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比尔·鲁安:一个真正的开拓者-- 一只花蛤

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最早知道比尔·鲁安(Bill Ruane) 这个名字是在沃伦·巴菲特在1984年哥伦比亚大学商学院的那次著名演讲里。当时,哥伦比亚商学院为了庆祝本杰明·格雷厄姆与戴维·多德合著的《证券分 析》一书发行50周年召开了一个大型研讨会。在这个研讨会上,巴菲特为了说明价值投资为什么能够持续战胜市场,列举了9份资金经理人的投资业绩线图,其中 就有比尔·鲁安。

    青年时代的鲁安原先毕业于哈佛大学商学院,因为对格雷厄姆和戴维·多德的教学很感兴趣,于是选修了格雷厄姆的证券分析课程。1952年鲁安首次遇见巴菲特。当时俩人都在上格雷厄姆的课。从此两人一直保持着联系,巴菲特非常关注着鲁安的投资业绩,心里充满敬慕之情。

    1969年,在合伙投资公司成立12年之后,因为股市持续高涨,巴菲特决定关闭了这家公司。而原来一些投资于他的合伙人希望能与另一位券商继续合作,于是 巴菲特邀请他的好友、同学鲁安来管理他们的资金。“我问鲁安是否愿意接手我们的投资伙伴”,鲁安同意了,“于是他成立了红杉基金。”他俩都知道当时成立基 金的时机不对,但鲁安还是硬着头皮上。股市在1969年正分裂成两层市场。绝大多数投资者都朝着“漂亮50”公司“成长”股云集,价值股被远远地甩在了后 面,成为时代的弃儿。巴菲特说,尽管那时价值投资者的相对业绩在开始时很难看出来,但是他还是很高兴地看到他的合伙人不仅跟定了他鲁安,而且还追加了投 资,这让巴菲特多少有些惊讶。当然,他们最终均获得快乐的投资回报。

    不过,鲁安刚开始时确实很艰难。由于成立基金的时机不对,鲁安说,“曾经有过几年,我们成了当之无愧的亏本大王。在70年代中期创办红杉基金本来就是缺乏远见之举,并连续四年遭受低于标准普尔业绩的类似中国的 水患之灾。”到1974年,红杉基金已比市场落后了令人咋舌的36个百分点。“我们躲在桌下,不敢听电话,心里盘算着风暴是否已平息。”风暴的确已平息 了。“成长”股泡沫破灭后,价值股却大放光芒。到了1976年底,红杉基金在第五个半年期的业绩评估中已超出市场50个百分点。到了1978年,红杉基金 已获利220%,而不是标准普尔500指数的60%。
    有人认为红杉基金是一个真正的开拓者,因为这是第一家以集中投资为指导原则进行投资的基金。从红杉基金持股的公布纪录看,它清楚地表明鲁安和他的合伙人里 克·卡尼夫(Rick Cuniff) 管理着一家高度集中、低度周转率的证券投资公司。红杉基金平均拥有6-10家公司的证券,这些证券占了总体投资的90%以上。即使如此,证券所涉及的经济 领域在过去是,今后还将是广泛而多元化的。鲁安曾多次指出,尽管红杉基金是一家集中证券投资公司,但它拥有各种各样的企业,包括商业银行、制药、汽车和财 产损失保险
    鲁安的投资观点从很多方面讲都在共同基金管理者中独树一帜。一般情况下多数投资管理都是以某种事先想好的投资组合概念作为出发点,然后用各种不同的股票去 填充投资组合。而在鲁安-卡尼夫公司,他们从选择最佳的好股这一观念出发,然后让投资组合围绕着这些选择进行。选择尽可能的好股当然需要做大量高水平的研 究,在这点上鲁安-卡尼夫公司又一次有别于本行业的其他公司。这家公司已经建立起资金管理行业最聪明的作坊之一的美誉。它避而不用华尔街为券商准备的研究 报告,而是依赖本公司自己对公司进行的广泛调查。鲁安认为他不是为公司的头衔而做调查分析,如果是这样,那么他的名片上就会写着“比尔·鲁安——研究分析 家”。这个观点在华尔街也是独特的。他解释说:“在华尔街典型的做法是,人们以‘分析员’的身份开始其事业生涯,但他们不断激励自己,以便能被提拔到更有名望的‘投资券商’的地位。这个地位被认为更独特也更有用。相反,我们一直认为,如果你是一位长期的投资者,分析员的地位是至关重要的,有了正确的分析,资金管理工作就水到渠成了。”

    鲁安独特的方略究竟为公司的投资者带来多少好处呢?有人曾经检视红杉基金1971-1997年的投资业绩。在此期间,红杉基金与标准普尔500的 14.5%的回报相比,挣得了平均年回报19.6%的业绩。像其他集中投资一样,红杉基金取得了高于平均回报的成绩,但却有较大的波动。在此期间,市场的 标准偏差是16.4%,而红杉基金为20.6%。有些人将此称之为高风险,但以鲁安-卡尼夫公司选股的细腻和努力,这个传统的定义在此并不适用。

    巴菲特对于包括自己在内的9名资金经理人是这样描述的:“我们全都是格雷厄姆—多德理论的追随者,如果要玩投掷硬币的游戏,我们在过去20年的时间里都能 让硬币的人头一面朝上,这一点我们很确信”。巴菲特这样一番有理有据的陈词让现场的所有人相信,他们能够取得今天的成就,完全是靠自身的努力,而不是凭借 所谓的运气,这其中自然包括了比尔·鲁安。

    从1969年至今40多年来,鲁安一直是鲁安-库尼夫投资管理公司的总裁,经营着庞大的红杉基金,同时他还担任《华盛顿邮报》公司的董事,在巴菲特收购政 府雇员保险公司其余的下属公司之前,也曾担任这家公司的董事。因此鲁安开玩笑说,他自己和巴菲特之间惟一的区别在于成亿美元的财富和智商上的100点。


比爾 魯安 一個 真正 開拓者 開拓 一只 只花 花蛤
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踢下宏達電 三星只花七個月

2010-12-20 TCM




當大家都把目光集中三星在面板界發動的法律戰時,極少有人注意到,這支揮舞著太極旗的大軍,已悄悄的侵入了另一個台灣人主導的戰場:智慧型手機。

根據IDC等國際調查機構最新統計報告,去年在全球智慧型手機市場,連前五名都擠不進去的三星,今年第三季銷售量達到七百二十萬支,高於宏達電的五百八十萬支。三星首次踢下宏達電,擠掉摩托羅拉(Motorola),成為全球第四大品牌廠。

一支手機,瓦解宏達電機海戰術 四個月賣五百萬支,成Android新霸主

值得注意的是,過去幾年,三星都主打一般「功能性手機」(featured phone),並未把心力放在智慧型手機上。今年上半年,三星根本沒有亮眼的新產品可以拿來打天下。

然而,今年二月初,三星行動通訊部門總裁Shin Jong-kyun才剛發下豪語,市占率要在年底超越宏達電;四月,董事長李健熙下令在南韓水原市,成立智慧型手機特別研發工作小組;六月,三星就推出今 年第一款Android系統智慧型手機Galaxy S,四個月內就在全球狂賣了五百萬支,相當於每個月出貨量都超過百萬支,逼近宏達電所有機種的總和。

換句話說,三星只用了七個月、一支手機,就瓦解了宏達電的機海戰術,提前達成年初立下的目標(見左頁下圖)!

更可怕的還在後頭。宏達電過去的合作夥伴Google(第一支品牌手機Nexus One由宏達電代工並共同掛名),如今也移情別戀,將第二支品牌手機Nexus S轉給三星。一位美系外商分析師指出,Google向來只扶植最有希望與蘋果(Apple)一搏的硬體廠,此舉等於是認同了三星的實力高過宏達電。

該分析師進一步指出,成為Google的策略合作夥伴,意味著擁有優先測試Android最新系統的機會,過去獨享此資源優勢的宏達電,現在很可能會因此受影響。

野村綜合證券在十二月初最新發布的一份研究報告中,也證實了這個論點。根據報告中的圖表預測,三星在今年第三季超越宏達電之後,將取代其成為Android平台的新霸主,明年全年出貨量上看兩千萬支,超過宏達電的一千四百萬支。

為什麼這麼短的時間內會出現這麼大的變化?關鍵,就在三星掌握了下一代智慧型手機的硬體技術。

一項技術,壓制住強敵管制出貨,讓宏達電人氣機斷貨

雖然宏達電在軟體介面設計上,仍大幅領先其他品牌,但「要說打硬體規格戰,宏達電不可能打得過三星,」該美系外商分析師說。

拆開一支三星智慧型手機Galaxy S,從面板、AP處理器、儲存式記憶體(NAND Flash)、DDR等智慧型手機關鍵零組件,通通是三星自己生產供應,擁有一條龍的產業鏈優勢。其中最大的賣點,就是一款稱為AMOLED(主動式有激 電激發光顯示器)的獨家面板技術。

拓墣產業研究所研究員李秋緯指出,AMOLED將手機屏亮度提升了二○%,同時降低了二○%功耗與八○%的陽光反射。不管在色彩飽和度、傳輸速度上都遠優 於傳統的TFT-LCD面板,非常適合拿來觀賞高畫質影片甚至3D影片,而且不用背光源發光,厚度薄到僅○.三公分,比起一般手機節省了一釐米以上的空 間。「不要小看這一釐米,這可以讓電池增加多少效能!」李秋緯說。

「Google會看上它(三星),跟這個技術脫不了關係,」一位品牌手機業者高階主管觀察,Google為了與蘋果一較高下,向來只找硬體規格最漂亮的廠商合作,三星獨有的AMOLED正是它最大的籌碼。

不只拿它來拉攏策略合作夥伴,更重要的是還可以箝制競爭對手。

今年六月宏達電曾推出一款手機Legend,就是採用AMOLED面板,上市時雖然頗受好評,但才賣了不到三個月就面臨了斷貨問題,幕後的操控者就是三 星。 「三星對我們總量管制!」一位宏達電主管氣憤表示。為了AMOLED能順利出貨,宏達電董事長王雪紅與執行長周永明還特別飛到南韓見了三星電子總裁李在 鎔,結果碰了一鼻子灰回來,只好退而求其次,改用索尼(Sony)的Super LCD液晶螢幕。

一個目的,打趴台灣供應鏈不賺錢照養新技術,就是要你仰賴它

更令人驚訝的事實還在後頭,AMOLED的技術其實算源自台灣,並非三星所開創,台灣的面板大廠友達,早在二○○六年的時候就曾投入大量資源開發,一度還 成為該面板的技術領先者,但後來因為產業前景不明,成本太高,再加上金融海嘯衝擊,只好全面停滯,這就給了三星後來居上的機會。

當時三星對於AMOLED投入了四億七千萬美元(約合新台幣一百四十一億元)興建四.五代廠,大量生產AMOLED面板,對於這個尚未成熟的技術,可以說是罕見的大手筆。

「即使到現在來看,用這個面板來做手機,成本還是太高,至少比一般貴上兩倍,」李秋緯分析,AMOLED用汽化的方式去蒸鍍,消耗資源極高,一片玻璃蒸鍍 完只有二%可用,剩下九八%通通被浪費掉;而且它用的驅動IC又跟一般規格不同,得要特別訂做,凡此都使製作成本大幅提高。

因此,雖然Galaxy S大賣,但在財報數字上,「不一定賺錢,」李秋緯觀察。 不惜血本也要開發這個曾經被台灣放棄的新技術,三星打的是什麼算盤?

「三星做事情,從來不是只為了賺眼前的錢,它是在發動一場戰爭,目的就是要把台灣的供應鏈打趴!」長期觀察手機市場,仕橙3G教室技術總監陳俊宏認為,台灣廠商習慣講產品策略,要兼顧市占率與獲利,但三星講的是長期戰略,「可以不賺錢,但一定要打仗。」

陳俊宏指出,三星作戰的方式可以說是無所不用其極,在DRAM上可以跟你打價格戰,在面板上可以跟你打法律戰,在一些看似吃力不討好的新技術上,例如 AMOLED、NAND Flash等,當年沒人看好的產品上,還願意砸大錢長期研發,打持久戰,一步一步進逼、包圍、壟斷,等你發現這些關鍵技術都得仰賴它時,已經來不及了。

更重要的是,「它不會一次把你打死,而是把你打重傷,讓政府去救,救起來之後再打,它自己就趁這個空檔,去開發下一代的新技術。」陳俊宏說,這就讓整個台灣科技產業的競爭力不斷消耗殆盡。

當三星繼續把戰線擴大到智慧型手機領域,如何應對這個野蠻對手的下一步,將是台灣品牌手機廠明年最嚴苛的考驗。

【延伸閱讀】智慧手機市場排名洗牌三星從墊底變全球第4大!——全球5大智慧型手機品牌市占率

2009/Q3諾基亞:38.3%蘋果:17.3% RIM:19.9%三星:3.0%宏達電:4.9其他:16.6%

2010/Q3諾基亞:32.7%蘋果:17.4%RIM:15.3%三星:8.9%宏達電:7.2%其他:18.5%

 

 


踢下 宏達 三星 只花 花七 七個 個月
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只花半天 就找定接班人選

2011-8-1  TCW




在二○○○年某個週五的黃昏,康納提接到奇異家電事業執行長詹斯頓(Larry Johnston)的電話,起初他並未發覺任何不尋常之處。詹斯頓負責的事業,年營業額達六十億美元,他的辦公室設在肯塔基州路易維爾市。

週一一早,詹斯頓終於回電,說他人在公司的招待所,想過來找康納提。不到一個小時,詹斯頓便出現在康納提辦公室,看起來努力在壓抑情緒。他請康納提把門關上,然後說:「我打算離開公司。」

康納提嚇了一跳,說:「你怎麼能走!為什麼要走?」 詹斯頓解釋,他答應到超市業者艾伯森(Albertsons)當執行長,「這機會千載難逢,薪酬福利好得驚人,而且對方不是奇異的競爭對手。」

康納提呆住了,他陪著詹斯頓穿過大廳,走進伊梅特(Jeff Immelt)的辦公室;伊梅特不久前剛確定將接替威爾許出任奇異執行長。

碰到主將突然離職,大多數公司都會大亂陣腳,惠普在賀德(Mark Hurd)倉卒辭職後,就出現這種情況。公司匆忙請獵人頭公司幫忙,甄選接任人選。在此期間,臨時領導人勉強代理總裁職務,公司的方向舵就像只剩一半。

混 亂局面持續數週,甚至數月,員工因各種不確定性與傳聞而士氣低落、效率不彰。有望登上總裁寶座的內部人士很容易陷入明爭暗鬥。有些人選擇安全至上,力求避 免犯錯;有些人可能放手一搏,希望一舉成功。競爭對手則將這段時期視為搶占市場的好機會,也可能藉機挖走因公司前景不明而感到不安的人才。待公司找到適當 接任者時,可能已遭受長期傷害,必須忙於恢復元氣。

這種事不會發生在奇異或其他人才管理高明的公司。例如麥當勞在執行長半夜心臟病發猝死後,數小時內就任命新執行長。奇異在每個層級都有類似安排,必要時可快速任命最適任、最有能力解決未來難題的員工出任重要職位,將組織運作可能遭受的干擾降至最低。

許 多公司因為已制定接班計畫,每個重要職位都內定一位接班人而沾沾自喜。但這其實不是好事。預先內定一位接班人,讓公司在選擇重要主管時陷於僵化。在瞬息萬 變的商業世界中,今天適任的人,一年後,甚至六個月後,可能就已不適任。有多位人選,比較有機會找到能處理新難題的人才。

日常討論能豐富人才庫

詹斯頓辭職時,奇異刷新接班速度的紀錄,半天內就決定接任者,以及下面三位主管的人選,並在當天宣布這些人事變動。此舉成了該公司安排接班事宜的楷模。奇異不允許高層出現領導真空,一天也不行。

康 納提和伊梅特走到威爾許的辦公室(當時伊梅特正準備接任奇異董事長暨執行長,威爾許仍在公司),覺得自己很失敗。威爾許想必也大感意外。康納提回憶當時的 情況。威爾許的反應是:「我們讓誰來接任?怎麼保護公司的利益?」他又說:「今天就要任命他的繼任者。」康納提提議,或許應該花一天時間來處理這件事。威 爾許答道:「不行,我們今天就公布人選。」三人馬上擬定行動方案,威爾許把詹斯頓叫進辦公室,完全沒花時間嘗試慰留。他當機立斷,不為既定事實煩惱。

他 們開始討論先前選定的四位可能人選。詹斯頓參與討論,但顯得很不自在,他想離開總部回路易維爾,但其他人不能讓他回去自己宣布離職的消息。「那會讓路易維 爾的人陷入恐慌。」威爾許跟詹斯頓說:「你找個地方坐坐,等我們擬定方案。對了,康納提和伊梅特將陪你回路易維爾,宣布你的離職和繼任者。」

為 什麼威爾許馬上就有四個人選可考慮?這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點。這制度的核心是「C會議」。C會議及相關流程會持續一整年,過程中,來自執行 長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估,以及不拘形式的日常討論,為這個制度注入活力。這些頻繁的對話,加上蒐集自許多人士的資料,豐富了他們 腦袋裡的人才資料庫,讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。

威爾許、伊梅特和康納提一開始先是迅速檢視家電事業的現況。這產業競爭非 常激烈,利潤微薄,每塊錢都賺得很辛苦。為保護公司品牌,奇異必須維持實力堅強的家電事業經營團隊。最重要的是要避免損害公司跟家得寶(Home Depot)、勞氏(Lowe's)和百思買(Best Buy)等客戶的關係,將生意平白送給惠而浦(Whirlpool)等主要競爭對手。

奇 異培養領導人才的方法,是讓員工在不同事業部累積經驗,並接受日益艱鉅的挑戰。四位繼任人選中,只有行銷業務部副總裁康伯爾(Jim Campbell)是家電事業的員工,其他三位是任職其他事業、需要為盈虧負責的主管;他們表現出色,在一般情況下大有機會脫穎而出。但這次不是一般情 況。 奇異高層的首要考量,是找一位最有能力解決當下難題的主管,這次的難題是保護品牌及客戶關係。

康伯爾基本上具備詹斯頓的才能,因此是 理想人選。但決策者必須考慮多方面的風險。例如,康伯爾並無掌管重要事業、承擔盈虧責任的經驗,他真的適合擔任整個家電事業的執行長嗎?如果他因為表現不 佳而遭撤換,將是家電事業四年來第三次更換領導人,這種不穩定將損害奇異的品牌,打擊組織士氣。第二,選擇康伯爾會有什麼影響?選擇內部人士接任,是否會 讓其他事業的領導人才不安?他們如果已經在一些規模較小的事業獨當一面且表現出色,應該正等著接掌像家電這樣大的事業單位。

這就是為什麼當一名人才管理高手是全方位的領導工作,而不僅是人資部的職責。人資部可以扮演輔助角色,蒐集資料,提出困難的問題。但重要的人事安排需要決策者充分了解具體業務情況,以及此業務需要什麼樣的領導人才。

保 護客戶關係是首要考量,凌駕其他風險因素。何況讓家電事業的成員知道,公司高層認為他們的某位主管才能出眾,足以勝任執行長,對公司也是好事。機敏的威爾 許還想做一件事,他說:「讓我們乘機主動出擊,果斷行動,拔擢家電事業的內部人才。」若想激勵這個事業的後起之秀,緩和詹斯頓離職產生的負面氣氛,還有什 麼方法比這更好呢?

