日本最具影響力的企業遊說團體6年來首度同意加薪
來源: http://wallstreetcn.com/node/70083
隨著日本經濟匯聚增長動能,以及企業利潤提升,日本最具影響力的企業遊說團體6年來首次同意提高工人的基礎工資。
許多經濟學家稱,提高基礎工資是“安倍經濟學”必不可少的一項舉措,以使日本結束長達15年的通縮和幫助日本央行實現2%的通脹目標。
日本朝日新聞援引談判策略草案稱,在明年春季工資談判的時候,日本經濟團體聯合會(Keidanren)這個企業遊說團體將鼓勵自己的企業成員提高工人的基礎工資。
針對基礎工資提高的幅度,日本經濟團體聯合會將讓每個行業自己做出決定。但是,它同意提高工資可能會鼓勵工會聯合起來,以要求雇主支付更高的薪水。
今年,日本央行官員也表達了對薪資漲速過慢的擔憂。因此,日本明年薪資增加讓日本央行在未來兩年內實現通脹目標的幾率提高。
蔡家兄弟急召 為台灣大出征 鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手
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他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。 撰文‧顏雅娟 「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。 談轉職心情》 肩負做老大責任,有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。 留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。 多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。 時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。 若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。 只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。 「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。 請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。 「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。 談頻譜競標》 開台開得早,不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。 「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。 從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。 談組織改造》 聽取基層聲音,密集開會「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。 背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。 為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。 在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。 對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。 鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後,台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。 過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」 談帶兵心法》 循張孝威模式,打團體戰在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」 鄭俊卿 出生:1954年 現職:台灣大哥大總經理暨 凱擘大寬頻董事長 經歷:台灣大哥大技術長、 亞太電信執行長、 美國貝爾實驗室經理、 台固媒體總經理 學歷:美國紐約州立大學 電機工程博士 迎戰4G,台灣大要打團體戰! 有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。 |
蔡家兄弟急召 為台灣大出征 鄭俊卿:4G要打團體戰 擊沉對手
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他不是同期裡最耀眼的明星經理人,卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時,一肩挑起總經理的重任,他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。 撰文‧顏雅娟 「我那時候以為,應該會在凱擘做到退休,接台灣大總經理,是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿,新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人,因為在鄭俊卿之前,還有台灣大前任總經理賴弦五;他卻是在台灣大集團內,面臨4G戰爭拉警報時,唯一能接下這份工作的人。 談轉職心情》 肩負做老大責任,有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日,當所有人準備開心迎接新的一年,台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛,一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來,那就是培養多年的賴弦五,辭意已決。 留不住賴弦五,已成事實,於是,一通電話就直接打給鄭俊卿,蔡明忠也沒多說:「James(鄭俊卿的英文名),我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室,接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接(台灣大總經理)」,沒有給鄭俊卿其他選擇,就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。 多數人對這樣的安排不感意外,鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期,培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群,威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群,被視為當時台灣大的三大支柱。 時光轉移,其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線,成了台灣大總經理,周鐘麒轉台威寶,鄭俊卿成了凱擘整合的要角,直到賴弦五離開台灣大,這巧妙的平衡再度被打破,鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡,接手台灣大總經理的唯一人選。 若說鄭俊卿的出線,是沒有選擇中的選擇,顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿,在接手台固媒體後,成功讓猶如散沙的系統業者統一,讓台固走向數位化,更成了凱擘數位內容整合的要角。 只是,從只管不到兩千名員工的凱擘董事長,變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理,真的不容易。 