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A8电媒音乐:我们正在创立唱片业发行的新规则

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-13/2MMDAwMDE5NzE2MQ.html

见习记者 潘青萍/文

2009年,A8音乐实现全年7.07亿元的营业额,2010年上半年营收3.6亿元,实现同比增长23%。而这一切都建立在旗下音乐网平台30万的音乐曲库,6000首的月平均歌曲上传量,6.5万首原创歌曲,以及1.6万活跃音乐创作人的基础之上。

目前,刘晓松的A8电媒音乐已成为中国数字音乐的领头羊。

2000年创立A8音乐的前身——华动飞天网络技术开发有限公司开展SP(电信增值服务)业务时,当时的刘晓松怎么也不会想到,他的公司会走上数字音乐这条路。

2008年,A8音乐在港股上市,即募集到1.73亿港元资金,成为中国首只以音乐概念股上市的国家高新技术企业。在唱片业不景气的当下,刘晓松带着A8音乐为原创音乐找到了另一条出口。

刘晓松认为A8音乐在很大程度上创立了唱片业发行的新规则,“未来的音乐一定是电子化的,由于成本高和盗版影响,传统的CD模式音乐发行大部分是亏损的,A8这种电子音乐模式,会取代传统的唱片公司成为主流的唱片发行商。”

初创时期:移动增值服务起家

A8 音乐并非刘晓松的初次创业。在此之前,他曾有过自己的第一个公司——信力德系统有限公司。舍弃了清华博士学位的刘晓松狠狠地抓住了这次创业机会,凭借着对 信力德公司的妥善经营,在上世纪90年代,他已具备了千万身家。初次创业,带给他的不仅仅是资本的原始积累,更让他收获了信心。

之后,他 将信力德公司转让出去,并到美国进行了考察。“当时是1999年,国内互联网才刚刚全面兴起,而美国的宽带已经非常普及,手机也有非常多的应用,我当时就 意识到,未来十年,电信公司传统的语音业务将面临巨大的挑战,而基于互联网和手机结合的数字业务则将成为新的利润增长点。”

2000年5月,华动飞天网络技术开发有限公司宣告成立,这家公司就是A8音乐的前身。公司主要运营基于互联网的手机PIM(个人信息管理)业务,专注做SP(移动增值业务)。

随后国内手机用户的快速增长,让华动飞天迎来了高速的发展。之后3年,华动飞天先后与中国移动广州分公司、CCTV-MTV音乐盛典、百事中国等建立合作关系,通过多种渠道拓展无限增值服务,利用短信、彩信等业务,成为国内的大型SP之一。

然 而,行业竞争非常激烈,说到公司的发展方向,刘晓松曾表示:“在移动梦网出来前我们觉得移动增值业务非常有前途。”2000年12月,中国移动就已正式推 出了移动互联网的“移动梦网”业务,虽然SP的利润十分可观,但无线互联网行业的收入水平并不稳定,在运营商背后运作的华动飞天并没有机会进入行业金字塔 的塔尖。

一次偶然的机会,刘晓松发现了彩铃业务的巨大发展空间。当时华动飞天在深圳当地的报纸上登了一个很小的广告,告知提供手机下载铃声,结果当天就有26万人次下载。于是,琳琅满目的铃声下载成了公司主要利润来源。

向数字音乐公司转型

“做 SP时我们的业务增长很快,连续十四个月实现20%的增长,但是越是这样越觉得心慌,因为在整个无线增值的价值链中SP最缺乏核心竞争力,要想基业长青战 略转型势在必行。但SP的转型有其局限性,于是跟内容结合,不仅做一个发行平台、销售平台,而是新内容的原创平台就成为我们选择的方向。而做音乐是考虑到 有很大的市场需求,电媒音乐必将是大势所趋等原因决定切入的。”尽管公司的长期发展,刘晓松决定转型。

2004年,华动飞天推出了自己的原创音乐互动平台(UGC),并正式更名为A8音乐,开始转型为数字音乐公司,通过在网上推广原创音乐和发行音乐作品,获得mp3下载和铃声下载的收益,并与原创作者分成。

然而,公司的转型并不容易,原因主要来自于员工的阻力,“A8转型的时候很多员工都不理解,因为在音乐方面都不在行,他们不想干,这个怎么办,那我一句话,干也得干,不干也得干,或者你就离开。”

由于很多业务部门跟音乐没有关系,一旦转型一些员工就没了用武之地。这次转型过程员工流失约15%。

但在确定转型后,A8音乐的路子也走得更坚定,并且获得了新加坡TDF资本、英特尔投资、JAFCO亚洲、三菱UFJ证券以及IDG五家风险投资商共2000万美元的投资,为公司手机音乐业务发展募集到了资金。

接下来,A8音乐开始扩大自己的步伐,率先和华纳、环球、索尼、BMG和百代五大唱片公司签约,获得对方正版音乐的网上下载代理权,掌握了庞大的电子音乐内容。

2005年,A8音乐与多普达携手,推出了无线音乐门户客户端A8 BOX;2006年,率先在中国提供互联网“正版音乐服务”;2007年,发起“原创中国音乐基地工程计划”。至此,A8音乐已经完全走上了一条以音乐创 作、音乐制作和数字发行为核心的原创音乐产业链的道路。在2007年,A8音乐的净利润是5500万元。

双重压力下逆势上市

2008年,在信息产业等部门对SP行业的监管趋紧,以及移动运营商自身对SP深度参与的双重压力下,内地的SP市场持续降温。

在这个大背景下,2008年6月12日,A8音乐在香港逆势上市,从而备受关注。这次港股上市创造了多项纪录:香港第一只数字音乐概念股;内地第一个以数字音乐概念上市的公司;上市创造的128倍超额认购是H股今年以来新股最高超额认购。

上市募集到1.73亿港元的资金,也成为A8音乐持续为业绩做出诸多突破的底牌。A8音乐将其投入到了潜在收购、提升互动平台、进一步开发A8音乐在线系统和3G技术业务整合这四个领域。

随 后,内地著名音乐人高晓松正式宣布加盟A8音乐,担任其音乐艺术战略顾问,亲自为以A8音乐平台实现自我价值的优秀创作人做指导,也提高了A8在原创音乐 领域的声誉。而在刘晓松的计划中,“原创音乐基地产业园将提供原创音乐平台,任何有音乐才华的人都可以通过这个平台一展身手”。

在不可阻挡 的发展趋势之下,A8音乐收益创历史新高,2008年全年达7亿元,较2007年飙升了147%。其中,音乐相关业务收益占总收益的70%达4.95亿 元,原创音乐收益较2007年增长了270%至1.83亿元。2009年净利润为1.02亿元,较08年增长27%。

后转型时期:B2C模式——从运营商背后走出来

目前,A8音乐已经成为我国数字音乐领域的领头羊。然而,A8音乐2010年的中期财报却不容乐观,截止2010年6月30止6个月,收入约3.58亿元,较2009年同期增长23%;净利润人民币2010万元,较去年同期下降约55%。

该财报表示,今年初,由于手机用户投诉相关移动增值服务的产品宣传误导及缺乏收费提示,移动增值服务的监管举措增加,拖累盈利下跌。

由此可知,A8音乐的非音乐业务仍然占据总收益的相当大比重。A8音乐表示,为对应盈利下跌,公司一方面已扩大与国际手机厂商的合作,期待营业额进一步增长;另一方面,已精简了移动增值服务30%的人手。

2009年,A8音乐将所有音乐及相关业务整合为一个基于云计算技术为基础的“音乐云”业务,是一种B2C的业务模式。A8音乐将此作为集团的一个长期战略,旨在通过为用户提供一个虚拟的集中空间来存储自己的音乐,使用户可以随时随地透过任何设备检索或收听音乐。

刘晓松认为:“A8音乐的长期发展策略是要建立一套B2C的业务模式并直接拥有自己的客户群。通过音乐云及A8 Box综合娱乐平台,集团将向用户提供以音乐和音乐相关产品为核心的多元化产品。”

刘晓松接受媒体采访时曾说,“A8音乐要以内容为王。内容做得好就是人们(尤其是青年人)特别想看、特别想听。能达到这样的效果才是内容赢了,才能使产业发展起来。”

目 前,A8音乐仍处在后转型期,在新业务上的投入也越来越大,年初推出的手机软件“开心听”,现已拥有近2千万手机用户。但A8音乐称,这个手机软件完全是 免费的,公司并未从上面盈利。“以前都是躲在运营商背后做个人收费业务,而目前公司更注重发展音乐云的用户体验及功能,短期目标为吸纳忠实用户,希望未来 与运营商合作的同时,自己也可以直接接触客户。我们在新产品的研发上也吃过亏,大家都是摸着石头过河,可借鉴的不多。”

据了解,音乐云在未来两到三年内将不会带来收益。面对移动增值服务行业竞争加剧、政策监管趋严,A8音乐将要如何在后转型期中实现中期财报里所承诺的改善公司营业额和利润,并使音乐云策略成为中国最出色以及最受欢迎的音乐服务,我们拭目以待。


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陽光媒體集團聯手嘉實創立私募股權基金

http://news.imeigu.com/a/1328523961052.html

新浪財經訊 北京時間2月6日晚間消息,據外電報導,吳征、楊瀾夫婦的陽光媒體集團將聯手嘉實基金創立一支8億美元的基金,主要投資中國和全球的娛樂公司。新設基金命 名為嘉實七星媒介私募基金(Harvest Seven Stars Media Private Equity),具體將由陽光紅岩投資集團和嘉實另類投資集團組建。

據《紐約時報》報導,吳征在與嘉實全球投資部門副董事林賽-賴特(Lindsay Wright)聯名接受採訪時表示:「設立這一基金的目標很明確,就是為投資者帶來最大回報。」同時也旨在促進全球電影在中國市場的繁榮。

吳征和賴特表示,該項基金計劃投資已有的娛樂公司,但也會為個體製片人提供支持,並在中國和其它市場建立娛樂發行體系。他們補充稱,將在近期擴張基金的初始資金池。

美國電影協會去年表示,預計到2015年中國的院線屏幕數量將從2011年的6200個增加到1.6萬個,票房將從15億美元增加至50億美元。中國也面臨著來自美國娛樂業要求其放鬆審查、開放市場並保護版權的壓力。

吳征表示:「在中國,保護知識產權的意識、迫切性和強烈的願望從未有如此高。」他還稱正和其他人一道遊說中國政府加強反侵權監管。

當被問及這項基金是否會支持像夢工廠那樣規模的大公司時,他給予了肯定答案。吳征和賴特表示,創新藝人經紀公司將通過其北京分支向嘉實七星提供諮詢服務,該基金和數家電影製片人之間的交易已接近達成,還將盡快尋求好萊塢的合作夥伴。(羽佳)


陽光 媒體 集團 聯手 嘉實 創立 私募 股權 基金
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劉傑克:創始人創立之時也會有離開之日

http://www.bnet.com.cn/2012/0307/2082306.shtml

劉傑克老師認為,一般企業的創始人都具備的基本素質主要可以分為幾個方面:專業素質,道德素質,能力素質和心理素質。企業的創始人必定是在自身所學領域有所擅長,有深入研究的人,有一技之長,才可以發現別人未曾發現或未能解決的問題,這是他們成功創業的基礎。

企業的創始人一般都具有良好的道德素質,誠信是其創業之本,因為創業者們深知他們的道德品質決定著自身企業的市場聲譽和未來的發展空間。以良好的自身口碑才能帶來良好的企業口碑,使企業可以成功創立,逐漸步入正軌,漸入佳境。失信於人必定會讓企業失長久之利。

企業的創始人都具備過人的判斷能力和商業能力,有敏銳的市場眼光和市場洞察力,以及一定的商業能力。敏銳的洞察力是指一般創業者都會有獨樹一幟的預見能力,能使創業者能有效地預測和把握方向。準確把握了市場的動向和市場的機遇點,才能適時的發現良機,成功將企業推出市場。

創業是一個長期的過程,創業成功更是需要天時,地利,人和各方面的因素全部具備的綜合體,缺一不可,所以企業的創始人一般都擁有一個良好的健康心態 來面對挑戰。他們自信,勇敢,富有冒險精神,堅韌而專注,才會最終歷盡艱辛成功創業。是這些強大的心態一直支持著創業者們發揮無限的力量,堅持到底,最終 把夢想變為現實的。對自己有信心,對未來有信心,是創業者們不斷向前的動力,而在風險和機會並存的創業界,時刻擁有對市場決斷的勇氣和敢於為先的冒險精神 才能讓他們可以走在市場的前頭。對事業全身心的投入,堅持不懈的努力是創業成功的基石。創業的過程必定會有坎坷,有直面失敗的勇氣,面對壓力可以臨危不 亂,處變不驚,才能最終戰勝一切困難,也為自己帶來豐厚的利益回報。此外,創始人自身或多或少都有一些能夠吸引別人的人格魅力,在他們身上可以感覺到一些 能夠讓人追隨的力量。

具備「理想的」企業家素質的企業創始人是不存在的。成功的企業創始人也一定是有所長,也有所短的。根據其優勢和風格的不同,劉傑克老師認為,創始人大致可以分為以下幾種:

交際型:充分利用自己的人際關係,為自己創業提供資金和經驗的幫助,建立了廣闊的社交圈。面對商業圈,面對媒體和大眾都可以遊刃有餘。這樣的創始人會讓企業在一個良好的商業氛圍中生存和成長。

沉默寡言型:一般為技術型的創始人,靠自己的技術打天下,不善言辭,魄力不足。一般技術型的創始人大都缺乏良好的商業管理和運作能力,在創業初期憑藉技術上的優勢和領先為企業尋找到了一片藍海,但在企業發展壯大時期,在面對重大商業決策之時往往顯得領導魄力不足。

個人魅力型:個人風格強烈而突出,有強大的自信心,靠自己的人格魅力變身為企業的代言人,充分代表了企業的形 象。他們有智慧,有才幹,擁有卓越的個人品質,言辭和行為一般都具有強大的感染力,被人們所追隨。他們是企業的精神領袖,也是企業的掌舵者,在企業內部可 以起到一個激勵的榜樣作用,個人的魅力讓員工敬佩,也讓大眾崇敬,但這種創始人一旦離開企業,對企業的影響是巨大的。

穩重求勝、穩紮穩打型:從創業初期開始就很有規劃,很有計劃性,喜歡學習前輩的經驗教訓,在經驗積累和探索中慢 慢找到適合自己企業發展的道路。有明確的階段計劃、發展目標,以及戰略藍圖。這樣的創始人會讓企業在腳踏實地中穩步的發展,不為外界的各種動向所動,堅持 自己的道路,步步為營,循序漸進,穩定中帶領企業不斷向前。但過於求穩的創始人會容易錯過企業的最佳轉型時機,企業難以有突破性的發展。

一條路走到黑型:患有持續症,不懂適可而止,拋棄先前帶給他們成功的東西會破壞他們良好的自我感覺。守舊,拒絕改變。企業的成功不會維持的很長久,最終會走向衰敗。

那麼,創始人是否最終都會離開自己創辦的公司?什麼情況下可以選擇不離開?如果離開,應該怎樣選擇離開的時間?在離開的時候,創始人應該收穫哪些? 劉傑克老師認為,創始人是否最終都會離開自己創辦的公司,這個問題是不確定的,因為答案也不是創始人一方說了算的,有時候受到多方因素的影響。

創始人離開自己創辦的公司的原因無非有這幾個方面:一些創始人離開是因為私心作祟,個人犯錯,最終被迫離職;業績不佳,不得不走;公司內部鬥爭,創 始人同公司在戰略上或管理上發生分歧和衝突,被迫離職;創始人與控股方不合,被趕走;公司被收購,創始人的職位被職業經理人代替。可以看出大多情況下,創 始人的命運並不掌握在自己手中,因為種種原因而被迫出局的佔大多數,即使他們不願離開,也無能為力。尤其是在企業融資發展的過程中,公司創始人或管理團隊 在同投資方過招中失去對公司的控制權,乃至被趕出公司的,可謂不乏其例,這已經成為創始人與一手創辦的企業之間不可踰越的鴻溝,一個不可打破的魔咒。

如果創始人可以同控股方保持良好的關係,在自身方面以身作則,遵守公司條例,在任職期間公司業績良好,同公司管理層在戰略和管理方向上達成一致,那 創始人會離開的可能性幾乎沒有。如果創始人可以自己選擇離開的時間,那麼在企業發展進入了新的階段,更需要具有大型企業組織、管理和運營經驗的人來管理企 業是,創始人如果相較於管理,更適合創業的話,可以選擇主動離開,為了企業更好的發展。另外,當企業內部另有更優秀,更強勢的領導人才,創始人在公司的地 位已經可有可無,並無很大的發揮空間時,為了自身更好的發展,可以選擇離開自己的公司。

創始人應該明白,創立之時也會有離開之日,資本的力量和股東利益最大化的原則才是永遠不變的真理。離開自己創辦的企業必定會有一份難捨之情,但等待 著離開的創始人們去做的事情還有很多,離開不一定是壞事,市場是廣闊的,帶著收穫的經驗,財富和建立起來的社交網,迎接創始人們的是光明的未來。
傑克 創始人 創始 創立 之時 時也 也會 會有 離開 之日
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韓廠惡意「吞橘子」 台灣遊戲產業浩劫 獨家專訪 劉柏園:我辛苦創立遊戲橘子 不接受購併!