人資部須建立互信基礎

但他們還是必須確定康伯爾能勝任這個要職,必須迅速詢問願意坦誠相告的可靠人士。 此時就是人資部跟事業領導人的互信關係派上用場的時候。這種關係是多年努力建立的,提供消息的人可確信自己對公司的信任不會遭到背叛。人資部必須成為公司 社群系統的受託人,這種對話才有價值。

康納提迅速聯繫路易維爾的重要主管,詢問他們對康伯爾的看法。藉由這些私人對話,他做了三件事:評估 家電事業高層跟即將擔任執行長的康伯爾可能如何相處;明白如何解釋選擇康伯爾的好處;了解其他同仁是否擔心康伯爾技能不足,例如康伯爾欠缺製造事業的經驗 是否造成阻礙。 康納提得到的反應非常正面:「我想不到有誰比他更能勝任。」從這些人的語氣和用詞,康納提看得出他們真心奉行奇異的坦誠溝通原則。生產作業副總裁塞格里尼 (Dick Segalini)的話最令人安心:「我喜歡康伯爾。他不必擔心生產方面的事,我保證他能當一名成功的執行長。」詹斯頓也熱烈支持這決定,因為他知道康伯 爾會跟進他發起的客戶服務方案。

結果證明康伯爾是理想人選,為奇異家電注入活力,重新定位這個事業。二○○二年,奇異合併家電與照明事業,康伯爾成了這兩個事業的總裁暨執行長,管理年營業額八十億美元、員工兩萬七千人、多達一百個營業地點的大生意。(本文摘錄自第二章)


只花 花半 半天 就找 找定 接班 人選
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陳年買初刻只花了100萬元現金!

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成立兩年來,初刻用戶總共約30萬,日均IP在2萬5,日均PV在7萬。有點可憐。

可憐是個什麼概念?凡客的用戶數超過1000萬,日均IP為93萬,日均PV在1432萬。也就是說,凡客的用戶數是初刻的30倍,日均IP是初刻的37倍,日均PV是初刻的205倍。

可憐的數據還有,初刻在2012年的全年銷售額約1500萬元人民幣(該數據比較可靠。雖然2011年下半年,許曉輝對媒體稱初刻日均訂單量過千,客單價200元,照此計算,初刻12個月能達到7300萬元的銷售,可惜的是,許曉輝為了融資,數字有很多吹噓的成分)。「淘品牌」韓都衣舍呢?2012年銷售額6-7億元。比不上「淘品牌」,就更別和凡客比了,凡客去年銷售額65億。

看到這,你也許會驚詫,初刻還有什麼價值?陳年為什麼還要收他?

陳年不傻,陳年是文人,更是商人。準確的說,陳年是一個商人,兼半個文人。情誼歸情誼,面子歸面子,商業歸商業,陳年分的很清。

初刻的融資簡歷並不豐厚,僅有一輪。2011年初上線時,許曉輝從江南做鞋底的老闆那裡拿了不到2000萬元人民幣,以作為天使融資,股份被吃掉了20%多。2011年6-7月,許曉輝打算再融一輪,但融資風向急轉直下,未能如願。

2011年底,初刻錢已不多,許曉輝找到了陳年。

許曉輝來找陳年,陳年當然不會拒絕。自己的舊部要出去獨闖,現在又回來找自己了,這給其他凡客高管看到,也有助於陳年自身在凡客中的地位形象。熟悉陳年的人知道,陳年內心是敏感的,獨立的,也是愛面子的。更何況,這個時候,凡客內部剛剛決定拖延IPO,正處於內部的改組與換血中,要樹些新風。

但不拒絕,並不等於接受。要出錢給初刻,得看價格,況且,2012年初的凡客,正處在反省和思考該如何收縮的內部憂鬱中,初刻到底能給凡客帶來哪些能量?陳年還看不到,也沒精力看。於是,許曉輝與陳年的再次握手就這麼拖了一年。

陳年對許曉輝並不排斥。當年許曉輝進入凡客,是雷軍介紹的。雷軍當年在金山要做卓越,經王樹彤請來陳年的事,眾所周知。雷軍和劉韌也是凡客的天使投資人。雷軍為凡客找來的是許曉輝,而劉韌找來的是吳聲。2010年底,許曉輝離開凡客,多少帶著一些無奈,其中,也有和吳聲爭位置的緣故。

而兩年過後,吳聲,及另一位市場營銷副總楊芳都先後離開了凡客,陳年也需要許曉輝這樣一個營銷擅長的人,並且是懂他的「老人」回歸凡客。而且,經過2012年的調整,凡客的狀況有了明顯的改善,陳年也有空間去通過收購初刻,在凡客之外去試錯、嘗試新的東西。

不過,陳年畢竟是半個文人,整個商人。價格上的事,越是熟人就越是知己知彼,陳年就越善於運用他文化流氓式的技能去往下壓,而且他還有本身弄得你還沒脾氣。

初刻在2012年銷售額不到1500萬元,庫存400萬元,銷售額扣掉些債務,凡客公關稿說給初刻估值1000多萬元。為什麼這樣估?因為初刻其它的東西對凡客來說並無價值,除了能夠產生銷售額的存貨外,能打動陳年付錢的就是許曉輝本人了。當然,話這樣說,初刻所剩下的40名員工肯定不會高興。

更不客氣的是,陳年只付給初刻100萬人民幣現金,也就是說,1000多萬其它部分全填的是凡客的股票吧(Update,本稿最早發在微信上,知情人看到後說,凡客公關稿給初刻估值1000多萬是誇大,實際沒多少股票)。這就相當於,100萬是還些債務,給40名員工發些工資,其它的都併入過來,給凡客幹活吧。

許曉輝說,初刻品牌獨立化運營,但初刻的供應鏈、貨品、采銷都將全部併入凡客。實際上,這與庫巴整合進國美在線是同一個邏輯:什麼都是別人的,就是門臉兒不一樣。而許曉輝干的就是這個門臉兒的掌櫃。至於未來凡客會不會把更多的品牌營銷交給許曉輝來做?那得看後續許曉輝和陳年的磨合。

而許曉輝和初刻的投資人之所以能接受陳年這個條件,也釋放出另一個信號:凡客要上市了,股票馬上能變現,也相當於初刻的投資人投資初刻3年後,能靠凡客IPO取得些回報了。

【楠哥消息】:

1、上週和林軍、樂逗遊戲CEO陳湘宇一起吃了飯。林軍組的局,陳湘宇請的客。林軍說,雷軍對他是食之無味,棄之可惜。看林校長這自嘲的功力,到哪都那麼謙虛。

陳湘宇說,360的確找了他們,但目前樂逗還想再找VC先挺個一年,不想太早站隊,但移動互聯網,站隊是遲早的。站隊,你懂的,一邊是360,一邊是騰訊。

樂逗遊戲?就是拿下《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》、《水果忍者》在中國獨家代理權的那家公司。

2、還是繞不開雷軍。雷軍的小米手機已是安卓遊戲應用轉化率最高的手機,用戶付費能力是安卓系統平均用戶付費水平的4倍,但仍然趕不上蘋果。

為啥?小米手機用戶質量好,尤其是那頭50萬發燒友。從這個角度看,終於明白小米並不是一家手機硬件公司了吧,對,他是用戶入口公司。

有高人給雷軍出了一招,把MIUI的遊戲應用中心拆出去單獨運營,沒必要非得和MIUI捆在一塊。


陳年 買初 初刻 刻只 只花 花了 100 萬元 現金
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反身性原理的實例 一只花蛤

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 有一個短篇小說可以詮釋喬治·索羅斯的「反身性原理」。它就是《紅毛酋長的贖金》,作者是歐·亨利。這個故事的情節大致是,有兩個不知好歹的傢伙想發一筆橫財,於是綁架了一個頭面人物的孩子,並索要2000美元贖金。但是沒想到孩子的父親拒絕付錢,而綁架者發現這個紅頭髮孩子(綽號「紅毛酋長」)實際上很願意跟著他們。不僅如此,紅毛酋長還是個非常難纏的臭小子,喜歡搞一些刁鑽古怪的惡作劇,把兩個綁架者弄得狼狽不堪。綁架者只好降低贖金,而紅毛酋長繼續搗亂,逼得他們心神不定。這時孩子的父親提出讓綁架者付給他250美元就領回孩子。儘管紅毛酋長不肯離開,但最終兩個綁架者還是倒搭上250美元,紅毛酋長扔下,這才逃之夭夭。這個故事的情節甚是荒誕,不過非常引人入勝,出人意料的結局讓人忍俊不禁。

   對於這兩個綁架者而言,原本想發一筆橫財,因此鋌而走險。按照他們的想法,通常的情形下,被綁架者的家人一定會拿出一筆贖金來贖回人質。如果家人不願意的話,他們就可以繼續折磨人質,恐嚇家人,以此達到最終的目的。這就是「事實作用於認知」。但是令兩個綁架者絕對沒有想到的是,他們竟然綁架了一個比他們還要「壞」的「壞小子」。這個壞小子本來就讓他的家人十分頭疼,家人可能巴不得把孩子「扔」出去,卻剛好讓這兩個倒霉的綁架者撞上。最終的結果是兩個傢伙精神崩潰,只好倒賠250美元,紅毛酋長扔下,自己逃之夭夭了。偷雞不成反而蝕了一把米。這就是「認知復作用於事件」。索羅斯將這種循環往復地交互影響過程稱之為「鞋帶」(shoelace)模式。

   引申到股市中,也就是,假如人們認為股市的運行推動投資者定向思維沿一個方向形成,如股市上漲使投資者形成牛市思維,而牛市思維又推動更大的牛市形成,更大的牛市再推動投資者更確認牛市不可改變,但最後股市卻走向反面,在投資者的歡樂中熊市降臨。舉例說,如果人們相信美元將升值,那麼他們的購買將推動美元上漲。這反過來又會使利率降低,刺激經濟增長,從而推動美元再次升值。與此類似,如果許多人相信國際電話電報公司(ITT)或海灣西方石油公司(Gulf&Western)或其他任何公司的股價將上漲,那麼他們的買盤就會推動股價上漲,而且公司管理層可以以更優惠的條款利用這些股票作價去收購其他公司,進而拉動股價再次上漲。直至股價崩潰。

   最近的市場同樣生動體現這個「反身性原理」。許多人起先認為白酒股最值得投資,這可能很正確,於是他們就不斷地購買。但是由於不斷的購買,推動了股價的進一步上漲。而彼時白酒股確實也不負眾望,這又推動了股價繼續上漲。更高的股價使得投資者更加確認白酒股是可以「穿越牛熊」的,並且是不可改變的。白酒公司則繼續通過提價或收購或投資提升業績,這又繼續強化了白酒股的「牛市」思維,推動了股價更高的上漲。最終股價卻走向了反面。這個反面是實實在在的反面。

   反過來,最近兩、三年來,由於人們對於銀行股眾所周知的原因,不斷逼迫其估值下降,由於市場不斷的拋售,股價下行。美國許多銀行倒閉,經濟衰退,又加劇了人們對銀行股的恐懼,於是拋售進一步加大,股價再進一步下跌。彼時又有許多人不斷唱空銀行股,於是輿論股價形成了惡性循環,又進一步強化了銀行股的「熊市」思維。以致最後市場一致性地認為這就是銀行股的「常態」。銀行股遂完全成為市場的棄兒,其市盈率降至不可思議的4倍。與白酒股相似,最終銀行股股價也走向了「反面」。只是這個反面不同於白酒股的那個反面。

   其實這個道理是顯而易見的,可是事實偏偏就這麼存在著。今後,要說2012年會留下什麼教訓,我以為,可能不是所謂的大熊市,而是「反身性原理」在市場上淋漓盡致的表演。做投資,千萬不要忘記了「反身性原理」。


附 《紅毛酋長的贖金》全文

   看起來這是個好買賣;不過,你得等我把話說完。故事發生在我們——我和比爾.德里斯科爾——南下途中,經過阿拉巴馬時突然起了這個綁票的念頭。後來,比爾把這說成是「一時糊塗」,但我們當時並沒有意識到。

  那地方有個小鎮,地勢平坦得宛如一張大餅,當然了,名字還是叫頂峰鎮。鎮上住的儘是些豐衣足食的農民,你完全可以想像得出這個階層的人生活得多麼自在。

  我和比爾想合夥在伊利諾斯西部地區買塊黑市地,但我倆總共只有六百來塊錢資金,要實現這一計劃,少不得還需要兩千塊錢。我們在旅館門口的台階上坐下來商量。我們說,鄉村集鎮上的居民特別疼愛孩子;因此,再加上另外一些因素,在這裡綁票比較容易得手,不像那些附近有報紙出版的地方,出了點事就被派去的記者攪得沸沸揚揚。我們知道,頂峰鎮有幾名警察,或許還有幾條懶狗,案發後《農民週報》也可能登出一兩篇文章,然而就憑這麼點力量是抓不住我們的。如此看來,是個好買賣。

  我們選種鎮上的頭面人物埃比尼澤.多爾斯特的獨生子作為我們的犧牲品。這位父親很有地位,也很吝嗇,經營建築業,是個嚴肅認真的生意人。男孩子十多歲了,臉上有些雀斑,頭髮的顏色像你趕火車時在報攤上買到的雜誌封面。我和比爾都認為,埃比尼澤至少也得給兩千塊錢的贖金,不過你還是等我把話說完吧。

  離頂峰鎮大約兩英里路,有座草木茂密的小山。後山上有個岩洞,我們的食品就儲藏在裡面。

  一天傍晚,太陽已經落山,我們駕著一輛馬車從老多爾斯特的家門口經過,發現那男孩正在街上,朝對面人家柵欄上的一隻小貓扔石子。

  「喂,小傢伙!」比爾招呼說,「想不想吃袋糖果,坐在車上兜兜風?」

  那男孩一甩手,一塊磚頭子兒擊中了比爾的眼睛,動作挺利落。

  「就這麼一下子,你那老子得額外多給五百塊錢。」比爾說著下了車。

  小傢伙氣勢洶洶,像頭半大不小的熊揪住我們一陣撕打,但最終還是被扔進車裡,馳離頂峰鎮。我們帶著他到了山洞;我將馬栓進樹林,天黑以後又駕車趕到三英里以外的一個小村子將租來的車馬還掉,然後步行回山。

  比爾在臉上受傷的地方塗著膏藥。洞口那塊大石頭後面已經生起火,男孩守在一旁看著一壺煮開的咖啡。我發現他的紅頭髮上插了兩根鳥的尾毛。待我走進時,他舉起手中的樹枝指著我說:「哈哈!該死的白臉皮,你膽敢走進平原魔王紅毛酋長的營地?」

  「他現在好了,」比爾說,又捲起褲腳看看腿上的傷痕,「我們扮演印第安人來玩著」。我們要讓這小子一輩子也忘不了在這玩的遊戲。」

  真的,那孩子長這麼大,大概是頭一回玩得這麼開心。他覺得山洞裡住宿很有趣,早已忘記自己是給綁架來的了。他隨即給我起了個名字叫蛇眼偵探,並宣佈說,等他的那些印第安勇士打完仗回來,日出時就將我捆在火刑柱上活活燒死。

  後來我們吃晚飯;他嘴裡塞滿肉片和肉醬以後便開始發表演說。他的席間談話大致是下面這些內容:

  「我很喜歡這樣。我從來沒有在野外住過;不過我曾經有過一隻可愛的野貓。我九歲的生日已經過了。我討厭上學。吉米.塔爾博特的嬸嬸家,母雞下的蛋給老鼠吃掉了十六隻。這個林子裡有沒有真正的印第安人呀?我還想吃點肉醬。樹動了是不是就颳風?我們家有五隻小狗。你的鼻子怎麼會這麼紅呢,漢克?我爹有很多很多的錢。天上的這些星星也熱嗎?上星期六我兩次把埃德.沃克打敗。我可不喜歡女孩子。沒有繩子你就別想捉癩蛤蟆。公牛會叫嗎?橘子為什麼都是圓的?這個山洞有床好睡覺嗎?阿莫斯.默里長了六隻腳趾頭.鸚鵡會說話,猴子啊魚啊都不會。乘幾等於十二?」

  每過幾分鐘,他一想起自己是個印第安人,就拿起那根樹枝,像握著桿槍一樣悄悄走到洞口搜索,看看有沒有討厭的白種人的偵探。他還時不時的地發出一聲喊殺聲,老漢克聽到這種聲音就害怕。孩子一來就把比爾給嚇唬住了.

