ZKIZ Archives


跨國經營 該主打在地化或核心產品?

2012-4-30  TCW




做跨國經營時,完全迎合當地消費 者市場需求,做出「在地化」產品,就是最好的策略嗎?

若在地化產品過多,順了當地消費需求,卻增加企業管理複雜度。若,堅持品牌原主打核心商品,雖然符合經濟效益,但卻可能因為習慣差異,消費者不埋單。

在中國,肯德基五十多項產品中,僅八種核心產品由美國引進。但是,麥當勞卻堅持有三成到五成營收,必須來自原主打核心商品。兩者在地化的程度差異,已經成 為國際企業必修的教案之一。

政大企管系教授于卓民與麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元一起探索金色拱門的在地化策略。

創新,不能沒有紀律從核心產品出發再做在地調整

政治大學企管系教授于卓民(以下簡稱于):我們看到餐飲業跨國經營有兩種模式,一種就是找到在地口味立即做出創新,像是中國肯德基和台灣的八十五度C,前 者不只賣炸雞,也賣飯、粥與豆漿,後者則把原本主力產品由蛋糕改為現烤麵包,一種則堅持核心產品,麥當勞如何思考產品在地化?

麥當勞亞太區副總裁暨台灣榮譽董事長李明元(以下簡稱李):我們整個邏輯叫作adoption(採納)、adaption(在地調整)、 innovation(創新)。

(像)麥當勞全球主打雖然是牛肉,但是台灣人比較喜歡吃雞肉,麥當勞的產品也有雞(肉)產品,像是麥克雞塊,它既獨特(麥克雞塊是麥當勞在一九八○年代請 泰森食品研發的獨家商品),又有在地關聯性,我們接納它,然後再做在地調整。

第三步才去講到創新,例如帶骨炸雞是台灣的創新,麥當勞的招牌是漢堡,但是台灣口味偏好雞肉,(麥當勞的廚房)不太可能同時有效率的去做漢堡和帶骨炸雞, 我們在一九九五年的時候用科技做了突破,在我們的廚房不但能夠很快速的做漢堡,也能夠很快速的做炸雞,這是生產的創新。

這是一個紀律,紀律要很清楚。假如你全球品牌的操盤者一天想著做創新,這個品牌會被毀掉。

于:你們如何界定一個市場可以從採納核心產品,開始轉到在地調整產品,甚至創新呢?

李:(我們會)了解你的核心產品本身是不是已發揮潛力,這個解決之後,你才會進入調整產品。

于:你剛剛有用一個字叫「紀律」,麥當勞總公司過去已經累積豐富產品庫,要你做三個步驟就是要讓你了解自己基因後,挑你適合的產品,adoption(採 納)其實就是一種在地化,進入在地調整。但是經過前兩個過程,創新的自由度其實已經非常低了,怎麼鼓勵在地創新?

李:其實有一度麥當勞就是做太多的創新,曾讓股票掉到十二美元(今年四月十八日麥當勞股價為九十七.一一美元)。

其實,只要核心產品(指大麥克、雞塊等產品)比同期掉一%營收就好,比你收購十個公司的影響都來得大。

這十年學到的是,(你)必須沉澱下來,找到你全球的DNA,哪些產品你可以做到在地關聯性(relevance)又能有它的獨特性 (differentiation),我們叫作R&D,把全球核心產品找回來,才讓我們從二○○三年以來營收每年平均都有兩位數字的成 長。

創新,不只迎合當地可通用至區域或全球才有價值

于:在你們總部,有規定核心產品的比例嗎?

李:其實沒有一個標準,但是我們會拿台灣、香港和新加坡三個華人社會互相比較,核心產品營收占總營收比沒有超過五○%,我們都認為潛力並沒有被發揮。

于:麥當勞在全球一百多個國家都有營運點,總公司怎麼去管控各地的在地創新?

