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六十五歲和泰 恐龍症不上身秘訣

2012-01-23  TCW




僅席開四十三桌,沒有重金請來的 大牌藝人,重頭戲是裸著「蠻腰」扮成埃及豔后的總經理,率領反串變裝的一級主管登台,顛覆這家成立六十五年的老字號企業,向來給人的保守持重印象。

這個場景是一月九日,二○一一年營收高達八百六十億元,坐穩國內汽車銷售業龍頭的和泰汽車尾牙宴。

論排場、比氣勢,雖不見A咖大企業的鋪張,但和泰去年卻交出逾一個股本的亮麗獲利表現,不給祭多品牌策略的裕隆集團超車的機會。

無視全年台股下跌兩成,和泰股價更以六三%漲幅,成為總數逾八百家的台股上市公司中,年度漲幅第二大的飆股。

四十六歲的總經理蘇純興,是將代理豐田(Toyota)與凌志(Lexus)品牌的和泰,獲利、股價,雙雙推向歷史高峰的關鍵人物。

跳脫汽車公司慣性思考框架,蘇純興接任這家比他年紀還大公司總經理的這一年半以來,儘管遭遇母廠豐田集團在全球爆發一連串召回事件、日圓大幅升值,以及日 本三一一地震重創新車零件供應鏈等,嚴峻的經營挑戰,卻依舊締造傲人成績。

秘訣一:人事年輕化結合新媒體,翻新行銷術

破框具體做法之一,是管理階層年輕化。

二○○九年底,為卸下員工年資普遍較長帶來的財務包袱,和泰曾進行年資全面結算;隔年,蘇純興上任總座,任命的五位本部長一級主管,平均年齡僅五十‧五 歲,比先前最高階經理團隊的平均年齡,大幅減少八歲。

民國五十一年次,出任和泰汽車管理本部長的謝富來表示,世代交替帶來的好處是,原本過去被認為困難推動的改變,現在嘗試的空間變大了。

舉例來說,有鑒於網路與智慧型手機普及,帶來的資訊傳播方式改變,去年九月,和泰行銷部以跨部門的七年級生為主要成員,成立「數位媒體實驗室」,研究數位 行銷手法,嘗試跳脫過去新車上市宣傳,依賴傳統媒體廣告形態。

二○一一年十二月推出的新款Camry 房車,和泰首開國內汽車業先例,在新車發表的台大小巨蛋會場,與電信公司合作,鎖定公館商圈三十到四十五歲的男性,發送簡訊廣播到手機,發表會結束的傍晚 空檔,即吸引爭睹新車的逾千名潛在買家。

除此之外,和泰也和中華電信MOD合作,買下App商店上,六萬種遊戲的邊欄廣告;在五十萬通手機答鈴上,放送新車上市訊息等,這些都是成本遠低於傳統媒 體,但效果更大的新行銷管道。

即使是在報紙上登平面廣告,也附上供手機用戶掃描連結新車官網的QR code二維條碼,大玩創新把戲。

秘訣二:整合價值鏈二十家子公司衝周邊服務

除靠「駐顏」有成的年輕化人事政策,金融海嘯之後,和泰連續三年,平均獲利成長率高達四成的另一個關鍵,是過去十年來,陸續成立近二十家轉投資子公司,形 成從融資貸款、長短期租賃、車用配件、中古車買賣,到大型商用車銷售等,全方位行車服務的整合價值鏈。

「和汽車有關、想得到的需求,它(和泰)都有。」台灣本田營業部助理協理陳俊亮表示,和泰挾其在新車市場,逾三成市占率的規模優勢,延伸到周邊服務,建立 起的品牌門檻很難被超越。

雖大舉擴張轉投資事業,但相較競爭對手裕隆、三陽等車廠,趁這波房地產多頭,相繼加入資產開發的行列,過去四十年來,企業總部始終設在松江路上的和泰,不 改專注汽車本業核心的豐田式文化。唯一非本業的轉投資,是一九六三年成立,銷售大金空調的和泰興業。