  「紅毛酋長,」我對孩子說,你想回家嗎?」

  「咦,幹嗎回家呢?」 他說,「家裡一點意思都沒有。我討厭上學;我喜歡野營。你不會把我再送回去吧,蛇眼,是嗎?」

  「現在不會,」我說,「我們要在這個洞呆些時候。」

  「好啊!」他說,「那就再好不過了。我長這麼大從來沒有這麼痛快地玩過。」

  我們睡覺時大約已是十一點了。我們在地上鋪了幾條又厚又寬的毛毯,讓紅毛酋長睡在我們中間,我們並不擔心他會逃跑,可是一夜沒有睡好覺。外面的樹林裡一有枝葉響動的聲音,他那小腦瓜兒就以為有歹徒偷襲來了,於是一次次跳起身去取他那支長槍,並且在我和比爾的耳邊一個勁的喊「夥計,你聽」,害得我們三個小時未能入睡。最後我迷迷糊糊睡著了,卻夢見自己遭了綁架,被一個凶神惡煞般的紅發海盜用鐵鏈鎖在一棵樹上。

  天剛濛濛亮,我被比爾的一陣極其尖利的叫聲驚醒。你怎麼也想不到一個男性發音器官裡竟會發出這樣的聲音——既不是一陣吼叫,也不是一聲長嚎,簡直就像女人見了鬼或毛毛蟲時發出的那種歇斯底里的、讓人害怕的而又難堪的一聲聲尖叫。一大早,又是在一個山洞裡,突然聽到一個壯漢如此尖聲尖氣沒命似的叫喊,實在是不舒服。

  我翻身起床,看看到底出了什麼事。原來是紅毛酋長已經騎在比爾的胸口上,一隻手揪著比爾的頭髮,一隻手我著我們切肉的快刀,正在為如何執行昨晚對比爾的判決而大傷腦筋,不知怎樣才能完成完整地割下他的頭皮。

  我一把搶過孩子手中的刀,並強迫他重新躺下。但比爾從此變得喪魂落魄似的,在他的那一側躺下後,因為有這孩子跟我們在一起,就再也沒有敢闔眼。我雖然睡了一會兒,在太陽快要出來時卻想起了紅毛酋長的話,日出時就要被綁在火刑柱上燒死。我倒不感到緊張,也不害怕;不過還是坐了起來,點上煙斗,倚在身後的一塊石頭上抽煙。

  「你幹嗎起這麼早呢,薩姆?」比爾問。

  「我麼?」我說,「噢,我的肩膀這兒有點痛。我想,坐著會好受些。」

  「你在撒謊!」比爾說,你害怕了。你給判了火刑,你害怕他會燒死你。要是他找到火柴的話,他真的會這樣幹的。這還步可怕嗎,薩姆?你想,誰肯出錢把這樣一個小搗蛋鬼贖回家呢?」

  「錯不了,」我說,「做父母的就是喜歡這樣淘氣的孩子。喂,你跟酋長起來做早飯吃,我去山頂看看有些什麼動靜。」

  我爬上小山頂,將四下里的鄉村掃視了一遍。朝頂峰鎮方向眺望時,我本以為會有身強力壯的村民手執農具四處搜尋綁匪的,但映入眼簾的卻是一幅寧靜的風景畫,唯一的點綴是一人一馬在耕田。不見有人在河塘裡打撈;也不見有人急匆匆來回奔走,報告焦急的父母說仍沒有消息。呈現在眼前的啊拉巴馬整個兒處於朦朧的睡意之中。「或許,」我自言自語說,「他們還沒有發現圈中的小羊已被狼叼走。老天保佑我們這兩頭狼吧!」我說著便下來吃早飯。

  我走進山洞卻發現比爾靠這洞壁站在那兒直喘氣,小男孩舉著半個椰子大的石塊威脅著要砸他的腦袋。

  「他把一個滾燙的熟土豆放進我的衣領,燙我的脊背。」比爾解釋說,「然後又把踩在腳底下;我氣不過給了他一記耳光。你身上帶槍了嗎,薩姆?」

  我奪過孩子手裡的石塊,硬是阻止了一場爭吵。「我會收拾你的,」男孩對比爾說,「打了紅毛酋長的人還沒有一個不受懲罰的。你給我小心點。」

  吃完早飯,小傢伙從口袋裡掏出一塊繩子捆著的皮板兒,一邊解繩子一邊往洞外走去。

  「他又要搞什麼鬼?」比爾憂心忡忡地說,「他不會逃跑吧,薩姆?」

  「這倒不用擔心,」我說,「他可不像是個喜歡呆在家裡的人。不過我們還是要拿出討錢的辦法來。頂峰鎮並沒有因為他不見了而引起多大的轟動;或許他們還沒有意識到他被綁架了。他家裡的人還以為他是在珍妮嬸嬸家或哪個鄰居家過夜呢。但不管怎麼說,今天總該想到要人了。我們今晚一定要給他父親捎個信去,叫他拿出兩千塊錢把人贖回去。」

  就在這個時候我們聽到一聲喊殺聲,當年大衛很可能就是這樣一聲喊,甩出石塊將勇士歌利亞擊倒的。紅毛酋長剛才從口袋裡掏出來的皮板兒正是個投石器,此刻正在他的頭頂上揮舞著瞄準目標。

  我一躍而起,一聲沉重的響聲過後又聽到比爾一聲呻吟,像是馬給卸下鞍子的一聲長噓。一塊雞蛋大的石子擊中比爾左耳後面,他全身散了骨架似地癱倒在燒著洗碗水的熱鍋上。我把他拖到一邊,往他頭上澆了半個小時的涼水。

  比爾終於慢慢坐起身,摸這後腦勺說:「薩姆,你知道我最喜歡的《聖經》人物是誰嗎?」

  「別緊張,」我說,「你已經清醒過來了。」

  「猶太王希律。」他說,「你不會走開,把我一個人扔在這兒不管吧,薩姆?」

  我走到外面,抓住那小子的肩膀一陣猛搖,直到我自己搖不動了才住手。

  「你要是還不聽話,」我說,「我馬上送你回家。你說,做個乖孩子呢,還是壞孩子?」

  「我不過是鬧著玩的,」他哭喪著臉說,「又不是存心要傷害老漢克。可是他為什麼要打我呀?我一定聽話,蛇眼先生,只要你不趕我走,而且今天就讓我玩黑人偵察兵的遊戲。」

  「這個遊戲我不會玩,」我說,「那是你和比爾先生的事情。他今天陪你玩,我有事要出去一下。好吧,你進來和他和好,你傷了人得先認錯,要不你就回家,馬上走。」

  我讓他跟比爾握手言和,然後把比爾拉到一旁,告訴他走出山洞三英里有個小村子叫楊樹灣,我想在那裡打聽打聽頂峰鎮對這起綁架有些什麼反應。我還對他說,搞的好當天就給老多爾斯特捎封信去,直截了當提出要多少贖金,並指明交款的時間和地點。

  「你知道的,薩姆,」比爾說,「我倆一起玩牌,躲警察,搶火車,抵禦龍捲風——上刀山,下火海,天大的困難我都跟你一起闖過來了。要不是抓了這麼個小冒失鬼,我還從來不知道什麼叫擔心受怕哩。他已經弄得我寢食不安了。你不會出去很長時間,讓我一個人陪著他吧,薩姆?」

  「我今天下午肯定回來。」我說,「在我回來之前,你一定要好好逗她玩,千萬別把他惹翻了。我們現在就給老多爾斯特寫信吧」。

  我和比爾取出紙和筆準備寫信,而此時的紅毛酋長,身上披了毛毯,在洞口來回巡視呢。

  比爾眼淚汪汪地求我把贖金從兩千元減至一千五。他說:「我不想褻瀆父母對子女神聖的愛,但是我們是跟人打交道,按照人之常情,誰也不會為這個滿臉雀斑四十磅重的野貓花上兩千塊錢的贖金。我寧可少要五百的好。你可以將這個差額記在我的賬上。」

  為了讓比爾安心,我同意了,於是兩人你一句我一句寫成了下面這樣一封信:

  

尊敬的埃比尼澤·多爾斯特先生:

  我們已將你的寶貝兒子藏在一個遠離頂峰鎮的地方。別說你本人,就是最有本領的偵探也休想找到他。唯有答應以下條件才能使他回到你身邊:給我們一千五元大面額的鈔票作為他的贖金;這筆錢可按照下述回信的方法,於今晚午夜放到同一地點的同一盒子裡面。如同意這些條件,派一人於晚八時半送來書面答覆。在通往楊樹灣的大路上,過了貓頭鷹小溪後,路的右邊沿麥田籬笆有三棵相距一百碼左右的大樹,第三棵樹的對面籬笆樁底下放著一個小紙盒。

  送信人將回信放入此盒子後須立即返回頂峰鎮。

  你要是背信棄義或拒不答應上述條件,你就永遠也別想見到你的寶貝兒子了。

  你要是按照要求交款,他將於三小時之內平平安安回到你身邊。這些條件乃最後決定,即使有不同意見,也不再聯繫。

                                                                         兩個亡命之徒啟

  

   我在信封上寫下多爾斯特的地址,將信揣進口袋。正要動身,男孩走到我面前說;

  「喂,蛇眼,你說了你走了以後我可以扮演黑人偵察兵玩的。」

  「玩吧,完全可以。」我說,「比爾先生陪著你玩。怎麼玩法呢?」

  「我當黑人偵察兵」,紅毛酋長說,「我騎馬報信,通知寨子裡的居民印第安人來犯的消息。我老是裝扮印第安人,已經厭煩了。我想當黑人偵察兵。」

  「行,」我說,「反正你傷不了一根毫毛。我還指望比爾先生會幫助你打退那些兇猛的野蠻人呢。」

  「要我做什麼呢?」比爾不放心,眼睛盯著那孩子看。

  「你來做馬,」黑人偵察兵說,「給我趴下來在地上爬。沒有馬騎我怎麼能趕到寨子呢?」

  「你可別讓他掃興,」我對比爾說,「我們計劃還沒有開始實行呢。活動一下手腳吧。」

  比爾只得趴下,眼睛裡流露出像兔子掉入陷阱時的神情。「到寨子有多少路,小傢伙?」他怯聲怯氣地問道。

  「九十英里,」黑人偵察兵說,「你豁出性命也得準時趕到那裡。現在就出發!」

  黑人偵察兵猛地跳到比爾背上,兩隻腳後跟還在比爾腰上蹬了一下。

  「看在老天爺面上,」比爾說,「你早點回來,」薩姆,越早越好。早知道如此,我們不該把贖金定在一千元以上。喂,我說,你別踢我好不好?你要再踢,我就起來揍你。」

  我趕到楊樹灣,在那家兼賣雜貨的郵局裡坐下,見有進來買東西的當地老鄉就湊過去聊上幾句。有個鬍子拉碴的傢伙說,老埃比尼澤.多爾斯特的兒子也不知是走失了還是被人拐走了,頂峰鎮亂成了一鍋粥。行了,我就想打聽到這個消息。我買了些煙絲,又故意問問豇豆的價錢,走出郵局時趁人沒注意將信投進了郵筒。聽驛長說,要不了一個鐘頭,過路的郵車就會將這批郵件帶往頂峰鎮。

  我回到山洞時比爾和那個男孩卻不見了。我在附近的地方一陣尋找,還大膽喊了兩聲也不見答應。我只好點起煙斗,坐在長滿青草的土堆上等待事態的發展。

  大約過去了半個鐘頭,樹叢裡傳xxxx的響聲,比爾從裡面鑽了出來,拖著搖晃的身軀走上山洞前的那一小塊空地。小男孩像個偵探輕手輕腳尾隨其後,咧著嘴在笑。比爾站定後,脫下帽子,掏出一塊紅手帕擦汗。那孩子止住腳步,離他大約八英呎遠。

  「薩姆,」比爾說,「我想你也許會說我對不起朋友,但我實在是迫不得已啊。大丈夫能屈能伸,我已經逆來順受慣了,但人總有個受不了的時候。那小子已被我打發回家了。全完了。古有殉道者,」比爾接著說,「他們幹一行愛一行,寧死不肯改弦易轍。可是他們當中沒有一個受過我這樣非人的折磨。我忍氣吞聲為的是信守我們共同商定的協議,但忍耐畢竟是有限度的。」

  「出了什麼事,比爾?」我問。

  我馱這他跑了九十英里趕到那個寨子,沒叫他走一步。後來,居民得救了,給了我一點燕麥,畢竟地上的泥沙代替不了飼料。回來的路上,我又給他胡攪蠻纏了一個小時,反覆向他解釋為什麼洞是空的,為什麼一條路可以兩頭走,為什麼草會發青。我敢說,薩姆,是人就經不起這麼折磨。我揪住他的衣領硬是把他拽下了山。一路上我的兩條小腿被踢得青一塊紫一塊;大拇指被咬了兩三口,整個一隻手都得找醫生治。

  「不過他到底還是走了,」比爾接著說,「回家去了。我指著那條去頂峰鎮的路,一腳把他送出去八英呎遠。我很抱歉丟掉了一筆贖金,但如果不把他送走,比爾.德里斯特爾科就要被送進瘋人院了。」

  比爾說得直喘氣,不過他那張紅撲撲的臉看上去卻格外平靜,說到最後才露出點滿足的神情。

  「比爾,」我說,「你家裡沒人有心臟病,對吧?」

  「沒有,」,「沒人有這種病。除了瘧疾,那就是意外事故。你問這個幹嗎?」

  「那你不妨轉過身」我說,「看看後面是誰。」

  比爾轉過身看到了小男孩。他大驚失色,一屁股坐在地上,呆呆地抓弄起手邊的青草和小樹枝。我擔心這樣下去他腦神經會出毛病,考慮了一小時以後,對他說我已經有了立即收場的辦法,又說,要是老多爾斯特答應我們的條件,我們取了贖金連夜就離開。比爾這才緩過神來,勉強給孩子個笑臉,並答應身體稍好後就跟他玩俄國人打日本人的遊戲。

  我有個安全的取款辦法,不會落入任何圈套,應該介紹給以綁票為營生的兄弟們。我選中的那棵樹——先在下面放回信,後在下面放贖金的那棵大樹——離路邊的籬笆很近,四周又有一大片空地。只要派幾名警察在一旁守侯,來取信的人在穿過空地甚至是在路上就會被發現了。但這樣反而不會出事,先生!我八點鐘時已經躺在樹上,像只樹蛙似的坐等送信人的到來。果然很準時,一個半大的男孩騎著自行車從大路上來了。他在那籬笆樁子底下找著了盒子,迅速塞進了一張摺疊好的信紙,隨即踩著自行車回頂峰鎮去了。我繼續等了一個小時,確信沒有危險了,悄悄下樹取了信,沿著籬笆溜進樹林,半個小時後回到山洞。我打開信,湊到燈前唸給比爾聽。信是鋼筆寫的,字很難認。主要內容如下:

  

致兩位亡命徒

  敬啟者:你們的來信今天收悉。關於出錢贖回兒子一事,我認為你們的要求高了些,特提出反建議,諒能樂意接受。你們親自將小孩約翰尼送回並付給我二百五十元現款,我就同意從你們手中接過孩子。不過你們還是趁夜晚來較好,因為鄰居們都相信孩子是自己走失的,他們若發現被這樣送回,會對來人採取何種行動,我可擔當不起。

                                                                   埃比尼澤·多爾斯特謹啟

  

   「簡直是英國彭贊斯的海盜!」我說,「真他媽的蠻橫無理——」

  但我看了比爾一眼後,到了嘴邊的話沒有罵出口。他那苦苦央求的眼神太可憐了,我還從未在哪個人的臉上,無論是不能言語的啞巴或是會講話的野獸,見到過這樣的神情。

  「薩姆」他說「二百五十塊錢究竟算什麼呢?這錢我們有。多留這小子一晚的話,我就會被送進瘋人院了。」多爾斯特先生只向我們要了這個價,我看他不但是個十足的紳士,而且是個慷慨仗義的人。你不想放過這個機會,對吧?」

  「實話告訴你吧,比爾,」「這個小兔崽子也已經叫我有點心煩了。我們把他送回去,賠了錢就趕緊脫身。」

  我們當晚便送他回家。我們對他說,他父親已經買了支銀色的來復槍,還特地買了印第安人的衣服,又說我們第二天要去捕熊,才終於把他騙上路。

  我們敲響埃比尼澤家的大門時,正好是夜裡十二點。按原先的設想此刻本應由我從樹下的紙盒子裡取出一千五百元贖金,而現在卻是比爾數出了二百五十元交到多爾斯特的手裡。

  小孩發覺我們要丟下他時,「哇」地一聲哭了,哭聲猶如狂風在呼號。他緊緊抱住比爾的腿,像只螞蟥似地叮住不放。他父親如同揭膏藥一般慢慢把他拉了過去。

  「你能拽住他多久?」比爾問。

  「我現在的力氣也不如以前了,」老多爾斯特說「但我可以答應你們十分鐘。」

  「足夠了。」比爾說,「有十分鐘時間,我就能穿過中部、南部和西部各州,朝著加拿大邊境飛奔了。」

  雖然天是那麼黑,比爾又是那麼胖,而我又可稱得上是個飛毛腿,但是等我追上比爾時,他已經跑出頂峰鎮足足有一英里半遠的路程了。

反身 原理 實例 一只 只花 花蛤
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强生公司在一九八二 一只花蛤

http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102dyec.html
如果說可口可樂公司是危機處理的反例,那麼強生公司則是危機處理的正例。有人認為似乎沒有比可口可樂公司更好的處理方法,但是如果審視強生公司的這個案例,可能就不會做出如此的判斷。事實上,強生公司發生的危機要比可口可樂公司深重得多。
   1982年10月,在芝加哥地區有7個人死於氰化物中毒。而這個死亡事件都與強生公司旗下的麥克奈爾公司生產和銷售的泰諾強效膠囊有關。強生公司聞訊後,反應十分迅速,立即在全國範圍內召回3100多萬包泰諾膠囊,成本超過1.25億美元。雖然尚無證據說明這個問題超出了芝加哥之外,但是強生公司認為安全是最重要的,並且希望不會使人們對公司承諾的顧客利益至上原則產生任何懷疑。
   不僅如此,強生公司積極配合執法人員對事件展開調查。調查證實,出現問題的產品是在其他工廠生產的,結論是,由外部的破壞而非強生內部的生產造成的。對消費者而言,迅速召回產品是一個令人印象深刻的承諾。強生的舉措讓消費者吃驚不已,並使股東受益匪淺。僅僅在一個月之內,強生公司宣佈泰諾重回市場,使用新的抗干擾包裝。憑著廣告、促銷等聰明的做法,泰諾一年內在止痛劑市場上獲得了比以前更多的份額。
   強生公司為什麼能這樣做?查看它的對顧客利益承諾的歷史,可以追溯到20世紀30年代。那時一位名叫羅伯特·伍德·約翰遜的人就勸說其他的商業領袖,只有先考慮顧客的利益再考慮股東的利益,才能最好地為企業的利益服務。到40年代初,這個觀點已成為強生公司的信條:「我們相信自己的首要責任是為醫生、護士、病人、母親們、父親們,以及其他所有使用我們產品和服務的人提供服務。為了滿足他們的需求,我們所做的任何一件事都要保證高質量。」信條在談到僱員和社區的責任後,又總結了對股東的責任:「我們最後的責任是為了股東。業務必須要有可靠的利潤......當我們按這些原則行事時,股東們就會獲得一個不錯的回報。」
   專門研究多重錯誤管理的小羅伯特·米特爾施泰特教授指出,多年來,有許多公司也強調顧客至上的原則,並聲稱按這個信條行事,但幾乎沒有一家公司會像強生公司在泰諾事件中那樣實踐諾言。強生公司事先很可能不會想到其產品出問題,然而一旦危機出現時,他們就按照公司的根本信條和原則行事。與可口可樂公司相比,強生公司迅速打破了他人造成的錯誤鏈,即使在多年以後仍然能夠從當年的行動中獲得人們的好感。如果不是那樣的話,其結局就是第二個可口可樂公司了。強生公司的做法幾乎可以成為可口可樂公司應對危機的一面鏡子。根據米特爾施泰特教授的歸納總結,這面鏡子是:
   1、相信並看重信息。泰諾事件一定是強生公司不願意看到的,然而一旦發生,十分重視,並與權威機構合作調查。
   2、以顧客為中心。立即召回產品,很好地展示了顧客至上的信條。
   3、接受顧客認為是泰諾導致了問題的看法,而不是聲稱不可能是它的產品造成的。
   4、企業文化中的原則和規範使得強生公司容易做出正確的決定。
   5、把溝通作為工具。借助於新聞媒體和政府的支持,以最快的速度告訴公眾在任何情況下都不要使用該產品,極為注重客觀性和事情的重點所在。
   6、很快對問題進行了永久性的修復,並雄心勃勃地再次進入市場。
   不僅如此,強生公司不但利用了泰諾事件的機會為顧客做補償,而且把它當成一個催化劑來提升包裝的安全性。這個事件的間接影響,以及強生公司使用抗干擾包裝的決定,對整個社會也有益。強生公司的回應改變了商業以及社會對安全包裝和保護顧客免受傷害方面的態度。一個負責任的公司就應該像強生公司那樣,從來沒有忘記自己對顧客的責任,如此才能夠應對突如其來的危機。

