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民營口腔做大做強:技術基石+客戶管理+跟進變革

http://news.iheima.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=6&id=113798
2010年,國辦發58號文件頒佈實施,進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構,新的民營口腔資本大舉進入,整個口腔醫療行業大有重新洗牌、再分天下之勢。如今三年過去,口腔醫療市場已經成為群雄角逐的大草原。在口腔醫療市場這片大草原上,民營口腔要做奔跑的小鹿,還是做捕獵者呢?

劉慶豐老師一直活躍在診所臨床和管理運營一線,讓他來為我們詳細講解——面對重新洗牌,民營口腔該何去何從?

民營口腔先天不足

國家政策改變,社會上的資本肯定要找出路,以前是往房地產走,現在醫療行業成為資本增值的一個新渠道。因此,「國辦發58號文件」一出台,民營口腔就如雨後春筍,蓬勃發展。

然而,民營口腔發展勢頭越迅猛,競爭就越激烈。物競天擇,適者生存。民營口腔面臨重新洗牌,競爭力強者才可能生存下去,不勝競爭者將可能被淘汰。劉慶豐老師認為,如今的民營口腔先天不足,最主要的一個問題是它的運營體系、服務理念沒有轉變過來,沒有市場概念,沒有診所的管理體系,甚至沒有一套診所內部如何給客戶服務的體系。

民營口腔從原來的公立單位裡脫胎出來,但是他們的很多觀念並沒有同時更新,完全是將公立醫院的模式照搬到民營口腔中操作。在公立醫院,來就診的人從來不會叫客戶,肯定是叫「病人」,或者叫「患者」;但是作為診所的話,現在都是叫客戶,其實在國外都是這麼叫的,Customer或者Consumer。牙科治療就是消費,屬於一種醫療消費。

在小規模的市場環境中,民營口腔先天不足的缺點沒有被放大;當資本投入進來,診所數量不斷增加,他們的問題就慢慢地浮現出來了。為什麼會這樣呢?第一,資本有能力做市場;第二,資本有錢能挖人。因此,他們的壓力就會越來越大,隨時可能被市場淘汰。

民營口腔最重要的生存之道是什麼呢?品牌。診所沒有品牌,就徒有虛名而已。在市場衝擊出現的時候,要讓客戶選擇你,肯定是品牌越響越好;同樣你在招聘人才的時候,人家肯定選品牌更好的。民營口腔要生存,就是要經營自己的品牌,讓品牌增值。但是,很多診所還沒有品牌意識。

這些觀念的轉變,需要經歷一個階段。這個階段有多長?這取決於我們民營口腔有多自強,越不自強這個階段時間越長;等民營口腔真正自強起來了,那這個階段也就越短。

重新洗牌中的出路

大規模資本的衝擊,會給民營口腔市場帶來怎樣的變化呢?身在其中的民營口腔管理者,該如何看待自己未來的走向?

劉慶豐老師說,競爭力小的診所可能有兩種結局,一種是實在扛不下去了,只能倒閉,或者是轉成其他經營機構;另一種是被收購,這也是一種選擇,前提是診所有價值,被收購後的利潤能夠滿足退休的需要。

上述兩個結局,好像都有點悲觀。但是劉老師認為,作為一個口腔醫生,完全靠手工為生,工作的黃金年齡段是28~50歲;超過50歲後,精力、體力、眼睛和手都已經難以為繼,就要想到什麼時候退休。把診所做好、做大、做強之後,有資本願意拋橄欖枝、願意收購,就可以找到新的管理者接手,把自己抽出來,然後可以繼續當一個技術顧問,或者類似閒職,但是每月有固定的收益;再加上轉讓診所的收益,就可以安然享受退休生活。

我們牙醫最大的一個問題,就是沒有把診所當成一個企業去運作。資本在擴大規模的時候,面臨最大的問題是什麼?是缺有經驗的資深醫生。如果你這個診所品牌物有所值,被資本收購的時候價格也很合適,幹嗎不賣呢?我可以享受我的退休生活,也可以選擇繼續幹,但是我的壓力馬上就減輕了。風險要轉嫁出去。我們要學會轉嫁風險。以上是我們很多民營牙醫根本就沒想過的。

要跳出圈子,用新的視野去看待這個問題。想在重新洗牌中走出一條好路,診所就一定要做好做強。如果不能做好做強的話,就沒有任何人去收購你的診所,無論是你的合夥人還是資本。

要把診所做大做強

面對大規模資本衝擊的浪潮,我們應該怎麼把診所做大做強,才能找到更好的出路呢?

充分發掘客戶價值,是民營口腔做大做強的重要一步。資本收購診所,是為了要儘可能、盡快地產生收益。因此,診所的客戶質量和數量,就決定了診所的價值。如何充分發掘客戶的價值呢?劉老師認為,可以從以下三點去考慮。

客戶資料管理

一個口腔診所,最值錢的地方是什麼?不是它的診室,不是它的設備,甚至可能不是它的醫療團隊,而是診所的客戶資料。這個非常關鍵。

仔細想一想,如果我用資本收購你的診所,那麼我首先考慮它是否有一個固定的客戶群,保證收購之後診所能夠繼續運營。任何資本都不想看到,診所收購回來之後,還要砸錢投廣告、找客戶、建立品牌。

醫生認為的病人資料可能只是一些病歷記錄,那作為客戶資料,應該包括哪些呢?劉老師認為,除了病歷資料,姓名、性別、年齡、職業、工作單位、婚否、子女、配偶情況等,都屬於客戶資料。信息越全,價值越大。

要解決的不只是主訴問題

很多牙醫在客戶來的時候,只是對他的主訴問題進行治療。事實上,任何一個客戶不只是存在主訴的問題,因為主訴是一系列口腔健康問題,導致一系列連鎖反應的結果。如果只處理主訴問題,就只是「頭疼醫頭,腳疼醫腳」。

比如說一個客戶來了,主訴是左下六齲齒,想補牙,但是他下頜左側還有缺失牙。一個有經驗的醫生,或者一個有市場概念的醫生,應該告訴客戶,首先把齲齒治療了,同時要提醒他,缺失牙如果不鑲的話,那麼牙縫會變大;這個牙雖然治療完了,但是可能會發生食物嵌塞,受力過大時容易折裂,建議最好做一個烤瓷冠把它保護起來,同時給缺失牙鑲牙。可見,這是一系列的口腔問題。

其實很多牙醫對這個客戶的開發,連十分之一都沒做到。任何一個客戶能夠主動走進你的門診,不是你通過廣告招攬進來的,就是天上掉下來的一個資源。如果你只是解決了他的主訴問題,沒有考慮他的整體治療,事實上就是放棄掉你發掘客戶價值的一個機會。

現在很多口腔診所老闆天天在浪費巨大的客戶資源,但還在說沒有客戶——是啊,客戶都被你忽略掉了!

對客戶持續價值的開發

很多診所,往往挖空心思在初診客戶身上獲取最大的價值利潤;但是深諳經營之道的診所,往往是開發客戶的持續價值。

對客戶持續價值的開發要有技巧。這個技巧是:第一,確保客戶不對你反感,讓他覺得這個醫生是有錢的,不會專門瞄著自己的錢包;第二,把你的收入水平平均化,現在很多的診所最大的一個特點是收入總是不均衡的,比如說節前忙得醫生都抬不起頭來,過完節後天天都沒事幹,其實應該把自己的工作量和收入的週期平均分配。

比如前面談到的那位客戶,如果手頭有10位這樣的客戶,你可以把他們平均分配到每個月,因為他的治療是分步驟進行的,而且有一系列的口腔問題需要處理。這樣就能保證你每個月都有收入,也不會覺得有些月份會閒著沒事做。民營口腔對客戶的控制必須非常強,必須控制約診時間。

從客戶角度來看,牙科治療屬於持續消費,他看到你的專業精進了,或者治療的效果更好了,感覺肯定不一樣。這就是一個雙贏的結果。

找準出路,窮則思變

在大浪淘沙中,我們要找準出路,要麼更大更強,做奔跑的小鹿;要麼加入更大更強的團隊中,轉嫁風險。在市場規律面前,我們只能遵循,不能抗拒。

劉老師說,如果京劇沒有梅蘭芳大師的改良,現在就不可能成為國粹;如今有多少傳統的戲劇已經消失了,就是因為它們沒有與時俱進。我們民營口腔能夠免俗嗎?不可能的。這個行業如果不緊跟時代的脈搏,做出自己的改變,那麼我們以後也要被淘汰掉。特別是以後人工智能、電子掃瞄系統越來越發達,部分牙科醫生都可能會被淘汰掉的。現在的牙科技師已經面臨這個問題。

在大城市,尤其是北、上、廣、深,這種感受肯定是非常真切的。不過,對於一些小一點或者比較落後的地方,他們可能心裡還是抱著僥倖的心理。這些地區的同行,現在最大的一個問題就是他們在開始做診所的時候,很多的規則沒有定好,所以後期他們再強調變化也很難,唯一能夠做到的就是繼續維持下去,已經很不容易了。

診所要發展,需要健康的心態,你的心態有多高,就可能做得有多好。市場競爭越激烈,這個行業的發展就會越繁榮。沉浮於市場中的民營口腔,在重新洗牌中應當窮則思變,為自己的未來找到最合適的出路。
民營 口腔 大做 技術 基石 客戶 管理 跟進 變革
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口腔之家:打造牙醫綜合服務垂直平臺

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0317/149352.html

圍繞國內牙醫人群這個及其細分的領域,寄生於醫考在線培訓,依托於牙醫社群潛在變現價值,打造一個服務牙醫群體的垂直平臺有多大市場?

