發,一是因為移動互聯網的紅利,還有一個重要的原因那就是城市居民的消費升級,而移動互聯網與金融的結合更是能夠創造更多全新的基於衣、食、住、行的各種各樣的消費場景,這一趨勢也可以從玖富產品矩陣窺見一二。

實際上,除了剛剛發布的玖富錢包,以及明星產品玖富悟空理財之外,玖富旗下的成員還有分期GO,蠟筆分期,貸我飛、小金票等,此外,玖富還與我愛我家,世紀佳緣等公司合作,開發了覆蓋房租分期、教育培訓分期、校園金融、3C分期、三農分期、婚戀分期等多種基於實際生活場景的互聯網金融產品。

而且,無論是房地產金融,還是校園金融,以及農業金融等,這其中每一個重度垂直的領域都是一個巨大的移動金融市場,如果互相之間的場景還能有緊密的聯系,如果能在一個賬號體系下將這些不同的生活場景聯系起來,以滿足一個人從出生到上學,再到畢業之後結婚、買房、買車等生活當中各種金融需求,想象力將更加之大。也許正是看到這樣一個移動金融發展的趨勢,玖富在九周年慶典時,索性將旗下所有與金融有關的子產品全部集合到玖富錢包app,從而使得玖富錢包成為一個集理財信貸、消費金融、生活服務於一體的一站式超級App,在它身上甚至看到了有小一號“支付寶”的感覺。

2、風控將是最重要保障

其次,玖富創始人兼CEO孫雷在昨天發布會現場也透露,玖富的年累計交易額在2014年同比上年增長高達775%,而今年上半年,已經比2014年同期增長647%。如此爆發式的增長,必然更加考驗玖富在風險控制方面的能力。

而且,就行業的屬性來說,互聯網金融首先是以金融為內核的,所以必須遵守金融行業的一些的基本的玩法,在此之上才能做互聯網方面的創新。而從國家十部委發布《關於促進互聯網金融健康發展的指導意見》來看,國家監管層也是鼓勵更多風控方面規範化的互聯網金融企業繼續在行業里當中發揮金融創新的作用。

不過好在玖富過去九年在金融行業的積累的經驗,特別是在風險控制方面,也是一直走在幾乎所有新興互聯網金融公司前面。而從這次九周年的發布會上消息來看,玖富還引入了芝麻信用、騰訊征信等7家征信機構進行合作,同時還簽約引進了第三方保險,這使得玖富在風控技術上又增加了新的砝碼。

3、保持敬畏之心,繼續發展更多粉絲

最後,玖富還需繼續“吸粉”。盡管玖富目前已經擁有近2000萬的註冊用戶,但相比動輒過億用戶的騰訊、阿里巴巴、百度等互聯網巨頭,依然有不小的差距,玖富如果想從目前到獨角獸公司躋身到巨頭的行列當中,那就必須用敬畏之心通過提供通過創新提供更好的產品,來吸引更多的粉絲用戶。

在過去一年多時間里,玖富最以為傲的就是只用一個悟空理財的微信公眾號,通過10個種子用戶邀請好友獲得特權本金的做法直接引爆了悟空理財在微信上成功的傳播,只用不到一年的時間,便為玖富帶來了多達600萬的註冊用戶,而這幾乎占到玖富全部註冊用戶的三分之一。玖富今年還專門為悟空理財的粉絲用戶們做了一個空粉節,跟粉絲進行互動,悟空理財的猴頭標誌也正式成為玖富集團的頭像。

不過,在今後的一段時間里,玖富錢包能否繼續複制“悟空理財”的神話還是一個未知數。特別是面對快速變化的互聯網生態,以及競爭更加激烈的互聯網金融行業,玖富必須持續升級自己的營銷模式,找到新的實現指數級增長的營銷方式,在2000萬註冊用戶的基礎上再實現翻幾倍的增長,那可能就離邁入巨頭的陣營不遠了

總體而言,在過去幾年,玖富充分享受了移動互聯網用戶增長的紅利,也已經由一家三個北大畢業生創辦的小公司成長為擁有900多名員工的玖富金金服集團。而接下來,玖富若想由獨角獸公司再邁入到巨頭行列的話,就必須再繼續堅持在產品創新、風險控制、粉絲營銷等方面的初心。

版權聲明:本文作者李東樓,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。


美啦:一場後阿里京東時代的場景突圍

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0911/151932.shtml

無論是前工業時代的iPod,還是互聯網時代的支付寶、微信,無論它們過往有多麽強大,一旦脫離了用戶的生活場景,其占領的市場便很快會被其他用戶隨身攜帶的場景App取締。支付寶與微信支付大戰,鹿死誰手,難以斷言,但“互聯網時代爭奪的是流量和入口,而移動互聯網時代爭奪的是場景”,已越來越成為互聯網從業者的共識。

單點突破,聚焦美妝

做好巨頭做不好的三件事

VC在考察電商領域創業項目時,常拷問創業者的核心問題是:如果你想做的事情,阿里京東也想做,你怎麽辦?對於企圖在美妝領域搏得一席之地的創業公司而言,這個問題更難以回答,因為這里不僅有阿里、京東,還有在美國上市的聚美和吞並樂蜂網之後的唯品會,可謂巨頭林立。

再細看它們的模式,無論是天貓、聚美、唯品會,亦或是依托於大平臺的B2C、自營B2C, 其核心還是圍繞:品類+貨品進行的。此種大賣場模式,其優勢在於:短平快,快進快出,賺效率的錢。用戶購物完成之後的第一反應卻是,迅速關閉網頁,離開平臺。

分析認為,大賣場模式至少有三大缺點:

1. 搭售模式,缺乏自然場景

在線下,超市等大賣場的客流量很大,可大家來買的多為生活用品,如果你是一位時尚女性,恐怕會更傾向於去美妝品牌專賣店,而不是在超市里購買化妝品。因為在專賣店,不光商品種類齊全,還有專業的美妝顧問給你建議與指導。

回歸到移動互聯網上亦是如此:化妝品的購買不是一件單獨的事情,而是“風格-功能-品牌-單品-搭配-保養”線上的一環,電商平臺要良好的承接這一需求,需要更具象的場景,通過整合上述鏈條中涉及到的資訊、教程、攻略以及貨品,共同形成“閉環”。

2. 單向模式,缺乏口碑背書

雖然阿里、聚美、唯品會在市場上享有不低的知名度,但在美妝領域,“假貨水貨”的問題始終縈繞不去。在商家供貨,用戶選購的單向模式之中,用戶為買品牌而來,也因怕買到假品牌而猶豫,而商品評價又有太多可以造假之處。想讓用戶放心購物,在商家模式之下,缺少的是可信任的“口碑”一環。

