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仁寶陳瑞聰:戰爭不會結束最後只剩兩、三家

2010-10-25  TCW




今年是瘋狂的一年!」二○○九年,超越廣達、登上全球第一大筆電代工寶座的仁寶電腦總經理陳瑞聰,如此形容今年的筆電代工產業:鴻海大軍壓境,廣達為了奪回王座,不惜搶單,廣達毛利率終於殺至三%的可怕數字。

在九月份的法說會上,一席「沉淪說」,嚇壞所有投資人,筆電代工產業毛利率跌破四%,似乎進入代工黑暗期。

「沉淪說」後,陳瑞聰首度接受媒體採訪,他說:「那時候會講大家一起沉淪,是讓大家有個head up(警惕),再這樣殺下去真正傷害的還是公司。」

未來的筆電代工,在陳瑞聰眼中,不再是雙雄爭霸,現在已進入「三國時代」。面對最新對手鴻海,過去在電子產業代工領域橫掃千軍的氣勢,陳瑞聰信心滿滿的說:「它(指鴻海)要幹掉我們還早咧!」以下是專訪摘要:

看未來毛利率 量和獲利要平衡,否則只剩二點幾

《商業周刊》問(以下簡稱問):你的沉淪說暗示產業的毛利下滑,現在電子五哥(指廣達、仁寶、鴻海、宏?痋B華碩)毛利率下滑到三%,這場仗會打到什麼時候?

陳瑞聰答(以下簡稱答):我想還會持續,只是說在持續過程之中,你不可能永遠都激烈對戰!所有戰爭都是一個大戰以後,大家休養生息,讓毛利維持一下,等到下一輪。不然血流滿地,傷得這麼重。

這種戰爭不會結束,真正要結束時大概只剩下兩家、三家這樣而已。就像是後來的Desktop PC(桌上型電腦)一樣,等鴻海把大眾、神達全部幹掉,但是,它可以把那些人幹掉,它要幹掉我們還早咧!

問:第三季後筆電代工業的毛利率,還會繼續殺下去嗎? 答:現在?我不知道,我心態已經改變。

對 股東來說,真正在乎的不是你的營業額成長多少,是你的獲利,為何我們這波,下半年,我們量不願意成長?因為有個廣達在搶量,我再進去跟它搶量,價格只會掉 得更厲害,最後我們選擇在量和獲利之間要有個平衡,否則有家進來攪局,我們再去跟它搶,這個毛利率可能不是三%囉!二點幾的毛利率就會發生。

問: 外界看科技業就是零和遊戲的競爭,因為量就是這麼多,你何時要做個取捨? 答:這都是一個循環,你有機會去搶量,搶量就是你吃到別人,別人就會進來搶,又會造成一波,過去你看毛利率掉下來後,平穩,再掉下來後,再平穩嘛!……今 年就是瘋狂的一年,這瘋狂的一年就是去年所造成的(笑)!去年的計畫就是今年在量產。

問:現在應該都談好明年的訂單了,另外兩家還在拚量嗎?明年大勢如何?

答:明年應該會穩住,因為該搶的都搶了,有些(指其他競爭對手)出貨出了一些狀況,縱使再殺,客戶也會比較小心。這個產品不像是DT(桌上型電腦)這麼容易,真正出貨要上量,還是有些難度,現在已經看出來了,到了出貨完了,等到明年到了市場,退貨比別人多時,就會反應。

真正到了市場,發現,欸,某些人做的東西退貨率高,只要退貨一台就是幾百塊美金成本,這是客戶最在乎的啊!

看鴻海搶單戰略 它是在自傷,我傷一記、他傷七記

問:所以仁寶第三季毛利會好一些嗎?

答:你認為呢?(笑)我們要回到這波來看,這波會殺到這麼厲害,當然就是鴻海戰略嘛!一進來就是血流滿地。

它以前要殺進DT那時候,和它競爭廠商績效不是那麼好,現在它要殺進Notebook(筆記型電腦),我們這幾家也不是省油的燈啊!要幹,大家來幹啊!誰怕誰……(加重語氣)。

問:你怎麼看郭台銘主動說出未來鴻海營收成長減半,從三○%降到一五%這件事?

