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碳六十之劍二的出版 周顯


 

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1.

剛剛在十五分鐘前寫完了《碳六十之劍二之上》,所以停了一個月的部落格又重出江 湖了。

預計這本書會在三星期後出版。我簡直不敢相信竟然寫得這麼快。對於那些慣熟我的 往績,斷定我一定爛尾收場的人,例如蕭若元父子,我只能答應,以後會盡量爛尾收場,以貫徹我一向的作風。

對於這本第二集,我當然認為比第一集好看,至少寫作風格比第一集高級,這是肯定 的。我企圖寫一本絕世無雙、從來沒有人同樣地寫過的小說,而這一本是做到了。不管你認為它好看與否,至少它是前無古人的寫法。

2.

關於市況,現在是牛市第二期的上上落落,正在等待牛市第三期,我認為在今年之 內,就會來臨。

我的看法是,在加息之後,牛市第三期才會來臨。第一二次加息,市會急挫,然後再 創新高,而所有數據都會欣欣向榮,等到第三四次加息,大市才會逐步向下。

因此,現在是「前七後七」安全期,有大升,沒大跌,大家放心購買可也。但真正瞓 身入市的時候,是第一二次加息,大市突然下跌時。

3.

近來炒股總算叫作托賴,賺夠花用,雖然沒有太大的進展,也算是感謝上主了。只是 寫作事業卻有長足進展,可能會進軍國內市場,三本財經著作的銷路也一直不錯,竟然維持了許久不墮,真是多謝各位讀者了。不久前收到數萬元的版稅,令我終於 有了正當的收入,很是happy。而且,我的專欄在下個月就出街了,有稿費呢!加加埋埋,我一年單是寫稿,都有十多萬元收入,如果我搬到深圳去住,就生活 得很不錯了。

可能是腦力消耗太多,本文竟然辭不達意,對不起各位了。



碳六 六十 十之 之劍 劍二 二的 出版 周顯
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神祕外資來台 搶進有線電視業 瑞典私募基金 捧六十億搶標八大

2010-9-6 TWM




有線電視今年成為金雞母,外資捧著現金來台灣搶買頻道和系統台,八大電視首開第一槍,在比價效應之下,接下來其他頻道將陸續飆出天價。

撰文.羅弘旭

豬哥亮復出上演歌廳秀,難得露面的八大電視董事楊登魁每場都到場,且絕口不提豬哥亮積欠的一億二千萬元,一派自在地欣賞歌廳秀,他如此地老神在在不是沒有原因的。

最近因外資「搶親」八大,手上有二五%股權的楊登魁,帳面上可望暴增十四億元,相比之下,豬哥亮的欠債只是小意思。

本 刊調查,韓國私募基金安博凱(MBK),有意出脫持有的八大電視七成股權,這筆交易已經開過第一階段的價格標,進入最後的議價階段。價格喊到六十億元,嚇 退一票有意競標的本土買家,目前除了日本Sony Music外,半路殺出一家來自瑞典的私募基金EQT競標,這家基金來勢洶洶,勢在必得,有線電視業者透露:「如果競爭激烈,出價金額可能超越六十億 元。」攔路搶親的EQT私募基金是首度在台出手,台灣同業也相當陌生,「這家公司很低調,外人並不清楚公司的運作。」某外資券商高層如此形容EQT。這家 神祕的私募基金,設籍在瑞典,資金來源頗為複雜,在北歐、倫敦、紐約、上海及香港都設有辦公室,在全球共擁有十三個基金,規模達新台幣五千二百億元,這次 投資八大電視主要由香港辦公室的資深合夥人莫昆庭操盤。

八大股價 二年內暴漲五成莫昆庭手上所掌控的EQT Greater China II基金,是EQT十三個基金之一,可動用的資金有一百七十億元。莫昆庭出身高盛,二○○六年轉戰EQT後,一直在尋找兩岸的投資標的,四年來才投資了大 陸榮氏果汁、老百姓連鎖藥妝二項投資案,總投資金額不過九億元,EQT如果搶標八大成功,將會是EQT集團在大中華地區最大手筆投資。

○八 年底,安博凱以每股四十五元,總價四十億元取得的八大電視台七成股權,當時外界認為這個價格尚稱合理,但僅二年後,價格就暴漲五成,頻道業者都認為,以此 價格購買沒有新聞頻道的八大,實在有點離譜,業者指出,「去年八大的EBIDA(稅息折舊及攤銷前利潤)只有六億元,賣價等於是EBIDA十倍,創下新天 價!」就連安博凱自己都對此價格感到意外。

原本,安博凱在今年第二季就釋出消息想出脫八大股權,但當時市場缺乏話題,為此,安博凱改變遊戲 規則,改把八大和中嘉網路綁在一起賣。沒想到,在富邦蔡明忠傳出以六百五十億元入主凱擘後,不僅多系統經營商(MSO)身價看漲,連頻道業者身價也被炒 熱,Sony Music 和EQT此時才表達高度意願,詢問單獨購買八大的可能性。

八大電視被喊到天價,帶動有線電視頻道業者比價效應,東森電視七個節目已喊出三百億元的價格,讓未來有意出手的本土買家暗中叫苦。

 


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四十三歲第三代改造六十歲老企業 泰山詹岳霖揚棄「退一步哲學」

2010-9-13 TWM




以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品,喝過洋墨水的的詹岳霖,上任後大刀闊斧,誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代,他不願遵循以往的行事作風,堅持要以自己方式,帶領泰山食品脫胎換骨,走上新的道路。

撰文‧黃筱雯

九月二十四日,對泰山食品的股東們是值得興奮的一天,對董事長詹岳霖而言,更是值得紀念的一日。

有著恨鐵不成鋼的急切

這 是泰山十二年以來首度配息,現金股利○.二元、股票股利○.四元,合計共○.六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業,十幾年來猶如陷入沉睡的老虎,隨著年 歲增長,衝勁、體力大不如前,只能原地踏步。直到三年前,有個年輕人決定喚醒老虎,鞭策著老虎重回高峰,他,就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。

二○○七年,詹岳霖一上任便發下豪語:「三年內一定要分配現金股利!」那時的泰山仍處於虧損狀態,但就在擔任董事長的第二年,他便如願分配現金股利,去年更帶領泰山以七十一億元營業額,創下十二年來新高!

「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司,使得內部一直沒有成長。老實說,如果未來三年我不在,這個公司也不會倒,它還是存在;但如果我不在這裡,不是說大 話,可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖,語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢,並且會想辦法將夢變成真 的!」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和,不與人爭,行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失, 「主管要求再試一年,我父親會說好,一年過後要再多試一年,他也會答應。」詹岳霖說,「但我不是,你答應要做到的事情沒有完成,那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣,個性果斷、嚴格要求,大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。

因為小學畢業後,詹岳霖就離開台灣前往美國念書,一待十二年,可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學EMBA學位後,到日本工作兩年,九二年才正式進入集團。

泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培,詹岳霖的美式作風,中西差異完全反映在經營管理上。

「過去泰山是穩定中求發展,重視和諧;現在董事長重視創新與績效,強調態度與專業,賞罰分明。」總經理鄒信南說。

為 求效率,詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone,好隨時隨地接收公司最新訊息,讓這些五十幾歲的高階主管,學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程||「開會一二三四」。以十分鐘為例,一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略,為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露,詹岳霖在會議中十分嚴厲,情緒一來,甚至會對高階主管拍桌。

「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢,你不要扯我後腿,你要想辦法完成,沒有理由!」詹岳霖激動地說,最氣餒聽到主管回答:「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢?詹岳霖兩手一攤地說:「做不到就『麥做(意指辭職)』啊!」

對積極的員工不吝惜獎勵

但 對於真正做出成效的員工,詹岳霖也毫不吝嗇,絕對給予實質鼓勵,現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍,就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師,卻是詹岳霖十分佩服的對象,每次詹岳霖要一個口味,他就能做出幾個給詹岳霖挑,「比我還積極,我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病,很會嫌,真的 很會嫌,」詹岳霖舉例,今年推出的大吸管飲料系列,從外包裝到品牌字體,他都要管,更不要說是最重要的口味了。「既然要做,就要做到最好的!」○七年七 月,詹岳霖甫上任,立刻決定將福客多與全家合併,消息一出,引起業界廣泛討論,因為這不僅僅是策略聯盟,更牽扯到家族成員負責的事業版圖,一度還鬧出不和 傳言,但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂,從決定研發到推出上市,僅僅只花了五、六個月時間,並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。

詹岳霖就是這麼 急,急著找回泰山失落的黃金歲月,也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子,上面有五位姊姊的他,頭頂著第三代的沉重光環,許多前輩,包括總裁詹仁道, 都勸他謀事要深思,千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖,企家班時,詹岳霖已是泰山總經理,並開始 研發泰山純水,「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝,不斷詢問大家的意見,他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為,「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變,行銷策略靈活,即使身為通路商,亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖,「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力,「這個社會和以前不一樣了,唯有快速思 考、拚命往前衝,才能成功,他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前,第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船;十年後,詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖;現在,詹岳霖要領導泰山出港,往更寬闊的食品大海前進,向未知的領域乘風破浪,對於未來的經營策略,詹岳霖信心滿滿,語氣豪邁「衝!就對了!」

詹岳霖

出生: 1967年

現職: 泰山企業董事長

全國工業總會理事

學歷: 美國杜蘭大學EMBA

美國加州大學生化系

經歷: 泰山企業總經理

泰山企業執行副總

泰山企業

前身: 1940年益裕製油廠

成立: 1950年

創辦人:詹玉柱等四兄弟

資本額:32億元

07年 08年 09年

營收(億元): 59.30 69.80 70.93 EPS(元): 0.2 -0.3 0.76


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宏達電創辦人卓火土搶進雲端商機 股王推手六十歲再戰江湖的祕密

2010-11-08 TWM




曾經一手打造宏達電股王傳奇的宏達電創辦人卓火土,自宏達電急流勇退後,最近也傳出要在六十歲時再度創業,越來越熱的雲端商機,連股王推手也忍不住要重出江湖?其背後真正的原因究竟為何?

撰文.黃智銘

宏 達電今年業績暴發成長,股價一路上攻,穩坐股王寶座,退隱五年的宏達電創辦人卓火土近來也悄悄復出,在宏達電股東會通過解除他的「競業禁止」條款後,立即 重出江湖接任未上市小公司冠信(Atrust)總經理,身價上億元的卓火土,為何在退休後還想重出江湖?能夠讓他動心的是什麼樣的新產業?

周五的下午,位在雲林縣的「品格英語學校」正在進行結業典禮,被人稱作「阿土伯」的宏達電創辦人卓火土,正被一班國小四年級的學童圍繞,這些學童像是記者般地向卓火土提問,內容從個人興趣到智慧型手機都有,阿土伯相當有耐心地一一回答這些孩童的問題。

二 ○○八年,宏達文教基金會在花蓮縣成立第一所「品格英語學校」,今年又在雲林縣成立了第二所,目前兩所學校一年分別都要接待逾七千名學童,加上學校運作, 一年總預算逾億元,身兼品格學校院長的卓火土,還希望到更多縣市去設立「品格英語學校」,因此,他現在最頭痛的問題,就是資金的來源。

君子有所為 再造股王?

為 了繼續推廣品德文化,六十歲的卓火土決定二度創業,今年初他以個人身分入主冠信電腦,而且親自接任總經理,知道這件事情的友人幾乎都說,「這次阿土伯會復 出,都是為了基金會未來發展才做的決定。」冠信是○七年時,由馬玉玲等人所創辦,主要是從事精簡電腦(thin client)的研發,今年卓火土加入之後,資本額擴充到三億元,準備在現在最熱門的雲端運算市場大顯身手。

過去的電腦可以說是「挖水井」 的方式來提供運算能力,所以效能要強才能自給自足,現在雲端時代就進入了「建水庫」的時代,精簡電腦就是雲端時代的「水龍頭」,只具備基本的運算功能,但 只要一開機,龐大的運算能力就可從雲端源源不絕而來,「若你看iPad這個產品,其實也算一種移動的精簡電腦。」國際數據資訊中心(IDC)分析師張祐菖 解釋。在各國政府、電信業積極造「雲」後,對於「端」的需求勢必提升,冠信現在也處在雲端時代戰略有利地位。

今年以來,卓火土已處分至少一五○張宏達電股票(當時獲利約七五○○萬元),目前僅持有宏達電一六七張股票,以這筆珍貴的退休老本投資雲端事業,顯見卓火土對冠信的信心,及對品格教育的堅持。擁有養出股王的傲人經歷,阿土伯重出江湖,必然成為科技圈新話題。

卓火土

出生:1950年

現職:冠信總經理、 宏達文教基金會董事長

學歷:台北工專電子科

經歷:宏達國際執行長 迪吉多電腦總工程師


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六十二.八億元的年營業額從何而來? 八五度C快速展店四大心法


2010-11-22  TWM




八五度C這個台灣起家的咖啡烘焙 連鎖店品牌,如何在台灣快速展店之餘,還能走向海外,在中國和澳洲,甚至是星巴克的故鄉美國等市場開疆闢土?