3. 貨架模式,缺少風格類導購

正如淘寶、天貓為了流通效率均采取貨架模式,因缺少風格導購,而養活了蘑菇街和美麗說,美妝領域也必然產生賣場之外的生態模式。如今,用戶對於產品的需求不僅僅是功用性,其更關乎用戶的形象與品味。可以說,產品個性化已成為用戶的核心需求,這並不是講求短平快的B2C電商所擅長的事。

作為持續關註電商領域的自媒體人,倪叔曾經認為,電商已經淪為傳統行業,很難再有創新。可事實證明,市場上總會冒出新興企業,為看似走向式微的行業帶來新意,這就是倪叔之所以關註美啦這家公司的原因。

緊緊抓住電商巨頭這三處弱點,做深做透做好,正是美啦APP能夠快速崛起的底氣。

美啦APP,這款2013年7月才上線的APP,僅2014全年,就獲取了1億用戶,日活260萬,日單過萬的高速增長。一切的秘密,在於:場景電商。

美啦APP的種子用戶,基於美啦美妝社區積累而成。它依托c2c社區的產品模式,形成封閉的、可信任的、高粘性的封閉環境,可概括成為:美妝達人攻略+用戶ugc反饋的方式。

在沈澱出以用戶體驗為基礎的口碑導購信息後,2015年,美啦轉型升級為美妝社區電商,百日成績單如下:日活用戶260萬人,日單過萬,在垂直領域迅速積累擁躉。

互聯網行業權威分析報告艾瑞網,對社交網絡App的長期數據監測顯示:美啦App用戶增速穩定,2年時間已基本穩固了其在美妝社區電商領域的領頭羊地位。她的周覆蓋人數,更是同業內第二名的2倍。隨著美啦APP下載過億,解決了用戶量+美妝貨品的信任問題。

美啦APP又接著打造了國內最大美妝品數據庫,包含 20萬種信息內容,遠高行業水平(行業第二名僅7萬種)。社區沈澱的ugc內容,則成為美啦APP的內容中心。圍繞美妝購物的前後環節,美啦APP為用戶提供了一套完整的、場景化的、一站式的購物體驗。

最後,上線C2C買手模式,將社區美麗資訊與電商全球購打通,來自國內國外的美妝達人,以基於內容+風格模式,為用戶提供全球美妝導購服務,僅上線3個月,就完成了訂單破萬的嘉績,解決了:商品池+美妝購物多風格導購問題。

比模式更深層的價值:是對人和信任的珍惜。

網易CEO丁磊,曾這樣定義“核心競爭力”:它是一種,即便把所有秘密都告訴你,可你依然學不會的能力。

“場景電商”如今已成為一種這種新經濟形式,美啦從美妝社區升級到場景電商,不光需要功能的打通,更重要的是營造氛圍。女性註意細節又愛分享,她們不選擇天貓、聚美、唯品會,而選擇美啦APP,最重要的原因是:美啦用心的打造了一個讓女性用戶信任的整體氛圍。

在美啦創始人張博看來,“美啦從一款社區APP產品升級到電商之路,遇到很多的問題,我們擔心C2C模式有假貨,所以我們讓所有美啦APP的C類賣家統一把商品先寄到美啦倉庫,經過美啦數十道工序檢查確定是正品之後,才發貨給美啦APP的用戶。”

美啦嚴格執行的“入倉+檢查”的模式確實會增加物流時間,可在假貨和時間面前,你會如何選擇呢?當然,兩全其美才是美啦的追求,隨著公司不斷發展壯大,用戶和訂單激增帶來物流後端爆倉甚至癱瘓,收購一個成熟優秀的後端團隊將成為美啦解決問題的途徑之一。

全球招募買手,成為美啦確保產品質量的另一個殺手鐧。今年7月12日,美啦首次全球買手招募沙龍在東京的柏悅酒店拉開序幕,正式布局海外電商。張博在與全球買手簽訂的合同條款中特別註明,一旦涉及假貨就永久逐出。值得一提的是美啦APP內的全球購買手已經100%全部來自海外。

美啦不僅在杜絕假貨上毫不含糊,在用戶留存和品牌塑造上也下了苦工。女性用戶群體中熱度&美譽度均極高的著名影星Angelababy,成為美啦APP的形象代言人。同時,作為美啦首席產品設計師及首席美妝盟主,美啦圍繞baby的個人形象,對美啦APP進行了整體包裝與改版,令品牌形象愈發青春活潑又不失精致優雅。

光有產品與內部氛圍還不夠,要牢牢抓住用戶,還需持續發力。剛結束的美啦“818全球美妝大促”,讓用戶體驗了一把集數千款品牌sku於一體的超級促銷活動。為了彌補發貨速度短板,美啦特地在多個城市雇傭了粉紅色的直升機,給足用戶收貨驚喜。

值得關註的是,美啦還大手筆的攜手社交網絡中極具女性話題和人氣的《偶像來了》《女神新裝》等電視節目,成為它們的特約合作夥伴。此舉可謂找準點打破植入式營銷困局,改變了傳統而僵硬的品牌合作模式。

“內容-購物-空間”場景突圍後的萬億蛋糕

據美啦創始人張博介紹,美啦將從線上延伸到線下,布局美妝咖啡廳。第一家美啦全球美妝免費體驗店,將在9月下旬於北京店開業,店內設置了聚數千美妝產品於一體的商品墻,用戶可以現場免費體驗,下單後還能免費喝咖啡。

這一無疑又是另一步好棋。憑借對用戶人群的精準把控,美啦從“內容-購物-空間”,一步一步切入其核心用戶群身處的更多的生活場景。可以預見的是,以美啦為代表的場景電商,耕耘的將是未來萬億級的美業蛋糕。

回看今天美啦的成功,或如原京東副總裁吳聲,在其所著的《場景革命》一書中說的,“場景時代已經來臨,場景革命將重塑電商的產品、營銷、渠道和連接方式。”

在巨頭環伺的美妝行業,美啦能比巨頭更快速的實現品類模式的轉型,挖掘消費者更深層次的需求,圍繞美妝主題拓展各類消費場景,從而獲取消費者的極大認可和信任,最終贏得高速的成長,這確實是一股值得欽佩的巧勁!