「凱擘有一一○萬用戶,可是台灣大有七百多萬用戶,如果再加上通話資費、加值服務等業務,這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後,我們在他的辦公室進行專訪,重回台灣大,言語間沒有半點新手的生澀,反而有著難以言喻的壓力。 請鄭俊卿比較兩邊的工作,「那邊是天堂、這邊是地獄,凱擘的日子好過多了!」他笑得苦澀,「在這裡(台灣大)真的是每天柴米油鹽,以前在那邊(凱擘)是老大,這裡是老二,如果人家期許你要做到老大,就會有壓力。」從他接獲通知到上任,只有短短七天,鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵,是富邦集團的科技事業核心,是集團數位內容整合的平台,責任之重自然不在話下。 「剛來時真的很累,每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打,台灣大的頻譜競標結果,初步看起來不比中華電信、遠傳來得好,台灣大要想打贏4G一戰,鄭俊卿得要有一套縝密的策略。 談頻譜競標》 開台開得早,不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好,鄭俊卿聳了聳肩,「開得早,不如開得好。」從被告知接任新職,到真正上任,鄭俊卿腦子轉個不停,他知道,4G將是全新戰場,「過去3G以語音服務為主,4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後,網內互打免費這類優惠,不再是搶客的武器、而是標準配備,誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等,才是取勝的關鍵。 「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄,他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。 從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大,到台固多媒體,即使台灣大沒有最好的4G頻譜,卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力,從這點來看,比起其他兩大電信商,台灣大無疑站在更好的制高點。 談組織改造》 聽取基層聲音,密集開會「4G時代,電信商不可能再當笨水管(指單純輸送數據,缺乏有效獲利模式),台灣大有七百多萬用戶,如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務,還有影音內容,才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。 背後有著龐大集團資源撐腰,面對4G戰爭,戰略也想得很清楚,但重點是還要有一批良兵、駿馬,能夠徹底執行他的戰略。 為了把對的人擺在對的位置,鄭俊卿走馬上任的第一天起,便密集與台灣大每個事業群開會,聽取基層員工的聲音,改造台灣大內部組織。「那一陣子,我每天晚上都睡不好覺,腦子裡想的都是人要怎麼擺?組織要怎麼調整?」鄭俊卿說。 在鄭俊卿之前的賴弦五,是位事必躬親的總經理,多數事務都集中在總經理手上,提高了效率,卻不利於傳承接班,台灣大內部人士就分析,「Cliff(賴弦五英文名)任內,台灣大偏向集權式的管理,新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外,不易看到中階經理人的表現。 對照過去張孝威時代,一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子,如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才,在集團裡歷練七年的鄭俊卿,自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益,培養接班人是一定要做的,如果不把這群人往上拉起來歷練,他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。 鄭俊卿上任之後做的第一件事,就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉,每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後,台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構,由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群;並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長,資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱,讓每個人都各自主掌一部門。 過去台灣大走的單兵作戰路線,如今已不適用,鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化,他要打的是艦隊式的團體戰,「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織,給下面明確的指令,我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高,很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現,鄭俊卿每天至少參加三個會議,還設有專屬的特助群,總經理室下也設有經營分析室,落實台灣大一貫的數據化管理,鄭俊卿笑著說,「我這個風格是比較接近張孝威的,做好傳承,讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」 談帶兵心法》 循張孝威模式,打團體戰在鄭俊卿的心中,執行長應該是定位在制定策略、營運方向,並把對的人擺在對的位置,接著就是充分授權。而這些,正是年屆花甲之年的鄭俊卿,在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課,誠如鄭俊卿所說:「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰,戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇,雖然低調前進,但到浮出水面時,就是把對手擊沉的時候。」 鄭俊卿 出生:1954年 現職:台灣大哥大總經理暨 凱擘大寬頻董事長 經歷:台灣大哥大技術長、 亞太電信執行長、 美國貝爾實驗室經理、 台固媒體總經理 學歷:美國紐約州立大學 電機工程博士 迎戰4G,台灣大要打團體戰! 有別於2G、3G時代以語音傳輸為主,未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場,因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源,作為強力後盾。 |
獨家〉公益團體一年四二七億捐款 透明度體檢 慈濟、綠色和平、家扶 財務最不公開
2015-05-25 TCW
台灣愛心不落人後,每年公益團體總計可收到超過四百億元捐款,但是財務透明程度,卻遠落後於歐美各國;慈濟與紅十字會先後爆發爭議事件,凸顯出公益團體在財務上的控管、效能,需要在自律和他律上有更多監督和公開資訊。
撰文•賴若函
知名公益團體紅十字會近年屢爆募款資金運用爭議,日前又被民眾爆出將捐贈物資作為尾牙抽獎獎品,導致紅十字會發起尼泊爾賑災募款時,被憤怒網友聯合抵制,官方臉書只好關閉;加上年初慈濟基金會也挨批財務報告不到一頁,引發大眾對於公益團體財務不透明疑慮。
行政院主計總處統計,台灣公益捐款一年達四二七億元,有五百多萬名捐款人,平均每四人有一人慷慨解囊。過去台灣愛心捐款人大多只捐錢,不過問後續捐款流向,紅十字會事件讓更多人開始關心,這些組織是否有效率、正確使用善款。
法規差很大!
