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為什麽幹得再好,你也加不了薪?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0322/162034.shtml

為什麽幹得再好,你也加不了薪?
人神共奮的李剛 人神共奮的李剛

為什麽幹得再好,你也加不了薪?

職場上最典型的“心理錨”是在跳槽時的報價

本文系人神共奮(ID: tongyipaocha)授權i黑馬發布。

你到底值多少錢?

來,先做個小遊戲,請按順序回答下面的問題:

問題1:將你手機號碼的最後三位數加上400,你得到一個什麽數字?念三遍,或寫下來。

問題2:請估計一下,在歐洲古代史上,匈奴王哪一年被擊敗?

這是行為經濟學中一個經典試驗,由中國人民大學的經濟學系複制的國內版,實驗設計者向隨機抽選的500位人大學生提出了這兩個問題。

事後的統計分析再一次重現了這個經典實驗的結果:手機號碼未三位是200以內的數的同學,第二題的平均答案是629年,手機號碼末三位高於800的同學,平均答案是988年,相差了359年。

也就是說,同學們估計出的歷史問題的答案,嚴重受到自己手機號碼的影響。

你是不是覺得,可以把這個效應運用在討價還價上,那你就……對了。這個實驗在國外的另一個版本是先算手機號碼,再給一只杯子估價。結果,估價者的手機號越大,給出的估價越高。

這個實驗描述了一個行為經濟學效應:錨定效應。它解釋了為什麽懷孕的人覺得大街上的孕婦變多(視線被懷孕這件事錨定了),為什麽股票套牢後不舍得割肉(被買入價錨定了)。 

“錨定效應”認為,我們在進行一項決策時,很容易受到上一個決策結果的影響,但事實上,這是完全不相關的兩件事,就像你的手機號碼和匈奴王的失敗年份一樣。

職場上最典型的“心理錨”是在跳槽時的報價,一般人喜歡在現有薪水的基礎上加一定的百分比。這種算法其實毫無道理,你現有的薪水代表上一次加薪時,市場對你的估值。你這一次報價,代表你現在的估值,這是兩件事兒。

說到這兒,我們就可以回答標題提出的問題“為什麽幹得再好,你也加不了薪”,因為“加薪”這個詞本身就是錯誤的,應該是你和公司重新“定薪”。定薪的標準,不是你上一年的業績,而是公司換掉你的機會成本,也就是這個職位的“市場行情+招聘費用”。

比如前幾年的ios開發,今年的人工智能,薪水基本上是成倍地往上翻。一旦你被現有薪水“錨”定了,你就不敢大膽地報出那個天文數字,事後聽到同行的要價,難免會有吃虧的感覺。

不過,風水輪流轉,凡是一個領域薪水漲得過快,過了兩三年不在風口上時,就會進入幾年的停滯期,到時候你再想挪個窩,卻發現你又被高薪“錨”死了,最後成為有價無市、賣不掉的“滯銷高端人力產品”。

當然,下面的例子說明,公司在考慮給員工加薪時,也很容易被“錨”死。

為什麽“加薪靠跳槽”?

你的朋友曾花了200元買了一瓶葡萄酒,後來,你用1000元的價格買下了它,而這瓶酒現在的市場價漲到了7000元。

今天,你打算拿出來招待這位朋友。請問你請客的成本是多少?

A:-6000元;B:200元;C:1000元;D:1000元加通貨膨脹;E:7000元

答案是E,7000元,在國外的試驗中,測試者只有20%的人答對了。

為什麽大家在評估成本時會犯錯呢?因為這條題實際上有兩筆交易,一筆是你1000元買進,漲到了7000元,成本是1000元;另一筆是你用7000元請客(假如你沒有這瓶酒,你就要花7000元),成本是7000元。

因為第一筆交易的“錨定效應”,所以我們在請客的成本上受了影響。

這道題完美的回答了一個常見的職場現象——加薪靠跳槽。

假如你們部門去年花了30萬年薪在競爭對手處挖了一位程序員,他的原年薪是25萬。今年,你得到可靠消息,他的原公司準備用35萬再把他挖回去。也就是說,除非你也把薪水漲到35萬,否則就要重新招人。

加薪申請遞上去沒多久,HR經理就氣呼呼地跑過來說:“你們兩家挖來挖去,硬把這個人的價格給擡上來了。”

你耐心地向她解釋:“因為行情漲上來了,所以才挖人;不是因為挖人,才把行情擡上來的。”

HR經理想了想,又說:“但是這個職位漲得太快了,業務貢獻值也沒有明顯的變化,年終考核你不是還說他的一些缺點嗎?給這樣的人加薪,其他員工心理會不平衡的。”

你兩手一攤:“給他加薪,我也一肚子氣,可他要是被挖走,你還是得到外面招人,水平還不知道怎麽樣,要價一分錢都不會少。”

HR經理露出了詭秘的一笑:“招人的預算沒問題,頭銜可以再給高一級嘛,但一定要換個人,否則我沒有理由要招人計劃啊。”

這個回答有點讓人哭笑不得,就好像你的朋友對著那瓶酒喃喃自語:“咦,這不就是我花了200元買的那瓶酒嗎?”