董事長吳政學的展店心法,可以說是八五度C成功的關鍵四堂課。

撰文‧林孟儀、黃筱雯、李喬琚不過賣個咖啡、麵包加蛋糕,從台灣起家的八五度C,一年就能創造近六十三億元的營業額?

二○○四年七月,八五度C第一家門市保平店,在台北縣永和樂華夜市旁開幕,首月就創下營業額四百多萬元的奇蹟!當年十一月台中公益店成立,並開放全台加 盟。

八五度C接著進軍澳洲、美國與中國;尤其在中國,一年內也展出百店規模,令業界側目。其中,美國的洛杉磯爾灣店甚至成為全球店王,去年還寫下年營業額兩億 元、平均日營業額五十四萬元的驚人紀錄,被美國媒體《橘郡紀事報》(Orange County Register)譽為「台灣星巴克」!

「肯德基進中國,前十年也才開一百家,八五度C前往中國還不到三年,就已經開出了一百四十家店!」八五度C中國區副總王建堯自豪地說。

究竟八五度C快速展店,背後有哪些心法?

心心法一 增加品牌能見度展店,首要講求「location」(地段)和門面,八五度C開店堅持「三角窗理論」,為的就是增加品牌能見度,吸引四面八方的人流、車 流。

而董事長吳政學重視性價比,強調「五星級的享受,平價的消費」,店面裝潢以透明玻璃讓路人一覽無遺,門市更貼上深赭色花崗岩,營造高檔印象。

八五度C草創時的參考標竿,就是高雄起家的金鑛咖啡,其董事長鄭立鍵分析,八五度C氛圍簡單高雅,還將裝滿精緻蛋糕的冷藏櫃往外推,直接面對人來人往的街 道,形成櫥窗效應,成功吸引顧客駐足。

進軍中國後,八五度C有許多因地制宜之舉,例如選擇商場與地鐵沿線展店,長期待在中國的台灣連鎖加盟促進協會常務理事柯建中觀察,「這兩處是人潮進出最多 的地方,是品牌曝光的絕佳位置。」中國最大茶飲料連鎖店仙蹤林董事長吳伯超說,最開始的二十家店是最難突破的,因為民眾對品牌還很陌生,「八五度C是以快 速開店打響中國知名度,當一有知名度,會有許多人跑來提供店面,選址選店因而變得容易。」在中國,八五度C不靠三角窗理論,卻仍堅持貼近民眾的透明店面; 不過中國冬天冷,因此特別打造雙層的透明玻璃,中間填充氮氣以阻絕冷空氣。

而在台灣九成靠外帶、僅在騎樓擺設些許桌椅的八五度C,在中國,因為顧客習慣在店裡坐著消費,特別規畫了大坪數的店內空間。

王建堯指出,中國都市街區很大、馬路又寬,一條大街的兩側往往就分屬不同商圈,因此在大街的兩側甚至可以各開一家店,搶不同的人潮,並不會「打架」。

在美國,八五度C選在華人聚集的大洛杉磯爾灣地區(Irvine)Diamond Jamboree商場。加州大學爾灣分校研究生鄭安呈就是常客。他指出,八五度C門市離學校僅有十分鐘車程,再加上位在交通便利的購物中心裡,常見闔家光 臨的景象,店前排長龍的情況,已成為當地「景點」。

以人車匯聚的地點、寬敞透明的店面,抓住了消費者的目光,下一步就是成功讓他們掏錢消費。

心心法二 更低的價格 更高的品質八五度C找來五星級飯店的四大西點名廚當號召,打出「三十五元咖啡、蛋糕」招牌,讓人拿出銅板就能享受下午茶的高貴不貴定位;在開幕期間甚至限 時開賣一元咖啡,迅速引爆排隊搶購人潮!

靜宜大學觀光系教授岑淑筱也認為,「八五度C最會打『物美價優戰』。」一九九九年把美國星巴克引進北京的漢鼎亞太董事長徐大麟分析,「星巴克賣的是氣氛, 八五度C賣的是實惠,它的商業模式會成功。」徐大麟說自己曾在上海八五度C店裡坐了兩、三個小時觀察,那時他就心想,「這一定會紅!不僅是剛出爐的麵包吸 引人,咖啡價格只要星巴克四分之一,價格中肯、多分量,是八五度C的優勢。」在中國,八五度C在店門口張貼了「來自台灣、打敗星巴克」的海報,進行高調宣 傳。「海報貼到都已經長年受潮、字跡模糊了,還不撤下來!」統一星巴克某位主管在上海出差時,瞥見八五度C門口海報,不禁為之氣結。

柯建中描述,八五度C在好幾個地點都與星巴克打對台,但排隊人潮絕對不輸星巴克,甚至更多!

而店面、行銷的成功策略,必須仰賴專業團隊完美執行。

心心法三 廣納人才 打造完美團隊八五度C產品開發副總鄭吉隆曾說,麵包師傅是八五度C的靈魂,但師傅的養成很難。不會做麵包西點的吳政學,不惜砸下重金,甚至以入股的條件, 在兩岸延攬知名的麵包師傅。吳政學自爆,曾經等一位師傅等了三年,每個月固定打電話噓寒問暖,才挖角成功!

除了技術人員,管理人員也是不可或缺,為了找到具中型以上連鎖餐飲管理經驗的人才,八五度C瞄準中國連鎖餐飲業龍頭——肯德基的店長,尤其是副店長。據業 界估計,當時有近百位肯德基基層幹部跳槽,造成肯德基內部嚴重失血。

岑淑筱觀察,肯德基進入中國已久,人事已經穩定,若八五度C真是對升遷面臨瓶頸的副店長祭出高薪與店長職位,很快就能打動人心。

找對人才,還要懂得留才。吳政學讓核心幹部入股,還實施分紅獎金制度,開店團隊展店成功有獎金,負責後續督導營運的團隊,做得好也有獎金,甚至中央工廠的 阿姨,只要提得出節省流程與減少廢料的點子,一樣可以領獎金。

敢於論功行賞,是吳政學讓一票核心幹部願意跟著他打天下的重要原因。

「你敢給,人家就敢拚,當然願意留在手下做事。」一位同業說,吳政學出手闊綽,十分敢給,起初八五度C展店展到目標數字,業界盛傳吳政學一口氣各分發配一 百萬元獎金給十幾位原始股東自行購車。

「我只能說,這位老闆值得跟!只要你說到做到,做不到就不要說,該獎勵的都不會吝嗇給。」從休閒小站時期,就一路跟隨吳政學十四年之久的王建堯表示。

不過八五度C協理、吳政學的小舅子張佶文也透露,如果業績沒有達到目標,或是幹部預估營業額失準;開會的時候,吳政學也會有嚴厲的一面,「叫你起來罰站、 跟大家道歉,因為一個人做不好,就要向大家道歉!」八五度C快速展店、攻城掠地的能力,還來自於導入ERP(企業資源規畫系統)的流程改善。

心心法四 一切以標準化流程進行「第一次聽到吳董說八五度C導入ERP,我差點從椅子上掉下來!」岑淑筱提到,為了研究八五度C,當面採訪吳政學四次之多,驚訝於一 家咖啡蛋糕店,竟然也採用高科技大廠才重視的ERP。

八五度C創業之初,吳政學花了七個月時間,一邊蓋中央工廠,一邊和一批師傅、阿姨,將蛋糕製作過程拆解為圖片,不只做到標準化、流程化,穩定品質,也有助 於中央工廠降低產品損耗率,最後快速複製、展店。

「導入ERP,才能快速展店,墊高別人進入的門檻,這是別人沒辦法學的。」岑淑筱指出,「不是只有他會做蛋糕,但他是用組織戰的方式做蛋糕!」事實上,八 五度C在咖啡、蛋糕和麵包三大品項的營業額占比,都是勢均力敵的三分之一;在台灣靠咖啡和蛋糕崛起,在中國,八五度C卻是靠麵包打江山。

在台灣,連一杯飲料受歡迎的甜度都南北有別了,甭提幅員遼闊、口味南甜北鹹、東酸西辣的中國了。在新市場,必須先確認口味,再進行複製。鄭吉隆點出,麵包 受限於氣候溫溼度、發酵條件不同,欲維持統一品質,製作上難度最高。

○七年七月,鄭吉隆在上海試做麵包,籌備中國第一家門市開幕。等到十二月開幕當天,開賣的麵包在零度的天氣下,硬得像石頭!「光上海冬天和夏天的天氣就溫 差四十度。」鄭吉隆苦笑,只好趕緊熬夜研究,改用讓麵團有保溼性的轉化糖。

如今八五度C除了從上海、北京到深圳等中國一線城市有點,還開到江蘇太倉等二、三線城市去了,「之前是搶市占率,接下來要搶覆蓋率了!」張佶文表示,區域 模式準備好了,只剩下複製和延展,明年就可以更有效率地在中國發酵。

從八五度C創業以來,吳政學最享受的時光,就是每天下午四點還有半夜十二點,固定經由POS系統(銷售時點情報系統)傳回手機的各店營業額數字,親自掌握 每一家門市動向。靠著四大展店心法,只要是八五度C想攻克的下一站,對手都該嚴陣以待!

台資西點咖啡連鎖 決戰中國市場店家名稱 成立時間 店數 營收

(億元) 負責人名

85度C 2004年 442 63 吳政學迪歐咖啡(中國) 2002年 350 17.5 王陽發兩岸咖啡 2003年 400 100 楊進發克莉絲汀麵包 1993年 860 60 羅田安


六十 十二 八億 億元 元的 的年 營業額 營業 從何 何而 而來 八五 五度 快速 展店 四大 心法
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辜濂松倚重三十六年的台灣信用卡教父 鐵血將軍羅聯福 六十歲再戰中國

2011-1-31  TWM




二十年前,中信金副董事長羅聯福領軍中信銀打敗花旗登上台灣信用卡龍頭寶座;如今轉戰大陸金融市場,年過六十的他不但戰力未減,更準備靠著這股鐵血執行力,帶著子弟兵再起風雲。

撰文‧徐介凡

如果說,台灣銀行業未來發展的黃金十年在大陸市場,那麼,左右著台灣最大消金銀行龍頭中國信託商銀,登陸一役成敗的關鍵人物,就是被辜濂松倚重長達三十六年的老臣,人稱信用卡教父的羅聯福。

今年初,羅聯福便將卸下中信金董事身分,轉換跑道出任中國事業總執行長,並兼任經營決策委員會主席。由此可見羅聯福在辜濂松心中的分量,不但兒子辜仲諒出事時,要靠他坐鎮穩定軍心,在對岸競爭激烈的金融市場上,開疆闢土也得仰賴他。

「老闆交代的任務,老羅(羅聯福)總是能夠使命必達。」前中信銀個金總經理尚瑞強指出,羅聯福的表現能被辜濂松肯定,進而賦予重責大任,絕非偶然。

要 求員工,加倍要求自己尚瑞強回憶,一九九一年剛進中國信託當行員時,正好碰上羅聯福與花旗銀行爭奪台灣信用卡龍頭的年代。他說:「我做行員,一個月業績是 三十張,老羅業績卻超過一百張。」身為總指揮的羅聯福,傾盡所有員工之力衝刺發卡量,做不到的人就得被檢討,自己卻也毫不馬虎,將士用命下,不但業績每年 都打敗花旗,更在短短十年時間,帶領中國信託信用卡張數從不到四十萬衝破五百萬張,在金融界一戰成名,被辜濂松重用至今。

羅聯福貫徹拚績效的執行力,一點也不打折扣,而且早從二十幾年前當台中分行經理時,就已聲名遠播。

據 友人透露,有一次前去台中分行拜訪時任經理的羅聯福,友人在門口抽菸時,不小心把菸灰彈到了一名正在掃地的老伯腳上,連聲抱歉之際,只聽老伯淡淡地說: 「如果你真的覺得抱歉,那就找我辦張信用卡吧。」友人一聽感到不可思議,立刻追問:「怎麼連你也在推信用卡?」只見老伯轉過頭去,手指銀行門口說:「裡面 老大(羅聯福)規定的,一天拉不到兩張業績,第二天就要走路。」這段故事,每個羅聯福的子弟兵,都有切身經歷。

包括仲躋偉、陳昆德、詹文虎、袁耀璋等,曾經或正在大陸本國銀行任職信用卡部門最高主管的「一把手」,全部都是跟著羅聯福長大的子弟兵,經歷過最嚴格的績效壓力成長,卻也與羅聯福建立起最緊密的感情。

力 拚業績,吃飯不忘推銷「老羅帶人帶的是心,他做不到的,從來不要求我們做。」一位子弟兵回憶,一九九一年時,羅聯福與廣告公司開會討論一支電視形象廣告, 就算已經做到信用卡部門最高主管,面對企畫助理也毫無長官的架子,羅聯福面露微笑遞上一張名片,附帶一張信用卡申請書,十分禮貌地請對方考慮申辦一張中信 的信用卡。