蘇純興表示,自二○○三年起,和泰進入內部構造改革的再創業階段,例如將銷售大型商用車的長源汽車進行分割,讓公司更能聚焦在豐田國產車與進口品牌凌志的 代理商角色,也讓經營效率更為靈活。

深耕業務的策略也逐漸奏效,去年,專營豐田與日野(Hino)品牌的長源,全年營收達一百一十二億元,市占率居大型商用車市場第一名,創下了歷年最佳銷售 成績,帶給主攻商用車的中華汽車不小競爭壓力。

循此分工模式,和泰集團目前兩岸有近二十家子公司,總員工數合計達五千五百人,但控子公司持股的上市公司和泰,員工總數卻僅四百九十一人,相較一九九九 年,近一千三百人的員工數高峰,組織大幅瘦身超過六成。

由於各子公司保有獨立指揮權,聯合作戰的隱形兵團策略奏效。

檢視和泰年報,儘管去年整體營收,並不高於二○○五年的八百七十三億元,但預估獲利卻大幅成長五成七。

其中,和運租車和經營融資貸款的和潤企業,兩家公司的稅前純益即高達十五億元,轉投資公司總收益,合計占獲利來源高達五成水準,成為和泰再成長的強力引 擎。

至於來自銷售新車的獲利,只占不到全年獲利的二成五。

秘訣三:小企業文化決策靈活、經營彈性高

一位美系國產車品牌行銷主管觀察,豐田雖已是國內車市第一大品牌,但和泰決策靈活,市場一有風吹草動,總是帶頭反應,日圓升值它最先喊漲;見買氣鈍化,一 定也是豐田第一個釋出促銷籌碼,提前吸乾市場訂單;為保住市占率,也敢在新車沒找到買主,就先要求經銷商配合掛牌,大膽承受風險。

轉投資的和運租車亦然,不受限只提供租賃客戶自家生產的豐田、凌志車款,目前保有的二萬一千部租賃車輛當中,三成以上是日產、福斯等他牌,車種多元性不輸 小型的租車公司,展現迎合市場需求的經營彈性。

二○○八年金融海嘯前夕,回鍋擔任執行長,成功再造星巴克(Starbucks)的舒茲(Howard Schultz)曾指出,星巴克重回成長軌道的勝利方程式之一,就是摒除組織官僚化、決策反應慢半拍的恐龍症,成為一家「小企業作風的大企業」。

雖然賣的是汽車不是咖啡,但和泰也和星巴克一樣,靠著年輕新血和組織變革,重拾小公司旺盛活力,在已趨飽和的國內汽車市場,不斷找到礦藏豐富的金脈。

【延伸閱讀】蘇純興當總經理,大展財務能力

年紀小於裕隆集團執行長嚴凱泰一歲,一九六六年出生的和泰汽車總經理蘇純興,是和泰集團總裁蘇燕輝獨子,外界看是理所當然的家族接班,但對蘇純興來說,卻 把自己定位在專業經理人的角色。

和泰汽車前身,是味全創辦人黃烈火於一九四七年創立的和泰商行,蘇燕輝因是黃烈火姻親,進入和泰任職,並於一九九二年成為這家公司董事長,形成蘇、黃兩家 族共治模式。兩年前蘇燕輝交棒,由黃烈火么子黃南光,出任董事長掌所有權,蘇純興則代表蘇家握經營權。

蘇純興大學念的是美國常春藤盟校,麻省理工學院管理碩士畢業後,先後曾在紐約華爾街擔任交易員,以及日本豐田工廠見習,返台曾擔任和泰財務經理,是第一個 出身財務背景的和泰總經理,去年上半年財報顯示,和泰現金流量大增六成,展現他改造財務指標的能力。

過去, 蘇純興的戰功是,一九九七年,豐田集團高級車品牌Lexus進入台灣,從帶領十五人團隊開始,把該品牌從零開始,推向與賓士(Benz)、BMW平起平坐 的市場地位。

但如今,隨所有權還給黃家,其富二代優勢不再,面臨挑戰是,得靠持續的高獲利能力,證明自己是總經理的不二人選。

 


六十 十五 五歲 歲和 和泰 恐龍 癥不 上身 秘訣
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基層實戰十八年 練就領導企業的能耐 和泰蘇純興 用微革命驅動六十年老店

2013-01-14  TWM
 
 

 

過去兩年,和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單,市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役,他不僅為自己打拚,更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業,再創巔峰?他的致勝之道為何?

