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通往災難之路：初創企業並非大企業縮微版

下面這個案例雖然發生時間已經有些久遠，但其中蘊含的教訓卻是永恆的。在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期，Webvan(美國一家網上雜貨零售商，曾經一度非常著名，2001年宣佈破產。——譯者注)

一舉成為最令人興奮的新型初創企業，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之後，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務，號稱可實現」訂購當日上門交貨服務」。Webvan認為該創意是互聯網上第一批」殺手鐧程序」之一，客戶只須選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜誌採訪時說，Webvan將」為國民經濟中最大的消費者領域設定規則」。

除了大量融資之外，Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網站頁面。此外，Webvan從諮詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是，大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。可是，就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之後，Webvan便宣佈破產了。這到底是什麼原因呢?

……就在首次公開募股(IPO)兩年之後，Webvan公司便宣佈破產。

顯然，這絕不是執行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是，公司非常熱衷於遵循大多數創新企業廣泛應用的傳統的新產品導入模式，堅信當時非常流行的管理思路，如」先發制人優勢」和」跑馬圈地經營」。究其原因，Webvan未能清晰回答」客戶群體是哪些」這個問題才是導致失敗的關鍵，正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈，讓投資數億美元的企業墜入深淵。

傳統的新產品導入模式

在20世紀，每一個針對市場開發新產品的企業都會使用某種形式的產品管理模式(見圖1-1)。 這種以產品為中心的開發模式出現於20世紀初，它所描述的開發流程見證了整個製造業的發展史。20世紀50年代，消費者包裝品行業採用了這一開發流程，20世紀末這一流程又進一步擴展到了技術商業領域。自此，產品開發流程開始成為初創企業文化不可分割的一部分。

乍一看，圖1-1中描述的新產品導入模式似乎很有幫助，對企業有利無害。它詳細說明了怎樣把新產品一步步交付到客戶手中。首先，新產品從開發階段進入客戶測試階段(內部/外部公開測試);其次，產品工程師根據測試得到的反饋修改技術問題;最後，進入產品發佈和首次客戶交付階段。

但是企業在應用這一模式時往往忽略了一個重要前提，即新產品導入模式適用於那些已明確客戶群體、產品特徵、市場範圍和競爭對手的成熟企業。

相比之下，沒有幾家初創企業符合這些前提，甚至沒有幾家初創企業清楚自己的客戶是誰。儘管如此，許多初創企業仍堅持利用新產品導入模式管理產品開發流程，甚至以它為路線圖去尋找客戶，設定企業的銷售、產品發佈時機和營收計劃。投資者也不例外，他們已經習慣於利用新產品導入模式調整和規劃投資活動。於是乎，初創企業的相關各方都在利用一份不合時宜的路線圖作為行動指南，直到公司破產仍茫然不知為何。

那麼，傳統的產品導入模式究竟錯在哪裡?它是如何讓投資數億美元的Webvan公司敗走麥城的呢?

概念萌芽階段

在概念萌芽階段，企業創始人往往會抓住靈光一現的奇思妙想，有時甚至會把它們寫在一張餐巾紙上，然後將其轉變成一組核心理念，以此作為實施商業計劃的大綱。

接下來，他們要明確圍繞產品出現的幾個問題。例如，我的產品或服務理念是什麼?產品特徵和價值是什麼?該產品能否開發?是否需要進一步技術研究?客戶群體有哪些?怎樣才能發現這些群體?統計市場研究和客戶評論能夠推動問題評估和商業規劃。

這個階段還可以奠定有關產品交付的一些基本假設條件，其中包括對競爭差異、銷售渠道和成本問題的討論。繪製初次定位表可以更好地向風投資本家或企業高層介紹公司情況及其帶來的利益。此時的商業規劃應說明市場規模、競爭優勢和財務分析，同時在附錄中提供詳細的收支預測表。充滿創意的寫作、高昂的激情和不辭辛苦的付出，當這些因素和概念萌芽階段結合在一起時，才有希望說服投資者投資創建企業或新的部門。

瀑布式開發一旦啟動就永無回頭之路……

Webvan很好地做到了上述工作。這家公司於1996年12月成立，不但制訂了誘人的商業計劃，而且創始人擁有深厚的管理背景。1997年，Webvan從硅谷知名風險投資家手中籌集到了1 000萬美元啟動資金，在隨後不到兩年的時間裡，公司在IPO前共獲得了3.93億美元的私募投資。

產品開發

第二個階段是產品開發階段，這時大家不再空談，開始投入工作。隨著公司各職能部門的建立，相關的開發活動被分配到各個團隊實施。營銷部門負責確定商業計劃中描述的市場規模，開始定位產品最初的客戶。在組織機構分明的初創企業(即熱衷於流程開發的企業)中，營銷部門甚至會針對目標市場進行一兩次焦點小組測試，和產品管理團隊一起制定市場需求文檔，以便工程部門確定產品的最終特徵和功能。營銷部門開始設計銷售演示內容，編寫銷售材料(包括網站、演示詞和數據表)，聘請公關公司。在產品開發階段或內部測試階段，企業通常會聘請一位銷售副總監。

與此同時，工程部門正忙著明確特徵和開發產品。產品開發通常會擴展為」瀑布式」(也稱螺旋式或增量式)的幾個相互關聯的步驟，每一個步驟都強調最小化已定義產品特徵組的開發風險(見圖1-2)。這一流程源自創始人的願景，隨後被擴展為市場需求文檔(以及產品需求文檔)，然後進一步擴展為詳細的工程技術規範。有了這些任務，工程部門便開始了夜以繼日的加班。實際上，瀑布式開發流程一旦啟動就永無回頭之路，產品即使出了問題也不可能再進行修改。通常情況下，這一流程會持續不斷地進行18~24個月甚至更久，中間即使出現任何有利於企業的變化或新創意，該流程也不會中斷。

以Webvan公司為例，其工程部門主要有兩個工作方向，一是修建自動化倉庫，二是設計公司網站。Webvan公司的自動化倉庫可以說是一項技術奇蹟，建有大型平行和環形傳送帶以便把貨架上的食品輸送到員工手中進行包裝。此外，公司還設計了自己的庫存、倉儲和路線管理系統軟件，對整個客戶訂單和交付流程進行統一管理。這款軟件可以和Webvan網站實時溝通，向配貨中心發送訂單完成指令。一旦產品排上交付單，系統會自動生成路線規劃圖，通過最高效的途徑把產品運送到客戶家中。

同時，公司的商業規劃還推出了旨在強化Webvan品牌的營銷和促銷計劃，如鼓勵第一目標市場客戶試用服務、塑造客戶高忠誠度，以及最大限度實現客戶的重複使用和重複購買行為。公司的計劃是通過公關、廣告和促銷活動樹立Webvan的品牌形象(包括在舊金山AT&T棒球場每個座位的飲料杯固定架上粘貼公司標誌)並建立客戶忠誠度。當然，所有這些活動花費的資金都是整個商業計劃中的一部分。

內部/外部測試

第三個階段是內部測試和外部測試階段。工程部門繼續按照傳統的瀑布式模型開發產品，以首次客戶交付日期為目標安排開發進度。進入外部測試階段，和少數外部用戶一起測試產品，確保產品滿足既定的設計目標。營銷部門負責開發完整的營銷溝通方案，建立企業網站，為銷售人員提供各種支持材料，展開公關和演示活動。公關機構負責調整定位，聯繫知名媒體和博客，營銷機構負責展開品牌塑造活動。

銷售部門和第一批外部客戶(他們可能自願付費享受新產品測試)簽約測試，開始建立選定的銷售渠道，擴充總部之外的銷售機構並為之配備員工。銷售副總監負責實現商業計劃中規定的營收方案，投資者和董事會成員開始按照首次客戶交付的訂單數量衡量銷售進度，首席執行官負責推廣產品或聯繫總公司以尋找新的投資。

Webvan公司於1999年5月開始對其雜貨零售服務進行外部測試，參與測試的客戶大約有1 100人。與此同時，營銷部門開始為公司造勢，通過閃電公關活動迅速發表了數百篇自我吹捧的文章。此舉吸引了大量私人投資者，為公司募集了數億美元資金。

產品發佈和首次客戶交付

產品投入運營後(至少在某種程度上如此)，企業開始進入」燒錢模式」。產品和企業啟動經營，公司舉行大型新聞發佈會，營銷部門推出一系列活動創建最終用戶需求。在銷售部門的參與下，企業會聘請一家全國性銷售機構，為銷售渠道設定配額和銷售目標。董事會根據銷售執行情況和商業計劃的對比衡量企業表現，毫不考慮這些計劃是早在一年之前企業尋求初始投資時制訂的，早已不合時宜。

建立銷售渠道和支持營銷活動需要耗費大量現金。如果企業不具備早期資產變現能力，勢必要籌集更多的資金支持運營。首席執行官會檢查產品發佈活動以及銷售和營銷團隊的發展規模，再次向投資者募集資金(在互聯網泡沫經濟期間，投資者在產品發佈時利用IPO吸引投資，此時尚無跡象表明企業經營會取得成功)。毫無疑問，這種經營模式對很多企業來說都不陌生，實際上有無數的初創企業都是利用以產品或流程為中心的開發模式為基礎，把自己的第一款產品推向市場的。

Webvan公司於1999年6月推出了第一個地區級網店(僅在外部測試1個月之後)，然後在60天之後申請IPO。在IPO當日，公司募集到4億美元投資，市值達到85億美元，甚至超過了美國三大雜貨零售連鎖品牌的市值總和，但誰也沒想到的是這份輝煌竟會如此短命。

新產品導入模式的9大錯誤

對於Webvan這樣的新產品來說，商業計劃無法作為其開發路線圖的原因在於，它的產品和客戶都是未知因素。對大多數初創企業而言，下列9項假設是最為致命的。

1.認為」我很清楚客戶需要什麼」

第一個錯誤是，企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什麼以及如何向他們銷售。實際上，當一家企業剛成立時，冷靜的旁觀者都會發現它並沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始，可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是，傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實，以此為基礎去設計產品，花錢搞什麼」首次客戶交付」，儘管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

成立伊始，初創企業只是一個以個人信念為支撐的項目……

要想實現企業成功，創始人必須把假設或猜想盡快變成事實，具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設是否正確，然後迅速改變其中錯誤的內容。

　2.認為」我知道該開發哪些產品特徵」

第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人，會假定自己瞭解客戶需要的產品特徵。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室裡指定、設計並打造出具有全面特徵的產品，但是，這種做法真的適合初創企業嗎?答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

……未做調查，你並不清楚產品特徵能否吸引客戶。

瀑布開發法(見圖12)通常會連續不斷地持續一到兩年之久。在產品發佈之前，企業可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發流程。但是，由於缺少和客戶之間的直接連續溝通，企業並不清楚這些產品特徵對客戶是否有吸引力。顯然，當產品已經成型並交付到客戶手中之後，此時再改正不可避免的問題，不但成本高昂而且費時費力，甚至有可能給企業帶來滅頂之災。這種開發方式往往會讓產品在發佈之日就成了明日黃花。更糟糕的是，它還會導致嚴重的工程技術浪費，當客戶表示對新產品特性不感興趣時，數百小時的工作便付之東流，上萬行代碼轉眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是，讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。