答: 他知道未來要成長沒有大機會,我們認為到明年不是講一五%,而是一○%。 第一點,他已經沒有像以前那麼有辦法,很容易打入產業鏈,Notebook進入的門檻夠高,我們這些人做了這麼多年,他沒進來我們就競爭得這麼厲害了,他 要進來,比我們一台便宜這麼多錢,再去接客戶訂單,他本身就自傷,就是七傷拳。 你看過武俠小說吧!他打了以後,我傷一記、他傷七記,他搶到訂單拿到營收,但是獲利比其他產品更差。他以前還可以拿零件的高獲利補這個,現在我們不讓他 補,我們把高獲利的東西自己做垂直整合,他也會受到影響。

再來就是說,他現在已經不是一整個大廠區容易去做調度啦,可以高效率應用資源。他 現在分散這麼多的廠區,管理的難度變高,客戶會更不高興。我們現在所聽到就是說,有不高興的客戶;對我們來說,他有越多不高興的客戶就是對我們的肯定。這 個也是為什麼所謂的三國演義有它的道理(大笑)。

看平板電腦競爭 iPad市占將達五○%,不能低估

問:除了鴻海殺價搶單外,仁寶去年登上第一大,靠的就是小筆電(Netbook),平板電腦對小筆電的衝擊,你怎麼看?

答:現在是還好,跟之前差不多,量沒受到什麼威脅,但是平板電腦的衝擊是絕對會有。我們預期大概明年平板機會在四千萬台……,平板電腦很有可能是六成新的使用者,新創造出來的消費者;剩下四成就會吃到Netbook和Notebook。

問:平板電腦的出現,會改變筆電ODM(原始設計製造)的競爭生態嗎?

答: 對於剛要跨進來做的EMS(專業製造加工服務)廠來說難度更高,比能力,它們落後我們很多,只需要投入RD(研發),這部分我們比他強很多。原來我們做 Wintel時,軟體相對單純。……未來在開發時不像是現在一個CPU(中央處理器)和OS(作業系統)、其他都是共通的;變化會很大,軟體和研發將會是 產品差異化的重點。

問:所以可以說平板電腦是鴻海跨入筆電代工的天險? 答:不見得,它占了一個iPad EMS組裝上有利點,從Tablet(平板電腦)生產比重來看它贏了,但是它的附加價值有限,這是為何人家說它他一台iPad只賺九美元。

問:花旗的外資分析師說,鴻海已經成功要求客戶端提高代工價格?

答:哪有這種事,我認為這些都是在炒作。

問:鴻海占了iPad組裝訂單的優勢,非iPad陣營的平板電腦商機,有機會贏過iPad嗎?

答:我們在看明年平板電腦七五%都是iPad。我認為即使到了二○一四年,以它(指iPad)現在整個eco system(生態)的建立,會到五○%市占,我們絕對不能低估它的影響力。

問:平板電腦的量,會超過小筆電嗎?

答:我認為至少上億台的量絕對跑不掉,只是在哪一年發生,快的話二○一三年,慢的話二○一五年。

延伸閱讀:筆電代工,殺進「三國時代」

鴻海集團'05—'07 相安無事●承接蘋果筆電組裝 ●入股筆電電池大廠新普科技

'08—'09 暗潮洶湧●成立NB小組,再次進軍筆電代工 ●挖走廣達副總經理,建構筆電團隊

'10 競爭白熱化●拿下惠普訂單後,搶得戴爾500萬台筆電代工 ●預估今年有900萬台筆電代工訂單,明年有2,000萬台 ●控告實盈,企圖斬斷「防鴻鏈」

廣達、仁寶陣營'05—'07 相安無事●台灣包含廣達、仁寶等筆電代工市占率超過7成

'08—'09 暗潮洶湧●仁寶、廣達提高機殼自製率 ●仁寶、廣達抽走鴻海連接器訂單,扶植連接器廠實盈和嘉澤端子

'10 競爭白熱化●仁寶、廣達毛利率面臨「保三」,下修第3季出貨量 ●陳瑞聰在法說會上提出「沉淪說」 ●預計今年仁寶和廣達筆電出貨量各為4,895萬和5,010萬台

資料來源:各媒體


仁寶 陳瑞 瑞聰 戰爭 不會 結束 最後 只剩 剩兩 兩、 三家
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【雜談】如果人生只剩兩星期... 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/10/blog-post_21.html
佔領運動持續超過20天。我去過金鐘,銅鑼灣和旺角的佔領區,看到毫不一樣的香港。『遍地開花』和『長期佔領』不是任何人當初能預計的。有誰估到向來政治冷感的香港人,會瞓街超過20天?而股市經濟交通等,基本上正常運作,不受影響。看著香港的轉變,投資交易之外,會思考人生。


