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「吉野家」旗下VOLKS沃克牛排店登台，今年六十二歲的吉野家社長安部修仁，特地來台坐鎮指揮，這位日本餐飲業的傳奇人物，接受本刊獨家專訪，暢談他如何帶領吉野家三度反敗為勝！

撰文‧林讓均

六月底，台北市復興北路又多出一家排隊商店，人龍從一家名叫「VOLKS沃克」的牛排館蜿蜒而出。VOLKS是日本最大連鎖牛排餐館，「don株式會社」旗下的品牌，此次與「全家便利商店」合作，進軍台灣市場。

國內「陸客自由行」商機發酵，餐飲業者摩拳擦掌，搶進市場。根據經濟部資料顯示，上半年餐飲業的投資額爆大量，一到六月的投資額共達二十二．二一億元，已超過去年二十億元的總投資額，不只國內業者開店動作頻頻，連日商don株式會社也想分一杯羹，引起市場矚目。

說 到don株式會社，在台灣沒什麼知名度，但說到它的母公司，日本家喻戶曉的老牌牛丼專賣店「吉野家」，大家可就不陌生，百年歷史的吉野家，把日本的平民美 食「牛丼」發揚光大， 一九八七年來台，目前台灣有五十四家分店，吉野家後來又併入don株式會社、京樽壽司、一口茶屋等品牌，成為日本外食龍頭，全球近二千七百家店，年營收逾 一千七百億日圓。

首度危機：瀕臨倒閉

從破產到再起只花了四年

VOLKS是繼吉野家之後，集團登台的第二炮，今年六十二歲、身經百戰的吉野家社長安部修仁，上月底來台坐鎮指揮，他個頭不高，滿頭華髮，和街頭一般歐吉桑差不多，但在日本卻擁有高知名度，還博得「反敗為勝之王」的社長稱號。

安部修仁最令人津津樂道的，莫過於一九八○年吉野家面臨破產、二○○四年遭遇美牛事件(日本禁止進口美牛)之際，兩度把吉野家從虧損，甚至倒閉邊緣起死回生，並在短時間讓吉野家獲利。

「不管是瀕臨破產或美牛事件，當下都覺得是最危險、差點過不去的時候！」回首兩次慘痛經驗，安部修仁餘悸猶存，回答前不自覺深呼一口氣。

說到吉野家的興衰史，就要從吉野家家族傳人、前社長松田瑞穗說起，他開啟吉野家連鎖加盟之路，並在一九七○年代末期快速展店，曾在一年內從一百家店擴為兩百家店，埋下日後吉野家資金周轉不靈、破產的未爆彈，在一九八○年聲請破產重整。

「這告訴我們不能有『倍數增加』的展店迷思，當時我們的資金、人才與物資根本都還沒有到位，就急著開店，所以會差點倒閉！」當時才三十歲，身為區域本部長的安部，也曾萌生「就讓吉野家倒下去」的想法，所幸松田瑞穗決定聲請公司重整。

安部很早就喪父，與松田情同父子，他一路相挺，背負「要把松田社長教給我的吉野家精神，一代一代傳下去！」的使命感，就這樣，安部在三十歲出頭就獲得公司重整團保薦，成為少數進入重整董事會的吉野家幹部。

與 安部交情超過二十年、兩人將吉野家品牌引進台灣的「全家便利商店」董事長潘進丁說，安部修仁四年就幫公司重整完成，靠的是「實事求是」的精神，例如破產 時，有人建議菜單應該更多元，但安部卻認為失敗的癥結，在於急速展店時拉低了餐點品質，因此反而應該是全心做好「牛丼」一種商品。此舉讓消費者回復信心， 四年後單店營業額就有了翻倍成長。

安部才把吉野家從倒閉邊緣救起，未料，更大的風暴又襲擊。○四年，發生狂牛病事件，日本禁止美國牛肉進口，當時吉野家只供應牛丼，處於風暴中心的安部卻下令全面停售牛丼，等於自斷生路，當年吉野家大虧超過十二億日圓，面臨重整以來首度虧損。