版權聲明:本文作者倪叔,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。


天貓服飾總經理劉秀雲:要造場景、全渠道、全球化

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0913/151946.shtml

屏幕快照 2015-09-13 上午9.29.50

服飾作為消費者網購頻次最高的品類,在天貓上占據舉足輕重的地位。隨著消費者需求的日益增高,服飾商家對平臺的服務要求也不斷攀升。為此,天貓切入服飾的供應鏈上遊,利用消費者大數據,從商品研發開始,到新品上市、次新品折扣、尾貨清倉等,提供淘寶、天貓、聚劃算、儷人購等平臺的綜合解決方案。

天貓服飾總經理劉秀雲表示:“服飾商品的生命周期經歷“介紹期”、“成長期”、“成熟期”,“衰退期”四個時期,天貓會根據各個時期的特點,為服飾商家建立一整套的解決方案,同時利用全渠道的運營思路,充分融合線上線下,為消費者提供一種全新的購物體驗。”

據易觀智庫《中國B2C市場季度監測報告2015年第一季度》的數據顯示,2015年第一季度中國 B2C市場服裝交易規模達1205.4億元人民幣,同比增長54.1%,其中天貓占據69.9%市場份額,保持絕對領先位置。

因此除了創造更多的場景,提升用戶的購物體驗,天貓在商家端也在發力。劉秀雲表示,天貓會幫助服飾商家實現全渠道運營,將數字商業和實體商業充分融合,為消費者帶來PC和移動端之外的購物全新體驗,具體體現在:線下體驗,線上下單;線上下單,門店發貨;線上下單,門店自提;線上下單,門店自提、試穿、退貨;線上下單,門店完成銷售,退貨到需要的門店;線上線下會員打通、聯合營銷。

劉秀雲認為,天貓今年更強調零售本質,更看重結構調整帶來的內涵式增長,在不斷引進國際大牌的同時,也積極攜手傳統品牌加速線上線下融合、建設全渠道,此外,還為國內具有原創設計能力的品牌提供資源和技術,進行孵化,助其發展,從而為天貓消費者帶來更豐富、更具特質的商品。

前不久,天貓與全球110多個集團160多個服飾品牌簽署戰略合作協議,覆蓋國際品牌、線下傳統品牌、設計師品牌、淘品牌等不同層次的服飾品牌,其中20多個品牌與天貓為獨家合作。劉秀雲還在論壇上透露,美國輕奢品牌COACH近期也來到天貓開設品牌旗艦店。這也標誌著天貓全球化、全渠道、全場景的服飾行業打造

版權聲明:本文作者劉惜墨,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。


互聯網保險市場達千億 場景打造入口級產品

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0922/152076.shtml

近日,開心保執行董事李傑表示,開心保選擇航班延誤險和境外旅遊險的市場,聯合中國人保等保險公司,為常年出行的差旅用戶提供航延4小時單次賠付2000元的1年期航延險,為偶爾出行的用戶提供航延2小時單次賠付200元產品,也為出國務工需要不能回國的用戶提供海外停留1年的務工旅遊險。

上線以來,開心保陸續連接了購物場景“天貓旗艦店”、搜索場景“開心保B2C比較平臺”、旅行場景“窮遊、螞蜂窩”等,在3年內實現保費過億元。

 李傑指出,互聯網保險未來的方向“場景化、碎片化”已成為行業共識,眾多平臺正在朝此方向發展。

“‘場景化’並非簡單的連接,通過場景打造入口級產品才是重中之重。”李傑認為,所謂入口級產品,也就是基於剛需、高頻的眾多連接,這樣才能真正的實現找到、打通乃至運用場景,最終完成保險與用戶需求的無縫對接。

在業內人士看來,互聯網保險大概分為三類:第一,互聯網作為銷售渠道,作為保險公司傳統銷售渠道(業務員直銷,經紀/代理)的補充,銷售傳統保險產品(例如,旅行險,意外險)。第二,根據互聯網消費者的特性,進而改造傳統保險以適應互聯網銷售或進行場景營銷(例如,眾安保險與掛號網推出的醫責險)。第三,根據互聯網特性開發新保險需求,量體裁衣制定新型互聯網產品並形成閉環(例如,退運險)。

近兩年,互聯網保險市場發展很快,業務規模迅速擴張。數據顯示,2014年互聯網保險累計實現保費收入858.9億元,同比增長了195%,遠超過同期全國電商20%的交易增速。2011年至2014年,互聯網保險業務收入從31.99億元增加到858.9億元,規模增長25倍。到2015年,互聯網保險市場保費收入更是同比增長1.6倍,上半年已實現保費收入816億元。

巨大的市場空間吸引了眾多的參與者,不僅有專門的傳統保險行業的銷售平臺,也有許多互聯網金融公司。不過,無論是“小額、高頻、海量”的產品特性,還是嵌入消費場景與交易環節的銷售方式,互聯網保險都打破了傳統保險業的既有格局。隨著保監會公布的《互聯網保險業務監管暫行辦法》,互聯網保險業務將迎更大的藍海市場。


版權聲明:本文作者崔婧,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。


因為講了一個場景,我獲得了政府30萬元補貼

來源: http://www.iheima.com/exp/2015/1023/152482.shtml

導讀 : “雛鷹人才計劃”是中關村針對海內外優秀創業人才推出的創業重點扶持工程。

昨天,有個做商標註冊業務的人給我打電話,問我要不要註冊商標,我問你是怎麽知道我電話的?他說在中關村管委會官網看到了你們公司名字查到的。正納悶時,突然想到,在3個月前我申請了中關村管委會的“雛鷹計劃”。

什麽叫專業?人家就是專業,潛在用戶找的很準!然而並沒有什麽卵用….我在創業一開始就註冊了公司產品商標“好的好的”。扯回來,婉拒後,在官網上一個文件里果然查到了我們公司名字!

 

QQ截圖20151023152200

 

 

 

簡單介紹一下“雛鷹人才計劃”:這是中關村針對海內外優秀創業人才推出的創業重點扶持工程。在每年的4月-到6月底向初創企業開通申請渠道。申請人的條件:有影響力的全國創業大賽獲勝者或者是拿到不低於100萬天使投資的初創企業。

成為“雛鷹人才”有什麽好處?

獲得不超過30萬元的啟動資金支持。此外,對創始人申請北京居住證,企業申請高新技術企業有一定幫助。

在國家提倡“大眾創業,萬眾創新”的時代背景下,中關村每天誕生49家科技型企業,一年差不多有18000家企業。符合申請條件的至少有1800多家企業。這意味著我們從1800多家初創企業中,幸運的成為58家“雛鷹人才計劃”之一。

我是怎麽獲得了政府補貼30萬的呢?