不只如此,羅聯福連吃飯也不忘拚業績。有一次,他帶同事去老字號的銀翼餐廳聚餐,結帳時發現沒有提供刷卡服務,羅聯福便立刻去找 老闆,大力推銷使用信用卡結帳的好處,礙於羅聯福上門用餐,不好意思拒絕,老闆笑著答覆:「我會好好考慮看看。」沒想到隔天羅聯福立刻就派相關業務同仁上 門拜訪,老闆在羅聯福的誠意感動下,也爽快同意加入簽約店家。

透過羅聯福不斷以身作則,每個子弟兵不但對於高業績壓力從無任何埋怨,就算後來各奔前程,任何人回到台灣,第一件事情總是找羅聯福見上一面。

深厚的情誼,不但替羅聯福帶來了大陸金融市場的第一手情報,他們在對岸打下的人脈,也成了羅聯福未來帶領中信銀登陸發展時,最珍貴的資產。

「跟老羅做事的壓力雖大,但卻能成長最快、學到最多。」曾任中國建設銀行信用卡市場總監的詹文虎就指出,只要羅聯福在開會時提出來要做的事情,不論反彈聲浪再大,也一定要執行。這股鐵血的執行力,也讓許多中信銀的內部高階主管,以「民主式的獨裁者」形容羅聯福。

一 經決定,絕對徹底執行一九九三年時,羅聯福曾經提出將卡友權益手冊拍成錄影帶寄給客戶,提升服務創新的想法,但考量包括拍攝、購買錄影帶,郵寄等成本,開 銷少說數億元,而且還得想辦法克服信箱可能塞不進去的問題,萬一退件又得再添一筆成本,所有同仁都不斷提出反對意見,甚至連辜濂松也不認同。

「老 羅靜靜聽完所有人的想法,一下子兩個多小時就過去,然後他站起來跟大家講,開會不是來討論的,是要來完成的。」詹文虎苦笑說到,羅聯福一聲令下,要求一周 內提出製作方案,一個月內製作完成、寄送到客戶信箱裡,所有人也不敢再有雜音,立刻埋頭開始拚進度;於此同時,羅聯福也沒閒下,不斷說服辜濂松點頭,幾經 艱辛才獲得首肯。

最後順利執行完成,不但激勵當年信用卡發卡量成長超過三成,中國信託更因這個業界首見的創新服務,獲財政部頒發最佳關懷客戶獎,而當時為了這個案子拚到沒日沒夜的同事,沒有一個人有抱怨,從此羅聯福帶人帶心的風格,在中信銀有口皆碑。

「你 別看老羅做事情很衝,他其實很龜毛,對事情追根究柢到了極點,有夠難搞!」一位中信銀高層透露,羅聯福非常注重細節,不但開會動輒長達六、七個小時,很多 小主管就可以決定的事情,像是信用卡帳單、DM上印製的用字遣詞,關心客戶的英文該用touching還是considerable,也時常被羅聯福挑出 來在會議中辯論多時。

只要同意,一定力挺到底但是,這個難搞的羅聯福,卻也是下屬眼中「最有guts」(擔當)的好主管,只要他同意,一定 力挺到底,「任何事情只要過了老羅這一關,就不用擔心上面不准,因為只要批文沒過,老羅就會立刻衝上去跟老闆Fight!」據資深員工透露,早年曾有中國 信託贊助迪士尼的提案,羅聯福認為有助於提升年輕族群認同,並且建立活力形象,便立刻下令執行;沒想到,最後上級認為卡通與銀行專業形象不符,批文回覆不 准,羅聯福便馬上拿著批文去找辜濂松,經過多次溝通後順利過關,也讓員工欽佩羅聯福的敢作敢為。

「老驥伏櫪,志在千里,烈士暮年,壯心不已。」這一次,老羅即將征戰大陸市場,這是一個全新的戰場,羅聯福曾說:「強敵環伺的中國市場才好玩,打這種仗才過癮。」這位年過六十的台灣信用卡教父,是否能在對岸寫下新的一頁,令人期待。

羅聯福

出生:1950年

現職:中信金副董事長

經歷:中信銀董事長、中信金總經理、個金執行長

學歷:中興大學經濟系

桃李滿天下

——羅聯福的子弟兵

人名 曾任要職 現職

仲躋偉 中國招商銀行

信用卡中心總經理 支付寶高級經理

陳昆德 中國平安銀行

行長 中國招商銀行

財富管理總監

詹文虎 中國建設銀行

信用卡市場總監 大哿國際執行長

袁耀璋 中國信託商銀

信用卡處副總經理 北京銀行信用卡中心

總經理

張智銓 中國信託商銀

信用卡處處長 中國信託商銀

資深副總經理

薛承雄 中國民生銀行顧問 金融研訓院大陸金融顧問

李國同 中國信託商銀

副總經理 中國信託金控

副總經理

張儉生 中國信託商銀

消金處長 富登金控中國業務

董事總經理

楊各露 同現職 中國信託商銀

副總經理

許廷彰 同現職 中國信託商銀

副總經理


辜濂 濂松 倚重 三十 十六 六年 年的 的臺 臺灣 信用卡 信用 教父 鐵血 將軍 羅聯 聯福 六十 十歲 歲再 再戰 中國
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他五年還六十億 重當機電績優生

2011-5-2  TCW




四月二十二日,總產值超過新台幣千億的工具機M-team聯盟在台中正式成軍。現場包括台中精機、永進、東台、台灣麗馳與百德機械等五家工具機設備大廠董事長、總經理,及四十三家零組件協力廠代表,一致通過由台中精機總經理黃明和擔任首屆會長。

從股票下市、公司重整,經歷了八個年頭,到今天又交出了一個漂亮成績單,去年每股盈餘(EPS)五.一元,賺進了半個股本,合併營收一百一十億元,寫下公 司成立近六十年來的最高紀錄,黃明和再度風光的站在舞台上。「確實看出他(黃明和)重返工具機設備廠龍頭的企圖心,」來觀禮的機電股股王、上銀科技總經理 蔡惠卿認為,黃明和經過八年沉潛後已再起。

就在工具機聯盟正式成軍前一天,台中精機才剛提早償還銀行團本年度一億多元債務;五年來,累積還款超過六十億元,目前債權剩約八%、五億五千萬元,只待正式申請,「重整成功」近在眼前。

黃明和,有望成為台灣資本市場中,極少數在手中上市、下市,又重整成功的企業主。

「成也資本市場、敗也資本市場,」黃明和坦言,一九九○年,剛接下台中精機執行副總經理不久,公司就在他手中順利上市,初次嘗到股票質押、輕易取得發展資金甜頭,開始編織光電與醫療設備大夢。

過去玩過頭! 財務槓桿失控,導致下市

上市還沒十年,一九九七年,先是亞洲金融風暴襲來,隔年,波及台股,市場盛傳過度操作財務槓桿的台中精機是「國產汽車第二」,恐慌下法人拚命倒貨、股價狂洩,再因銀行抽銀根,造成股票違約交割,最終下市重整……。

對於一路走來都是績優生的台中精機而言,這樣的處境是很難熬的。「那時候失敗是很徹底,」黃明和檢討說,正因資金取得太容易,而過度擴充才鑄下大錯。曾被資本市場傷到的黃明和,目前並沒有再上市的想法,「想一想,我都五、六十歲,再搞一個上市(機會比較小)。」

在他心中,不上市櫃也有好處。「大家會比較股價,你看人家股價到六、七十,你怎麼還在三、四十,有時候會衝……,好像股票不漲是老闆的責任。」

現在懂堅持! 只接毛利率超過兩成訂單

一朝被蛇咬,作風較過去轉趨保守的他,則因懂得堅持,反而切合機械業穩紮穩打特性,替公司爭取更高利潤。

這八年,黃明和再度爬起來,要經歷三層考驗:不再迷戀財務操作、重建客戶信心、強化技術核心。

黃明和檢討失敗的原因後,認清過去一心想擴充規模、衝高營收的盲點;重整後,重心回歸工具機、塑膠機兩大核心,裁撤過去不屬於核心事業的醫療、光電設備等轉投資;同時慎選客戶,挑戰客製化、獲利程度更高的訂單。

台中精機在業界累積超過五十年的人脈,協力廠商也都合作多年,體系未瓦解,願意情義相挺。也就是說,傷了元氣,但是本還在,客戶對品牌忠誠度很高,這也是台中精機能在過去埋下信任的種子,在最危難的時候,發揮了功效。

從台中精機去年獲利大幅成長,明顯看出黃明和在調整產銷模式,改成只接高毛利訂單的策略奏效,而這一切需要技術核心支持,才有辦法在獲利上重新回到績優生的行列。

台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中觀察,亞洲金融風暴前,台中精機儘管每年營收二、三十億元,但每月庫存可能達九億元,業務甚至流血競爭、壓縮獲利; 經韜光養晦,黃明和不只一概謝絕製造與設計代工訂單,更只接平均毛利率達兩、三成的機器,並合理反映價格,確保利潤率。

「大時機好,我就往上多成長一點,大時機不好,我也可以往後退一步。」黃明和如今談起生意經更加純熟,才能在市況差的二○○九年堅持不減價並備足庫存,迎來去年榮景。

「機器設備要的時候就好像黃金、可以印鈔票,不要的時候丟到路邊都沒人撿,」他透露,不管公司賺錢與否,都能抽佣的業務與代理商往往會說趕快賣、不賣不行,站在策略制高點,就要懂得堅持。

「反正股票市場我也沒有掛牌,無所謂,」他因此不顧反對,以總經理之姿要求價格不好全部不賣,讓它落底,儘管二○○九年金融海嘯營收下滑六成,黃明和仍繼續堅持。

去年,景氣復甦,台中精機產品因維持相對高價享受好處、營收成長近二○○%,面對今年賣方市場,他又決定隨原物料上漲上調售價,「客戶現階段計較的是交期要快、品質要好,價格不是問題。」

二○○○年,法院宣判黃明和為台中精機重整人之一,二○○五年,正式執行償債計畫,超過十年的重整漫漫長路,眼看就要畫上句點。

現在是否成功上演王子復仇?「我們不是復別人仇,是復我們自己,跌倒了再站起來,再把父親留下來的產業招牌重新擦亮。」九年前,台中精機創辦人黃奇煌辭世,還來不及看到黃明和翻身再起。如今,他重返榮耀、新任工具機聯盟會長,對行業的情感與使命更是有增無減。


他五 五年 年還 還六 六十 十億 重當 機電 績優
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賺慢錢打底六十年 老藥廠開始衝

2011-5-30  TCW




五月十一日,永信藥品召開上市十八年以來首次法說會。這家台中起家、經營六十年、由批發商起家的老字號藥廠,也是全台最大學名藥廠,終於掀開神秘面紗。

事實上,永信藥品已於今年一月「轉型」成永信國際投資控股,以股份轉換方式新設公司,永信藥品則成為其百分之百持有的子公司。相較於過去被形容成「股性不活潑」,今年年初以來,股價已大漲逾四成,備受市場關注。

「這次主要是永信和日本Wakamoto成立合資公司的消息出來,讓大家開始注意到永信,過去他們資訊比較封閉。」凱基投顧資深經理呂奕達表示,這也是他研究生技領域多年來,第一次撰寫永信的研究報告。

創下台灣同業先例 昆山廠通過美國官方認證

法說會上,永信把三十年國際化布局成果一次攤開,除了和日本知名老牌藥廠Wakamoto合作,成為第一家與日商合資、進軍日本學名藥市場的台灣藥廠之 外,在美國也已經分別取得五十州的銷售許可,自有品牌Carlsbad打入Walgreens、CVS等美國前兩大藥妝通路。此外,隨著中國昆山廠通過美 國食品暨藥物管理局(FDA)查廠認證,今年將正式出貨美國,首開中國賣製劑藥到美國的紀錄。

董事長李芳全坦承,過去因為穩健保守的經營風格,成長不若其他藥廠快速,但隨著科技、交通、資訊發展,「已經有不少人來問,永信要不要賣?」這也讓李芳全意識到,要不斷壯大自己,才能存活。

如今,國際市場的布局已經開始開花結果,李芳全表示,外銷市場將是未來永信主要成長動能,其中以美國市場的比重最高,中國市場成長最快,日本市場則最具潛 在爆發力。他指出,永信改成控股公司,希望藉此讓各子公司有更靈活的發展,也容易和別人談合作,引進策略夥伴等,朝向「全球性藥廠」更進一步。

看起來,是因為時勢所趨,讓永信的經營策略由保守轉積極;但實際上,積極的作為卻奠基於永信三代、近六十年的「賺慢錢」策略,穩紮穩打定下的基石。

原則一:堅持一本帳 重視信譽更勝賺暴利財

「現在看到的這些成果,都是經過長時間醞釀,而且連續在做的事情,不是現在突然出現的,」永信藥品全球合作事業部經理鍾威凱,同時也是永信投控發言人、家族第三代成員說。

一九五二年,永信的創辦人李天德成立「永信西藥行」,專門批發銷售歐美藥品,當時台灣藥品市場類似日本的傳銷體系,要透過大盤、中盤、小盤層層剝削,利潤 微薄,競爭也日趨激烈。後來政府開放國內藥廠設立,一九六五年,他從進口西藥的中盤商,轉而設立藥廠,成為早期國人投資西藥廠先例之一。