美國有990報表強制規範
台灣卻採放任管理
政府對於公開發行公司的帳目收支都有規範,包括會計準則、財報透明、會計師簽證等;但台灣公益團體最大的問題,是沒有任何強制性公開規定,有關組織的財務狀況,完全由公益團體自行決定是否公開,以及公開內容為何。在法規管理上,與歐美落差很大。
《今周刊》上台灣各大公益團體官方網站搜尋,若以美國990報表(公益團體免繳所得稅申報表)規範的主要項目:會計師查核報告、資產負債表、損益表、現金流量表、固定資產變動、人事費用、前五高薪資、投資細目、公開資訊、每年更新財報等等,與台灣知名公益團體目前公開的財報作對照,即可得出台灣公益團體財務公開的「及格生」與「留校察看名單」。
其中,表現相對有誠意的團體是台灣癌症基金會、罕見疾病基金會、陽光社會福利基金會,除了前五高薪資、投資細目未公開,其餘皆涵蓋;紅十字會在現金流量表、前五高薪資、投資細目上未提供。
「留校察看名單」則有二○一三年收受捐款高達九十八.三億元的慈濟基金會,雖幾度遭批評,至今仍未公開財務報表,僅在網路公開簡略支出狀況,與針對緬甸、尼泊爾、四川等募款專案的收入支出總額。
同樣情形也發生在知名的國際環保組織綠色和平基金會身上,網站上並沒有台灣分部的財務報告,是和東亞包括南韓、香港、中國合併,統一在一頁的財務概要中作說明,看不出每年在台灣所收超過一億元捐款的實際流向。
一三年收受捐款也高達三十五億元的家扶中心,僅多提供了一頁的會計師查核報告,加上兩頁的財務支出、收入簡表。
不過,輿論壓力也讓公益團體開始調整作法。曾經被點名財務不透明的世界展望會和創世基金會,過去官網上只能看見年度工作報告中不到一頁的收入支出概要,在今年慈濟與紅十字會風波後,一三年收到捐款達三十一億元的世界展望會,也在三月首度公開十幾頁會計師查核報告與財務報表。
收受捐款七.二億元的創世基金會,五月中首度將財報放上網路,公關組副組長史淑樺表示,過去財報都有會計師查核認證,送交衛福部,在幾波輿論壓力下,覺得「沒有什麼不可以公開的」,於是在近期加入台灣公益團體自律聯盟,透過其平台公開財報。
台灣對於公益團體的財務資料公開規定,雖有《公益勸募條例》,卻只管募不管捐。換言之,公益團體只須針對震災等募款專案公布收支明細和用途說明,一般捐款卻不必公開,難以窺見財務全貌。
「在歐美,公益團體需要透過財務專業認證,才可募款。」公益團體自律聯盟祕書長陳琬惠說,歐洲透過民間的第三方認證機構做外部審查,針對公益團體的帳目,有一定的要求。
查核太鬆散!
不僅免稅資格容易取得
還有公務員看不懂財報
至於美國,則將公益團體財務資料的揭露明訂於稅法中,根據性質不同,有一百多種會計科目要套用,每一年公益團體若未按照規定完成報稅,則喪失免稅資格。台灣則無此要求,公益團體報稅時,只要當年的支出達到收入的六○%,就可以免稅;若結餘款未達五十萬元,則只要經主管機關查核同意,即可免稅,免稅資格取得容易,完全不需要經過像美國一樣繁複的財務資料審核。
陳琬惠進一步表示,台灣雖有規定公益團體財產總額或當年度收入總額達一億元以上者,須經會計師查核簽證申報,否則不符合免稅標準之規定,卻未嚴格執行,形同具文。
為什麼公益組織應該公開具有會計師認證的財報?陳琬惠解釋,會計查核時,會檢視資金使用是否合乎組織成立目的,財報包含動產、不動產、修繕、保險、伙食津貼等費用,更不用說有大筆資金流動,投資行為如買賣基金、股票及土地,還有專案募款有無達成目標,才能對捐款人有合理的資金流向交代。
在台灣,公益團體根據其性質,有不同主管機關如內政部、衛福部、教育部等,對財報各有不同的要求、表格,陳琬惠說,「有的公務人員沒有財務專業可看懂報表,加上種種規定僅是備查,都沒有強制要求公開」,而外界也缺乏公開檢視資訊的管道,規定形同虛設。
自律沒效果!