2012-5-21  TWM



韓國第一大遊戲廠納克森吃下遊戲橘子超過三分之一股權,一場惡意購併即將展開。這不僅讓遊戲橘子董事長 劉柏園相當緊張,以納克森擁有買下台灣全部遊戲產業股權的現金實力,更讓產業大老人人自危。
撰文•林宏文、翁書婷 台灣線上遊戲界驚傳惡意購併(指目標公司經營團隊並沒有被購併意願,但購併者仍強硬購併取得經營權),主角是國內最大遊戲業者遊戲橘子!五月十一日,遊戲橘子一千七百名員工,雖然還是一樣正常上下班,但他們不知道,公司可能易主變成韓商。枱面下一場經營權之爭,正如火如荼展開。

這天,遊戲橘子董事長劉柏園在辦公室,向《》記者證實,「韓國納克森(Nexon)正積極收購遊戲橘子股 權!」本刊調查,至今年三月底,納克森已買進五萬二六九一餘張遊戲橘子股票,持有三三.六%股權,正式跨過 持股三分之一。而且,至五月初,納克森的持股又增加一%左右,已經握有三四.七%的股權,遠超過第二大股東 劉柏園的一○.七六%。

市場上也因此傳得沸沸揚揚,納克森即將入主遊戲橘子,連國內遊戲大老智冠、網龍董事長王俊博,還特別向劉 柏園關切此事,「聽說你要把公司賣給Nexon,是真的嗎?」遊戲業者關心此事,那是因為想吃橘子的納克森,大有 來頭。韓國廠商不僅在面板、DRAM、半導體與台灣業者激烈競爭,沒想到這股「韓流」也吹向遊戲產業。

現金足以買下全台遊戲公司納克森市值達新台幣二二三五億元,是韓國市值最大、全球市值第二大的遊戲公司,這個市值是國內所有遊戲公司加起來的四倍,更是市值只有四十八.五億元遊戲橘子的近五十倍。更可怕的是,納克森目前手上擁有現金約新台幣五百億元,幾乎可以把台灣所有遊戲公司都買光。

納克森透過在公開市場買股,步步進逼遊戲橘子,讓劉柏園為主的經營團隊芒刺在背。劉柏園對此無奈地表示,「納克森已派人來跟我說,他們確實是想要遊戲橘子的經營權。」對於是否將遊戲橘子股權賣給納克森,劉柏園斬釘截鐵地說,「我當然不同意,雖然有朋友跟我說,賣掉公司賺一大筆錢,就可以退休享福,但遊戲橘子是我辛苦創立的,我絕對不願見到這件事發生!」儘管劉柏園無意出售持股,而且遊戲橘子去年才進行董監改選,但眾達國際法律事務所主持律師黃日燦表示,以納克森目前的高持股,加上收購委託書,是有可能掌控董事會的。「只要有監察人提出今年召開臨時股東會,超過一%的股東提案解任董監事,並經過半數以上出席股東通過,遊戲橘子經營權就可能易主。」遊戲橘子是台灣最大的遊戲營運代理商,去年集團營收七十億元,其中台灣營收五十六億元,以資策會市場情報中心公布的二○一一年國內線上遊戲市場規模合計一五九億元計算,遊戲橘子占台灣線上遊戲市場三五%以上。

遊戲橘子除了是台灣最大遊戲營運代理商,在香港也是第一,在日本則是前十大。納克森若控制遊戲橘子,等於 直接控制香港和台灣,尤其是可以控制台灣三百萬用戶營運和通路。

擁有台灣和香港最大遊戲營運商光環的遊戲橘子,過去也引起不少企業覬覦。業界人士說,「之前遊戲橘子也曾 遇過兩次購併,但在劉柏園的抵抗下,兩次都成功化解。」

靠購併優秀公司攻占市場

「不過,這次跟以往完全不同,因為兩家的規模差距實在太大。」遊戲業界人士指出,劉柏園這次無法像過去一 樣談笑風生。居於劣勢,劉柏園不願多談納克森購併企圖,他眉頭緊鎖地說,「納克森之前都是購併遊戲研發公司
,但這是第一次購併以營運為主的公司。」其實,讓劉柏園更難啟口的是,納克森正是遊戲橘子最大的上游廠商
,兩者有緊密的顧客和供應商關係,納克森原本就是遊戲橘子大股東,去年五月就持有二一.五%股權。

納克森推出風靡全球的︿跑跑卡丁車﹀、︿楓之谷﹀等熱銷遊戲,其中︿跑跑卡丁車﹀的全球會員數突破二億七 千萬人,在韓國每三個人就有一個人玩過;而︿楓之谷﹀全球會員數也衝破一億人,這兩款遊戲也正是遊戲橘子代 理的主力遊戲。

一位資深法人認為,遊戲橘子代理這兩款遊戲超過五年,但每月仍然可為遊戲橘子貢獻八千萬元以上營收。翻開 遊戲橘子年報中主要供應商資料,也可發現納克森是遊戲橘子最主要供貨廠商,占一○年度進貨淨額的五成九,可 見納克森對遊戲橘子的影響力。

黃日燦指出,台灣企業引進策略夥伴,必須把合作規範與協議談清楚,例如增加持股到多少比率,就應該先知會;否則,過去也有「引狼入室」的例子,值得企業人士注意。

事實上,納克森過去的成功,就是不斷購併優秀遊戲研發公司而來。例如︿跑跑卡丁車﹀、︿楓之谷﹀等原來都 是由別家韓國公司研發,後來紛紛被納克森購併,而光是一○年,納克森就購併了三家韓國遊戲研發公司。
去年,納克森在日本掛牌上市時,納克森總裁Seung Woo Choi更說,納克森已在韓國站穩腳步,正進入朝他國拓 展的擴張期。「今年主要策略包含地域性的事業擴張,將納克森建立成世界性品牌。」這項宣示似乎透露,過去以 購併韓國公司為主的納克森,目標將轉向別國遊戲公司。

納克森如違法    公平會應介入台大法律系畢業、台灣遊戲產業振興會前會長、現任樂陞科技董事長許金龍是劉柏 園多年朋友,他更是第一位到公平交易委員會遞交檢舉書的人。他激動地說,「這是一種不當競爭,納克森取得三 分之一股權,卻沒有依規定申報,就是藐視《公平交易法》,公平會應該就維護社會交易秩序提出裁罰。」「這已 經不是單一公司的事,而是關係整個遊戲產業。遊戲橘子是台灣最大的遊戲營運商,若是遊戲橘子被韓國購併,那 下一個可能就是智冠、樂陞,或是任何一家公司。」許金龍說。

許金龍指出,對國內遊戲產業來說,這是一個不公平的競爭,韓國傾國家之力協助遊戲產業的輸出,如今已兵臨 城下。再者,以納克森的資本實力,可以在台灣公開發行市場買光所有線上遊戲公司,遊戲橘子在台灣市占率已超 過三五%,納克森只要再買下幾家小公司,市占率就可輕鬆超過一半。

最讓業界擔心的是,未來若這個案子成立,台灣遊戲市場將被韓國文化入侵,以納克森在韓國堅強的研發實力來 看,將裁掉在台灣的研發人員,並來台低價傾銷韓國遊戲。

魔岩唱片前總經理張培仁,最近就給劉柏園打氣,希望他可以撐住打贏這場仗,不要重蹈本土音樂公司紛紛被跨 國唱片集團購併的覆轍。

公平會委員兼發言人孫立群則回應,「會先了解這件案子是否為結合行為,也就是納克森持有的股分,有沒有達 到遊戲橘子表決權股分或總資本額的三分之一,才能確定是否違反《公平交易法》第六條第二項的規定。如果確定 納克森該申報而未申報,則可處五到二千五百萬元的罰鍰,另期申報。至於結合案是否通過,則要再審。」不過也 有同業質疑,「納克森持有遊戲橘子股分從前年的一四%,躍升到去年的二一%時,遊戲橘子就應該有所警覺,而 不是今年持股增加到三四%才跳出來表態,因此也不能排除雙方曾談購併,最後才破局的情況。」大象與小螞蟻的 競爭!

納克森、遊戲橘子比一比 納克森 遊戲橘子
成立 1995年 1995年 成立地點 韓國 台灣
市值(新台幣) 2235億元 48.5億元主要業務 遊戲研發(100%) 遊戲營運代理為主經營團隊 Seung Woo Choi
(總裁暨執行長) 劉柏園(董事長兼總經理)經營能力 2011年營收 876.1億日圓獲利257.5億日圓 2011年合併營
收新台幣70.2億元

獲利新台幣1.87億元

韓廠 惡意 橘子 臺灣 遊戲 產業 浩劫 獨家 專訪 劉柏 柏園 辛苦 創立 接受 購併
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ETF創立20週年記——成功的金融創新案例

http://wallstreetcn.com/node/21785

在20年前的本月,一家美國金融服務公司, State Street發佈了一支追蹤標普500指數的名為」交易型開放式指數基金」的產品。由於它簡寫為SPDR,這支產品迅速以「Spider」聞名。這並不是第一個指數基金產品(最初的指數基金產品在1990年創立於多倫多),但是Spider基金迅速成為了ETF行業的標竿;而目前ETF行業已經有約2萬億美元資產,這大概可以與對沖基金行業相媲美。

ETF是最近數十年最成功的金融創新之一。它成功的來源由兩部分組成:一是低價,二是便捷。Spider總支出比例(基金支出除以資產管理規模)每年只有0.09%, 這使得投資者可以取得接近股市的回報。相比之下,積極管理型共同基金會主動積極選股,支出比例也會達到1%以上。平均而言,積極管理型基金很難跑贏市場,其中一些甚至會輸掉很多。

其次,整個行業擴張很快——在去年年底已經存在4731個基金——現在投資者可以運用ETF來投資任何一類資產(見下圖)。完全用ETF來組成一個徹底分散的投資組合並且時刻做出調整已經是可以實現的事實。這使得ETF編程了高頻交易員和對沖基金的寵兒:2012年紐約證交所16%的交易量來自於ETF。

這一行業的發展似乎沒有變緩的跡象。資金流入量從2011年的1700億美元,上升至2012年的2650億美元。根據ETFGI的數據,上個十年中ETF資產額復合年增長率為29.6%。不過,即使是2萬億美元的行業,與26萬億美元的共同基金行業相比還是小巫見大巫了。

指數追蹤是基金管理中能夠達到規模經濟的一個領域:管理100億美金並不比管理10億美金的成本高到哪裡去。基金經理們能夠在這樣一個循環中獲利:大基金意味著成本低,低成本吸引了更多投資者,從而形成更大的基金。從結果上說,這一行業最終會形成高集中度。最大的三個ETF提供商:貝萊德的iShares, State Street以及Vanguard控制了70%的資產。貝萊德本月同意購買瑞士信貸在58支基金中達176億美元的ETF業務。

ETF行業並非沒有過爭議。早期像Spider這樣的ETF代表了70年代創立的指數型基金,它們複製了指數的股票或債券組成部分。然而隨著行業的發展,要想覆蓋指數的所有組成部分已經越來越困難。一些ETF提供商開始運用掉期協議的方式來構造這種資產模式,掉期的另一方通常是願意提供能夠與指數回報相匹配的收益的銀行。

合成ETF等產品的出現引起了監管者的警覺。在2010年3月,SEC不再允許通過新的合成ETF。國際監管三巨頭——金融穩定委員會、國際清算銀行和國際貨幣基金組織都表示相當擔憂。

這些機構尤其擔憂合成式ETF與投行之間的關聯。如果掉期另一方的銀行破產怎麼辦?這一隱憂在歐洲更加嚴重,因為那裡的合成式ETF比美國要廣泛地多。

儘管目前歐洲還沒有針對合成式ETF的監管條例,投資者似乎已經開始做好防備措施,他們開始青睞有實際支持的基金。2012年貝萊德iShares在歐洲的市場份額增加到了38%,而依賴合成式ETF的db X-trackers和 Lyxor brands則失去了地位。不過由於像大宗商品這樣的資產使用衍生品或者掉期比直接購買商品要更加合理,因此合成式ETF並沒有完全消失。

另外一個監管上的擔憂是關於槓桿式ETF。雖然槓桿式ETF力圖為投資者增加投資渠道,但是由於其本身構造,槓桿式ETF的回報在長期並不能達到其標定指數的回報, 這會為小投資者形成誤導。

然而到目前為止,這一行業依然瑕不掩瑜。並且創新一直在持續。比如,12月iShares在倫敦發佈了一系列最小波動ETF,力圖通過選擇走勢穩定的股票來為減小投資者面臨的風險。只有你想不到的,沒有ETF行業做不到的。

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從賠光創業金到創立十億元蛋品王國 古榮海用微創意 催生一顆十八元雞蛋

2013-03-04  TWM
 
 

 

全台蛋品供應商龍頭勤億蛋品,三十二年前,董事長古榮海創業時,因一場「意外」,讓他從一介軍人跨足到這陌生的領域;儘管是門外漢,他卻憑著勤跑業務、技術改革和創新發明站穩了陣腳,甚至一路打進頂級市場,創造出市價六倍的黃金蛋。

撰文‧李建興

「如果你拿『雞蛋水餃』用來比喻三元、五元的低價股,我們家的『蛋』可是會抗議的喔!」全台蛋品供應商龍頭——勤億蛋品董事長古榮海一手拿著自家生產,每顆市售十八元(一般行情六倍價),堪稱是全台最高價的特A級雞蛋,語帶詼諧地侃侃而談。

從他紅潤的氣色、極富書卷味的儀態,很難想像這是一位在偏遠阿里山腳下養了三萬多隻雞、在全台賣了三十二年蛋,而目前年銷量已逾十億元的超級農夫。在滿腹「蛋經」中,古榮海的執著與富足全寫在臉上。

因為畢竟光靠一顆顆不起眼的蛋,居然可以創造出令一般中小型科技公司望塵莫及的年產值;更令人咋舌的是,全台三萬多家早餐店中,有四成的蛋是由勤億供應,就連專攻頂級客群的鼎泰豐、君悅酒店、W酒店等,也都是勤億蛋品的愛用者。

草創期:職涯創新

退伍軍人跨足蛋業市場

細數這一樁樁豐功偉業,許多人不免揣測,古榮海這「台灣蛋皇」要麼不是農業科班出身,要不就是承襲根基穩固的家業,但殊不知,勤億,這個蛋業王國的崛起,竟然是「純屬意外」!

一九八一年,當了十年士官長的古榮海,時值哥哥古宏麟(現任勤億副董事長)所服務的雞蛋飼料廠老闆有意跨足在台灣剛起步的液蛋(去殼後的雞蛋,多半供應給食品加工廠)市場,在古宏麟說服下,毅然決然地拿著二十萬元退役金中的十五萬元投資。孰料,才短短十天,哥哥的老闆居然冷不防地宣布倒閉。

「我作夢也沒想到,十年的辛苦錢,十天內就血本無歸!」一想起初次創業的衰運,古榮海仍餘悸猶存。但後來,兄弟倆收拾起徬徨和絕望,仔仔細細地分析現況,他們發現,液蛋事業在台灣堪稱是處女市場,應大有可為;再加上公司早已拿到可口奶滋、乖乖等大品牌的訂單,等於萬事俱備,只欠「繼續營運」。因此,兄弟倆居然逆勢向原東家租下了設備和廠房,接下工廠。

「或許當過兵的比較不怕死!」古榮海自我解嘲,當時他們不但接下了「燙手山芋」,甚至還將僅剩的五萬元退役金全押下去,買了輛八百西西的中古貨車,自己送貨,重起爐灶。無奈的是,事情的發展,並不如所有的成功創業神話般地「從此過著幸福快樂的日子」。

扎根期:業務創新

搶進軍隊體系紮穩馬步

雖然在古家兄弟努力運作下,工廠不但存活下來,訂單還逆勢成長。卻沒想到三個月後,原老闆眼見勤億生意越做越好,居然趁勢調漲租金,這使得不服輸的古榮海當下決定不再「寄人籬下」,在自家後院搭起棚子,請了七、八位歐巴桑,用人工取代機器打蛋、撈蛋,土法煉鋼,硬是穩住訂單,「到目前為止,董事長應該還是全台灣最會打蛋的達人吧!」古宏麟形容。

然而誠如古宏麟所言,古家兄弟就是憑著一股「不怕傻」的精神,多年來,一路見招拆招化險為夷。好不容易穩住腳後,古榮海體認到,要讓一家剛起步的工廠營運無虞,一定得爭取更多的客戶。於是腦筋動到了服役時的桃園陸軍六軍團,心想,若能將蛋賣進軍隊的供應體系,就能讓勤億紮穩馬步,而從沒跑過業務的他,在多番的毛遂自薦下,終於得以在六軍團附屬供應站販售粒蛋(帶殼的原蛋,非液蛋)。

那段期間,企圖心旺盛的古榮海,不但每天清晨三點就帶著從蛋農手中批進的蛋到部隊販售,由於後來也在桃園、台北一帶努力爭取到多家知名蛋糕店的單,於是供應站一下工後,就得在租屋處徒手打蛋,幾乎日以繼夜。而就在他勵精圖治下,勤億在短短的幾年內,不但產品從液蛋跨足到了粒蛋,客戶也由南部打進北部,從食品廠延伸到西點通路。