3.關注發佈日期

傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發佈日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據產品發佈時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發佈會、博客等)，管理人員根據發佈日期和產品開發日曆逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者，都高度強調發佈日期的重要性，並對造成延誤的」錯誤行為」嚴懲不貸。然而，儘管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發佈的整個循環過程，但實際上很少有時間去改善產品。可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。

產品發佈日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段」結束」的日期，並不意味著企業已經充分瞭解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創企業中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以」首次客戶交付」為準繩。更糟糕的是，企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。

對此，投資者的反應幾乎完全一致：」企業當然應該這麼做，按時向市場推出產品是銷售和營銷部門的任務，否則企業怎麼賺錢?」這條建議可謂大錯特錯，過度關注產品發佈日期會導致」開火—準備—瞄準」式的逆向戰略，它忽視了整個客戶探索流程，是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯，每一家初創企業或公司都希望把產品推向市場並展開銷售，但如果不瞭解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動，結果肯定」凶多吉少」。這種強制性的開發流程忽略了迭代循環的作用，後者的意義在於它能提出這樣的建議：」如果我們的假設是錯誤的，或許可以嘗試開發不同的新產品。」換言之，以發佈日期為準繩的開發模式切斷了」開發—測試—學習」流程，假定良好的工程技術實施足以吸引客戶出現。

然而事實一次次證明，初創企業總是在產品發佈之後才發現沒有多少客戶訪問網站、參與遊戲、推薦好友或形成消費。它們發現早期客戶並不會形成主流市場，發現自己的產品無法解決高價值問題，發現銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的，它們發現自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構。現在，它們只能想辦法自己解決問題了。

以Webvan公司為例。互聯網狂熱或許強化了這家公司對產品發佈的推動，但實際上這種管理思路對大部分初創企業來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段，Webvan擁有約400名員工，其後半年內又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心，該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時，公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什麼會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動，絲毫沒有考慮到客戶是否認同。

　4.強調執行而非」假設—測試—學習—迭代」流程

初創企業文化經常強調」完成目標，越快越好」的管理思路，因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經驗和新企業相關，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟，這些經驗已經取得過很多次成功。

誠然，成熟的企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特徵等因素已知的情況下執行商業模式，但初創企業與此不同，它們必須採用」探索」模式，通過測試驗證每一個初始假設。每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業修正假設條件，然後再次測試，以尋找可重複、可升級和可盈利的商業模式。

盲目執行而不問其故，無異於對企業的犯罪。

在實踐中，初創企業都是從一組初始假設(猜想)開始的，其中大部分假設最後經過證明都是錯誤的。顯然，如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務，這樣做無異於自取滅亡。

與此相反，傳統的產品導入模式認為，初創企業的成立是一個按部就班、承前啟後的以執行為導向的過程。在這個過程中，每一步都按邏輯順序展開，可以通過計劃評審技術圖(PERT，一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術)進行跟蹤，每個步驟的完成都分配有里程碑和相關的資源。但是，凡是向潛在客戶推薦過新產品的人都知道，和客戶互動的過程充滿了不確定因素，往往喜憂參半、勝負難分。因此，是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業的成功和失敗。

和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣，Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監，公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行，而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之後，這3位副總監就招聘了50多位員工。

是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。

5.傳統商業計劃認為」不跟蹤，不犯錯」

傳統產品開發模式的一大優勢在於，它為董事會和創始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念並不陌生。如果開發出來的產品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前，銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。

財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。但在實際應用中，這些指標對初創企業來說統統沒有意義。董事會成員只會採用大型企業使用的傳統衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。對初創企業來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重複和可升級的商業模式。正相反，傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。

初創企業的董事會和管理團隊應當關注的不是」還有多少天進行外部測試」或」我們的銷售渠道中有哪些產品」，而是一大串測試和實驗的結果，以此驗證其商業模式中的各個模塊。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異於在浪費時間做無用功。無論在什麼情況下，企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題，那它無異於浪費時間……

在Webvan公司的開發路線圖上，並沒有標記」暫停開發，評估發佈效果」的里程碑事件。否則，公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業計劃中預測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下，Webvan公司在產品交付僅1個月後便和柏克德工程建築公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協議，計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。

　6.混淆傳統職務和初創企業的任務目標

在大多數初創企業中，管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。可是，他們沒有意識到後者是執行已知商業模式的組織機構，其職務內涵和自己相去甚遠。例如，在一家成熟企業中，銷售部門指的是這樣一支團隊，他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。反觀初創企業，它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上，它們根本還沒找到這些因素。

由於目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變，早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同於以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能。客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特徵：他們應當是一群高度適應變化和混亂局面，善於從失敗中學習經驗，易於在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。簡而言之，初創企業歡迎的是那些具有企業家精神的少數派，他們勇於學習和探索，充滿好奇心、求知慾和創造力。他們渴望尋求可重複和可升級的商業模式，高度機敏可應對日常變化，能夠擺脫既定模式對經營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色，能夠坦然接受失敗，將其視為學習和調整機會。

Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景，擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時，他們感到的是吃驚和不安，試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。

……以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里。

7.銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動

聘請副總監和主管參與開發，他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力，這樣做只會給企業帶來更大的麻煩，因為這些手握權力的銷售和營銷主管是來執行制定好的商業計劃的。這一過程具體如下：

根據商業計劃和傳統的產品導入模式，董事會和創始人約定好產品發佈日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監開始招聘核心銷售團隊，設計推銷辭，指定並嘗試獲取早期」燈塔客戶」(可吸引更多客戶的關鍵客戶)。銷售團隊利用商業計劃中指定的收入目標跟蹤活動進度以便瞭解客戶。同時，營銷副總監忙於設計網站、標識、演示材料、數據表和相關資料，聘請公關公司為企業宣傳造勢。儘管這些只是具體手段，但卻被企業當成了營銷目標。這樣做的問題在於，營銷部門往往只能等到首次客戶交付之後才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創造活動是否有效。

企業主管和董事會成員已經習慣於商業計劃中設計好的可衡量進度指標，注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。當然，對於擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說，注重執行是非常合理的。甚至於對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說，這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創企業而言，以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里，因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。與此相反，正確的做法應當是努力瞭解客戶群體及其問題，用調查得出的事實取代先前所做的假設。

Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型」營銷死亡之路」。在投入運營的最初6個月中，公司成功獲取了47 000位新客戶，但在其2 000份日訂單中有71%都是重複訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶，同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是，Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度，結果發現這些預測盲目樂觀，完全不符合實際。

　8.認為成功會導致倉促擴張

商業計劃、營收預測和產品導入模式認為，初創企業成長的每一步都必須完美無缺，只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。也就是說，整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出餘地。在這些活動中，我們看不到」瞭解客戶之後再招聘」或」停下腳步傾聽客戶反饋」這樣的提示。即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力，完全不顧企業的發展過程，這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

對大型公司來說，這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。

招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預測、可重複和可升級的流程之後再加速，而不是根據商業計劃中安排好的日期(或是在發現」燈塔客戶」或完成幾筆銷售時)展開。

對大型公司來說，這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資，並不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業巨頭曾推出過很多產品，如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance，微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC，都是嚴格按照產品開發計劃和產品成功假設開發的。但不幸的是，這些產品開發出來之後不久就因為缺乏客戶響應導致產品及其管理迅速走向失敗。

在Webvan公司，受當時風投資本普遍存在的」快速做大」思想的影響，整個企業文化中都瀰漫著倉促擴張的氣氛。例如，公司耗資1 800萬美元開發專利軟件，投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心，完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。倉促擴張會為企業帶來非常可怕的後果，Webvan公司未來幾十年都會成為商學院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴重滯後於公司的商業計劃，Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。顯然，當Webvan一心一意按照商業計劃執行方案時，絲毫沒有發現這些方案只是海市蜃樓，完全沒有以客戶反饋作為依據。

……任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

9.危機管理導致企業走向滅亡

在Webvan公司，各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。具體過程如下：

銷售部門無力完成任務，公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀，列出了一堆看似合理的解釋，但董事會並不相信。於是，副總監回到銷售部門給下屬打氣，鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發客戶定製產品，因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。董事會議上，氣氛變得越來越緊張，沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。

新的銷售副總監走馬上任，很快便得出如下結論：公司既不瞭解客戶，也不瞭解如何向客戶銷售。她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的，產品缺少關鍵特徵。由於新的銷售副總監是來解決銷售問題的，營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管(畢竟前任銷售副總監已經被炒魷魚了)。於是，新的銷售副總監開始制訂新的銷售計劃，一切都被推翻重來。

有時在這種情況下，其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖，確定成功吸引客戶的定位。在經濟困難時期，當投資資金有限時，企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。

但Webvan公司的問題並不是銷售戰略或企業定位有誤，問題在於任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想，當真實效果顯現時，他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。由於過於強調執行商業計劃，Webvan只能靠解僱主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。

失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司於1999年上市，此後每個季度都產生大量赤字。但是，Webvan並不承認其商業計劃有誤，也不肯縮減擴張規模，而是繼續按照原定戰略瘋狂支出，最終導致6.12億美元的經營赤字。實現IPO之後僅僅7個月，Webvan便宣告破產倒閉。

頗具諷刺意味的是，在Webvan案例發生的同時，另外兩家採用客戶開發理念、當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco)，如今它們都實現了成功，企業規模不斷擴大，具備出色的盈利能力。這兩家公司創始時的規模都很小，沒有設定好明確的假設條件和商業計劃，而是在開發商業模式和財務模式過程中逐漸瞭解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平台和」倉庫」，如今每週可交付超過85 000份客戶訂單，實現5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產品訂單。無論是否明確宣佈，這兩家企業都意識到了客戶開發測試迭代流程的重要意義。

轉發：初創公司值多少錢？天使投資估值方法終極揭秘 米可

初創企業如何實現快速敏捷開發

導讀：說起敏捷開發，並不是因為敏捷而敏捷。這幾年的敏捷開發已經被很多敏捷諮詢服務商神話了，這個東西並不是神器，實施了就可以解決所有軟件公司的問題，而是要結合自己公司的特點和問題摸索出適合自己的一套模式。

大家都知道，創業公司剛開始需要研發出一款產品並且能夠使公司賺錢的產品，不過大部分創業公司沒有那麼容易一下就能做出來，很多公司還沒有成功的產品資金鏈就斷掉了，公司也死掉了。我們公司是這樣一個狀況，有一條產品線可以維持公司開支並僅僅剛夠盈餘，要擴大高速發展還不夠，一直維持就沒有創業的意義。另一條線是做技術創新為未來能夠開發一款人氣爆棚的產品摸索著，但是又不能餓著肚子去開發。我們是如何結合自身的特點實施敏捷開發的呢?一個難題，很大的難題!