 

口腔之家創建於2008年,是一個做醫考在線培訓的平臺。創始人宋士岐,牙醫出身,在醫考在線培訓領域深耕6年,如今將方向定位為牙醫服務垂直平臺。

 

采訪當天,宋士岐的朋友圈狀態是這樣,從今天開始要忘掉口腔之家之前的一切,我們從零起步。所有的方向、態度,目標都將重新規劃。再次感謝一直鼓勵我們的朋友!

 

之所以發這樣的朋友圈,原因是目前口腔之家的模式正在調整。面對國家出臺的一系列政策,我們必須轉型。采訪前,宋士岐這樣回答記者拋出的朋友圈疑問。

 

以下為宋士岐口述:

 

2008年,我從醫院進修出來,想要找一份合適的口腔醫院工作,但需要考一個行醫資格證,即口腔執業證。因為備考過程中有很多難點想要與人溝通,就加了幾個牙醫QQ群,起初就想和大家交流交流問題,比如看哪些教材、視頻教程,以及怎樣押題等。深接觸後發現,原來有很多人面對醫考跟我有同樣的需求,因此萌發了創建一個牙醫交流平臺的想法,就是後來的口腔之家

 

口腔之家致力於醫考在線培訓,所承擔的角色是橋梁式的,一邊是需要考試和課程的學生,一邊是資深牙醫群體。中專生和大專生是主要用戶群,具體操作是,為學生提供資料和講師資源,幫助他們通過考試,拿下口腔執業證。為資深牙醫講師們提供授課機會,提升其知名度。

 

因為當時口腔之家定義為公益組織,所以剛開始都是免費的,包括請老師講課。起初這些老師會以案例的形式發到群里,但沒有互動和交流 。

 

QQ群交流主要是打字,很麻煩,後來有了YY語音平臺,我們就開始導流,但這並不容易,我們花錢買一些課程和資料,免費共享,以此來吸引牙醫,經過導流,短時間吸引了大量的牙醫資源。

 

團購火起來後,我們就按照團購的模式運營,線上授課,線下組織活動、培訓。起初,大家一起籌錢買一個大的課程、資料等,那時還沒有眾籌這個詞。雖然當年只盈利兩三萬,但幾乎沒有投入多大人力和財力。

 

2013年是一個轉折,因為從那年的3月到9月,我們創收翻了幾十倍,而這些都是利用業余時間做的。 

 

團隊短板

 

經過這些年的運營我發現,技術一直是我們的短板。雖然口腔之家已經是一個圍繞8萬多牙醫人群提供服務的平臺,但是我們一直沒有專業的技術團隊,這要追溯到創建之初。

 

2008年,口腔之家項目推出後,幾天時間就從兩三個QQ群發展到五六個QQ群,匯集幾千名牙醫,而真正運營QQ群的只有不到十個人。

 

2009年,一個懂網站技術的牙醫朋友加入進來,彼時,口腔之家以論壇、網站形式為主,我負責運營,他負責網站,主要收集一些資料上傳網站給學員免費共享,包括請老師講課。

 

我是網站的主要負責人,運營的費用主要由我承擔,我這個朋友主要負責網站架構,當時團隊規模13個人,大家都是牙醫,彼此為了同一個興趣經營著口腔之家。

 

後來,因為各種信息不對稱,經營思路出現分歧,2011年我這個朋友從團隊分流出去。 

 

自此,技術一直是我們團隊的短板,加上這些年我們一直是一種草根模式運作,沒有形成公司規模運營,這導致我們團隊不健全,也影響了我們的發展。   

 

O2O模式

 

口腔之家現在以微信、微社區為主要運營渠道,授課渠道在YY語音平臺,線下不定期組織活動和培訓。2013年我們開始做一些個性化教學,所謂個性,就是讓學員互動起來,讓老師和學生產生交流。2014年,我們真正推出了自己的課程,並改成一站式服務。眼下的盈利模式主要是跟材料商對接,在微信、QQ群里幫其推廣產品。

 

我們的模式這兩年在不斷改進,醫考培訓這塊市場在未來會越來越小,我們現在需要以醫考為跳板,將來服務整個中國牙醫群體。

 

近期目標是,對接剛從學校畢業的學生,從醫考報名開始,利用口腔之家平臺,為其提供個性化複習,直至學員考下證件之後找到工作,以及今後在工作中的技術上的進修,我們可以推出一些線上的視頻課程,線下培訓收費。醫考培訓我們關註的是最底層的學生,這個模式其實類似於O2O

 

遠期目標是,幫助學員聯系門診找工作,我們希望從最底層開始慢慢往上延伸,做一些牙醫周邊的服務,這個服務包括門診的運營,耗材的引進,以及後期幫助他們開門診等等。

 

目前,我們在醫考培訓基礎上做了一個小的延伸,主要是對接學生和門診。因為有好多學員為了考證在家學習,但是有一個現象是,學員考完試後,門診招不到人,學員找不著合適工作,因為中間沒有一個對接平臺。

 

我們做了這個對接,發現還是很有市場的,2014年一年我們的營收達到百萬左右,雖然大部分還是來自醫考付費課程,接下來就是把醫考這塊跳板站穩,做更廣的延伸。

 

用戶體驗

 

做醫考培訓,體驗式的課堂是最好的,先讓用戶聽聽你的課,跟著課程走一下,然後再做付費的模式。還有一種是抓用戶痛點,就是要了解用戶需要什麽。線下我們做過很多小的活動,前段時間我們做了一個龍虎榜,在學員考完試後,我們拿出一些小的獎品給學生以資鼓勵,大概有200多人參與,20天的時間就達到約50萬的點擊。

 

2014年,騰訊舉辦第九屆互聯網創業大賽,我們在微社區做了一個我是牙醫我為口腔之家代言的活動,點擊量也從2萬漲到50萬,得到了那次商業大賽最具人氣獎。彼時,我們在微社區做的活動已經得到了240萬錦旗。

 

一個隱患是,每年考試後我們運營的QQ群就會死掉,不再有人活躍,因此,2012年我們開始做微信公眾號,當時只是把微信公眾平臺作為一個廣告平臺2013年底,我們請了網絡管理員,專門負責推送內容,把QQ群導流到微信。到2014年初,平臺上已經有8萬多牙醫。有時候一篇好的文章的閱讀量能到近10萬左右,平時則是一兩萬,最低也有1000閱讀量。

 

因為有強大的牙醫人群,我們就有巨大的變現潛力。

 

屢次引狼入室

 

創建口腔之家的過程給我帶來了使命感和榮譽感,但也經歷了很多挫折。口腔市場是有潛力的,因為好多學生考完試之後還需要一些技術提升,而我們平臺是最好的對接。

 

2013年,我們找到一個比較知名的老師,與其合作,輕易就幫他做了50萬的業績,結果是,他把學生資源挖走之後另立了門戶。

 

包括之前想和一個圈內人合作,做一個口腔類APP,結果他拿了我們的創意自己去研發了。

 

像這樣引狼入室的事情不止一次,但是吃虧難免,因為互聯網是很開放的。最大的遺憾是自己曾經很看重的一個講師分流出去了,我培養了很多年的講師,出去自立門戶,這個是我最大的遺憾。

 

夾縫中求生存

 

目前,醫考培訓仍然是口腔之家的主要營收來源,但是隨著各種大型在線教育平臺的出現,口腔市場的競爭越來越激烈,我們要不斷推出新的東西來吸引用戶,但是因為公司小,資金有限,害怕被很多大的公司模仿超越。

 

目前,最為擔心的是國家一系列政策的改變。中專生和大專生是我們主要用戶群,2012年以後就不再有口腔中專了,這對我們是一個大的沖擊。我們平臺垂直性太強,所以受沖擊也是比較大的。所以,我們必須要轉型,今年和明年,會是我們的轉折點。

 