二度危機：狂牛事件

停 賣牛丼推新品 保住商譽當時，競爭對手如松屋、食其家都改用澳洲牛肉，安部反而選擇停賣，而且停賣時間還長達兩年半，輿論就質疑，「以牛丼起家的這家百年老店是不是要倒 了？」「沒有品質，吉野家才真的什麼都沒有了！」從工讀生幹起的他，深知品質的重要，他解釋在第一時間下令停賣，是因為吉野家熬製出的傳統牛丼醬汁，是搭 配美國牛肉設計的，因此一旦用的不是美國牛，吉野家就不是吉野家！

不過相較營運虧損的壓力，安部更承擔不起砸毀百年招牌的罪名，停賣牛丼後，他苦思出路，成立商品研發部，端出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合，順勢帶領吉野家轉型。

安部置之於死地這招，反而帶領吉野家闖出康莊大道，一年後公司轉虧為盈，賺回二十六億日圓的營業利益。安部再次成功挽救吉野家，被外界視為「不可能的任務」，不僅被媒體冠上「兩度把吉野家救出地獄的男人」，還成了日本企管教科書不得不提到的「反敗為勝之王」！

安部修仁成了日本餐飲業傳奇人物。他高工畢業後，曾組了Ｒ＆Ｂ樂團並身兼團長，原本想當歌手，為籌措樂團開銷，他只好跑到吉野家打工，沒想到這一待將近四十年，也讓高工畢業的他，從工讀生一路晉升，才四十二歲就接下吉野家社長一職。

「安部廣受吉野家員工景仰，但他幾乎沒有官架子，也很樂意和大家打成一片，有時候旁人根本分不出誰才是老闆！」潘進丁說，安部有時和員工出去同樂，也是抓著麥克風就上台演唱，啞嗓的搖滾唱腔往往聽得大家連聲讚好。

潘進丁記得，當初與安部在台灣做市調，他總是吃遍台灣小吃，包括西門町鴨肉扁與桃源街牛肉麵等，往往吃到吃不下為止，就是為徹底了解台灣的庶民文化。

「他 不是個會問大問題的人，但總是能一下子抓到核心！」台灣吉野家總經理蘇嬉螢說，前陣子安部來台巡店，並沒有問到營收、展店計畫等大問題，問的卻是「台灣人 也能接受『感謝祭』這種日本味濃厚的活動嗎？」也會直接問店員「你喜歡這樣的店裝潢嗎？」他巡店時，往往能從小細節發現到營運的問題。

吉野家在連續幾年的營收、獲利成長之後，挑戰再度敲門。

三度危機：低價圍攻

推復刻版加入情感元素抗敵○九年開始，日本牛丼產業走入低價廝殺的紅海，吉野家遭逢競爭對手「食其家」、「松屋」的低價圍攻，這使得吉野家控股集團在該年度虧損八．九五億日圓。

○七年卸下吉野家社長，擔任吉野家控股集團社長的安部修仁，不得不再次親上火線救援，因集團高達五六．八％的營收仍來自吉野家這個祖業。

去年四月安部回鍋兼任吉野家社長，第一件事就是鬆動長久定價為三八○日圓的牛丼價格，推出二八○日圓的「復刻版」牛鍋丼迎戰對手，一來可以讓顧客回想起「還是老牌吉野家最好」的古早味，二來可以正面迎擊打低價策略的競爭對手。

另方面，他著手成立「未來事件研究所」，開始做趨勢社會調查。「我發現這一次的虧損，其實是因為少子化、銀髮化的社會問題，我們的顧客變少，生意當然就差了！」安部修仁說。

日本吉野家有八五％的客人是男性，因此未來會開發粉領族、銀髮族以及家庭客喜歡的商品，也著手微調店型，例如闢出讓客人可以看到產製過程的開放式廚房。

薑是老的辣，安部不負他「反敗為勝之王」稱號，不到一年，又神奇地把業績從虧損，大幅拉回到五十一億日圓營業利益的水準。

此外，他積極把觸角伸向海外，目前約有四五○家的海外店，有七成是來自高成長的兩岸三地。

這次don株式會社和全家便利商店合作VOLKS牛排館，是繼「吉野家」品牌之外，吉野家控股集團首次授權旗下品牌到海外展店，未來可能搭著合作夥伴全家便利商店的綿密系統前進中國。