我們技術團隊人員是這樣的配置：1名技術總監、2名資深開發工程師、1名高級開發工程師、2名潛力開發工程師、1名前端開發、1名測試。技術總監需要處理很多團隊管理、客戶管理的工作，能夠參與項目的時間最多每天二分之一。2名資深開發需要負責給其他工程師做導師，參與新項目開發時間大概有80%。高級工程師要預留項目學習時間，參與項目的時間大概有90%。潛力開發工程師需要有一些時間學習技術和項目，但是基本可以做到70%的時間投入項目。前端開發和測試哪裡有需要就在哪裡革命，屬於機動部隊。

現在總共有六個老項目在維護，兩個新項目需要開發。六個項目的維護總共需要每週4人天時間(人天指需要花1個人4天的時間完成一個事情)。其中一個新項目「項目1」大概估計120人天的開發時間，需要1個月之內開發完成。「項目2」大概估計要40人天的開發時間，需要2周開發完成。而現在的人力按照能夠投入的時間算一下，總共資源為 (1 * 1/2 + 2 * 8/10+1 * 9/10+2 * 7/10) 30天 = 132 人天，6個老項目每週需要4人天，一個月4周，需要 4 * 4 = 16人天。項目能夠投入的資源有 132 – 16 = 116人天，而總共需要120 + 40 = 160天，足足少了44人天，這看起來是一個不可完成的任務。

不過到最後，我們還是使用敏捷開發完成了這兩個項目，也沒有影響老項目的維護。我們是怎麼操作的?最開始我們兩個開發，這個時候只要兩個人就能夠很好的合作把產品開發出來，不需要什麼模式。隨著人員的擴充，團隊間如何協作按時按質按量完成任務就需要好好思考下了。

嘗試一，傳統軟件開發模式。整個過程為 需求分析、系統設計、任務分解計劃安排、開發設計、編碼、測試、交付、驗收、維護。這個模式也是大家最常使用的模式，不過套用在我們公司時我們是這麼操作的。

傳統開發過程

由於公司創業，老闆有一個想法，但並不能很好的描述需求，所以需求分析的任務落在技術總監身上。系統設計和任務分解剛開始是技術總監完成，後面資深開發工程師可以承擔一部分。開發設計可以讓各個開發工程師完成，資深工程師進行把關，再到測試人員測試，最後再交付用戶驗收、技術維護。看起來很好的模式，開發了幾個產品最終有的延時有的產品離用戶的期望差距甚遠，參與項目團隊的人信心受挫。

為什麼會失敗呢?後來思考了這些問題：

1、技術總監不是產品經理，不能夠承擔產品設計的責任。老闆是信任技術總監能做好產品，就交給他做。但這裡搞混了一個概念，產品經理和項目經理，技術總監應該起到項目經理和架構師的作用。項目經理管控項目進度和計劃、架構師把握整體技術問題。而技術總監接到這個任務又不能不做好，責任所在。說到底，就是機制沒有把產品設計和項目經理區分開，不等於技術實現者就是產品設計者。更多的應該讓老闆或者其他業務人員承擔產品設計的工作。

2、需求不穩定，變化後改動代價大。由於創業，需求為了適應市場會經常調整，但是一但調整，很多開發計劃就會受到相應的調整。如果部分功能已經正在開發，調整需求後很多工作要重新開始，嚴重影響了技術同事積極性。業務不調整需求是不可能的，他們是為了滿足用戶的要求，用戶滿意了才能給企業帶來價值。不過如果調整，代價太大，很多代碼要重寫，大家就會責怪技術總監或者項目負責人沒有把握好需求。

3、團隊經常加班，但戰鬥力不強。 核心團隊疲於應對需求、技術開發、老系統維護，沒時間指導新同事技術學習，而新同事技能暫時還沒有發揮出來幹活效率低，任務經常延期，沒有成就感。核心團隊事情很多，沒有時間整理項目文檔，新員工沒有文檔上手慢。大家每天很多事情，需要加班才能完成，比較疲憊。每個人除了工作還有很多事情需要做，比如回家看看電視、陪陪家人、看看書學習一下等。如果讓一個員工一天二十四小時都是工作，他能同意，他家人也不一定同意。讓大家愉悅的開發，比疲憊的上班效率要高很多。

4、交付軟件質量差，離用戶期望差距大。創業時大家的想法都是好的，大干一番，做一個所有人都愛使用的產品。現實是殘酷的，大家辛辛苦苦做出來的東西，老闆不滿意、用戶不埋單，付出的努力沒有人認可。交付的軟件沒時間自測試，或者自測試不充分，交給測試又是一大堆問題。有些公司還沒有測試，直接出去給用戶，相當危險。這樣交出去的公司不僅僅影響了用戶的使用，還影響了整個公司的口碑。

不是說傳統軟件開發模式不好，只是不太適合我們這種創業公司。開始嘗試其他模式，如果沒有一個很好的體制就不能把大家的最大生產力發揮出來。

嘗試二，敏捷開發模式。敏捷開發是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法。敏捷方法強調以人為本，專注於交付對客戶有價值的軟件。在高度協作的開環境中，使用迭代式的方式進行增量開發，經常使用反饋進行思考、反省和總結，不停的進行自我調整和完善。

敏捷開發的主旨：

一：個體及交互比流程與工具更具價值

二：可用的軟件比冗長的文檔更有價值

三：與客戶的協作比合同談判更有價值

四：對變化的響應比遵循計劃更有價值

而我們之前的問題，交付軟件客戶不滿意、延期、需求更改代價大貌似都可以解決。這麼好的模式趕緊要試試，先看一張敏捷開發的流程圖。

創業公司敏捷開發敏捷流程化

敏捷開發簡單流程：

1、產品負責人將整個產品設計成產品backlog。產品backlog就是一個個需求列表。(backlog可以理解為需求或者要做的事情)

2、召開產品backlog計劃會議，預估每個backlog的時間，確定哪些backlog是需要在第一個sprint中完成的，即sprint的backlog。(sprint可以理解為一個團隊一起開發的一個任務集合)

3、把sprint的backlog寫在紙條上貼在任務牆，讓大家認領分配。(任務牆就是把 未完成、正在做、已完成 的工作狀態貼到一個牆上，這樣大家都可以看得到任務的狀態 )

4、舉行每日站立會議，讓大家在每日會議上總結昨天做的事情、遇到什麼困難，今天開展什麼任務。(每日站立會議，是在每天早上定時和大家在任務牆前站立討論，時間控制在15分鐘內)

5、繪製燃盡圖，保證任務的概況能夠清晰看到。(燃盡圖把當前的任務總數和日期一起繪製，每天記錄一下，可以看到每天還剩多少個任務，直到任務數為0 ，這個sprint就完成了)

6、sprint評審會議是在sprint完成時舉行，要向客戶演示自己完成的軟件產品 。

7、最後是sprint總結會議，以輪流發言方式進行，每個人都要發言，總結上一次sprint中遇到的問題、改進和大家分享討論。

我們怎麼結合敏捷開發解決現有項目的問題，要記得任何措施都是為了保證按時按質按量把軟件交付給用戶，不要為了敏捷而教條實施敏捷，公司不能產生商業價值，任何先進的理念或者技術都是無意義的。我們做了這些措施：

1、推廣敏捷開發理念。不管是大公司還是小公司強制推行一項制度效果一般都不怎麼好。要能推行下去的任何東西一定要大家接受的，才能被認可。

首先培養測試小妹學習敏捷開發，後續讓她承擔部分產品責任人和敏捷指導者的角色，原因有：

a、測試要驗收功能，必須理解業務需求。

b、測試也是QA質量體系的一塊，學習好了對於軟件質量有個更深的認識。

c、團隊大部分是男生，女生推廣更有親和力一些。

召集所有技術團隊開會準備推廣。開始和測試小妹好好討論下，怎麼給大家說更有效，更容易接受。她要講解一定要自己非常清楚敏捷開發，並且準備充分知識點。開會時先指出我們現在問題，讓大家看看有什麼想法解決問題嗎?現在我們做的產品，客戶不認可、老闆不滿意、自己很累沒有成就感，有什麼辦法解決。在大家討論後，拋出敏捷開發的優勢，一般情況下大家都會認可的。大家可能會問到如何執行、落地，可以嘗試找一個項目試點，如果實施成功就可以讓大家全面推廣，不成功也隻影響了部分項目。

2、搭建敏捷開發環境。大家要實施敏捷開發，需要比較好的基礎條件保證敏捷開發順利進行。主要幾個關鍵的軟件：nexus 搭建倉庫依賴中心、maven 管理工程的依賴、jenkins 持續集成和自動編譯發佈、svn 集中代碼管理、jira 記錄需求和狀態。具體參考《敏捷開發環境搭建》。

3、敏捷項目實施。整個公司建立以業務目標為導向的氛圍。就以「項目1」來說，目的是完成這個項目，需要進行這幾步：

先根據各自的能力和意向聚集一批完成這個目標的勇士，不管技術和非技術。如果聚集的人不夠，技術總監可以根據總體項目的投入機動調整資源以支持，不過條件允許的話還是根據大家意願來聚集。最終「項目1」召集了一個技術總監、一個資深開發、兩個潛力開發、一個前端、一個測試，除去大家做其他事情的時間，總共可以算作4個人。

充分調動客戶(老闆和業務同事)參與進項目，他們的參與直接決定了項目成功與否。結合之前的經驗，如果他們參與不夠，最終做出來的東西就不是他們要的，或者離他們要的差距很大。他們剛開始加入的時候，很迷茫有時會表現的比較抗拒，這個時候一定要耐心堅持讓大家把第一個sprint開發成功，使大家嘗到甜頭。讓他們全程參與項目也是表示了我們擁抱變化，如果有需求變化，就添加任務到任務牆，大家可以對所有任務的時間有個全面瞭解，如果超過sprint結束時間就需要業務決策哪些功能不在這個sprint週期加入。

技術總監安排和客戶溝通，客戶這裡指老闆和業務。測試小妹負責和客戶溝通記錄，技術總監輔助。多次溝通後，嘗試讓測試把需求原型用最簡單的工具繪製出來，技術總監審核通過後和客戶溝通確認，反覆迭代，直到整個需求大家沒有異議。很多公司這種需求是有一個專門產品負責人來執行，但按照我們目前的人力是沒辦法做到的。這裡沒有讓技術總監做主要是為了避免之前出現的問題，過度技術設計產品。

產品設計出來後，召集項目成員分解任務，確定每個任務的時間，可以使用敏捷撲克牌來估計。任務分解儘量控制在1-2天的粒度，這樣大家1-2天就可以做出一個能測試的原型，儘早可以集成測試發現問題。一個sprint的任務集合儘量控制在1-2周，不能太長，也不能太短。太長會出現疲勞，太短的sprint會讓大家覺得工作太多，做完一個又一個。「項目1」估算結果為120人天，總共投入4個人，需要30天4周時間，我們切成了4個sprint，差不多1個月時間完成，滿足業務的時間要求。