我們給自己定位,一個是做互聯網的醫醫交互,另一個是醫患交互。醫患交互我們暫時不想進入,因為利用微信或微社區加強醫生和患者的溝通,效果並不是很理想。

 

雖然國內也有很多大的網站在做醫考培訓及相關業務,比如說像中域、醫考網、張博士、文都、金英傑等,但是我調查過他們在口腔這塊的牙醫資源,結果是還沒有我們多。任何平臺里只要做在線直播,目前來說都沒有我們擁有的用戶群多。

 

我們最新YY在線數據是七八百人,每天都會在線,大型的公開課2000多人,平均下來每天應該在七百人左右在線,這個數據是保持上升的。我們運營的QQ群里大約有十幾萬用戶,除去一些患者,至少有十萬左右的牙醫,但未來怎麽能做大這個服務項目,我們也在找突破點。

 

醫考培訓競爭各有所長,我們處於夾縫中,不會被淘汰,甚至可能會活的很好,因為我們足夠垂直。

 

未來的未來

 

口腔市場很大,有很多人都在做,包括醫考、培訓、耗材、加工等,但是沒有一家平臺能把這些全部聯系起來,系統化,能為牙醫提供一個全面的服務。

 

口腔之家未來希望能做成類似於口腔學院的網站,從學生走出校園那一刻就開始服務他,包括他想學技術,我們可以為其提供在線培訓;想開門診,我們可以幫忙選址;想買什麽材料可以給他發貨,繞過中間商。

 

我們希望將來整個行業能活躍起來,能有資本介入。有一個良性的循環,形成一個生態圈,讓這些醫生不再盲目,因為口腔醫生比較特殊,每天都在重複一樣的事情,做兩年就沒有職業方向了,我們現在做的就是要改變這種現狀。

 

未來最重要的方向是做垂直的牙醫平臺,以醫考作為切入點增強牙醫之間的交互,因為像春雨,阿里健康這樣的網站,他們做的是輕問診與藥品的介入,即使是丁香園這樣的大社區,其牙醫交流占比也非常小,所以我認為專註於牙醫的交流平臺還是有生存空間的。

 

我的觀念是服務好中國牙醫才能服務好患者,增強牙醫之間的交互才能更好的實現醫患交互。

 

其實這些年做網站一直在燒錢,也遇到過很多挫折,曾經一度想放棄,但還是堅持了下來,現在又有了新的方向。我希望互聯網、移動互聯網能把整個行業帶動起來,讓最基層的牙醫被認可,醫生的技術能提升,這是我們最大的願景。
 

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口腔 之家 打造 牙醫 綜合 服務 垂直 平臺
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省醫口腔科一主任醫師遇襲搶救無效辭世 廣東衛計委緊急通知:嚴防暴力傷醫

來源: http://www.infzm.com/content/116994

(視覺中國/圖)

7日中午,廣東省人民醫院發布消息,意外遇襲身受重傷的該院口腔科主任醫師陳仲偉,因搶救無效不幸辭世,在網絡上人們紛紛用黑絲帶代表無聲的哀悼。

當晚,廣州英雄廣場,上千市民自發前來悼念,悼念現場鮮花朵朵、燭光搖曳,哀思無限。他們來自廣州、東莞、中山等城市,來自省人民醫院、中山一院、中山大學附屬光華口腔醫院等醫院,有的是陳仲偉的同事、也有同門兄弟姐妹,更多的是同情陳醫生的陌生人。

中山二院沈昌禮醫生說:“來到現場,莊嚴肅穆,數千人井然有序,寂靜無聲,唯有點燃蠟燭,獻上一束白菊花,寄托師出中山學子哀思。”

這又是一起暴力殺醫事件。

陳仲偉醫生是廣東省人民醫院口腔科原行政主任,今年初剛退休。5月5日下午5時,他在回家路上被一名男子尾隨。回到家後,該男子將陳醫生連砍30刀,行兇後,男子跳樓自殺。

後陳醫生被送往醫院搶救,據當時實施搶救的醫生介紹,陳仲偉從頭到腳都是傷口,胸腔里估計都是血,搶救期間一度心跳停止。醫院多位科室主任上臺聯合施救,動用了ECMO(體外膜肺氧合)輔助呼吸,並進行了除顫。經過43小時,最終因搶救無效,陳醫生於2016年5月7日12時39分不幸辭世,享年60歲。

廣東省人民醫院副院長吳一龍教授為陳醫生寫了一段悼文,回憶之前共事的時光,令人唏噓,“老陳已經退休了,但舍不得醫院舍不得病人,希望繼續在省醫發揮光和熱,我們正給他在辦延退手續。這一代人都是這樣,有委屈、有無奈、對生活追求不高,但初衷不改,到老都希望為病人解除痛苦。這樣一位經驗豐富的老專家,卻想不到他以這樣一種方式離開我們……”

警方已介入調查

目前警方已介入,最終結果要等司法進一步調查。

廣東省中醫院心理睡眠科主任李艷在接受采訪時表示:“對於陳主任的事情,整個醫療圈都感到非常非常地壓抑和氣憤。”

對於有報道稱殺人者是從精神病院里逃出來的,很多人百思不得其解。雖然李艷曾有長期面對精神疾病患者的治療經驗,但她坦言,精神病人的管理非常複雜,很多時候無法得到治療和監管。因為並不了解該起案件的詳情和病人狀況,她無法對事件本身評論。

但她認為目前的精神病人管理存在以下幾個問題:

首先,精神類病人激增,但精神科醫生很少,這與龐大的病人群體嚴重不成比例。無論是病床或其他設施,都很缺乏。

第二,對於精神專科醫院的投入嚴重不足。這類病人通常住在專科的精神病院,監護起來非常困難,家屬也不管,社區也不管,就安置到了醫院。如果醫院對病人住院天數有限制的話,則涉及到病人周轉問題。專科醫院精神病人住院的天數一般是四周左右,而大型綜合類醫院只有不到10天。而外科的住院天一般是三到四天。

第三,國內精神病學的教育只有專科醫生學習,其他科室的醫生缺乏這方面學習知識,對精神病人不能正確識別。如果病人處在發作期,較容易識別,但如果是在服藥平穩期,普通醫生很難識別並進行自我保護。

她提到:“2013年的精神衛生法中明確,家屬或病人本身不願意住院的話,醫院是無法強制收治病人的,除非有公安機關送到醫院。所以大量精神病人閑逛在外,對社會安全形成一定威脅。”

她還強調,精神病人一旦住院後,急癥癥狀控制住,就會出院,一般普通醫院10天,專科病人兩周。但部分精神病很難治好,特別是有偏執型人格的病人,容易出現突發異常的舉措。因此,希望加強社會資源的支持和投入。

廣東發文嚴防暴力傷醫

“什麽時候,醫生能在工作場所,在家中免於恐懼、免於死亡的威脅呢?!”吳一龍的發問是所有醫務人員的共同心願。

陳仲偉醫生的猝然離世令社會震驚,也讓政府再次正視暴力傷醫事件。

5月6日,廣東省衛計委發出《關於嚴密防範暴力傷醫事件的緊急通知》,要求全省各地衛生計生部門和醫療機構與公安部門聯合行動,嚴密防範全省醫療機構暴力傷醫事件發生:

第一,嚴厲打擊暴力傷醫行為。全省各級衛生計生行政部門和醫療機構要協調地方政府和公安部門,始終保持打擊涉醫違法犯罪的高壓態勢,對醫療場所及其周邊地區暴力傷醫行為“零容忍”,發生一起打擊一起,從嚴從重處置,依法追究刑事責任,絕不姑息。

第二,迅速梳理醫療糾紛情況。各醫療機構要立即對醫療糾紛登記情況進行梳理,重點排查有潛在傷醫傾向的重點人群,及時通報當地公安部門和衛生計生行政部門,實施聯防聯控,預防類似事件發生。

第三,切實加強安全預警防範。各醫療機構要協同當地公安部門設立警務室或(和)警車,所有醫療場所要安裝視頻監控設備和報警裝置,建立中心監控室,24小時全方位、實時監控。要健全保衛制度,配齊安保人員,提高防恐防爆能力,建立預警和快速反應機制,全員行動,一旦發現情緒異常人員立即報警、迅速隔離、就地制服。同時加強醫療 機構周邊尤其是宿舍區安全保衛工作。完善醫警聯動,及時迅速果斷處置涉醫突發事件以及暴力傷醫案件,嚴密防範重大傷醫案件和群體性涉醫事件的發生。

第四,全力保障醫務人員的執業安全。各級衛生計生行政部門要協調司法,公安等部門,為全省醫療衛生系統營造安全的醫療工作環境,依法維護醫療場所安全、安靜、神聖的就醫秩序,維護醫務人員的職業尊嚴,保護醫務人員的人身安全。

省醫 口腔科 口腔 主任 醫師 遇襲 搶救 無效 辭世 廣東 計委 緊急 通知 嚴防 暴力 傷醫
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【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11673&summary=

【商業模式】拜博口腔一年新開95家連鎖門店,為何柳傳誌和王思聰都看中了這門生意?
satine
2017-03-13

本與民營牙科聯姻的趨勢已經熱了兩三年,以聯想控股旗下拜博口腔為代表的民營牙科連鎖品牌越來越多,且不約而同走上了大規模擴張的道路。對牙科來說,大規模連鎖是一種可取的商業模式嗎?對資本來說,投資牙科連鎖是一門好生意嗎?