申請雛鷹人才流程是:填寫申請表,路演,背調。關鍵是路演的表現。在我們小組就有留學海歸做廚房智能硬件的,有技術大牛做To b企業服務等20家企業,有當下火熱的O2O,在線教育,在線旅遊等項目。激烈程度不亞於我創業之前供職的創業家傳媒舉辦的黑馬大賽小組賽。

在路演的時候,我主要講了以下場景:

我是在四川一個大山農村里度過的童年。記憶猶新的是,當稻子熟了,家里忙不過來,我爸就去就請鄰居幫忙收稻子;玉米熟了,就去請鄰居幫忙收玉米。缺點什麽就差我去鄰居親戚家借點,沒時間趕集就讓路過家門口的鄰居買點肉回來…等等。遠親不如近鄰,這種有需求按地緣找周邊人來滿足的場景,我相信在中國幾千年里的小鎮農村中稀疏平常。

但當我來到北京,住在我周邊的人,名義上鄰居其實是陌生人。好像生活水平越來越高,地緣相關的人與人關系卻越來越冷漠。

在電梯間碰到鄰居,也只是點頭之交,不敢邁出認識的第一步:“你好,做個自我介紹,我叫易濤,做IT的。您是做什麽的?”這是為什麽呢?沒事找事,怕被誤會“另有企圖”,也害怕被拒絕。

這種冷漠的地緣關系,核心要解決信任問題。

如何解決信任問題呢?“好的好的”平臺的解決方案是:就事說事,按需響應。

附:PPT

 

QQ截圖20151023152237

 

 

 

用什麽方式來解決這些需求呢?

 

QQ截圖20151023152306

 

 

 

我們的模式什麽?

淘寶是把東西賣給遠方的人,通過四通一達來連接。

微信是把東西賣給通訊錄的人,通過熟人關系連接。

“好的好的”的願景是每個人都能滿足周邊人的需求,暫且用按需響應來連接。

 

QQ截圖20151023152326

 

 

 

我想正是因為這個場景最終打動了評委。感謝國家,感謝中關村管委會對初創企業的大力支持。

(不要走,前方高能,有價值3萬元的彩蛋,反正都看到這里了~)

話說回來,30萬有用嗎?

當然有用!在資本寒冬,特別對於初創企業來說,可以發團隊幾個月的研發工資,度過最難熬的階段。

這30萬,我拿來做什麽?

找人!我們團隊技術人才儲備很足,有阿里前資深工程師,某月流水過5000萬手遊的前聯合創始人坐鎮。缺產品運營人才,如果你玩的了腦洞,寫得了故事,喜歡我講的這個場景,請聯系我的微信號:yitaook1987)。我們是創業家傳媒董事長牛文文(社群),易到用車董事長周航(產品),快書包董事長徐智明(營銷)聯合天使投資的企業。加入我們,我們彼此成就!

有這30萬,真的有用嗎?

在這股創業浪潮中,30萬又如杯水車薪,嘚瑟什麽?我專門寫這篇文章,其實真實目的是告訴我的朋友們,“好的好的”11月20日上線。到時,請多支持!!!!!謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝謝!

初次創業的幾個大坑,都是我這個蘿蔔趟過的:

1.一定要做自己擅長的事。

2.不要高估自己

3.辦公用品盡量選擇二手的。

4.一定要保護你的商標。

5.創始人的節奏很重要。拿融資之後,找人,產品規劃。技術開工期間調研市場,準備產品推廣,不斷修改BP。

6.產品轉型調整在初創公司是很正常的,為避免人員流失,前期要不斷灌輸“擁抱變化”!

7.地推,新媒體人士幹不了

8.上來就問薪水的人最好別要

9.想盡一切辦法低成本(利用現有資源,整合資源)的推廣你的產品。

10.創業這麽忙,誰給你湊10條啊。再見。

1

e家潔推出收納服務 重構家政場景

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1107/152702.shtml

導讀 : 家政O2O平臺e家潔正式上線收納服務,該服務由專門的收納師進行,按小時計費。

i黑馬訊(周路平)11月7日,家政O2O平臺e家潔正式上線收納服務,該服務由專門的收納師進行,按小時計費。以一百平米的家庭住宅為例,包括臥室及廚房,費用在500元到800元左右。

e家潔此次推出的收納服務,解決物品雜亂、空間狹窄、心情差、擺放擁擠等痛點。收納服務不局限於傳統家政的保潔範疇,e家潔將收納服務範圍劃分為不同場景,譬如客廳、臥室、書房、臥室、衛生間、儲藏室和兒童房,進行流程化的標準服務,也將按照春夏秋冬等季節場景服務收費,提供空間的規整和收納。

收納服務借鑒日式收納文化,當天發布會也邀請了日本收納女王、“斷舍離“派創始人山下英子到場助陣。

日本已經有了深刻的收納文化,收納師不僅是熱門職業,甚至還有職稱考評。山下英子表示,日本已經從物質匱乏的時代過渡到物資過剩的時代,多余的東西侵占了空間,成為負擔,衍生出了收納文化。現在的中國跟20年前的日本一樣正在經歷這個過程。

根據e家潔的用戶抽樣數據,72%的用戶對於收納有一定了解,也都希望將生活用品重歸有序。不過在日本,收納行業更多的是咨詢,培訓主婦自己進行收納。

收納師重構家政場景

收納服務將成為家政服務的增值和延伸,相比於家政阿姨的清潔打掃工作,收納需要將家庭物品重新擺放、規整,對阿姨的職業素養提出更高要求。

e家潔起初基於LBS尋找保潔阿姨,匹配信息不對稱的問題。雲濤透露,這種服務在起步時走了很多彎路,包括資本寒冬下進行大量補貼等不理智行為,不僅沒有解決痛點,也反饋出諸多問題,也催生了e家潔推出收納等增值服務。

e家潔方面表示,收納師與阿姨是兩個分開的服務團隊,此次收納團隊的打造將由山下英子為收納師授課,參考日本收納師的審考模式,建立收納師講授培訓班。e家潔的整套培養體系包括:業內專家+自建模擬家庭實景培訓中心+培訓+測試考核,培訓中心目前已經建設完成。e家潔創始人兼CEO雲濤介紹,他希望初級收納師收入達到1萬元以上,高級收納師收入達到2萬元以上,初級收納師主要將用於日常的維護。