你恨不得吐血三升而亡,我的7000塊啊。

在有多個“錨定點”時,我們常常選擇對自己有利的“錨”:

員工的“錨”不是“我為公司做了什麽貢獻”,而是“我認識一個人,幹的活差不多,工作比我清閑,薪水高我一倍,還有免費出國遊”;公司的“錨”不是這個職位的市場行情,而是你剛進公司的薪水,給你加過的薪水,還有你的工作業績。

所以才有職場上的這條規律:你對自己的定價,總是高過市場對你的平均定價;而公司對你的定價,總是低於市場對你的平均定價。

這也導致了“加薪靠跳槽”的現象。

除了薪水外,在評估待遇時,還有一個更大更難避免的“錨”。

為什麽“公司福利”不能折算成薪水?

在所有的“錨定數”上,最神奇的就是“零”,也就是免費。

“滿99元,送可愛杯墊一個”,“滿999元,參與Iphone7抽獎,每天送5臺”,於是你十有八九會多買一些你原本不需要的東西。

於是你不停地自我銷售:這個杯墊不錯啊,現在用的這個太普通了,不如淘汰了吧;那個吊床看上去好舒服啊,下個月天氣暖了,到公園就可以睡上了。其實你很清楚,如果不是有贈品,你根本看都不會看這些東西。

免費帶來“零”的“錨定效應”,占據了你的心智,讓你花費了更多時間、精力和金錢。

很多人在評估跳槽機會時,也會被一種“免費”贈品“錨”住,這種神奇的東西,我們稱之為“公司福利”。

試著這樣描述公司福利:

現在加入,立即送出免費“補充公積金”哦;

加入滿一個月,即可享受免費“加班出差餐補”,並贈送價值8888元的“崗位使用指南”公開課一次,還有專家親臨指導哦;

加入每滿一年,即送免費“帶薪休假5天”,上不封頂哦;

參加每年兩到三次會員專場,100%獲得“出國旅遊、貴賓體檢大餐、各種購物卡”等豐富贈品,還有幸運大獎——“猜猜誰來與CEO共進晚餐”哦;

每年生日,親,我們還會送上額外祝福哦;

現在起,立刻積累會員積分,每年年終一次性兌換,至少兌換一個月薪水,幹得越多,返得越多,上至百萬不封頂哦;

…… 

其實,公司福利完全可以折算成薪水,直接發放給你,但很少有公司這麽幹,不僅因為數字的快感是一次性消費品,更因為“免費錨定效應”的存在,員工本能地把薪水和福利看成兩種不同的東西——薪水是辛苦工作的回報,理所當然;福利是免費贈送的,帶著感人的溫度。

在跳槽時也是如此,常常有應試者想:為什麽他們沒有免費體檢呢?他們是不是不關心員工健康?為什麽他們過節不發面包券呢?他們是不是很沒有人情味?

還有事業單位的“穩定性”,公務員的“社會地位”,窗口行業的“後門權”,其實也是一個免費贈品,也可以換算成錢,但很少有人這麽想。

所以下一回,讓公司的市場部、銷售部去設計公司福利方案吧,說不定效果更好。

為了進知名大公司而自降身價,劃得來嗎?

下面兩種情景,你會如何選擇?

A:你到家門口的家樂福買巧克力,價格是20元,20分鐘路程外的大潤發很便宜,只賣10元,你是去家樂福,還是大潤發?

B:你到家門口的家樂福買微波爐,價格是350元,10分鐘路程外的大潤發便宜一點,只賣340元,你是去家樂福,還是大潤發?

理性分析的話,都是便宜了10元,兩種情景下,我們的選擇應該差不多。但實際上,大部分人是這樣想的:微波爐只降了個零頭,而巧克力打了五折,所以我們更有理由為了巧克力多跑一點路。

這個案例講了一件事,在選擇了“錨定點”後,我們如何衡量一個機會的價值?答案很明顯:我們更在乎的是相對變化(折扣多少),而不是絕對數量(直減多少)。

這也是為什麽,你小時候覺得“那時候天總是很藍,日子總過得太慢”(每一年都是過去生命的幾分之一);長大後,一年的時間一晃就過去了(每一年只是過去生命的幾十分之一)。