不到九%在官網提供資訊
慈濟填不滿一頁A4紙
反觀美國,早在一九九六年、九九年陸續修法,不但要求公益團體在網路公開990報表,說明組織資產、收入、支出等;組織內部薪資最高的五位員工,也要向大眾說明其身分、薪資和紅利;前五名支付最高的合約名單,以及與所有董事會成員有關的金融往來紀錄,都必須要公開。
詳盡的公開資訊可供捐款人比較參考,這也是為什麼慈濟在台灣的財務報表不到A4紙一頁,但外界卻可以透過慈濟美國分會的報稅資料,發現慈濟曾投資諸多爭議性大的石油公司、菸酒商、軍火商、基因改造業者等「邪惡基金」。
「公益團體不願公開財務資訊的原因很多,包括心態保守、缺乏基礎財務管理能力和無力負擔額外行政成本等。」政大會計系教授許崇源表示,台灣應仿效美國,訂定一套公益團體可用的會計科目,因為治理績效、公開透明的財務報告,能有效顯現公益團體的自律水準,增進公益機構與捐款的個人、企業之間的互相了解。
二○○五年成立的公益團體自律聯盟,便是因為台灣公益團體財務透明度太差,希望強化捐款人的信心,所發起的自律組織,現有勵馨、兒福、伊甸、陽光、聯合勸募等二○九個會員,這些會員每年的募捐能力加起來超過一三○億元,以台灣每年四百多億元的募款總額來說,約占三分之一。
陳琬惠說,每個加入自律聯盟的團體,都必須承諾公開有會計師簽證的年度工作報告和財務報告,只要上聯盟的網站,可以看到所屬會員七年來財報。另外,資誠會計師事務所也從○八年起,陸續協助國內八十多家公益團體,量身打造、建立起財務管理運作制度。
點入自律聯盟網站,可以看到諸如陽光社會福利基金會、台灣癌症基金會、罕見疾病基金會等超過兩百多個公益團體近年來的財務報表和工作報告,其財務報表不但有近七年的會計師查核報告,內容包含資產負債表、收支餘絀表、現金流量表、固定資產變動表,雖比不上上市櫃公司的財報詳盡,報告至少也都有十幾頁。
根據公益責信協會一三年調查,僅有不到九%的公益團體於官方網站提供財務資訊,但完整度落差很多,其中包含規模龐大的慈濟、家扶中心、綠色和平基金會等,這些公益團體也未加入自律聯盟,財務資訊相對粗略。
立法不能等!