成長期:技術創新

分離蛋白蛋黃衝出好銷量

只是古榮海並不以此自滿,一九八七年他大膽地拿著這六年多來賺得的第一桶金,砸下了五千萬元,從丹麥進口了當時最先進、每小時能量產二萬二千顆蛋的打蛋機,這一舉,讓勤億的液蛋產能暴增,也揭開了蛋品王國的第二個黃金歲月。

但,在這時期,勤億的成長,除了因為產能提升,還源自於古榮海的獨到眼光。由於以往坊間液蛋都是用二十公斤裝的大鐵桶盛裝,不但不好冷藏,更難以傾倒,某次他看到小孩用的爽身粉,心想,「小包裝不是讓客戶更方便?」於是靈機一閃,就請人開模,將自家的產品改為一公斤,爽身粉大小的包裝,結果大受歡迎,而後來更開發出了袋裝、利樂包等規格。

另外,古榮海也察覺許多食品廠或西點麵包店,使用液蛋食材時,有些只需要蛋白、有些則只取蛋黃,而當時,液蛋商都只供應全蛋(蛋黃加蛋白),於是他也引進了一套能將蛋黃和蛋白分離的機器。這一個個新發明,使得勤億的產品一炮而紅,液蛋銷量從原本的每月二萬公斤,提升至一百五十萬公斤,足足成長七十多倍。

而粒蛋也有經典創新。由於古榮海看到當時早餐店用的都是未清洗的蛋,十分不衛生,因此他領先業界發明了洗選蛋,也在市場迅速流行,造就了勤億站穩早餐店四成市場。

事實上,經過了第二階段的技術革新,在九○和二○○○年代,勤億早已成為蛋品業的龍頭,但敏銳的古榮海卻嗅出了整個產業已走入了紅海廝殺的階段,因此他深知要繼續生存,就得從拚「量」改為重「質」。於是○八年時,古榮海又砸下上億元引進殺菌液蛋機,不但能主動將一顆顆的液蛋幫客戶打勻,藉此能將異物、菌素全部過濾,而食品安全越受重視的今日,受各大食品加工廠及餐飲連鎖店的喜愛,讓勤億的業績如虎添翼。

登頂期:品牌創新

生技產品拚出新藍海

值得一提的是,一般蛋雞飼養場,都將成群的雞隻關在擁擠的雞場,每隻雞僅有A4紙大小的活動空間,並用燈炮照射,打亂雞的生理時鐘,日復一日地生蛋;台灣動物社會研究會主任陳玉敏就指出,這樣的「蝸居雞」,很容易生下營養價值不佳的憂鬱蛋。有鑑於此,一○年時,古榮海引進了歐盟蛋雞放牧飼養法,在阿里山下買了三千多坪的土地,成立了幸福牧場,把蛋雞當成放山雞來養。

偌大的幸福牧場,不但清一色採用產蛋品質最佳的二十一個月大母雞,雞隻每天可以奔跑、吃昆蟲、做沙浴,天熱在果樹下乘涼,天暗時就回雞舍歇息,完全依照雞隻的本能作息,自然地產出頂級的「幸福雞蛋」。

雖然這相較於傳統飼養,不但產蛋率較傳統方式減少一成,更要增加一倍的管理人力,連雞蛋完整的良率也只有六成,遠低於其他雞場的九成;甚至為了讓雞隻健康,還以靈芝多醣體、葉黃素作為飼料,成本幾乎是一般蛋的好幾倍。

也由於蛋質高下立見,使得許多標榜精緻食材的食品廠、餐廳、飯店都爭相採用,「拿鼎泰豐來說,在洽談多年後,放棄了合作多年的老供應商,為求品質,寧願用較高的價格向我們買蛋。」勤億行銷副理鄭雅云說。

歷經扎根、成長、登頂,每個階段都用﹁比別人多想一步﹂的微創意,抓住藍海商機,如今,勤億正邁入新的轉型期,「我們目前正積極開發蛋殼鈣粉、面膜等生技產品!」勤億嘉義廠廠長莊翔熾指出,今年已砸下五億元,建新廠房並結合生物科技開發新產品,甚至準備將產品外銷到香港、澳門和新加坡,勤億下一個黃金時代,正蓄勢待發。

勤億 Profile

成立時間:1981年

負責人:古榮海

資本額:7961萬元

主要業務:粒蛋、液蛋、

雞精

業績:2012年逾10億元

古榮海的創意煉金術

1. 沒有低單價的產業,只有低單價的經營:任何低階、成熟的產品,都有可能發展出市價倍數的新品,條件在於營運是否創新。

2.沒有創意的空窗期,只有漠視客戶需求:產品的創新來自於客戶的不滿足,商機往往來自於客訴。

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【每日一黑馬】云知聲:創立一年的公司如何挑戰科大訊飛

http://www.iheima.com/archives/41876.html

來源:i黑馬 作者:石海威

【導讀】云知聲近期的頻頻亮相令其頗受關注。3月27日,在「錘子ROM」發佈會上,云知聲與老牌公司科大訊飛一起,同時入圍了錘子科技的語音解決方案。

云知聲的出現,打破了長久以來科大訊飛在語音識別領域的壟斷地位。

羅永浩「錘子ROM」發佈會於2013年3月27日如期舉行,當晚云知聲擊敗科大訊飛成為「錘子ROM」語音解決首選方案,成為發佈會一大亮點。儘管由於環境噪音干擾,老羅永浩羅現場幾次多次現場演示語音控制均告失敗,但云知聲創始人事後樑家恩對i黑馬錶示,依然很感謝老羅「把云知聲帶到了國家會議中心的大屏幕上。」。

一個多月後,在5月7日樂視超級電視的發布會上,云知聲掙回了面子。這台超級電視集成了云知聲的語音交互技術。外界評價稱,「從現場演示效果看,識別準確度和識別效率方面都具有很高的水準。」

除了錘子ROM和樂視超級電視,云知聲的合作方還有搜狗語音助手。云知聲借助自己的本地語音識別、云端語音識別,以及語義分析等技術為它們提供服務。

而云知聲做為繼科大訊飛後的語音黑馬,一夜之間備受關注。

中科大畢業後,梁家恩在中科院自動化所進行了五年深造,之後加入盛大創新院。2011年,隨著Siri的爆發和人工智能的普及,梁家恩覺得創業時機已經成熟。從2001年起梁家恩開始接觸語音識別技術,中科院自動化所也是國內最早進行語音識別的研究機構,擁有絕對的技術權威,國內許多語音技術創業者均來自於中科院。

事實上,梁家恩與科大訊飛創始人劉慶峰也師出同門,二者都畢業於中國科學技術大學。梁家恩記得很清楚,當年科大訊飛拿到第一筆錢的時候他還在讀本科,2008年中科大五十週年校慶時,劉慶峰再度做為創業明星被校友們津津樂道,不過那時梁家恩並沒料到,自己有一天會在技術上與科大訊飛抗衡。

梁家恩表示,儘管語音識別看上去只是將語音轉換成文字這麼簡單,但從前端的語音識別到後端的語義理解其實需要龐大系統的支撐。專業領域將人們說話的不同發音在專業上稱之為聲學模型,不同的人說話的內容不一樣,詞序也不一樣,語音識別就是要從中尋找到最具共性的東西,並加以描述,然後與跟模型做快速有效的比對,來滿足需求。

語音技術這種研發最終將需要累積起一個非常龐大大的數據累積庫。,國外從上世紀50~60五六十年代起就開始了這方面進行語音識別的研究,而國內則從80年代起才開始起步有統計的識別。梁家恩很清楚其中的差距,他從2001年起接觸語音識別技術,

中科大畢業後,在國內語音技術的搖籃——中科院自動化所進行了五年深造,之後加入盛大創新院。

2011年,隨著Siri的爆發和人工智能技術的進步,梁家恩覺得創業時機已經成熟,於是離職單幹成立了云知聲。目前,除了語音識別技術外, 云知聲目前的核心服務除了語音識別技術外,另一項核心技術是是云計算平台技術。其中,公有云主要針對普通一般開發者,降低使用門檻,用標準化的服務解決技術問題,並此類服務採取免費策略。;私有云主要針對企業客戶,可根據企業的特殊需要提供定製化的SDK和接口調用。服務升級,包括一些定製化的開發以及適配。對客戶需求場景進行優化,包括語料庫的練習。引擎部署在客戶服務器,收取專利費和服務費。

雖然語音識別已成為巨頭們瞄準卡位的關鍵領域,但梁家恩並不擔心自己公司的技術實力,他本人就在語音領域積累了十幾年的研究經驗。眼下,他的擔憂主要在於技術型創業公司如何實現商業化。

科大訊飛的很大一部分收入構成很大一部分來自傳統行業,包括政府和運營商,而梁家恩設想云知聲未來的收入比重將更多的偏向互聯網。現階段,云知聲沒有切入垂直化的產品,而是專心做平台,讓開發者基於云知聲的技術去做個性化的產品。梁家恩認為,互聯網的廣告平台、遊戲平台都能賺錢,語音識別將是下一個盈利平台。

不過梁家恩認為,未來只靠技術服務收費是不具備持續性的,讓開發者受益又免費才是長久之計。因此現階段云知聲並沒有切入垂直化的產品,而是專心做好平台,把高門檻的技術轉化成更便捷的服務,讓開發者基於云知聲的技術去做相對個性化,隨心所欲的產品。在梁家恩的設想中,互聯網中廣告平台、遊戲平台都能賺錢,語音識別將是下一個盈利平台。

眼下樑家恩的擔憂主要在於技術型創業公司如何實現自己的商業化。儘管,語音識別已成為巨頭們紛紛瞄準卡位的關鍵領域,但對於從事十幾年語音識別研究的梁家恩來說,巨頭在技術上的追趕他並不擔心。相反,他也梁家恩坦言,云知聲多是碩博以上的高學歷的研發人員員工,但絕大多數人並不瞭解互聯網和商業。如何將技術轉化變成商業,再到公司化運作,梁家恩和他的整個過程自己和團隊也都還在摸索之中。

北京云知聲信息技術有限公司

創始人梁家恩
成立時間20126
所在地區北京
員工人數30
主營業務語音識別及語音處理技術研發
2012年營業收入暫無
融資狀況已獲天使投資
每日 黑馬 雲知 知聲 創立 一年 年的 公司 如何 挑戰 科大 訊飛
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Livesense讓一千萬人最快找到最好的工作 三贏祕訣 創立日本網路成功模式

2013-10-14  TWM
 
 

 

日本經濟泡沫化後,打工族人數急劇上升,一千八百多萬人的市場需求,被同為打工族的村上太一所洞悉,創立的Livesense人力網站,以創新的商業模式,寫下日本網路經濟的另一頁傳奇。

「我還是高中生,打工地點希望離家不超過電車三站,老闆能每天結算當天薪資。我討厭穿制服,聞到菸味會作嘔。」這是日本人力網站Livesense上的一則打工訊息。要找一份工作,同時還要滿足這些需求,若在十年前,恐怕要親自走遍三個電車站的距離,看遍每一張貼在店外的徵人廣告,還不一定找得到,但現在只要上Livesense的網站,一指搞定!

日本自從經濟泡沫瓦解後,企業精打細算,減少錄用正式員工,改聘打工族。根據二○一二年的日本政府統計資料,日本受薪階級五一五四萬人中,約三成五為非正式員工,達一千八百多萬人。七年前,Livesense迅速切入這塊大餅,開始提供嶄新服務。

發祝賀金 吸引求職者上門台灣無名小站創辦人林弘全分析說:「日本原本也有人力銀行推出服務,這些占優勢的先行者可以要求求才企業先付費。但是像Livesense這種後進者,就只能思考創新的商業模式,從不同的角度切入。」想打工的人上Livesense旗下針對打工者營運的網站Jobsense,就能依自己的喜好逐步查詢,可選擇打工區域、交通路線、職務等,每縮小一次範圍,網站上的「符合本條件的求才數」也會跟著變動,讓求職者知道自己有興趣的打工機會有多熱門。這個網站也每日更新,可以看到最新的求才件數。

Jobsense網站上還刊登許多對求職有幫助的專題,例如如何寫履歷表、打工經驗談、最新的打工趨勢等;另有清晨打工、高薪打工、可轉為正式職員的打工等特別企畫。除了資訊豐富之外,最吸引打工者來這裡找工作機會的,還是「錢」;求職者透過Livesense找到工作後,Livesense會發給祝賀金二萬日圓,這個數目約相當於二十小時的打工薪資。這個致命的吸引力容易讓求職者告訴周遭的人,達到廣為宣傳的目的,Livesense的人才資料庫也跟著擴大。

另一方面,依照人力銀行傳統的作法,企業委託徵才要付一筆費用,卻不一定能找到合適的人才。為改善這個問題,Livesense讓企業不必先付錢就能登求才廣告;找到人之後,Livesense再收費。因為沒有風險,多數企業都願意在網站上刊登求才訊息。這種被稱為「成功報酬型」的觀念,讓求才者、求職者和平台提供業者三贏,也讓Livesense快速崛起。

業務多元 發揮乘數效果林弘全認為:「Livesense提供祝賀金的作法真的很聰明,而且它其實也是確認上班回報的機制,目前看來,這個模式相當成功。」CyberAgent Ventures台灣區總經理Alice Fang也指出:「日本原有的公司或許因為用戶已經習慣,也或許有一些包袱,不易改變服務形態。Livesense找到了一個市場上沒有的營運模式,規模做大以後就有乘數效果。」繼打工者之後,Livesense於○九年陸續推出正職者使用的「Jobsense Link網」,以及派遣人員專屬的「Jobsense派遣網」;一○年則橫向發展租屋服務,推出「door租賃網」;一一年,口耳相傳的「轉職會議」正式啟用。業務多元化的好處是發揮不同領域的乘數效果,增強開發服務的能力,利用搜尋引擎最佳化︵SEO︶的服務來聚集人潮,吸引更多使用者。妥善運用SEO這種網路行銷手法,讓求職者在雅虎或谷歌網站上,輸入「打工」等關鍵字時,會最先看到Livesense的網站,達到高集客力的目的,同時也可以節省宣傳的費用,把成本降到最低。

點評企業 經驗分享成效大Livesense對自己的服務開發力也非常自豪,從企畫到網站設計、系統開發等都不假手他人。村上太一表示,公司員工常訪問用戶,站在消費者的立場探索需求;而且由於這些業務不外包,開發的專業知識和技術得以累積,就能建構一個迅速確實的服務體制,這對公司的長期發展而言,絕對有其必要性。Livesense還觀察到,求職者對於自己不熟悉的工作總有很多疑慮,希望有經驗人士來解惑,「轉職會議」就能滿足這樣的需求。它的運作方式是,由各企業的員工或前員工來介紹這家公司,有意到這家公司上班的人,能先有初步的了解。網站還有目前口碑最好的排行榜、查詢最近最熱門排行榜等。村上太一指出,一個月約有三百萬人使用網站,公司會站在中立的立場,盡可能把事實傳達給求職者。

Alice Fang分析指出,在競爭激烈的情況下,除了SEO,網路業者勢必也要善用社交網站等其他行銷手法。「就像很多網友會對餐廳有點評一樣,轉職會議就是讓用戶對公司點評,根據實際經驗抒發個人意見。這種方式讓用戶對公司有信賴度,而且形成黏著度,增加停留在這個網站上的時間。」透過這些努力,Livesense到今年六月止,使用Livesense服務的企業累計達三七一七五家,使用者約有一千萬人。Livesense八月公布的最新財報顯示,今年一至六月營業額為二十一億日圓,稅後純益比去年同期增加六八%,達到五億二千萬日圓;預估全年稅後純益達八億七千二百萬日圓,增加幅度為四六%。村上說,未來將繼續擴大現有事業市占率,並致力開發新事業,繼續書寫日本網路經濟新傳奇。

創造三贏!