目前,e家潔已經準備在北上廣深四個一線城市,分別組建300人的收納師團隊。

除了專業的收納師團隊,e家潔也打算對保潔阿姨進行基礎技能培訓,讓保潔阿姨轉型升級為收納師。雲濤認為,收納服務將打破對家政服務的定位,不再是保姆保潔服務,而是為用戶創造更加愉悅的生活感受。

e家潔上線之初獲得騰訊400萬人民幣的天使投資,盛大和騰訊合投了A輪400萬美元融資,2015年2月,完成千萬美元B輪融資,2015年7月完成由天風天睿領投的數億人民幣的C輪融資,準備進軍新三板。根據其官方公布的數據,截至今年9月,e家潔已經擁有了200余萬註冊用戶,月留存率達到43%,月均服務頻次2.5次。

據了解,e家潔日前啟動了企業保潔服務內測。目前,企業級保潔增長率超過279%,預計在明年2月份,企業用戶數量將超過一萬家,頻次高達15次每月。


從技術場景到商業變革的零售未來

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1225/153476.shtml

導讀 : 用戶和商家通過移動技術方式跟線下的方式進行融合,此次融合突破了傳統貨的維度。

全渠道一詞的出現始於2012年,對全渠道感受最多的是移動技術的發展。全渠道起步階段,相比線下渠道,線上渠道相對要曲折很多,從經營方式到用戶使用,線上線下用戶的重疊也很小。早期線上的渠道僅是一種沖擊,但是並沒有想象中那麽大。線上線下融合的可能性也比較小。但隨著移動迅速發展,線上和線下的融合就成為一種可能,並且融合地越來越大。

全渠道零售發展回顧

第一階段:從商品維度出發,在線上各個渠道開店第一個階段。

零售商開始思考是否要去淘寶開店,是否去做B2C,是否要給線上零售平臺供貨,起步比較原始,大多從貨的緯度去思考。零售行業的做法多是在各個渠道上鋪貨,比如王府井、亞馬遜、天虹、銀泰在天貓開店。

第二階段:從用戶、商品、支付,到分享營銷的多維度管理這四個方面發展。

1.用‍戶管理

硬件層面,三年前智能設備的成本還很高,現在成本已越來越低。舉例熱感應攝像頭,因為人的熱量、總量是不變的。但是通過這個熱量總量不變去感知到底這個商場有多大的熱量,有多少人,熱流的動向是怎麽樣?都可以做的到了。

軟件層面,數據分析的軟件系統也越來越完善。這些維度,構成了全渠道零售的大數據時代--即用戶管理。

2.支‍付管理

早期的支付方式包括刷卡、現金、會員卡。隨著發展,現在顧客常常問能否支持掃碼,能否使用微信掃碼支付,能否使用支付寶掃碼支付,顧客直接通過自己的手機和商家的手機就可以完成整個支付過程了。這是一個全渠道引發的支付變革。

3.商‍品管理

從前,商品管理的難度主要集中在庫存管理上。為什麽?因為去一家店,通過POS系統和ERP系統,很難或者無法獲知有多少貨,每件貨有多少個尺碼,因為ERP系統只管理到品牌的維度;但是線上不同,線上是管理到了單品的維度,比如說尺寸、顏色等。一方面,線上系統又無法到線下來,另一方面,線下的動態庫存變化會更快,因此一旦使用全渠道,系統的融合就成為一個核心。那時大家會發現它們無法融合。線上平臺與進駐商的ERP系統也無法對接,困難重重,平臺的庫存由平臺管理,進駐商僅提供商品即可。在電商行業中,重新盤查貨就很常見:線下是一盤貨物,線上自己盤貨,這就是庫存體系的分離。

現在的全渠道,庫存的體系是要融合的,線上線下的商品需要更快捷的管理,而不是要導購員打開一臺電腦,打開後登錄後臺,再輸入庫存數量,這種手動的方式既不智能,效率很慢,成本也很高。但是現在不是,現在通過手機,掃入條碼,就知道會否有貨,僅需發出即可完成同步。

4.分享營銷管理

這在以前作為分銷體系,是沒法做的。分銷體系跟導購利益之間無法嫁接。因此店里有多少貨,就賣多少貨。但是當一個店的貨,導購無法售出,可能就希望讓其它店的導購協助賣出,但常常無法實現,因為沒法計算,無法計算收益,利益分配也無法做到。但是現在可以,比如微店的分銷系統,在後臺輸入分銷比例,僅需按鍵,貨物即可展示在其它店里。

這種分銷系統在以前的PC時代是無法想象的,很難做,很難做得好,但現在做的就很好。而且可以很快的把產品的連接分享給顧客,通過微信、朋友圈進行傳播。所以現在的分銷系統變得更加簡單,以上就是在移動技術革新下,對全渠道的新的闡釋,以及很多創新的部分。

第二個階段標誌著用戶時代的到來,用戶和商家通過移動技術方式跟線下的方式進行融合,此次融合突破了傳統貨的維度,從以上四個維度的管理進行了詮釋:包括支付手段,用戶管理,商品的管理以及分享+營銷的管理。之前的管理,多專註於用戶的線上消費軌跡包括:訪客登錄,線上訪問軌跡,購買記錄等等。在全渠道零售第二階段,開始從線下數據方面進行融合。線下數據包括:消費者在選購過程中視線在哪些地方有停留,停留的時長,那麽這些是跟移動硬件技術就息息相關,比如智能攝像頭。三年前智能攝像頭,還可望而不可及,現如今已開始逐步普及。

全渠道零售未來預測

未來全渠道零售中,隨著智能硬件的普及應用,每件商品自身將構成一種銷售渠道。

   1. 智‍能硬件使產品自身成為渠道

智能手環,智能的鞋、服裝,未來一切皆智能。包括商店出售的珠寶,日常食品等,以後都是智能的。那麽就意味著,零售渠道的重要性可能繼續下降。

最早的零售渠道是資本密集型和勞動密集型:即籌集資金,拿到土地,新建建築,然後零售商匯集開店,這是資金密集型。一般情況下,資金密集型的方式很難被跨越,門票也較高,像國內企業王府井百貨,外企的沃爾瑪就可以開起來的。反之,作為一般個體想去開一個這樣規模的店鋪,那肯定沒有太大的可能,這個是原來的傳統渠道。到了PC時代,淘寶開店變得很容易,打破了資本密集的門檻,但是大家發現想做淘寶也很難,因為技術上的要求也很高,像海爾這樣規模的企業想進B2C也非常不易。

全渠道零售第三階段中每個產品都是渠道。每個產品最小的渠道就是二維碼。再往後就可能是產品本身,無論是連接其他設備與否,它就是可以完成新的購買。產品自身就是一個銷售渠道。那我買的這個商品本身就是一個銷售渠道,只要跟手機一靠近,就自動調用一款APP。相比之下二維碼就很複雜,它需要到體積比較大的地方展示,實際上從美學上說它並不美觀,因此iphone6就在提升。NFC的芯片可以做的很小,植入到商品之中,植入到消費者的食品上,感應後,APP自動調用起來。