「做藥就是要一步一腳印,他一開始就希望未來要在亞洲發光,所以從一開始就要把基礎做好,」李天德的長女李玲津,目前擔任永信投控副董事長、永信藥品總經 理回憶,她從小就跟在父親身邊做事,雖然父親過世多年,當年景況卻歷歷在目:「當時我父親堅持只做一本帳,沒有發票的原料絕對不買,沒有執照的密醫,捧著 錢來也不賣藥給他,很多人笑他,說像他這樣做藥絕對賺不了錢!」

原則二:自己擁有藥證 以自有品牌打進美國藥局

在此經營理念下,雖沒有賺過暴利,卻也穩健經營出全台最大的學名藥廠,去年台灣永信營業額為新台幣三十三億一千三百萬元,稅後淨利達六億三千五百萬元,公司成立四十六年來,沒有一年虧過錢。

雖是全台第一,畢竟國內市場有限,李天德之前做進口生意,對國際市場有一定了解,於是永信從一九七四年開始外銷到東南亞等國,且在九○年代,陸續成立美國、中國公司,希望可以在地化經營,但在「穩健保守」的經營原則下,雖然去得早,發展腳步卻不快。

拿美國來說,永信一九九○年就去設廠,花了五年才拿到第一張藥證,但即使拿到藥證,沒有通路和門道,藥還是賣不出去。鍾威凱說,美國看似開放,藥品市場還 是保守,且有許多不成文規定,後來和華生藥廠(Watson)合作,透過代工模式,才終於開始賺錢,「和一般OEM(專業代工)、ODM(設計製造)不同 的是,藥證是屬於我們的,我們可以決定它的發展策略,可以拿回來自己賣,」鍾威凱解釋,如果藥證是別人的,只能為人做嫁,沒有決定權,最後只能透過降低成 本去維持競爭力。

二○○六年,印度最大藥廠Ranbaxy為搶進美國市場,用超低價傾銷大量藥品,整個藥品供應鏈上下游包括藥廠、通路都受到影響,永信美國公司的利潤下滑,開始思考轉型,「如果沒有通路和品牌,這樣層層剝削下去,到最後我們是被殺最慘的。」

鍾威凱說,當時永信希望能對通路直接銷售,不用再透過其他藥廠或經銷商,而擁有超過七千家通路的全美最大連鎖藥局Walgreens也正開始往供應鏈上游走,希望找到藥廠做直接採購,省去中間經銷商賺走利潤,雙方一拍即合,從此在美國的藥局有了第一個台灣品牌的藥品。

當時,Walgreens也接觸了印度其他藥廠,以及台灣另外幾家通過美國食品暨藥物管理局查廠的公司,但台灣其他廠沒有實際藥品外銷經驗,永信卻有出口美國的紀錄,是台灣第一個把藥賣到美國的公司,且自己擁有藥證,因而雀屏中選。

「如果今天藥證是別人的,我們沒有辦法做這樣的策略轉變(從間接代工到直接銷售),這樣的機會是稍縱即逝的。」鍾威凱表示,因為跳過經銷商,得自行做品質 控管的工程過於浩大,所以不久後Walgreens就終止這樣的做法,不過和永信的合作卻依然持續,甚至其他的藥局通路也因龍頭廠商採購而跟進,這證明永 信過去的準備與堅持有其價值。

原則三:中國獨資設廠 掌控品質,直營深耕市場

在中國市場,永信同樣選擇相對困難冗長的路。永信一九九四年就在昆山設廠,卻因堅持百分之百獨資,連爭取批文都很困難,九八年拿到第一張藥證,「因為我們不塞紅包,不走後門,且又要堅持一本帳,」鍾威凱說。

相較於其他藥廠採取跟別人買舊廠,或採合資方式,得以快速獲利;永信卻堅持以獨資換取品質,因為這樣的堅持,昆山廠在○九年通過美國食品暨藥物管理局查廠 認證,成為中國第二家通過認證的製劑廠(第一家為中國當地的華海藥業),有了此認證,不但在藥品核價上能有較好的價格,對於品牌推廣也頗有助益。

另外,由於中國藥品市場很複雜,尤其內陸,每個省就是獨立市場,經營方式有很大的差異,但永信堅持直營,「才可更了解深入市場,建立在地化關係經營,這是 無法透過只做配銷工作的區域經銷代理商掌握的,」李玲津說。但也因此,直到○八年才損益兩平。她指出,現在中國市場腳步已站穩,有一定的掌握,未來會在策 略上做調整,開始考慮和人合資,才能更積極開拓市場。

雖然在國際市場的布局結果陸續傳出捷報,但永信在國際上的能見度仍不高,「以世界級來說,我們還是C咖,」鍾威凱舉例,像是印度最大的藥廠 Ranbaxy、以色列最大學名藥廠Teva,十年前的規模和永信差不多,現在卻都成長幾十倍以上,已經成為「世界A咖」。相較之下,永信擴張腳步卻落後 國際大廠,這也是永信看到的警訊,急欲加快發展之因。

在台灣,堅持一本帳所以賺不到暴利,但做出商譽和口碑,終究成為全台最大本土藥廠;在美國,一開始只能替人代工,仍堅持自己擁有藥證,終於等到機會賣自有 品牌的藥;在中國,它堅持獨資自己設廠,換得第二家美國食品暨藥物管理局查廠通過的成績單,有助後來藥品核價、銷售和品牌推廣。就像龜兔賽跑,在企業經營 的時間長軸中,跑得慢卻跑的穩者,才是贏家。


賺慢 慢錢 打底 六十 十年 藥廠 開始
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危機就是轉機 鄧安鎮闖股海不畏景氣 篤信趨勢投資 小業務身價翻漲六十倍

2011-6-27  TWM




曾在台股投資路上屢吞敗仗的鄧安鎮,效法股神巴菲特的價值型選股理念,終於找到屬於自己的投資方程式。他因為看準產業趨勢,才能在景氣波動間,以十年時間滾出三千萬元身價。

撰文‧林讓均

遵循趨勢投資法,鄧安鎮不畏懼景氣波動,從小業務變身千萬富翁!

曾經年薪不到五十萬元的鄧安鎮,十年內在股票市場中滾出三千萬元身價,不但存到兩棟房子,又在老家自建別墅,還能每年出國三、四次,遊歷多國。

目前任職三商美邦人壽保險公司區經理,今年剛滿四十歲的鄧安鎮,外形高大,言談舉止很陽光。目前未婚的他,除了努力工作,也憑藉著在台股累積的財富,讓他 不到四十歲就累積三千萬元身價,興致一來就能背起行囊,帶著相機到處自助旅行,十年來足跡已遍及歐洲、南非各國,羨煞不少同儕友人。

莽撞投資,一度讓股票變壁紙「算算我平均每年在台股的報酬率大概在一七%。」細數鄧安鎮的獲利成績單,他最經典的投資戰役,都發生在大環境產生危機時。例 如二○○九年三月、金融風暴時,他以十五元價位買進五十張上福,若加計當年度股息、股利,持有成本約十元,後來他在四十九元高點賣出三十張,賺進一百二十 萬元,獲利五倍!

雖然近十年投資獲利表現亮眼,但在此之前,鄧安鎮的股票與基金投資,可說是屢戰屢敗,從對投資一竅不通,一路自行摸索出百戰百勝的投資兵法,靠的就是對產業趨勢的了解。

「我剛開始投資股票時,就是犯了『不知彼、不知己』的兵家大忌,才會節節敗退!」鄧安鎮笑說,他在擔任貿易公司業務員的第三年,就因為工作勤奮而年薪破百萬元,賺到人生第一桶金之後急著想找管道投資,卻頻頻犯錯。

他二十六歲時買了生平第一檔股票── 誠洲電子,為什麼買?竟是因為「摩托車騎一騎,發現有這家公司,而且門面不錯,看起來挺有規模,就買了十張;後來又買了泛亞銀行,也只因為我是在泛亞開戶!」鄧安鎮說,當時他連配股、配息都搞不清楚。

後來,這兩檔股票紛紛下市,讓鄧安鎮嘗到了「股票變壁紙」的苦果!因此在三十二歲那年,他重新分配了資產。除了不動產與儲蓄型保單等保本型資產依舊占總資產的一半,他把其餘的資金拿來再戰台股。

這次重返台股,他從第一份工作就接觸的塑膠產業著手,想說自己真正懂這個產業,而且整體產業趨勢向上,就算危機入市也不怕!

○三年,正逢SARS︵嚴重急性呼吸道症候群︶最高峰時,鄧安鎮以每股三十二.五元的價位買進塑膠工業龍頭南亞,並陸續買進十五張,目前仍有十餘張持股。 加計近八年來的配股、配息,南亞的平均持股成本已不到十元,若以目前大約八十元的股價來看,帳面獲利高達七倍。除了南亞穩當的股利外,更重要的是在這段期 間,石油價格上漲,以及中國經濟成長對塑化產品需求增加,他判斷認為,既然產業趨勢向上,產品價格也自然會跟著水漲船高,所以買進的股票不急著賣出。如同 浪潮一般,只要趨勢對了,即使股票放了八年不管,還是可以穩賺一大波。

而要能夠擁抱長線價值,就一定要先做足功課、看準趨勢。

重返台股,選股從﹁懂﹂的領域下手近年他重壓七成資金在華立、晉倫與茂順等個股,就是因為看好工程塑膠產業。「工程塑膠是我熟悉的產業,而且各個領域都需 要工程塑膠,產業供需非常平穩,整體趨勢沒有往下走的道理!」鄧安鎮說,就算遇到壞景氣,這種立基於民生工業需求的個股,跌幅也會比大盤來得小。

再看未來性,工程塑膠工廠因為鑽研複合材料技術,不是有錢就能蓋,還需要大量的技術、人才,因此也墊高了競爭門檻。他說,工程塑膠近年的技術發展大幅躍 進,硬度甚至足以媲美鋼鐵,國外甚至研發出「塑膠子彈」要來取代銅製子彈;再加上工程塑膠可以用在航太領域,毛利率往往超過百分百,因此產業趨勢看俏。

近年,他都是在工程塑膠領域尋找個股,而個股選擇的檢視點,還包括十年股東權益報酬率(ROE)、本益比、毛利率、股票淨值以及產業競爭力等項目。

在鄧安鎮看來,部分產品已經用在航太領域的「華立」,就是符合上述條件的一檔「完美個股」。

危機入市,好股打定主意抱長期他解釋,華立是台灣最大的塑膠材料代理商,專門代理「奇異」、「艾克森美孚」等材料大廠的各種非結晶性工程塑膠,且代理權超 過十年。此外,華立具有一萬多家客戶,下游客戶包括友達、正新、鴻海、寶成等製造大廠,涵蓋各種人類生活必需品,相較於同業,華立具備長期的產業競爭優 勢。若論毛利率與ROE,華立的毛利率上看一五%,且稅前ROE近十年平均約二○%,每年的股利又約有四元,是一家獲利穩健的公司。

因此,就算再不景氣,鄧安鎮還是敢買華立。在○八年金融風暴最嚴峻時,鄧安鎮的股票市值一度打了六折、蒸發了六百萬元,華立股價則走跌至二十元,甚至低於 每股二十五元的淨值。但他此時的動作不是出清持股,反而危機入市,一路承接華立股票,從華立股價三十五元時開始布局,一路買了七、八個月,還一度拿保單去 貸款了三百萬元,大部分用來重壓華立,直至持有七十九張華立、沒錢再買才罷手。

看好工程塑膠產業還會持續走揚,所以鄧安鎮幾乎沒有賣過華立。若以平均持有成本三十元,近日約五十六元的股價計算,光是一檔華立,就為鄧安鎮帶進了約二百萬元的帳面獲利,這還沒算進歷年的配股、配息。

華立等於是以獲利來肯定鄧安鎮的趨勢判斷。然而,對很多投資人來說,抓準趨勢談何容易。因此鄧安鎮建議可以從財報著手,先初步了解產業生態,如果還是看不清楚,那鄧安鎮就會發揮他業務員的積極性格,主動拜訪業者,鄧安鎮就曾拿著一張名片,便去拜訪油封大廠「茂順」。

已在股票市場賺進上千萬元的鄧安鎮,現在股市還約有上千萬元資金部位,因為長抱不賣所以仍難估算獲利,但整體市值已經膨脹一倍有餘。對鄧安鎮這種價值型投資人來說,危機就是最適合貪婪的時候,因此他看準趨勢、等待危機,為自己賺進難得的財富自主權!