對安部修仁來說，如何征服包括中國的海外市場，恐怕是他下個新挑戰。

牛丼起源於19世紀平民小吃牛丼的誕生可追溯到日本明治時代，當時流行食用牛肉鍋，客人會把牛肉鍋底的湯汁淋在飯上，搭配牛肉鍋食用。腦筋動得快的商人，乾脆把牛肉切碎、切細，放入滷汁中煮，而後搭配蔥花淋在飯上，已經接近現在牛丼的吃法。

1899年，「吉野家」的創始人松田榮吉在東京日本橋魚市場，開了第一家主打「牛丼」的專賣店，主要顧客就是那些用餐時間不固定、只能趁工作空檔吃飯的魚市場工人，所以吉野家的牛丼可說一開始就是速食品，只要重複裝飯、裝肉、淋醬汁等動作，就能快速上桌。

目前在東京築地魚市的吉野家一號店，是由松田榮吉的兒子松田瑞穗所開。帶領吉野家發展連鎖體系的松田瑞穗，也讓牛丼成為平價、隨處皆有的日本國民美食代表。

安部修仁

出生：1949年

現職：吉野家控股集團社長

吉野家社長

經歷：吉野家九州地區本部長

開發部長

學歷：福岡縣立香椎工業高校興趣：組團唱R&B、打橄欖球

吉野家控股集團

集團總店數：2684家(吉野家全球合計1633家)2010年集團營收：1713億日圓2010年營業利益：51億日圓

每家分店都賣相同口味餐點，曾是連鎖餐廳優勢，但近三年來，日本連鎖餐飲業來客數連年衰退，除了受消費低迷影響，另個原因，是其模式被時代淘汰。

豬肉丼飯三百三十日圓

(約合新台幣一百元)。

二〇一六年四月，日本大型牛丼連鎖店吉野家暌違四年，再次推出低價餐點，這正是餐飲業陷入困境的象徵。

吉野家官方說法是：「這項商品極受歡迎，應顧客要求推出。」當月份業績也開出紅盤，但某關係人士卻表示：「說穿了就是來客數銳減的對策。」吉野家曾於二〇一四年底調漲牛丼價格，由三百日圓漲至三百八十日圓，結果二〇一五年度的來客數，比前一年度銳減二.五％。食材存貨激增，當年度獲利大幅縮水。

三年前，餐飲業搭上安倍經濟學帶來的「擺脫通縮」熱，開始走「餐點小貴」風。吉野家在二〇一三年底推出要價近六百日圓的「牛肉壽喜鍋膳」，一炮而紅；連業績長期低迷的大眾餐廳也認為「即將翻身」，像樂雅樂就推出超過兩千日圓的牛排，集話題於一身。

然而，薪資成長的腳步不如政府預期，消費者很快的開始縮減外食花費。二〇一五年度樂雅樂的營收、獲利同步轉為衰退，截至今年四月底，現有店面的來客數已連續十七個月減少。

前十大業者，獲利連衰四年再看看上市公司中，營收前十名餐飲業的營業利益，即可知業界正處於危機中。

日本前十大餐飲業最近一

次的營業利益顛峰，出現在二〇一一年度，合計達九百四十七億日圓(約合新台幣二百八十億元)，之後一路下滑，二〇一四年度只剩三百三十億日圓，是顛峰期的三分之一;二〇一五年度看來會進一步下滑，可能跌破三百二十億日圓。

最嚴重的，是餐飲業龍頭日本麥當勞的低迷。二〇一五年度該公司虧損達二百三十四億日圓，是前一年度的三倍。

日本食品服務協會資料顯

示，二〇一五年餐飲業的來客數減少三.一％，是過去二十年來首度連三年減少。某大眾餐廳社長表示:「靠漲價提高客單價的經營方式，已經到達極限了。」就是源自顧客不再上門的危機感。

這並不只是價格的問題。追根究柢，應該是消費者越來越不去連鎖餐廳用餐，因此漲價不被消費者接受，更加速了顧客不再上門的趨勢。另一方面，過去靠連鎖展店累積的採購力不再發揮作用，