目前這種場景已經得以實現,且技術成本也較低。調用之後,比如顧客可以通過APP再次購買一個洗發水補充裝,就變得非常容易。這就是商品的渠道化。這種商品的渠道化在原來二維碼的技術下還很難實現,但是在近場支付(NFC)的支付技術下就會發展的更快,在技術層面上將引發很大的變化。

2B與2C的商業模式都發生了巨變,這種巨變中我們發現兩個極端,一、品牌很難有很高的溢價,二、消費者以零成本獲得商品。

  2.商業模式的成本變革

實際上零售業以前認為賣東西就是差價賺錢,即利差。舉例一枚戒指的出廠價是50元,零售商開價2000元,商品出售後就可以賺很多錢。而在現在,大家會發現利差賺錢這個事情變得越來越難了。消費者可以很快很容易地知道這個戒指實際值多少。

此時商家可能在構建品牌上的能力就要加強,比如自媒體。以前構建品牌可能會很費勁,比如喬布斯開發布會,一般零售企業就未必開得不起,怎麽辦?可以在群里開發布會,開的也很酷眩。盡管PPT做的不夠好看,甚至可以不會做PPT,現在通過H5免費開發平臺就可以實現,結合動畫、音樂,它的展示效果相比傳統PPT可能在新型社交媒體中就更容易吸引到讀者眼球,引爆話題,不但可以把品牌做的很好,同時降低了品牌建設的成本,加快了建設速度。過去找一家專業的公司做一份營銷PPT,費用常常高達十幾萬,用時長達兩個月。現在比如市面上一些免費的H5開發平臺,僅需三五千,一兩周時間就可以做的很好。這就需要內容夠好,這直接影響著內容品牌以及銷售通路的建立。

另一個趨勢是:商品在豐富之後,商品不是用來出售的。新型商業中的盈利並非通過商品來實現。比如遊戲,遊戲可能不是用遊戲來盈利的,有人在遊戲中投廣告費用,有人來此做宣傳。如果希望有更多的人參與到這個遊戲中,這個時候也許可以把廣告費拿一部分去買生活必需品比如大米,購買後發放給參與者,這個時候消費者獲取商品,並非通過錢來獲取,而是通過時間來獲取。

現在很多的商業模式在創新,它們已經超越了以前思考的方式,不一定就是:5元商品×10倍,然後出售價標為50元。顯現,眾籌大米的用途並非是拿來出售,而是供給遊戲公司,遊戲公司采購。大米供應商可以供給兩百家這樣的遊戲公司,兩百家遊戲公司來做采購,一年就會帶來很多收入。

2B與2C的商業模式都發生了巨變,這種巨變中我們發現兩個極端,第一個極端是品牌很難有很高的溢價,品牌做的好,雖然利潤很高,有一批消費者在這里就願意花10塊錢買,願意出價1元消費者可能就都不買。這是一個極端。

第二個極端是消費者以零成本獲得商品,就是有人幫你付錢。這個大米不用錢,食用油不用錢,手機不用錢,但是為什麽把這些商品以免費的方式提供給消費者?因為手機會吸引流量,手機可以下載APP,這樣每個APP直接將推廣費用支付給手機廠商,那麽手機就成為了免費。可能就是這個極端,這個極端就極好的闡述了消費者是如何不花錢購買即可獲得商品的。

上述這些商業模式上的變化,會越來越快、越來越豐富,它們脫離了以前零售業的想象。因為零售業的盈利模式很少,他們大體追求以下方式:(1)追求利差 、(2)追求現金流 、(3)規模化、(4)供應鏈金融。從沃爾瑪到京東,不難發現它們之間沒有任何變化,區別就只是換了一個場所而已。預計接下來,這些都會變化,包括像淘寶、京東,可能會被切割的很厲害。

共享經濟不是鏡花水月

1.快‍樂是共享經濟的核心

中國已經度過了社會主義的初級階段,資本主義已經完成並到達發達階段,所以資本主義率先提出了共享經濟,其實就是進入共產主義的另一種表述,共產主義是怎麽定義的?共產主義定義就是勞動是快樂的,這個是至高無上的定義,這是發展共享經濟的是前提。如果開車的人不快樂,共享經濟就持續不下去了。比如消費者下了預約,司機接受了專車的派單,司機就會很快樂地把這位乘客送到目的地,所有的共享經濟都是基於這個基礎,首先要很快樂,提供服務的人覺得勞動是自願的、快樂的,這個過程共享經濟就會快速發展。

  2.共享經濟的現實實踐

體力勞動者起家:舉例送包裹,共享快遞員,再比如廚師,美容美甲。共享經濟首先從體力活開始,大家買輛車,開車不需要很高的文憑,身體健康,學習2個月,他們的學習速度比研究生要快很多,研究生需要計算倒車、斜角等等。

智力行業者跟隨:智力行業比較早期的有豬八戒、威客網。更早的共享經濟可以從大學時代開始,比如專業論文寫手,代替上課考勤等等,這些都是共享經濟。共享經濟是個體把各自的時間資源、技能資源共享出來,然後換錢,這個過程保持開心愉快的心情,這就是共享經濟。

共享經濟有了這個基礎之後,它需要平臺、技術來實現,以前為什麽實現不了,或者實現的範圍比較小,為什麽?

因為這些個體的時間都是碎片化的,我們沒有辦法做到在電腦面前來完成。電腦時代,設想讓司機跑去電腦前接單這就是天方夜譚,讓司機在電腦前接單,他可能會說對不起家里沒有電腦。但是現在手機就可以接單,實時在路上接單,本身汽車也是移動的,司機可以及時反饋。以前有很多人在電腦時代嘗試過共享經濟,但是沒有這個詞,也無法做起來,不要說共享經濟,想把客服做起來都很難,為什麽呢?淘寶建立了客服之後,我們自建平臺沒有人來聊,有顧客問說廠家的客服都沒有反饋,為什麽?因為搜不到這些信息,客服畢竟要坐到電腦面前才能收得到信息。

  3.‍共享經濟得以實現的前提

信息的有效流通:所以信息時代是先要把信息進行有效地流通,然後才能實現所謂的共享經濟,這是技術基礎。信息產業的核心本質就是信息的流通,流通自由,如果流通不暢,後面的事情就沒有然後了。共享經濟是基於上述前提,碎片的時間和信息接收、流通變得更快速,大家也更快速的反饋。在電腦時代,可能顧客發個信息了給提供服務的人,他到電腦面前接這個單再反饋回來,肯能一個小時已經過去了----可能坐地鐵1小時也能到家。這個共享經濟共享什麽?什麽也沒有辦法共享。