分階段實施sprint，繪製任務牆，劃分未開始、已計劃、進行中、完成、燃盡圖。把要做的sprint任務上牆，貼到未開始的地方。

創業公司敏捷開發任務牆

每日站立會議大家認領任務。包括業務任務、開發設計、開發編碼、前端設計開發、測試等都是一個個任務，統一管理起來。強調的是一個團體，如果有同事請假，其他同事可以頂上完成任務。站立會議總結昨天的任務是否有問題，對於當前的任務有什麼建議，儘量控制在15分鐘內，有效會議。這裡不會像以前業務或者項目經理追著大家屁股要結果，而是團隊驅動，每天大家做的事情都反映在牆上，誰出現了什麼狀況，大家都會幫他想辦法，保證整個項目能夠成功。每一個任務完成，由項目執行者把任務從進行中貼到完成區域。再從未分配區域認領新任務貼到進行中的區域。

軟件開發過程。認領任務後，怎麼保證大家開發有質量的代碼?團隊有資深點的工程師，不需要太多指導，直接可以參與項目的開發。而學習型工程師，需要指導幫助才能一步步做用例、系統分析。技術總監不建議認領太多開發任務，他負責開發團隊的概要設計審核，沒有審核通過的設計不能開發，並指導大家分析和設計系統。大家都知道，系統思路有了，剩下就是技術實現的過程，只要技能掌握熟練實現基本難度不大。大家可能會問，敏捷開發不是強調軟件開發的產品是軟件，而不是文檔嗎?我們這裡也不是像傳統開發軟件一樣為了文檔而文檔，只是讓大家把自己的設計思路寫下來，只有經過自己仔細設計後才能把思路清晰的寫下來。大家寫的時候也不需要長篇大論，這樣的文檔是不歡迎的，受歡迎的文檔只需寫出用例分析，表設計，複雜的邏輯需要畫出流程序列圖。

結對編程。之前這個編程模式被無數人調侃過，其實也不可能讓每一個項目全程都是兩個人結對編程。這個不現實也浪費資源。我們的結對是在大家開發一個難點模塊時，會給結對的人增加一項任務去配合其他開發一起完成這個任務。其實我們在開發時，很多時候都會結對，比如指導新同事、討論設計模塊，而之前這些都沒有算在我們的開發工作量裡。

創業公司敏捷開發結對編程

項目演示和總結會議。在項目結束後，讓所有參與項目的成員都參加，一起演示給客戶展示，並解答客戶的問題，充分讓大家感受到收穫的果實。總結會議主要對於這個sprint中大家遇到的問題和經驗分享，並為下一個sprint做準備。

經過敏捷實施後，我們的生產力提高了很多，員工的積極性提高了，業務的參與使整體需求把控也很好，大家溝通多了，30天的任務提前了5天完成。我們多出來的時間，讓大家每週有一天或者半天研究自己感興趣的領域，但是這些研究最終必須體現出成果。比如後台開發想研究一個新技術，最後做完需要寫個ppt給大家分享下。既能讓大家做自己想做的事情，也給大家創造了一個互相學習的氛圍。

ps：所有的模式都不應該是教條的模式，先進的模式並不是好的模式，適合自己的才是最好的。套用一句俗話：不管黑貓白貓抓得住耗子的才是好貓。

初創公司要學西遊：分工、團隊、願景

唐僧，典型的創始人風格，有宏大的理想，堅定執著，甚至於冥頑不靈，不是一個接地氣好相處的人。銷售出身，在產品研發階段就老愛推銷自己未來的產品，技術能力相當薄弱，在那個動不動就騰云駕霧的魔幻世界，唐僧一個人連未成精的老虎也解決不了，這就好比他要做個APP，卻不會編程，沒有團隊的技術支持，他寸步難行。類似於同是銷售出身的喬布斯，一個偏執的理想主義者，技術能力相對薄弱，卻結識工程師沃茨尼亞克。唐僧也是在機緣巧合下遇到了他團隊中王牌孫悟空，最終順利研發出產品。

創始人如能像鋼鐵俠馬思科、扎克伯格一樣，擁有超強技術能力是非常不錯的事，但再牛逼的技術人都有自己不擅長的領域，需要團隊分工合作，尤其是科技行業中。老馬能把NASA的科學家挖出來為spaceX搞火箭，小紮在回應Instagram收購價格過高的質疑時表示」人才是他們收購的根本目的」，他們的共同點都是極其注重團隊建設，在自己的領域中。唐僧在團隊建設環節，表現得相當出色，具體表現在：

畫了大餅。描述了團隊共同的價值觀和願景，幾個妖怪都渴望改變自身命運，希望得道成佛，不想再被壓在山下，不想做一個被世人唾棄的妖怪，渴望被尊重，渴望成功

分工明確。任命悟空擔任CTO兼COO(技術能力強，過去曾是猴子幫高管，有創業經歷)，沙僧擔任CFO(沙僧長相最正常，可以幫助融資化緣，人品正直，行事守舊，適合做財務)，至於豬八戒不算高管，只能是一個比較好色卻牛逼的技術人，價值觀有問題，掌權團隊方向會走偏。小白龍?那是唐僧的瑪莎拉蒂，只能證明他們團隊資本力量雄厚，VC認為創始人是陪著他們注資了，至少不是那種一清二白只靠idea來忽悠的人，降低了他們心中的投資憂慮。

團隊精簡。只招了那麼幾個人，遵循了管理學理論，儘可能不讓組織臃腫，團隊辦事效率極佳，把創業團隊中」摳」的文化展示的淋漓盡致。

懂得團隊獎懲。給孫猴子他們做衣服等，給予基礎的物質激勵，總會把好吃好喝的留給團隊。但在犯錯時絕不手軟，有時甚至敢於大膽地剔除那些和團隊價值觀格格不入者。

很多人認為猴子才是團隊的靈魂，但事實上，靈魂人物只能是唐僧，猴子是一個技術能力極強但是欠缺方向感的人，所以建立的花果山團隊最後失敗了，他需要一個人帶領他朝正確的方向前進，才能發揮出最大的價值。

反觀唐僧，各方面能力看似平庸，但卻是一個優秀的創始人，有偉大的理想，堅定的信念，十分注重團隊文化培養，即使是早期的員工，發現他價值觀和團隊格格不入，敢於狠心T人。一個天生的團隊建設者和營銷大師，一天到晚向團隊和潛在客戶闡述經營理念和產品理念，為團隊和產品做營銷，尤其擅長事件營銷，明明一個觔斗云能搞定的事，一定要搞個長達幾年的開發週期，弄出一個悽慘、艱苦、感人的創業故事來。在產品未上市前，便攢足了眼球。

然而唐僧的有些東西並不是所有創業者都能學得來的。比如他是含著金鑰匙出生的，金蟬子轉世，創業前就有了高僧名號，相當於MBA頭銜，一句」我來自東土大唐」的影響力好比」我來自美國硅谷蘋果」。擁有先天的人脈資源，皇帝都借用了媒體資源為他造勢，給他提供創業啟動資金：馬匹、衣服、乾糧等。最寶貴的還是有觀音這個VC兼導師，除了提供袈裟寶衣、累不死的白龍馬等豐富的物資，還給引薦了團隊的技術骨幹們，個個都是行業裡一等一的高手。這個知名VC還為他做各種諮詢，在危機時幫助唐僧團隊，做人才儲備計劃，團隊運營方案，媒體造勢，公關活動等都有觀音這個資本巨頭參與。除此之外不斷自己注資或忽悠其他VC聯合投資，這樣一個保姆級的頂級VC現實中幾乎是不可能有的。

即使是骨幹成員中的孫悟空，也因為過去在行業裡的事蹟，坐擁許多資源，找火神、找天王、找觀音、找閻王、找如來等，在關鍵時刻都幫助了團隊。這些也都是一般創業者羨慕不來的。

創業者唯一能學習的是唐僧身上的後天能力。比如他對市場的敏銳洞察力，和對產品的專注程度，甚至於」灌輸」能力，這些都來源於他對自身團隊、產品的深刻思考。他知道去西天的路徑，和強烈的偏執狂氣質，以至於逢人就成話癆，聊團隊理念和對市場、產品的深刻理解，這在某一程度上可以幫助結交一些志同道合可以尋求合作的夥伴。

對任何初創公司創始人來說，最重要的兩件事是招人和產品，唐僧均做到了極致，包括團隊成員的分工、結構設計、獎懲制度，把優秀的人放在合適的位置上，注重能力，注重工作氛圍和文化建設，敢於決策，在原則性問題上絕不走親情路線，對產品吹毛求疵，近乎於苛刻古板。

最後：成功無法複製，有些人天生有成功基因，連唐僧都是個官二代、富二代。但成功案例中總有一些事情值得學習借鑑。

為何大學畢業生成批湧向初創公司

如果問一批近年來畢業的大學生——他們目前在哪裡工作的話，有相當一部分人會回答說：「在一家初創公司工作。」「初創公司」曾經是一個指代小企業的行業術語，但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業家精神的生活方式——越來越多受過大學教育的年輕人正在選擇這種生活方式。

目前，Y世代(Generation Y，又稱千禧世代，通常指在1980年代初至2000年代初期間出生的年輕人——譯者注)有47%在員工人數少於100人的公司工作。對於千禧世代而言，創業研究是受歡迎程度排名第三的專業，千禧世代攻讀創業專業的比例是其他幾個世代的1.82倍。據紐約市經濟發展局(New York City Economic Development Corp)公佈的數據顯示，僅在紐約市，自2007年以來就有82家初創公司獲得了超過1,000萬美元的融資，而紐約州勞動廳(New York State Department of Labor)指出，過去五年以來高科技就業人數增長了10%。

在移動支付初創公司Venmo擔任安卓應用開發員的羅恩·夏皮羅(Ron Shapiro)說：「常春藤聯盟院校的許多大學畢業生最終進入銀行業和諮詢業，而且許多人最終喜歡這些行業，但我沒發現有許多人像我那樣興奮地談論自己目前在哪裡工作。」他今年5月份畢業於哥倫比亞大學(Columbia University)。

在《福布斯》雜誌最近發表的一篇文章中，德勤會計師事務所(Deloitte)首席執行官(CEO)巴裡·薩爾茲博格(Barry Salzberg)引用了達特茅斯學院(Dartmouth College)一位在校本科生所說的話，這位大學生把投身於金融業和諮詢業的決定稱作為「一個浪費才智的悲劇」。

薩爾茲博格解釋說：「千禧世代想要知道，如果他們加入貴公司的話，那麼他們將會如何在世界中產生一個積極的影響。」

我曾交談過的許多近屆畢業生都選擇去初創公司工作，因為他們覺得這樣做會讓他們能夠為公司做出有意義的貢獻，同時也能看到最終結果——這是諮詢顧問很少有機會做到的事情。他們還指出初創公司不按職位等級劃分的組織結構，許多人表示，這使他們能夠非常迅速地學會涉及範圍廣泛的一系列技能，而不是像入門級金融職位那樣只允許專門負責一個領域。然而，最重要的是，他們提到自己希望能產生影響，以及渴望在他們及其他人的生活中創造價值。