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計,二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛,比去年小幅衰退三.三%,在各家車廠普遍小幅衰退情況下,代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志(LEXUS)、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長,市占率回到三三.八%,創下○五年來的新高,更連續第十一年穩坐市占第一,創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來,和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來,可以說是交出一張漂亮的成績單;但是,競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛,在看他要如何帶領這家六十年的老企業,不但持續保持市占第一,還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業,看似幸運,卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說,不僅要維持市占第一的地位不墜,更要帶領上千人的集團,往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興,經過十八年從基層做起的實戰經驗,擁有完整的學經歷,他現在要把過去累積的所學,透過內部的「微革命」,重新體現企業的核心競爭力,以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前,他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一,蘇純興早年也接受過這樣的訓練;如今,他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者,他中氣十足、笑容爽朗,帶點美式口音的語氣,與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同,感受得到這位年輕的總經理,正在從自身做起,帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底,為使人事年輕化,進行過一次年資的全面結算,同時也減輕企業的財務包袱;蘇純興上任後,任命五位副總、協理級的本部長,年紀皆在五十歲上下,讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是,這些都只是量變而已,才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說,「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」,從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年,尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼,反而是由總經理帶領所有高階主管,變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相,成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說,「他們叫我扮什麼,我就扮什麼,大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面,公司任何活動、大小事,只要他時間允許,幾乎不會拒絕。

不只如此,蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍,他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred),也希望大家能效法美商企業,直呼他的英文名字(Justin),而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離,蘇純興上任後,一定會與新進員工進行面談,而且很充分地告知員工,公司正在推動事務背後的原因,「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實,接手一家第一名的企業,大可以承襲過去的作法,保守穩健就好。但是,對蘇純興而言,並不是要大刀闊斧地全面改革,而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來,一點也不輕鬆,和泰面臨金融風暴後的緩復甦,且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣,「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生,最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境,蘇純興的第一步,就是從「回歸基本」開始。他說,過去和泰總是不斷地追求業績,在與經銷商的互動上,多半是以業績作為衡量標準。現在,他要把數十年前所制定的績效標準,重新調整更新。

看似口號式的說法,蘇純興卻付諸實踐。因此,他重新檢視經銷商的KPI(績效指標管理),發現許多規定已經不符合現在的時空背景,卻仍在沿用,使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標,徒具形式,結果完全沒有達到效果。

舉例來說,過去為了要求第一線業務做到售後服務,在交車後的三十天內,提醒客戶回原廠做定期保養。但是,有些車主可能忙碌,或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準,沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率,會用各種方式達標,造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養;或是因為不斷打擾客戶,造成客訴,甚至有客人懷疑是不是車子有問題,業務員才會不斷要求把車子送回原廠,反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後,將這個指標放寬到三十天前後,甚至到六十天內皆可。如此一來,不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱,也更能貼近客戶的需求,給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法,看似與經銷商站在對立端,負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察,「一開始蘇總的作法,會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係,而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標,蘇純興上任後對內部做了一個大工程,就是投入「員工滿意度大調查」,並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一,但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現,在調查中,員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高,且不只是中高階主管,連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式,不太會去注意這個部分;現在時代不一樣,要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此,從人力的配置做調整,包括經銷商的後勤行政單位,要給予第一線銷售人員更多支持;增加電話客服人員的員額,並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討,即使無法立竿見影,也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練,才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練,成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時,蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語,而和泰代理的十多輛不同車款,每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露,蘇純興上任後,整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編,只需適用各種車種的一至三種款式,每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明,經銷商必須負擔部分印刷費,但和泰把省下的費用回饋給經銷商,大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對,需要勇氣,有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對,透露出這個接班人,越是成功也越謙卑的態度,以及誠懇地調整企業內部缺失,進行緩慢的變革調整。而事實證明,蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生:1966年