在所有正在擴張的牙科連鎖品牌中,最為突出的是拜博口腔(表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家連鎖門店,使得其連鎖店總數達到了180家,其中包括46家醫院和134家診所,覆蓋24個省份和直轄市,醫生數量從672人增至934人。



拜博口腔一年新開95家門店,這種大規模、高速擴張的勢頭,可謂逆傳統牙科風氣而行。

過去,牙科在國內雖然發展迅速,但是願意從事連鎖化經營的卻沒有幾家。大多數民營牙科診所在一個地方生根後,往往客流穩定,現金流充足。如果牙科門診走持續擴張道路的話,一來現金流壓力會很大。以拜博口腔為例,其一年內擴張了95家門店,同期虧損也由4900萬元增加到3.67億元。原因很簡單,由於業務擴張迅速,其籌建不到一年的門店數量增多,新門店業務尚處於不斷爬坡階段,而醫護人才、設備、技術和IT資訊系統等方面又要持續投入,所以盈利遙遙無期。

二來,作為知識密集型的行業,牙科門診對人才依賴度極高,而在國內,民營牙科對人才的吸引力並不比公立醫療機構有明顯的優勢,擴張後一旦醫療質量沒法保障,任何一家門店出現問題,整體品牌都將受到影響。再者,大多數走連鎖經營模式的口腔門診,都需要引入財務投資者來緩解高速擴張帶來的資金壓力。而對財務投資者來說,IPO是便捷的退出途徑,然而,牙科一旦上市,就要面對投資者對公司業績的要求,最好是“業績穩增長,年年有分紅”,這就反過來給上市的牙科品牌帶來壓力。有的牙科品牌為了維持擴容速度,往往放棄直營模式,轉而尋求更加簡單便捷的加盟連鎖的道路,這又會帶來管理上的風險。

綜上,對大多數小型牙科門診的經營者來說,他們不想做得那麽辛苦,三五家連鎖足夠維持豐沛的現金流,“不缺錢、不擴張、不上市”應是其理性的選擇。

從國外經驗來看,大規模連鎖也並非牙科的典型經營模式。聯想控股醫療服務投資部執行董事魏凱在接受新財富采訪時表示,投資牙科之前,聯想投資團隊在美國考察時就發現,“美國牙科門診更多是以社區個體門診的形式存在,連鎖模式並不常見。”

然而,最終的結果如大家所見,2014年7月聯想控股與拜博口腔聯姻,前者砸下10億元重金拿下後者超過50%的股權,後者從此也開啟了大規模擴張的道路。

那麽,聯想為什麽會看重口腔連鎖模式?拜博口腔又為何要瘋狂擴張?在國內,走連鎖道路對民營牙科來說是一種可行的商業模式嗎?

拜博口腔董事長黎昌仁於上世紀九十年代從內地公立醫院辭職來到深圳打工,四年後他開設了自己的牙科診所,之後又決心做連鎖品牌。“當初想做連鎖,並沒有太多考慮,只是想把規模做大。因為我立誌要將牙科作為自己一輩子的事業,既然如此,那就做連鎖品牌,形成資源共享的模式。”黎昌仁在接受新財富采訪時表示,憑借自身多年一線的從醫經驗,感覺牙科市場空間巨大,國家政策對民營醫療發展也越來越支持。

如果拜博口腔當初決定做連鎖僅憑董事長的直覺,作為投資方的聯想控股,不可能僅憑一時沖動就砸下重金,詳盡的市場調查分析必不可少。

不可否認,牙科在國內的市場發展空間巨大。根據歐睿統計,2013年中國每萬人牙醫數為1.0,相比之下,日本2010年該數據是8.0,加拿大2008年該數據為5.8,英國2012年該數據為5.3。中國在這一指標上明顯落後於發達國家。數據表明,一個地區的人均GDP水平與該地區每十萬人的牙醫數成正比關系,以臺灣為例,隨著人均GDP的增長,人們在牙醫方面的需求上也跟著增長(表2)。從這個角度而言,人均GDP仍處於上升通道的國內牙科市場仍將持續穩定向上。




從人均牙科開支來看,與發達國家相比,中國的牙科市場容量也存在明顯的提升空間(表3)。



市場空間適合以何種模式來瓜分?

經過一番仔細研究分析,魏凱發現,歐美牙科市場的狀況對國內不太具有參考意義。歐美的醫生培養體系較為完善,醫生拿到執業證書後,基本已經三十多歲,具備個人開診所的能力。此外,歐美金融配套發達,可以為職業醫師提供貸款、保險等,具備執業資格的醫師從學校畢業出來基本就能貸款開設個人診所。這是導致美國社區個人診所遍地開花的主要原因。

以上兩點恰恰都是國內醫生所不具備的。長期以來,國內醫療系統都是以公立醫院為主導,醫生大多由公立醫院培養出來。對這些醫生來說,獨立執業意味著要放棄公立醫院的待遇,沒有了安全感和保障不說,還要承擔申請牌照、選址、投資等方面的壓力。就算診所開起來,在沒有資源、競爭激烈的情況下,盈利周期很可能大大拉長,考慮到這些連環的風險,大部分醫生還是願意留在公立醫院系統,甚少單獨開診。

這種差別形成了中國醫療管理偏機構化主導,而歐美則是偏醫師為主導的格局。“機構化對中國來說是非常有必要的方式,醫療設備投入越來越大,醫療監管要求越來越高,集團化的運作會給老百姓更多信心,人才培養也需要集團化的連鎖模式。”魏凱說。

在口腔醫療領域有多年投資經驗的德摩資本總經理王誌新從消費文化心理上做了補充解釋:“美國更崇尚個人主義,美國人更適應家庭醫生,亞洲人則喜歡從眾,開連鎖則是亞洲市場的共性。”他的說法也有市場的佐證,亞洲的日本、新加坡、韓國、臺灣等地,都較早地形成了牙科連鎖品牌。

巨大的市場空間帶來的可不僅僅是牙科門診單一環節的機會,縱觀牙科產業鏈,從上遊的耗材、器械、設備到門診、服務以及人才培養等環節,均能從中受益。

那麽資本為何在門診環節砸下重金呢?

答案是,對國內牙科企業和投資人來說,門診環節是整個牙科產業鏈上最易突破的環節。


全球牙科產業鏈大致可以劃分為診斷服務、義齒、種植、耗材、設備、正畸、流通等環節。門診之外,鏈條上的其他高利潤環節,如醫療器械、耗材等,絕大部分都依靠進口。“就連耗材中做假牙的材料、種植釘等基本都是國外進口,我們還沒有自己的品牌。”黎昌仁介紹。由此,催生出了進口耗材及醫療器械層層代理的模式,複星醫藥(600196)的主要業務之一就是醫療器械及耗材的代理銷售。目前國內耗材和器械流通領域的公司多如牛毛、高度分散,對小型診所來說,大大推高了耗材和器械的采購成本(表4)。



以最常見的牙椅為例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都屬於低端設備配置,以幾千塊的價格賣到德國、美國,經品牌公司加上芯片、數字化程序等核心零部件,再進行一番包裝包裝轉手賣到國內,一臺牙椅就變成了8-20萬元之間的價格,中間的利差全部由國外品牌商獲得。

“這些核心零部件技術壁壘很強,導致德國、美國在該領域擁有壟斷地位。”王誌新介紹。

而投資一家技術研發型公司的風險,大大高於投資一家門診連鎖品牌。相較牙科上遊產業,門診的門檻不高,一家診所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前臺主管、一名護士長等,這在國內並不難實現。

而門診的毛利並不低,公開數據顯示,整個口腔醫療服務行業平均毛利率在40%左右,這從通策醫療(600763)2016年半年報數據可見佐證。這家主業布局於口腔專科、目前控股和參股了10家口腔醫院的上市公司,2016年中期收入3.79億元,利潤8852萬元,口腔業務毛利率保持在40%水平上。

除此之外,走連鎖規模化經營道路,還能有效降低成本提升凈利潤率。這可以從新三板掛牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策醫療的對比中看出來。