鄧安鎮

出生:1971年

現職:三商美邦人壽保險公司區經理經歷:塑膠貿易公司業務員學歷:逢甲大學經營管理碩士在職專班

鄧安鎮的捕浪投資心法

心法一:

只碰「懂」的產業,特別是自己從事過的產業。

心法二:

先確定產業趨勢後,再從中挑選標的,投資成功機率高。

心法三:

產業門檻越高的公司,競爭力越強,別人越不容易取代。

鄧安鎮看台股後勢

不論大盤怎麼變動,仍看好「工程塑膠」產業。所以如果台股再走跌,反而是危機入市好時點。

推薦個股:

華立-- 華立在台灣IC零組件上游原料通路產業中,具有龍頭地位,也是台灣最大的塑膠材料代理商。

茂順-- 茂順專做一片才賣幾塊錢的墊片,但擁有4萬多件的模具,不僅衝出30%高毛利,且樹立了競爭門檻。


危機 就是 轉機 鄧安 安鎮 鎮闖 股海 不畏 景氣 篤信 趨勢 投資 業務 身價 翻漲 漲六 六十 十倍
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六十萬科技人工作權遭剝奪誰是珍惜台灣科技業的總統候選人?

2011-11-07  TWM




曾幾何時,台灣擁有全世界第一大晶圓代工廠、NB代工廠,還有百花齊放的面板廠、LED廠、太陽能廠。如今,我們不再需要超英趕美追日本,因為我們的敵人 已經變成了韓國。

撰文‧賴筱凡、翁書婷

十月底,總統府一場授勳典禮,由總統馬英九親自頒發的勳章,卻讓台積電董事長張忠謀有感而發:「希望政府、社會都能夠珍惜我們。」拿出美國英特爾、韓國三 星為例,就是希望台灣政府、社會能多支持科技產業。

科技大老總在苦苦喊話

然而,台灣科技業走至今,卻面臨瓶頸的窘境,一個個基層工程師都想問:「為什麼韓國能?台灣不能?」一周前,一份來自主計處的報告,揭露了台灣最新的失業 率數字||四.二八%,是亞洲四小龍之首;同期韓國也公布了一份九月失業率,創下了今年最低||三%。「失業率降到三%」,這是四年前馬英九「六三三」政 見指標之一;馬英九政府還在努力,韓國的李明博政府,卻先做到了。

台灣、韓國產業結構雷同,與全球經濟走向連動度高。然而,近半年歐美經濟寒風一吹,韓國企業沒有無薪假、沒有裁員,台灣科技業卻弱不禁風,打噴嚏還發高 燒。

「台灣科技業的結構,有很大的問題。」一位業界大老在聽取行政院科技政委朱敬一的演講後說。十月二十六日,台上的朱敬一賣力演出,用「降龍十八掌」為題, 擘畫著台灣科技產業的十八種發展可能性;而就在演講的同時,台灣已經有上萬人開始休起有薪假、無薪假,最慘的還被裁員。

「降龍十八掌」還沒來得及使出,虧錢大坑的雙D產業,就足以讓台灣科技業快去掉半條命。同一周內,友達公布第三季虧損一五八億元再創新高,四家面板廠虧損 加總,恐怕賠上一三○○億元。他們正在寫歷史,只是寫的是台灣面板業史上最大虧損的歷史。

「其實我們很需要政府幫忙。」友達代理總經理鄭煒順先是嘆了口氣,每每聽到別人稱面板與DRAM是雙D慘業,他只能苦笑,「我們也希望政府珍惜面板業,面 板跟DRAM是不一樣的,至少台灣面板業的技術能自給(DRAM廠技術來自美商美光與日廠爾必達),技術研發也還有領先。」對比面板業只敢私下吐苦水,同 樣對政府發出不平之鳴的LED業大老、億光董事長葉寅夫,可就沒在客氣。

打從七月經濟部研討會開始,葉寅夫炮口對準台灣政府,炮火就沒有停過,「台灣是全球LED產量最大的國家,非常有機會站上世界領導地位,但問題就卡在政策 太慢了,應該立刻啟動舊燈泡換新燈泡補助政策。」雖然葉寅夫講這話的時候面露微笑,但對政府的不滿已溢於言表,矛頭指向經濟部二○○九年通過的「綠色能源 旭升方案」中, LED照明產業補助只有三十九億元,根本就是杯水車薪。

九月又一場研討會後,政府補助政策還是遲遲沒有下文,這次葉寅夫打出了悲情牌:「不要重蹈DRAM和面板覆轍。」原本僅次於日本的台灣LED封裝市占率排 名,就在一眨眼間,被南韓超越,落到老三位置。

解決結構性問題才能見到春燕客氣話、悲情牌,都見不著政府買單,三個月過去了,葉寅夫的脾氣實在壓不住了,看不到笑意,只剩滿臉隱隱抽動的怒意。他炮火猛 攻台灣政府,「當其他國家都在扶植重要特色產業時,我們台灣的政府官員在做什麼?把這些產業當『垃圾』而不是寶貝,像LED要和韓國比,我們到底要拿什麼 跟韓國比?」情緒充斥在話語之間。

一樣對政府感到憤怒,是被喻為下一個「慘業」的太陽能,宇通光電董事長蔡進耀開口就是滿腹苦水,「當美國政府幫忙SolarWorld這些太陽能廠,控訴 中國政府的補貼政策,大量傾銷太陽能產品到美國時,我們的政府在做什麼?」「大陸太陽能廠有極優惠的租稅減免、土地使用、進口機器的優勢,就連銀行融資都 比台灣寬鬆,台灣政府給的幫助都比對岸少。」深受大陸太陽能廠擴產之苦所害,蔡進耀的感觸比誰都深。

說穿了,台灣科技業面臨的是根深柢固的結構性問題。對比日本政府策動的索尼、東芝、新力等面板廠三合一,台灣DRAM業延宕多年的合併,從未有果,口號喊 得震天價響的TIMC(台灣創新記憶體公司),早就夭折。

中研院院長翁啟惠感嘆,「台灣科技業者自主性高,要整合是難事。」然而,當台灣科技業過去習慣的大量製造獲利模式,已逐漸被韓國、大陸甚至印度超越,「未 來科技業競賽將不是個人游擊戰可勝出,而要打團體戰。」DRAM產業讓我們見到台灣一個產業的凋零,面板也將步上後塵,LED、太陽能等綠能產業亦如是。 不是韓國能、台灣不能,而是根本問題未解,台灣科技業的競爭實力只會逐步被削弱,無薪假、裁員問題將年復一年地不斷上演。

當政壇領導人為了選票大肆炒作豪宅農舍、和平協議等議題之際,六十萬科技人的工作權一個個被剝奪,他們的生計問題正在拉警報,四大科技產業走進了死胡同。 兩位總統候選人,你們珍惜台灣科技業了嗎?


六十 十萬 科技 工作 權遭 剝奪 誰是 珍惜 臺灣 業的 總統 候選人 候選
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崇友實業創辦人 六十歲拿博士、八十歲興學 唐松章傳承國泰蔡萬春的「三量」領導學

2011-11-28  TWM




從學習如何打算盤,到銀行募集存款,再到保險公司招攬業務,最後竟成為建設公司和電梯製造商的創辦人!這些業務其實都環環相扣,但恐怕也只有崇友實業創辦 人唐松章,憑藉著勤奮不懈的精神,同時廣結善緣,才能優游於這些領域之間。

撰文‧孫蓉萍

「好快啊!」觀光客到台灣,不免要上台北一○一大樓鳥瞰台北。他們從五樓搭乘電梯到八十九樓的觀景台,只花三十七秒,因此不禁驚呼連連。其中兩部直達電梯 因為快速而創下世界紀錄。締造這項台灣之光的廠商,是和日本東芝合作的崇友實業公司。

唐松章創立的崇友,資本額十九.六七億元,總市值約二十九億元,今年前三季每股稅後純益(EPS)合計○.八八元,在台灣電梯業界市占率僅次於三菱和日 立。除了崇友實業,鮮少人知道他還是國揚建設公司的創辦人。

今年八十歲的唐松章,最近幾個月忙著台灣盛和塾十二月二日的開塾典禮,屆時盛和塾開辦人,有日本「經營之聖」稱號的京瓷公司創辦人稻盛和夫,將親自來台授 課。

盛和塾是日本京都一群青年企業家於一九八三年成立的學習會,目的是學習稻盛和夫的人生哲學與經營理念。相較於培育政經領袖級人物的「松下政經塾」,盛和塾 聚焦在支撐日本經濟發展的中小企業經營者上。透過這個組織,青年企業家可以學習做人應有的道理,以及經營者應該抱持的心態,塾生之間也能彼此切磋琢磨。

樂觀面對 與人建立信任關係目前盛和塾國內外會員約有七千人左右。台灣塾生約一百二十人,已經開始定期舉辦讀書會,先熟悉塾長稻盛和夫的經營哲學。

唐松章擔任盛和塾台灣分會幹事代表召集人,反映出他好學又樂於助人的性格。年輕時他就勤跑基層,廣結善緣,懂得舉一反三,讓他從金融業,順利將職涯延伸到 保險、建設,甚至電梯的業務上。

唐松章一九五五年東吳大學會計系畢業,考上十信當臨時雇員。他開發業務除了勤跑客戶,還注意一些小技巧。例如他會晚上拜訪客戶,因為商家晚上比較有空,才 能和他聊得比較多,容易建立和客戶的信賴關係。

華鴻創投集團董事長陳仕信觀察,「他永遠有赤子之心,經常掛在嘴邊的就是『我怎麼看每個人都是好人啊?就算今天覺得他不是好人,可是睡一覺起來,第二天又 覺得他是好人了!』」樂觀心態感染到周遭的人,也是大家都愛和他打交道的原因。

由於業績表現好,他一路升到大安分社經理。前十信理事主席蔡萬春一九六二年成立國泰人壽,當時需要資本額二千萬元,多數人只能籌三、五十萬元,只有唐松章 籌到一百萬元,因此被蔡萬春延攬到國泰人壽。到任後,他像選舉時的樁腳一樣,耐心和各地方人士溝通,說明保險的意義;另一方面,善用婦女行銷保險產品,因 此迅速拓展業務,六五年升任國泰總經理。

對於蔡萬春,唐松章滿懷感謝。「我跟他二十多年,學習了很多。他說:『一個人成功就是要靠力量、膽量和肚量。』領導者要有力量,有實力又夠專業;要有膽 量,有即知即行的執行力;有肚量則可以聽不同的意見,寬恕別人。」很多人知道國揚建設公司前董事長是侯西峰,不知道創辦人其實是唐松章。「國泰集團也蓋房 子,所以我對建築也有研究。而且十信大安分社有很多客戶是地主,我們向他們募集存款時,知道他們有很多土地要賣,可是賣土地還不如賣房子。」於是唐松章七 二年成立國揚,幫地主蓋公寓。

隨著台灣經濟成長,土地價格也上揚,國揚的規模也不斷擴大,將近十年後股票上市。「上市可以從股市裡籌措資金,可是我不希望股票變成一種炒作工具,這樣會 不得安寧。」於是唐松章出售了股權。

看好住宅 全力衝刺電梯市場另一個從壽險延伸出來的業務則是電梯。唐松章回憶說:「一九七三年東芝想在台灣找合作夥伴,不巧碰上石油危機,政府禁止興建電梯大樓,所 以多數企業對電梯業務不感興趣。」不過他看好台灣住宅市場,因此和東芝合作,七四年創辦崇友。解除禁建後,電梯需求果然上揚,鞏固崇友的市場地位。

不論事業多成功,唐松章內心有一個願望,就是為人師表,為了達成這個心願,他五十歲開始整合手上的公司,最後只保留崇友實業的職務,把經營工作交付給其他 人,五年後負笈日本求學充電。

為了認真讀書寫論文,唐松章特別在鎌倉江之島地區買了一間二十多坪的房子,距離車站只有五十公尺,在家裡都可以聽到時速二、三十公里的電車經過「叮叮叮」 的聲音,讓人心情很輕鬆。「這間房子是八層樓公寓中的第七層,向右看是富士山,向左看是鎌倉,景觀非常好,很適合寫論文。」不過唐松章笑著說:「讀這個書 花了我很多錢!」因為他花了八千多萬日圓買這間房子,十餘年後脫手,只賣得二千多萬日圓。

與唐松章熟識二十多年的東吳大學代理校長林錦川也很佩服他的求學精神,「他一直為自己訂下目標,讓自己有一個努力的方向。」六十二歲拿到博士學位,在大學 兼課教書,崇友業務也穩定成長。

唐松章難忘當年受蔡萬春提攜之恩,現在也盡量幫助別人,對於自己的母校,不論是東吳大學、建國中學或泰北中學,都出錢出力,熱心公益。預料在他的號召下, 在日本作育英才無數的「盛和塾」,也可望在台灣培育出具有經營智慧的企業人才。

唐松章

出生:1931年

現職:崇友實業董事長

經歷:國揚建設創辦人、國華人壽董事長、國泰人壽總經理等學歷:拓殖大學經濟學博士婚姻:已婚,育有二子二女

 