現職:和泰汽車總經理

經歷:國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷:美國麻省理工學院管理碩士成績:上任兩年,帶領和泰股價歷史新高,2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間:1955年5月資本額:5,461,791,840元主要業務:代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利:2010年獲利32.78億元,EPS6元;2011年獲利48.54億元,EPS8.89元;2012年獲利65.86億元,EPS12.06元

基層 實戰 十八 八年 練就 領導 企業 能耐 和泰 泰蘇 蘇純 純興 用微 革命 驅動 六十 年老
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裕隆、和泰都輸不起的十月戰爭

2013-10-07  TCW  
 

 

今年十月,國內車市將掀起近年最激烈的戰火!

兩軍主帥,分別是裕隆集團執行長嚴凱泰,以及和泰汽車總經理蘇純興。對決的戰場,則是占新車市場逾兩成,各車廠視為兵家必爭之地的國產中型房車市場。

十月二十四日,裕隆日產將發表最新款Sentra中型房車,以「國產車史上銷售冠軍」為訴求,喚起消費者熟悉感,是這款在台累計銷售逾四十六萬輛新車的賣點,也是未來三年內,裕隆集團拉抬市占率最重要的一張牌,不過卻和對手狹路相逢。和泰預定十月七日發表豐田全球最暢銷的王牌車系Altis新改款,藉以壓制對手氣勢。「這部車原定明年初才上市,確實提早一季發表!」和泰管理本部協理謝富來表示。

表面上,這場車市PK大戰,只是日產與豐田,旗下重量級產品的銷售戰火,但是深一層看,卻是兩軍皆輸不起的國內車壇「一哥」保衛戰。

嚴凱泰想要贏出馬護駕明星產品回巢

回顧過去十年,國內車市市占率變化,二○○六年是分水嶺。這一年,和泰以旗下的Toyota、Lexus兩大品牌,占據國內新車市場三○%,自此超越裕隆集團(編按:同一年度,隸屬裕隆的Mitsubishi、Nissan,市占率分為一六%、一一%),成為車市新霸主。

而這一年,恰也是裕隆日產Sentra,結束上一個世代產品週期,退出市場的時間點。一定程度來說,過去七年,裕隆在最重要的國產中型房車市場,少了Sentra明星產品擔綱,給足對手和泰坐大機會。也難怪,這回Sentra重返市場,嚴凱泰不但親自向經銷體系下達動員令,更密集召集一級主管開會,緊盯新車品質。

此役,嚴凱泰不能輸的另一個理由是,去年汽車本業的裕隆、中華、裕日車三家上市公司,總營收合計約九百八十億元,幾乎快要被和泰的八百九十六億元追上,依和泰近年維持一○%的年營收成長幅度,若再不出重手反擊,恐怕連帳面營收,都守不住「一哥」的寶座。

蘇純興不能輸承諾的市占目標,不容跳票

至於和泰蘇純興,接班三年多來雖讓和泰獲利翻倍,但距離承諾豐田母廠四○%市占率的目標,仍有一大段路要走。尤其,這回新款Altis,不管是取得比對岸更早的新車發表優先權,或獲日方奧援,刻意壓低新車售價,都讓蘇純興兌現此暢銷車款,平均銷售台數再成長二○%的承諾,面對不容跳票壓力。

對照雙方戰略,裕隆Sentra主打的,是訴求跨越級距,以大型房車配備規格,切入中型房車的「大吃小」超值策略;和泰則著墨行銷面,鎖定「滑」世代,要將Altis車主年齡,從目前平均四十歲下降至三十五歲。