夏皮羅解釋說：「我認為，能夠在一家你覺得正在對世界產生一定影響的公司工作，會讓你為之感到興奮。你能夠成為對世界產生一定影響那個故事的一部分。」

現在，許多受過大學教育的20多歲年輕人都在初創公司的生活選擇上留條後路，而夏皮羅只是其中的一員。有些人，比如布朗大學(Brown University)校友、優質設計交易網站Consignd聯合創始人剛畢業就創辦了公司。其他人，比如凱特琳·斯特蘭德貝格(Caitlin Strandberg)，先在精明的CEO手下做學徒，然後跳槽從事其他業務領域。

斯特蘭德貝格說：「大學畢業後，只要你擁有強烈的進取心以及真正願意提升自身價值的話，那麼你就可以做自己在21歲時沒有理由做的很多事情。」她是康奈爾大學(Cornell University)2010屆畢業生，先在設計初創公司Behance和個人理財網站LearnVest工作，然後加盟風投公司——飛橋資本合夥公司(Flybridge Capital Partners)。

電子商務網站Consignd聯合創始人蓋布里埃爾·弗雷特曼 (Gabriel Flateman)是布朗大學2012屆畢業生，他說：「有許多因素——其中許多是技術突破，使得現在幾個小孩加上一個創業構想就能有望實現創業目標。」

梅賽德斯·本特(Mercedes Bent)是哈佛大學(Harvard University)2010屆畢業生。他目前是紐約創業培訓機構General Assembly的產品經理，該公司在全球八個地方為學生開設有關移動開發和網站設計等熱門主題的一系列課程。他說：「能夠對許多不同的行業進行調查是General Assembly真正吸引我的地方。」本特曾在高盛(Goldman Sachs)工作過兩年，然後在2012年突然轉行——跳槽到General Assembly。

本特說：「跳槽到一個薪酬較低而且不太穩定的工作似乎根本不像跳崖般落差巨大。」

斯特蘭德貝格回憶說：「在2010年，幾乎沒有這麼多人在談論進入初創公司。我是在不到一年前才開始聽到『初創公司就業熱』這個詞的，那時我才真正開始注意到各大高校把更多的精力投放在創新實驗室上。」

據《華爾街日報》(Wall Street Journal)報導，許多大學正在增加對創業精神的支持力度——紐約已推出或正在形成之中的高校創業孵化器已達13家，而紐約大學(New York University)今年夏天開始實施其第一項創業加速器計劃。

普林斯頓大學(Princeton University)2005屆畢業生阿維·米爾曼(Avi Millman)是旅遊初創公司Stray Boots創始人，該公司已銷售了10萬份遊覽服務。他說：「在申請我們公司工作崗位的人當中，有許多是剛剛畢業的大學生。我認為現在我們正在經歷創業精神有點渲染化的進程。」

斯特蘭德貝格認為，千禧世代必然會被初創公司所吸引。

斯特蘭德貝格說：「我們都是隨著互聯網和電子郵件的發展而長大的，我們在即時通訊平台上學會了鍵盤輸入——對於我們而言，為科技所吸引完全合乎常情，因為科技一直是我們生活中的一部分。」

然而，按照記錄來看，在所有初創公司當中，有75%是以失敗告終。許多初創公司的員工面臨一個不確定的未來，而且這種生活方式自身存在諸多不利因素。

本特說：「我認為，許多人肯定會去[初創公司]工作，因為他們認為初創公司富有吸引力，而且令人嚮往。但我經常在儲藏室裡接聽電話，因為公司沒有會議室。」

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)指出，初創公司支付的平均工資往往會比市場標準低30%。

米爾曼回憶說：「當我們最初創辦公司時，我和我的聯合創始人都搬回各自父母家去住。朋友們相繼結婚了，而你沒有錢與女孩約會——這是一種壓力。」

信不信由你，自己當老闆也面臨自身的諸多挑戰。

Consign聯合創始人尼爾·帕瑞克(Neil Parikh)說：「我認為，對於一家初創公司而言，最困難的事情，就是早上醒來，沒有人告訴你該做什麼事情。「

「但是，一年之後，我們是否想要像我們的朋友那樣——只是影響力有限的銀行高級職員呢?在這裡，我們今天可以創建一家未來員工人數將達到5,000人的公司。」

世界第一孵化器Y Combinator夏季DemoDay又來了：眾多亮相初創項目震驚你！

1.GOCOMM : 移動領域的Yammer

GoComm把自己標榜為「移動領域的Yammer」，該公司開發了一個管理大型活動的工具。GoComm的聯合創始人特拉維斯·德瑞德(Travis Dredd)在參加民主黨全國代表大會的時候，有一次正好需要把會場從足球場轉移到另一個地方，但當時卻沒有一個可以用來協調團隊成員和媒體的工具。受此啟發，他就創辦了GoComm。

該公司剛剛簽下一個價值15萬美元的大單，目前已經實現了盈利。據德瑞德介紹，這款軟件還可以用於協調工地施工、安全監控以及酒店管理。

2.SIMPLE LEGAL : 法律賬單分析平台

SimpleLegal希望成為法律收費分析領域的Mint.com。SimpleLegal開發了一個幫助企業分析他們的律師事務所發來的法律賬單的軟件平台。據SimpleLegal的創始人介紹，律師事務所平均多收了客戶10%的費用。SimpleLegal的創始人在法律行業待了10年，因此他還是比較瞭解這一行業的。SimpleLegal稱，該平台可以自動標記不適當收費，並可大大降低企業在法律事務上的開銷。該平台上線才五個星期，不過其每週的增長率已經達到了50%。

點擊這裡閱讀我們之前對SimpleLegal的報導 。

3.REALCROWD: 商業地產投資領域的眾籌平台

RealCrowd是一個商業地產投資領域的眾籌平台。在該平台上線的最初幾個星期裡，他們就已經吸引了500個合格投資者的參與，並籌集到了750萬美元的資金。

點擊這裡閱讀我們之前對RealCrowd的報導 。

4.APPTIMIZE : 移動應用A/B 測試SDK

如今，所有公司都在開發自己的移動應用程序，但是卻很難測試和優化應用的性能。Apptimize為開發者提供了一個軟件開發工具包(SDK)，幫助開發者測試和優化應用。其功能包括實時A / B測試，實時更改圖像、顏色、字體和按鈕等元素的屬性和佈局。

開發人員可以方便的查看應用測試結果，並根據需要做適當的優化。Apptimize的創始人之一Nancy Hua是算法交易領域的專家。另一個創始人傑裡米·歐羅(Jeremy Orlow)則是前Google工程師，同時他也是移動應用安全工程師。據該公司透露，現在已經有1000名開發者安裝了他們的SDK，這使得他們覆蓋的設備多達100萬台。目前，市面上A / B測試套件供應商非常多，因此他們也要面對競爭。不過，目前從事這方面業務的公司基本都是專注於Web應用測試的上市公司，或者是還沒有形成規模的初創公司。因此，他們還是有機會的。

點擊這裡閱讀我們之前對Apptimize的報導 。

5.WATCHSEND : 移動應用分析工具

Watchsend可以捕捉用戶與移動應用交互時的情況，並錄製視頻供開發者分析應用存在的問題，使用該工具，開發者可以快速確定用戶在使用他們的應用時遇到的問題。這種工具給開發者提供的信息，比Mixpanel 或Flurry等服務要多得多。

Watchsend曾在自己的開發過程中遇到了問題，卻難以確定到底哪裡出了問題。他們開發的這款工具就可以讓開發者知道，用戶在什麼情況下遇到了什麼問題。Watchsend僅在上線兩週後，就已經吸引了50個企業用戶。

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6.GRAFT CONCEPTS: 快速換手機保護殼

如果你想給自己的智能手機買個保護殼，去任何商場或百思買，你都能看到幾千種產品可供選擇，但都是一些沒什麼新意的東西。Graft Concepts則讓你可以同時使用這些保護殼。使用Graft Concepts的套件，用戶可以方便的在兩個不同的iPhone保護殼之間來回切換。這一產品一經推出就大受歡迎，目前Graft Concepts已售出總價值高達225萬美元的產品，並且單其的旗艦產品就有望帶來750萬美元的收入。

這些數字令人印象深刻，但更令人驚訝的是其潛在市場：目前人們每年花在購買智能手機保護殼上的錢在296億美元左右。

點擊這裡閱讀我們之前對Graft Concepts的報導 。

7.GLIO : 南美市場的Yelp

Glio是巴西的Yelp。目前，Glio的月增長率為40%，並且在過去的一個月中，已經有超過10萬用戶使用Glio。有個有意思的細節，那就是該團隊有一名成員是前巴西撲克比賽冠軍，該團隊申請了三次才被Y Combinator接收。他們正在尋求將其服務拓展到南美市場的其他國家。

點擊這裡閱讀我們之前對Glio的報導 。

8.TOUTPOST : 點評一切事物

Yelp可以幫助你決定去哪個餐館吃飯，或者去哪家商店購物。但是，如果你想買其他東西，Yelp就幫不上什麼忙了。Toutpost就是為解決這一問題而生。Toutpost推出才六個星期，就已經吸引了6000名用戶。

點擊這裡閱讀我們之前對Toutpost 的報導 。

9.SPOONROCKET : 快捷外賣服務

只需支付6美元，快捷外賣的顛覆者 SpoonRocket就能在10分鐘內把用戶訂的外賣送到。雖然才開始運營沒多久，但該公司聲稱，他們在一天之內處理的訂單比GrubHub一個月處理的訂單還要多。也就是說，他們每天處理850單，即每個月的營業額為200萬美元。

SpoonRocket是如何做到的呢?該團隊控制了該業務的整個過程，寫代碼、製作食物和送外賣全部由SpoonRocket一手包辦。

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10.PRIM : 洗衣服務

人們每年花在洗衣服上的錢多達150億美元，但是大多數人都對當前洗衣服務的體驗不滿。Prim希望讓洗衣服務變得更受歡迎。用戶只需將需要洗的髒衣服裝在一個包裹裡，然後到Prim的網站上預約一個可以上門取包裹的時間，工作人員就會上門來取包裹。這些衣服會被送到當地高品質的洗衣店。洗好之後，工作人員會將衣服摺疊好，並裝入精美的尼龍袋內。最後，你可以預約一個送回衣服的時間，這些衣服就會在48小時內送到你的手中。目前，洗一袋衣服25美元，多一袋需要另加15美元。

我曾經使用過Prim的服務，可以說它給了我巨大的幫助。由於Prim用戶不少，因此他們可以把批量訂單作為條件與洗衣店討價還價，這樣用戶最終支付的價格就非常實惠。最重要的是，可以上門取衣服，洗好之後還有送上門的服務。雖然以Y Combinator的標準來看，Prim每星期10%的增長率有點低，但其當前的用戶中有65%屬於回頭客。此外，Prim在舊金山還面臨著像 LaundryLocker 、Sfwash 和 Sudzee 這樣的競爭對手，不過希望其創始人的計算機科學背景和獲取客戶的技能可以幫助它打敗他們。