強生 公司 在一 一九 九八 八二 一只 只花 花蛤
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「我們還是迂迴前行」 一只花蛤

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  2013年即將過去了。每年這個時候都要寫點什麼,雖然沒有新意,但今年也不能例外。

   一、短期投機風潮經常取代長期投資

   今年以來股票市場與過去沒有什麼不同,那就是一些股票瘋狂上升而一些股票不斷下沉,巨大的反差使得動物精神畢露無遺:貪婪與恐懼同時顯現,混亂與清醒交替進行。市場顯得那樣有效,高估最厲害的股票似乎表現得永遠很好,低估最厲害的股票似乎永遠表現得很差。股票越來越與其代表的企業脫鉤。價值投資的方法似乎再一次宣告「滑鐵盧」,從而淪為市場嘲笑的對象。約翰·伯格先生在他的新書《投資還是投機》中開篇就指出,在他漫長的投資生涯裡,他目睹了傳統審慎的長期投資是如何被激進的短期投機風潮所取代的。股票價格通常是轉瞬而逝和虛幻的。均值回歸是金融市場的鐵律。當我們眼睜睜地看著一節節「列車」爭先恐後地呼嘯著駛入懸崖後,不會有什麼好心情。投資者通常的頑症是「錢燒口袋漏,一有就不留」。到了夜晚12時,灰姑娘的南瓜馬車自然是會消失的。本傑明·格雷厄姆說得對,對於「投資品」,只有當投資者以斯賓諾莎所說的「居安思危」的態度去挑選它們時,才有可能做出穩健的選擇。我深信,只要你的買入的價格不是過高,那麼你的下跌風險就很有限;假如你用打折的價格買下來,那麼你就有了實實在在的安全邊際。   

   二、不要讓一項投資置自己於死地       

   我今年股票收益率是22.74%,在這個跌宕起伏的投資環境裡,我已經很滿意了,因為它是在一個低風險的投資組合中取得的。我贊成這樣的說法,若是以高風險的組合取得20%的收益,勿寧以低風險的組合取得15%的收益。衡量一項投資是否穩健並不能僅僅強調公司前景和收入,更在於這項投資是否可能置自己於死地。我的這個投資組合變動很少,依然以細分市場的隱形冠軍企業為主,既稱不上「新經濟」,也算不上高科技。其中既有手工具,又有紐扣;既有管道,又有內飾;既有醫院,又有中藥,還有叉車和銀行。這個組合談不上有多完美,會產生多大的「想像力」,如果在雞尾酒會上一定羞於出口,但我欣賞逆向投資的基本原則:任何時候都要去競爭少的,也就是人少的地方尋求機會。這是許多大師級投資者比如霍華德·馬克斯、彼得·林奇、約翰·鄧普頓的致勝秘訣。投資的本質是回歸中值或零和遊戲。塞思·卡拉曼說,當下跑贏大盤的品種,不可能永遠保持高位。若某個板塊跑贏大盤的時間相對較長,這樣的表現一定是從未來「借」來的,將來「還」的方式要麼是未來長期的跑輸大盤,要麼是通過暴跌實現。但是人的天性使人們很難去接受最近表現很差的品種,而這正是長期投資成功的關鍵。

    三、牢記複利的力量與復虧的殘酷       

   在大多數情況下市場總是讓人感覺危機四伏,也就是說不確定和不穩定是常態的,但是要解決這個問題需要良好的策略和心態。股票的上漲或下跌會讓大多數人高興或不高興,其實上漲並不等於公司的經營就好,下跌也並不等於公司的經營就差。無論是高興或不高興,歸根結底還是價格。若投資者果真視股票為公司,以價值為導向,就不該出現高興或不高興的情緒。最終,當你十分清楚你所投資的公司正在全力以赴的時候,你的內心將非常平靜。有一點必須永遠牢記,那就是複利的巨大力量和復虧的殘酷性。複利是那麼的生機勃勃:若每次賺5%,只要14.5次,資產翻倍。若每次賺6%,只要12次,資產翻倍。若每次賺7%,只要10.5次,資產翻倍。若每次賺8%,只要9次,資產翻倍。若每次賺9%,只要8.5次,資產翻倍。若每次賺10%,只要7.5次,資產翻倍。若2次盈利50%,資產是原來的2.25倍。而復虧卻是那麼的悽慘悲哀:若每次虧5%,只要13.5次,資產腰斬。若每次虧6%,只要11次,那麼資產腰斬。若每次虧7%,只要9.5次,資產腰斬。若每次虧8%,只要8.5次,資產腰斬。若每次虧9%,只要7.5次,資產腰斬。若每次虧10%,只要6.5次,資產腰斬。若2次虧損50%,資產僅是原來的0.25倍。

    四、價值投資並非只是買入優質股票   

   價值投資的方法並非只是買入優質企業的股票然後長期持有一種。巴菲特在他的《格雷厄姆和多德村的超級投資者》文章讓我們看到,價值投資的方法並不相同:有的投資者持有令人費解的「粉單股票」;有的投資者專注於大市值股票;有的投資者進行全球投資;有的投資者集中精力於某一市場比如房地產或能源。有些人運用計算機篩選程序去發掘從統計學角度來說便宜的公司;有些人則評估「私募市場價值」——業界願意支付的整體公司的購買價;有些人是激進的股東維權者,積極活動要改變公司;而有些人則尋找已具備價格催化因素並能部分或全部實現的低價股票——例如公司分立,資產出售、重要的股份回購計劃或者新的管理團隊。儘管有這樣或那樣的不同,但是有一點大致是相同的,那就是,承認股票價格與商業價值間的差異、遵從安全利潤率的原則以及實施逆向投資的策略。很難說那種方法最優,例如,若要使用購買被低估的優質股票的方法,則必須考慮這種方法可能無法經常使用。許多人並沒有特別的耐心等待更低的價格,以獲取更大的安全邊際。即使真的能夠等待到極富吸引力的價格,又沒有特別的耐心等待價值的回歸。就算這兩者都做到了,卻有可能出錯而被市場先生迎頭痛擊。

    五、有一種策略叫做「什麼也不做」

   我們總是不斷地尋找既符合自己偏好又能夠理解的廉價投資,但是深度價值卻只有在市場極端下跌或極端事件發生時才會出現。當沒有極富吸引力的投資機會時,應該現金為王。按照塞思·卡拉曼的說法,持有現金是什麼都不做直至極富吸引力的投資機會出現的安全投資之道。它提供了雖然很有限但是正的收益率、本金的徹底安全以及完全即時的流動性。在沒有更好的投資選擇的情況下,微小的正回報並且幾乎不存在風險的現金並不是一個很糟糕的投資對象。之所以採取這種做法不是因為投資者做了一個由上而下的資產配置決策決定持有現金,而是基於從下而上尋找廉價投資得出的結果。不過,持有現金說起來容易,做起來很難。知道在沒有更好的投資機會的情況下應該持有現金是一回事,真正將這種想法付諸於實施又是另一回事。當別人都因為投機而大賺特賺的時候,一般人很難無動於衷。塞思·卡拉曼發現,推動投機的不是投機的誘惑,而是想做一些什麼的願望。什麼也不做也是一種策略:什麼都不做意味著尋找潛在的投資並排除那些不滿足標準的投資。困難的是,什麼都不做看起來就像無事可做,而這會讓人覺得不舒服、沒有作為、沒有想像力、沒有激情,並且可能在一段時間內的投資表現落後與大市。

   六、最終獲勝的是最受鄙視的股票

   有「價值」本身就意味著成長,而沒有成長則無所謂有價值。但是考慮到經濟或行業週期等的作用,即使是最優秀的企業,也會出現盈利增速減緩,甚至負增長的情形。這本來是很正常的事,但是股市的目的似乎就是要促使企業的財務增長。實際上,賺取非正常利潤的企業往往會承受巨大的競爭壓力,從而容易喪失其盈利能力,並且犯下錯誤。增長只是事情做對後的結果,本身不應成為刻意追求的目標。法碼和弗倫奇發現,收益率在達到年均40%的臨界值時,將出現強烈的均值回歸趨勢。他們還發現,「盈利率偏離均值越遠,均值回歸的速度就越快。而且在盈利率低於均值時,回歸的速度較快。」因此,如果一定要預測未來的話,至少應該以理智為出發點,而不是幻想。不過,高預期增長率的股票通常具有較高的歷史增長率,低預期增長率股票的歷史增長率也較低。市場往往擅長於以歷史增長率推導未來增長率。這是一種「代表性」心理缺陷——以外表而不是現實判斷事物。所以,有人只要看到快速增長的企業,就會得出結論:這是高增長的企業,那是低增長的企業。於是,最受羨慕的股票是那些以往在市場和財務上有上佳表現且價格較高的股票,而最受鄙視的股票是那些以往業績較差且價格相對較低的股票。然而實證表明,最終獲勝的是最受鄙視的股票,而不是最受羨慕的股票。難怪塞思·卡拉曼會說,未來的機會在最受唾棄的股票裡!

   七、不要隨意放棄自己的投資理念

   借用巴菲特的話,絕大部分投資者寧願以普通的方式失敗,也不想嘗試以不尋常的方法成功。投資確實不簡單。在一個艱難的環境裡,放棄了自己的理念很容易。不過聯繫「多巴胺」進行思考也並不奇怪。多巴胺是身體內自然生長的一種化學物質,並通過多種方式影響大腦的運行。多巴胺在熊市中,尤其在賬戶餘額每日或每週逐級下降時,會刺激大腦做出戰鬥或逃跑的選擇。因此,如果投資者不能保持紀律性並在市場動盪時保持頭腦冷靜,那麼將很難有效地應用價值投資的方法。有趣的是,有人一邊在揚棄價值投資,一邊卻在談論價值投資。於是「價值」成為投資行業中被濫用程度最高的術語,甚至於各種各樣的策略都冒用了價值投資之名。塞思·卡拉曼曾認定有幾種「價值騙子」,或許可以幫助我們剝去他們的偽裝:1、只會吹牛;2、破壞價值投資中的保守規則;3、使用誇張的企業評估;4、對證券支付過高的價格;5、沒有為自己的客戶提供安全邊際。投資不需要偽裝或冒進,有時只需要諸葛亮般的堅貞與淡定:「我正在城樓觀山景,耳聽得城外亂紛紛。旌旗招展空翻影,卻原來是司馬發來的兵.....」 

   八、問題在於讀書不多而想得太多

   與往常一樣,今年我又讀了不少書。有些人總是認為讀書無用,我不這麼看。實際上在股票市場能否長久地生存,與投資者的本身競爭力有莫大的關係。我很奇怪有些人會談論企業的競爭力,卻極少談論個人的競爭力。個人競爭力表現之一就是大量的閱讀。市場競爭異常激烈,若投資者沒有優勢,那麼可能難以跑贏的平均水平。當然,閱讀得多,也並不意味著就能做好投資,但是沒有閱讀卻可能一事無成。楊絳先生說得好:「你的問題主要在於讀書不多而想得太多。」

   以下介紹幾本書。

   《聚焦:決定你企業的未來》,這是一本定位理論發展過程中非常重要的著作。它以大量數據和實踐案例說明聚焦為何對企業和品牌至關重要。艾·裡斯指出,只要存在競爭,就沒有任何企業能100%地贏得某個市場,所以必須聚焦。自出版以來,書中所列舉的正反例子都得到了實踐的驗證。這是一本理解如何構築護城河的好書。

   《隱形冠軍:誰是最優秀的公司》。赫爾曼·西蒙一本研究能夠「潛滋暗長」的企業的重要著作。他們在國內或國際市場上佔據絕大部分份額,但社會知名度很低。不過他們會向毛竹一樣,關鍵時刻能夠一破衝天。他們保持對狹窄市場的專注,然後通過地域的擴張來實現增長,不搞多元化。

    《價值:公司金融的四大基石》,作者介紹了四種常常被忽視的公司金融原則,即「四大基石」:價值核心原則、價值守恆原則、期望值跑步機原則、最佳所有者原則,並通過一些實際案例來闡述這些原則的具體應用情況。讓我們理解了什麼才是破壞價值創造的戰略、財務和經營決策,什麼才是創造持久公司價值的決策。

   《安東尼·波頓的成功投資》。安東尼·波頓素以逆向投資而著稱,投資策略幾乎無懈可擊,但卻在中國投資中敗北。價值投資者在國際範圍內投資是很正常的,這在《格雷厄姆假如活著》一書中已有很好的論述。關鍵的問題還是在於企業的管理者。因此巴菲特將人的因素作為競爭的首要優勢是很有道理的。

    《馬丁·惠特曼的價值投資方法》。惠特曼是「禿鷲」投資的代表。禿鷲者,其爪鋒利專以腐肉為食。惠特曼也是這樣,專注於企業的破產重組,在企業的破爛堆裡挖金子。惠特曼的文字難澀,又獨創了許多概念,因此要讀懂他的書並非易事。若能結合他的另一本《攻守兼備》以及《禿鷲投資者》有關他的章節閱讀就容易得多。

    《約翰·鄧普頓的投資之道》,鄧普頓以挖掘廉價股票和逆向投資而聞名。早先有一本《鄧普頓教你逆向投資》,講述的是鄧普頓投資生涯中可圈可點的成功業績,這一本「成功之道」則更具體的描述了鄧普頓整個投資生涯的發展軌跡,揭示了鄧普頓投資理念與方法至今仍影響深遠的原因所在。

   《對沖基金風雲錄II悲劇英雄》,一本可以與《拯救華爾街》和《從800萬到200億》相媲美的書。巴頓·比格斯不愧是大手筆。他塑造了喬·希爾和米奇·科恩兩個對沖基金經理的形象,將虛構與寫實的手法巧妙結合,向我們展示了一個真實而殘酷的對沖基金世界,讓我們掩卷沉思。

   最後讓我以《查泰萊夫人的情人》的開頭作為本文的結束語:「我們身處一個悲劇性的時代,但我們不願淒涼。浩蕩災難席捲而來,我們站在廢墟上,重新建立小小的棲息地,養育小小的希望。這是一項艱苦卓絕的工程,沒有通向未來的平坦大道,可我們還是迂迴前行,或者翻越高山峻嶺。因為我們總得繼續生活,不管天地如何變遷。」

我們 還是 迂迴 前行 一只 只花 花蛤
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藏家許怡先當年只花六萬 就買到「茶後」一筒百年普洱茶 翻漲416倍傳奇

2014-06-02  TWM
 
 

 

有「活態文物資產」之稱的普洱茶,越陳越值錢,而百年的身份證明,更成為文化藝術收藏家追逐的夢幻珍品。在剛落幕的廣州茶業博覽會,嗅不到中國禁奢氛圍,凸顯骨董普洱茶無可取代的珍稀性。

撰文‧鄧 寧

「茶之為用,味至寒,為飲最宜。精行儉德之人,若熱渴、凝悶、腦疼、目澀、四肢煩、百節不舒,聊四五啜,與醍醐、甘露抗衡也。」陸羽《茶經》開宗明義列舉了喝茶的百般好處,但這位唐朝茶聖大概沒想到,茶之為飲,在一千二百多年後的現在,竟也成為收藏家競逐的珍品。

尤其是久藏熟化的老普洱茶,身價翻漲以百倍起跳,二十年前一筒(七片)六萬元的「茶後——百年龍馬同慶」,現在一筒身價逼近二千五百萬元,在廣大精深的中國茶品中,表現一枝獨秀。

場景拉到中國廣州,今年的春季中國國際茶業博覽會(簡稱廣州茶博)甫於六月二日落幕,來自全中國、台灣甚至斯里蘭卡、日本的茶企業都聚集到此處,只見龍井、碧螺春、大紅袍、斯里蘭卡紅茶等數千種新品春茶群芳競豔。

頂級玩家追逐珍稀感

喝一口「紅標宋聘」要11萬而在會場一角,有塊貌不驚人的圓形普洱茶餅,以紅紙黑字貼上了「百年紅標宋聘」字樣,在現場的茶席提供頂級玩家、藏家品嚐。

要入席喝得一口茶,得付出人民幣二二八○○元(約合台幣十一萬元),但飲者莫不心甘情願,只因為這紅標宋聘已陳期百年、每餅價值人民幣百萬元,買不起一塊茶餅,喝一口也是沾光。

中華普洱茶交流協會祕書長許怡先剛從廣州茶博回來,對於百年老茶受到中國人強力追捧的現象,他已經見怪不怪,「這幾年老茶價格飆漲,市場搶著要,會場上還有大廠把自家珍藏的老茶搬出來賣,那不是他們生產的哦!是他們收藏的珍品。」不僅如此,連新茶的身價也都翻了幾番。許怡先發現,連不在主流收藏陣容裡的七○年代「下關鐵餅」,也都有一片人民幣八萬元(約合台幣四十萬元)的價格,「行情漲成這樣,投資者得更加注意老茶的來源出處,新茶則要看履歷認證,不要被騙。」但,廣州茶博上的行情還不夠驚人,去年十一月十九日,在中國嘉德國際拍賣公司舉辦的秋季拍賣會上,被譽為茶王的「福元昌」骨董普洱茶,拍出了一筒人民幣一○三五萬元(約合台幣四九○○萬元)的天價,不僅摘下該拍賣場上茶類的桂冠,也是近年來普洱茶罕見的高價。

這款令人咋舌的行情,是一位中國藏家締造的,也側面證實中國全行業都受政府禁奢令影響、唯獨普洱茶生意逆勢而上的傳言。而曾經是大中華區域最主要普洱茶藏區的台灣,在中國富豪吹起藝術文物收藏熱風後,也成為藏家探尋珍稀普洱茶的熱點。