裕隆日產總經理蔡文榮表示,這回Sentra上市,刻意塑造王者歸來氣勢,瞄準的便是當年預算型車主,升級為豪華家庭房車的國產車主流市場,甚至不排除跨級搶攻對手豐田的Camry大型房車潛在買家。

對此,U-CAR汽車網站總經理陳鵬旭觀察,裕隆向來擅打配備牌,該集團曾相繼推出的國產中型房車,如裕隆通用Excelle、自主品牌納智捷Luxgen5等,都是訴求跨越級距,以超越對手的性價比(C/P值)為賣點。此次Sentra再施「大吃小」策略,產品力固然不容小覷,並挾著日產品牌的威力,但能否成功突圍,關鍵則還有,當年Sentra車主,是否接受順勢拉高近十萬元的新車售價。

反觀和泰,籌畫新款Altis上市,行銷布局則是相對綿密。

和泰暗地布局搶推App,積極拉攏滑世代

「搶攻年輕族群,是豐田市占率再成長最重要的戰場,」和泰營業本部協理黃明顯表示,過去兩年,豐田品牌在台新車車主平均年齡,從原本三十九歲提高至四十一歲,顯示在年輕族群仍有很大成長空間。「讓Altis車主平均年齡降五歲,是新車上市的另一內部目標!」

事實上,去年初來,和泰便頻頻出招,積極拉攏三十五歲以下的「滑」世代。

產品面上,相繼導入的86輕型跑車、Prius C平價油電小車,都是年銷售量不及千輛,過去在和泰量販思維銷售政策下,不曾輕易導入的小眾車款。行銷面上不只打破成規,找來宅男女神郭雪芙、林采緹代言;更成立臉書粉絲團,吸引五十萬名粉絲,並率先推出App行車服務軟體,與四十萬下載用戶建立連結。反映在廣宣預算分配,網路等新媒體占比,則從去年僅八%,大幅成長至今年的二三%。

黃明顯表示,從日本等成熟汽車市場的經驗顯示,搶年輕世代購車族群,刺激其購車欲望還不夠,還要解決所得成長停滯的買不起問題,提供多元的財務規畫,如整合貸款、保險與保修的融資分期產品,降低購車門檻,是和泰下一步攻進年輕用車族群的戰略思考。

車市「一哥」寶座會不會換人坐,雖尚難定論,但可以確定的是,在已趨飽和且成熟的國內市場,誰有本事重啟成長動能,誰就是贏家。

【延伸閱讀】雙雄較勁,差距時遠時近—近10年和泰、裕隆銷售市占

註:和泰含Toyota、Lexus進口品牌;裕隆含Mitsubishi、Nissan及Infiniti進口品牌資料來源:交通部數據所

裕隆 、和 和泰 泰都 都輸 輸不 不起 起的 十月 戰爭
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為何周和泰這樣的“評論狂魔”都很少打開微信公號了?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0505/162944.shtml

為何周和泰這樣的“評論狂魔”都很少打開微信公號了?
刺猬公社 刺猬公社

為何周和泰這樣的“評論狂魔”都很少打開微信公號了?

微信公號的失誤可能正在於,沒有結合人性進行足夠的產品叠代。

來源 | 刺猬公社 (ID:ciweigongshe)

文 | 熊少翀

瞅著一大片永遠看不完的微信公號,連周和泰也有些厭倦了。

微信公號界一直流傳著一個關於“周和泰”的傳說——這究竟是人,還是軟件程序?為什麽微信公號評論區里,到處都有他的身影?難道真有這樣的人,整天什麽事也不做,只盯著手機看公號文章嗎?