崇友 實業 創辦人 創辦 六十 十歲 歲拿 博士 、八 八十 興學 唐松 傳承 國泰 萬春 三量 領導
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六十五歲和泰 恐龍症不上身秘訣

2012-01-23  TCW




僅席開四十三桌,沒有重金請來的 大牌藝人,重頭戲是裸著「蠻腰」扮成埃及豔后的總經理,率領反串變裝的一級主管登台,顛覆這家成立六十五年的老字號企業,向來給人的保守持重印象。

這個場景是一月九日,二○一一年營收高達八百六十億元,坐穩國內汽車銷售業龍頭的和泰汽車尾牙宴。

論排場、比氣勢,雖不見A咖大企業的鋪張,但和泰去年卻交出逾一個股本的亮麗獲利表現,不給祭多品牌策略的裕隆集團超車的機會。

無視全年台股下跌兩成,和泰股價更以六三%漲幅,成為總數逾八百家的台股上市公司中,年度漲幅第二大的飆股。

四十六歲的總經理蘇純興,是將代理豐田(Toyota)與凌志(Lexus)品牌的和泰,獲利、股價,雙雙推向歷史高峰的關鍵人物。

跳脫汽車公司慣性思考框架,蘇純興接任這家比他年紀還大公司總經理的這一年半以來,儘管遭遇母廠豐田集團在全球爆發一連串召回事件、日圓大幅升值,以及日 本三一一地震重創新車零件供應鏈等,嚴峻的經營挑戰,卻依舊締造傲人成績。

秘訣一:人事年輕化結合新媒體,翻新行銷術

破框具體做法之一,是管理階層年輕化。

二○○九年底,為卸下員工年資普遍較長帶來的財務包袱,和泰曾進行年資全面結算;隔年,蘇純興上任總座,任命的五位本部長一級主管,平均年齡僅五十‧五 歲,比先前最高階經理團隊的平均年齡,大幅減少八歲。

民國五十一年次,出任和泰汽車管理本部長的謝富來表示,世代交替帶來的好處是,原本過去被認為困難推動的改變,現在嘗試的空間變大了。

舉例來說,有鑒於網路與智慧型手機普及,帶來的資訊傳播方式改變,去年九月,和泰行銷部以跨部門的七年級生為主要成員,成立「數位媒體實驗室」,研究數位 行銷手法,嘗試跳脫過去新車上市宣傳,依賴傳統媒體廣告形態。

二○一一年十二月推出的新款Camry 房車,和泰首開國內汽車業先例,在新車發表的台大小巨蛋會場,與電信公司合作,鎖定公館商圈三十到四十五歲的男性,發送簡訊廣播到手機,發表會結束的傍晚 空檔,即吸引爭睹新車的逾千名潛在買家。

除此之外,和泰也和中華電信MOD合作,買下App商店上,六萬種遊戲的邊欄廣告;在五十萬通手機答鈴上,放送新車上市訊息等,這些都是成本遠低於傳統媒 體,但效果更大的新行銷管道。

即使是在報紙上登平面廣告,也附上供手機用戶掃描連結新車官網的QR code二維條碼,大玩創新把戲。

秘訣二:整合價值鏈二十家子公司衝周邊服務

除靠「駐顏」有成的年輕化人事政策,金融海嘯之後,和泰連續三年,平均獲利成長率高達四成的另一個關鍵,是過去十年來,陸續成立近二十家轉投資子公司,形 成從融資貸款、長短期租賃、車用配件、中古車買賣,到大型商用車銷售等,全方位行車服務的整合價值鏈。

「和汽車有關、想得到的需求,它(和泰)都有。」台灣本田營業部助理協理陳俊亮表示,和泰挾其在新車市場,逾三成市占率的規模優勢,延伸到周邊服務,建立 起的品牌門檻很難被超越。

雖大舉擴張轉投資事業,但相較競爭對手裕隆、三陽等車廠,趁這波房地產多頭,相繼加入資產開發的行列,過去四十年來,企業總部始終設在松江路上的和泰,不 改專注汽車本業核心的豐田式文化。唯一非本業的轉投資,是一九六三年成立,銷售大金空調的和泰興業。

蘇純興表示,自二○○三年起,和泰進入內部構造改革的再創業階段,例如將銷售大型商用車的長源汽車進行分割,讓公司更能聚焦在豐田國產車與進口品牌凌志的 代理商角色,也讓經營效率更為靈活。

深耕業務的策略也逐漸奏效,去年,專營豐田與日野(Hino)品牌的長源,全年營收達一百一十二億元,市占率居大型商用車市場第一名,創下了歷年最佳銷售 成績,帶給主攻商用車的中華汽車不小競爭壓力。

循此分工模式,和泰集團目前兩岸有近二十家子公司,總員工數合計達五千五百人,但控子公司持股的上市公司和泰,員工總數卻僅四百九十一人,相較一九九九 年,近一千三百人的員工數高峰,組織大幅瘦身超過六成。

由於各子公司保有獨立指揮權,聯合作戰的隱形兵團策略奏效。

檢視和泰年報,儘管去年整體營收,並不高於二○○五年的八百七十三億元,但預估獲利卻大幅成長五成七。

其中,和運租車和經營融資貸款的和潤企業,兩家公司的稅前純益即高達十五億元,轉投資公司總收益,合計占獲利來源高達五成水準,成為和泰再成長的強力引 擎。

至於來自銷售新車的獲利,只占不到全年獲利的二成五。

秘訣三:小企業文化決策靈活、經營彈性高

一位美系國產車品牌行銷主管觀察,豐田雖已是國內車市第一大品牌,但和泰決策靈活,市場一有風吹草動,總是帶頭反應,日圓升值它最先喊漲;見買氣鈍化,一 定也是豐田第一個釋出促銷籌碼,提前吸乾市場訂單;為保住市占率,也敢在新車沒找到買主,就先要求經銷商配合掛牌,大膽承受風險。

轉投資的和運租車亦然,不受限只提供租賃客戶自家生產的豐田、凌志車款,目前保有的二萬一千部租賃車輛當中,三成以上是日產、福斯等他牌,車種多元性不輸 小型的租車公司,展現迎合市場需求的經營彈性。

二○○八年金融海嘯前夕,回鍋擔任執行長,成功再造星巴克(Starbucks)的舒茲(Howard Schultz)曾指出,星巴克重回成長軌道的勝利方程式之一,就是摒除組織官僚化、決策反應慢半拍的恐龍症,成為一家「小企業作風的大企業」。

雖然賣的是汽車不是咖啡,但和泰也和星巴克一樣,靠著年輕新血和組織變革,重拾小公司旺盛活力,在已趨飽和的國內汽車市場,不斷找到礦藏豐富的金脈。

【延伸閱讀】蘇純興當總經理,大展財務能力

年紀小於裕隆集團執行長嚴凱泰一歲,一九六六年出生的和泰汽車總經理蘇純興,是和泰集團總裁蘇燕輝獨子,外界看是理所當然的家族接班,但對蘇純興來說,卻 把自己定位在專業經理人的角色。

和泰汽車前身,是味全創辦人黃烈火於一九四七年創立的和泰商行,蘇燕輝因是黃烈火姻親,進入和泰任職,並於一九九二年成為這家公司董事長,形成蘇、黃兩家 族共治模式。兩年前蘇燕輝交棒,由黃烈火么子黃南光,出任董事長掌所有權,蘇純興則代表蘇家握經營權。

蘇純興大學念的是美國常春藤盟校,麻省理工學院管理碩士畢業後,先後曾在紐約華爾街擔任交易員,以及日本豐田工廠見習,返台曾擔任和泰財務經理,是第一個 出身財務背景的和泰總經理,去年上半年財報顯示,和泰現金流量大增六成,展現他改造財務指標的能力。

過去, 蘇純興的戰功是,一九九七年,豐田集團高級車品牌Lexus進入台灣,從帶領十五人團隊開始,把該品牌從零開始,推向與賓士(Benz)、BMW平起平坐 的市場地位。

但如今,隨所有權還給黃家,其富二代優勢不再,面臨挑戰是,得靠持續的高獲利能力,證明自己是總經理的不二人選。

 


六十 十五 五歲 歲和 和泰 恐龍 癥不 上身 秘訣
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打敗《憤怒鳥》的網路遊戲新霸主《你畫我猜》六周暴賺六十億的祕密

2012-4-12  TWM



 

《你畫我 猜》(Draw Something free)遊戲暴紅,吸引社群遊戲龍頭公司Zynga花二.一億美元(超過新台幣六十億元)購併,這個推出短短六周的遊戲,正在改寫網路傳奇。

撰 文‧乾隆來

台北某大公司的劉董事長日理萬機,每天從早到晚有開不完的會,金融圈、政治圈、媒體圈、文創圈的朋友天天圍著他轉,想請他幫忙提 點機會。三月中旬,劉董事長罕見地在他的臉書上自白,他說:「玩《Draw Something free》(你畫我猜),玩到睡過頭,忘了去開會……。」很少在臉書推薦的劉董事長說:「《Draw Something free》這個遊戲好,不但有創意,還可以提升台灣同胞的英文水準,托福、多益都多個二十分啦!」「建議手機下載英漢╱漢英雙解詞典,電腦在Google 圖片待命。」過了幾天,劉董事長又在臉書上po文:「很少推薦遊戲的我,一推薦就中獎!《Draw Something free》以二億美元賣掉了。」「有商業價值的創意、有價值的購併,都是台灣最需要、最欠缺的!」讓一向自律甚嚴的劉董事長玩到廢寢忘食的《你畫我猜》遊 戲,可說是今年最熱門的互動遊戲,這個在二月下旬才推出的新遊戲,才短短六個禮拜,就創下一天吸引超過一千萬人上線遊戲的光速暴紅紀錄,到截稿的三月二十 五日,每天上線的玩家已經超過一千四百萬人。

與林來瘋並列今年最戲劇傳奇更讓人吃驚的是,推出這個遊戲的公司OMGPOP奮鬥多年,一直在 生死邊緣掙扎,但是《你畫我猜》遊戲一暴紅,馬上被社群網站遊戲龍頭公司Zynga以二億一千萬美元、超過新台幣六十億元的巨資購併。OMGPOP一飛沖 天,人財兩得、名利雙收,寫下新時代爆發的新紀錄。

正如同OMGPOP公司的英文縮寫「我的天啊」(Oh My God, OMG),《你畫我猜》暴紅的過程,絕對是與紐約尼克隊的「林來瘋」(Linsanity)並列,堪稱二○一二年最戲劇性的成功故事,都是只能用「我的天 啊」來描述的傳奇。

《你畫我猜》的遊戲方法,是在自己的手機或iPad上,對系統提出的英文單字,快速畫出一張簡圖,給網路上一起玩的對手 猜字,這個對手可以是坐在你面前的好友,也可以是在地球另一邊完全不相識的某人。對手猜中,就會反向畫出另一個簡圖給你猜字,猜對了,雙方都可以得到「金 幣」;另外,如果遇到猜不透的字,還可以請出遊戲提供的「炸彈」來提示,當然,玩得越投入,金幣與炸彈的累積就會越多。

這個遊戲以臉書的用 戶為基礎,可以在Android的Google Play,或者蘋果的App Store下載,有免費的版本,以及收費○.九九美元的版本。免費版本有廣告,猜謎單字庫有九百個單字,而收費版本則不受廣告干擾,字庫也增加到二千五百 字。

對玩家來說,快速畫幾筆就能展現個人的藝術天分,簡單的英文單字又可以吸引來自全世界的玩家,一對一的遊戲更讓人對網路那端的對手產生 遐想,也難怪台灣的劉董事長玩到忘了開會。

OMGPOP從載浮載沉一夕翻紅OMGPOP是一家位在紐約蘇活區的遊戲軟體公司,正如同成千上 萬的網路軟體公司,OMGPOP浮浮沉沉多年,每次燒光投資者的鈔票,就靠新的股東增資來維持公司運轉。OMGPOP網路上已經累積了三十五種遊戲,《你 畫我猜》遊戲的前身,可以往前推到○八年的《Draw My Thing》(我來畫圖)。這三十五種遊戲,以及之前已經被刪除的老遊戲,雖然都有特色,但是公司從未大爆發過。

最早這家公司也不稱為 OMGPOP,公司創始初期是著名的育成公司「Y組合」( Y Combinator) 旗下的「我喜歡跟你在一起」(Iminlikewithyou)。

Y組合的投資模式極為特殊,可以說是新創公司的新兵訓練中心,創業者可以 在Y組合的公司網站上報名申請,Y組合的合夥人會安排面談,每個創業者有十分鐘面對面的報告機會,如果通過面試,Y組合提供個人創業者一萬四千美元、兩人 合夥一萬七千美元、三人以上合夥兩萬美元的種子基金,外加每年兩次、每次三個月的育成訓練。