——Livesense成功的商業模式

企業客戶

‧無效免費(零風險)

‧揭露資訊費用便宜

成本效益提升

Livesense

‧業務成本降到最低

‧低成本營運

‧顧客企業不斷增加

‧不大舉聘用員工也能擴大規模

‧高集客力

媒體力提升

求職者

‧資訊豐富

‧領到「祝賀金」

好處增多

撰文‧孫蓉萍

Livesense 讓一 一千 千萬 萬人 最快 找到 最好 工作 三贏 贏祕 祕訣 創立 日本 網路 成功 模式
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張果軍網羅《中時》、《壹週刊》大將 創立《風傳媒》 熱血金童辦網路報 掀媒體小革命

2014-01-20  TWM
 
 

 

「如果,你已經厭倦台灣媒體的黨同伐異、公器私用,風傳媒來了!如果,你無法認同台灣媒體的輕薄、內視,風傳媒來了!」百花齊放的網路媒體中,風傳媒網站首頁與臉書粉絲團上的簡介,顯得殺氣騰騰。

這個在今年一月十五日起跑,二月十八日正式開站的網路原生報,組成分子相當搶眼,曾是投資界與金融圈金童的張果軍,網羅了一群出身《中國時報》報系和《壹週刊》的資深媒體人;他們推出的新媒體,要如何在競爭激烈,且獲利不易的網路媒體戰中殺出一條血路?更令人好奇。

儘管擁有美商高盛台北分公司總經理和富邦證券董事長的輝煌經歷,行事低調的張果軍,過去對新聞界而言相當神祕,如今首度創業成立媒體,跌破各界眼鏡。

監督政府 帶來進步力量一月九日,張果軍在風格新穎的《風傳媒》會議室接受《今周刊》專訪,背後鋪滿一整面牆的黑板上寫著「新聞.專業.倫理」,這是自我期許;香港網路媒體《主場新聞》創辦人劉細良的留言:「你可以去到幾盡?(為了達到目標,你願意付出多大的努力)」,則是訪客對風傳媒的期待。

一開始,張果軍談到計畫在二月十八日舉行記者會,屆時將不邀請政界和商界人士。「我想要發揮媒體的第四權角色,監督公共政策,他們是要被監督的對象,請他們來,沒意思!請社運團體和弱勢團體來就好!」據了解,張果軍進軍媒體的緣起,是他在退休後擔任富邦金控顧問,曾協助富邦金控董事長蔡明忠處理壹傳媒購併案,因此對媒體有了較深入研究,從而產生興趣。

《風傳媒》發行人王健壯透露,刺激張果軍想辦媒體,是看到二○一二年媒體購併,以及反媒體壟斷過程中,呈現出的種種問題。

台大社會系畢業的背景,也多少影響了張果軍的決定。張果軍說,他對社會有些熱情與理念,「我們這個世代很幸運,但上一個和下一個世代卻都很辛苦,若不做一些事,下一代的環境會很糟糕。」未來股權將分散 避免干預他說,想做媒體,是因為對台灣媒體環境失望,媒體似乎都有固定的立場和顏色,報導的內容也很瑣碎和八卦,沒有閱讀價值;他希望能做報導有價值、值得思考議題的媒體,監督政府,也給社會帶來進步力量。

《風傳媒》以「國風傳媒有限公司」登記,資本額為五九九七萬元。張果軍強調,他是百分之百獨資,在媒體做出成績後,一、兩年後會考慮對外募資,但每位股東持股不能超過一○%,「不會有人主導,包括我自己。」他說,現階段會先籌足五年的資金,因為未來三年台灣政治將出現重大變化(今年底地方七合一選舉、一六年初總統與立委選舉),希望風傳媒能凸顯特色,做出成績。

對新媒體定位,張果軍說,《風傳媒》希望跨出台灣,把中國、新加坡和香港等地華人觀點納入;目前已規畫與《亞洲週刊》、香港《主場新聞》等媒體合作,呈現不同觀點。

張果軍說,《風傳媒》架構包括新聞、調查、論壇和評論,新聞著重政治、國際與兩岸,同時也會與網路社群、獨立記者和其他媒體合作。至於張果軍自己最擅長的財經,他認為,財經需要的是透過專業分析提供決策參考,故先在論壇邀請分析師提供專業評論,與精誠資訊合作提供一般財經訊息,到第二階段才會做財經新聞。

張果軍強調,這個新媒體會多與讀者互動、對話與分享,不只寫文章,還要了解讀者反應,與讀者討論並感動讀者;若報導最新流行音樂,就要連結讓讀者聽得到。二月推出的手機App,也會有留言、投票、分享等創新的互動功能。

不過,二○○○年創立的第一家綜合性的網路原生報《明日報》,即因財務不支而陣亡,《風傳媒》能否存活,外界仍持觀望態度。張果軍認為,社會已轉型,資訊取得管道多元,但讀者的新需求沒有被滿足,且網路廣告成長很多,現在時機剛好。目前雖有許多網路媒體,很多主流媒體也有網站,但內容與平面一樣,並未利用網路特色。

不燒錢搞影音 先累積讀者出身外資圈的張果軍辦媒體,外界好奇獲利模式,他笑說:「若從賺錢角度看,就不會做這個了。」但他坦承,一個好東西需要被使用者認同,否則無法活下去,故要有足夠的流量和影響力;要推出好的內容和社群經營,除了廣告與業外收入,在虛擬與實際之間也會有創新作法,包括是否推出虛擬貨幣讓讀者消費,以產生更大的社群凝聚力,建立新的商業模式。

王健壯分析,張果軍精密計算過,現有資金不夠雄厚,所以「很燒錢」的影音不是發展重點,要先花最多資源與讀者建立互動。隨著內容與社群成長,再來尋求外來資源,這是避免一開始就有出資者的意見介入,也避免引起外界質疑。

《風傳媒》編制相當精簡,張果軍希望不要超過四十人,他認為創業時過早規模化,會是錯誤。張果軍的太太Alice也是出身高盛,他笑說,Alice現在負責投資賺錢;有趣的是,Alice在《風傳媒》的黑板寫下:「不要忘了要賺錢!」

資深媒體人志同道合

《風傳媒》能一開站就受矚目,張果軍網羅一群媒體與網路好手是原因之一。除了王健壯,總主筆夏珍、副總主筆呂紹煒、執行副總編輯吳典蓉和副總編輯閻紀宇,皆出身《中時》報系;總編輯謝忠良以及記者蔡慧貞、朱明等,則出身《壹週刊》。除了資深媒體人,PTT板主「神父」、以戲謔嘲諷風格報導時事的「NONews不新聞」板主林瑋豐,則為論壇生力軍。

如何網羅到這些人?張果軍說:「我沒說服他們,是他們說服我,他們的熱情感動我。」大家都對媒體環境不滿意,想做出改變。他與謝忠良是三十幾年前當兵的好朋友,「他們有媒體專業,我負責有紀律地處理商業上的事,包括控制成本、行銷等,這是很好的結合。」《風傳媒》以美國重要新聞網站《哈芬登郵報》(The Huffington Post)為標竿,王健壯是靈魂人物,一年前就參與籌辦,但直至開站前才決定加入。

王健壯接受《今周刊》訪問時表示,他認同張果軍的理念,想要辦一個獨立於政黨、獨立於人云亦云現象的媒體,此刻的台灣需要具有獨立性格的媒體,這是一條長路,張果軍也幾乎辭去所有在金融圈的閒差。

王健壯坦承,風傳媒會面臨幾個問題,首先是全世界網路媒體很難找到獲利模式,可能有兩年時間無法獲利;其次是它雖然是新媒體,但要堅持老價值,也就是批判、進步、多元、包容;再來是因應未來數位匯流,必須找到新的方法,如何讓公民大量參與;最後是如何做出其他媒體沒做到或做不好的,新聞選擇角度避免瑣碎化、極端化、小報化、民粹化的傾向,要凸顯進步價值,如人權等問題,要勇於表態。

去年秋天自《時報周刊》退休的夏珍,選擇風傳媒重新出發,這是她生平第二份工作。她說,媒體的價值正在改變,《風傳媒》作為網路媒體有風險,因為網路新聞講究輕薄短小快,但新聞價值不能因媒體改變而改變,所以未來報導與評論,重點會放在影響大多數人的公眾利益。

「《風傳媒》就是在做媒體的小革命!」王健壯總結說。至於能否像網站上標舉的「捲起千堆雪」,外界拭目以待。

張果軍

出生:1959年

現職:國風傳媒董事長

經歷:富邦金控顧問、富邦證券董事長、高盛台北分公司總經理學歷:美國哥倫比亞大學MBA、台灣大學社會學系婚姻:已婚,無子女筆陣堅強 準備引領新革命──《風傳媒》編輯部高層名單發行人 《中國時報》前社長 王健壯總編輯 《壹週刊》前副總編輯 謝忠良總主筆 《時報周刊》前社長 夏珍

執行

副總編輯 《中國時報》前執行副總編輯 吳典蓉副總編輯 《中國時報》前國際新聞中心主任

閻紀宇

副總主筆 《中國時報》前副總編輯 呂紹煒

整理:郭淑媛

張果 果軍 網羅 中時 週刊 大將 創立 風傳 熱血 金童 網路 媒體 革命
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《風雲人物》他,創立三家公司 都改變人類生活 全世界最聰明腦袋 教你四堂領導課


2014-06-16  TWM  
 

 

一場與天才面對面的七十分鐘,每個人限制發問一個問題,你會想問馬斯克什麼?

我們透過現場第一手觀察,告訴你為什麼他被喻為賈伯斯之後,新一代的創新天才,讓你知道,即使是創新天才如馬斯克,他一定會做的四項基本功是什麼。

撰文‧賴筱凡

「事實上,我的目標是希望大家愛Model S(特斯拉電動車)勝過他們的房子,我認為這是可能的,現在能給人們這樣快樂的產品,已經不多了,而我希望,特斯拉的產品能讓使用者快樂。」馬斯克如是說。

這應該是馬斯克今年股東會簡報內容裡,最令投資者動容的一句話了,沒有夾雜太多利益、獲利考量,馬斯克只是很單純地想讓世界變得更好,讓人們更快樂。這就是馬斯克,一位被喻為繼蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)之後,最受矚目的創新天才。

許多股東不計成本,千里迢迢地飛到美國舊金山參加特斯拉股東會。有爸爸帶著年僅十一歲的兒子來朝聖,也有中國投資人親赴現場,為的就是一睹馬斯克的風采。這個與馬斯克面對面的機會,時間僅僅七十分鐘,但已足以窺見馬斯克身為新一代創新天才的魅力。

第一課:別把賺錢當目標,去做夠酷的事他年僅四十三歲,就擁二五二○億元身價,並身兼兩家公司的執行長和一家公司的董事長:一是電動車公司特斯拉,一是太空火箭公司SpaceX,第三則是太陽能公司SolarCity。

三家公司做的事都很瘋狂,都想改變人類生活:特斯拉要讓全世界開車都不用再加汽油;SpaceX要將人類送上火星;SolarCity要讓更多人使用乾淨的太陽能源。

南非出生的馬斯克,隨著離婚後的父親來到美國。在史丹佛大學念了兩天博士課程就休學,去追逐他的網路創業夢。

一九九九年三月,馬斯克與朋友共同創辦了網路金流公司X.com(後來改名為PayPal),後來這家公司被全球最大網路交易平台之一的eBay以十五億美元收購,其中一.六五億美元歸給馬斯克,當時,他年僅三十歲。

對於馬斯克來說,他致富得很早,但賺更多錢並不是他的人生目標,做一件夠酷夠瘋狂的事情才是。

「如果有一件是夠重要的,即使其他的人都反對你,你也應該去做。」這是二○一三年馬斯克被《時代》雜誌選為具有影響力的百大人物之一時,他親筆寫下這段話,概念很簡單,就是堅持你所相信的事。

近年來,特斯拉靠著兩款電動超跑,成了矽谷耀眼新星,然而,由於馬斯克的顛覆作法,省略汽車經銷商,讓消費者直接對特斯拉下單,惹毛了傳統汽車業裡的人。

從德州、亞利桑那州、維吉尼亞州到紐澤西州,汽車經銷商積極遊說州政府對特斯拉祭出禁賣令。為了這場與汽車經銷商的戰爭,馬斯克去年曾一度淚灑股東會現場。

「汽車經銷商們試著要特斯拉與他們妥協,將特斯拉的電動車交由他們來銷售,但這套模式真的對一家剛起步的汽車公司行得通嗎?如果過去九十年來,這套模式都不利於新車廠,那為什麼特斯拉要這麼做呢?」馬斯克與龐大的汽車舊體系對抗。

一年後證明,不與汽車經銷商妥協,特斯拉仍舊營運得很好,甚至有更多消費者願意買單,時至今日,馬斯克仍如此堅信著他的信仰,而且不因別人的不認同,就去改變。

第二課:哪裡挑戰最大,辦公桌就設哪馬斯克是十足工程師個性的人。他將辦公室直接設在生產線最前端,遇到問題隨時能解決。他曾說,特斯拉在產品升級還有很多問題,哪個環節挑戰最大,他就把辦公桌設在哪。

一名供應商觀察,「內部員工都知道,馬斯克其實給團隊的壓力很大,他是那種遇到問題就要de-bug(除錯)的人。」這些年,特斯拉在產品開發上遇到不少問題。尤其近兩年,他要將年產能從六千輛拉到二.二萬輛,這對馬斯克來說,是個很大的挑戰。今年,更要提升到三.五萬輛。

量產成了馬斯克當前最需解決的問題,可是,他沒有太多遲疑,就拿興建「超級電池廠」來說,即使特斯拉的態度很明確,但合作廠商松下電器還是有疑慮。

「我們每天都和松下開會,一開始松下也不確定,我們設定要讓電池成本縮減三○%的目標是否能達成,但我想,他們現在已被我們給說服了。」馬斯克在股東會上說。

第三課:保持戰鬥狀態,隨時準備走人馬斯克的薪水只有像徵性的一美元,但他擁有二七%的特斯拉股權,其中五三○萬股,是二○一二年特斯拉分紅配給他的。

這五三○萬股是以每股三十一.一七美元,讓馬斯克認購,對照今日特斯拉股價超過兩百美元,市值增加了五.六倍之多,這些分紅股票價值超過十億美元。

但是,這是一筆長達十年的交易,因為在這十年裡,馬斯克都不能執行這個選擇權,除非他達到董事會開出的目標:讓特斯拉的市值增加至四三二億美元,還有順利讓接下來的Model X與第三代車上市。

面對這麼龐大的分紅,馬斯克從未將它視為理所當然,因為只要他沒辦到董事會對他的要求,龐大分紅他就一點也拿不到,甚至對他來說,一家公司沒有永遠的執行長,而他也不會永遠都是特斯拉的執行長,這一點,打從他進特斯拉的第一天,將原本特斯拉的兩位創辦人踢出去,他就很明白地意識到這一點。

沒有了馬斯克的特斯拉,還會再創奇蹟嗎?「我想會的,當然要看是誰接手了。而且我也不可能永遠當這家公司的CEO,我希望未來我不當CEO以後,特斯拉仍能成長。」馬斯克這麼回答。

第四課:堅守承諾,股東才會相信你除此之外,馬斯克還有一項重要的領導特質,那就是堅守他所說的每一句承諾。曾有股東問他,「到底特斯拉的銷量要多大,公司才會賺錢?」當時馬斯克告訴他,大約八千輛左右,後來特斯拉確實賺錢了,就在去年第一季時,短暫獲利一千五百萬美元。

當然,後來狀況又不一樣,特斯拉在拓展市場,又投入更多資源開發新車。因此,即使去年特斯拉在全球賣出二.二萬輛車,始終難脫離虧損狀況。

回到這七十分鐘的談話上,儘管公司不賺錢,現場卻沒有一位投資人悲觀以對,相反地,他們對特斯拉的前景很樂觀,「它不只會是下一個『蘋果』,甚至有機會超越『蘋果』,畢竟馬斯克有機會比賈伯斯更好。」說話的是從特斯拉掛牌第一天就投資的資深股東蓋格,他每年都來參加股東會,想聽馬斯克說什麼。

不同於其他公司老闆總在股東會上釋放利多風向球,馬斯克沒有給大家太多獲利的期待,但他要傳達的訊息很清楚:特斯拉的營運很健康,而且走在對的方向上。

去年馬斯克曾在股東會說,特斯拉「超級充電站」計畫讓全美國的充電站據點又更多了,或許他會考慮,帶著五個兒子,一起開車從舊金山橫越美國到東岸,因為那是他年輕時,與哥哥一起開車回家的路。

今年他不等股東問,自己主動談起這項承諾,「很可惜,孩子們有一些上學的考量,所以沒能完成,但我還是和團隊一起完成這個開電動車橫越美國東、西岸的計畫。」講到這段時,馬斯克掩不住興奮,臉上掛滿笑意。這象徵特斯拉又邁前一步,開電動車不再需要擔心半途沒電。

短短七十分鐘報告,讓人看見馬斯克腦中勾勒的藍圖,我們也從中學到他企圖改變世界的四堂領導學。在已經沒有賈伯斯的時代,所幸,我們還有馬斯克這個全球最創新的腦袋,能為世界帶來革命性的轉變。

馬斯克(Elon Musk)

出生:1971年

現職:特斯拉執行長

經歷:SpaceX執行長、PayPal創辦人、SolarCity董事長學歷:美國賓州大學沃頓商學院、史丹佛大學物理研究所肄業家庭:已婚,育有五子

馬斯克大事紀

1999年 第一次創業。成立網路金融服務公司X.com 2000年 X.com改名為PayPal 2002年 創立SpaceX(火箭公司);eBay購併PayPal,個人得1.65億美元2004年 入股特斯拉,並且擔任執行長與產品建構師2006年 投資SolarCity,並且擔任SolarCity董事長2012年 SpaceX成功地將太空飛船送向國際太空站,開啟太空私營化的時代

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創立4年估值超5億, 賣座網CEO 陳應魁:電影o2o我們沒賭錯

來源: http://news.iheima.com/html/2014/1009/146508.html

i黑馬:2014年6月,華誼兄弟公告稱,華誼旗下全資子公司華誼兄弟(天津)互動娛樂有限公司打算以26,636.1533 萬元投資控股華宇訊科技有限公司(賣座網),完成後華誼將會占股權 51%,並且雙方還簽訂了一個對賭協議。賣座網管理層向股東承諾,2014 年凈利潤不低於 3520 萬元,未來兩年凈利潤合計不低於 8096 萬元,未來三年合計凈利潤將不低於 1.4 億元。如果管理層股東未能完成這項業績承諾,便要依照協議中的利潤補償方案向華誼兄弟進行補償;如果成功完成,華誼將會按照約定,分批收購管理層股東持有的剩余股份。