時序拉回一九九三年,當時香港茶交易商廖鍊生帶著十來筒的「百年龍馬同慶」到台灣,大部分都被普洱茶界的泰斗鄧時海收走,再經由他分到少數幾位藏家手上,許怡先正是其中一位。

專業行家看暗記鑑定

香港原主人牽線賣出一筒

已年逾古稀的鄧時海,因在一九九五年寫下世界第一本普洱茶專書《普洱茶》而聲名大噪,現在仍有不少中國茶園愛掛上鄧時海之名以炒作茶價。

請這位大師回憶二十一年前購買「龍馬同慶」的往事,他說:「那時候普洱茶收藏還不流行,交易商不懂得價值,但我知道這茶好,就壓了低價,以一筒五萬多塊台幣買進,賣出也只加點手續費,以一筒六萬塊割愛。我給了好幾個人,現在大部分都被收到大陸去了。」鄧時海強調,「龍馬同慶」是清朝的老字號茶廠所製,茶湯入口細柔滑順,生「舌底鳴泉」之感,包裝茶餅的竹殼與綑綁的竹篾工藝也都極佳,堪稱普洱茶包裝的最美形象,故他在書中將之譽為「普洱茶後」,「龍馬同慶」的身價也因此水漲船高。

與多位友人合購、從鄧時海手中買下兩筒「龍馬同慶」的許怡先,一直將茶珍藏在家中,遇有同好來訪才拿出共同賞玩,二○○三年的舊曆年春節,許怡先人在加拿大溫哥華家中,與家人、友人圍爐聚餐,一通來自香港的電話捎來了驚人的消息,當時的情景,許怡先仍歷歷在目。

「許先生嗎?我是廖鍊生。」聽到這名號,許怡先不禁驚呼:「啊!你是香港的廖鍊生!我的龍馬同慶源頭就是從你那來的!」「是的,我也正要問你這件事,你那兩筒龍馬同慶還在嗎?」許怡先趕忙應答:「在的。」只聽廖鍊生又說:「那兩筒龍馬同慶是從鄧時海老師到你手上的,是嗎?」兩位素未謀面的人,一通話,先是將手上的珍物來歷追根究柢翻了一次,接著廖鍊生才說明來意,他是為了一位中國廣州的藏家出面,希望能向許怡先買入一筒百年龍馬同慶,開價台幣一百萬元。放下電話,許怡先立刻向在場眾人報告:「我的老茶,有人要用一百萬來買!」現場眾人都是一副不可置信的神情。

雖然十年間不停有人請求他割愛,但一百萬元是首次聽聞的價格,許怡先馬上買了機票,早上班機抵達台北,下午六點鐘,廖鍊生也到了他的台北家中,許怡先小心翼翼地捧出兩筒龍馬同慶,廖鍊生檢視過後,慎重地對他說:「你這兩筒茶保存完好,這茶裡頭有三個只有我廖鍊生知道的暗記,但都未被移動過。」原來,從筒裝的竹殼、茶餅的包裝竹篾到商標內票,都是鑑定骨董普洱茶的印記,一旦被拆封或掉包,作為原主人的廖鍊生一定看得出來,但這三個暗記究竟是什麼?許怡先迄今仍不知曉,總之是通過了檢驗,順利地以一百萬元讓出一筒茶。

達人藏家用嗜好生財

骨董茶、新茶都同步投資

有些嗜好,會變成想像不到的財富,或許就是說許怡先這樣的人。二○○三年後,普洱老茶上漲的趨勢不減,在二○一○年的中國嘉德拍賣會上,一筒「龍馬同慶」以人民幣一三四‧四萬元(約合台幣六三○萬元)價格拍出,與當初的六萬元相較,已上漲一○四倍;近三年雖無拍賣成交價,但因「茶王——福元昌」拍出人民幣一○三五萬元天價,專家評估「龍馬同慶」也有人民幣五百萬元以上行情。

即使如此,許怡先仍然惜售,「因為我是收藏者,不是茶商。這款百年同慶號老茶,我要留著,在有生之年,選一天,與友人共飲之。」許怡先分析,普洱茶近代受中國國力崛起影響,中國收藏家將普洱茶當成了書法字畫、紫砂壺一般的收藏品,這項千年來的茶飲身價因此一飛衝天。但像百年龍馬同慶、百年紅標宋聘、百年福元昌一類的骨董普洱茶,世間所剩無幾,現代人或可從投資「當代普洱茶」入手,正式進入「骨董茶」與「當代茶」雙軸並進的時代,「沒有新的好茶,就沒有舊的好茶,」世界茶文化交流協會創會會長王曼源曾如此說。

「我現在買當代新茶的標準,第一就是看品牌,第二看是否為該茶廠的代表作,接著看它是否為知名的製茶師傅所製,由品牌、產區、來源,來決定一塊新茶的價值。」許怡先進一步說。

距離清朝最後一位皇帝退位,已有一百餘年時間,然而,講究出身的年代並未真正遠離,普洱茶將時間轉化成價值,甚至將自己化身為時間的藝術品,通過時間檢驗後,成為飲品、藏品、藝術品三位一體的投資新寵。

許怡先

出生:1956年

現職:中華普洱茶交流協會祕書長經歷:基泰建設總經理特助、《典藏》藝術雜誌創刊總編輯、

《經濟日報》記者

學歷:台灣科技大學管理學院EMBA、

世新大學廣電系

骨董茶21年漲416倍!

「百年龍馬同慶」普洱茶

身價飆漲歷程

清末民初製成

流傳至香港茶樓

茶交易商廖鍊生收購

1993年普洱茶泰斗鄧時海

買入十數筒

1993年許怡先以一筒台幣6萬元價格,向鄧時海購入兩筒2003年廖鍊生出價100萬元

買回一筒

2014年市場行情約人民幣500萬元(約逼近台幣2,500萬元)

整理:鄧 寧

藏家 許怡 怡先 當年 只花 花六 六萬 就買 買到 茶後 一筒 百年 普洱茶 普洱 翻漲 416 傳奇
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投資需要鈍感力 一只花蛤

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    如果沒有朋友的介紹,我不知道還有《鈍感力》這本書,因為我很少涉及與《鈍感力》有關的領域。這本書的作者是渡邊淳一,他是日本當代著名作家,但是他的小說我一本也沒有讀過。可就是這本書,卻讓我興味盎然。

      所謂的「鈍感」,是與敏感相對的;所謂的「鈍感力」,是指遲鈍的能力。渡邊淳一從醫學的角度出發,認為不要對日常生活太過敏感,保持鈍感力要比敏感重要得多。鈍感力可以使自身內心達到一種平衡,從而與他人和社會的和諧相處。相比於激進、張揚和剛強,具有深厚鈍感力的人更容易在競爭激烈、錯綜複雜的現代社會中生存,從而取得成功。因此,鈍感力是一種獨特的人生智慧。在這本書中,渡邊淳一從愛情、婚姻、事業、人生、家庭等方面的表現鈍感力的重要作用,但是他並未涉及投資這個話題,當然,他不可能面面俱到。不過其中的道理卻是一致的。現在,讓我從投資這一層面體會鈍感力的重大意義。

      總的來看,大多數人對投資都太過敏感,太過勤勉,基金經理可能更甚。他們以小時為限,調整投資組合,持續不斷地監控所持有的投資組合,並常常以令人吃驚的頻率迅速改變手中持有的股票,對市場先生每一瞬間設定的價格做出快速反應。他們耗費的成本是如此之高,以致消耗掉了任何增加的收益。他們完全被劇烈波動的股價所牽制,因樂觀而買進,因悲觀而賣出,虧損5%就可能立馬滾蛋。於是,贏則大喜,輸則大悲,夜夜不能成寐。

      彼得·林奇是我最崇敬的投資家之一,曾經擔任富達公司麥哲倫基金經理職務十三年。在此期間,他創造了投資年回報29%的出色業績。彼得·林奇以勤勉專注、竭盡全力而著稱。那時,他四處奔波,前後研究並買賣過15000只股票。每一兩天就會拜訪一家上市公司,每年超過400家。感覺「很累,壓力大」,連家人也不常見面。46歲退休時滿頭白髮而面容蒼老,退休前只休過兩次長假。有一點很顯然,在投資的馬拉松長跑中,特別是在激烈的基金管理行業裡,像彼得·林奇這樣的勤勉注定是很難長久堅持下去的。

      更有甚者,一些大名鼎鼎的投資家,比如傑西·利維摩爾,他曾經用他的投機方法獲得巨大的成功,最後卻以同樣的方法導致失敗,並因為窮困而自殺。傑西·利維摩爾相當「勤奮」,對投機極端痴迷。傑西·利維摩爾的書我也拜讀過,我曾經十分震撼下面這段話:「記不清有多少個夜晚,我在床上輾轉反側,反省自己為什麼沒有預見一段行情的到來。第二天一大早醒來,心裡想出一個新點子。我幾乎等不及天亮……」渡邊淳一認為,在眾多的鈍感力中,核心代表是「睡得好」,這是一切活動和健康的基礎。睡眠能力弱的人絕對無望勝過睡眠能力強的人,無論多麼頑強的人,都會因為得不到睡眠而精神瓦解,乃至最終發瘋。所以,傑西·利維摩爾的結局可想而知。

      與之相反,另有一些投資者卻能夠做到內心平靜而「夜夜安枕」。他們一般都很「保守」,保守到似乎很「遲鈍」,但是他們中不少人都健康長壽,是投資界中的常青樹。他們因為自身渾厚的鈍感力在八九十歲甚至百歲時仍然活躍在投資一線。他們的名字可以列出一長串:菲利普·費雪、羅伊·紐伯格、約翰·鄧普頓、沃爾特·施洛斯、歐文·卡恩、菲利普·凱睿、沃爾特·摩根……包括巴菲特和查理·芒格先生。健康的身體一定充滿了鈍感力,因為它擁有頑強的適應能力。為什麼這些人可以做到「夜夜安枕」?因為他們聚焦於企業的層面;擁有良好的性格,毫不焦躁地持有看好的股票;在自己的能力圈中做投資;等待好的投資機會出現,一旦出現,傾全力集中投資。同時,他們大都參悟到了人生和財富的終極問題,極度熱愛自己的生活和夢想。他們長於獨立思考、逆向思維和長線投資,始終熱衷於腦力鍛鍊和身體鍛鍊的協調。菲利普·費雪的兒子肯尼斯回憶他的父親,說菲利普·費雪與大多數在商業上取得成功的人相比,從來沒有連續很長時間刻苦或者瘋狂地工作。肯尼斯說,那時,菲利普·費雪已經到了退休年齡,但仍然在繼續工作,他「有規律地睡眠,有時在下午,他會趴在辦公桌上睡著」。

      有人說,晚年的生活不適合柔弱的人。其實這句話也同樣適用於投資。人性中的許多弱點,比如過度自信、錨固偏見、虧損厭惡、羊群效應、選擇性記憶等等都可以使一個人變得柔弱。柔弱者多敏感,甚至神經質,而敏感又與脆弱緊密相聯。只有鈍感力才顯示出強韌,直至反脆弱。在投資領域,能夠靈活和敏銳固然很好,但是並非只有靈活和敏銳是才能。能夠「夜夜安枕」、不為市場波動而動搖的鈍感力,才是在股票市場生存最重要的才能。

投資 需要 鈍感 感力 一只 只花 花蛤
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舒服與不舒服 一只花蛤

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這原是我在qq空間的文章,原題為【備忘錄28】。
買進股票一開始如果能夠立即上漲,那當然是最“舒服”的,但如果總是下跌,那肯定又是“不舒服”的。我買進的那些股票一開始很少讓我舒服,更多的是讓我不舒服,有的至今還讓我不舒服。可是奇怪的是,那些一開始就讓我不舒服的股票,一年或三年後卻讓我很舒服。而從前我買進一開始就讓我舒服的股票,到後來卻很少讓我真正舒服。突然想起生活中一些現象也很適合於投資。有的人年少時很舒服,但到年長時卻不舒服;有的人年少時不舒服,但到年長時卻很舒服。一個人終其一生都很舒服或都不舒服的畢竟很少。
在我的股票投資組合中,有的一開始讓我不舒服,至今還不舒服,比如招商銀行。有的一開始就我先不舒服三年,然後就很舒服,比如巨星科技。寧波華翔算是最好了,只不舒服了幾個月,一年後讓我很舒服。
查看許多價值投資者,他們也發生了這種現象。巴菲特買進華盛頓郵報股票後,曾經不舒服了兩年。約翰·聶夫買進福特股票後,曾經不舒服了三年。霍華德·馬克斯說,偉大的投資自“不舒服”和“不安”始。我當然不會妄稱自己投資“偉大”,那也太不明智了,但是我能夠賺錢的幾乎都像霍華德·馬克斯所說的始於“不舒服”。這其實是因為,假如投資者一旦采用了價值投資的方法,那麽勢必從一開始就會不舒服。一般人不會采用這個很傻的做法,試想有誰投資一開始就讓自己不舒服?這也太違反人性了。但是投資如人生,一開始就不舒服的,以後就可能很舒服;一開始就很舒服的,以後往往不舒服。其實你應當也有這樣的體會,如果你還不相信的話,可以試一試。投資一開始就不舒服很正常,但是如果過了五年或七年後仍然不舒服,那一定是哪里出了問題。
我認為,假如你買進股票一開始就不追求“舒服”,把一開始的“不舒服”當做常態,並且對此很習慣,那麽你可能就已經獲得了與眾不同的優勢。
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“有趣”的競爭優勢 一只花蛤

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       這個案例來自企業管理學家理查德·魯梅爾特。
       經營農產品業務並不容易,但是有人卻做得很成功。這個人就是斯圖爾特·雷斯尼克。雷斯尼克是羅爾國際有限公司的董事長。羅爾公司的經營業務包括瓶裝水、鮮花遞送和農業綜合經營等。
       鮮花速遞業務始於1979年。在經營這項業務過程中,雷斯尼克與他的夫人琳達創造了“紀念性插花”之理念,即利用具有紀念意義的容器進行插花,這種做法提高了他們自身以及花農的利潤。
       農業綜合經營則始於20世紀80年代。其經營領域包括柑橘、開心果、杏和石榴。隨著時間的推移,這些業務已成為公司最大的利潤之源。今天,公司的柑橘種植規模是加州之最,堅果種植為世界之最。
       21世紀頭十年,公司又收購了斐泉,從此進入瓶裝水業務。這是來自斐濟首都蘇瓦天然蓄水層的礦泉水。據說美國總統貝拉克·奧巴馬喝它,歌手瑪麗·布里奇不喝它就不唱歌。一瓶簡簡單單的瓶裝水成為美國人的時尚新寵。
       今天的羅爾公司已成為美國最大的200家非上市公司。羅爾公司的經營業務並無激動人心之處,也看不出有什麽特別的高科技含金量。那麽,羅爾公司是如何將普通的業務做到極致的呢?
       雷斯尼克剛收購遠程鮮花速遞公司時,這個行業的價格戰此起彼伏。但是,雷斯尼克並不參與價格戰,他要改變的是服務模式。他向花農提供最大的會員網絡,基於互聯網的信息系統、網絡托管服務、信用卡處理技術以及現場銷售技術。雖然現在競爭比當初更為激烈,但速遞公司比剛收購過來成功多了。當時速遞公司的規模只有它的競爭對手FTD公司的1/10,而今卻是FTD的兩倍。
       鮮花速遞和瓶裝水是兩種截然不同的業務,但是在羅爾公司都取得了成功。對此雷斯尼克的解釋是: 我們的經驗,“只要提供更多的價值,就能避免像農產品那樣廉價”。瓶裝水市場競爭非常激烈,但他們看到了斐泉與眾不同的元素。斐泉也叫“斐濟水”,它來自斐濟地下的蓄水層,經過了數百年的天然過濾。斐泉的源頭是雨水,在斐濟,雲層飄過太平洋,經過信風凈化後化為雨水降落到地面。沒有經歷工業時代,沒有夾雜汙染物和化學物。其獨特的賣點是之前所有者們沒有開發過的。
       雷斯尼克從1978年開始購買土地,只是為了防範通脹而采取的一種被動措施。後來他意識到農產品業務實際上非常有趣,於是就出現了突破。
       這個“有趣”的意思是指“有辦法提高其價值的業務就是有趣的”。一般的堅果種植者無法掌控自己的命運,他們只能被動接受果樹的產量和市場的價格,更無力承擔開發市場、產量研究或深加工所需要的投資。但是,羅爾公司是一家大型的控股公司,它的規模很大,能夠把投到產量、質量研究上的成本賺回來。雷斯尼克意識到,如果他們能刺激杏和開心果的市場需求,就會獲得很大的收益,所有堅果種植者也會跟著受益。
       農業生產方面的事情不會很快就出現改變。羅爾公司是唯一的大規模種植者,也是唯一有能力進行必要投資的種植者。這就是公司的優勢。其他的種植者如果也跟隨著擴大種植面積,其新種植的果樹則需要7-10年的時間才能長成。而在這段時間里,羅爾公司就有大量的時間進行擴大種植面積、品牌推廣、深化加工和市場營銷等活動。然後,隨著市場需求的增加,羅爾也會大力提高堅果加工能力。加工環節的規模經濟效應使得小規模種植者很難建立自己的加工設施。除非他們能夠自己完成加工、包裝、營銷、品牌推廣以及產品配送,否則購買再多的土地、種再多的果樹都是劃不來的。
       雷斯尼克的投資很有效,現在公司堅果的消費量一直在增加,出口額也在提高,他們的“奇跡”品牌掌握著價格溢價,業務拓展的潛力非常大。雷斯尼克在堅果業務上的戰略是利用十幾年時間完成的複雜而協調的舉措。羅爾公司能夠投入巨額資金,用於質量研究、市場開發、廣告和營銷,使自己成為這個市場上的最大受益者。若有其他競爭者想要追趕它,則至少需要7-10年的時間,這不僅為羅爾提供了融資時間,也為其建立大規模的堅果加工設施提供了機遇。
        雷斯尼克堅持公司不上市,他認為非上市公司有它的巨大優勢。如果一旦成為上市公司,那麽它的投資者就會盯著一個季度或一年的前景,並且他們總想盡快將股票脫手。而羅爾公司的戰略效果要等到數年之後才能看清。雷斯尼克說,“我們在這些業務上的自主空間更大,能做的事情更多,因為我們沒有上市公司所承受的那些巨大壓力。”這讓我想起了國內的幾個非上市公司,比如華為、老幹媽和娃哈哈,他們的想法大概與雷斯尼克先生相似吧。