十多年角力拖延法制化
宗教團體更不透明
許崇源強調,一個組織的財務、預算掌控能力,與工作效率有很大關聯,除了自律,也需要法律監督,帶動台灣公益團體取信社會的能力。
「可以制定一套明確的會計科目準則,讓政府部門能有效的查核公益團體的帳目。」聯合勸募祕書長朱紫碧說,每年主管機關可進行帳目查核,但沒有統一的規定,各個公益團體的科目五花八門,無從比對、檢視起。她建議,可以比照美國,由政府制定或授權民間專業組織,訂出一套詳細的會計科目給公益團體。
「相關立法應盡速落實,尤其是財務比一般公益團體更加不透明的宗教團體。」東海大學社工系教授曾華源說,《公益勸募條例》規範的對象不包含宗教團體,但即便是有會計師簽證的公益團體,也有過於簡略的狀況,加上財報沒有公開上網,難以監督。他就看過有團體粗列交通費、租金,卻花了一百多萬元買車、辦公室是董事長的房子等情況,這些都應該透過訂定「財團法人法」、「宗教團體法」來規範,規定公益團體要定期上網公開財報、有一套嚴謹的揭露方式,不然就要面臨罰則。
在各利益團體角力、遊說下,「財團法人法」草案、「宗教團體法」草案十幾年來多次進出立法院,始終懸而未決。紅十字會、慈濟事件讓全民看見,在公益、慈善背後,隱藏不少弊端,需要更明確、統一的財務資訊揭露規範,才能正本清源,公益團體方可走得長久、發揮更大影響力。
收受龐大善款 流向卻不透明——9大公益團體財務揭露程度比較美國「??報表」規範之查核項目 有/無提供罕見疾病基金會 陽光社福基金會 癌症基金會 世界展望會 創世基金會 紅十字會 家扶中心 慈濟基金會 綠色和平基金會(含中、港、台、南韓)2013年收受捐款 1.5億元9458萬元 3900萬元 31億元 7.2億元 2.9億元 35億元 98.3億元 2.3億元會計師查核報告 有 有 有 有 無資產負債表 有有 有 無 無損益表 有 有 有 無 無現金流量表 有 有 無 無 無固定資產變動 有 有 有 無 無人事費用 有 有 有 無無前五高薪資 無 無 無 無 無投資細目 無 無 無 無 無公開資訊 有 有 有 有 有每年更新財務報表 有 無 無 無無註:台灣相關規範不完備,故上述以美國990報表(公益團體申報免繳所得稅)須公布項目進行檢視;調查以各公益團體官網為準,統計截止日期為2015年5月19日公開財務 有3個技術問題待克服
會計制度未統一
相比於公司組織有《商業會計法》、《國際財務報導準則》作為會計統一標準,公益團體並無統一法源,會計科目也沒有統一的編號或名稱。
財報格式未統一
財務報表並無統一之格式,報稅時公益團體可使用國稅局提供之格式,也可用組織內習慣的編制格式另用附件申報,難以作統一查核。
檔案格式未統一
有公開上網者,檔案格式含括word、excel、pdf檔。
資料來源:台灣公益責信協會
這位60後創業者要借社群經濟玩團體服裝定制|每日黑馬
來源: http://www.iheima.com/project/2015/1218/153330.shtml
導讀 : 談及團體服裝定制服務,第一印象是散、亂、差,和價格戰。與一對一的高端定制服務相比,團體服裝定制存在太多的槽點。
占山為王
校服,是被反複拿來例證國內團體服裝定制服務“不入流、質量差”的典型代表。而產品不過關之外,你甚至也找不到一家叫得響的品牌服務商。
這個細分市場自成江湖。在淘寶等第三方電子商務平臺上存在著數不清的小店,它們拼排名、比價格,無畏同質。人們不自主地把對這些產品的心理預期降得一低再低,對性價比的追求遠超過衣服工藝和材質。
“這是市場空白。”鄭榕對i黑馬說。
今年5月份,同衣網上線。創始人鄭榕希望借助互聯網的方式一改人們對傳統團體服裝定制的看法。鄭榕是60後,在針織行業耕耘近30年。期間,在國營廠做過職員,也跟朋友搭夥辦過小型加工廠。2000年成立德信織造公司。