李:公司會出一個架構,告訴你哪些東西絕對不能做,沒有告訴你可做什麼,在規定架構內都很自由,總部只管流程。

我們會先對市場了解,做R&D後,放到店面做營運測試,然後再進到市場測試,最後評估成效。

(在地成功後)各地再去評估這個創新的穿透力夠不夠,決定是否引進,像是亞洲發展外送,其實是從埃及想出來的,因為埃及天氣很熱,王公貴族不願意出來,她 有高速公路,石油又便宜,為什麼台灣可以和香港、新加坡引進外送?因為亞洲房地產價格太高了,你要去建置一個餐廳投資太大,不如用一個call center(客服中心)做外送有效益。

于:我覺得一個世界性的公司和本土公司的差別在於,前者創新可以來自很多國家,在地產品的研發分三種,一種是local for local(在地創新產品僅適合在地需求),一個local for region(在地創新產品也適合區域販售),第三個local for global(在地創新產品適合全球銷售),最好的方式就是local for global或region。把太當地化的東西去刪除掉,這樣的創新就不會太浪費,這就是你講的穿透力。

李:可以這麼說,當你發現它(在地化產品)占掉你太多資源,到時候你自然會把它刪掉。

二○○五年,我們有一個產品叫板烤米香堡,它讓台灣三年既有店營收成長率達到兩位數,這是台灣的創新。

那為什麼現在沒在菜單上?(因我們)再回過頭檢討,發現核心產品還有成長空間,這些東西都還沒撈夠本,你為什麼要拿一個很麻煩的東西來砸自己的腳?自己決 定先把它拿掉。

其實我拿掉(板烤米香堡)之後業績是持續在成長。因為我重新回到麥克雞塊,(發現)有很多adaption(在地調整)可以做,美國本來只有糖醋醬,我們 adaption就是泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬,你可以從六塊(雞塊)賣到九塊、二十塊,它在過年可以占到我們二○%的營收,過年你只要賣麥克雞塊就好啦!

創新,不光局限產品得擴展至服務效率和營運模式

于:這個決策(指放棄板烤米香堡)對在地團隊來說是困難的,你員工心態會想「好不容易搞出一個厲害產品,老闆說不要就不要,是玩假的嗎?」你要怎麼解決這 個問題?

李:你不要說團隊,連我都有很大的挫折感,這可能是麥當勞的宿命。

所以要把創意引導到你跟顧客之間的服務。

當時(二○○二年麥當勞首次出現單季虧損時)標準化已經過頭了,有服務效率卻像是工廠,我們利用科技增加效率生產,(收銀員)就有時間和心情與客戶做一些 閒話家常,客人會覺得不一樣。

于:每個國家在做創新時,會先思考對於續航力和長期的報酬,但是這個方式的兩難就是,如果你的前兩階段做太多(指「採納」和「在地調整」),真正要進入第 三階段「創新」的需求可能不多,從這個角度來說,你們在地創新是很少的吧?

李:我自己在十幾二十年前時,一天到晚想要創新,創新多過癮啊!但就會發現,當你創新時,資源的分配被稀釋掉了,國際品牌的價值形象被弱化,營運會很雜 亂。

一開始你會覺得這個公司太沒有出息了,每天都在做同樣的事,但到最後你會發現,這是戒急用忍,造就麥當勞把所有精神放在品牌,不斷想辦法把品牌拱上去。記 得在你的潛力還沒有被發揮之時,你要一個一個很扎實的鞏固核心能力,你的DNA就越來越多,你的產品庫會越來越充實。

【延伸閱讀】全體營收30%來自核心產品

麥當勞30%至50%營收來自核心產品,聚焦核心產品讓麥當勞每股稅前淨利達5.27元,創下5年新高。

【延伸閱讀】砍掉業外投資8年營收增加111%

多角化導致獲利下降後,2003年麥當勞制定「致勝計畫」,砍掉業外投資,讓過去8年麥當勞營收成長111%。

【延伸閱讀】麥當勞本土化,走3階段改造——麥當勞在地化策略

階段1:採納(adoption)做法:在總部產品庫裡選擇在地關聯性高,又具獨特性產品例子:台灣人偏好雞肉,因此以麥香雞、麥克雞塊為主打

階段2:在地調整(adaption)做法:● 確認核心產品的潛力是否發揮

● 根據在地口味做出微調例子:● 主打聚餐家庭市場:推出9塊、20塊麥克雞塊

● 調整沾醬口味:研發蜂蜜芥末口味沾醬

階段3:創新(innovation)做法:評估在地產品穿透力,是否在其他區域也適用,來決定是否創新產品例子:創新商業模式,成立Mc Cafe;創新生產流程做出帶骨炸雞