社會要有足夠多的閑散資源:共享各自的時間,那作為共享這就要有時間;要共享技能,共享者就要有技能,這也就是為什麽中國是共享經濟模式的有力落腳點。但這個不得了也僅限於北上廣深,設想在二三線城市,打開滴滴叫個快車沒有人接單,就沒有辦法共享,這個是第二個基礎,叫做有足夠多的可以共享的東西,有足夠共享的車、有足夠共享的人,有足夠共享的資源。 我們可以觀察到很多打著共享旗號的人,跑到三四線去創業發展,估計也就慢慢返回北上廣。

4.共享‍經濟在零售行業的啟發

共享經濟的構成就是兩條:第一條是有技術來實現信息的傳遞,讓它能夠流通的更快; 第二條是資源。在零售業里面導購員就是資源。只要有好的工具給到這些導購員就可以實現,讓導購員知道做什麽,怎麽用,實際上很簡單。然而現在市面上很多人把它做的都太複雜,都有前臺、後臺,後臺有登錄密碼帳號,要很高的操作技能,還要培訓。通過移動端上的工具,讓零售行業從業者共享他們的資源,共享他們的時間,且一定要簡單到不用培訓,那麽將會是很好的落地。


內容為主還是場景為主,誰才是撬動K12在線教育市場的杠桿?

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1229/153517.shtml

導讀 : 無論是從內容的生產角度還是從用戶的使用場景角度都可能改變原來的行業格局,至少給創業者們提供一條新的思路,但要突出重圍,還需打開三道門。

從中小創業者爭相占位,到老牌教育公司轉戰線上,從BAT巨頭紛紛布局,到政府政策大力支持,K12在線教育這三年可謂風光無限。如果把2013年看成是在線教育 “初生牛犢不怕虎”,2014年則是“百家爭鳴”各領風騷,而到了2015年下半年,在線教育開始“斷臂求生”。有人斷言,“所有剛開始就沒有收入的在線教育將終生難有收入”,在線教育開始峰回路轉,集體陷入盈利變現的窘境。誰能救K12在線教育,誰又能突出重圍?等待我們的不僅僅只是對行業叩問和對從業者的聆聽。

冰火兩重天的K12在線教育市場

無疑,在線教育市場是個巨大的增量市場,數據顯示,中國在線教育市場正以每年30%以上的速度增長,今年將首次超過1600億元,2022年則將突破一萬億元。其中K12在線教育更是個大金礦,據《文匯報》報道稱,一項涉及京黑魯等六省市130余所學校四千余名學生調查顯示,75.2%小學生和71%的初中生參加課外補習。再加上公辦學校和補習學校的教考分離以及開放“二胎”政策,K12階段的在線教育正面臨著前所未有的大好機遇。如今除了BAT和傳統教育企業,一大批創業者先後紮堆K12在線教育,並衍生出了眾多產品模式: 如為學校提供軟硬件設施的B2B、分別從課下作業和習題庫切入的B2C、以賣課程為核心的網校模式、正在逐步轉型直播課的O2O等等。這眾多模式同時也牽引著資本界的血液流向,隨便列舉幾例:

11月19日,慧科教育獲3億元B輪融資,由千合資本王亞偉領投,複興昆仲、高榕資本跟投。

10月28日,滬江網宣布獲得10億元人民幣D輪融資。投資方包括漢能投資、軟銀麟毅中國民生投資、為順基金等。

9月21日,K12內容供應商樂樂課堂宣布獲得2000萬美元B輪融資。

再比如此前在線教育VIPABC獲由阿里巴巴領投的高達1億美元的B輪融資,雷軍旗下的YY豪擲10億元投資100教育,用淘寶模式做教育的在線教育平臺天天象上也獲得7000 萬元人民幣 Pre-A 輪融資等等。

然後並不是每一位創業者都如此幸運,更多的先行者成為了先烈,比如去年9月明星創業家“小龍女”龔海燕的梯子網和那好網提前出局。有機構調查顯示,目前國內在線教育機構8000家左右,有70%的K12在線教育企業處於虧損狀態,15%企業營收持平,10%企業死亡,盈利的企業只占5%。報告預測,2016-2017年將繼續淘汰一批創業者。另外整個行業也沒有出現一個占據絕對市場優勢的產品,K12在線教育成為了“不斷被沖鋒,但卻最難拿下的山頭”,冰火兩重天的K12在線教育亟需找到新的方向。

內容為主還是場景為主,一個在左,一個為右

探求方向之前,我們不妨先梳理下目前K12在線教育的問題出在哪,以目前比較流行的幾種產品為例。

拍題類:看似在解決學生想要答案的問題,實際卻讓學生知其然不知其所以然,甚至陷入抄作業抄答案的尷尬境地,得不到老師和家長的支持。

網校類:先不說企業去購買經過包裝的明星老師的錄制視頻課程,將課程當作商品進行售賣,這視頻的內容質量能否有保證,光是這0.3%左右的複購率就難支撐出個大未來。

O2O服務:多是將找家教的渠道從線下搬到線上,通過低傭金、下單補貼的方式圈老師圈用戶,師資質量和危險系數成為最大的問題。

直播類:因為政策限制及時間原因,一線教師無法參與進來,從而較難把控師資和內容質量。

題庫類:首先是優質題創建成本高,生命周期短,其次初高中學校本來就有做不完的卷子,所以這類產品對學生來說並不是剛需。

更為關鍵的是幾乎所有的K12在線教育產品都存在相同的問題:

一、沒有全面考慮教育行業用戶特殊情況,基本圍繞學生痛點來展開,忽略了在校教育最核心的是內容,而內容產生者是老師,大多數產品都不具備有效調動在職教師參與的能力;

二、機械的複制線下模式,沒有考慮到教學的延續性,尤其是基於用戶使用的場景問題,多數都是偽需求偽場景。也就是內容生產和應用場景產生了偏差。

好,問題來了,為什麽這樣說,有什麽解決辦法、我們先說內容生產的問題。首先在線教育的本質依然是教育,鏈條也是教師產生提供教育內容,學生消費內容,這內容包括學習視頻類、學習工具類,如題庫類、筆記類、語言學習輔助類以及文檔資料等。