比如說,你同時應聘了兩家公司,待遇都差不多,其中一家公司出差貼補少5%,而另一家,年假的天數少了一半。

如果折算成錢的話,兩者都差不多,但你往往更傾向於前者,因為出差貼補只少了5%,而年假少了50%。

再比如說,很多人從小公司跳到大公司,只求薪水不變,甚至還會降薪降頭銜,這種選擇很難說理性,因為大小公司這兩種平臺,應該是各有優劣勢。

還有我之前的文章《為啥身邊總有“創業者”這種不正常人類?》分析過,創業的失敗率高達88%,就算挺過去了,收入也不一定比得上原來在高管的位置上,所以也是一種非理性的行為。

但在他們看來,薪水變多變少只是量的變化;但平臺不同、事業不同,才是質的變化。

以前,你覺得不能用數字來衡量的價值觀,但從“錨定效應”的角度看,不過是因為這個“錨定點”出來上升曲線比較陡峭,變化值比較有感覺而已。

回顧一下

再回顧一下“錨定效應”,還有在跳槽時,對我們的影響。

第一:我們喜歡把兩件不相幹的事,聯系在一起,用一件事的結果影響另一件事的決策,這就是“錨定效應”,比如跳槽的報價,常常受到現有薪水的影響;

第二:當有多個“錨”時,我們會選擇對自己最有利的那一個,所以,我們對自己的估值總是過高,公司對我們的估值又總是過低。

第三:“免費”是最能讓我們失去理性的“錨”,公司福利就是一種經典的贈品營銷策略;

第四:在選擇了“錨”後,我們更在乎的是相對變化,所以在評估一個新平臺時,我們會誇大這個機會。

“錨定效應”的意義何在?

最後,我想很多人都有一個疑問,“錨定效應”很好地解釋了很多職場現象,但知道它有什麽作用嗎?

我認為它的作用是兩方面的。

一方面,我們需要理性,防止自己被“錨定效應”所蒙蔽。

比如談薪水時,合理的策略是了解市場上現在的行情,勇於出價,而不是機械地按比例加價。

但另一方面,我們也要理解自己,允許自己有非理性的選擇。

比如員工福利,既然在享受時,我們可以得到超過其價值的幸福感,又何必在意它是不是一種營銷策略呢?

相反,如果一家公司怕麻煩,把福利全部折算成薪水給你加上,難道你就滿意了?頂多開心一天吧。在這種問題上太過清醒的人和公司,是不會幸福的。

職場
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文章評論
匿名用戶
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為什麼 幹得 得再 再好 你也 也加 不了
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陳茂峰﹕管理層再好 也不是大股東 究竟萬科是誰的?

1 : GS(14)@2016-08-09 07:15:55

【明報專訊】萬科(H股2202.HK,A股000002.CH)的股權爭奪戰,自去年12月擾攘至今,不但沒有了結,更因恒大(3333)近日加入戰圈而愈趨複雜。萬科事件肯定是中國資本市場的經典個案,在大陸是沸沸揚揚的議論熱點,在香港鮮有評論則頗令人意外。

萬科貴為中國房地產發展商龍頭,萬科董事長王石也是矚目的企管明星。但這家市值達2350億元人民幣(昨天收市價)的大企業,從上市第一天開始股份就極度分散、沒有絕對控股的大股東。

以王石為首的萬科主管,一直是萬科的靈魂。萬科主管與華潤關係良好,現在殺出個寶能集團,王石團隊滿不是味兒。王石明言不歡迎寶能這個站在門口的野蠻人(Barbarians at the Gate),認為寶能「信用不夠」,配不上萬科。寶能系則繼續大施財技,在市場不斷增持萬科股份,並公開要求罷免萬科全體董事及高管。

管理層只是受薪經理人

萬科股權之戰,王石等高管一直以萬科主人自居,不少大V為他們吶喊助威,評論也多站在王石一方。但資本市場是資本主導,股東才是公司的主人,不是職業經理人。現代公司理論,公司的擁有權(股東)和經營權(職業經理人)分離,職業經理人只是股東的代理人,代表股東管理公司,換取合理的薪酬待遇。股東以真金白銀投入公司,承擔公司經營風險,只在公司賺錢時才能分享賺錢的紅利。一家公司權力最高是股東大會,股東授權董事會執行股東權力,董事會必須維護股東利益。如果一家公司受到投資者「敵意收購」,說明對方認為公司現值偏低,對方是否看錯市,市場自有決定。

股東大會才是公司最高權力

我欣賞王石(董事會主席)、郁亮(總裁)為首的萬科主管對萬科的貢獻。我對寶能系收購萬科的目的也有保留、懷疑。但資本市場的遊戲規則不能改、改不了。萬科是萬科的股東所有,要爭話事權,只能以股權說話。

御峰理財董事總經理

mfchan@nobleapex.com

[陳茂峰博士 峰哥EQ]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 8644&issue=20160809
陳茂 茂峰 管理層 管理 再好 不是 股東 究竟 萬科 是誰 誰的
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