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周和泰的確是個活生生的人,而且最近一直忙於公益活動。這位“微信公號評論狂魔”告訴刺猬公社(ID:ciweigongshe),他有三個微信賬號,原因是每個賬號只能最多關註1000個微信公號——這並不能滿足他的需求。

他對自己每天要花多少時間在看公號這件事上,並沒有概念。

“有時間就看”,他說。

倘若只看不評,還算不得深度用戶。就像批閱奏章,周和泰每天會在大量公號文章下方評論區留言,但只有一部分會被精選。

他說,每天精選的評論在50條左右,最多一次將近100條。

而且,周和泰強調說,他每條評論都是看過文章之後才留的。“不看怎麽留言?有的看了也沒留言,因為無話可說。”

然而最近,周和泰對刺猬公社說,這陣子連他也看得少了,而且已經取關了很多公號。原因主要有兩個:一是“看不過來”,二是“沒什麽好內容”。

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像周和泰這樣逐漸淡化看微信公號習慣的人,越來越多。中國漫山遍野幾千萬微信公號,打開率不斷下滑——目前業內普遍提起的數字是,打開率為4%-5%,實際情況可能比這更低。

“號太多、內容太差、朕也太忙”

你為什麽沒有打開微信公號的沖動了?刺猬公社前幾日問了問票圈好友的意見,吐槽蜂湧而來。

有吐槽公號實在太多的:

@Healer:因為太多了,眼花繚亂,通常喜歡的都置頂了。

@李穎:公號內容太多太長了,刷微博更方便點。

@夏若特和樹:因為號太多,希望公號也可以分組。

@不汙先生:紅點點太多,反正也看不完。

@Sebastien:信息太多,懶得選擇……然後就懶得看……想看嚴肅話題,但是覺得手機不是用來看嚴肅話題……太長,懶得刷,然後就幹脆不看了……

@李尚瑾:關註太多了,感覺自己日理萬機,心累,不想打開。

有說太忙的:

@刺猬:太忙,看的號都收縮成兩個類型,一個是與個人興趣愛好相關的,一個是工作相關。

@南風:關註太多,沒時間,信息重複,不乏標題黨。

@玉鑒田:關註了200多個號,每天時間有限,看不過來。

內容同質化讓人不爽:

@宋北北:一些公號內容重複讀太高,標題審美疲勞。

@Mildred:主要還是內容不行,同質化嚴重。好的號我還是會留著看的。有些文章看看標題就飽了。

@Gufra:內容同質化嚴重,同一篇文章在不同的公眾號可以看到五六次。

很多內容也沒啥吸引力:

@楊書偉:因為不深入人心,好多都是套路。

@老北京:300多個公號,除了幾個主要內容做的很好很有深度的看之外,其他都不看了內容做的不好,看感覺浪費時間。

@閃閃:1,越來越多的公號同質化嚴重,甚至是直接洗文,內容堪憂;2,很多文章是標題黨,只是吸引眼球,內容不好。

@The Bliss:是因為很多內容都是為了能保證每天發硬湊出來的,或者一個話題轉發來轉發去,這樣就覺得不值得打開了。

@陽光零落指尖:文章好長都看好累,眼睛酸。

@rabbit:有的公眾號看久了,已經知曉它的宣傳點大概就那麽幾類,內容再換也提不起興趣,或許這也是手機媒體的短板。內容長了人不想看,短了又缺失內容。

有人厭惡標題黨,但還有人覺得標題還不夠吸引人:

@Gufra:標題黨你騙我一兩次可以,三四五次我還會上當?

@一塊夾心:內容沒有insight。標題太長,看完標題都不知道重點是什麽。

@Spotlight:一是很多公號看到標題就明白想說什麽,沒興趣點開;二是公號提供的內容,很多時候並不如新聞客戶端的推送吸精,通知欄新聞比公號文章更吸引我。

當然,微信公號自身設定有問題,競爭對手也多了:

@Odd:獲得消息途徑太多,不想點開。

@楊翹楚:如果變成微博那種信息流,還會再打開。現在每篇文章藏的都太深了,步驟太多了。

@沿著你的軌跡飛翔:不想陷入碎片化閱讀的陷阱唄,嚴格來說就是自己不想養成淺閱讀和走馬觀花的習慣,還是要多多思考,做札記和標註!而公眾號提供的可能性小。

@驚鴻:90後的喜新厭舊。

還有想要直接丟開手機的:

@Veronica_N:大多數文章太爛了,我不想浪費時間,不想浪費做事的時間,不想浪費玩耍的時間,不想浪費休息的時間,不想浪費活著的時間。

@不結冰的江公子:有的純粹浪費時間啊,有的內容太重複,還有就是,真的想放下手機做點別的事情。

@闊少穎:慢慢發現還是看書更能讓心平靜。

@周健:遠離手機,回歸自然。

@[馬頭]:信息爆炸,需要清凈。

@永魚:微信都不太想用了。

@Luzy:朋友圈就夠了,誰能幫我把朋友圈關了。

@0.9:沒有一定要看的理由。

眾人槽點各不相同,上述列舉恐怕也是掛一漏萬。但最後這條還是值得警醒——有什麽一定要看的理由呢?這個問題恐怕是前兩年微信公號風光鼎盛,引發自媒體內容創業高潮,熱錢瘋狂湧入時,很多人都沒有想到的。

在移動互聯網紅利期,一大波微信公號紮紮實實地俘獲了成百上千萬的用戶,影響力之大覆蓋面之廣,讓那些傳統大報大刊也望塵莫及。

而如今,無論是對於用戶還是內容創業者,微信公號還具有什麽不可替代性嗎?

是微信做錯了?

還是生命周期的必然?

拋棄微信公號的,不僅是用戶,內容創業者也早已感受到危機,越來越焦慮。微信公號文章這一內容形態,早已出現了天花板,用戶增長極為緩慢,想象空間越來越小。所有的內容創業者都在想,如何“去微信化”?如何才能盡量占有更多傳播渠道,不把所有雞蛋都放在微信這一個籃子里?

所以,當頭條號、企鵝號、百家號、大魚號、網易號等眾多平臺紮堆出現時,許多內容創業者想也沒多想、連規則都沒有搞清楚就急急忙忙前去入駐。尤其當這些平臺紛紛土豪地拿出十幾上百億現金用來給原創內容生產者發紅包,趨之若鶩者更甚。仿佛一夜之間,微信公號已是明日黃花。

微信到底做錯了什麽?

對於內容創業者而言,微信公號的槽點主要集中在發送次數少、推送後不能修改、不能添加外鏈、不允許跨號支付等。前二者限制了微信公號在傳播上的操作空間,後二者限制了它們的商業空間。

盡管嚴格來講,這也並不能稱之為“錯”。作為一款市場化的互聯網產品,微信完全可以依據自己的產品理念和商業利益訴求,自主設計遊戲規則。

只是,微信公號在為內容創業者提供商業化土壤層面,並不周到。譬如付費閱讀遲遲未推出,大大削弱了微信公號對內容創業者的吸引力。

而在用戶層面,有人可能認為,微信其實也沒做錯什麽。

用戶們的槽點主要集中在內容同質化、缺乏吸引力、標題黨等等,這更多的是內容提供者的問題。而現在微信公號太多了、太忙了看不過來,以及想丟開手機,這更多的也是用戶自身的問題。

畢竟,微信作為一個平臺,理應為用戶提供更多選擇。至於選擇哪些,取關哪些,都是用戶自己的事,沒有誰強逼誰。既然不想看,為啥不取關呢?

但恐怕任何一款有野心的產品都不會置用戶的想法於不顧。微信公號的失誤可能正在於,沒有結合人性進行足夠的產品叠代。

早年間,人們聚集在豆瓣、飯否。2011年微博興起後,陣地就轉移了,茶余飯後沒事就刷微博,而聊天的工具是QQ。再後來,是微信的時代,人們將學習、工作、生活統統搬到了這個新的平臺,刷朋友圈取代了刷微博。讓人意外的是,如今不少人又再一次回到了微博,甚至連QQ也大有複興之勢。

就如同人們對時裝的審美趣味不定期掀起一陣複古風潮一樣,人們對同一件事物的興趣似乎總難持久。所以,產品的及時更新叠代是必要的——即使像蘋果手機這樣偉大的產品,現在外界對它的批評也是覺得叠代不夠革命性。

此外,微信公號的打開路徑是否過長,過於間接?將訂閱號內容整合開發成一款信息流產品是否更能迎合用戶?在置頂功能基礎上,添加分組功能是否更能增強用戶獲取信息的便捷性?