可恩口腔主要分布在山東,目前共有9家門店,其2015年毛利率為53.3%,比通策醫療同期高出11.5個百分點,凈利潤率為12%,比通策醫療同期低10.8個百分點。導致可恩口腔毛利率高而凈利潤率低的主要原因是,可恩口腔規模較小,管理費用和銷售費用占比較高。未來,隨著連鎖機構的增多,新增機構實現盈利穩定後,由於資源共享作用,其管理和銷售費用占比會逐步降低,凈利潤率有望逐步提升。

門檻低、毛利高、整體市場空間可期,外加政策鼓勵,這足以引來資本的目光。而決定他們要走大規模擴張道路的因素還在於,大規模連鎖可以有效降低采購成本:單個門診采購量很小,沒有話語權,規模化連鎖經營采購量提升之後,議價空間增大,成本能有效降低。

高預期之下,各路資本開始加大對牙科的投入,連從事地產業的綠城集團都投建了大型口腔醫院。近兩年來,各種牙科連鎖門診遍地開花。新三板公司滬鴿口腔(832202)2015年財報顯示,國內民營牙科的比重已經上升至60%以上,且呈現逐年遞增的趨勢。

資本與企業在走連鎖化擴張道路上達成了共識,佳美、聖貝、瑞爾、可恩等連鎖口腔都開啟了快速擴張的步伐,並形成一定的品牌優勢。Wind投融資數據顯示,2016年4月,馬瀧齒科完成紀源資本領投的8500萬元B輪融資;2016年8月,歡樂口腔完成華泰醫療產業基金領投的3.5億元A輪融資,這兩家齒科均在融資完成後宣布了快速擴張的計劃。除此之外,還有一些過去十多年發展較慢的牙科連鎖,在近一兩年都加快了擴張的步伐。此前每年只開一家店的瑞爾齒科,在過去一年時間里聯合旗下子品牌也迅速擴張了幾十家門店。承襲國外品牌的上海聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,規劃在20年內建設200家醫院,並在擴張到20家的時候爭取上市。

同樣是做連鎖,為何唯獨拜博口腔的擴張速度高於同行?

不過,盡管都是做連鎖擴張,拜博口腔的擴張速度明顯快於同行,其一年新增95家門店,這種擴張速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。



事實上,不同民營連鎖口腔門診都在積極擴張,資金實力是導致他們門店數量增長出現差距的主要原因之一。投資連鎖是一門燒錢的生意。聖貝國際牙科連鎖集團董事長兼總裁陳新賢稱,單個門店投資在4000-6000萬元之間。即便將費用再縮減,每家門店的投資數額也不會低於千萬元,一年以幾十家門店的速度擴張,則是幾億元的投入費用。

聯想控股高度認可了牙科連鎖模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其連鎖化擴張,投資規模至今在口腔投資領域無出其右。聯想控股在投資拜博口腔時顯然是看準了市場趨勢,先發制人,搶占市場。

資金之外,不同連鎖門診的定位及擴張模式,對擴張速度也起了重要作用。

通策醫療主營口腔醫院,雖是民營口腔,但是走的是醫院模式,而非連鎖門診。公司采取的擴張模式是並購擴張,主要路徑是參與地方公立醫院改制,進而控制一家口腔醫院。以這種模式推進並不容易,地方政府在改制談判中的主動性較強,改制難度較大,談判周期較長,因而外延式擴張的進程較難把握。另外,每並購一家地方醫院需要的資金量都很大,這種特征決定了其在網點數量上無法快速擴張。

1999年開業的瑞爾齒科是國內較早接受風投的連鎖門診。創始人鄒其芳給瑞爾的定位是,做高端連鎖品牌醫療口腔服務,重心放在預防和美容,目標客戶瞄準高端群體。瑞爾齒科第一家門診開在北京繁華的長安街邊上,是多家駐華使館、跨國公司、知名銀行和保險機構的指定齒科服務診所。

走高端模式,則其店面選址、人員配備、裝修等級皆不能降低要求,瑞爾齒科一直只走直營的模式,而新開一家新店的成本頗高。創立的前十一年,瑞爾齒科保持一年只新開一家店的速度。在對外宣傳中,瑞爾齒科自稱國內收入規模最大的高端牙科診所,2009年,瑞爾齒科的銷售接近1.5億元,近幾年收入增速一直保持在40%以上。

拜博口腔則將品牌下沈,定位在那些樂於在傳統醫院就醫環境中接受權威專業品質治療的普通中產消費者,這些人一般希望能夠減少常規就診掛號和等候時間,同時對費用支出有著不高於公立醫院的明確需求。拜博口腔在為各項醫療項目定價時也特別註意,使得價位上更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的計劃,未來拜博口腔要將連鎖開到三四線城市乃至縣城去,以盡可能搶占市場。其在擴張時采用多路並進的方式,除了直營還采用收購的方式在全國跑馬圈地,收購標的一般要求股權簡單清晰,並在當地具備一定的規模和盈利能力,對收購標的持股比例不低於70%。收購成功後,標的企業須遵從拜博口腔醫療集團統一經營管理模式及各項規章制度。

瑞爾口腔也意識到小康家庭消費市場的增長空間。2012年3月,瑞爾齒科開發第二品牌瑞泰口腔——集門診、急診、手術和病房為一體的連鎖醫院,在定位上與拜博口腔頗為接近,瞄準廣大白領和小康之家,選址上也更接近社區。2014年,瑞爾齒科被王思聰看上,其控制的普思資本與新天域、德福、凱鵬等知名基金共同投資了瑞爾齒科第三輪融資,金額總計7000萬美元。

在擴張模式上,瑞泰除了直營也嘗試走收購道路。截止當前,瑞泰口腔已經在北京、重慶設有幾十家分院。其在官網披露,預計在未來5年,瑞爾集團將進一步擴大瑞爾診所的高端市場份額,同時加大口腔醫院的建設和並購業務,集團擁有的口腔診所和口腔醫院數量有望達到100家。

目前看來,國內口腔連鎖像是集體陷入了一場技術含量不太高的同質化競爭中。

規模化不是黎昌仁的終極目標,“我的主業是必須把醫療產業做好,然後可以帶動產業鏈上遊”,帶動的方式就是通過自主研發和制造。黎昌仁希望,未來能夠形成一個真正的完整的產業鏈:醫療設備、耗材研發生產,培訓、流程管理、技術輸出等。如果這個遊產業鏈完整搭建起來,它最終所創造的收益在醫療集團收入的比重要占到50%以上。這種想法,大有通過需求端驅動,依靠經營模式的改變,自主推進技術突進,最終實現產業鏈重構的意思。

不過產業鏈所展現出的前景十分美好,過程卻充滿曲折。要從門診反攻產業鏈,完成規模效應僅僅是第一步,要守住規模,還至少要在人才培養、企業管理以及企業文化等方面齊頭並進。

而當前大多數牙科連能否跨越第一道門檻都還是個問題。在此之前,牙科連鎖高速擴張不是沒有遇到過問題。2007年,佳美口腔拿到國外兩家基金的1000萬美元融資,開啟過一輪快速擴張,兩年時間門店從幾十家擴張到近百家。然而擴張勢頭沒持續多久,因為大規模虧損,資金吃緊,連鎖門店又很快迎來關門潮,重新回到了二十幾家連鎖門店的規模。

牙科連鎖註定前期投入大、回報慢、經營周期長,投資人若沒有耐心,很容易將企業帶溝里。這是一場資本與企業需共同經歷的漫長跋涉。

按照拜博口腔此前透露的計劃,到2017年,其將在全國實現或超過200家網點、連鎖布局升至40至50座城市的發展目標。按照2016年中期達到180家的數量,拜博口腔的擴張速度可以說略微超越原計劃。當然,其虧損也急劇拉大,僅僅2016年上半年的虧損已經趕上了2015年全年的虧損(表6)。



在德摩資本負責人鄭立新看來,當前在4.0技術變革下,處於全球產業鏈弱勢地位的中國,正在誕生新的反攻產業鏈的機會。“作為傳統產業的牙科正在湧現出大量效率提升、產業融合、技術突破的創業機會和投資機會,中國企業及醫療機構可以利用新材料、新技術異軍突起,依托中國本土快速成長的市場和在國際上的成本優勢,打造優質企業,實現彎道超車,進而實現牙科產業鏈重構。”這也給了很多沒有牙科基礎的公司快速切入的“跨界打劫”的機會。

相對而言,拜博口腔選擇的試圖從門診反攻產業鏈的道路,是一條更為艱難而漫長的道路,而當前,全球牙科巨頭近年來有強強聯合、並購整合的趨勢,拜博口腔的產業鏈重構之路越發顯得任重道遠。



(完)




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商業 模式 拜博 口腔 一年 新開 95 連鎖 門店 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了這 這門 生意
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一年新开95家门店,为何柳传志和王思聪都看中了拜博口腔?