業者也面臨難以降價

的窘境。

衰退中的餐飲連鎖

店，罹患三大「疾病」如下。

菜色無趣，

不敵個性單店

到每一家店都可以

吃到一樣的餐點，讓

人覺得安心——這是

以往公認大型連鎖店

的優勢，然而這項武器現在卻成為缺點。

根據《日經Business》

主導的消費者調查結

果顯示，許多消費者否定大型連鎖店，因為「到哪一家店都一樣，很無趣」、「缺乏新鮮感」等。現今「正因為是連鎖店，所以不想去」的消費者更不少見。

因為大量展店，連鎖店已經像是陳舊的存在，加上連鎖店重視企業倫理，打造店面時無法發揮個性或創意，導致顧客越來越不想上門。另外，也不能忽視餐廳搜尋網站普及的影響力。

首先，消費者可以輕易取得餐廳資訊，大幅降低踏進從未光顧過的單店餐廳的心理障礙。這麼一來，連鎖店就失去了「安心感」的武器。M M D 研究所的調查顯示，針對「曾用手機搜尋，並參考別人寫的評價來選擇餐廳」的提問，共有超過七成受訪者回答「常常這麼做」、「有時這麼做」。

此外，全新集客工具的問世，讓地點條件不佳的單店餐廳，也有了足以和連鎖店相抗衡的環境。

某搜尋網站關係人士表示：「非一級戰區的餐廳，租金也較便宜。可以把省下來的錢用在充實餐點、服務上，更容易展現個性。」消費者之所以遠離連鎖店，應該也是單店存在感大增的結果。

大型不動產開發商中，商業設施餐飲區的業務負責人更挑明的說:「最近我們幾乎不找連鎖店。」因為缺乏個性，相同而無變化的連鎖店，無法成為有集客力的「門面」。

採購食材，不再能壓低成本隨著商店數增加，食材採購量大增，就可以發揮規模效益，壓低成本率。但這個連鎖店信奉的成功方程式，已經失效了。

四月中旬，吉野家控股公司二〇一五年度(二〇一五年三月至二〇一六年二月)的法說會上，社長河村泰貴的表情始終嚴肅，「進口食材的採購競爭輸給中國企業等海外公司，越來越難穩定供給一千二百家店所需的食材了。」吉野家的牛肉一〇〇％來自北美，但最近來自中國或東南亞的買家急速增加，牛肉進口價格年年高漲。雙日食料畜產原料本部牛肉部部長小穴裕就表示，採購食材「有如一場金錢遊戲」。

隨著中國生活水準提升，牛肉消費量也逐年增加。自從「小肥羊」掀起火鍋熱之後，這十年來以肉品為號召的火鍋店激增，今後也必須意識到中

國十四億人口的

影響力。

因為全球供需變動的影響，時代已經演變成即使一次採購一千家店的用量，也不一定能發揮規模效益；而且必須和海外買家競爭，也讓穩定採購的風險越來越高。「大量採購」這項武器，成了一把雙面刃。

人力不足，取消24小時營業有些連鎖餐廳以「二十四小時營業」為賣點，現在卻陸續取消深夜營業。日本麥當勞在二〇一五年一月至三月間，大幅縮減二十四小時營業的店

面;到了二〇一六年三月

底，二十四小時營業的店面只占全體約二八％。積

極增加二十四小時營業的

店面，曾是該公司二〇〇六年起祭出的方針，然而

因為業績惡化且人力不

足，不得不改弦易轍。

正因為店面數量龐大，

人力不足對於連鎖店經營

的打擊非常大，這並非縮短營業時間即可因應。近幾年來連鎖店漲價盛行，

人事費用高漲也是原因之

一。結果卻造成來客數減少，形成惡性循環。

「黑心企業」的批判，

對於連鎖店求才的影響力

也不容小覷。連鎖店因為知名度高，萬一形象不佳，對聘雇的「副作用」也相對嚴重。輕視勞動法規，只講求效率展店至今的後果，現正大舉反擊連鎖店;加上求才環境正處於結構性的改變，未來恐怕會面臨更嚴峻考驗。

(Nikkei Besiness （c）2016 Nikkei Busjness Publications,Inc.) 譯．李貞慧 審稿．張務華博士