德信織造是非常傳統的B2B企業,主要靠出口拉動做外貿。但由於近幾年經濟形勢發生變化,國外輔料需求下降,加上國內工廠普遍產能過剩,外貿生意變得日益艱難開始尋求國內市場轉型。2011年,鄭榕開始接觸電子商務,2014年推出基於第三方平臺的德信團體定制。
“在第三方平臺,有些費用非常恐怖,而且寄人籬下,感覺命運掌握在別人手里。”今年中旬,鄭榕決定跳出第三方平臺,搭建屬於自己的垂直平臺。
同衣網誕生。它的一端是F(Factory),另一端連接C(Customer)。但與我們通常所說的B2C、C2C中的個人小C有所區別,同衣網的客戶是團體大C。鄭榕期望依托德信織造的資源,通過整合工廠、優化供給方,為C端用戶提供更好的體驗。
他堅信這片混亂競爭表象下存在藍海機會。團體服裝定制的行業競爭存在特殊性,具有明顯的地域特點,本地競爭激烈,而全國性服務平臺還是一個巨大的市場空缺。這讓鄭榕有了信心和動力。在他看來,任何行業都要經歷一個野蠻生長的年代,互聯網向垂直領域滲透預示著“有人將有機會在3-5年殺出重圍,做到行業老大”。
“互聯網圈子里有一句話叫只有第一沒有第二,誰先搶占了山頭誰就是贏家。”鄭榕說。
社群經濟
雖然德信織造可以給同衣網提供很多支持,但兩者仍然保持獨立,沒有直接經濟往來。
“同衣網一定要做成輕資產、一定是互聯網+的項目。”鄭榕向i黑馬表示,在做了20多年傳統針織行業後,二次創業的他要打造一個輕資產服務平臺。
鄭榕的目標是建立PC端、移動端與線下體驗店多方位打通的專業團體定制服務平臺。他計劃讓全國範圍內更多從事或參與團體定制的上下遊企業入駐進來,砍掉中間環節,實現生產方和消費者直接對話,最大限度地縮小價格和時間成本。
盡管團體服裝定制僅占整個服裝市場的很小一部分,但據紡織協會統計,這一細分市場仍是一個千億級市場。其中,校服、工裝、活動衫等占到了絕對的市場比例。鄭榕透露,目前同衣網年銷售額在500萬左右,月訂單量為100多單,客單價平均在3000塊錢上下。主打職場服裝定制品類,且已經與泉州自行車協會、泉州晚報以及當地部分賽事活動舉辦方簽訂了合作協議。
除此之外,同衣網也在嘗試借助社群經濟激活市場需求,打造爆款。“我們開了一個黑馬專線,做黑馬專場。只在黑馬圈子里玩。”鄭榕向i黑馬表示,同衣網作為黑馬會指定團體定制合作品牌,通過盤活社群資源包括為黑馬社群成員提供優質的定制服務,實現導流和變現。
隨著社群經濟的興起,越來越多的人開始認為社群是未來商業的核心動力。移動互聯網正帶來一個巨大的機會,懂得社交、懂得傳播、玩得轉運營,也就能掌握商業先機。鄭榕持同樣的觀點,身處中國最大的創業社群“黑馬社群”中,讓他覺得“心里更有底”。
截至目前,同衣網的服務僅覆蓋PC端和微信端(公眾號),APP正在開發當中。鄭榕介紹,未來推出的APP中除了基礎的定制功能還將包含一些增值服務並添加設計師、策劃公司入口,為客戶實現從策劃到設計再到下單的全流程解決方案。在線上業務逐漸成熟後,還將設立線下體驗館,致力於在團體定制這一細分領域建立縱向的生態圈。
“同衣網有融資計劃,我們要走融資路線。目前天使輪正在談。”對於一個有將近30年經驗的地派而言,加入天派似乎是大勢所趨順勢而為。同時,對於一位60後創業者來講,這也是一次接觸新模式新思想新玩法的新修行。
黑馬檔案:
公司名稱:泉州德信織造有限公司
創始人:鄭榕
所屬行業:電商與消費
融資進度:正在尋求天使
中日友好交流團體被曝藏日本間諜 已被中國警方逮捕
日本多家媒體7月28日淩晨發布消息稱,正在中國進行訪問的日中友好交流團體一名日本男子,因被懷疑從事間諜活動,近日已被中國警方逮捕。目前日本駐華大使館正在對事件的前因後果進行確認。
日本NHK電視臺28日稱,根據相關人士透露,被捕的是一名總部位於東京的日中友好交流團體相關男性成員。該男子本月訪華之後便失去聯絡,直到本月中旬,中方調查當局聯絡日本駐華大使館,表示“該男子已經被捕”。
目前有關這名男子被捕的原因尚不十分詳細,但被認為從事間諜活動的可能性較大,目前日本大使館正在加緊確認事件經過。