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201704/t20170427_780570.htm

 2015年中-2016年中,拜博口腔一年时间新开95家连锁门店,这种扩张速度在牙科领域史无前例。从过往经验来看,大规模连锁扩张的道路并不是牙科最好的选择,在欧美,牙科大多以分散的个体社区门诊的形式存在。资本为何在牙科门诊连锁领域砸下重金?答案是,对国内牙科企业和投资人来说,门诊连锁是整个牙科产业链上最易突破的环节。


  
  资本与民营牙科联姻的趋势已经热了两三年,以联想控股旗下拜博口腔为代表的民营牙科连锁品牌越来越多,且不约而同走上了大规模扩张的道路。对牙科来说,大规模连锁是一种可取的商业模式吗?对资本来说,投资牙科连锁是一门好生意吗?
  
  在所有正在扩张的牙科连锁品牌中,最为突出的是拜博口腔 (表1)。2015年中-2016年中,拜博口腔新增了95家连锁门店,使得其连锁店总数达到了180家,其中包括46家医院和134家诊所,覆盖24个省份和直辖市,医生数量从672人增至934人。


  
  有违牙科传统的高速扩张
  
  拜博口腔一年新开95家门店,这种大规模、高速扩张的势头,可谓逆传统牙科风气而行。
  
  过去,牙科诊所虽然发展迅速,但是愿意从事连锁化经营的却没有几家。大多数民营牙科诊所在一个地方生根后,往往客流稳定,现金流充足。如果牙科门诊走持续扩张道路的话,一来现金流压力会很大。以拜博口腔为例,其一年内扩张了95家门店,同期亏损也由4900万元增加到3.67亿元。原因很简单,由于业务扩张迅速,其筹建不到一年的门店数量增多,新门店业务尚处于不断爬坡阶段,而医护人才、设备、技术和IT资讯系统等方面又要持续投入,所以盈利遥遥无期。
  
  二来,作为知识密集型的行业,牙科门诊对人才依赖度极高,而在国内,民营牙科对人才的吸引力并不比公立医疗机构有明显的优势,扩张后一旦医疗质量没法保障,任何一家门店出现问题,整体品牌都将受到影响。再者,大多数走连锁经营模式的口腔门诊,都需要引入财务投资者来缓解高速扩张带来的资金压力。而对财务投资者来说,IPO是最为便捷的退出途径,然而,牙科一旦上市,就要面对投资者对公司业绩的要求,最好是“业绩稳增长,年年有分红”,这就反过来给上市的牙科品牌带来压力。有的牙科品牌为了维持扩容速度,往往放弃直营模式,转而寻求更加简单便捷的加盟连锁的道路,这又会带来管理上的风险。
  
  综上,对大多数小型牙科门诊的经营者来说,他们不想做得那么辛苦,三五家连锁足够维持丰沛的现金流,“不缺钱、不扩张、不上市”应是其理性的选择。
  
  从国外经验来看,大规模连锁也并非牙科的典型经营模式。联想控股医疗服务投资部执行董事魏凯在接受新财富采访时表示,投资牙科之前,联想投资团队在美国考察时就发现,“美国牙科门诊更多是以社区个体门诊的形式存在,连锁模式并不常见”。
  
  然而,最终的结果如大家所见,2014年7月联想控股与拜博口腔联姻,前者砸下10亿元重金拿下后者超过50%的股权,后者从此也开启了大规模扩张的道路。
  
  走机构化发展的中国牙科
  
  那么,联想为什么会看重口腔连锁模式?拜博口腔又为何要疯狂扩张?在国内,走连锁道路对民营牙科来说是一种可行的商业模式吗?
  
  拜博口腔董事长黎昌仁于上世纪90年代从内地公立医院辞职来到深圳打工,四年后他开设了自己的牙科诊所,之后又决心做连锁品牌。“当初想做连锁,并没有太多考虑,只是想把规模做大。因为我立志要将牙科作为自己一辈子的事业,既然如此,那就做连锁品牌,形成资源共享的模式。”黎昌仁在接受新财富采访时表示,凭借自身多年一线的从医经验,感觉牙科市场空间巨大,国家政策对民营医疗发展也越来越支持。
  
  如果拜博口腔当初决定做连锁仅凭董事长的直觉,作为投资方的联想控股,不可能仅凭一时冲动就砸下重金,详尽的市场调查分析必不可少。
  
  不可否认,牙科在国内的市场发展空间巨大。根据欧睿统计,2013年中国每万人牙医数为1.0,相比之下,日本2010年该数据是8.0,加拿大2008年该数据为5.8,英国2012年该数据为5.3。中国在这一指标上明显落后于发达国家。数据表明,一个地区的人均GDP水平与该地区每十万人的牙医数成正比关系,以台湾为例,随着人均GDP的增长,人们在牙医方面的需求上也跟着增长(表2)。从这个角度而言,人均GDP仍处于上升通道的国内牙科市场仍将持续稳定向上。

 
  
  从人均牙科开支来看,与发达国家相比,中国的牙科市场容量也存在明显的提升空间(表3)。


  
  市场空间适合以何种模式来瓜分?
  
  经过一番仔细研究分析,魏凯发现,欧美牙科市场的状况对国内不太具有参考意义。欧美的医生培养体系较为完善,医生拿到执业证书后,基本已经30多岁,具备个人开诊所的能力。此外,欧美金融配套发达,可以为职业医师提供贷款、保险等,具备执业资格的医师从学校毕业出来基本就能贷款开设个人诊所。这是美国社区个人诊所遍地开花的主要原因。
  
  以上两点恰恰都是国内医生所不具备的。长期以来,国内医疗系统都是以公立医院为主导,医生大多由公立医院培养出来。对这些医生来说,独立执业意味着要放弃公立医院的待遇,没有了安全感和保障不说,还要承担申请牌照、选址、投资等方面的压力。就算诊所开起来,在没有资源、竞争激烈的情况下,盈利周期很可能大大拉长,考虑到这些连环的风险,大部分医生还是愿意留在公立医院系统,甚少单独开诊。
  
  这种差别形成了中国医疗管理偏机构化主导,而欧美则是偏医师为主导的格局。“机构化对中国来说是非常有必要的方式,医疗设备投入越来越大,医疗监管要求越来越高,集团化的运作会给老百姓更多信心,人才培养也需要集团化的连锁模式。”魏凯说。
  
  在口腔医疗领域有多年投资经验的德摩资本总经理王志新从消费文化心理上做了补充解释:“美国更崇尚个人主义,美国人更适应家庭医生,亚洲人则喜欢从众,开连锁则是亚洲市场的共性。”他的说法也有市场的佐证,亚洲的日本、新加坡、韩国、台湾等地,都较早地形成了牙科连锁品牌。
  
  巨大的市场空间带来的可不仅仅是牙科门诊单一环节的机会,纵观牙科产业链,从上游的耗材、器械、设备到门诊、服务以及人才培养等环节,均能从中受益。
  
  牙科产业链上最易突破的环节
  
  那么资本为何在门诊环节砸下重金呢?
  
  答案是,对国内牙科企业和投资人来说,门诊环节是整个牙科产业链上最易突破的环节。
  
  全球牙科产业链大致可以划分为诊断服务、义齿、种植、耗材、设备、正畸、流通等环节。门诊之外,链条上的其他高利润环节,如医疗器械、耗材等,绝大部分都依靠进口。“就连耗材中做假牙的材料、种植钉等基本都是国外进口,我们还没有自己的品牌。”黎昌仁介绍。由此,催生出了进口耗材及医疗器械层层代理的模式,复星医药(600196)的主要业务之一就是医疗器械及耗材的代理销售。目前国内耗材和器械流通领域的公司多如牛毛、高度分散,对小型诊所来说,大大推高了耗材和器械的采购成本(表4)。
  
  以最常见的牙椅为例,全球40%左右的牙椅出自佛山,但都属于低端设备配置,以几千块的价格卖到德国、美国,经品牌公司加上芯片、数字化程序等核心零部件,再进行一番包装转手卖到国内,一台牙椅就变成了8万-20万元之间的价格,中间的利差全部由国外品牌商获得。
  
  “这些核心零部件技术壁垒很强,导致德国、美国在该领域拥有垄断地位。”王志新介绍。
  
  而投资一家技术研发型公司的风险,大大高于投资一家门诊连锁品牌。相较牙科上游产业,门诊的门槛不高,一家诊所的核心是人才,包括一名主任、一名助理主任、一名前台主管、一名护士长等,这在国内并不难实现。
  