Y組合至今已經累積了三百多個創業育成案,其中 絕大多數都是OMGPOP這樣的創新公司,其中最成功的是雲端儲存、分享服務 Dropbox。

然而,Y組合並沒有猜到OMGPOP的大爆 發,真正賺到爆的,是○八年參加增資的創投公司史巴克(Spark Capital) 負責人沙畢特。長住波士頓的沙畢特是OMGPOP的最大股東,以及唯一的外部董事,三年多以來總共投入一百萬美元。雖然沙畢特不願意透露他到底占 OMGPOP多少股權,不過,美國媒體都認為這位波士頓的投資人是最大的贏家。

沙畢特是所謂新富豪的典型案例,今年四十歲出頭,在加州矽谷 混了十幾年,有著所謂網路新時代的強烈願景,靠著賣公司發財。

早在上個世紀末就加入了「網路電視」的團隊,只做了幾個月,這家公司被微軟買 走,沙畢特發了第一筆財;接下來,沙畢特轉台參加馬賽克媒體科技(MoxiMedia Center),是網路電視的進化版,號稱新技術可以將電腦、電視機上盒、當時還存在的錄影帶播放機全部整合,而且非常便宜,馬賽克媒體後來又被微軟的創 辦人之一艾倫買走,沙畢特又挖到第二桶金。

發了財之後的沙畢特舉家遷回波士頓,募集史巴克基金,投入包括OMGPOP在內的社群軟體公司。 去年九月,著名的社群網站推特發布重大訊息,宣布募集到八億美元的新資金,同時「包括沙畢特在內的兩位早期投資者辭去董事席位」,大家才發現,這位波士頓 的投資家又在推特賺了一筆大錢,而且已經獲利離場了。

最嘔的應該是OMGPOP的創辦人查爾斯福曼,他早在一九九五年還在念高中的時候,就 已經堅信人與人之間可以透過網路交往,可以說是社群網路的先行者,福曼在○五年創立「我喜歡跟你在一起」(Iminlikewithyou,沒有空格的自 創單字),全力發展社群網路遊戲,從向Y組合公司爭取第一筆資金開始,沒日沒夜奮鬥了六年,中間還曾經找過Skype的高層進公司擔任營運長,每次燒到沒 錢就有新股東進來,福曼一直撐到去年終於辭職,改由大他十歲的丹波特接任公司執行長。

今年四十五歲的丹波特不是電腦宅男,他在普林斯頓大學 念的是歷史,後來取得紐約大學拉丁美洲研究所碩士。過去一直在大公司工作,最高曾經擔任維京集團美國企業發展部門負責人,丹波特有豐富的企業經營經驗,這 次合併將帶領OMGPOP四十位員工投效Zynga,自己擔任Zynga紐約公司的負責人。

Zynga砸重金購併為保龍頭當然,這種一夕爆 發的交易,大家最想知道的是哪位金主出了大錢?為什麼願意出大錢?

原來買主Zynga去年才剛剛完成新股上市,口袋裡面有飽飽的十億美元現 金。Zynga為了確保在社群網路遊戲盟主的地位,過去兩年已經花了一.五億美元收購二十幾個競爭對手,這回單一遊戲就花掉二.一億美元,其中一.八億元 現金,加上三千萬美元的後續績效獎金, Zynga到底看到《你畫我猜》什麼潛力?

其實,Zynga對於《你畫我猜》已經觀察甚久,對於這 個可以在一個月內吸引三千萬用戶的軟體的後續威力相當看好。關鍵之一是這個遊戲帶來的玩家,幾乎都是像台灣的劉董事長那樣的「業餘新玩家」;其次,《你畫 我猜》○.九九美元的收費版本一開始就吸引了三成的用戶,其餘選擇免費版本的將來會晉身收費版,而龐大的免費客群則有廣告收益可期,Zynga認為,《你 畫我猜》目前每天二十五萬美元的營收只是開始。

雖然還是有不少人質疑《你畫我猜》會不會又是「一代拳王」,Zynga行動業務負責人柯大維 以及丹波特卻都非常有信心,丹波特說,「看著吧,不久就會有一大群人在公車、捷運上低頭猛畫,嘴角帶著笑容玩猜字,我們還有很多有趣的功能即將上線,敬請 大家期待!」更何況,根據商業內幕網路資深分析師Henry Blodget的內幕報導,後面還有大公司準備拿八億美元來買《你畫我猜》,「社群網路遊戲,要玩到出現十億美元的大案子才會休息」。好戲,還在後頭!

(本 文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

打敗 憤怒 網路 遊戲 霸主 你畫 我猜 六周 周暴 暴賺 賺六 六十 十億 億的 的祕 祕密
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格雷厄姆忠實門徒沃爾特•施洛斯:我在華爾街的六十五年 摸啊摸

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4cbce99401011rg7.html

在研究過往價值投資者的資料時,發現沃爾特·施洛斯(Walter J. Schloss, August 28, 1916 – February 19, 2012),關於他的資料不多。他1934年在華爾街找到的第一份工作是:信差,在從軍隊退役後,他師從於本傑明·格雷厄姆,加入他的導師的公司格雷厄姆 - 紐曼公司。沃爾特1955年成立了沃爾特·施洛斯合夥人公司,管理他自己和他的合作人的資金。

 

即使他曾經被巴菲特推到公眾視野,也還是名聲不顯。他是格雷厄姆的忠實傳人,幾乎拷貝了格雷厄姆的投資方式,他比巴菲特更格雷厄姆。從19552002年,在扣除費用後他的年復合收益率達到16%,相比同期的標普500指數為10%(注一)。

 

國內幾乎沒有關於他的書籍,他首次出現在書籍中,是與巴菲特一起在《超級金錢》中。

 

以下這篇資料是沃爾特·施洛斯1998年參加Jim Grant投資論壇時發表的演講,題目是「Sixty-five years on Wall Street 」--「我在華爾街的六十五年」。該文在網絡上的英文原文沒有文本版本,因此我將其掃瞄轉化為文字版,再翻譯成中文,是該演講的首次全文翻譯。如果其中有翻譯欠妥當的地方,請見諒。

 

這篇關於他的資料十分珍貴,是難得他自己對其投資方法的介紹和答疑。

格雷厄姆忠实门徒沃尔特•施洛斯:我在华尔街的六十五年

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我在華爾街的六十五年

「Sixty-five years on Wall Street」 (注二)

 

沃爾特·施洛斯(Walter J. Schloss)

 

翻譯:摸啊摸,http://blog.sina.com.cn/moahmo

 

我有一個朋友,他是精神病院的治療師,他問我,是否可以和他的病人說說有關投資的事情。我說好,他介紹了我,然後我開始談論投資。幾分鐘後,前排有個大個 子站起來,他說:「閉嘴,你這個白痴,坐下!」我看著我的朋友說,「我該怎麼辦?」他說,「坐下吧,那傢伙這幾個月頭次說了明白話。」

 

好吧,我想談本傑明•格雷厄姆,因為他給了我很大的幫助,或許你有興趣知道他是怎麼開始的。我們知道他在哥倫比亞大學的背景,他能成為資金管理者,是因為 他在投資領域展現了智慧,他在20年代管了一些錢,他享有利潤的50%,如果有損失他也承擔50%。直到1929年前都運作的很棒,但當市場下跌時他的股 票明顯也受到影響,不僅他,還有其他許多人也受到影響,他們抽回自己的投資,因為在危機中他們需要錢,他們在其他地方損失了很多錢。

 

因此他明白了他再也不不想發生這種情況。賠了錢讓他心煩意亂。我們也會如此。因此,他研究了很多方法,其中一個就是以低於公司營運資金的價格買入,在20世紀30年代有很多公司滿足這個條件。1936年,他成立了格雷厄姆 - 紐曼公司,這是一個可以開放投資的和封閉的公司,他可以允許股東申購,以便募集資金用於購買低於資產價值的股票。也就是說,如果你不行權,你可以抽回你的錢。

 

1946年初,我從軍隊出來,格雷厄姆僱用我做證券分析師,公司已經有10年的良好運作記錄。他們有一個很好紀錄的原因之一是,他們買些二線股票有著很高 的賬面價值,但是這些公司沒有特別良好的利潤。當戰爭來了,這些公司能夠從中獲利,因為超額利潤稅重創了那些賬面價值較小的公司。但在戰爭中高淨值的股票 少繳這些稅而利潤更多。所以這些股票漲的不錯。本傑明意識到其中大部分不再便宜,因此他賣掉了大部分。

 

所以,當我為本工作時,他的普通股組合有37只股票。這是一個非常大的投資公司。他們有410萬美元資本,其中110萬美元投資於普通股。我1946年1月31日看到的組合中,有37只股票,還健在的只有兩隻。其他的或被接管、或合併、或消失了。健在的一間是Tricontinental公司、另一間是McGraw Hill(譯者註:一家出版商)。他的持股數量不多,110萬元37只股票。(譯者註:汗,不少了,只是沃爾特•施洛斯喜歡持有更多股票。因為這個被巴菲特說「是為無知做對沖。」)

 

並不都是工業股。有投資公司的股票,還有一些美國擔保公司,以及幾家保險公司的股票。基本上,其餘的投資是破產債券,相對的他賣出「准發行」證券,一些可 轉換優先股,他做空的那些股票。在一段時期中,如果股價上升了可以獲得做多的利潤,當然做空那塊會損失點,總的來說是一個不錯的交易,當然,這個做法不再 正確了。(譯者註:原來格雷厄姆也做長短倉的,早期的對沖基金啊)

 

總之,當時我的工作就是找到低估的股票。我們尋找那些股票價格低於每股營運資本的公司,這樣的公司並不多。其中,例如,東部洗衣機A這樣的公司。其「B」 股被管理層和大股東持有,你要知道在40年代,很多公司是由家族控制,有的遊戲10年前就開始玩了,所謂的「別人的錢。」。類似一間由家族控制的新英格蘭 地區的小公司,業務處於掙扎中,已經不賺錢了,母公司也不想投更多的錢,因為是一個邊緣化的業務。你猜接著發生了啥?一個來自紐約的傢伙踏入這個遊戲中, 他為他們提供了一個不錯的價格,然後紐約來的傢伙將企業清盤,解僱工人,那個家族拿到錢。(譯者註:咦,有點像伯克希爾公司的前身哦)

 

嗯,這提醒了我當年發生的一些事情。沃倫·巴菲特來,他告訴了我一件有趣的事情。他持有很多伯克希爾·哈撒韋的股票。他的成本大概8-10美元/股。巴菲特去找管理層,要公司回購他手頭的股票,那間公司董事長同意以11.5美元/股回購。

 

但是伯克希爾當時的董事長Stanton 沒有信守諾言,投標價只出到11.375美元,這可把巴菲特惹火了。最後他買下了公司的控制權(譯者註:解僱了Stanton,報了仇)。所以假如你遇到 類似情況,想想吧。(譯者註:多年後巴菲特承認收購伯克希爾的投資是最「愚蠢「的,這使得他損失了至少2000億美元,看來控制情緒一貫重要…)

 

我為本工作的收穫的經驗之一是,他有非常嚴格的原則,他不會偏離。有一個來自Adams & Peck的傢伙來找我。我不知道你是否曾經聽說過Adams & Peck。這是一個老的經紀公司,以線路租賃公司買家聞名。這傢伙來找我,他這人挺不錯的,他說巴特爾研究所剛為一家公司完成了一種鹵素的研究, 那家公司在羅徹斯特,即使在大蕭條中都有分紅,一家製造相紙的小公司,有新的專利流程。他建議我們買。這家小公司大蕭條期間股價在13-17美元波動,現 在21美元。大概是1947還是1948年的事情。我想這很有趣,你只需為造出複印機的可能支付4美元而已。我去找格雷厄姆,說服他「你知道嗎,只需多付 出4美元/股,可能獲得很好的收益。」然後他說「不,沃爾特,這不是我們的菜。」。  這家小公司是施樂。(譯者註:後來的大牛股)

 

所以,你可以看到,他相當有原則。唯一安慰我的是,我幾乎可以肯定,如果他們在21美元買了那隻股票並且到了50元,他們會賣掉,因為他們無法預測什麼。 對這些被低估的股票,你真的不能預測他們的收入。有些成長股票,你預測明年或下一個五年會發生什麼事情。房地美(Freddie Mac)或其中的大型成長公司,你可以預測他們打算做什麼。但是,當你進入一個二線公司,似乎不可能。你不能確切的說:「明年他們會做得很好,因為今年他 們表現不佳,他們可是二線的股票。「

 

當時我們會嘗試做的事情之一就是買那些不景氣的二線股票。現在,因為股市處於高水平,幾乎沒的類似股票好選了。有大量分析師,大約34萬的特許金融分析師,我的意思是,你想買點好東西都很難。(譯者註:演講時是1998年,競爭對手太多。)

 

我推薦一隻股票Asarco公司,你可能會不喜歡,但這是一隻典型的具備價值的股票。以前也有別人提過,這只股票是曾在道瓊斯工業指數里面。現在它面臨糟 糕的情況,沒有人喜歡它的行業等等。股票售價為每股21美元左右,它每股的賬面價值在40美元左右。幾個月前市場下滑,它也跌到$17的樣子。這是一間銅採集和加工公司,剛剛把分紅砍了一半。(譯者註:1999年以$29.75被Grupo Mexico收購)

