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Zara和H&M追殺,它淨利卻飆新高 拋開財務表 香港潮牌的逆境翻身術

2015-11-02  TCW

快時尚壓境全球,旗下有Tough、Salad潮牌的包浩斯也難倖免,但它大膽改變,從對手不看重的項目下手,反創逆轉勝。

包浩斯(Bauhaus)是香港潮牌始祖,創辦人黃銳林是香港第一個賣刷破洗舊牛仔褲的人,台灣、新加坡與香港都有設店,當時還引起一股破牛仔褲風潮。

二○一一會計年度卻是黃銳林最難熬的一年,公司淨利縮減三分之一,記者會上他九十度鞠躬道歉。

造成他淨利衰退的,是當時快時尚的三大巨人:Zara、H&M跟優衣庫(Uniqlo)。而和他同樣處境的佐丹奴(Giordano)過去三年 (二○一一到二○一四年)淨利縮水四成,思捷環球(Esprit)現在更是陷入虧損。黃銳林卻讓包浩斯淨利再創新高、扭轉頹勢,最重要的決策,就是避開巨 人,繞道而行。

香港中文大學市場學系教授冼日明說,在巨人下,你當個copy cat(模仿者)只能讓你苟延殘喘,唯有帶給消費者差異化價值才能存活。

拚轉型:主力從衣服變包包有天走在香港街頭,黃銳林發現快時尚品牌的女包,多半都是黑色和咖啡色。早期也做過包包批發生意的他心想,快時尚巨人強項在服 飾,包包只是它的「甜點」;國際大牌女包價格昂貴,反倒很少中價品牌把包包當主力商品。他便萌生由服飾改賣多色彩包包一決勝負的念頭。

他認為,「不能跟快時尚拚價格,只能拚個性。」客人都喜新忘舊,店裡擺上色彩繽紛的包包,整問店看來活潑輕快,是吸引過路客的「梗」。

他比喻快時尚擅長做快餐連鎖,他改開日本壽司店,跟他們拚他們沒做的市場,只要搶到一%包包服飾市場就夠了。

難題是,工廠生產單一款式和顏色包包,至少一百五十個起跳,資金成本重,如果沒賣出去就是庫存壓力。嘗試轉型的初期為了降低風險,他靈機一動,改用包包工廠的剩料做成包包,省下三分之一的製作成本試水溫。

雖然單一顏色只能做二十多個,鋪到五十六家店根本不夠;但是換個想法,每家店貨色不同,這反倒是限量供貨,是個賣點,賣完就沒了。先嘗試用剩料做了半年,銷量意外的好,二O二一年後,為了穩定供貨來源,他不再用剩料,直接下單買新皮料。

二O二一年底,他一口氣將旗下女性服飾品牌Salad的賣場讓出一半空間擺包包,放在門口最顯眼的位置。以前一年只出十幾款包包,現在一年推出兩百款,每一款王少有四種顏色,單價新台幣六千元起跳,切入中價位女包市場。

他也跟上多功能包的趨勢,設計出可手提、肩背、後背三用的包款。以台灣為例,主打包包後,平均月營收年成長一.五倍;新舊客戶比為六比四,意味著吸引新客群也滿足舊客戶的潛在需求。

拚吸睛:從名模改狗狗代言過去此品牌強調搖滾性慼,曾找香港名模樂基兒代言。但是改賣包包後,宣傳的海報都由狗狗代言,走可愛風。這也有特殊用意,黃銳林說,狗和嬰兒是最能吸引過路人目光。

然而,這後面並非沒有風險。賣一個單價六干元包包抵過賣四件衣服,但萬一庫存高,反倒傷害更大。黃銳林認為,顏色鮮豔的包包只是吸引客人上門的手段,雖然賣剩的機率高,但是他認為,沒有它們根本吸引不了客人進來,黑色、咖啡色的包也賣不了!

鮮豔包款只為吸引客人目

光,他也不會做多。且不同於服飾,女包只要有折扣都會增加買氣,現在七成包包都能賣出去,代表設計與價格被市場埋單。

不變,就是等死:變,可能加速死亡,也可能浴火重生。

女包占整體營收由二O一一年的個位數上升到今年占三成,成為包浩斯獲利成長的主因。

一位皮包業者推估,Salad的包毛利高於六成,而庫存率僅三成,以其毛利來說算低。

拚速度:有七成把握就出手

闖入包包市場看似大膽衝

動,但是黃銳林認為,匆匆上馬的項目,成功率不比仔細規畫低。因為衝動行為反而帶來新意,但是看數字損益,都是舊東西、舊經驗,在快時尚捲起服飾革命的今日,引起不了客人興趣。這是他的新體悟。

意思是快速做決策並有敏慼度高的鼻子,比坐在家裡面看財務報表想問題更能突破困境。

如同他創業之初,敢賣一條四千元的刷破牛仔褲,樹葉跟報紙都敢拿來做褲子的裝飾。

上市後反倒看損益表,只做好賣的款武,漸漸的店裡的款武都是舊款。

套一句廣東話說:「在故紙(舊資料)堆裡找方向。」同一個經營模武不可能二十年不變,過去的成功不須留戀。

香港中文大學教授陳志輝認為,包浩斯大膽的往新方向轉變,這背後除了了解客戶、找出轉型成功機率高的方向外,更重要的是有大膽的創業家精神,他觀察,約有七〇%把握,黃銳林就敢出手。

在服飾業三十多年,黃銳林說,現在最大的困擾是,腦子裡有太多經驗,太多計算跟成功方程武。「to learn(學習),unlearn(忘記),re-learn(重學)是我不時在腦中思考的,放下舊的包伏,因為包袱內的食糧已吃光,行裝亦已破舊了, 要補充裝備才能走更遠的路。」面對新典範的衝擊,唯有忘記過去的成功,奮力往新機會一擊,才能找到活路。


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