  而门诊的毛利并不低,公开数据显示,整个口腔医疗服务行业平均毛利率在40%左右,这从通策医疗(600763)2016年半年报数据可见佐证。这家主业布局于口腔专科、目前控股和参股了10家口腔医院的上市公司,2016年中期收入3.79亿元,利润8852万元,口腔业务毛利率保持在40%水平上。
  
  除此之外,走连锁规模化经营道路,还能有效降低成本提升净利润率。这可以从新三板挂牌的可恩口腔(830938)和A股上市公司通策医疗的对比中看出来。
  
  可恩口腔主要分布在山东,目前共有9家门店,其2015年毛利率为53.3%,比通策医疗同期高出11.5个百分点,净利润率为12%,比通策医疗同期低10.8个百分点。导致可恩口腔毛利率高而净利润率低的主要原因是,可恩口腔规模较小,管理费用和销售费用占比较高。未来,随着连锁机构的增多,新增机构实现盈利稳定后,由于资源共享作用,其管理和销售费用占比会逐步降低,净利润率有望逐步提升。
  
  门槛低、毛利高、整体市场空间可期,外加政策鼓励,这足以引来资本的目光。而决定他们要走大规模扩张道路的因素还在于,大规模连锁可以有效降低采购成本:单个门诊采购量很小,没有话语权,规模化连锁经营采购量提升之后,议价空间增大,成本能有效降低。
  
  高预期之下,各路资本开始加大对牙科的投入,连从事地产业的绿城集团都投建了大型口腔医院。近两年来,各种牙科连锁门诊遍地开花。新三板公司沪鸽口腔(832202)2015年财报显示,国内民营牙科的比重已经上升至 60%以上,且呈现逐年递增的趋势。
  
  资本与企业在走连锁化扩张道路上达成了共识,佳美、圣贝、瑞尔、可恩等连锁口腔都开启了快速扩张的步伐,并形成一定的品牌优势。Wind投融资数据显示,2016年4月,马泷齿科完成纪源资本领投的8500万元B轮融资;2016年8月,欢乐口腔完成华泰医疗产业基金领投的3.5亿元A轮融资,这两家齿科均在融资完成后宣布了快速扩张的计划。除此之外,还有一些过去十多年发展较慢的牙科连锁,在近一两年都加快了扩张的步伐。此前每年只开一家店的瑞尔齿科,在过去一年时间里联合旗下子品牌也迅速扩张了几十家门店。承袭国外品牌的上海圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称,规划在20年内建设200家医院,并在扩张到20家的时候争取上市。
  
  定位中产 品牌下沉
  
  同样是做连锁,为何唯独拜博口腔的扩张速度高于同行?
  
  不过,尽管都是做连锁扩张,拜博口腔的扩张速度明显快于同行,其一年新增95家门店,这种扩张速度在全世界恐怕都找不到第二家(表5)。


  
  事实上,不同民营连锁口腔门诊都在积极扩张,资金实力是导致他们门店数量增长出现差距的主要原因之一。投资连锁是一门烧钱的生意。圣贝国际牙科连锁集团董事长兼总裁陈新贤称,单个门店投资在4000万-6000万元之间。即便将费用再缩减,每家门店的投资数额也不会低于千万元,一年以几十家门店的速度扩张,则是几亿元的投入费用。
  
  联想控股高度认可了牙科连锁模式,因而重金砸向拜博口腔,以助推其连锁化扩张,投资规模至今在口腔投资领域无出其右。联想控股在投资拜博口腔时显然是看准了市场趋势,先发制人,抢占市场。
  
  资金之外,不同连锁门诊的定位及扩张模式,对扩张速度也起了重要作用。
  
  通策医疗主营口腔医院,虽同样为民营口腔专科,但走的是医院模式,而非连锁门诊。公司采取的扩张模式是并购扩张,主要路径是参与地方公立医院改制,进而控制一家口腔医院。以这种模式推进并不容易,地方政府在改制谈判中的主动性较强,改制难度较大,谈判周期较长,因而外延式扩张的进程较难把握。另外,每并购一家地方医院需要的资金量都很大,这种特征决定了其在网点数量上无法快速扩张。


  
  1999年开业的瑞尔齿科是国内较早接受风投的连锁门诊。创始人邹其芳给瑞尔的定位是,做高端连锁品牌医疗口腔服务,重心放在预防和美容,目标客户瞄准高端群体。瑞尔齿科第一家门诊开在北京繁华的长安街边上,是多家驻华使馆、跨国公司、知名银行和保险机构的指定齿科服务诊所。
  
  走高端模式,则其店面选址、人员配备、装修等级皆不能降低要求,瑞尔齿科一直只走直营的模式,而新开一家新店的成本颇高。创立的前11年,瑞尔齿科保持一年只新开一家店的速度。在对外宣传中,瑞尔齿科自称国内收入规模最大的高端牙科诊所,2009年,瑞尔齿科的销售接近1.5亿元,近几年收入增速一直保持在40%以上。
  
  拜博口腔则将品牌下沉,定位在那些乐于在传统医院就医环境中接受权威专业品质治疗的普通中产消费者,这些人一般希望能够减少常规就诊挂号和等候时间,同时对费用支出有着不高于公立医院的明确需求。拜博口腔在为各项医疗项目定价时也特别注意,使得价位更易被普通小康家庭接受。按照黎昌仁的计划,未来拜博口腔要将连锁开到三四线城市乃至县城去,以尽可能抢占市场。其在扩张时采用多路并进的方式,除了直营还采用收购的方式在全国跑马圈地,收购标的一般要求股权简单清晰,并在当地具备一定的规模和盈利能力,对收购标的持股比例不低于70%。收购成功后,标的企业须遵从拜博口腔医疗集团统一经营管理模式及各项规章制度。
  
  瑞尔口腔也意识到小康家庭消费市场的增长空间。2012年3月,瑞尔齿科开发第二品牌瑞泰口腔——集门诊、急诊、手术和病房为一体的连锁医院,在定位上与拜博口腔颇为接近,瞄准广大白领和小康之家,选址上也更接近社区。2014年,瑞尔齿科被王思聪看上,其控制的普思资本与新天域、德福、凯鹏等知名基金共同投资了瑞尔齿科第三轮融资,金额总计7000万美元。
  
  在扩张模式上,瑞泰除了直营也尝试走收购道路。截至当前,瑞泰口腔已经在北京、重庆设有几十家分院。其在官网披露,预计在未来5年,瑞尔集团将进一步扩大瑞尔诊所的高端市场份额,同时加大口腔医院的建设和并购业务,集团拥有的口腔诊所和口腔医院数量有望达到100家。
  
  同质化竞争漩涡
  
  目前看来,国内口腔连锁像是集体陷入了一场技术含量不太高的同质化竞争中。
  
  规模化不是黎昌仁的终极目标,“我的主业是必须把医疗产业做好,然后可以带动产业链上游”,带动的方式就是通过自主研发和制造。黎昌仁希望,未来能够形成一个真正完整的产业链:医疗设备、耗材研发生产,培训、流程管理、技术输出等。如果这个产业链完整搭建起来,它最终所创造的收益在医疗集团收入的比重要占到50%以上。这种想法,大有通过需求端驱动,依靠经营模式的改变,自主推进技术突进,最终实现产业链重构的意思。
  
  不过产业链所展现出的前景虽然十分美好,过程却充满曲折。要从门诊反攻产业链,完成规模效应仅仅是第一步,要守住规模,还至少要在人才培养、企业管理以及企业文化等方面齐头并进。
  
  而当前大多数牙科连能否跨越第一道门槛都还是个问题。在此之前,牙科连锁高速扩张不是没有遇到过问题。2007年,佳美口腔拿到国外两家基金的1000万美元融资,开启过一轮快速扩张,两年时间门店从几十家扩张到近百家。然而扩张势头没持续多久,因为大规模亏损,资金吃紧,连锁门店又很快迎来关门潮,重新回到了二十几家连锁门店的规模。
  
  牙科连锁注定前期投入大、回报慢、经营周期长,投资人若没有耐心,很容易将企业带沟里。这是一场资本与企业需共同经历的漫长跋涉。
  
  按照拜博口腔此前透露的计划,到2017年,其将在全国实现或超过200家网点、连锁布局升至40至50座城市的发展目标。按照2016年中期达到180家的数量,拜博口腔的扩张速度可以说略微超越原计划。当然,其亏损也急剧拉大,仅仅2016年上半年的亏损已经赶上了2015年全年的亏损(表6)。


  
  在德摩资本负责人郑立新看来,当前在4.0技术变革下,处于全球产业链弱势地位的中国,正在诞生新的反攻产业链的机会。“作为传统产业的牙科正在涌现出大量效率提升、产业融合、技术突破的创业机会和投资机会,中国企业及医疗机构可以利用新材料、新技术异军突起,依托中国本土快速成长的市场和在国际上的成本优势,打造优质企业,实现弯道超车,进而实现牙科产业链重构。”这也给了很多没有牙科基础的公司快速切入的“跨界打劫”的机会。
  