另據日本《每日新聞》透露,被捕男子是某日中友好交流團體的一名幹部,目前很可能正在被當做間諜接受中方的調查。按照《每日新聞》的說法,該男子本月10日前後前往北京,原計劃15日返回日本。但直到27日也未與其工作機構聯系,手機處於無法接通狀態。
NHK電視臺回顧稱,中國政府2014年11月實施《反間諜法》,規定無論是否隸屬於間諜組織,海外團體及個人一旦涉嫌從事竊取個人或國家機密和情報等行為,將會被認定為從事間諜行為,在中國國內活動的外國人被加強了監視措施。
據日本《朝日新聞》今年5月23日報道,去年5月在浙江省被逮捕的一名50多歲日本男子本月已被起訴該男子在浙江溫州的南麂列島被有關部門控制,並於去年9月被捕。南麂列島位於釣魚島西北約300公里處。該男子在軍事設施周邊拍攝照片,因此以間諜嫌疑被中方控制。
自2015年5月以來,在浙江省、遼寧省以及北京和上海等地,共有4名日本人被懷疑從事間諜活動在中國被捕,其中有1人已經被中方起訴。在去年5月到6月間,因涉嫌從事間諜活動而被捕的3名日本人分別在遼寧丹東、上海和北京被控制,三者被捕似乎沒有關聯性。

日本內閣官房長官菅義偉曾表示,日本政府絕對不會向海外派遣情報人員
韓國慰安婦支援團體重申:拒絕日本10億日元資金
據共同社報道,韓國的原慰安婦支援團體“韓國挺身隊問題對策協議會”(挺對協)常任代表尹美香,重申拒絕日本為援助慰安婦向韓國提供的10億日元(約合人民幣6620萬元)資金。
據報道,尹美香24日在首爾的日本駐韓國大使館前出席慰安婦問題集會時再次強調稱,“我們拒絕”日本政府在內閣會議上批準、為援助原慰安婦向韓國財團提供的10億日元(約合人民幣6620萬元)資金。
據新華社報道,日本政府24日上午通過了向韓國“慰安婦”基金支出10億日元(1美元約合100日元)的內閣決議後,外務省當天公開了10億日元“治愈金”具體細節。
日本通過在韓國設立的“和解與治愈基金會”,以現金形式向韓國幸存“慰安婦”支付每人最高1000萬日元,並向已故“慰安婦”支付每人最高200萬日元。該基金還將覆蓋對受害“慰安婦”的醫療和看護費用。
“治愈金”支付對象為韓國245名“慰安婦”(包括已故者和代理人)。日本政府一再強調稱,該支出並非“賠償金”。
日本內閣官房長官菅義偉當天在記者會上表示:“如果資金支出完畢,就意味著日本履行了日韓去年就‘慰安婦’問題達成一致中約定的日方責任和義務。”但據日媒援引韓國政府人士的話稱,如果日本付了錢就了事,那將很難向韓國國內“慰安婦”受害者解釋,韓國希望日本政府能夠再次向“慰安婦”受害者道歉並反省。
關於商定日方撥款10億日元的去年年底日韓共識,尹美香批評稱:“其內容不承認慰安婦問題是戰爭犯罪,既無官方道歉也沒有法律賠償。韓國政府為了10億日元就把我們的訴求給賣了。”
安倍望嚴肅應對反捕鯨團體,澳總理沒有搭理
日本首相安倍晉三14日下午與澳大利亞總理特恩布爾舉行會談時,介紹了在南極海域實施科研捕鯨的日方立場,表示若有進行幹擾的反捕鯨團體希望嚴肅應對。
據日本共同社15日報道,安倍還要求避免出現幹擾科研捕鯨的行為。特恩布爾主張反對捕鯨的澳方立場,沒有回應日方的要求。

每年,日本以科研為名在南極洲海域捕殺大約1000頭鯨魚,主要是小須鯨
反捕鯨團體“海洋守護者協會”的澳大利亞組織等曾作出過用船撞擊日本科研捕鯨船等危險的抗議活動。去年12月4日,反捕鯨團體“海洋守護者協會”的新船“海洋勇士”號從澳大利亞東南部塔斯馬尼亞島霍巴特的港口啟程赴南極海域。該船旨在追蹤並幹擾日本的科研捕鯨船,預計將活動至今年3月底。
該團體還宣稱會對日本目前進行的科研捕鯨活動加以幹擾。
日本從去年起恢複了科研捕鯨。日本科研捕鯨船隊在去年11月中旬前陸續從山口縣等地出發。水產廳出動監視船負責警戒。在美國聯邦地方法院的調停下,日本鯨類研究所(位於東京)與海洋守護者協會在美組織8月就不采取妨礙行動達成了一致。
上海:共享單車相關團體標準已完成編制