【延伸閱讀】名師觀點:在地商品要成功,先自問3問題

麥當勞透過採納、在地調整、創新形成在地化策略,挑出可在區域或全球市場發揮穿透力且持續力夠的在地創新產品。

台灣企業跨國經驗少,常見的策略是跳過前兩者,直接在新市場創新找出消費者需要的產品,這將帶來2個挑戰:一、此種策略,成功有賴於企業提供的產品在當地 未生產,多屬於較台灣開發程度低的市場如中國、東南亞。一旦有更強的國際品牌進入,台商的品牌效益會下降,市占率面臨下滑。二、企業的成功,仰賴發展出的 優勢,如果每到新市場都重新發展,那其實根本沒什麼優勢可言,也不利於品牌形象經驗複製,例如中國肯德基賣豆漿、咖哩飯可複製到歐洲嗎?

最可行的方式是,在地化產品搶得市場和獲利後,回頭問自己3個問題:一、原本造就你成功的DNA帶到跨國市場後,真的完全發揮其潛力?二、能夠持續穿透市 場的在地化創新為何?三、成功後,有沒有回頭系統化累積的優勢?唯有繼續累積跨國經驗,成功機率才會大增。

口述:政治大學企管系教授于卓民

跨國 經營 主打 在地 地化 化或 核心 產品
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33244

IPO常態化或促使市場走向“慢牛”

在3月29日舉行的“廣東金融高新區資本市場發展大會”上,來自華南地區的多位金融機構高管表示,近日IPO逐步走向常態化,使得未來資本市場將可能走向“慢牛”的階段;企業需要借助資本市場力量實現快速發展,爭取走在競爭對手前面。

深圳證券交易所副總經理劉慧清表示,截止到3月29日,深交所上市公司總數1935家,其中主板447家,中小板843家,創業板615家,上市公司中以民營企業、高新技術企業為主,特別中小板、創業板,創新和成長特征突出。“目前IPO也進入常態化,希望我們的企業能夠充分利用資本市場的歷史機遇,讓更多的金融活水能夠流向實體經濟,深交所今後也將加快改革創新,幫助更多的創新企業進入資本市場。”

易方達基金管理有限公司總裁劉曉艷表示,20多年以來的資本市場,投資者一直覺得它是一個暴漲暴跌,熊長牛短的市場,很難讓大眾參與市場受益。作為基金公司,“我們做了20多年,我們經常覺得自己沒有什麽價值,總是一個博弈的遊戲”。

過去的時間里面,經常會停發IPO或者一年發IPO很少;如果以後是一個逐步規範的市場,“越來越多公司上市的話,市場會逐步走向慢牛,我不是說現在進入慢牛的時代,但是我會覺得往這方向發展會更平穩。IPO越來越多會導致什麽?將會看到很多創投公司或PE公司,會有更穩定變現的機會,這倒回來去吸引越來越多創投、PE基金進入實體經濟。”劉曉艷稱。

美的集團(000333.SZ)副總裁李飛德表示,在1993年絕大部分中國人還不太明白資本市場怎麽回事的時候,企業的領導團隊就認識到資本市場對企業的推力作用,包括企業的規範,各種激勵手段、信息公開透明,對企業長期發展的價值是巨大。再回到最近,2012年以企業經理人團隊為首的這樣一個團隊,所有高管團隊都是來自於企業經理人,這樣一種運作模式,奠定了美的集團以資本實力走向全球的基礎。

深圳前海海潤國際並購基金管理有限公司總裁張孟友稱,實體企業轉型升級主要是兩塊:一個是加強研發創新,第二個加強營銷;充分利用資本市場,比如股東融資、貸款、債權融資,然後到一定程度股權融資上市、並購重組等等,對於上了一定規模的企業,並購重組是非常有必要的。

“佛山企業家們,除了科研和營銷以外,還要充分利用資本市場來做事。”張孟友稱,不過相比其他地方,佛山企業家相對保守。“我的企業挺好的,上市急什麽?其實你不急的話,同行上來以後你很快被落在後面了。所以,我建議各位企業家利用資本市場要快,太保守了的話很可能就會‘快魚吃慢魚’。”

IPO 常態 化或 促使 市場 走向 慢牛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=243474


ZKIZ Archives @ 2019