騰訊創始團隊成員之一的張誌東也覺察到了這些問題,尤其是內容過載,他去年在微信內部會議上說:我在訂閱十來個訂閱號的時候,每日一條推送的體驗是很愉快的。但是,當我有大幾十個,上百個訂閱號的時候,我就陷入了“內容過載”。

“過載讓人產生不愉快的感受,紅點密集讓人產生焦慮和失控感。 貪多是人性的弱點,雖然微信早就有右劃退訂的功能, 但依然不足以體驗平衡,用戶還是很容易被人性的弱點帶入坑里。 微信這里還需要更多友善的創新, 幫助用戶擺脫這種不愉快處境。”張誌東說。

他批評了微信的遲鈍:外界媒體人對微信比較有好感,批評會較為客氣,這容易讓團隊產生錯覺,容易讓我們自我感覺過於良好,“而事實上,我們還有不少蠻遲鈍的Bug。” 

每一個互聯網產品都有自己的生命周期。微信公號從2012年8月推出至今,走過了將近五個年頭。但在這五年時間里,微信公號似乎並沒有做出太多的叠代和改變,以不斷刺激用戶的興奮點,增強哪怕只是維持用戶黏性,滿足他們不斷變化的需求,盡管他們的需求似乎永遠也無法被滿足。

洞察人性是微信最大的命題

微信公號所面臨的困境或許還不止於此。移動互聯網的確給人們帶來了生活和工作方式的巨變,培養了新的行為習慣。但現在看來,這些習慣並不牢固。就像全球化之後出現逆全球化,人們似乎也在移動互聯網深度普及之後,開始出現抗拒移動互聯網的情緒。

譬如,移動互聯網下的碎片化閱讀,養成了用戶越來越浮躁的閱讀心態。沒有看長文章的耐性,和對文章深度的追求,形成了矛盾。

所以,盡管碎片化閱讀是客觀存在的需求,卻只是一種相對於傳統閱讀場景的補充。越來越多的人意識到,真正的閱讀是一件需要花費時間的事,在移動端可能並不適合深度閱讀,人們需要拋開移動互聯網,回到線下。

信息過載所導致的心理壓力甚至激起了部分人群的“複古心態”——拋下手機,回到沒有網絡的“史前時代”。他們認為,這是“回歸自然、回歸生活”的途徑。

這種極端化的情緒固然有失偏頗,但也必須承認,都市的快節奏已使得這種情緒越來越普遍,越來越高昂。這個問題太複雜,並不單單是微信所能解決的。但微信有接近9億月活,有“連接一切”的野心,洞察人性恐怕是它最大的命題。

這點也正如張誌東說言:微信發展到6億用戶之後,用戶群開始接近中國總人口的社會的複雜度了,微信團隊的同事們,除了產品思維之外,還要大力強化“社會化” 思維。 將社會各人群和階層的複雜性,作為主要的研究課題。 對這種變化還要更加敏感。

對於內容創業者來說,他們要探索的是真正適應於移動互聯網時代下用戶需求的內容產品。從長視頻到短視頻,從圖文報道到直播,從搜索閱讀到算法推薦,這樣的探索正在進行,但還遠遠不夠。

今天,出現體力不支的是微信公號。毫無疑問,接下來還會不斷有新的內容業態出現,但它們又能堅挺多久呢?

當然,作為用戶的人們並不太關註這些——只要有人提供服務就行,管它是微信、快手還是今日頭條。從一個島奔襲到另一個島,人們的焦慮和孤獨始終沒變。

內容傳播 微信 周和泰 輕閱讀
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匿名用戶
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為何 周和 和泰 這樣 評論 狂魔 很少 打開 微信 信公 公號 號了
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