Steve Jobs 曾在Stanford 的畢業禮演說, 談及人生的 3個小故事.  這篇演說令人印象深刻, 我曾看過很多遍.  除了"Have the courage to follow your heart & intuition, they somehow already know what you truly want to become."  他提及的一個生活『小錦囊』,我也會間中拿出來用。

Steve Jobs 會對著鏡子,問自己若這是人生的最後一天,他是否仍會做當下的事。如果持續一段日子的答案是"No",他就知道要作出改變。畢竟,人生短暫,要花時間在自己有熱誠的事上。

對這個的小錦囊,我會改動方式&內容:

  1. 不會對著鏡子問(這太令人分心,難以專注思考) 
  2. 改變時長 - 3個月,1個月或2星期。(3個月給人的感覺是還有不少時間完成很多事,可以計劃。1個月或2星期屬「合理短暫」的時間,逼著自己focus 最重要的人事物) 
  3. 除了『是否做當下的事』,加多一條問題:時間會怎樣花?

我慶幸 - 我會繼續做當下的事而時間的分配,也許和現實中相差不遠,倒是要多花一點時間聯絡好朋友。如果想像只剩2星期的時間,篩選之後想見的人,除了家人親戚,就是曾經誠懇交心的朋友。他們在人生中不同階段出現,中學、大學和工作後認識的人。有些仍保持緊密聯繫,有些則因為居於外地而較少聊天,有些則是工作忙或業務少交雜而疏於碰面。有趣的觀察 - 名單上的人,與時空和領域(何時或甚麼情況認識)無關,而是感情是否深厚(即便現下淡了) 以及共同經歷有關。 這個練習找出的,未必是最喜歡或最常接觸的人事物,而是重要的人事物 - 當時間有限,願意分配多少時間就體現了重要性,而重要性與接觸的頻密度,未必有很強的correlation。
雜談 如果 人生 只剩 剩兩 星期 投資 之旅 TRENDALYSIS
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柯文哲股份公司期中體檢,只得25分! 剩兩年半搶救人氣 柯市長:我還會繼續犯錯

2016-08-25  TCW

商周七大質疑全成真!

一年半前,《商業周刊》對剛上任的台北市長柯文哲,提出七大疑問:1.一次單挑四大案,戰力夠嗎?

2.只會除弊不會興利,BOT沒人敢做?

3.上任以來,都不談願景?

4.講話像羞辱人,不怕沒人跟隨?

5.聽不懂照樣授權,不怕被騙?

6.只求快不求對,朝令夕改沒關係?

7.施政只看急診,沒有長期規畫?

如今,這些質疑都成真,也使得這位素人市長施政、形象滿頭包。

我們再次專訪自稱「每天反省」的柯文哲,追問他一年半來究竟有何檢討、改變?

台北市長柯文哲一走進會客室,還未坐下,就自顧自的開始談起他的民調。比出一個向下的手勢,他說台灣政壇首長的民調向來只有從高點下滑,還未有過跌落後能再起的例子,「如果我有辦法存活,就是在寫歷史……,沒有上來我就是馬英九,如果上來,就是柯文哲了,呵呵呵!」他一如往常的擠眉狂笑,但笑聲中,有幾分壯膽的味道。與先前《商業周刊》專訪他時相較,柯文哲的銳氣明顯「消風」。

從上任初期市府研考會調查滿意度最高曾達八○%,一路跌到近期的五六%,我們追蹤一年半前柯的十大政見至今兌現狀況,並不及格。他如何詮釋自己的表現?以下是專訪問答精華摘要。

大巨蛋案為何拖這麼久?

所有人都問,你在堅持什麼?

我說,這還是有公平正義的啊!

《商業周刊》問(以下簡稱問):美河市仲裁結果出來後,你說「兩敗俱傷」,大巨蛋案是否也會如此?

柯文哲答(以下簡稱答):大巨蛋……,是這樣啦,這個還是要看時代意義啦!還沒走完嘛,比賽還沒結束。

問:拖這麼久,你犯了什麼錯誤?誤判情勢、專業不夠,還是不尊重法律、契約?

答:太慢處理啦,最近在看YouTube研究希特勒一九三三到一九四五(年)犯的錯誤,就是不可以「兩線作戰」嘛。我應該去年九月就要處理了,早點把它解約就好,一直忙忙忙忙,就把這個遺忘掉。

問:但這不是最重要的事嗎?