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恆星寡而流星眾 一只花蛤

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       在投資史上,有兩位大名鼎鼎的價值投資者,一位是比爾·米勒,一位是安東尼·波頓。比爾·米勒掌管的萊格·梅森價值信托基金曾經連續超越市場15年,被認為是共同基金業“最偉大”的管理人之一;安東尼·波頓執掌的富達特殊情況基金30年間則以20.3%的年回報率戰勝英國基準股指,被譽為“歐洲股神”。但是,2008年比爾·米勒由於錯誤投資了金融股而敗走麥城,資產由165億美元直線下跌至43億美元,損失了58%。而安東尼·波頓從2010年起管理的富達“中國特別情況”基金,由於中國的一系列投資而折戟沈沙,僅3年時間就虧損了15.7%。
       兩位著名投資者的失敗曾經激起了投資界的極大關註,由此還引發了一場大討論,許多觀點都很在理。當時我也寫了一篇有關比爾·米勒失誤的文章,認為這是因為比爾·米勒偏離了自己的投資原則、超越了自己的能力圈所致。比爾·米勒在總結投資失誤時認為,自己“還是缺乏經驗”;而安東尼·波頓則宣稱,“錯誤不在我的交易策略,也不在於這個不成熟的市場,而是我把自己的策略放在了這個不成熟的市場。”一位擁有長期投資生涯的人卻說自己“缺乏經驗”,一位則直接歸結為“水土不服”。雖然既有投資界的討論,又有兩位投資者的辯解,但是近幾年來我依然還是困惑。
       最近讀了約翰·伯格先生的一些文章,發現原來也可以有另外的解釋。伯格先生是先鋒集團的創始人,他專註於基金行業的研究超過了60年。伯格先生註意到,創建於1970的335只股權基金在此後的36年間,居然有223只基金已不複存在了,比例接近2/3。而幸存下來的60只基金,它們的年收益率也遠遠落後於標普500指數,差距超過1%。只有24只基金的年收益率超過市場基準收益率,也就是說,每14只基金中僅有一只。即便是這24只基金中最出色的15只基金,年收益率超過標普500指數的幅度也不足2個百分點。這樣的成功率只好讓人感嘆,基金經理的成功與其說來自技巧,莫如說是運氣。
       在《常識投資:確保你獲得應得收益的唯一方法》一書中,伯格特地討論了萊格·梅森價值基金,他認為,在股市下跌的時候,“第一名將成為最後一名”,基金收益回歸均值是不可動搖的規律。“因此,共同基金領域造就的明星很少是真正的恒星,更多的不過是流星而已,如閃電般劃過天空,便消逝在茫茫的天際之中。”投資的成敗最終取決於成本的高低。而大部分基金卻具有最高的經營管理費和顧問費、極高的換手率以及非常高的稅收效率。於是,股票市場的博弈成為一場輸家之間的遊戲。在這場遊戲中,任何投資者實現超額回報、取得非凡成就的幾率都是微乎其微的。彼得·林奇幸虧及早退休,總算功成身退。實際上,麥哲倫基金最輝煌的時代在1978-1983年,那時年均回報26%,使其資產從最初的3000萬美元增長到20億美元。接下來的10年也不錯,從
1993年的310億美元增長到1999年的1020億美元。但是從1993-2012年,其年均收益每年都比指數落後2個百分點。2012年,麥哲倫基金的資產已大幅滑落至150億美元。均值回歸的特征十分顯著。
       彼得·林奇退休時在一次接受《巴倫周刊》的訪談時也坦誠,“標普500指數在10年內增長了343.8%,這絕對是一個本壘打。而一般的股票型基金的增值率卻只有283%。因此,目前的經營趨勢正在不斷惡化,所有專業化帶來的價值侵蝕作用也正在愈演愈烈。”大衛·斯文森則積極佐證之: “在所有基金中,只有區區的4%的基金能夠超越市場,而這4%的基金也只能獲得每年0.6%的稅後超額收益。”所以,投資於這種基金的人,只能看著“流星雨落在這地球上,讓你的淚落在我肩膀”了。
       難怪納西姆·塔勒布在《隨機致富的傻瓜》中會說,基金經理的成功“是徹頭徹尾的運氣”,在一個既定的股票市場上,具有良好歷史業績的經理人數更多的取決於初始時的人數,而不是他們的盈利能力。費城Aronson Johnson Ortiz執行合夥人泰德·阿倫森更有趣,不知道他從那里得到的數據,他說,“在正常情況下,要從統計上證明一個基金經理的成功源於能力,而不是運氣,大概需要20-800年的時間。要以95%的準確度證明基金經理的成功不僅僅來自運氣,最少也需要1000年的時間。”
       由此得知,如果能夠正確理解基金業的運作模式,也能夠理解比爾·米勒和安東尼·波頓的失誤了。

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只花93天 奈及利亞就從疫區除名

2014-11-03  TCW  
 

 

十月二十日,當伊波拉染病數已突破九千人、其中將近一半死亡之時,世界衛生組織(WHO)卻宣布,曾遭到伊波拉感染的兩個西非國家——奈及利亞及塞內加爾,正式從伊波拉疫區中除名。自去年底伊波拉疫情爆發以來,它們是首度脫離疫區的國家。

它們成立「闢謠小組」,並運用傳統療法、大量補充水分、緊迫盯人方式,一一化解危機。奈及利亞和塞內加爾成功控制伊波拉疫情,《國家地理雜誌》、路透都認為,連美國都該向這兩國學習,這恐怕也是「富國向窮國學習」的稀有案例。

奈及利亞:全民防堵疫情台灣醫師疫區觀察,小動作就能防疫

今年八月下旬,當人人都急著遠離非洲,卻有兩位台灣醫師羅一鈞、蔡懷德親赴非洲現場,在疫情爆發的高峰期,就在第一線觀察疫情控制和發展。對於奈及利亞可以率先從疫區除名,曾經深入奈國疫區、同時也是台大感染科主治醫師的羅一鈞認為,奈及利亞在大方向及小細節上的做法很值得大家做參考。

羅一鈞觀察到,在機場入關或進入公共場所,奈及利亞採取量額溫方式,取代量耳溫;人與人見面表示「歡迎」,傳統習俗是擁抱,現在也改為「碰袖子」。奈國利用有限的資源,宣導民眾避免擁抱和握手,也不生吃肉類,讓國際援助可以確實到位,不僅讓奈及利亞的死亡率低於四成,也成為率先脫離疫區的國家。

事實上,當初這兩國出現伊波拉時,不少專家都悲觀預測,可能會有成千上萬人死亡。奈及利亞總人口數逾一億七千萬,是全非洲人口最多的國家,它的商業中心拉哥斯(Lagos)聚集了二千一百萬人口,大部分住貧民區,衛生條件奇差。拉哥斯國際機場每天有上千人從各國進出,其中包括伊波拉疫情最嚴重的賴比瑞亞等國。

塞內加爾則是和幾內亞有長達兩百哩的邊界,後者也是伊波拉疫情最嚴重的國家之一,病毒可由陸路直接入侵。此外,塞內加爾有將近一半人口生活在貧窮線下,只有六成城市居民可享用到較清潔的水。

第一線女醫師,用生命阻止病毒擴散

不論經濟或衛生條件,奈及利亞和塞內加爾都是伊波拉擴散的溫床,但這兩國最後都成功的控制疫情:奈及利亞只有二十起病例,八人死亡,死亡率低於賴比瑞亞及獅子山共和國等國家。塞內加爾只有一起病例,零死亡。它們是如何辦到的?

奈及利亞成功控制伊波拉疫情,要先從一個人說起。索約爾(Patrick Sawyer)是美國籍的賴比瑞亞財政部顧問,今年七月中,他搭機赴奈及利亞參加一場會議,但在登機前就非常不適。事後調查發現,索約爾的姊姊七月七日才死於伊波拉,索約爾曾和她接觸,早在登機之前,他就已被感染。

索約爾到奈及利亞下機後,就已虛脫,被送到當地醫院。醫護人員問他,是否曾和伊波拉患者接觸過?索約爾卻否認。由於當時伊波拉在賴比瑞亞已奪走超過一百人的性命,儘管索約爾否認,醫院仍對他做伊波拉測試。

測試結果呈陽性反應,索約爾就成為伊波拉在奈及利亞的「零號病人」。不過當醫護人員告知索約爾已感染伊波拉後,他卻拒絕合作。奈及利亞的醫療紀錄顯示,索約爾不但拔掉身上所有的針管,脫掉褲子對醫護人員撒尿、恐嚇對方,還拒絕醫院治療,打算向非洲一個宣揚奇蹟療法的牧師求助,他還透過賴比瑞亞大使向醫院施壓,要求離開醫院。

照顧索約爾的女醫生亞達德沃(Ameyo Stella Adadevoh),卻拒絕了這些政治壓力,堅持索約爾必須留下來。事後證明,正是亞達德沃的堅持,才未釀下大禍。

在確認索約爾染上伊波拉後,亞達德沃立刻通知奈及利亞衛生部官員,而當索約爾反抗治療時,亞達德沃和其同僚限制他的行動自由,亞達德沃和她十一個同仁也因此被傳染。

索約爾在七月二十四日死於伊波拉,亞達德沃則在不到一個月後去世,被封為「犧牲自己讓奈及利亞脫離伊波拉」的女英雄。

成立闢謠小組,架網站提供正確資訊

除了亞達德沃在第一線的堅持,才使索約爾沒把伊波拉傳播出去,奈及利亞其他各領域的人士,也開始自發性的合作。一些醫師也與資訊專家合作,設立網站,提供伊波拉相關的資訊。

台灣疾管署防疫醫師羅一鈞,在八月二十五日曾被派往奈及利亞,協助當地台胞防疫。據「泛科學」網站引述羅一鈞的話,當時奈及利亞政府成立了「伊波拉疫情應變中心」,底下有五個小組,其中有一個「闢謠小組」。因為當時關於伊波拉病毒的謠言滿天飛,闢謠小組的任務就是澄清這些謠言。

羅一鈞舉例,奈及利亞當地曾謠傳:「經科學證實」,在午夜十二點用鹽水洗澡,可預防伊波拉病毒。連大使館官員、還有醫生,都收到朋友提醒,「記得晚上要用鹽水洗澡」的簡訊或電話,鹽的價格因此還漲了三成。另外,還有「喝溫鹽水可治療伊波拉,」所以有人拚命喝,導致腎衰竭而死亡,結果是死於謠言的人數,恐怕比死於伊波拉的人還多。

嚴密追蹤病情,探訪率近百分之百

除了設闢謠小組安定人心,以免更多人誤信偏方外,奈及利亞也迅速調動其他資源來防治伊波拉。例如,世界富豪比爾.蓋茲(Bill Gates),曾在奈及利亞捐助成立一個治療脊髓灰質炎(小兒麻痺)中心,就被用來當作伊波拉的臨時治療中心。此外,過去已有醫療團隊在監控小兒麻痺及拉薩熱,這些平時就已累積的醫療資源,都立刻轉用到治療伊波拉上。

美國疾病管制署(CDC)專家,也訓練了一百名奈及利亞醫師,負責追蹤所有可能染病者。奈及利亞的醫療單位對這八百九十四名可能染病者,共進行超過一萬八千次的面對面探訪,這些醫護人員一天探訪兩次,探訪率將近百分之百,利用緊迫盯人的方式追蹤病情,不讓疫情擴大。

支援性照護,補充水分降低死亡率

此外,由於沒有特效藥,對於已經染上伊波拉的患者,奈及利亞採取一些傳統療法,收到不錯的效果。

伊弓諾(Adaora Igonoh)是亞達德沃的同事,她在感染伊波拉後幸運的活了下來。她說,染病期間即使嘴巴及喉嚨痛,而且一直嘔吐,每天仍強迫自己喝至少五公升的各式液體,連續五到六天。「我只能告訴自己:不管味道好壞,妳都得喝下去。」

英國南曼徹斯特大學醫院的醫生馬達爾(Simon Mardel),是出血熱的權威,他認為,若能教導染病者如何正確的大量補充水分,同時避免服用可能會傷害病患的消炎藥,透過喝水、降低用藥的方式,可以讓伊波拉致死率降低一半。

即使在先進國家,目前對患者補充水分及支援性照護,仍是治療伊波拉的方法。據美聯社引述的說法,醫生發現在某些伊波拉案例中,光是對病人適當補充水分,就足以拯救他們的性命。

至於另一個脫離疫區的塞內加爾,八月二十九日,一位來自幾內亞的學生,透過陸路,將伊波拉病毒帶入塞內加爾,當時幾內亞已有一千五百人感染伊波拉,其中九百人死亡。

塞內加爾:海空全面管控中斷重疫區交通,連三週追蹤接觸者

在世界衛生組織協助下,塞內加爾政府確認曾和這名學生接觸過的人,共有七十四名,並花了三週時間展開監控。此外,塞內加爾也中斷了和獅子山及幾內亞的海空交通。在這起案例後,塞內加爾再也沒有伊波拉的新案例。

世界衛生組織官員說,奈及利亞成功遏制伊波拉是「了不起的成功故事」,這兩國政府在出現疫情後的迅速反應,及各界人士自發性的合作,或許可以為未來許多國家對抗伊波拉時,帶來一些啟示。

【延伸閱讀】3個關鍵時刻,快速脫離疫區——奈及利亞伊波拉疫情大事紀

■7月7日:索約爾的姊姊死於伊波拉,兩人曾有接觸

■7月20日:索約爾在奈及利亞發病、拒絕配合治療,女醫師亞達德沃限制其行動、強迫治療

》關鍵1:女醫生堅持患者留院

■7月23日:發現疫情3天,調動整合相關醫療資源

》關鍵2:成立伊波拉疾管中心、闢謠小組

■7月24日:索約爾死亡,為伊波拉在奈及利亞的「零號病人」

■8月6日:奈國官方證實,該國第1起伊波拉案例就是索約爾

■8月19日:負責治療索約爾的醫生亞達德沃,亦染上伊波拉去世

■9月24日:2個多月來,政府公布894人曾和伊波拉患者接觸,完成1天2次、共1萬8,500多次面訪

》關鍵3:完成1.85萬次面訪

■10月20日:長達42天,未再出現新病例,成功脫離伊波拉疫區

資料來源:美國疾病管制署網站整理:楊少強

 
只花 93 奈及 及利 利亞 亞就 就從 疫區 除名
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[已推薦到博客首頁,點擊查看更多精彩內容] 維珍成功的另一種解釋 一只花蛤

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      理查德·布蘭森的維珍公司是最讓我疑惑不解的公司,因為這家公司的業務極為龐雜,什麽業務都想做而顯得缺乏“聚焦”。在“維珍”這個品牌旗下竟然擁有兩百家私有公司,其業務跨越空運、服裝、軟性飲料、計算機遊戲、電信運營、金融服務、唱片甚至包括安全套等各行各業。
      早在1996年,定位理論的開創者之一阿爾·里斯在《聚焦:決定你企業的未來》中就曾經預言維珍因為沒有“聚焦”、品牌延伸而“即將分崩離析”。但是18年過去了,維珍公司卻仍然“巍然屹立”於世界企業之林,並未出現如里斯先生斷言的結果。那麽,是里斯先生判斷有誤嗎?

       最近我閱讀了亞德里安·斯萊沃斯基的著作,發現斯萊沃斯基以“需求創新”理論解釋維珍成功的奧秘。他認為,維珍占領市場不是利用產品的相似性,而是通過研究顧客心理精心創造維珍式的生活方式來吸引顧客。維珍認定,消費者之間購買心態有著巨大的差異,這個差異就是“情感”。因此維珍建立了一個與顧客緊密相連的情感關系網,傳遞旅遊、音樂、交友和服裝等方面的信息,是年輕、充滿活力的生活方式的象征。在得到顧客的熱情支持後,它便繼續擴展服務業務,向多元化方向發展。因此維珍這個品牌不是依賴於產品或者服務,而是利用了顧客對個性生活的渴望。

       這就是說,維珍創造了一種適用任何產品和服務的大眾化的映像,從而為最終獲利開辟了道路。比如,看上去航空與唱片似乎毫無關系,如果維珍唱片公司的品牌延伸僅僅來自對音樂的關註,那麽進入航空業就顯得突兀了。但是它的目的是傳播新鮮的、活潑的精神和文化,這些信息將會傳遞給為傳統航空公司低質服務和不透明價格所困擾的顧客。維珍航空並不會弱化維珍這個品牌,而是會提供高質量迅捷的符合維珍標準的服務來增強品牌的效應。例如,除了有傳統航空提供的電影和餐飲服務外,維珍還提供機上按摩和酒吧服務。

       維珍旗下其他的公司也一樣,都是通過一個能為顧客接受的品牌形象,進而建立一個情感關系網。這個形象可以應用於任何產品和服務,從基金到軟飲料,從酒店到假日旅行,再到移動電話。顧客對維珍品牌是如此信任,以至於當維珍公司將生意延伸到市場上的任何一部分時,他們都能夠接受。維珍公司的戰略是: 站在顧客的立場上考慮問題,千方百計提高服務質量,滿足顧客感情需求並且使他們產生歸屬感。

       里斯在《聚焦》一書中也指出,品類中銷量最大的品牌基本在顧客心里代表這個品類。也就是說,行業主導地位的基本優勢就是在顧客心里擁有字眼。這就是“心智”定位。維珍似乎已經做到了這一點。唯一不同的是,按照定位理論,如果某個品牌已經擁有了品類名稱,就應該縮小自己的業務範圍進行“聚焦”,而維珍卻一直利用品牌延伸自己的業務範圍進行“多元化”。近年來,我閱讀了特勞特—里斯的大量著作,基本上贊成定位理論,但是對於其“心智”一詞卻不甚理解。實際上,在心理學中,“心智”被定義為,人們對已知事物的沈澱和儲存,通過生物反應而實現動因的一種能力總和。當眾多消費者認可“維珍”這一品牌時,維珍在顧客心里也變成一個詞或一個概念,從而獲得了“心智”。我以為它與定位理論並無多大的矛盾。因此,維珍公司目前尚未“土崩瓦解”就可以得到解釋。
       以“心智”來解釋維珍的某些失敗也是可行的。2001年,維珍就在曾投資5000萬美元與新加坡合作開發的移動電話項目中撤資,而這個項目啟動還不到一年時間。究其原因是因為維珍這個品牌在新加坡並沒有植入消費者的心智中。據統計,在新加坡“維珍”這個品牌僅僅吸引不到5萬名顧客。按照斯萊沃斯基的說法,整個消費品市場,競爭越來越激烈,產生差異也越來越小,公司發展道路更是越來越窄。但是不論哪個行業,必定存在顧客未被滿足的新的需求。找到這些顧客,解決他們的問題,就是創造新的發展機會的關鍵,這就是企業發展動力或是有競爭力的差異的來源。這樣看來,公司“聚焦”或不“聚焦”似乎不是問題的關鍵,因為即使是非常“聚焦”的公司,若不進行需求創新,也可能後患無窮。
       不過,在投資領域,有思想的投資者對多元化的公司一直都小心翼翼,甚至回避之。因為有太多的公司在進入自己不是擅長的專業領域而遭遇失敗,這樣的案例層出不窮,因此彼得·林奇才會得出多元化大都“多元惡化”的結論。很顯然,絕大多數多元化公司並不會像維珍那樣,長期聚焦於滿足顧客的情感需求。或許維珍公司只是一個特殊的案例吧,但是卻讓我浮想聯翩。