\賣座網,一家票務網站何以估值5個億?以下是其創始人陳應魁的口述:

對於每一個互聯網人來說, 能在中國互聯網企業的三大巨頭BAT中的任何一家工作都是一種幸運,你能接觸到最好的技術和團隊。所以我很慶幸自己曾經能在騰訊工作,也是在那,我認識了我的合作夥伴王星,就是King。在騰訊我的工號是187號,他是98號,他是一只更老的企鵝。

我們在騰訊那會兒正是騰訊發展最快的時候,學到了很多東西,也讓我們很想試試自己能不能做些什麽。同時,隨著公司規模越來越大,分工愈發細化,一切走向規章化,隨之而來的是個人創意挑戰空間相對縮小,獨立創業的念頭就愈發強烈。我和King的想法一拍即合,決定出來闖闖。

做賣座網純粹是機緣巧合。公司之前有很多業務,一次偶然的幾乎讓我們接觸的電影票務,那時O2O概念還沒有被正式提出,但我們認為它是必然趨勢。電影的消費頻率高,且行業具有穩定性,是一個很好的O2O切入點。

2010年4月賣座網正式啟動運營。為了它我們舍棄了公司當時其他的業務,那些都是盈利很高的項目。我們一致認為電影市場的潛力是無窮的,我們一定能做起來。一年以後,也就是2011年3月我們進行了第一次融資,2014那年6月,我們進行了B輪融資,也就是大家都知道的華誼增資擴股。

在創業初期。我們吃過最大的虧是在前期對資金流的控制和融資節奏上速度過慢。08年的時候,曾有vc上門要投資,投1000萬要我們10%的股份,那就意味著對我們公司的估值是1個億。但那時候我們覺得不缺錢,對於發展越缺乏遠視性,就拒絕了。等到後來我們發展遇到了資金瓶頸,想再找那個vc的時候卻遭遇了金融風暴,投資人消失了,我們就這樣錯過了第一次融資的機會。

跌過跟頭之後,我們開始認識到融資的重要性,但在選投資人方面,我們很謹慎,這個市場是雙向的,不是有錢的就一定是大爺。我們希望我們的投資人與我們的思維理念、做事風格和企業願景都有一定的契合度,這樣才是強強聯手,不能相互掣肘。所以我們選擇接受華誼兄弟,而不是別人的註資。華誼兄弟的增資擴股除了意味著我們在資金保障、品牌效應、娛樂布局等方面都有了極大的提升外,也標誌著我們離做“有情懷”的電影O2O更進一步。

現在還不能說我們賭贏了,但至少沒賭錯。電影O2O雖然剛剛起步,但競爭對手還是很多很強大的,比如現在格瓦拉、貓眼,都是我們這個行業的翹楚。我們未來要建設O2O社交化平臺,壓力很大,可我們仍然有信心。我們的自信不是自己憑空冒出來的,是市場給的。2014年上半年國內票房高達135億,全年預計票房350億,這個數字在未來4到5年還會不斷刷新,快速增長的票房反映出了這個市場的巨大容量。而我們還沒有關註到的電影延展市場,則是個千億級乃至萬億級的市場。

美國人做電影,票房只是一方面,電影衍生產業比如旅遊、手伴、遊戲、圖書等等才是真正賺錢的。具體舉個例子,迪士尼的動畫片風靡全球,但真正給他帶來巨大效益的是主題公園、玩具、服裝、日用品這些。除了電影相關的衍生產品,以影院為中心,地理延伸而成的商圈也是一條產業鏈,這條產業鏈涉及衣、食、住、行的方方面面,市場潛力是無窮的。而現在的O2O顯然還不能滿足這些基於電影而引發的消費需求,這就是我們賣座網的機會。信息時代,大數據分析是制勝關鍵,我們的優勢就是大數據。

我們未來會努力打造一個在電影行業縱深發展,輻射周邊產業的綜合生活娛樂平臺,滿足用戶更強的電影需求。打個比方,你和朋友兩個人訂了晚上7:00的電影,這時候我們可以在下單的同時給你推送6:00到7:00間比較適合的兩個人的餐廳,電影結束後我們除了請你對電影做出評價外還可以幫你篩選周圍的飲品、宵夜。你若是看某一類影片,比如美國大片比較多,我們還可以為你提供一些美國大片影迷的線下交流活動,或者電影衍生品的優惠購買等。我們希望的是,能借助電影,把人與人的交往從線上拉回線下。現在人際交往已經越拉越數字化了,你可以和朋友聊三個月的微信卻一面都不見,仔細想想,其實挺恐怖的,人完全被代碼包圍了。就像比爾·蓋茨說的:“網絡時代,你甚至不知道電腦的另一邊是人是狗。”

為了這個目標,我們現在把主要經歷都放在了移動端開發上。公司的研發團隊占到了總人數的40%,這些人基本都在做移動這一塊,我們力爭要給用戶最好的。這是富有活力和創新意識的團隊。目前這個優勢可能不會很明顯,但我們的平臺一旦建立健全這個優勢會十分顯著。會給用戶提供更多創新性的體驗。比如我們現在的手機客戶端,里面有很多有意思的小細節,像會變色的鐘表快購助手、定期更換的主題啟動頁等等。UI設計簡約,互動富有趣味性,這都是我們產品團隊的創新。我們立足於優化服務品質,降低產品成本,推進社交延展,以活的更持久的生命活力。面對合作夥伴,我們立足於為他們開拓市場而不是消費已有市場。面對用戶,我們為他們提供最優的、最具幸福感的電影O2O服務。

除了做好技術這一塊,想實現我們的願景還必須打通上下遊產業,形成一個完整的閉環產業鏈。電影產業的下遊就是影院,這是我們最擅長的領域。我們有一個獨立的票務系統,和我們的合作影院在技術上進行對接,因此我們的訂座系統就更加便捷。而上遊呢,就是影視制作發行。華誼的增資擴股一方面讓我們的企業資本更加穩健,另一方面它本身就是我們和上遊資源整合、對接的一個過程。我們的電影事業部也進入草創期,我們將會更註重和片方的對接。

我們的藍圖規劃的很好,卻也不是一點困難都沒有的。作為創業者,特別是技術出身的創業者,我們面臨的最大的問題就是管理。隨著團隊規模的不斷加大,管理顯得愈發重要,我們於管理都是門外漢,只能邊做邊學。未來我們有兩步計劃,一是在提升業務能力的基礎上,進行企業框架調整,優化我們現有資源,讓每一個人都能找到一個最契合的崗位,發揮最大能效。二是培養和吸引職業經理人加入我們,人有時候要服軟,一個人不可能面面俱到,人才多元化也是團隊致勝的關鍵。

創立 估值 賣座 CEO 陳應 應魁 電影 o2o 我們 沒賭 賭錯
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人生若只如初見 歐元回到創立之初的水平

來源: http://wallstreetcn.com/node/212921

在歐元創立之初,“歐元之父”蒙代爾教授大概不會預料到歐元會陷入如此囧境。

在通縮背景和QE預期的打壓下,歐元九年來首次跌破1.18,目前已經回到1999年1月誕生之初的水平。

昨天,歐元最低跌至1.1753,隨後反彈會1.18水平,日內跌幅0.2%。至此,歐元已經連續十天下跌,為該貨幣誕生以來最長連跌。

歐元最早於1999年1月4日誕生,定價為1.1789美元。歐元兌美元匯價從去年5月的高點1.3993美元開始滑落,跌勢一發不可收拾,截至今天報1.1806美元,已跌去近16%。

20150109euro

受油價持續下挫影響,歐元區目前已陷入通貨緊縮。本周公布的歐元區12月CPI降至-0.2%,為五年來首次。11月失業率高達11.5%,接近歷史高位。

德拉吉表示,低油價可能會令通脹預期進一步惡化,歐洲央行不會任由其發展,不過要推出大規模政府債券購買計劃(歐版QE)仍然需要克服一些障礙。

今天,德拉吉再度釋放強烈的QE信號,他在致歐洲議會議員的一封信中表示,如有必要,歐洲央行將會采取額外的非常規工具,任何刺激措施都可能包括購買主權國債。

而另一方面,在美國經濟複蘇和美聯儲加息預期的推動下,美元則持續走強。昨天,美元指數最高觸及92.53,創2005年11月以來新高。

英國《金融時報》援引匯豐銀行外匯研究主管David Bloom評論稱,2015年美元的強勢才剛剛開始,因為美國和歐日央行的貨幣政策出現明顯分化,後者將繼續堅定地實施寬松。

荷蘭國際集團(ING)預計,歐元將在兩年內一路貶到1美元。ING因準確預測2014年歐元跌勢在彭博外匯預測排名中拔得頭籌。在2014年初ING預測歐元在年底前將跌13%至1.20美元。

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人生 若只 只如 初見 歐元 回到 創立 之初 初的 水平
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屏幕女王宣布將離開Oculus 創立醫療健康公司

來源: http://www.yicai.com/news/5010900.html

近日,Oculus工程部執行總監、顯示技術部總負責人Mary Lou Jepsen宣布她將辭去在Oculus的職位,並且投身醫療領域。

根據外媒報道,在這次正式宣布辭職之前,Jepsen曾透露其建立醫療初創公司的計劃:將致力於健康以及疾病篩查方向,其打算開發新一代的超高分辨率、低成本的磁共振成像儀,用於進行早期癌癥以及心臟疾病篩查,並將進軍智能穿戴領域。

Jepsen在其Facebook上稱其此次創業是一次新的冒險

在其未來計劃中,將大數據、AI技術與機器相結合。其希望,未來檢測機器不但能夠讀取人心並且與人進行溝通,甚至與動物進行交流。Jepsen稱這個想法“充分利用了我們這個時代的技術工具。”

目前,一切處於進行階段,“我還在寫專利,但已經激動得不得了,因此停止現在手頭上的工作,專心於這個方向。”Japsen在本月提出將離開Oculus,而其在Facebook的工作將持續到8月份。在其最新的Facebook狀態中,她將新公司命名為“Open Water”,並稱這是“新的歷險”。

這並不是Japsen第一次創業,其曾創辦了顯示技術先鋒公司OLPC以及PixelQI。並在MicroDisplay、英特爾任職,在顯示技術方面頗有經驗,去年她辭去Google X顯示分部總負責人職位加入Oculus團隊。

從顯示技術到健康醫療,這次“轉向”與Japsen個人經歷有關,其曾在1995年接受腦部腫瘤切除手術,之後的21年每天都要服用藥物控制。

在Japsen設想中,這項技術未來應用將能夠幫助中風患者更好地與人交流,並且幫助殘疾人更自然地控制自身的假體。而公司第一步將根據大腦對於各種圖像的識別與反應建立數據庫,根據這些數據,人工智能通過MRI圖像能夠實時分辨情緒並且將人們的想法翻譯出來。不過對於公司融資情況,Japsen表示目前還不能透露。

屏幕 女王 宣布 布將 離開 Oculus 創立 醫療 健康 公司
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獲千萬美元B輪融資,這位斯坦福碩士如何一手創立聚合支付Ping++?| 每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0921/158847.shtml

獲千萬美元B輪融資,這位斯坦福碩士如何一手創立聚合支付Ping++?| 每日黑馬
張曉軍 張曉軍

獲千萬美元B輪融資,這位斯坦福碩士如何一手創立聚合支付Ping++?| 每日黑馬

“我一直以來的觀點,就是所有的問題本質上都是人的問題”

年僅30歲的金亦治是一個不折不扣的創業老兵,早在斯坦福讀書時,他就開始了第一次創業,提出“眾包交通地圖”理念,獲得雅虎天使投資人Fred Gibbons 得好評和推薦。

2012年,金亦治回國創業,一頭紮進支付行業,並參與了首批銀聯認證的智能POS機產品的研發和推廣。雖然這個項目沒有成功,卻啟發金亦治與朋友著手開發聚合支付產品—— Ping++。經過兩年的曲折發展,Ping++ 獲得了千萬美元B輪融資。

那 Ping++ 是如何從初始走到今天?在團隊組建、企業文化、客戶獲取等方面金亦治有什麽獨到的經歷與思考?近日i黑馬采訪了金亦冶。

以下是 Ping++ 創始人金亦冶口述:

第一個項目給我的最大的啟發是,當時對於一些企業、一些支付系統,我們花了很多時間去沈澱、做接口,跟他們對參數,用戶體驗很差。我當時就有了一個想法 : 為什麽沒有人願意把這件事情做好?

其實做好這件事對於企業來說,可以省下很多的人力和時間成本,也許你把這些時間花在更重要的事情上,這項目就成了。所以,我們就開始做 Ping++ 這件事情。

先有產品,後有公司

我們是先有產品,後有公司,因為開始我們並不知道這件事情能不能做起來。我們覺得可以嘗試一下,所以我們先有產品,先去嘗試解決客戶的問題,然後慢慢發現里面好像還有一些需求,再通過公司這種載體把它做得更大一些。

做了兩年多後,Ping++ 現在大概有13,000多家企業客戶,主要向電商、O2O、SaaS、B2B、遊戲、互聯網金融等領域,基本上大家認為有在線交易需求的,無論是互聯網創業公司還是傳統行業轉型的公司,或是往線上走互聯網+的公司,都是 Ping++ 的目標客戶。

我們做這件事情其實稍微解釋一下挺好理解的,就是對於一個公司來講,它如果要去對接支付系統的話,需要做以下幾件事情:

一、對接支付寶、微信這些不同的公司去做入網的申請。

二、做接口開發,包括後期它可能需要內部的管理來進行對賬和退款、轉帳,還有跟進訂單的處理。

所以對於一家公司來講,特別是對於一家在高速成長的公司來講,這些事情都需要時間和人力的投入。

我們現在提供的服務,就是說當客戶有這樣的需求的時候,他來到我們平臺,只要註冊我們的帳號,提交他的支付通道就可以了。我們會幫他去提供不同的入申請,這個流程由我們的運營團隊來完成。

同時,我們會把對接的大大小小的支付公司做系統的整合,也就是說當他需要對接的時候,再也不需要像以前一樣,去看不同的文檔,對接不同的接口,看不同測試的參數。他們只需要一種方式,用我們提供的代碼,可能一兩個小時就能搞定。

所有技術上的接入時間,同時會給客戶提供財務和運營的管理平臺。因為當你有支付訂單發生的時候,一定會涉及到對賬、轉賬、退款等日常跟訂單相關的操作。

你可以理解成,我們把整個跟交易相關的所有環節都通過SaaS服務完成了,這也是我們在過去兩年多時間能發展到1萬多家企業客戶的重要原因。

Ping++ CEO 金亦冶

Ping++ 創始人兼CEO 金亦冶(受訪者供圖)

從第一個設計師到第一個程序員

然後,我來講講我們團隊是怎麽搭建起來的,因為我覺得這樣講你會更理解產品背後的東西。產品有時很容易去理解,但是背後做產品的人可能會更有意思。

最早是我跟一個合夥人開始做的Ping++,兩人決定要做這件事情的時候,我們覺得很有意思,很酷,但不知道能不能做起來。所以當時招特別早期同事的時候,我們希望他是與眾不同的人。

很多人說 Ping++ 的設計很好,其實這是一件非常有機緣巧合的事情。我們招的第一個人是設計師,所以一開始設計文化就植入到了公司。我們非常強調Design,Design並不是DIY,並不是你看到的這些表象的東西,不是色彩、構圖,而是氣質。

是你第一眼看到它,你是否信賴它,它是否能給你一些很好的引導。你可能感覺不到這東西的存在,就自然地去使用它。所以我們對設計,很天然地把它當成一件很重要的事情去做。

當良好的設計師加入我們之後,我們第一個研發人員的加入也非常有意思。設計師在吃飯時碰到了一個在幫兒子找工作,投遞簡歷的阿姨。她說自己有一個兒子,他寫的代碼還不錯,問我們公司招不招人。當時我們很奇怪,因為在這樣的途徑中獲得的簡歷一般很難去Work。

但我們還是想給他一次機會,後來發現真的還不錯,很聰明,人也很Smart,就招進來。後來我們問他,你媽怎麽幫你找工作,他說上家的公司倒閉之後就在家玩遊戲。媽媽就很生氣,說他一定要去工作,他說好,但是必須在家里步行5分鐘之內範圍。媽媽就以他家劃了個圓圈,在5分鐘走路到的寫字樓去發簡歷。我們第一個engineer是這樣找到的。我們公司產品的第一個版本是他做的,是個非常有意思、非常酷的人。

基本上我們每一位特別早期的人都有一些不太一樣,而且他們大多數今天還在公司。很多公司發展到兩三年之後,可能很多早期的人員都不在了,我們是大多數人都還在,而且擔任著非常適合的崗位。

我一直以來的觀點,就是所有的問題本質上都是人的問題,很多市場、產品、技術的很多問題,都與人密切相關,所以我們花很多時間在人的身上,包括招人,培養。

所以,我們團隊現在也是一樣,面試的方式非常奇怪,使用的是群面的邏輯,就是一個人進我們公司,要被招聘他的團隊幾乎所有人面試,他會跟有合作關系的團隊或者工作人員去面談,然後和一個不可能有合作關系的團隊或者人員進行面試談話,再是HR,最後可能CEO來面試。我覺得這種方法完美有效的地方在於:

讓你協作團隊的人對你進行面試,是要看你的跨團隊協作能力是否OK;找一個跟你完全沒有協作關系的人來面試,是保證你跟公司的文化是一致的;當然HR還會看你其它各方面的東西。

所以我們通過這種方式能保證所有進來的人都是符合我們需要的,這塊我們花了非常多的精力,包括客戶在使用我們的產品時,都是可以感覺到的。

客戶回饋是最好的激勵

我們在最早期沒有什麽客戶,增長也特別慢。那我們怎麽支撐下來的呢?