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11.7 CUPS OF TEA : 傾聽服務

在生活中，每個人都會有需要傾訴的時候。比如有煩惱了，或者正在辦理離婚手續，又或者家裡有人生病了，又或者有時候太過焦慮了。總之，需要有個人來和自己談談心。在這種情況下，人們一般只有兩個選擇：家人和朋友。雖然家人和朋友是免費的，但是由於不是專業人士，有時並不能化解我們的煩惱。最終甚至可能會導致心理疾病，這時需要支付的費用更加昂貴，而且治療過程也很嚇人。

7 CUPS OF TEA(7杯茶)提供的服務介於家人和朋友與醫生之間，7 CUPS OF TEA可為用戶提供一個訓練有素的「積極聽眾」。用戶可以免費使用這項服務，如果願意付錢也可以。如果用戶支付了費用，7 CUPS OF TEA將收取40%的佣金。7 CUPS OF TEA上線已經八個星期了，目前該平台上擁有160個「積極聽眾」，每個星期處理1800個傾聽請求。

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12.STATUSPAGE : 狀態頁面

這家初創公司提供了一個看似簡單，卻非常重要的服務：為所有擁有自己的網站、服務或應用的公司，託管一個包含了宕機時間等信息的狀態頁面。這樣用戶就可以很清楚的知道，某個應用是「完全宕機，還是只是自己無法使用」。

StatusPage是收費服務，價格介於每月19美元到249美元之間，具體價格得看使用該服務的公司所提供服務的類型和公司的規模。StatusPage還為用戶提供了一個網站，並有一個易於使用的控制面板。此外，用戶還可通過電子郵件和文本信息獲取網站數據。

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13.KIVO : 文檔管理領域的GIT

Kivo開發了一款文檔編輯方面的團隊協作工具，使得團隊之間協作編輯文檔變得非常容易。正如Git解決了協作開發的問題一樣，Kivo解決了團隊之間協作編輯文檔的問題。使用Kivo多個團隊成員，可以同時編輯一個文檔。

目前，已經有多家顧問公司使用Kivo服務，比如德勤和麥肯錫等。這些公司的團隊使用Kivo在微軟的Office軟件內協作編輯PowerPoint和Excel文件。現在使用微軟的Office軟件的用戶已經有10億，因此每個用戶10美元，也有可能會給Kivo帶來巨大的收入。

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14.TELEBORDER :企業移民員工管理

移民現在對於很多公司來說，都是一個令人非常頭疼的問題。如果你的公司不是像甲骨文或Google那樣的大型公司，那麼如果想給某個員工辦簽證的話，那個過程絕對非常耗時和困難。Teleborder開發了一款軟件可以幫助企業簡化整個過程。Teleborder的軟件可以自動化完成以前需要移民律師才能完成的工作。比如，收集文檔、採集信息，以及將信息發給政府。每個簽證申請服務，Teleborder會收取5000美元。這意味著，光美國市場就有45億美元的規模。

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15.FLOOBITS : 同步編程工具

Floobits允許程序員使用原生的文本編輯器來實時協作寫代碼。據Floobits的聯合創始人馬特·堪尼阿里斯(Matt Kaniaris)和傑夫·格里爾(Geoff Greer)透露，目前已經有7000名用戶註冊使用了該服務，並且平均每天使用時長達八小時。Floobits的兩位創始人曾經在Rackspace公司一起寫過代碼，離職之後，他們決定為那些需要像他們那樣協作編程的用戶開發一款工具，即Floobits。

Floobits分為付費版本和免費版本，免費的最多只能夠創建5個工作空間。如果需要創建私有的工作空間需要支付月費，價格每月15美元起。

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16.EASYPOST : 物流信息查詢API

即使是精通技術的公司，要把自己的業務與UPS、USPS和聯邦快遞等傳統的物流服務進行整合也非常麻煩。EasyPost則為那些科技公司提供了一個解決方案，他們開發了一個RESTful JSON API，開發者直接使用即可，無需再與物流公司進行溝通。

開發人員可通過API獲取運費、物流跟蹤等信息。EasyPost對每個包裹收取0.05美元的費用，這對於規模達260億美元的物流行業而言，也可獲得一筆可觀的收入。目前，EasyPost的月增長率高達179%。上線至今，該公司已處理了7萬個包裹的查詢請求。此外，該公司已經從SV Angel等投資者手中拿到了85萬美元的投資。不過，EasyPost並不是唯一一家提供這種服務的公司，它還面臨Postmaster 和ShipHawk 等競爭對手的競爭。

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17.STANDARD TREASURY : 面向商業銀行的API

Standard Treasury正在開發一個簡化商業銀行之間轉賬等交易的API。目前，他們正在與16家銀行進行合作談判，其中還包括全美國最大的五家銀行中的三家。這些合同的價值介於200萬美元和1500萬美元之間。此外，隨著他們進軍移動互聯網領域和增加對其它銀行核心業務的支持，可能還會有更多希望使用其API的銀行客戶。

18.Amulyte ：老人的「護身符」

Amulyte正瞄準美國的2000萬老年人，為他們提供一個可追蹤他們移動、在他們摔倒時可及時帶來幫助的垂飾和在線門戶。垂飾會連接蜂窩網絡，配備GPS、Wi-Fi功能和加速計來檢測摔倒情況。老人一旦摔倒，它就會馬上向聯繫人發出提醒，並追蹤老人的移動情況。

Amulyte的垂飾售價為149美元，服務月費為29美元。它旨在給老年人和他們的親屬帶來一份安心。Amulyte正與一家養老院合作展開服務測試，而後將其推向市場。該公司估計，單是美國，該服務市場的規模就達到100億美元。

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初創公司如何做產品開發哲學，怎樣避免畫蛇添足的窘境？

最近在幫公司找 mobile app developer，跟不同的 developer 間有很多意見的交流，也從他們的開發經驗裡學到不少不同的邏輯跟觀點。

「你們的 app 看起來還很陽春，不像 Facebook 那麼完整」

「為何要像 Facebook 呢?為何要那樣『完整』呢?」

這個問題涵蓋了兩個區塊：

1. 觀摩其他人的產品很常見，可是我們往往陷入一個「我覺得很好」的圈套裡。我們每一個人充其量只能代表使用者的某一個類型跟面向，所以如果不去想想自己要開發的產品的定位跟本質，就很容易在「觀摩」時，開發出其實並不是符合自己產品特性的服務。

例如，Pinterest 問世時，「瀑布流」(waterfall)的佈局蔚為風潮，很多網站紛紛把自己的瀏覽界面改得很像是 Pinterest，不過卻產生了很多問題。

主要原因在於 Pinterest 的產品設計邏輯與其產品原創發想時的需求跟定位有關，許多需要使用者閱讀的網站採用了同樣的設計，卻忽略了原始構想的「適性」(adaptive)的問題，試想一個以瀏覽視覺元素為主的設計，套用在以文字內容為主的網站，會有什麼結果呢?

「不好用」，這是可能得到的答案，也是大多數使用者不習慣的時候常說出口的一句話。

2. 什麼是「完整」呢?這是一個因人而異的問題。

曾經，有一個朋友這樣問「你們為什麼不新增這個功能呢?這樣很難用，我去用 Facebook 就好了」。

我的答案是：「這個功能不適合我們。如果 Facebook 推出什麼功能，我們就非得也要有相同或類似的功能，那麼使用者的選擇基礎相同，必然會選擇具備豐富資源、金援的產品，這樣我們被放在同一個盤子上比較，便失去了特色了。」「貓是貓，不是狗，要如何要求貓學狗叫呢?」

手機是一個不同的介質，有其限制、特性，以及使用時機的限制，人們使用手機的時間通常非常短、碎片化，所以滿足在行動平台上可能的幾種主要需求便已足夠，我們必須瞭解哪些是最主要、大部分使用者會使用到的功能，把這些功能做好，那麼就沒有完整與否的問題了，因為使用者的需求永遠是不滿足的，要照顧到所有人的需求是不可能的任務，但千萬別嘗試想把所有功能搬到手機上，否則即使做得「很完整」，最後可能還是會得到同一個答案：「不好用」。

使用者需要很多功能嗎?

其實，使用者懂得選擇符合自己需求的產品，但有必要不斷的在自己的服務或產品上新增功能嗎?

我的答案是：是，不是。

是：要推陳出新，甚至整個翻新，讓使用者嘗鮮的心態獲得滿足，但另一方面必須要顧慮到設計的一致性，避免新的設計或功能偏離了產品的定位。

不是：同時間，隨時檢視已經開發好的功能的使用狀況，最好的方法是透過統計數字來觀察使用的狀況，當使用的頻率不高時，我們必須回頭思考兩個問題：是這個功能真的沒有需求了(沒太多人使用)，還是這個功能欠缺某些補給，例如：更好的整合、更明顯或流暢的位置及使用流程。對於真的不受歡迎的功能，必須當機立斷淘汰(retire)掉，因為過多的功能反而容易造成使用者的混淆，增加使用者使用時的選擇的成本。

其實這也是很多人設計產品時常犯的問題：拿一個產品定位不太相同的產品來相比，然後要求自己跟那個產品一樣『完整』。其實只要使用者的主要需求被滿足了，他們真正要的往往並不是「完整」，而是「順手」跟「夠用」。

所以把時間花在「想像自己是使用者的情境」來設計一個產品才是正途。當然，「自己」永遠都只能代表其中一個或一種使用者，所以，一個雛形完成時，可以多觀察人、多從其他人的反應跟經驗中得到回饋更好，這樣產品才容易接近使用者實際的需求跟使用情境(use case)，而不是產品設計者「想像」中的需求。

讓使用者「順手」很重要

再來則是「順手」。

想想看 Microsoft Word 有多少個功能?選單上看得到的項目，可能一兩千個，看不到的功能，加總起來可能好幾倍。但你常用或覺得用得到的功能有多少個?

「大概 15 個吧」，很多人大概會回答類似的答案。

既然你常用的功能只有 15 個，為什麼還要把時間花在打造一個需要寫一本書，拉長學習曲線，花去很多使用者時間，可能還會中途因為挫折而不想使用的產品跟功能呢?

把精神花在專注開發使用者最需要的少數核心功能，確保核心功能可以滿足使用者「順手」的需求，再來思考如何完善周邊「必要」的附加功能，才不致在使用者覺得還不夠順手時，增加了使用者可能產生的新挫折感。

減法開發哲學

我在大公司受過的完整訓練跟經驗是：大公司的那一套完整產品開發經驗跟流程不適合套用在每一個公司，特別是新創公司(startup)。

Startup 本身的資源有限、人力有限，必須要思考如何把資源投注在最重要的項目上，才不致浪費時間在開發「只有 20% 需求的功能」上 – 沒錯，要取悅所有使用者很難，因此，當資源有限時，必須取捨。

先照顧大多數人的需求，確保絕大多數使用者是被滿足的，然後行有餘力再來檢視是否必要滿足剩下的使用者需求 — 有的時候，維持使用者的「飢餓感」是必要之惡，因為，很多時候連我們自己都不確定是否是短暫的需求，抑或可能發展出長久的使用習慣 — 這個問題跟購物慾望很像，當我們很喜歡一件商品時，心裡頭可能會開始囤積慾望，不斷的堆積自己必須購買的理由，說服自己「我需要」，進而促成實際的購物行動，但很可能一兩個禮拜後，這件商品就被晾在一旁了。

我認為 Startup 適用的開發方法是「減法開發」。

什麼是「減法開發」呢?