其次在目前的在線教育市場,最大的問題就是內容多來源於網絡聚合,質量參差、良莠不齊,而沒有落到“教育”的實質——高質量的教學內容產出。於是就引發了三個問題:1、最優質的教學內容哪里產生?2、中國在線教育的推動者理應是誰?3、中國最能夠影響和改變學生學習方式的人是誰?沒錯,答案都是老師,老師是在線教育鏈條的核心服務提供者,也是內容生產者。優秀的師資是核心支撐力量,K12在線教育平臺需要通過完善的服務模式,調動老師的主觀能動性,產出精品內容,服務好學生,同時為教師帶來人氣和收益,從而實現師、生、平臺三方共贏。如今行業已經出現一批專註於老師的平臺,如猿題庫教師版,微課網、愛學堂、樂樂課堂、洋蔥數學、天天象上等,他們采取C+2C模式,實現內容消費者(學生)與內容生產者(教師)之間的信息交流。這樣的改變是:

1、通過匯聚一線教師,更加真實還原傳統課堂上的教學場景,給學生更好的學習體驗。

2、因為在線教育領域消費機會成本過高,需要對內容提供者進行篩選以保證內容生產的質量,優秀學校的頂尖名師能促進精品內容的生產,以保證內容消費者對平臺的認可度及信任度,降低內容消費者的機會成本,促進平臺的良性發展。

3、通過圍繞老師研發產品,可借助老師力量快速通過校園渠道實現產品推廣。而且名師路線也早已被傳統線下培訓機構證明其可行性。所以這種掌握名師再生產精品內容,並以相對很低的價格門檻快速聚攏用戶的模式或許真是一條路徑。

接著我們再講講場景。我們先列舉幾例,做題類如猿題庫、快樂學等,典型場景是“我如何通過做題找到我的知識缺陷並彌補從而考高分?”;答疑類(B2C)如學霸君、求解答等,其場景是“當我碰到難題,如何快速找到答案?”;再比如一對一答疑類(C2C)如作業幫、菁優網等,是在學生碰到難題時,用手機拍照或語音上傳,讓入駐的老師或學霸為自己解答等等。從這個層面上講,在線教育產品之爭本質不是產品形態之爭而是場景之爭,都是在搶奪學生和教師的時間,改變教與學的習慣。這種場景上的競爭主要表現為兩類,第一類:同一場景內不同產品形態的競爭,比如遇到難題時,學習寶教學生去查找試題,愛考拉則是讓學生提問、學霸搶答,並雇傭老師參與其中,在後臺幫助學生解答。第二類:不同場景之間的競爭,比如支付領域,支付寶教用戶淘寶時用,但微信告訴用戶隨時隨地可用,微信接管了如超市購物等更為豐富且高頻的場景,所以微信支付對支付寶沖擊很大。在線教育行業我們以作業盒子為例,他們先是接管作業場景,為老師做了移動端教輔,老師在手機上可以很方便地找到他想要的題。另外80%的客觀題系統直接匹配答案就批改完成,其他的解答題就很輕松。其次他們響應學生在預習、作業、單元測驗、複習等不同特定場景下的用題需求,做到個性化推薦。所以與其在糾結做什麽樣的平臺提供什麽樣的服務,不如去關註用戶使用場景,在場景三個關鍵維度:頻度、時長、可替代性上做好取舍,至少可以去挑選時長又高頻次又高且可替代性也低的市場讓自己少走彎路為自己贏得勝利。因為在K12在線教育這個市場上,你的對手不只是相同產品形態的,還可能是同一場景下的不同產品甚至是來自於不同場景下的產品。

由此說來,無論是從內容的生產角度還是從用戶的使用場景角度都可能改變原來的行業格局,至少給創業者們提供一條新的思路。

要突出重圍,行業還有三道門。

突圍三道門

但,這並無意味著找到了方向就萬事大吉,行業從業者折戟沈沙數不勝數,如要突出重圍,仍需打開三道門。

1、教師之門:體制與個人的抗爭

既然教師是關鍵點,那如何引導和匯集教師則成為了行業的競爭點。目前K12在線教育領域在教師端仍然有三道坎,

1、教育資源仍保留在體制內,因受體制長期影響,老師對“創新”和“變化”的本能排斥,也就一定程度上影響了老師優質教學內容的產出。

2、教師和技術投入成本大,老師與學生及家長的協同串聯也較為複雜,而且線上具體能承擔多少教學任務仍需驗證.

3,教育資源分布不均,教師也是門手藝活,如何保證篩選出優質教師,提供標準化高質量的內容並在全國複制也是難事。即便像天天象上匯聚了將近2萬名頂級老師,錄制近10萬節課程的平臺面對全國各地不同基礎的學生的需求還是需要繼續補充教師隊伍。這註定是場教師個人和在線教育平臺與原有教育體制和教學習慣的抗爭。

2、家長之門:管理角色和信任度的匹配

教育不止是知識傳授,尤其是對於家長更多的是“管理”。放到學校家長是請一些比自己懂得多的人來幫助管理孩子並提高學習成績。而在K12在線教育上,就需要家長改變,第一、家長需要來督察“管理”孩子的線上學習情況,時刻“提防”孩子上網幹其他的。第二、多數家長更願意相信活生生的老師,而不是網上的內容,只是在為孩子學習投資時,會願意聽老師的建議。所以在線教育平臺如何分配家長的角色以及如何快速獲得家長的信任度成為關註的重點。況且他們的目的很明確:一讓孩子更好地學習考出好成績,二讓自己在小孩教育上更輕松些。

3、平臺之門:推廣策略和盈利模式的探索

最後講講k12在線教育平臺自己,先說推廣難度,因為校園市場的獨立性和和分散性,從而容易導致信息不對稱,甚至產品水土不服等問題,這就加大了K12在線教育產品的推廣難度,甚至產品之間就是資源和渠道的粗暴比拼。目前天天象上以地推的形式獲取教師,作業幫采用微博等新媒體營銷、猿題庫則采用如與搜狐教育合作舉辦司法考試在線模擬考試等品牌營銷進行推廣,其中都各有利弊。再說盈利模式,目前行業盈利模式相對單一,比如天天象上采取平臺抽成,猿題庫直接收費等,梯子網直到關停都未找到合適的盈利模式。這要求創業者們一邊極速前行一邊盡快找到適合自己的推廣模式和盈利方式,還要靈活處理好牽扯其中的各個利益方如:教委、學校線下教育機構、學生,甚至題庫和教輔書集團等。

總之,不管是內容為主還是場景為主,都是好的切入方式,但若說成功就都需要再下些功夫。在線教育在實現打破師資和教學內容的時空限制本質的同時,也需處理好與線下教育的關系,作為中國基礎教育的補充和輔助,無論形式如何,我們都只希望孩子們越學越輕松。


股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019