據新華社報道,上海市質監局標準化處副處長孟凱介紹,目前,共享單車的相關團體標準已經完成編制,三個系列團體標準由上海自行車行業協會和天津市自行車電動車行業協會牽頭,包括了生產企業、運營企業、檢驗檢測機構,這也是國內首個依托區域協作制訂的團體標準。
孟凱說,《共享自行車技術條件》產品標準主要針對共享單車產品質量和安全要求,根據共享單車特點增加了車輛維修要求和報廢時限要求,實現產品質量全過程管理;而《共享自行車服務規範》則包括了居民關心的設施設備維護要求、押金管理、投訴舉報使用人誠信體系管理和使用者傷害賠償等內容。“市場主體自我制定、自主承諾執行的團體標準上線後,企業未來就需要按照標準執行,標準將有助於強化市場主體自律,促進新生行業的規範發展。”
據中國之聲《央廣新聞》報道,昨天(15日)有媒體報道稱,上海市交通委已經約談多家共享自行車企業並且提出考慮到中心城區停放點容量趨於飽和,要求相關企業即日起暫停投放。記者昨晚(15日)聯系摩拜單車等多家相關企業,了解到目前各方都沒有接到暫停投放的通知,這些企業仍在按計劃繼續投放車輛。
而對於相關報道,上海市交通委回應稱針對共享單車的規範發展和管理問題目前正會同有關部門抓緊研究相關意見,條件成熟時會向社會及時公布。
截至今年2月,上海已經有超過三十家企業開展共享單車業務投放45萬輛,註冊用戶450萬,人均居全國首位。上海自行車行業協會秘書長郭建榮此前表示,預計2017年上半年,上海市場將擁有50多萬輛共享單車,基本達到飽和。
2月底,由於亂停放等原因,近4000輛共享單車被黃浦區車輛停放管理公司扣押。這批共享單車被停放在一個露天的停車場,通知各企業認領。隨後,上海市自行車行業協會向共享單車企業發布了一則警示提醒通知,稱“共享單車在黃浦區投放過多,請謹慎投放”。
在這個當口,擁有76年歷史的上海老牌自行車廠商——永久自行車攜手優拜單車在昨天(15日)宣布正式殺入戰局。優拜單車於昨日(15日)開始在上海投放無樁共享單車,預計一年的投放量將達到10萬至20萬輛。
優拜方面表示,根據前期對用戶騎行數據的調研和收集,將加大對上海非中心城區的投放。同時在今後的運營中密切配合政府主管部門做好違規停放、騎行的管理和宣傳教育工作。
關愛基金首年 5億贈團體
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GS(14)@2010-12-31 09:44:01我覺得不如一次過派晒
http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 104&art_id=14821626
【本報訊】關愛基金銳意向商界籌募 50億元,現時募捐進度未明,執行委員會昨日建議把籌得款項交給金融管理局代為投資,預計首年派5億元救濟窮人,但只接受團體申請。有立法會議員批評基金向申請團體「派糖」。
關愛基金執行委員會昨日召開首次會議,討論基金運作形式,定出首年運用約 5億元。主席羅致光解釋, 5億元並非上限,而是參考,若有需要必定加碼。委員會又建議,把捐款交給金管局管理。他不願評論金管局投資取向是否過於保守,但指當局過往投資回報率為 6至 8%,「合理但謹慎」;若果關愛基金另找投資公司,將涉及額外服務費及行政工作。
本報早前得悉政府向關愛基金提出三個營運方案,例如短期內把錢用完,或利用投資回報達至長期運作,羅致光不願評論委員傾向那個方案,只強調須與金管局商討才能決定投資金額,「一定唔會全部擺晒喺金管局,要留番部份現金應付初步開支。」
李卓人倡直接贈市民職工盟立法會議員李卓人批評,關愛基金的做法等同「向團體派糖」,又指首年 5億元太少,「窮人未必識去團體申請」,他倡議關愛基金由社會福利署直接發給有需要的市民,資助綜援網以外的個案。

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