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致「孤獨的投資者」的一封信 一只花蛤

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“孤獨的投資者”:

       對於您的投資“八項原則”,我的態度是“基本上贊同”。不過,基本上贊同,並不表示完全的贊同。實際上,您的有些原則可能存在極其明顯的漏洞。並且,提出這些原則是一回事,付諸實踐又是另一回事。價值投資難就難在原則經常與實踐相背離。
       關於第一項原則,“選取傻瓜都知道的企業或是該企業倒閉全中國都傻,在熊市低迷期選擇具備這種雙傻原則的股票進行投資組合”。既然連傻瓜都知道的企業或該企業倒閉全中國都傻,那麽這些企業一定耳熟能詳,比如一些銀行、保險、電力和石油公司。毫無疑問,這些企業肯定是中流砥柱,在各個領域占據十分重要的地位。這些企業只要經營得當,管理層坦誠,公司的內在價值又被市場嚴重低估,確實值得投資。
       關於第二項原則,“投資組合適當分散投資並以大中小盤且不同行業相配置,最少不應低於五只而最多不宜超過十只股票”。此處“不同行業”應該包括相關的行業最好也不要進行配置。構建一個投資組合不只是技術,而且還是藝術。“分散”是為了更好地避險,但不僅僅為分散而分散。實際上當分散只限於五至十只股票時,仍然體現了“集中”。如此“集中”的目的是為了更好地掌控,這要比同時擁有四十個妻妾而到頭來誰也不識來得好。
       關於第三項原則,“牛市瘋狂時的未來若幹年所有股票都僅具有投機價值,而熊市低迷時的未來若幹年的那些低估值利潤高增長的優質公司股票具備長期投資價值”。若牛市時所有股票僅剩下投機價值,那麽作為價值投資者是否應該參與呢?答案肯定是不應該,但是一定很痛苦。因為當著所有的人都在賺錢的時候,有人卻選擇逃離市場,這需要極大的勇氣。而熊市時所有的人視投資價值而不見,有人卻能夠選擇進入市場,同樣需要極大的勇氣。
       關於第四項原則,“對於熊市低迷期的優質股票的投資應本著無需止損的策略而只需在資產配置的大原則下,敢於越創新低越買”。“止損”本來就是投機的一種策略,價值投資不應該有這樣的“策略”。價值投資者面對優秀公司的股價大幅下跌,往往會在其股票價格遠遠低於內在價值之下出手,股價越低越合算,買的股份就越多,因此並不存在“止損”的策略。價值投資者在買進之前就會對投資標的展開仔細的研究,然後深思熟慮,不符合自己投資標準的則不予考慮,因此並不需要所謂的止損。若需要經常性地進行所謂的“止損”,那麽很可能就是偽價值投資了。
       關於第五項原則,“在股市處於牛市瘋狂時,賣出股票後轉而買入一百元面值以下的國債是理想的選擇之一”。從資產配置的角度來看,一個投資組合若只單一配置股票資產,並不是完好的配置,應該還有債券、房地產、林地等。這一點可以向耶魯捐獻基金的大衛·斯文森學習。大衛·斯文森以“資產再平衡”的策略聞名整個資本市場,他以出色的投資業績無可辯駁地證明了“資產再平衡”策略的可行性,現在這個投資策略已成為著名的“耶魯模式”。
       關於第六項原則,“投機機會多來自於持續下跌或短期暴跌到關鍵支撐位附近縮量後再分批買入,需在尊重事實的基礎上提前做好認賠出局和止盈的計劃”。這一項讓我很不舒服,因為其中充斥了投機術語。如何辨別“關鍵支撐位”?“縮量”縮到什麽程度?通過圖形指標研究?這應該就是典型的投機策略了。實際上,投資就是投資,投機就是投機,不可能將兩者合二為一,否則格雷厄姆根本不需要花了許多篇幅來區分投資與投機。那些聲稱既能“投資”又能投機的人,本質上仍然是投機。因此這一項應改為,“投資的機會來自於在市場的猛烈下跌之後,當股票的價格與價值呈現出巨大的缺口時分批買入,然後等待價值的回歸…”。
       關於第七項原則,“融資資金應本著投機的原則來操作,不可短期重倉頻繁交易更不可在歷史底部區域,因意淫牛市而將融資資金當投資資金來長期持有”。理性的投資者通常不會隨意采用“融資”的杠桿,這幾乎成為一條嚴格的紀律。大概只有投機者才會不惜一切代價進行融資。融資與不融資反映於投資心態上將導致巨大的差異。這個差異恰恰非常容易使得投機者勇於短期重倉、頻繁交易、只重趨勢而無視公司的內在價值的存在。

       關於第八項原則,“投機是耐心等待內心深處確定的的直覺待有極大概率把握後再買入,而投資是從大周期的角度在低估時不斷買入並耐心持有股票從而賺取人性恐懼與貪婪的差價”。這一項總算試圖將投資與投機區分開來。但僅此還不夠。若是投資,就要根據詳盡的分析,本金安全和滿意回報有保證的操作;若是投機,就要預判並下註於價格的變動,同時判斷市場走勢並采取相應的行動,即看漲時做多,看跌時做空,與持相反觀點並行動的人“對賭”。兩者涇渭分明。當然,不可否認,有時投資與投機的界限似乎很模糊,但是若不能區分兩者之間的根本差異,又如何知道自己究竟是投資還是投機呢?我的觀點是,若是投資,就應該按投資的準則行事;若是投機,也應該按投機的準則行事。投機就是投機,千萬不要說自己是投資。若想將投機與投資“有效結合”在一起,最終極有可能演變成純粹的投機。
       以您目前的情形看,總覺得您投機的成分要多於投資,但是考量您的投資組合,又不是這麽一回事。鑒於此,如果想讓自己的投資思路顯得更清晰一些,很有必要改變自己的投機思維,對第六和第七兩項原則進行重新修訂。當然,欲改變一個人的思想絕非易事,畢竟這些原則是您多年思考的結果。因此,這只是我個人的看法而已,僅供參考。至此,您應該清楚,我的“基本上贊同”,確實不表示我的“完全的贊同”。

                                                                                                                                                 2014.11.19

 

孤獨 投資者 投資 的一 封信 一只 只花 花蛤
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[已推薦到博客首頁,點擊查看更多精彩內容] 格雷厄姆為什麼「不再提倡」價值投資 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102v947.html

       曾經有人說,本傑明·格雷厄姆晚年時已經放棄了價值投資,理由是他在1976年的一次訪談時曾說過“我不再提倡通過證券分析技術來尋找優越的價值投資機會的觀點”。然而,事實果真如此嗎?其實我們必須清楚,當一個人所寫的書、所說的話若不將其置於具體的語境下進行分析和理解,那麽就很容易斷章取義。
       我們都知道,格雷厄姆素以價值投資而著稱,其核心是尋找“廉價”的股票。不過盡管如此,格雷厄姆依然小心翼翼,並不完全贊成“積極型”投資。因為若是積極型投資就“必須對證券價值有全面深入的了解——深入到足以把證券投資看做經營企業一樣”。但是,這對於普通的投資者而言,顯然難以真正做到。並且,他們根本沒有時間、決心或是心理上的準備去接手這種準經營式的投資。鑒於此,“大多數投資者應該選擇防禦型投資類別”。他們“應該滿足於選擇防禦型投資組合所帶來的合理收益,堅決抵制貪婪的侵襲,絕對不要被頻繁出現的時尚所誘惑,更不要為了追求無止境的收益而偏離原有道路”。
       對於那些需要得到幫助的防禦型投資者,格雷厄姆推薦了專業投資顧問,因為他們“依靠合乎常理的投資經驗,不會標榜自己智力超群,而是以細心、謹慎和能力為基礎。他們的核心價值在於幫助客戶避免代價慘重的失誤”。然而,格雷厄姆也很早就看出,華爾街“就是一個依賴傭金而生存的生意場,在這個行當里,成功的秘訣就是為顧客提供他們所需要的的東西,想方設法不擇手段地賺取金錢,即使按照數學規則已經近乎不可能,但只要有一線希望,他們就會乘機而入”。到1976年,格雷厄姆又把華爾街表述為“令人厭煩……他們無休止的吹噓已經和笑話並無二樣,以至於人們會誤認為身處瘋人院”。
       早在《聰明的投資者》一書中,格雷厄姆就以1937-1947年的數據闡述自己的觀點。當時,標普500指數的總收益率為57%,而在不考慮費用的情況下,共同基金的平均收益率為54%。格雷厄姆認為,無論是正面還是反面,這些數字都沒有說服力。到1965年,格雷厄姆對基金能夠在降低成本的基礎上達到市場收益水平充滿質疑:“管理不善的基金只能在短時間內造就虛幻的巨額利潤,這些原本不存在的收益最終將不可避免地化為災難。”這些“管理不善的基金”指的就是20世紀60年代暴富時期的基金,他們聲稱擁有超人的秘訣、聰明伶俐而精明強幹、可以信誓旦旦地承諾、慣於用別人的錢創造奇跡,“但最終卻無一例外地讓投資者叫苦不叠”。
       在格雷厄姆那個時代。基金組合的年換手率在15%左右,而今天至少在100%,甚至300%以上。按照格雷厄姆的投資原則,他一定會視為極其嚴重的投機。格雷厄姆深信,“真正的財富不可能來自買賣,只能源於買入證券並長期持有,收取利息和紅利,從而實現價值的增長。”格雷厄姆目光如炬,洞若觀火。因此他在1976年接受采訪時坦言,個別投資經理試圖超越市場的企圖,註定只能以失敗而告終。基金經理即便有可能超越市場,也只能說是股票市場專家這個整體打敗了他們自己,這在邏輯上是矛盾的。這就是說,沒有證據能夠證明,職業投資者能夠比業余投資者獲得更高的投資收益率。因此,彼得·林奇可以很大膽地在他的《戰勝華爾街》第一章中宣稱,“業余投資者比專業投資者業績更好”。
       如果說在1976年之前的過去40年里,有人通過證券分析技術來尋找優越的價值投資機會,可能是非常有益的舉動。而在40年之後,當著市場早已“事過境遷”時,如果有人還準備繼續使用通過證券分析來尋找被市場低估的股票,結果卻可能是未可知:一則能否讓自己的努力不至於付之東流,二則能否找到真正的超額回報,格雷厄姆對此“持懷疑的態度”,這就是他“不再提倡”通過證券分析來尋找優越的價值投資機會的真正原因。很顯然,不是格雷厄姆“不再提倡”價值投資,而是市場可能已經不再存在適合價值投資的環境或者市場不買他的賬。但是,“不再提倡”價值投資並不等於格雷厄姆就此放棄了價值投資。“不再提倡”與“就此放棄”不是一回事。

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隱初在我 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102v9s4.html

       本文似乎與投資無關,但與人生的思考有關。不過嚴格說起來,投資也是人生的一個組成部分,所以也可能有關。

       我很喜歡欣賞古畫,尤其是看到古畫中遠山連綿、層巒疊讞、澗水蜿蜒、茂林修竹,或者懸崖巨壁、蒼松古樹、溪流野渡、房屋掩映其間的美景時,我就不由自主地心向之,沈浸於其中,大有“歸隱”之意。歸隱大概是中國文人的最終理想。雖然我稱不上文人,但卻常有歸隱之心。我曾把我的想法告訴一個朋友,這位朋友說,這不過是“小隱”罷了,不是“大隱”。大隱應該隱於市,小隱才會隱於野。

       為什麽隱於野的只是“小隱”,而隱於市的才是“大隱”?其實這句話自古以來流傳甚廣,而且不知道從什麽時候開始。但是我猜想這句話更早的時候大概應該是:“小隱隱於野,中隱隱於市,大隱隱於朝。”隱於市的是“中隱”,隱於朝的才是“大隱”。西漢時辭賦家東方朔就聲稱自己是“隱於朝”的隱士。東方朔曾任常侍郎、太中大夫等閑職。他的性格詼諧,言詞敏捷,滑稽多智,常在漢武帝前談笑取樂。雖然他也曾言政治得失,陳農戰強國之計,但漢武帝始終把他當俳優看待,並沒有得到重用。因此,失落之下,當東方朔說自己“隱於朝”時很可能就是自嘲。“大隱”大概只有東方朔一人,這不是其他人能夠做得到的。其實大家心里都明白,要在朝廷之上政治漩渦之中做成所謂的隱士幾乎不可得,而且估計大多數人也不會認同所謂的“隱於朝”的大隱。於是,東晉時王康琚寫了一首《反招隱詩》,就有了“小隱隱陵藪,大隱隱朝市”的詩句。陵藪意為山陵和湖澤,泛指山野。看來在山野隱居的只能是“小隱”,這一點得到了大家的認同。但是“大隱”卻從隱於朝,延伸至隱於市了。“市”者,市井也。

       忽然之間很感興趣東晉大詩人陶淵明的住所,不知道他是隱於野還是隱於市。陶淵明在《還舊居》中寫道:“疇昔家上京,六載去還歸。”上京者,玉京也,也就是玉京山,現在九江市星子縣城西,於五老峰之南,根連廬山。古書中描繪玉京山是“一峰最秀,其東西雲山煙水數百里,浩渺縈帶,皆列於幾席間,奇絕不可名狀。”有人在探訪陶淵明故居後,大加贊賞,說其“宅東背山臯,望郡城在邇。西面田疇,一川屈曲,春夏可進小船,溪外蠡湖落星湖南有沙阜”。看來陶淵明的居住地屬於絕美風景地無疑。只是不知道那個地方應該是“野”還是“市”。陶淵明說他“結廬在人境”,“人境”也就是眾人聚居之地。並且“方宅十余畝,草屋八九間,榆柳蔭後檐,桃李羅堂前。”他又愛菊,在宅邊遍植菊花,這樣就能夠“采菊東籬下,悠然見南山”。他還經常去耕作,“種豆南山下,草盛豆苗稀。晨興理荒穢,帶月荷鋤歸”。這些描繪都表明,陶淵明所居住的是一個典型的村落,而且有可能是一個比較大的村落。那麽我們應該是界定為“野”還是為“市”呢?其實不管是“野”還是“市”,我們都不會視陶淵明為“小隱”。如果我能夠像陶淵明那樣混到了處級幹部,然後又歸隱回家,這恐怕不容易做到。就算真的做到了,恐怕也沒辦法像他一樣扛起鋤頭去鋤地。

     “中隱”這個詞在唐代大詩人白居易的詩篇中出現過。白居易在《中隱》中寫道:“大隱住朝市,小隱入丘樊。丘樊太冷落,朝市太囂喧。不如作中隱,隱在留司官。”這幾乎是一篇告訴我們如何做“中隱”的宣言書。山野和朝市都不是理想的隱居之地,於是白居易選擇在東都洛陽的郊外,那里有個地方叫“履道里”,原是洛陽里巷名,位於現在洛陽城東南安樂鎮獅子橋村東。履道里宅邸說白了就是白居易的私家園林。晚年時,白居易以刑部侍郎告病歸洛陽,以後就長期居住在那里。白居易寫有《池上篇》一詩,自敘其宅園創造經過和景物布局。履道里宅邸占地十七畝,“屋室三之一,水五之一,竹九之一”,又築有池塘、島、橋於園中。後又在池東築粟凜,池北建書庫,池西修琴亭,園中又開環池路,置天竺石、太湖石等,池中植白蓮、折腰菱,放養華亭鶴,池中有三島,先後作西平橋、中高橋以相聯通。園中環境優美,亭臺水榭,竹木掩映,白居易自譽其園雲:“都城風土水木之勝在東南隅,東南之勝在履道里,里之勝在西北隅。西閏北垣第一第;即白氏臾樂天退老之地。”我曾經在白居易的墓前拜謁過他,但卻從來沒想到他竟然有如此的豪園。看到這里我們就明白了,尋常人要去做“中隱”幾乎就是一個夢想,並且,這樣的人還能算是“隱士”嗎?土豪還差不多。既然如此,只好將“中隱”刪去。於是就留下了“小隱隱於野,大隱隱於市”的話語。

       現代人要去當隱士更是一件難事。但是在上世紀八十年代,就有五千多位來自全國各地的修行者隱居在終南山的山谷,過著和一千年前一樣的生活。後來,美國漢學家、佛經翻譯家比爾·波特來到中國,尋訪了傳說中在修行的隱士,遂有了《空谷幽蘭》一書的問世。他把隱士比作空谷幽蘭。這些人很不容易,他們願意在大山里度過他們的一生:吃得很少,穿得很破,睡的是茅屋,在高山上墾荒,說話不多,留下來的文字更少,也許只有幾首詩、一兩個仙方什麽的。他們與時代脫節,卻並不與季節脫節;他們棄平原之塵埃而取高山之煙霞。他們應該算得上“小隱”吧。可是要讓我放棄現在,去過像他們那樣小隱的生活簡直是癡心妄想。“空谷幽蘭”,夫幽蘭之生空谷,非歷遐絕景者,莫得而采之。現在我知道了,該幹什麽就去幹什麽吧。如果真的要隱居,其實“朝亦可隱,市亦可隱。隱初在我,不在於物”。

 

                                                                                                                                        原作於2014.7.27

 

隱初 初在 在我 一只 只花 花蛤
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讀序 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102valr.html