其實我們在推廣中,有一點點客戶的時候,我們就開始收到客戶的感謝信。每周五下午,我們都會坐在一起,讀客戶的感謝信,互相鼓勵一下,這周就渡過去了,下周繼續。我們就是靠著這種信念去支撐下去。

我們第一個上線大宗交易的客戶是一家慈善機構,發生在 Ping++ 系統里面的第一筆交易是一筆善款。所以我們在做產品的時候,會做公益套餐,就是說所有公益組織使用 Ping++ 聚合都是免費的,這是一個非常重要的文化。

我們非常感謝在早期支持我們的人,因為2B和2C不太一樣,2B在早期獲客非常困難,它會碰到這樣一個問題,你可能活得沒客戶久,為什麽客戶敢把這麽重要的功能讓你來做,這是個無解的問題。

因為你無法解釋這個問題,你只能證明做得比其它的更好,你能做客戶值得信賴的夥伴,這個真的很困難,但你還是要往前走。

二級商戶_Demo

Ping++ 二級商戶 頁面展示

泛支付需求是大趨勢

產品這塊,我想簡單講一下我們的新產品和之前產品很不一樣的地方。

我們以前更多的是圍繞第三方支付去聚合,比如大家熟悉的支付寶、微信、銀聯,包括ApplePay等,主要是對這些主流支付方式的整合,包括對一些消費金融和分期公司的整合,比如聚合分期樂,京東白條等。

這次我們做帳戶體系,很重要的驅動是除了跟支付、分期相關的交易邏輯之外,我們認為在接下來類似余額和優惠卷這些帶有一定營銷屬性的泛支付的需求也會很大。這是我們看到的趨勢,所以這塊做的事情會有很大的不同。

因為支付聚合過程中,更多的是偏網關的概念,當你去做到帳戶系統或余額、優惠券的時候,它更多會偏向於一個更深入用戶的訂單管理體系產品。所以我們內部對這塊產品還是寄予很多期待的,包括我們接下來要發布的多級商戶產品。

如果對支付行業有一點點了解,你應該這個行業還存在很多灰色地帶,而我們推出的多級商戶系統,其實很好地解決了這個問題,因為它既能實現你以前需要的信息流和交易的管理方式,同時它又是完全合規的 。

我的一個觀點是有些東西存在一定是有原因的,它是有需求的,但它並不符合央行的規定,所以我們當時在做這個產品的時候,說我們要在合規的情況下,去最大限度地滿足現在客戶的需求

Q&A

i黑馬:Ping++ 現在主要是服務中小型企業的公司,不知道你們有沒有服務大企業的計劃,在這個跨度過程中,思路有沒有需要改變的地方?

金亦冶:我們是從中小企業起家,所以我們這塊依然投入很多力量來做,而且我們依然看好長尾的價值,我們希望往更中大型客戶走,原因是:

一、中大型客戶對產品的要求會更高,這對你整個產品螺旋上升、叠代的要求也會更好。如果你只做中小客戶,會有很大的問題,你很快就會發現沒有任何客戶向你提新的需求了。但你做中大型客戶的好處在於,他會不斷地給你提需求,而且隨著他的產品的越來越豐富,他的商業模式在演變,會引領你去做更多新的東西。

二、大客戶的付費能力,付費周期會比較長。從商業上來考慮也是比較合理的東西。但是服務大客戶和中小客戶的差異會非常大。

但當前很大的一個問題就是你安全不安全,你安全投入多少錢,有多少人,穩定不穩定,然後你這個東西的性能怎樣,你的監控怎樣,有沒有24小時監控,有沒有做到15秒鐘報警,這些都需要非常大的投入,而這並不是每個商戶都可以做到的。

i黑馬:你覺得從一個業內人士來看,目前支付系統機會在哪里?

金亦冶:我覺得最有機會的就是我們即將推出來的東西,可以快速滿足當下一些客戶的需要,如二級商戶等。因為其存在是有一定原因的,加之用合規的方式來做,這是我們推出多級商戶的意義。那些東西我認為是有需要的,它是對支付之上的更多場景的一個深度理解。

黑馬檔案

公司:上海簡米網絡科技有限公司

創始人:金亦冶

所在地區:上海

所屬行業:企業級服務

融資狀況:千萬美元B輪融資

Ping++ 聚合支付
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創立小米這幾年,雷軍犯的七大錯誤

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0322/162029.shtml

創立小米這幾年,雷軍犯的七大錯誤
青竹朋友們 青竹朋友們

創立小米這幾年,雷軍犯的七大錯誤

這些年,雷軍跑得有點快

本文系青竹朋友們(ID:ivctalk)授權i黑馬發布

昨天,一篇《歷史轉折中的雷軍》迅速火爆朋友圈,老道消息記錄了雷軍這二十多年的浮與沈,個中起伏給創業者帶來莫大的思考,銘記他人失足的經驗,能否讓我們更為警醒?成功是不能簡單歸因的,為此小編特意搜集整理了雷軍創立小米後經歷的各種“敗筆”,總結他犯錯後的自我反思,希望能給創業中的你帶來參考價值。

這些年,雷軍跑得有點快。

2010年4月,一直處於邊緣狀態的雷軍創辦小米。12月,他僅僅用一個月的時間,發布了中國第一款模仿Kik的產品——米聊。如果沒有張小龍,今天的雷軍也許是另外一個雷軍。

小米戰略的微妙轉型,是從雷軍提出“生態說”之後發生的。

從2013年中期開始,雷軍決意把小米模式向更廣的產品領域擴展,“從零開始,孵化生態鏈企業,每家公司只做一個產品,最終形成一只艦隊”。

  
這是一個極富想象力的戰略構想。在企業組織上,這是典型的蜂窩型架構,以資本和流量為紐帶,各自為戰,失控發展。小米確乎也打出了幾個頗有標桿意義的產品,比如它的移動電源,僅用短短一年時間,就擊垮所有對手,做到了全球第一。據雷軍透露,目前小米系的生態鏈企業已多達55家,2016年的營收達到150億元左右。

  
我們現在看到的事實是,小米的生態鏈戰略也許打贏了一場又一場的戰鬥,卻在戰役的意義上也陷入了預料未及的危機。本文整理總結了雷軍的七次試錯,希望對你有所啟發:

從不要管工廠到“親自管工廠”

第一個試錯,是小米手機的銷售模式遭遇挑戰。在剛剛過去的2016年,小米在地面渠道的短板被放大,而在高端手機市場上則遭到蘋果和華為的阻擊,從而陷入進退兩難的窘境,銷量出現較大幅度的下滑。也就是說,小米的“啟蒙紅利”吃光,陷入肉搏式的苦戰。

創業之初,雷軍在各種公開場合說,小米的盈利模式最重要的就是輕資產,它沒有工廠,所以可以用世界上最好的工廠。但現實是,由於小米沒有自己的工廠,對供應鏈的掌控乏力,很容易出現供貨不及時乃至斷貨的現象。當時,2013年小米手機3的“換芯門”事件,就是為了應付緊迫的交貨需求,小米以低端的高通8274芯片替代了之前宣傳的高通8974芯片,導致消費者不滿。

 在4年多的瘋狂成長中,供應鏈的問題就像一顆腫瘤在小米體內不斷擴散,直到這一次雷軍親自上陣,外界才意識到問題的嚴重性。

小米初期的產品都以高通芯片為主,核心部件都壓在一個供應商之上,對生產節奏的把持自然能力較弱,缺乏議價能力。在核心環節上,如芯片、屏幕、存儲、生產等方面,手機廠商需要建立至少3個供應商,以備不時之需。

後來,2013年年底雷軍意識到了這個問題,並親自與英華達、MTK等供應商進行談判,在芯片上引入了高通的競爭對手MTK,以及後期的英偉達;在生產上為了保證供貨,如紅米需求大增時,在代工廠聞泰獨家代工的基礎上,增加了富士康與英華達生產。

但隨著小米產品款數和類型的不斷增加、銷量的增長以及向海外市場的拓展,小米的供應商體系愈發龐大,最多的時候有超過100家。對於成長的小米而言,如何把控這個“巨無霸”供應鏈是一個巨大挑戰。

面對上述問題,小米不斷通過引入人才和改善供應商關系來提高供應鏈管理,兩年間陸續挖來諾基亞、摩托羅拉、高通等專業手機人才。他們為小米帶來了LG、索尼、東芝、高通等歐美手機巨頭禦用的高端元器件。

從幹掉渠道到擴張“小米之家”

第二個試錯,是前段渠道問題。在解決後端供應鏈問題的同時,小米也試圖解決前端渠道問題。如果時光退回創業之初,這根本不是問題,反而是優勢。因為小米賴以成功的法寶中,其中一件就是“幹掉線下渠道”,由此節省出大筆成本,造就高性價比的口碑。

然而,當純粹的線上模式陷入增長瓶頸後,線下渠道反而變得重要。相比OPPO、vivo等以線下渠道為主的廠商,小米的渠道一直處於弱勢地位。

從2013年起,一大撥互聯網手機品牌誕生,從零到一學習和追隨小米性價比模式。它們將小米的性價比戰術玩到了“極致”,從1999元開始下降至1799、1499、999甚至599。當小米手機的性價比優勢日漸消失,各手機品牌在渠道商心中的地位此消彼長。

小米手機的利潤並沒有變化,依舊是在100元至200元之間。但是其他品牌的利潤大幅提升,尤其是vivo、OPPO以及華為,單品利潤變成小米手機的兩倍之多。

如果線上電商渠道售賣的手機能夠不斷增長,形成線上渠道與線下渠道分庭抗禮的局面,那麽小米也不用太過重視線下渠道。但自去年以來,國內手機市場依靠電商售賣的線上渠道增速明顯放緩,逐漸趨於穩定。

此外,全球手機市場增速嚴重放緩,增量市場已經快到盡頭,因此存量市場成為了手機廠商必須關註的重點。當手機市場還在高速增長時,小米依靠一種新模式快速跑馬圈地取得成功,而當手機市場趨於飽和時,小米又瞄準了存量市場,希望用戶在換機時想到小米,小米手機未來的銷售渠道重心,從線上營銷轉向了實體門店,並大力擴張小米之家。

從追求性價比到“制造高端機”

第三個試錯,是中高端市場沒有清晰劃分。近兩年,中國手機市場競爭已趨白熱化,中低端市場更甚,包括樂視在內的手機公司甚至靠補貼走量,每賣出一部手機公司就可能虧損上百元。

而在高端市場,目前仍然被蘋果霸占,包括華為在內的眾多手機廠商都開始往高端市場發力。小米亦不例外。

但小米在中端市場和高端市場沒有清晰劃分,都采用了“小米”品牌。

從誕生以來,“小米”品牌以1999元的高性價比售價走紅中國,這一價位在國人心中的定位已經根深蒂固,再以“小米”品牌主打高端市場多少顯得有些錯位。小米宣稱其高端手機小米Note銷量可觀(小米沒有披露銷量數據),但市場普遍認為華為才是高端手機領域的贏家。

小米競品廠商的一位副總裁道出了小米品牌高端之路的尷尬:對用戶而言,小米最出名的兩大口號,第一是“小米手機就是快”,第二是“性價比之王”。“快”是一個強烈的功能性口號,“性價比之王”則暗示“我最便宜”。功能性本身就意味著低端,第一個口號已經出問題的時候,提出第二個口號就更是將“小米”的定位固化,要從這一調性中走出來變成高端品牌,變得更為困難。

從員工過萬危機到“多維度的複雜度”

第四個試錯,是多維度的複雜度。在小米春季閉門研討會上,雷軍總結了小米痛苦的三個地方:

第一,員工過萬,再不變革壓力將變得更大。去年11月,小米員工過了一萬人,雷軍意識到很多公司在一萬人的時候,如果不做組織結構再造,不改進精細化管理,這個企業壓力就很大。

第二,如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億,很多企業家說一千億是個坎,理順了能過一千億,理不順這一千億就不行,當年美的,幹到1400多億以後,也是主動減速,減掉200、300億做得不好的業務,才換來這三年美的一直保持高速成長。

第三,多維度的複雜度。雷軍在內部講了N的四次冪的複雜度。即原來強調,手機只做一款,現在變成了10款;銷售渠道原來只做小米網,後來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店,2015年開始也做京東這個銷售渠道;銷售區域從中國擴大到覆蓋了二十多個國家;品類從手機品類擴充到20、30個品類。

這些緯度發展後,小米面臨著多品類的複雜難題。除了手機,筆記本、電視、空氣凈化器等品類的增加讓雷軍更為頭痛。而小米,正處在這個橫豎都不舒服的階段。

從粗暴盈利到“放慢腳步”

第五個試錯,是粗暴的廣告盈利。有米粉說道,“急功近利的廣告盈利,讓小米喪失了口碑,葬送了未來進軍高端市場的路。”

小米的硬件產品線的兩大競爭力在於:規模效益下的低成本低價格,以及MIUI。MIUI作為最早的國產ROM之一和國內最有影響力的定制Android,始終是小米手里的最大財富。在極力壓縮成本的中低端市場,硬件帶來的用戶體驗是有限的,硬件差異化極小,體現競爭力更多的在軟件層面。

MIUI為小米開了一個好頭,然後2015年的小米竟然要葬送它。MIUI里開始推送的各種廣告相信隨便翻開,對小米的吐槽都能有所了解了。但廣告盈利並不都是影響用戶口碑的,比如2015年小米在MIUI里植入的廣告,幾乎是廣告界典型的反面教材:不分目標用戶、不分場景以及完全沒有二次設計的粗暴投放。“唯快不破”的做法讓小米丟失了部分用戶,龐大的用戶數據不加以利用,不知道用戶需要什麽,也不對廣告進行分析就暴力植入在不合時宜的界面上,可以看出小米對轉型完全沒有做好準備。

這也給小米帶來了教訓,因為沖得太快,提前透支了一部分成長性。為此,小米科技正放慢腳步、認真補課,“早補要比晚補好,文火慢補要比急火猛藥好。”雷軍說道。

從流量價值縮水到“嘗試變現”

第六個試錯,是流量分發能力的遞減。雷軍在互聯網各個平臺上都有投資和運營布局,比如瀏覽器、視頻、遊戲以及資訊分發等等,據說聚合超過10億的用戶資源,可是,移動互聯網的特征是去中心化和內容導向,這導致了流量價值的急劇縮水,每一家生態鏈企業對小米流量的運用都呈遞減效應。

小米號稱自己學的是蘋果模式,問題是,蘋果在賺錢這個問題上從來沒手軟,而小米硬件不賺錢,只能靠軟件賺錢。所謂的入口優勢,就是賺應用分發的錢。但人均流量消耗及人均聯網時長排行等的不佳表現,讓各運營商大佬、APP負責人對小米望而止步。

2015年3月份,Android設備端,3G、4G、WIFI環境下,屏幕大小,價位高低,基本上都與人均流量消耗呈現正比,中間唯一的特例出現在4G環境,究其原因,顯然與運營商策略有關,千元以下機型的主力消費群正好是小城市、鄉村,一旦4G網絡鋪設,為了搶占市場份額,運營商以低價策略快速推進,效果會非常驚人。

這也再一次佐證為什麽小米在價格區間、屏幕區間,流量消費上都很低,對運營商來說,很難帶來增值消費,對於APP廠商來說,其分發平臺價值有限。與小米相對,華為的策略只怕會更為有效:大屏幕、高價格,往死了拼高端,一旦成功站穩腳跟,在運營商、APP廠商那里的溢價空間非常可觀。而這本來是小米不惜甩掉硬件利潤、興沖沖地報以厚望要去挖金子的地方。

說白了,雷軍一直標榜小米是互聯網公司,前期是想用米聊打開局面。無奈的是,微信橫穿出世,將米聊扼殺在繈褓之中。無奈之下,雷軍只能使用迂回戰略,用手機銷量拉升MIUI的規模,然後嘗試變現。MIUI 6的發布,就是小米嘗試變現的信號。

從技術研發到“開設線下渠道店”

第七個試錯,是硬件閉環的邏輯是否成立。吳曉波曾指出,“在全球制造史上,沒有一家硬件公司能夠壟斷技術的叠代,從而控制消費者的購買轉移,而硬件互聯的技術遠未成熟。即便在不遠的將來,萬物互聯成為事實,其中的公司生存及競合模式,仍然是一個未知數。”

2017年2月28日,小米發布了旗下松果公司首款自主研發的SoC芯片“澎湃S1”,並推出了搭載這款芯片的小米手機5C,售價1499元。

雷軍說,幾年前,小米就開始了大規模投入核心技術的研發。“因為一個公司想走得遠,想真正成功,就一定要在核心技術上進行突破。”其中一項技術就是芯片。

他知道,做芯片九死一生。集成電路產業是必須追求規模效應的產業,手機芯片幾乎是集成度最高的元器件,超過10億個晶體管,10億元投入起步,10年出結果。“必須砸錢、砸大錢、持續砸大錢。投資者必須有錢,有耐心,有足夠的堅持。”

但眼下,小米手機出貨量在下降。數據統計顯示,2016年,小米全年出貨量下跌36%,市場份額從2015年的15.9%下降到了8.9%。為此,雷軍也在小米2007年的會上表示,3年內要開設1000家線下渠道店,2017銷售額要超1000億元。

隨著小米模式遭遇困境,雷軍開始重新審視小米的做法。從輕資產到親自管理供應鏈,從不做廣告到聘請代言人,從幹掉渠道到擴張小米之家……現在的小米手機和傳統手機廠商的套路並無二致。這背後,是對依托於互聯網的純線上商業模式的拷問。

如果用人的一生來對比,小米正在遭遇中年危機:不再輕快、不再高歌猛進,變得成熟穩重、循規蹈矩。我們能從這條歷史長河中看到小米在不斷試錯不斷調整,這是所有公司都需要經歷的事情,在此也希望創業者們能從中總結經驗,防患於未然。

雷軍 小米
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【TMT】創立五年估值百億美元,獨角獸今日頭條僅靠“推薦算法”勝出?