1. 儘量列出需求

首先，團隊可以天馬行空發想，依照產品的主要定位構思不同的功能，並列出詳細的使用情境(use case)，假設總共列出了 100 個待開發的功能。在這個階段，我們先不去構思其可行性或是開發的時間。

2. 去蕪存菁

現在，我們提出一個實際的假設：「我們的資源有限，只能開發其中 50 個功能，哪 50 個功能是非得要優先開發的?」

留意到了嗎?第二個階段我們必須思考的問題是：當我們必須取捨時，哪些功能是真正使用者必要使用的。取決「必要」性的關鍵在於，哪些功能是可能「現在(或暫時)沒有也沒有差別」。

3. 專注在核心項目

第三個挑戰來了。「我們只有一半個月時間，依照目前的人力與資源，算一算可能只有 10 – 20 個功能可以如期被開發完成。」

我們必須在 50 個我們在第二階段覺得「一定要開發」的功能裡，再篩選出「真正必要」的功能。團隊只需要專注在把第三階段列出的 10 – 20 個功能開發完成即可。

因為，新創公司往往沒有太多的資源，必須要在很快的時間內「做實驗」(interation)，知道實驗的結果，然後不斷的從實驗結果及經驗中快速修正，繼續做下一個實驗，花費太多時間在開發一個大型專案，很容易把僅有的有限資源不知不覺中就耗費掉了。

把使用者的抱怨與不滿變成助力

這是一句老話，可是我們往往(或偶爾)會忘記。千萬別一開始就把所有資源都抑注在一個超大型的專案，因為對很多 Internet 的使用者來說，早已習慣測試新的服務跟產品，並提供自己的使用經驗回饋，別放過廣大的 beta tester 群所能貢獻給你的價值。

開發一個超大型專案所冒的風險不小，因為一個新功能或新產品，往往推出後三個月內就會決定生死：這是一樁一翻兩瞪眼的生意，很快就會知道結果。

所以，如果所冒的風險是如此，我們是要選擇要花一年時間開發一個超大型、超完美的專案，還是很快地在三個月內先推出簡單的版本呢?我會選擇後者。

曾經，有一個公司耗費了很多人力、資源，花了兩年時間開發一個新的服務，結果在一年半時，市場竄出了新的同樣的服務，並且快速地在市場空窗期滿足了使用者需求，擄獲了很多使用者的心，形成一股不小的「實力」，最後只得花大錢跟其他競爭公司競標，買下這個新的服務。

「測水溫」是 Internet 軟體或服務的常態，使用者早已習以為常，對於「不完美」完全可以理解，也很樂於嘗試，因此，先推出核心的功能測水溫，反應好再持續專注開發其他必要的周邊功能來使得這個新服務變得更完善，反應不好，也不必冒著抑注了所有精力，花費很多時間開發一個大專案，卻可能很快便知道不討使用者歡心的結果的風險。

一次給一點，使用者最高興

我承認這是我以前求學、工作時使用過的伎倆 – 使用者的期待是需要被管理的。

如果一次推出 100 項功能，大部分使用者不見得會覺得高興，反而因為面臨太多選擇，亦或是在使用者遭遇到程度不等的問題，在這些功能裡「迷航」了，他們心裡頭可能會覺得「不好用」。

其實，使用者接觸一個新的服務都需要「學習」。每個使用者的學習曲線會依照他們的專業背景、接觸網路的時間長短等而有所不同，這還不包括「適應」的問題。試想：100 項功能要花多久的時間才能上手，甚至「適應」(順手)呢?

如果只推出 5 項功能，使用者可能會感到驚訝，很快地便可以上手，甚至可能到處廣為宣傳，使用者得到的成就感與滿足感與前者有很大的不同。

你會選擇哪一種方式呢?

初創企業4點營銷秘訣，如何甩掉大公司笨重不堪的包袱！

找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社：大預算、大活動、大報告……數十年來，「大」文化一直支配著公司的營銷決策和營銷預算。但是，「大」同樣意味著笨重不堪、緩慢前行。如今，消費者可能在一念之間就會拋棄你的網站，因此，在營銷活動中，大公司應向初創企業學習，隨時進行靈活的自我調整。在工作中，我們見到過大型營銷公司因為採用初創公司的理念，成功地把營銷活動的開發週期縮短了50%。

遵循以下四大法則，可以讓大公司加速成功。

1、嚴肅對待「測試與學習」

通常，營銷人員會為營銷活動的影響力設定明確的財務目標，但卻容易忽略制訂瞭解消費者的明晰目標。相反，業績優異的初創公司則一直在努力探究最新的消費者深層心理，並據此及時調整自己的營銷策略。

為了讓每次營銷活動的預算花得物超所值，首要步驟就是設計「消費者深層需求一覽表」，從已經發現的需求入手，繼而為即將推出的營銷活動設定具體目標，比如：我們怎樣才能影響18至25歲的年輕人做某事。在推出活動之前，查看一下表中的哪項假設將經受測試。

芭芭拉·梅辛(Barbara Messing)是旅遊網站TripAdvisor的首席營銷官。在投資新服務之前，她使用「虛擬」標語來宣傳公司打算推出的各種網站功能。如果只有一位用戶點擊這條標語，網頁上將顯示404/「該網頁不存在」的信息。但如果點擊這條標語的用戶足夠多，公司就會開始研發這款產品。相比單次耗資可達1萬美元的小組座談等傳統營銷方案，梅辛的方案不花公司一分一文，卻能讓TripAdvisor快速準確地把握用戶想要的網站功能。

2、支持實驗精神和「優良方案」

如果能夠從錯誤中吸取教訓，錯誤就無可厚非了。從Y Combinator孵化器畢業的Shoptiques，是一家時尚電子商務類初創公司，由奧爾加·維迪夏娃(Olga Vidisheva)一手創辦。奧爾加給每個員工1000美元，讓他們隨意花在任何有創意的營銷理念上，以此來鼓勵大家敢於冒風險。「失敗了也沒關係，」她說，「唯一的要求是，你必須在失敗之後花時間去分析其中的數據，把你在營銷活動中學到的經驗教訓與大家分享。」這家初創公司已經從這項活動和這種理念中受益。在活動中，某員工發現品志趣(Pinterest)這家照片分享網站帶來了寶貴的網站流量，因此Shoptiques正考慮把品志趣作為與其用戶群保持聯繫的關鍵渠道。

如果想鼓勵員工冒風險，公司也必須支持「優良方案」(good enough)這一理念。我們經常看到，營銷人員花費數週時間想把現有的「優良方案」打造成「完美方案」。切記，這些額外時間本身也是有成本的。比如：在閃購網(Fab.com)這家限時購物網站上，70%的營業額都是通過電子郵件完成的。每多花一天時間打造完美的電子郵件營銷活動，而不是實際發送出的電子郵件，就可能讓公司遭受高達70萬美元的營業額損失。

3、簡化指標

只有當你能夠回答「下一次我應如何改進?」這個問題時，為營銷活動撰寫一份長達25頁的總結報告才有意義。我們見過一些公司糾纏於數字，對營銷計劃進行長達數週的審核，卻不能達成任何以行動為導向的決策。無需面面俱到，只關注少數指標即可，重點考量營銷活動的有效性，及其未來可改進之處。

最近，返利網站Ebates的母公司Performance Marketing Brands收購了Pushpins這家新創流動送貨公司。該公司重點關注兩項數據：1)公司移動APP的實際使用次數;2)每位用戶花在上面的時間。據公司CEO Jason Gurwin回憶，在公司初創時期，「我們並未分心去考慮像APP下載量這樣的空頭指標，而是重點關注每位用戶的使用時間，因為這個數據告訴我們，我們開發的新功能是否真正推動了用戶活躍度。」

再例如，某家財富世界500強消費類科技公司最近對公司營銷活動的審核流程進行了徹底修正。原先，公司的首席營銷官需要在每週例會上審查超過25項指標;現在，只有五個重要指標被保留下來。而且，為了讓會議議程只圍繞這五大重要指標進行，會議最後為每項營銷活動安排了一個「投入或終止」(「juice or kill」)環節，即：把更多資源「投入」到有前景的項目，「終止」沒有前景的項目。

4、加快工作節奏，不要加大工作強度

很多營銷活動的推出，應該只需花費幾天，而不是數月時間。在大公司中，諸如過多審批程序這樣的繁瑣流程可能導致漫長的前導時間。這樣，無論營銷活動本身設計得有多好，公司也不可能像初創公司那樣，通過快速的不斷迭代，反覆自我改進。

從細微之處著手變化，可以節省大量時間，最終加速學習進度。另一家消費類科技公司目前正重新設計其營銷活動流程，意在把開發週期從六週縮短為三週。首先，該公司標註出活動開發和執行流程中的每個步驟;然後，重點關注了簡化、加速各個步驟的簡單方式，比如：引入單頁戰略簡報，讓營銷人員在啟動每項營銷活動之前必須填寫。通過這種簡單的模板，公司確保營銷人員從一開始就清楚目標，防止他們撰寫長篇大論的戰略提要。把營銷活動的開發週期縮短為三週，公司可以把學習速度加倍。據估計，由於降低了創意方案的返工，營銷代理機構的費用將節省一半。

營銷人員必須更敏捷、更靈活，才能取得成功，其解決方案不在於加大工作強度、追求完美，而在於具備初創公司的思維，願意學習。

避免初創企業猝死：心態是一劑良藥

作者：黑色金光

企業猝死，有如生命的轉眼而逝，雖有可能淒厲華美，就如鮮花一瞬，卻只能令人無限惋惜。

一個成了企業家的朋友，剛剛電話向我訴苦。公司他非常看好的一名骨幹業務員，無意中被發現吃裡扒外，在長時間內捲走了公司相當的核心信息給對手……人已經開除，潰洞正在補救，但是危機已經觸及企業的根基。總之，損失已經不可彌補。

無獨有偶，我一個研究生同學，從學校畢業後，進了一家大企業幹了好幾年，做到總監，積累了一些客戶。在公司轉型遭遇了一些挫折的時候，自己找了一個人出來單干。可是他們並沒有膽量明目張膽去做，而是背著現有的公司偷偷摸摸、低聲下氣地與一線銷售去拉關係。一開始，朋友的小公司，還真從原先公司拉了一批客戶。後來，還遇到了一個大的項目，近一百萬。不過，銷售也不是吃素的，鐵定了要先拿百分之七十。在被矇蔽和信息不對稱時，又受人制肘，無奈。一百萬的項目，三十萬去做，結果可想而知。……最後黃了。朋友的公司瞬間土崩瓦解……就像一兩片落葉，匆匆就散了。