答:我跟你講,如果真的你坐在那位子上,大巨蛋占你全部的重要性其實不超過五%,因為每天(事情太多)比方說公車漲了一塊錢,就是一個轉折,你每天要應付的危機太多了,所以當它變stable(穩定)的時候很容易被ignore(忽略)掉。英文有句成語叫作elephant in the room,大象在房子裡面有時候反而被忽略,牠安安靜靜躺在那裡,而有隻狗在那邊跑來跑去,你只會看到那隻狗,沒有看到大象。

問:是不是因為你沒有分清重要性?

答:這也是長期人家批評我說,你怎麼不抓大方向?但對我來講,重要的不是那件事的輕重緩急,更重要是,那件事背後代表的價值是什麼?人家會說,為什麼你很concern(關切)這種小事情,(但)我會常常卡在這件事情價值如何?我的基本價值就是民主、自由、法治、人權、關懷弱勢、永續經營(連珠炮的說)……。

問:所有政策都要考慮你剛說的價值,但你還是要排序啊!大巨蛋為何開戰一年半還無法解決?你堅持的公平正義,其實在你們移送台北地檢署的時候,那個價值就是北檢的事了,但你還把它當作自己的事,而不顧影響市民的工程問題?

答:(停頓了一下)我想我真的是太慢處理了。那個蛋,量體那麼大,造成公安不是我造成的,所有的條約,訂到我們幾乎都不能動彈,不平等條約,那個工程逾期一天罰五萬元,罰六十天,三百萬就沒有了!條約訂成這樣,是我造成的嗎?為什麼一個財團可以有恃無恐?

問:為何無法透過協調解決?

答:很簡單,有恃無恐嘛!他那個獲利是九百億,市長我跟你撐四年,我就賭你不會連任啊!他的心態就是這樣啊!所有人都問說,你在堅持什麼?我說哼,這還是有公平正義的啊!這個社會如果壞人老是可以得逞,就歷史來講,它影響太大。

民調下滑因施政無章法?

對我來講,看到不對就去處理啊!

病房沒時序問題,那些習慣還沒全戒

問:但誰在付代價?小包商怎麼辦?它擺在那裡,一個都市之瘤,安全怎麼辦?

答:(停頓)這個,我跟你說,那個(擺在那裡)也沒有多不安全的,其實我們都心裡有數,政府也不是那麼白癡的,也有去找蓋的人確認過鏽蝕的狀況等等,大概不會有什麼太大的(公安)問題。

問:我們回來談施政的優先順序,你的滿意度下滑,是不是因為看不到章法?一下打弊案、一下漲這個、漲那個……答:(國安會前秘書長)邱義仁也問過我這個問題,(他說)按照我們政治人物的經驗,很少人五個案子一起打,這違反他們政治上的一些原則,我說,對我來講,看到不對就去給它處理啊!

這也是缺少經驗,像我本身在加護病房,沒有時序性問題,因為那病人反正不行他就死掉了,他不會卡住我們ICU(加護病房)部門。

問:但你進市府已經一年半了,加護病房那些習慣……。

答:我跟你講,還沒完全戒除……,但至少現在我學到,生氣的時候不要做決定,生氣還是會罵人,但不要做決定。

組織內部管理也出狀況?

我遇到的最大問題,就是價值衝突

你覺得不能執行,那要舉手啊!

問:你曾說上任以來最成功的是內部管理,但你民調大跌,怎麼證明管理成功?

答:其實我進這個組織遇到最大的問題,就是價值的衝突。價值的意思就是說大家共同認為是對的或錯的東西要相同,我講一個最典型的例子,就是你那個題目(指本刊列在採訪大綱的問題):我們下令說公文要減章(減少蓋章數),因為一個公文平均蓋十四個章,我說要減到兩個章,後來就出現你問的集體造假的問題。公文這樣明明蓋一堆章,但是為了怕市長罵就還一張抽起來(編按:許多單位無法檢討出公文流程哪些可省,又怕被罵,於是內部作業照舊,但把章蓋在另一張紙上,等呈到市長前再把那張紙抽掉)。對我來講是滿大的shock(震驚),這個就是價值的衝突,(嘆氣)不可思議啊。

問:你有了解原因嗎,也許是你下達的命令難以執行?