    兩個月前,北京金石致遠資產管理公司CEO楊天南先生將他的中文譯稿《沃倫·巴菲特的道路》(小羅伯特·海格士多姆著,第三版)上傳給我,我有幸地閱讀了許多重要的片段。我特別註意到,其中的序言部分新增了肯·費雪所寫的《成為最好的自己》。肯·費雪是“成長股之父”菲利普·費雪的兒子,現在掌管著費雪全球投資咨詢公司,其資產超過300億美元。在這篇序中,費雪稱巴菲特為“世界上罕見的投資家”。然而,有趣的是,多年前費雪在他的《股票投資就問三個問題》中卻不是這樣的觀點。
    在《股票投資就問三個問題》中,費雪並不認為巴菲特是“一個投資家”。巴菲特確實是“一個偉大的人”,但是巴菲特卻“不是一個成功的投資組合決策者”,因為他沒有任何作為資金投資家的業績紀錄。巴菲特並不是如同皮特·林、比爾·米勒或比爾·格羅斯那種意義上的“投資家”。對於這一點,我認為應該分為兩個階段進行考察。第一階段,在經營“巴菲特合夥人公司”之後接管伯克希爾哈撒韋之前,巴菲特與皮特·林、比爾·米勒等人並無顯著的區別,也是一個“基金經理”,替人投資理財。第二階段,在運營伯克希爾哈撒韋公司之後至今,巴菲特實際上是“保險公司”的首席執行官,因為他投資的資金大部分來自於子公司蓋可保險的浮存金。他的聲望就是建立在伯克希爾哈撒韋公司股票買賣和公司運作上的。第二階段的巴菲特是另一種意義上的“投資家”,通過並購、重組等運作不斷提升企業價值。很顯然,對於普通的投資者而言,既不可能成為像皮特·林或比爾·米勒那樣的基金經理,更不可能成為像巴菲特那樣的保險公司的首席執行官。普通的投資者應該怎麽做?這一點我借用費雪的說法,那就是:“成為最好的自己”。
    費雪認為,伯克希爾哈撒韋公司在2007年以前10年中,其收益率一直落後於標普500指數。2005年,標普500指數上升了4.9%,而伯克希爾哈撒韋公司股票的收益率卻下降了0.8%,基本上沒有變化。費雪說,伯克希爾哈撒韋公司主要依靠它前幾十年的光輝業績,才得以避免成為平庸之輩。關於這一點,我認為僅僅將公司股票的短期收益率拿來與標普500指數相比,有失偏頗,並不能衡量出巴菲特真正的經營成果。以短期收益率衡量之所以不妥,是因為其中很容易涉及到股票市場的情緒和偏好。道理很簡單,股票市場總是喜歡追逐熱點和“時尚”,並不會真正關註公司的基本面。真正能夠衡量出巴菲特經營水平的是公司“賬面價值”。巴菲特的“致股東信”顯示,在2013年以前的48年中,伯克希爾哈撒韋公司的賬面價值從19美元增長到114214美元,年複合增長率為19.7%。這是非常了不起的經營業績。如果一定要以股票收益率來衡量的話,那麽請看,48年前伯克希爾哈撒韋的每股價格為8美元,而今每股價格已超過22萬美元,年複合增長率在22%以上,同樣相當了不起。
    其實費雪在《巴菲特的道路》出版第二版時就作過序,但是我沒有讀過,因為我只讀過第一版。現在我只能在《股票投資就問三個問題》里讀到其中的大意,而且不能確定這個序與第三版的序是否一致。費雪在第二版序中認為,巴菲特的投資方式最突出的一點是“多變性”。費雪發現,巴菲特在20世紀60年代的投資理論與70年代、80年代初的投資理論相去甚遠。最初他只買最便宜的小盤股,後來則買“特許股”,接著他買大型公司的大型股,成為大型成長股的持有者。這些決策受菲利普·費雪和查理·芒格的影響很深。“當巴菲特發現自己所做的投資失去重心或者得不到他想要的東西時,他就不斷地改變投資策略”。可見巴菲特並“沒有建構一套系統的股市戰略技術”,主要的原因在於他的性格是“直覺型”的,他很少從技術性、科學性上考慮問題。普通的投資者即使能夠把巴菲特的投資方式複制到自己的投資決策上,依然無法跟上他的步伐。這一點與第三版序言的意思相似。在第三版的序言中,費雪認為,巴菲特在不斷的“自我進化”,沒有人能從他的過去準確預測出他日後的所作所為,而他卻能幹得不錯。確實,這一點我的體會是,千萬不要將價值投資機械化或教條化,要學會自我進化。再借用費雪的話說,只有將巴菲特的智慧融入自己的投資體系中,才是“有用“的。

讀序 一只 只花 花蛤
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異彩與衰朽 一只花蛤

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       ——2014年投資報告

       有人以為我是一個職業投資者,而其實我只是一個業余投資者。因為沒有為他人理財,所以並不存在投資業績之壓力。但是,由於我的許多資金來源於我的家庭,我必然對他們有所交代。我一直認為,投資能夠獲得家庭的有力支持,絕對是一種優勢。如果連家庭也反對你的投資,說明你的投資一定是那兒出了問題。當我視我的投資組合為一個“家庭投資基金”時,這份“年度報告”就被賦予另一種含義了。所以,它的第一讀者理應是我的家人。
       截止2014年12月31日,我的投資浮盈為39.23%,這是在沒有使用財務杠桿的情況下取得的。目前持有八個股票,這些股票持有的時間或長達六年或短至半年,基本上是一個低估值低風險的投資組合,平均市盈率在21倍左右,如果扣除了通策醫療,則下降為15倍左右。這個組合變化很小,分布於銀行、管道、叉車、醫院、中藥、紐扣以及汽車內飾等子行業。全年只賣出一個,只買進一個,因此保持著很低的換手率。囿於文章之篇幅,我只能概述其中的幾家公司。
       1、偉星新材。我並不喜歡買進同一集團旗下的公司,但偉星新材卻是一個例外。偉星新材與偉星股份同屬偉星集團。這個集團有四個公司,其中偉星新材和偉星股份已上市,形成了“偉星系”。偉星新材是國內最早、規模最大的塑料管道生產商之一,是國內PPR管道行業的技術先驅與領軍企業,壟斷了華東市場。公司的給水管道系統、地暖系統、同層排水系統、城市排汙排水系統、地源熱泵系統被廣泛應用於居民住宅、商業建築、市政工程、工礦企業,是鳥巢、水立方、世博會等國家重點項目的供應商。偉星新材不是單純的制造商,同時還是零售商和服務商。目前偉星新材擁有30多家銷售公司和辦事處,1000多家一級經銷商,20000家營銷網點遍布全國各地。偉星新材的“星管家”是為消費者提供一個安全的用水環境,通過推廣,爭取提升整個行業的服務水平,除提供免費試壓服務外,還免費上門為客戶鑒別產品真偽、施工完畢後提供完整的管路排布圖,為日後檢修提供保障等服務。市場總是認為,偉星新材的產品是建材,因此其增長性需要依靠房地產的繁榮才有可能得以持續,這完全是線性思維。他們大概忽略了,僅城市內澇,未來城鄉地下水網大規模的建設,就可以使得偉星新材的前景有無限之廣闊。自偉星新材2010年3月上市以來,截止2013年,其營業收入複合增長14.65%,凈利潤複合增長16.76%,完全超出市場之預期。偉星新材的毛利率一直維持在37%左右,2010~2012年凈資產收益率徘徊在13%,2013年提升到17%,而其負債率僅15%左右。經營十分穩健。我在2013年11月買進時,出價相當於其市值的43億元,而今已超過60億元。
       2、招商銀行。我一直堅持把金融股納入我的股票組合。銀行是萬業之母,並不像保險、證券等那樣靠天吃飯。銀行的產品是金錢,很難想象那個人不需要金錢。我一直以為,一個長期投資組合若缺少銀行股,可能就不是完整的組合。招商銀行排行中國第六大銀行,是中國最早的零售銀行,有低資金成本之優勢,經營相當穩健。不過,銀行股最讓人厭煩的地方是,每當金融危機時,它總是首當其沖。銀行股一般以市凈率估價。2007年,招商銀行最高每股46.33元,相當於市凈率的8.56倍,而八月份時僅0.96倍。這是什麽概念呢?2005年,中國建設銀行引入美國銀行作為戰略投資者,出價是1.15倍市凈率。當時有些人斥建設銀行為“賣國賊”,幾年過去了,只是不知道那些“愛國者”做何義舉?最近幾年,銀行股包括招商銀行真正成為市場的“棄兒”,因為投資者恐懼不良信貸和地方債務,恐懼金融海嘯。招商銀行的經營發生了很壞的變化?沒有。唯一變化的只是投資者的情緒。實際上,自2008年以來,截止2013年,招商銀行的凈利潤從211億元上升到517億元,六年翻了145%,複合增長16.1%。招商銀行一直保持充分的預期損失抵補能力,2013年不良貸款率為0.83%,不良貸款余額183.32億元,不良貸款覆蓋率266%,資本充足率11.14%,並且,總資產首次站上4萬億元的級別。重要指標良好,整體風險可控,並未如許多人想象中的那麽岌岌可危。我在2008年底買進招商銀行時,其市值為1600億元,雖然而今已超過3500億元,但是覺得仍然沒有反映出其內在價值。近年來,招商銀行每年分紅都在每股0.60元以上,就讓它都不要上漲吧,每年獲得9%以上的收益率不是問題,比存銀行要合算得多。
       3、安徽合力。我很少買國企股,但是安徽合力可能是個例外。安徽合力是叉車等產品的領先生產商,處於國內第一、全球第八的行業位置,市場占有率24%。不過,與國際巨頭相比,經營規模仍有一定差距。叉車屬工程機械行業,但近年來由於倉儲物流業的快速增長,驅動叉車的強勁需求,合力產品的認同度又高,因此合力能夠快速增長。為此,我不會把叉車簡單地視為叉車,而是視為物流裝備。2013年國內叉車銷量32.86萬臺,增長13.8%;合力叉車銷量7.35萬臺,增長16%。增速高於行業水平。合力管理層不趕時髦不追風,以產品、質量和效益說話,形成了穩健的經營風格,值得信賴。在過去10年中,截止2013年,合力創造了營業收入複合增長17%,凈利潤複合增長15%優秀業績。2013年,合力的經營性現金流量余額高達6.63億元,在主營增加5.66億元的情況下,存貨僅增加4030萬元,應收賬款僅增加6194萬元。2011年7月,巨星科技收購與合力共占半壁江山的杭州叉車。當時預測杭叉2011年每股收益1.095元,巨星科技出資2.49億元,以每股13.98元的價格控股20%。這意味著巨星科技以杭叉每股收益的12.76倍買進。合力2013年的每股收益0.98元,當年合力股價一直處於10元以下,6~8月的時候甚至處於七八元之間,當時如果以每股8元的價格買進,則意味著只有每股收益的8.16倍;就算以每股9元的價格買進,也只有9.18倍,比巨星科技的出價不知道要合算多少。不久前,安徽省已明確提出引入戰略投資者參與國企改革,提升公司經營效率,因此合力又具有國企改革之預期。
       4、桂林三金。醫藥股在一個股票組合中不可或缺,我一直認為,中藥最具民族性;中藥品牌最具獨特性;中藥市場前景廣闊,又具可持續性;同時又最能體現行業細分的專註性。藥品成千上萬,而中藥制藥通常只在某一領域內深耕細作。像桂林三金,在咽喉口腔用藥和泌尿系統用藥方面就形成了很強的競爭優勢,其核心產品西瓜霜系列、三金片已成為全國同類中藥的第一品牌。西瓜霜系列以OTC為主,可以直接在超市貨架上購買,類似消費品。慢性咽炎通常很難根治,只能靠藥物緩解癥狀,因此需要不斷用藥,而西瓜霜就是一個選擇。三金片則以處方藥市場為主,在臨床泌尿系統感染中成藥領域極具領先優勢,目前已入選國家基藥目錄。在臨床治療嚴禁濫用抗生素類藥物後,三金片可大顯身手。其他的如眩暈寧、腦脈泰等品種正在培育之中。過去8年,截止2013年,桂林三金營業收入複合增長7.75%,凈利潤複合增長10.06%。屬於適度增長的那種,不過許多人不感興趣,他們只青睞所謂的高增長,因此桂林三金的市場表現平淡。2013年顯然是個轉折點。這一年,桂林三金實現了上市後最好的增速水平:營業收入14.5億元,增長11%,其中三金片貢獻約6億元,西瓜霜貢獻約5億元;凈利潤4.2億元,增長率卻高達27%。桂林三金一向穩健,低負債,現金流充沛,主業鮮明。2012年底我剛買進時,市值為70億元,而今已超過百億元了。
       結束語
       金融市場具有驚人的均值回歸的力量。幾年前,我曾經寫過一篇《再過一千年也不會改變的話》的文章。在那篇文章里,我以塞思·卡拉曼的一節旁聽課為例,影射有人堅決不買銀行股。其實根本不是我有多高明,而是像塞思·卡拉曼那樣的大師級投資者早已洞見了其中真諦:投資者一般都趨向於跟隨市場趨勢走,喜歡對最近表現出眾的證券下註。他們通常憎惡最近表現不佳的證券。那些表現不佳的市場板塊和資產類別通常都會遭遇資金流出,而資金流出則進一步惡化下跌的趨勢。但是從歷史的經驗來看,不受市場追捧的證券在一段時間的表現不佳之後,通常會立即成為業績冠軍;而那些表現很好的證券在一段時間的出色表現之後則幾乎總會墮入深淵。這些本來都是很容易預見的因素,但是人類的天性使得大部分投資者難以從中獲益,因為大部分投資者只記得最近表現良好的證券。這就是本傑明·格雷厄姆引用賀拉斯詩句“現在已然衰朽者,將來可能重放異彩。現在備受青睞者,將來卻可能日漸衰朽”的深刻含義。

 

                                                                (本文所涉及的股票不構成投資建議)

 

異彩 衰朽 一只 只花 花蛤
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木棉花下好讀書 一只花蛤

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102vcik.html

       ——2014年讀書記

       我曾經在一顆高大的木棉樹下住了二十年。暮春,木棉花謝的時候,會在空中優美地旋轉而下,然後輕輕地“啪”的一聲,落到地上。彼時木棉樹下落英繽紛,而其花既不褪色,也不萎靡。一朵木棉花只能絢爛一個花季。即使明年木棉重開,那也不是過去的那一朵。木棉花就是這樣,努力把握一生只有一次的絢爛,盡情展示自己的美麗。木棉花開日,正是讀書時。——題記

       我每年都會在“投資年度報告”之後附帶介紹幾本書,但是今年我決定將其獨立出來,這是因為考慮到文章的篇幅問題。維克多·雨果說得好:“各種蠢事在每天閱讀好書的影響下,仿佛烤在火上一樣,漸漸地融化。”雖然好書如水,但我也只能取一瓢飲耳。
       1、 《價值投資》,勞倫斯 A. 坎寧安著。坎寧安也是《巴菲特致股東的信》的作者。以“價值投資”為題的書現在似乎太多了,但是這一本自有它的顯著特色:價值投資不是高智商人士的專利,它需要擁有常識和良好的判斷力,應用這些能力需要依賴於建立一個經提煉過的智力框架,從而克制情緒上的沖動。 
       2、《 對沖基金風雲錄3:王者私語》,巴頓·比格斯著。 與前兩本“對沖基金風雲錄1、2”不同的是,它是一本名副其實的投資者日記,記錄了自2010年至2012年中期作者在金融市場上的所見所聞所感。 這是比格斯留給投資市場的最後箴言:現在比其他任何時候都更要註意投資者的情緒對市場的影響力。 
       3、《估值:難點、解決方案及相關案例》, 埃斯瓦斯·達莫達蘭著。作者是一流的估值專家。在這本書中,作者介紹了核心的估值工具,分析了當今的估值難點,然後系統地處理了公司生命周期各階段面臨的估值挑戰,接著轉向了難以進行估值的那些公司,比如周期性公司、金融服務類公司、依賴無形資產的公司以及經營多元化的公司。 
        4、《投資的四大支柱:建立長贏投資組合的關鍵》,威廉·伯恩斯坦著。作者揭示了投資關鍵的四個支柱——投資理論:永遠不要奢望沒有風險的高回報;投資歷史:幾乎每隔一段時間,市場就要狂亂一次,若毫無準備,逃脫不了失敗的命運;投資心理學:找出這個時代廣為接受的傳統智慧,假設它是錯的,而且通常來說,它真的是錯的;投資行業:不要輕信證券經紀人的建議。
       5、《反脆弱:從不確定中獲益》, 納西姆·塔勒布著。一本真正的經典之作。塔勒布的“反脆弱性”,是那些不僅能從混亂和波動中受益,而且需要這種混亂和波動才能維持生存和實現繁榮的事物的特性。“不確定性”不但有益,而且具有存在的必要性,因此我們可以反脆弱性的方式構建事物。反脆弱性是一個超越複原力和強韌性的概念,它可以讓事物在壓力下逆勢生長、蒸蒸日上。 
       6、《投資哲學:保守主義的智慧之燈》,劉軍寧著。沒有正確的投資哲學,就沒有成功的投資。投資哲學是關於投資的最高智慧。投資哲學是指導投資決策的一般方法。嚴肅的投資者需要投資哲學,因為投資哲學對投資的成功很重要。所謂的保守主義是指:堅持遵守成熟的思想和規則,不做不符合原理常識的決策,在現有規則沒有被證明無效之前,都要認真遵循。
       7、《微利時代的成長》,亞德里安·斯萊沃斯基、理查德·懷斯著。 這本書通過展示幾個在微利時代成長最快的公司,來探索創造利潤新模式的獨特藝術。這些公司在大多數觀察家和商業領袖認為利潤微薄的行業和市場中,另辟蹊徑,取得了令人矚目的成就。這是一本如何在微利時代獲得成功的絕佳指南。
       8、《發現利潤區》,亞德里安·斯萊沃斯基著。 我喜歡連續閱讀同一個作者的其他著作,這樣可以深入理解作者的商業思想。這本書采用動態的觀點分析利潤模式,詳細介紹了當前最成功的利潤策略及相關的企業設計經驗,這正是企業能夠超越經濟周期和技術周期,並始終處於利潤區之內的制勝法寶。值得投資者一讀。
       9、《需求:締造偉大商業傳奇的根本力量》, 亞德里安·斯萊沃斯基著。 作者通過深度剖析富有智慧的需求創造者,解讀他們是如何將那些令人們生活痛苦、不便、浪費,甚至危險的日常煩惱進行梳理,如何開發出令人們無法拒絕、也讓競爭對手很難複制的優異產品,如何最終解決掉這些煩惱,成為顧客心中一個無法取代的圖騰。 
       10、《好戰略,壞戰略》, 理查德·魯梅爾特著。許多企業總是慣於制定混亂的、毫無個性的發展戰略,這是因為他們沒有明白“戰略”這個詞的真正含義。因此作者提醒企業管理者,戰略的實質是必須擁有明確的行動目標,以及為實現它而采取的步驟。作者運用大量豐富的案例告誡人們要區分好、壞戰略,並且給出如何制定好戰略的良策。
       11、《常識的正面與反面:倫敦商學院至關重要的管理課》,朱爾斯·戈爾達、托尼·埃克爾斯著。作者以最新的經濟學和心理學調查為參考依據,並參照數百名世界級企業管理人員的工作成果與教訓,揭示出企業管理上的偏見和盲點,指出如何打破常規,爭取企業致勝的關鍵。
       12、《隱藏的價值》,斯圖爾特·傑克遜著。作者通過眾多案例,展示了如何發現一家公司的戰略市場定位,並說明了戰略市場定位對公司盈利能力的直接影響,揭示了為什麽有些公司能夠取得超出預期的成功,而有些公司即便面對絕佳機遇也難免最終失敗。

 

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