……

還有一個XX日報的朋友，頭腦發熱出來混公司，鼎盛時公司坐了三十幾號人，後來不知為啥一直不斷調整、轉型，折騰之下，老人不斷流失，新人又很不滿意，公司的人數就漸漸剩了十幾人，最後幾個人。最近見到他，他自我解嘲說，現在沒有壓力，沒有支出就是收益。而且自己獨自牽線搭橋跑項目，跑下來一個，也夠吃一年半載的了……

實際上，僅僅剛剛過去的十月，在炒作最熱的P2P公司名單裡，就有十幾家已經倒閉，如東方創投、鈺泰財富、宜商貸、家家貸、力合創投、萬利創投、浙商365、銀實貸、川信貸、盈通貸、福翔創投、華強財富、網贏天下、互幫貸、天空貸……因為常常走在一線，接近各種各樣的企業。我覺得，企業家自身狀態出問題，是所有企業猝死中最不可原諒的原因。企業與企業，就像人與人，區別不是起點，而是過程。正是在過程中，拉開了相互的距離，造成了不可逆的過程。企業家一樣，從一個又一個熱點、焦點和真實問題的解剖、分析中，積累經驗，在各種互動、交流中體悟人生。企業家的位置，已經定了需要直面所有的問題和困境，想方設法各種解決的途徑，從最初出發，對結局負責，並且無可替代，也責無旁貸。

對於第一個朋友，我講了魚和潰洞的故事。

魚和潰洞

我啟發他，魚是外在的，潰洞是內在的。魚是需要捕撈的，潰洞只有經歷和不斷反省完善。有潰洞，證明存在問題!這是好事。沒有人的成長，可以不走這條路。這是自我完善的道路。關鍵是面對一座大堤，企業家自己的心態。一處潰口、甚至幾處潰洞，還有那些大大小小的活物——魚蹦出了，企業家注意力在哪裡?注意力不應該集中在魚身上，而是潰洞。這才是問題的根本和關鍵。

很多人都知道千里之堤毀於蟻穴，大堤潰敗，總是小潰口開始。可是在一開始，面對魚的時候，尤其是堤中所鍾愛的大魚流失時，企業家往往繞不過自己的心結。

只有經歷問題，才能真正成長。

避免你的企業，像潰堤一樣猝死。企業家必須重視修煉自己的心態，歷經各種心酸苦痛和失去的磨礪，這些東西恰恰是一個企業生命歷練過程所必不可以少的。要有一顆健全而強大的心靈，要看做這恰恰是恩賜。

我告訴他史玉柱的許多隱秘之外，我特別提到了丁磊，一個把自己定義成互聯網產品經理的大佬。最近在杭州網商路上的是網易研究院坦言，凡是跟財務和用戶活躍度有關的數據是他每天最關心的。他最關心的就是用戶體驗。每天都會看一條包括每款遊戲消費的點卡、郵箱新增活躍用戶的數量、前一天激活的用戶數量，等等的平台短信。這是一種成熟企業家直面現實的勇氣和歷練長久地錘煉所致。因為這裡，是一款產品和一個帝國出現最細微潰洞的預兆所在。

好在，我第一朋友，他心態調整之後，首先穩住了公司高層，再冷靜地去做合適的預防措施，合理聘請公司律師，在建立健全公司路上下功夫，追求打造形成現實有傚法律制約。並且對公司相關信息適度分級，努力形成科學、規範可行的公司制度，從根本上預防。當然災難和未知永遠杜絕不了，只能防範。

但是歷經風雨，也才可能真正走向強大。成功的企業，俠以武見長，儒以文著稱。不過企業家喜歡別人恭維自己、奉承自己，很不好。這是一種做創始人最惡劣的壞毛病。然而很少有人重視，和能長久地做到。第二個朋友，我選擇祝福他成長。

第三個朋友，我選擇在一個霧沉沉的黃昏，與他喝酒買醉。

陳年：我在凡客初創的那一年

【導讀】事業有勝敗，人生無輸贏，在凡客過去5、6年的基本路線圖，從無到有，立足於互聯網，做互聯網營銷，期間都經歷了什麼，從毫無經驗，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章，這些年初創的凡客是怎麼走過來的。

陳年：

大家都知道，其實在VANCL2007年5、6月份，大概我們有這個想法的時候，當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候，一個偶然的機會，有一個過去我的同事，告訴我說有這麼一家公司，希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會，所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說，如果你要做這件事情的話，是比較有戲的，因為在那之前，2004年8月，我們是把卓越網賣給亞馬遜，2005年5月，我離開亞馬遜，中間其實是有一個失敗的創業經歷，就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網，到了2007年左右的時候，這個公司基本上沒戲了。

所以2007年當這個同事提出來說，也許你看一看PPG這個模式，是不是有可能，你也做這件事情。我看到PPG，對我來說還是很陌生的，因為當時賣襯衫的，這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的，其實還是比較遙遠的，所以開始我還是有點兒打怵，也搞不太清楚這件事情，我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說，PPG當時在投資業，整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注，再加上他又是有網絡零售，跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說，尋找一個切入點，其實PPG對我來說，應該算是對我或者我的團隊來說，應該是一個合適的切入點，因為有做卓越網的經歷，其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的，當時那個時間點的時候，我跟善友的交流還是比較多的，後來因為他做酷六做得非常成功，就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面，因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上，對我來說是一個非常痛苦的過程，就是要關掉我有網，重新來做VANCL。

我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的，不像今天我們可以就凡客兩個字，圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個，就是希望說有一點南歐的風情，這也是說明中國品牌一般一上來的時候，都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候，第一次的廣告還說是歐洲風情，集合了什麼著名的歐美設計師，其實當時我們沒有設計師，但是我們需要編這麼一個故事。

2007年的7月份，當我們拿到第一筆錢的時候，就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候，我們還有一個股東說，如果我們想跟PPG更像的話，是不是可以叫做PPT，我後來發現還真有一個公司叫PPT，也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ，也是做同樣的事情，也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了，還挺災難的，如果我們當時真的叫了PPT的話，恐怕後來會被大家唾棄，我們當時很堅定地叫了VANCL，而且還寫下了中文的名字，凡客誠品。

當時關於投資的時候，大家說那你這個團隊裡面，做B2C網站的人好像很齊備，做營銷的人好像也很齊備，但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的，所以當時我也就緊著找了一個朋友，他在蘇州工作，說你們蘇州那邊加工工廠比較多，能不能給我找一個服裝廠的人，他非常快的速度就給我找了一個人，說這個人有20年的服裝經驗。

當然他非常地好，但是事後我們深聊起來，其實他就是那個工廠看倉庫的，就是從他開始，我們尋找到了無錫的紅豆，我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件，這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫，第一次去了紅豆，去了他們第七分廠和他們的廠長討論，我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線，那時候我知道了有貝殼扣，有塑料扣，這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說，如果你只想賣100塊錢左右的話，你根本沒必要用貝殼扣，也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個，因為我當時有一個很虛榮的理想，我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。

當然隨後緊接著他又帶我去了生產線，然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品，然後和凡客的襯衫一樣，堆在那個生產線的盡頭，那時候我心裡還是難過了一下子，覺得過去我們買衣服的時候，我們進到奢侈品店的那種緊張感，覺得好像對不起美女服務員，被那些光照著的時候，我們恨不得低著頭像做賊一樣，趕快挑了一件襯衫，連試也不敢試，離開的時候那種心情，在工廠的那一剎那我覺得我超越了，因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了，但是我不知道今天在座的還有沒有。

比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶，或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感，其實在工廠轉一圈兒以後，這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫，看著一堆堆褲子，看著一堆堆Polo，我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心，就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話，我們應該有信心做一個品牌出來，至少做一個襯衫的品牌出來，而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。

我今天還記得，最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候，是和那個廠商喝了一晚上酒，廠長覺得我們這幫人太不靠譜了，從來沒有做過衣服，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了，喝到了他最後出來的時候，扶著一棵樹在那兒撒尿，我覺得這也是創業的代價，我也不知道為什麼那天晚上，為什麼自己就那麼神勇，把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒，當然我覺得那是不可能的，因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒，那這個就太可怕了，這是凡客創業開始的時候的故事。

2007年的7月30號，我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面，我們當時實在沒有辦公室，坐在金山的一個會議室裡邊，看了我們成立的第一次會，9月份我在無錫喝了那次酒，10月10號左右的時候，我們拿到了第一批衣服，想想當時我們的速度真的非常非常地快，然後10月18號，我們在讀者上面作出了第一期廣告，這就是為什麼我們把10月18號，一直作為我們正式運營的時間點的原因，其實10月18號我們的網站還沒有上線，我們只是在讀者上面做了第一期廣告，這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的，我和設計在那兒畫的，畫了一件襯衫，因為我們拍的襯衫都不好看，拍不出那個質感來，拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫，畫了所有的細節，那期廣告的賣點不是襯衫，那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀，然後我們第一天開張以後，賣了11件襯衫，送了11個剃鬚刀。

我們當時想用讀者，其實也是學習PPG，讀者、青年文摘，我們還看到了PPG在一系列的報紙，都市報紙上出現。在這個時候呢，其實我們是沒有認真地思考互聯網的，我們是把互聯網放在了一邊，因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面，用報紙雜誌來形成電話訂單，並不是形成網絡訂單，其實直到PPG關門的時候，他的網絡訂單我相信也不到他的10%，主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候，發現PPG投了很多電視廣告的，我們發現這個事情好像我們幹不了，因為我們第一筆融資其實只有200萬美金，我們想做電視廣告的話，肯定是不可以的。到了2007年的冬天，我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天，尤其是那一年春節前後的時候，大家如果稍有回憶的話，那年是一個特別特別寒冷的冬天，尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了，但是很幸運的是在12月左右的時候，凡客完成了第二筆融資，因為凡客每天賣到了大概是700單，然後投資者說，這個不錯，我們就拿到了第二筆融資，第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要，其實當時我們是陷入了一個僵局，大概在春節後的時候，我們提出來一點說，我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式，就是我們做卓越的時候的互聯網模式，所以對凡客來說，特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份，我們第一次嘗試了互聯網，嘗試了互聯網以後，我們其實是買了一些剩餘流量，但是那個剩餘流量，立刻就讓凡客的訂單從大概700多單，一下子變成了2000單，那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式，就是立足於互聯網，完全做互聯網營銷。在那個時間點，我們超越了PPG。

我覺得這個事兒其實今天想起來，真正的模式的奠定其實也就是那個時間點，到今天為止回過頭去看，今天的凡客的主要營銷模式，主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後，用戶在網上的評論是這樣的，說這個衣服洗完以後掛在陽台上，乍一看以為姚明住在我們家，就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長，基本上就是一個裙子了，這時候其實對我們提出了新的問題，就是當你從一個品類到另外一個品類的時候，還是有困難的。

當然我們那個時候嘗試了很多很多的，開始就嘗試很多很多的品類，但是這時候凡客的人才不一樣了，因為我們從2008年、2009年，就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候，其實我們嘗試了更多的品類，比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服，其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年，我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T，還有我穿的帆布鞋，凡客這兩個已經是巨大量的產品了，然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說，就是過去5、6年凡客基本的路線圖。