答:我下這道命令下去,你覺得不能執行,那要舉手啊(雙手舉高)。有時候我開會說,罵人也許是我的權力,但講實話是你的義務。我跟你講,這種價值衝突是開始「撞壁」以後才發現的。

比方說我去公園處,他們抱怨說現在環保局有五百多輛垃圾車,可是裡面有一、兩百輛是不太能動的,我說,不行的就報廢掉,實編三百五十輛,夠用就好。但他們長期以來,就是要一百輛、寫一百三十輛,再讓你砍回來。變成每個單位在提需求時,你都搞不清楚是真正的需求,還是故意expansion(擴張)讓你砍。

我如果是面對一個不可知的世界,我要去猜測那就算了,像預測天氣。但我還要預測部下講話到底真實度是多少?天啊,在當市長之前,我完全沒預想到會遇到這種局面。

問:那你怎麼還會認為,內部管理是你目前最成功的事?

答:還沒成功啊!改變文化不會馬上看到成果,但時間拉長,我覺得價值的堅持,會是我們對歷史最大的影響,如果你一直堅持、一直撐著,其實時間拉久了……。

你是傳道者還是管理者?

我跟你講,說服比領導有效,表面看來沒效率,但就是咬牙撐過去

問:你只剩兩年半任期,沒有時間拉久的問題。

答:是沒有……,但是我跟你講喔,如果你相信你的價值,你就是要維持這個價值撐到最後一秒。

問:在現在這個位子,你究竟是個傳道者還是個管理者?因為管理者本來就要去管理價值的衝突。

答:過去我們都認為是政治上的領導者,我說,不對,從此以後我們做為文化的傳道者。你知道我為什麼有這個想法?有個人叫耶穌基督,他三十三歲就掛了,但他竟可影響這個世界。所以persuade(說服)比lead(領導)有效,大家說這樣速度太慢,我跟你講,表面上看起來比較慢,但有效。

問:所以你是想當傳道者,其實不想當管理者?因為傳道者只有一種價值,管理者卻需協調各種價值。

答:也不對,我們還是要管理,但是會把傳道的成分加大。你會覺得表面上看起來沒有效率,很不方便,但我的信念是「咬緊牙關撐過去」。

員工們說你帶人不帶心?

我要承認,帶八人跟八萬人不一樣,我的心態是盡量做,不能連任就算了

問:但市府基層員工卻認為你把他們當工具,帶人不帶心,這樣有辦法傳道嗎?

答:這個就是(咳)其實我要承認,我學到一課,就是說,八個人的團體(指他在台大醫院時的葉克膜小組)跟八萬人團體(指市府)是不一樣。我現在心態就是盡量做,不能連任就算了,也沒辦法。

但我相信,到三年半再回頭看,還是會有一定成績,為什麼?你如果從忠孝西路公車專用道拆掉開始,仔細看,我都在做很硬的事,忠孝橋引道(拆除)這計畫是我訂的嗎?拜託!黃大洲時代就有;社子島四十六年禁建,哪個市長敢去碰?我們就真的咬緊牙關去動它。社子島四年內一定不會蓋完啦,四年內大概才開第一條路而已,因為你要走完環評還有防洪計畫。

問:所以你到第四年的時候,用什麼來證明你這套是對的?

答:這要相信自己。我們盡量做,行就行、不行就算了!我看你們的表情,就很難說服你們,但是啊,你永遠要看那個兩年就看到成果的,放煙火最快看得到。

我跟你說,我永遠都知道我犯過很多錯誤,有一句話,柯文哲一年就把人家二十年可以犯的錯誤都犯完了,哈哈哈。

問:犯完了嗎?

答:還會繼續犯啊!也許兩年把人家四十年的錯全部犯完,但還是有在進步嘛,我們還是修得很快。第一,我們也不是壞人,第二,我們很努力嘛,很想把它做好,這個叫God bless you,請上帝祝福柯文哲,哈哈哈。

後記》

專訪結束時,幕僚問我們是否要與柯文哲拍照,只見柯文哲搶答「他們(指記者)現在不會想要跟我拍照了啦!」顯示他從人氣明星滑落的冷暖自知。

數日後柯文哲傳來簡訊說,「我是不知道我還可撐多久,雖然有命理老師說(民調)最低是明年六月到一八%,這就和馬英九一樣慘了。結論,價值、信念,堅持住。政策、方法,可做必要之調整。然後繼續努力,剩下的就看天決定了。有何建議?」發信的時間,差一刻就午夜。

採訪者孫秀惠、田習如 整理者田習如、鐘承諭、張芳瑋

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