來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11793&summary=

【TMT】創立五年估值百億美元,獨角獸今日頭條僅靠“推薦算法”勝出?
小七
2017-03-28

2017年3月20日,百度宣布取消新聞源制度,轉而建立VIP站點制度。通俗理解,就是曾經營銷至上、不愁流量、等著外界送錢的百度,現在要開始主動向優質內容示好,籠絡優質自媒體,甚至提出為優質站點服務的概念。

百度焦慮的背後,是移動時代大大小小內容分發平臺的崛起、各占山頭,強勢者如騰訊,其剛剛宣布“芒種計劃”2.0版,計劃投入12億元支持內容創作者,外加微博、知乎、今日頭條等持續分流,眼看著百度根基正在被撼動。

當前,移動入口增量市場趨於飽和,流量經營時代到來,內容成為聚集流量的重要源頭。

如今,沒有一家互聯網巨頭敢怠慢內容生產與分發,而此前,他們就因為疏忽而吃了教訓——成就了一只獨角獸——今日頭條。成立至今短短五年,作為信息聚合平臺的今日頭條,估值已近百億美元。其創始人張一鳴早年曾參與創立微型博客飯否,後因政策原因被關閉,給了新浪微博崛起的機會。而今,他再次創辦的企業,估值直逼新浪微博。

隨著今日頭條估值暴漲,年僅34歲的張一鳴身家跟著水漲船高,很快就將躋身富人榜新貴行列,互聯網領域又誕生了一個標桿性的財富逆襲故事。今日頭條從一開始不被看好,到後來突圍BAT、逆襲互聯網,乃至今時今日,內容平臺的春秋混戰,都要從這只獨角獸說起。今日頭條的案例,值得投資人、創業者重新審視。

創立五年估值躥升,數據各種漂亮驚艷

2016年中,艾瑞咨詢發布的一份中國獨角獸估值榜單顯示,今日頭條已經完成C輪融資,估值92.3億美元,直逼新浪微博。此時,距離其創立不過四年半時間。

支撐今日頭條天價估值的,是其亮眼的流量數據和快速攀升的廣告收入。截至2016年10月底,今日頭條已經累計有6億激活用戶,1.4億活躍用戶,在資訊類APP的市場占有率排名中僅次於騰訊新聞。

相較於騰訊公眾號評價爆款文章的標準是10萬+閱讀量,今日頭條評價爆款文章的標準則是100萬+閱讀量。

今日頭條2016年前三季度收入已經達到60億元,全年收入有望達到100億元。今日頭條的收入來源主要是廣告——其2016年前三季度的廣告收入已經超越了新浪2015年全年廣告收入,不過距騰訊2015年全年175億元的廣告收入尚有差距。

充足的現金流讓今日頭條手握大把資金。根據公開資料整理,2014年9月至今,今日頭條對外投資不下23家公司,投資總額保守估計過10億元,投資項目以內容創業公司為主。

推薦引擎突圍BAT:比人更懂人內心的需求

2012年8月今日頭條APP上線時,移動市場上新聞資訊客戶端林立,排在前幾名的有騰訊新聞、搜狐新聞、網易新聞以及鳳凰新聞等,且都頗為強勢,這些新聞客戶端皆承襲了老牌新聞門戶的渠道優勢和品牌優勢。此外,騰訊新聞還有強大的社交流量導入,網易新聞也沿襲了傳統新聞門戶的強互動性、高用戶粘性,鳳凰新聞則依托鳳凰網、鳳凰電視等平臺提供優質內容。



今日頭條是如何從資訊類客戶端中殺出來的?巨額流量從何而來?

答案是,主動搶占網民的空虛時間。

如何做到主動?今日頭條通過一種叫算法引擎的技術,主動向用戶推薦他們感興趣的內容。這種技術的核心是,讓機器去對海量表現個人興趣意圖的場景特征、內容信息特征等進行數據分析,推斷用戶興趣愛好傾向,並有針對性地推送用戶感興趣的內容。

普通用戶從下載APP那一刻開始,就被今日頭條“監視”著,點擊了哪些內容、一篇文章停留了多長時間、是否看完、是否評論、是否分享和收藏……一旦連接了社交賬號,機器還能抓取用戶社交內容的關鍵詞進行分析,乃至社交圈子的興趣愛好等。每一個用戶打開今日頭條所顯示的頁面,都是機器抓取、分析其歷史閱讀數據後推送的專屬新聞頁面。

早期,那些各自有“幹爹”的新聞客戶端,並沒把今日頭條太當一回事。一來,傳統新聞門戶人工編輯為主的模式並沒有被證偽,在各自靠山以及移動互聯網人口紅利的幫助下,活躍數據也在持續增長。二來,推薦算法並非新事物,根據用戶喜好推薦內容的功能,在不少平臺都作為輔助功能出現過,比如“猜你喜歡”,“推薦關註”等功能等。

對於一款資訊類APP來說,將推薦算法做到極致,是否為受眾所需?

今日頭條快速增長的數據回答了這個問題。公開數據顯示,2012-2016年間,今日頭條年均新增1億多用戶,平均每月新增1000多萬用戶,至2016年10月底已積累至6億用戶。





逆天的增長速度讓今日頭條迅速從各大資訊類客戶端脫穎而出,市場占有率僅次於有強大微信導流的騰訊新聞。

幾乎與今日頭條成立的同一時期,騰訊推出了微信公眾賬號功能,它讓每個人都成為一個獨立的媒體,分發渠道也由此發生改變,傳統報紙、雜誌加速走向末路,人們開始習慣在微信訂閱自己感興趣的內容。有了強大的社交入口,騰訊打造的微信公眾賬號內容分發平臺在短時間內獲得快速發展,一批自媒體網紅迅速崛起。

然而,今日頭條依然借助推薦算法獨辟蹊徑。

訂閱號與推薦算法分發不同的是,人們訂閱微信公號,是根據對自身的認識,主動選擇自己認為感興趣的內容。推薦算法則是機器根據大數據分析,推斷受眾感興趣的內容並送到用戶面前,用戶自始至終不存在主動選擇的過程。

這種被動接受的過程,更符合人性中的“懶”。科技大部分時候都在沿著人性的需要不斷延伸。將推薦算法做到極致,人們無需主動搜索尋求信息,只要刷新屏幕,就能讓自己感興趣的內容自動出現在屏幕上。在赫胥黎的預言小說《美麗新世界》一書中,就有將這種人的需求延伸到極致的描述:在這個科學技術高度發達的社會里,智能機器為人類高效地安排了一切,從生活到工作乃至娛樂。置身於這個社會里的所有人無需思考,其一切所需要的東西都會被機械地送到面前……

另一方面,相較而言,人的自我認識往往存在誤區,但機器能夠通過網絡上的痕跡,勾勒出人的潛在喜好和興趣,某種程度上比用戶對自身的了解更精準。

當然,剛一開始,僅僅有推薦算法技術,不足以構成今日頭條流量劇增的邏輯。今日頭條從嬰兒期成功逆襲,還要感謝兩大“貴人”。

第一是各路社交渠道。今日頭條崛起的那幾年,也是國內微博、微信等社交媒體蓬勃發展的時期。相對而言,新聞粘性弱,社交粘性強,所以今日頭條從一開始就引入社交基因,用戶可選擇微信、騰訊QQ、新浪微博等社交賬戶登錄,這使得今日頭條能夠迅速獲取用戶的社交關系鏈,通過抓取關鍵信息,判斷用戶的喜好。反過來,用戶通過將今日頭條內容分發到社交渠道,又繼續為其起到引流的作用。社交渠道是今日頭條內容得以全網分法的主要功臣。

過去幾年,移動互聯網的增長,很大程度上是依靠用戶增量使得各項業務水漲船高。根據獨立第三方數據服務提供商TalkingData提供的移動互聯網行業報告,近年來移動用戶增量市場一直在往三、四線城市下沈。對比2014年12月,2016年移動用戶增長份額主要來自三線及以下城市,一二線城市的增長份額相對穩定。

這些下沈的受眾群體,散落在社交媒體中,很容易被今日頭條拉攏。對於不知道今日頭條與普通新聞客戶端之間技術差別的普通用戶來說,一旦被今日頭條“捕獲”,便會快速被吸引。推薦算法讓今日頭條在過去幾年移動流量入口之爭中占據主動地位,其用戶數的增長,更多是因其下沈到三四線城市獲得了更為廣泛的受眾群體。

第二大貴人是傳統媒體,他們構成了今日頭條創業早期的主要內容來源。今日頭條作為一款資訊類APP,從不自己生產內容,而是從各大新聞門戶抓取內容,推送給頭條用戶。這在2014年一度引發了一輪版權之爭。今日頭條采用“先上車後補票”的方式,在後期采取了版權購買的方式,而此時,其流量早已起來,並在版權定價上占據了有利位置。

推薦算法+UGC:網紅掌握不了潮水的方向,今日頭條可以

為什麽是張一鳴,而不是其他人?

推薦算法引擎背後的邏輯,是重構內容分發渠道,將內容創造、內容分發以及經營分開。在國內,這種算法分發技術應該追溯到百度李彥宏。從百度廣告收入2008年超過新浪開始,就已經展示了技術在內容分發領域的顛覆性效果,但是百度一直以來的重心並不在內容分發。

張一鳴對內容創造與分發重構、信息傳播去中心化、碎片化的趨勢的體悟,遠在移動時代之前。技術出身的張一鳴曾以技術合夥人的身份加入飯否,主要負責搜索、信息分發、用戶排名等工作。

飯否等微型博客雖然以社交為載體,里面暗含的卻是對內容創造與內容分發渠道的顛覆。在信息高度碎片化、去中心化的微博世界,人人都是信息的提供者,微博平臺則是個人化信息的分發平臺。

張一鳴從一開始就很明確,今日頭條不創造內容,而是要解放廣大網民的內容生產力,為自身所用。

為了聚合有創造力的自媒體,今日頭條做了一個針對內容創業者的孵化空間“頭條號創作空間”,邀請一些已經有一定知名度的自媒體入駐,“今日頭條將提供流量扶持,還有創業補貼、融資對接、辦公空間、企業服務、創業培訓、行業沙龍等綜合服務”。

目前,今日頭條平臺上已經聚集了幾千家媒體和為數眾多的自媒體人,其早期的主要內容來源——傳統新聞媒體供應商,則像一個思維跟不上時代的鄉下奶媽,逐漸被今日頭條拋棄。根據2016年底今日頭條對外發布的數據,該平臺上的資訊已經有70%以上來自頭條號平臺,包括傳統媒體機構、政府、企業、個人在內的超過3.5萬個創作者,另外不到30%的內容來自版權合作的途徑。

對廣大自媒體來說,在今日頭條上創造內容的動力非常簡單:快速創建賬號,快速創造內容,不需要拉粉絲,不需要做廣告推廣,不需要積攢口碑,只要內容創造出來,會迅速被機器分發到感興趣的用戶手機屏上,並快速迎來大量反饋。創作者又能立刻根據讀者反饋,修正改進行文方式,找到提高閱讀量的辦法。一旦訪問流量持續提高,日後變現則輕而易舉。

當微信公眾賬號網紅寫手如咪蒙、和菜頭等,要通過對每篇文章的訪問數據歸納、分析讀者的喜好、把握“潮水的方向”、總結寫作技巧的時候,今日頭條已經利用機器的快速分發、數據反饋,幫助創作者完成了一大半的“讀者喜好研究”工作。

由於沒有媒體慣性思維,張一鳴對信息的理解並不執著於新聞。在他的思維中,信息是文字、圖片、視頻,甚至問答、直播、評論、段子等各種形式的綜合體。既然要做信息分發平臺,就要讓信息所涵蓋的各種形式都能在這個平臺找到它們的受眾群體。今日頭條平臺上的內容不斷往張一鳴理解的“信息”方向豐富,當前受眾看到的今日頭條,更像是一個雜糅了口水化的知乎、資訊化的微博和娛樂化新聞資訊平臺等多種形式的“怪胎”。




BAT全面追趕,今日頭條還有多大的增長空間?

根據TalkingDat的數據,截至2016年12月,中國移動智能終端規模突破13.7億臺,這意味著,移動互聯網終端用戶增量基本封頂,用戶紅利趨於結束。移動智能終端用戶的社交、娛樂等幾大剛性需求已基本釋放完畢,市場格局趨於穩定,移動互聯網將迎來固有流量經營的時代。

對於資訊類的APP,市場的一個共識是,不論信息的內容生產與分發怎麽變,其盈利來源始終沒有變,廣告主始終是其“金主”。只不過隨著全面移動互聯網時代到來,各方的廣告投入全面向移動端傾斜。資本跟著廣告走,廣告跟著流量走,流量則跟著內容走。

今日頭條從流量增量時代殺出來,給眾多平臺帶來啟發。一方面,個性化推薦算法全網開花,傳統新聞客戶端陸續改版上線“推薦”頻道,加大對個性化資訊的推送。當前,打開各家資訊類客戶端,不論是顯示界面還是使用體驗,看起來都與今日頭條越來越接近。顯然,在未來,個性化推薦功能為今日頭條帶來的差異化增值會越來越減弱。

另一方面,BAT與傳統門戶全面介入資訊市場,投入重金打造平臺,籠絡內容創業者,以期迎頭趕上。

騰訊推出的天天快報,不論是產品形態、模式還是定位,都與今日頭條無異。該產品與騰訊新聞客戶端形成資訊產品雙矩陣,阻擊今日頭條。針對今日頭條的原創內容扶持計劃,騰訊很快宣布“芒種計劃”,拿出2億元補貼內容創作者,並為內容創業者提供一鍵分發的權利。2017年2月28日,騰訊又宣布推出芒種計劃2.0版本,砸下12億元支持內容創業者,足見騰訊構建內容平臺的決心。

微信和QQ把控了互聯網通訊超級大入口,加上其建立起強大的人與人、人與組織之間的關聯,奪取了用戶的大部分碎片時間,外加微信平臺背後超過2000萬公眾號,聚集了大量內容創作者,解決內容生產問題。騰訊在內容平臺上的發力,無疑構成今日頭條的頭號強敵。

2016年歲末,阿里巴巴宣布旗下UC攜10億元重金圍攻市場,同時啟動內容資訊的UC頭條模式。淘寶也推出了淘寶頭條。百度形成百度號、百度新聞、百度貼吧產品矩陣,並對外宣稱,2017年將全面扶持優質內容。後來者一點資訊與手機廠商OPPO合作,采用手機預裝的方式獲取用戶。連工具類軟件迅雷、WIFI萬能鑰匙也都推出自己的“號”……

個性化資訊終端的競爭已進入白熱化階段。

不過,用戶流量具有一定的慣性,擁有先發優勢的今日頭條,其領先地位不那麽容易被撼動。另一方面,今日頭條掌握了大量的用戶與行為數據,隨著數據的累積,推薦算法技術會不斷升級優化,機器只會越來越了解人,推薦分析越來越準確,在長時間的積累下便會拉開與競爭對手的差距。今日頭條目前已經可以實現“秒懂”用戶,這方面還沒有競爭對手能超越。

留存焦慮:盡量延長用戶在平臺的使用時間

然而,今日頭條不是萬能的,其內容的局限性同樣很明顯。

將推送算法做到極致,就是完全依賴機器算法進行分發,其結果必定是唯流量是瞻。流量導向下,內容生產會呈現出“題目越驚悚越好,內容越獵奇越好”的傾向。

機器不懂格調,不懂情懷,它只會通過人在某個時間點擊了某個獵奇新聞,來發現人的某種潛在需求,於是不斷推薦類似內容。人只要在空虛時,對這種送到面前的內容就沒有抵抗力。機器又將人內心的需求又反饋給創作者,為了獲取高流量,內容創作者在下一次制作內容時,必然在迎合受眾的道路上越走越遠。

“性、色情、暴力”,即便再克制,潮水不可避免會往這個方向走。在這點上,被今日頭條拋棄的“鄉下奶媽”傳統媒體們仍然能教給今日頭條很多。如果過去一直受管制的國內傳統媒還不太具有參照意義,那麽香港和臺灣地區高度競爭的環境下,媒體的泛娛樂化、淺薄化、口水化,將是今日頭條可見的未來。