  相对而言,拜博口腔选择的试图从门诊反攻产业链的道路,是一条更为艰难而漫长的道路,而当前全球牙科巨头有强强联合、并购整合的趋势,拜博口腔的产业链重构之路越发显得任重道远。■

一年 新開 95 家門 為何 柳傳 傳誌 誌和 和王 思聰 看中 了拜 拜博 口腔
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軟糖黐牙 蛀牙元凶 口腔細菌接觸蔗糖 釋出酸素侵蝕

1 : GS(14)@2015-09-02 07:06:32

【今日少甜】【本報訊】攝取過量糖份除會致肥外,更是導致蛀牙的元凶之一。牙科學者表示,糖份中尤其蔗糖,會令口腔細菌進行新陳代謝,產生酸性物質溶解牙齒表面礦物質,繼而形成牙洞變成蛀牙。患者除受牙痛困擾,若未有及時治理,或要進行根管治療,甚至需要脫牙。兒童及長者均為蛀牙高危人士,除早晚刷牙外,更應減少甜食及甜飲。記者:嚴敏慧港人蛀牙情況普遍與嗜甜不無關係。衞生署每10年進行一次的調查發現,本港半數幼稚園學生及長者有未經治療的蛀牙,成人則有三分之一有未經治療的蛀牙。香港大學牙醫學院牙科公共衞生講座教授盧展民表示,蛀牙主要由糖份導致,當牙齒表面細菌與糖份接觸,會進行新陳代謝產生酸素侵蝕牙齒。



乳齒琺瑯質較薄

從飲糖水後口腔中酸鹼值變化,可以了解糖份對牙齒影響。盧指口腔酸鹼值接近7,為中性水平,但用糖水漱口後,糖份會黏附在牙齒表面,牙齒表面酸鹼值會即時下跌,2至3分鐘後已跌穿酸鹼值5.5,即到達牙齒礦物質會被溶解的界線。至10分鐘後牙齒表面酸鹼值更低至不足4.9,其後因為口水中和及補充磷與鈣質,牙齒表面酸鹼值慢慢回升,但要到30分鐘後才升越5.5,溶解過程才會停止。盧表示牙齒表面的糖份黏附時間越長,如進食「黐牙」的軟糖或不停食糖,牙齒礦物質被溶解越多,口水未能充份補充礦物質,長久下來就會變成蛀牙。他又指小朋友及長者均為蛀牙高危人士,因小朋友乳齒較細,且琺瑯質較薄,侵蝕牙齒形成蛀牙時間較短。長者則因口水分泌不足,加上不少有長期牙周病,令牙肉收縮而露出無琺瑯質覆蓋的牙腳,令蛀牙速度加快。蛀牙初期只侵蝕琺瑯質時患者未必會有感覺,但隨着越蛀越深入,患者會發覺進食冷熱食物時會刺痛。若蛀牙已深入牙髓,痛楚會加劇,更可能形成膿瘡。盧指,最易出現蛀蝕的為大牙咀嚼面,及牙與牙之間的隙縫,因為難刷乾淨;較少會蛀蝕的則為下門牙,因有口水浸着,有礦物質可補充。要避免蛀牙應少吃高糖份食物、注重口腔清潔,及用含氟化物的牙膏。





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軟糖 黐牙 蛀牙 元兇 口腔 細菌 接觸 蔗糖 釋出 出酸 酸素 侵蝕
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【動畫】飲杏仁奶會生痱滋?營養師:有助防止口腔發炎

1 : GS(14)@2017-09-17 13:44:48

杏仁含含維他命B,能有肋口腔清潔,預防生痱滋。



市面上除牛奶,還有不同的植物奶類飲品如豆奶、杏仁奶等等,其實它們不含任何奶類,適合素食者和對牛奶敏感的人士。近來比較多人喝杏仁奶,不過他們怕多喝會熱氣生痱滋,究竟是否屬實?



杏仁奶是用未經調味和烘乾的杏仁加水打磨而成,不含任何奶類產品。「家營營養中心」營養師黃鶯表示一粒杏仁約有6卡路里,屬果仁一種,含豐富助降血壓的不飽和脂肪酸、E助抗氧化的維他命E、助鬆弛神經的鎂質。市面上的杏仁奶,杏仁成份較低只約有2%,營養素和熱量相對較低,一杯250毫升有約30至40卡路里;相反自製杏仁奶杏仁量較多,脂肪相對較高,一杯250毫升有約200至250卡路里,長期飲用會引致肥胖。有些人或許誤會杏仁曾烘乾過,會引致熱氣,註冊中醫師徐澤昌表示:「在中醫角度,製作杏仁奶會選用甜杏仁,性質屬甘平,甘有偏補作用,所以當出現一些外邪引起的感冒或咳嗽時便不要喝。」中醫師表示生痱滋未必一定跟喝杏仁奶有密切關係,因為水能中和杏仁燥性,所以喝杏仁奶比單吃杏仁平和點,但本身體質是陰虛火旺、心脾積熱或寒濕困疲脾,就容易生痱滋。營養師表示痱滋屬於口腔潰瘍,通常是口腔有破損發炎和細菌感染,又或多吃刺激辛辣食物而引致。杏仁含維他命B,當中的維他命B2有助口腔黏膜細胞保持健康,阻止生痱滋或口腔發炎的情況,維他命B是水溶性維生素,所以喝杏仁奶同樣可攝取部份維他命B。由於杏仁奶非奶類產品,250毫升的牛奶有300毫克鈣質,相反杏仁奶卻只有150毫克鈣質,若長期以杏仁奶代替牛奶,吸收的蛋白質和鈣質會較少,有機會導致骨質疏鬆。一般來說,所有人都適合飲用杏仁奶,獨嬰幼兒和對果仁敏感人士,因為會引致營養不良和可能出現胃痛和皮膚敏感的情況,所以不適宜飲用。杏仁奶被水稀釋後,剩下的營養素較少,營養師表示直接吃杏仁,能獲得較全面營養素,包括膳食纖維、維他命和不飽和脂肪酸,建議每天吃約25粒杏仁。



市面上的杏仁奶被水稀釋,杏仁含量較低,所以能攝取的營養素亦較低。

自製杏仁奶用的杏仁份量較多,所以營養素和熱量亦較高。



「家營營養中心」營養師黃鶯

註冊中醫師徐澤昌

記者:陳煥欣攝影:張志孟、王國輝2017果籽繼續認真知味。識買惜用。行以求知。好事多為。重修舊好。緊貼果籽報道,即like:http://fb.me/AS.AppleDaily




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20170907/20144973
動畫 杏仁 奶會 會生 生痱 痱滋 營養師 營養 有助 防止 口腔 發炎
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【澳門粉麵】搞笑孖寶愛叫雙汁嫩雞米 肥腩麵按摩口腔

1 : GS(14)@2018-01-07 16:11:31

澳門組合「微辣」的雲吞和為食女神Yelo。

全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed澳門現時的網上最紅一定要數到微辣,成日到處拍片,最識到處找好西吃,這次要帶香港的朋友去一試澳門本地人才知、連旅遊書也沒有的好麵滋味。


為了見澳門最地道的一「麵」,微辣為大家找來身材壯健的雲吞和為食女神Yelo。一見面,雲吞就說要帶我們去「叫雞」,記者也嚇一跳,然後得啖笑。原來他們說的是金利食店的咖喱雞米雙汁,雲吞說:「為何要來這叫雞?因很香咖喱味,也很嫩滑,好似Yelo的皮膚一樣這麼嫩滑,那咖喱味入了雞肉內才難能可貴。」


第一站來到金利食店「叫雞」。

除了雞肉出色,大大粒墨魚丸也很正。



而Yelo則說:「它每款麵都是很足料,如墨魚丸很正,有大大粒墨魚肉在內。還有,麵一定要叫雙汁,就是咖喱汁加腩汁,超級濃味吸引。」而這兒的辣也很有特色,雲吞說:「平時落的好像辣椒油,是油吸住辣椒,但它是相反,是辣椒吸住油,超好味!」而且價錢也不貴,大約MOP30一大碗。想知還有哪間好麵推介?立即睇片吧!


叠記咖喱麵食也是澳門很有歷史的小店。

香港的水餃多是摺起的,澳門的水餃就直接是三角形狀。淨水餃 MOP44



金利食店雅廉訪大馬路85號C叠記咖喱麵食澳門士多紐拜斯大馬路25號B地下記者:張佩君攝影:周芝瑩



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20180101/20261107
澳門 粉麵 搞笑 寶愛 叫雙 雙汁 汁嫩 嫩雞 雞米 肥腩 腩麵 按摩 口腔
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