盡管沒有人願意承認今日頭條推送推送給自己的內容低俗,但這改變不了今日頭條已經不可避免變成了一個披著資訊外衣的泛娛樂化平臺,上面的信息看似多種多樣,但都有著共同的特點——快餐式信息,人們看了一遍不會再想看第二遍。這種特點又為今日頭條圈定了受眾範圍——需要打發大量空虛時間的人。

鳳凰網曾經做過一個網民碎片化時間管理的問卷調查,調查顯示平均每人每天有4-5小時的碎片時間,手機網民在碎片化時間內參與最多的是社交,其他活動還包括遊戲娛樂、閱讀資訊以及理財等。如果將這些活動按照“主動”、“被動”以及“中性”劃分,那麽閱讀資訊、理財等皆為主動活動,娛樂遊戲偏被動活動,社交則偏中性。

今日頭條利用推薦算法抓住人性中的“懶”,將人獲取資訊的形式由主動變成了被動,並在增加用戶粘性上不遺余力,鼓勵受眾在現有的資訊上“沈迷”下去。

今日頭條像一個主動幫助大家打發空虛時間的機器人,隨時從口袋掏出用戶感興趣的信息:你空虛了?來看個你感興趣的視頻吧。你空虛了?這里有你感興趣的段子。你空虛了?村口正在擺龍門陣,討論三十歲的女人該不該結婚的話題,你來圍觀一下吧……

對此,張一鳴在接受媒體采訪時這樣表述:“大部分人是需要圍繞一個東西轉的,不管這些東西是宗教、小說、愛情還是今日頭條,用戶是需要一些沈迷的,我不認為打德州、喝紅酒和看八卦、視頻有多大區別。”

事實證明,用戶在今日頭條客戶端停留時間一直在增加。2015年今日頭條公布的用戶日均使用時間是52分鐘,至2016年10月底,這一數據已超過76分鐘,在資訊類APP中占據第一位,超過用戶數排第一的騰訊新聞。

今日頭條這種可以讓用戶“上癮”的抓取模式,贏得了好的開局,然而不可避免還是會陷入“留存焦慮”。

人性是由多種維度組成的,“懶”只是人性N個維度中的一個,人性中還有一種維度叫“自尊”或“自傲”,當後者被激發得足夠多的時候,人對知識的獲取方式會變成主動搜索和主動思考,並對自動推送到眼前的信息產生審視心理。這也是很多人在打開今日頭條後對呈現的信息產生不適的原因之一。

今日頭條在內容受眾上的局限,已經讓其他資訊類APP看到了機會。2015年4月上線的即刻APP,同樣是做內容分發,但卻摒棄了大而全的大眾資訊模式,瞄準那些追求效率、有自我認知、有探索欲、渴望幹貨和腦洞、向往個性與品位的群體。即刻實現這一定位的方式是,先通過人工編輯從知乎、微信公眾帳號、微博、自媒體、簡書等平臺上挖掘到好的內容,加上一定的審核和質量把控,再智能推薦給受眾。據即刻創始人透露,即刻上線一年就有200萬的用戶量。

2015年,以小咖秀和美拍為代表的短視頻產品發力,作為移動版的電視,短短視頻對用戶粘性極高,是延長用戶留存的“拯救空虛神器”。短視頻大大降低了視頻UGC的門檻,原本只能由專業電視制作公司制作的視頻,正在向人人都是視頻制作者方向轉變。

面對這個新趨勢,今日頭條第一時間砸下重金補貼短視頻內容創業者。一貫做信息聚合的今日頭條,這次在視頻上不再只是做聚合,而是要求用戶直接在平臺上傳視頻,由其做托管。如今,今日頭條對視頻欄目做了比較詳細的劃分,甚至有相聲、遊戲等等娛樂內容的板塊。

短視頻和今日頭條的受眾可謂完美互搭,短視頻在該平臺上的數量增長超越任何移動平臺。數據顯示,上線不過一年,今日頭條短視頻每天就有10億次播放,每天播放時常達到2800萬小時,甚至超過了優酷土豆。不久前,今日頭條還斥資5000萬美元全資收購了美國移動段視頻創作者社區Flipagram。

隨著自媒體人員數量的不斷擴容,今日頭條內容管理成本逐年攀升。雖然今日頭條號稱沒有一個編輯,但UGG模式必然誕生無數個審核人員。網上搜索今日頭條過去一年的招聘記錄,視頻、內容審核的招募就沒有停止過。張一鳴透露,雖然2016年前三季度收入60億元,但今日頭條仍未實現盈利。

在以後的發展過程中,今日頭條無法放松對內容的監控力度。如何創造一套有效的自媒體用戶管理體制,提高內容的質量,增強平臺的權威性,也是所有內容平臺共同面臨的問題。

此外,當前內容創業最熱趨勢是IP化。自媒體受平臺扶持,辨識度提高,粉絲量起來的話容易獲得資本青睞,UGC隨即轉變成PGC(專業生產內容),受眾粘度進一步提高。不過,IP化的自媒體,對平臺不存在忠誠度可言,隨時可能取道另一個平臺,進一步拓寬變現渠道。這麽看來,內容平臺在早期的投入很可能變成為他人做嫁衣。因此,如何參與自媒體IP化後產業鏈的打造,可能也是包括今日頭條在內的內容平臺要思考的問題。(完)

股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。

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IMF見證SDR創立50年 易綱:中國將發行更多SDR產品

1967年,國際貨幣基金組織(IMF)成員國達成協議,創立了特殊提款權(SDR),這是一種由IMF分配和管理的官方儲備資產。而在今年恰逢SDR創立50周年,正在舉行的IMF春季年會也舉辦了名為“50年後——SDR在國際貨幣體系中的角色”的研討會。

“中國希望創造更多SDR計價產品,加強市場的基礎設施建設。世界銀行、渣打銀行去年在中國銀行間債市發行了SDR計價債券,中國希望進一步推動SDR二級市場的發展。”中國央行副行長易綱在出席研討會時表示。

易綱表示,SDR有三種功能,分別為U-SDR(Unit of Account,記賬單位),O-SDR(Official SDR,由IMF官方分配的SDR,僅由指定官方部門持有),以及M-SDR(Market SDR,市場上以SDR計價的金融工具)。M-SDR不牽涉IMF分配的官方SDR,可隨時由任何一方持有和發行,不論是私人還是官方部門,無需IMF批準,且發行利率、結算貨幣也由發行方決定。他稱:“中國在發揮上述三種SDR的功能方面都取得了進展。”

IMF春季年會“50年後——SDR在國際貨幣體系中的角色”研討會

中國加速發揮SDR“三大功能”

上世紀60年代,為了解決布雷頓森林體系面臨的巨大流動性壓力,十國集團(G10)於1963年指派專家組就新的儲備貨幣問題開展研究。1965年該小組首次提出集合儲備單位(Collective Reserve Unit)這一概念。上世紀60年代末,第二次美元危機爆發,促使IMF此後正式通過儲備貨幣方案,創設了SDR。

創立時,SDR直接同美元掛鉤,1單位SDR等值1美元,1973年布雷頓森林體系解體後,SDR的價值開始由一籃子貨幣決定。SDR的籃子貨幣最初有16種貨幣。1980年,IMF將SDR貨幣籃子確定為5種——美元、英鎊、日元、馬克和法郎,2001年,歐元取代馬克與法郎,其他的貨幣種類不變。IMF每五年召開一次會議,確定SDR定價貨幣籃子中各類貨幣的相對比重。

2016年10月1日起,新的SDR貨幣籃子正式生效,人民幣成為第三大權重貨幣,這也是SDR首次“新增”成員。如今,五大貨幣在SDR籃子中的占比分別為——美元(41.73%)、歐元(30.93%)、人民幣(10.92%)、日元(8.33%)、英鎊(8.09%)。

在SDR創立後僅僅幾年,布雷頓森林體系崩潰,主要貨幣轉向浮動匯率制度。此外,國際資本市場的增長便利了有信譽的政府借款。這兩個變化降低了對SDR的需求。但2008年的全球金融危機、美元霸權以及其嚴重的後果又一次令各界對SDR作為儲備貨幣地位的討論,總額為1826億SDR的2009年SDR分配在向全球經濟體系提供流動性,以及補充全球金融危機期間各成員國的官方儲備中發揮了關鍵作用。

“2009年,周小川行長的文章中提到了全球貨幣體系的缺陷,並建議SDR可以扮演更重要的作用,”易綱表示,中國在推動U-SDR、M-SDR、O-SDR方面都取得了較大進展。

他介紹稱,在U-SDR方面,即以SDR作為記帳單位,中國當前的國際收支平衡報告、國際投資頭寸報告等都分別以美元、人民幣、SDR來計價,SDR作為記賬單位可以使資產價格更為穩定,避免匯率波動對資產價格造成過大的幹擾。此外,今年4月1日,IMF發布了截至2016年12月的“官方外匯儲備貨幣構成”(COFER)季度數據。該數據擴展了貨幣範圍,首次單獨列出了人民幣的持有情況,IMF成員國所持有的人民幣總量為845.1億美元。

在M-SDR方面,即發行SDR計價金融產品,中國更是發揮了不可忽視的作用。

去年8月31日,世行在中國銀行間債券市場發行了世行2016年第一期SDR計價債券,總額為5億SDR(約合人民幣46.6億元),期限3年,票面利率0.49%,取名為“木蘭”。這是1981年以來全球發行的首單SDR計價債券,也是全球範圍內首次以公募形式發行的SDR計價債券,進一步推動了M-SDR市場的發展。

在O-SDR方面,即SDR作為官方儲備資產,如今主要分配O-SDR的是IMF,截至2016年3月,IMF創造並向成員國分配了2041億特別提款權(約相當於2850億美元),SDR可以換成可自由使用的貨幣,以備不時之需。

易綱稱:“儲備貨幣發行國也可以發揮這一功能,例如中國央行可以扮演一定角色,如果有國家希望獲得流動性,其可以用SDR作為交換,中國則可以提供任何他們想要的儲備貨幣,這樣就減少了換取流動性的不確定性,逐步讓SDR的使用更加便利。”

推動SDR二級市場發展

此次,易綱也強調了發展M-SDR二級市場的重要性。此前也有業內人士對第一財經記者表示,如果市場缺乏流動性或對沖工具,各界仍然只能將SDR計價債券持有到期。

“我們也希望推動SDR計價債券等產品的二級市場發展,但同時我們也知道SDR產品在交易方面仍有很多不足,例如缺乏流動性,對沖和結算成本較高。我們希望創建完善的市場基礎設施,發展做市商制度,來推動二級市場的發展。”易綱表示。

在他看來,未來的市場仍將會由主要貨幣主導(例如美元、歐元或人民幣等儲備貨幣),但SDR市場仍有很多發展空間,尤其是在交易方面。“但這需要依靠市場力量去推動,而不能只靠IMF、央行的推動,這樣的話SDR市場不可能發展壯大。”易綱認為,SDR市場的規模未來可能要比美元和其他主要貨幣的市場規模小,但至少可以比現在大得多。

對於未來M-SDR發展的挑戰,AIG首席經濟學家莫恒勇在IMF春季年會期間對第一財經記者表示:“SDR不是一種貨幣,而是一種提款權。每一種貨幣後面都對應著貨幣政策和利率曲線,沒有這些很難在市場上有相應的金融產品進行對沖。投資者要是想追蹤SDR, 也很容易在市場上買入(或賣出)相應的貨幣組合。”

他表示,50年來SDR大致只限央行間交易,SDR產品在國際金融市場仍缺乏流動性,交割也比較複雜。同時,國際主要主權貨幣國家缺乏政治意願去推動SDR的發展。

不過,這一切在金融危機後有了些許改觀。同時,對於中國而言,其也有意願為推動SDR市場作出貢獻。另一個SDR計價資產的優點在於,在人民幣下行期間,持有SDR計價資產無疑是對沖了單一貨幣的匯率風險。IMF此前在報告中稱:“在岸發行SDR能夠降低國內的換匯需求,從而減輕資本外流壓力。”

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埃航創立84年 8度遇劫機

1 : GS(14)@2016-05-21 18:29:34

埃及過去常與航空事故扯上關係,去年10月有俄羅斯客機遭恐襲在西奈半島墜毀,3月埃及航空一架A320空中巴士又遭騎劫,急降塞浦路斯。失蹤MS804所屬航空公司埃及航空,創立84年以來8度發生劫機事故,據指多數是獨狼或小組式行動。最近一次發生在今年3月,由開羅出發的MS181航班,被一名身懷疑似炸彈腰帶的男子脅持,由原定目的地亞歷山大港轉飛塞浦路斯。劫機男子及後被捕,機上全部62人安全獲釋。



曾有副機師自殺式墜海

不過,並非每宗劫機都得以平安收場。1985年11月,埃及航空波音737客機由希臘雅典起飛未幾,就遭與巴勒斯坦極端組織阿布尼達爾有關的槍手騎劫,56名乘客及劫機者死亡,是埃及航空歷來死亡人數最多的劫機事故。劫機之外,埃及航空亦不時發生其他航空事故。1999年10月就有一架波音767客機,疑因副機師自殺而墜落於大西洋海域,機上全部217人身亡。2002年5月亦有一架波音737客機在突尼西亞撞山墜毀,14人死亡。埃及航空目前擁有57架客機,機齡平均10年。2011年阿拉伯之春後埃及政局動盪,極端組織活躍,加上去年10月由伊斯蘭國(IS)策劃的西奈半島空難,導致224人亡,令當地賴以為生的旅遊業大受打擊,埃及航空在2011年至2014年虧蝕101.1億埃及鎊(88.5億港元)。路透社/美國有線新聞網絡





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埃航 創立 84 度遇 劫機
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特朗普誣衊奧巴馬創立IS

1 : GS(14)@2016-08-13 14:50:14

連番出位言論惹起軒然大波,並未足以令美國共和黨總統候選人特朗普收口,他前日又信口雌黃指總統奧巴馬與民主黨對手希拉莉一起「創立了」極端組織「伊斯蘭國」(IS)。



■特朗普

特朗普在佛羅里達州出席競選活動時說,「他(奧巴馬)是IS的創立者」,「而『騙子希拉莉』則是共同創立者」,贏得支持者歡呼。至於他日前暗示支持持槍人士槍擊希拉莉,有線新聞網絡(CNN)報道,特工處曾就「對付希拉莉」言論與他的競選陣營多次聯絡。特朗普否認,但聯邦官員的回應僅指未有「正式」與他會面,未有全面否定相關報道。


「蜘蛛俠」爬特朗普大樓

美國紐約一20歲男子聲稱為了見共和黨總統候選人特朗普詳談「重要事情」,使用五個吸盤爬上特朗普寓所和競選總部所在的「特朗普大樓」。擾攘3小時後,警方在21樓窗外將他拉回室內並送院。路透社/法新社




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160812/19732941
特朗普 特朗 誣衊 奧巴馬 奧巴 創立 IS
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黎姿為弟創立美容公司 申創板上市

1 : GS(14)@2016-09-17 15:26:38

【明報專訊】新股市場近日再度熱鬧起來,當中,由黎珈而(前名黎姿)及其丈夫馬廷強全權揸fit的美容品牌「CosMax」,最新亦向港交所(0388)創業板遞交上市申請。

據其申請書披露,是次申請於創版上市的卓珈控股,100%由馬廷強夫婦持有,創辦人為黎珈而。事實上,招股書中亦說明,公司乃其弟黎嬰意外受傷後,啟發黎珈而接手營運對方之醫學皮膚護理業務,並於2009年開設集團首間醫學美容中心。書中亦指出,黎珈而乃公司業務的著名標誌,公司的品牌知名度亦部分建基其公眾形象;而黎亦身兼執董、董事會主席及行政總裁三職於一身。此外,其小叔馬庭偉則擔任執董兼資訊科技及業務發展總監;而馬廷強則未有擔任管理層職務。

卓珈控股以「CosMax」品牌在銅鑼灣及中環的黃金地段經營兩間醫學美容中心,為客戶提供能量儀器及注射療程等非手術醫學美容服務及護膚產品,以改善皮膚問題及提升外貌。截至今年3月底止年度,公司共錄得8335萬收入,按年升12.7%;而純利則錄得逾1850萬元,較去年同期升37%,純利率為22.2%。

興業太陽能擬分拆新材料

此外,興業太陽能(0750)昨發公告稱,建議將其持有逾九成權益的興業新材料分拆上市。該公司主要從事生產及銷售銦錫氧化物(ITO)導電膜,以及研發、生產及銷售智能薄膜等新材料業務。集團表示,建議分拆上市,可吸引尋求投資新材料產品行業的新投資者,以達致集資需求;並期望成功上市後,集團可集中從事環保及可再生能源應用業務,並專注於太陽能設計、採購及施工(EPC)市場。

郵儲行認購反應一般

至於另一矚目新股中國郵儲銀行(1658),第二日招股反應依舊平平。綜合耀才(1428)、輝立及信誠3家券商統計,僅錄得1.2億元孖展額度;另據市場消息稱,海通及銀河國際分別借出5.8億及1.7億元孖展。信誠證券聯席董事張智威表示,認購反應冷淡主要由於中秋假期前投資者採觀望態度 ,或於假期後再作打算。


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 7107&issue=20160916
黎姿 姿為 為弟 創立 美容 公司 申創 創板 上市
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=309155

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