 

這家公司已經獲取了很多在秘魯的資產。他們有一些大銅礦在這裡。沒有人喜歡它,因為它沒有增長。但我想ASARCO很便宜。我們自己有一些,所以我不希望你認為我推薦它只是因為我擁有它。但我想你可能對我談的這類股票感興趣。

 

所以就這樣,我們為本·格雷厄姆買了很多類似的股票這些。我們買了很多價值低估的股票,然後他們會有所表現,然後我們會賣掉他們。我們買了一家公司叫Buda公司,當我去的時候,他們下屬只有很少的工業企業,如瓊斯和拉姆森機械工程 - 它是在佛蒙特州 - 但是瓊斯和拉姆森是製造機床的公司,但在戰爭結束後,看不到未來。你知道嗎,你想要多少機床公司?我們有New Britain機器,你可以買那些沒有好的前景的股票。

 

而那些大家看好的公司可能要賣到$45,但是淨值只有$20,或者以$20的代價買入淨值$40的股票,而且這是同一家公司!這家公司就是波音飛機,在二戰前,公司股價大幅高於淨值,因為有著宏偉的前景。但是1946年,沒人願意要,因為看不到有好的前途。

 

因此,我們當然願意購買波音公司的股票,當它只賣$20的時候,而淨值有40美元,而不是其他的。我不知道這裡有誰傾向於喜歡買有問題的公司。原因之一 是,如果你買了這樣一個問題公司,你的客戶會不喜歡。他們希望擁有的公司都做得很好。你買這些問題公司,並且一路跌一路買,這是違反人的本性的。如果我 們$30開始買的股票,它跌到25元,我們將購買更多。(譯者註:別和我談止損:-)

 

好了,很多人不喜歡,如果你為客戶購買股票,30元,然後跌到25元。會想為什麼不25元買?那些傢伙不喜歡,而你也不願意去提醒他。基於此,我認為你必 須教育您的客戶或自己,真的,你必須有一個強大的胃和願意承擔浮動虧損。不要賣,如果下跌就購買更多的,要與其他人逆向操作。格雷厄姆是一個真正的逆向投 資者,儘管他並沒有使用這些術語,因為他是真正在購買價值。當我為他工作時,其他沒有人做類似的事情,在下跌中買股票。(譯者註:現在逆向投資者一大堆 了,很難玩的。)

 

我從1946年1月底開始製作了6頁資料,大家都會得到副本。如果你想讀,我把副本放樓上了,你可以看到一段歷史。這是格雷厄姆·紐曼10年歷史,我在那裡工作。我在格雷厄姆 - 紐曼的第一個工作是準備10年的年度報告。因此你可能會發現它很有趣,如果你不感興趣,也沒啥。

 

這就是你想知道本·格雷厄姆嗎? 我試圖遵循本·格雷厄姆的做法。當然,現在困難得多,因為你現在找不到那些股價低於營運資金的公司。你會找到一個公司股價低於賬面價值,這是非常不尋常 的,通常是那些有很多問題公司,因為人們不喜歡買有問題的。(譯者註:嗯,1998年對於煙屁股頭價值投資者不是好年份啊。)

 

我們的投資方式關鍵在於,我們的買入是與市場反向的,正如格雷厄姆在《聰明的投資者》裡面說的,如果你買股票,就像你買雜貨店,不是買香水,那就對了。現在,但現在似乎沒有這麼好,因為吉列和可口可樂,就是香水般的股票。但基本上我們喜歡買的股票,是我們覺得低估的,然後我們就必須有膽量在下跌時購買更多。而這就是歷史上真實的本·格雷厄姆。就是這樣。(譯者註:1998年可口可樂曾經達到$86的歷史高位,14年過去了,現在股價$74左右。)

 

問答環節:

 

問:現在,也就是常說的市場有時知道的比投資者多。因此,當股價下跌,這可能意味著你分析的是錯的,你不應該購買更多的,你會逃離嗎?

SCHLOSS:嗯,可能會發生。你必須有你自己的判斷,並有膽量跟隨它,市場不喜歡的,並不意味著你錯了。但同樣,每個人都有作出自己的判斷。這是為什麼股市非常有趣的原因,因為他們不會告訴你將會發生什麼。

 

問:你們有一夥人在本·格雷厄姆下學習,而且大家似乎都是令人難以置信的成功的投資者。你認為你們掌握了什麼秘訣?

 

SCHLOSS:我們都不抽煙。如果我不得不說,我認為我們都是理性的。我不認為當情勢不利時,我們會情緒化,當然沃倫·巴菲特就是最好的例子。我想我們 都是好人,我認為我們是誠實的。我不認為我們有 -- 你知道,有些人,我不想投資給他們,因為他們不誠信,你可能知道他們是誰,這些公司的股票價格很低,因為其他人也有同樣的看法。我要說,這是一個好的圈 子,沃倫人非常不錯,他每隔兩年邀請我們,我們會去某個地方聚聚。(譯者註:小心了,很多低價股,經營的人不誠信,不能碰的。其實就是老千股或者造假的公 司啦,香港很多這樣的公司,內地可能更多,只是沒有顯露出來)

 

第一次聚會,你可以在「福布斯」雜誌上看到,早在1968年。沃倫問我,「你想不想去和本·格雷厄姆聊 聊。」那是唯一的一次,我們與格雷厄姆見面。沃倫說,「先去拉斯維加斯怎麼樣?」我說:」很好,我沒問題。「當然,在拉斯維加斯的酒店,房間很便宜。我不 認為我們會下20塊錢以上的賭注。然後我們去聖地亞哥,我帶了一個小的相機。在一個景點,我們一起合影。(譯者註:價值投資者,一般簡樸,不會賭博,因為 概率不利:-)

 

我拍了照片,然後送給大家,當大家拿到照片,他們說:「照片上看沃倫·巴菲特很謙恭」。就是這樣。

 

問:1968年的會面,在加州?

 

SCHLOSS:是的,聖地亞哥結束的。

 

問:格雷厄姆給了你20個是非判斷題?

 

SCHLOSS:我記不太清楚答案了,是些比較棘手的東西。

 

問:你沒那20個問題,是嗎?

 

SCHLOSS:不。我甚至不記得他們,我記得那個測試是不公平的。

 

問:日本現在很多便宜股票,但是公司治理不咋樣,你覺得?

 

好吧,我對外國公司的看法是我不信任政治。我不知道足夠的有關公司的背景。我必須告訴你,我想美國SEC做的很好,拿著美國公司,我感覺更安心,我真的不說日語,其中一些公司在日本,我只是覺得購買美國公司安心些。

我們已經買了些英國公司的股票。但我傾向於遠離外國公司,因為我只是不明白他們的政治。總有一樣東西來了,你永遠不知道。(譯者註:嗯嗯,趙丹陽花了些學費明白了這個問題,印度不好玩啊。想當初,我自己也有想投資印度、巴西甚至俄羅斯的公司:-)

 

問:人們喜歡比較現在的市場和以前的市場。你看到任何歷史的重複?以往任何一年的情況影響了你對今年的評估嗎?

 

SCHLOSS: 在去年年底,我告訴你,我的合夥公司拒絕接受新的資金加入,因為我覺得我根本不知道市場將會咋樣,我們儘量不去揣摩市場將會 怎麼走,我找不到任何投資標的。我的兒子也發現不了。所以他說,如果我們不能找到什麼想買的,那我們還拿我們客戶的錢幹嘛?所以我們不接受新資金。從這個 意義上,我認為去年市場被高估了。(譯者註:沃爾特的合夥公司是他和他兒子Edwin Schloss在運作)

 

現在市場有兩個方面的。你有一些股票確實遭受了挫折,下跌了50%或60%,與此同時,其他有的股票達到了股價的新高附近。所以,你看的那些受挫的公司, 然後你說好吧,也許他們的股價以後可以漲回來。你知道,人們往往喜歡買那些干的好的公司。他們厭惡業務沒做好的公司。如果當年將損失兌現可以抵消收益,眾 所周知,有不同的原因。所以有時股票跌的超過你的想像。或許只是因為人們想省些錢,因為賣了後,有損失可以沖減利得稅。(譯者註:美國有股票利得稅,所以 年底會有人賣出虧損股票減少應稅總額)

 

所以,我要說,這是一回事。市場沒相同的,你知道嗎?在1962年,市場上一些低價股表現瘋狂。他們漲飛了,新的發行不斷並且價格離譜,所以我啥也沒幹。 我們賣的一些低價股,後來漲了很多,然後他們又再次回落,其中一個我記得,Fownes兄弟手套公司,是我的合夥公司開業後第一隻買的股票,當時是 1955年,股價在2.5美元。Tweedy Browne幫我買進,後來上升至23美元,我把它賣了。我有很多,都賣了。然後我買不回來了。它沒有跌下來,多年後在32美元左右被賣盤。所以有時你賣 出也是在冒險,這是必須的,雖然它可能會繼續走高。(譯者註:Tweedy Browne是一家老派的投資公司,為沃爾特·施洛斯提供了辦公地,所以前面說了,價值投資者很省的)

 

我會這樣說,由於我們量大,所以大部分的股票,我們賣出後,還會上漲。從來都不會賣到最高,買到最低。(譯者註:指望「買到最低,賣到最高「的都是投機者,不解釋)

 

問題:你的賣出原則是什麼?什麼情況會改變?

 

SCHLOSS:賣出是艱難的。最糟糕的是,你有時想賣掉,但是隨後發生的變化又影響了你。我們有投資一家公司叫Southdown,是一家水泥企業。我 們在12.5美元買了很多。哦,現在想還覺得很棒。後來賺了一倍,我們賣了,差不多28美元-30美元的樣子,守了差不多兩年時間。後來我再次關注這間公 司的時候,它已經每股70美元了。人會因為犯錯而自卑。但是,我們只是覺得,在這個水平已經不便宜,所以我們會賣出。(譯者註:這個問題其實前面回答了, 覺得不便宜了就賣出。)

 

問題:你的做法有過顯著變化嗎?

 

SCHLOSS: 是的,會因為市場的改變而改變。現在我再也買不到不高於營運資本的股票了,我們不會消極的說「那我們就不買了,那我們不打算玩了」,你必須決定你到底想要 做什麼。所以我們決定,我們買那些陷入困境的股票,有賬面價值基礎的,股價在低點附近而不是在高位,那些沒有人喜歡的股票。那麼為什麼他們(譯者註:市 場)不喜歡了?然後你可能會說凡事必有原因。原因可能是企業沒有利潤了,人們喜歡利潤。人們會關注下個季度的公司情況,但是我覺得下個季度沒那麼重要。 (譯者註:市場無法總能提供大量便宜到離譜的股票,畢竟熊到大蕭條程度的那種便宜,一輩子也許碰不到1、2次。)

 

問題:Tweedy Browne注重定量,巴菲特的更多定性。那麼你的取向?

 

SCHLOSS: 我更傾向於在Tweedy Browne那邊。沃倫·巴菲特做的很棒的,甚至是空前絕後的。但是,我們不能像他那麼做。你要做你自己有把握的事情。現在,很多人想模仿、克隆巴菲特。 「他們會購買沃倫·巴菲特買的股票。但我不會這樣做。我們運作合夥公司來進行投資,年復一年,我們買入,然後漲起來後我們賣出,我們儘量會買便宜一些的公 司。(譯者註:沃爾特·施洛斯接的是格雷厄姆的衣缽,對股票的便宜與否會有較嚴格的要求,而巴菲特在價值的判斷部分也看重未來,而未來是難以量化。)

 

現在,如果我們買股票,和沃倫·巴菲特買的一樣的只有一隻,就是房地美,它從10美元漲到50美元。孩子,那是很棒。我們出售了它。但是,如果你不賣,然 後市場變化,房地美從50美元跌到25美元,我的夥伴虧了50%,那年我們的投資虧了30%,他們把錢都抽回了,因為你不能虧30%。查爾斯·芒格虧過 30%,而且是連續兩年,他管理的是他自己的錢。

 

所以,你必須是瞭解你的那些投資人。他們相信你,但是他們不喜歡他們的錢虧30個百分點。我們也不想自己的錢虧30%。所以,如果你買那些「優質」的公 司,一般都帶著成長性,這些公司可能會遇到打擊,,我們的合夥投資人不是那些「尖端的」,我們要設法保護他們,因為輸錢和賺錢我們都要承擔相應的比例。如 果你買了那些「優質」的公司虧了錢,他們會非常非常不高興。所以我對那些貴價的股票不感興趣。(譯者註:所謂「優質」是市場的看法。沃爾特·施洛斯覺得巴 菲特很多持股都不便宜,所以不會買。有什麼樣的投資風格,就會有什麼樣的投資人。就像巴菲特說的有什麼樣的公司就會有什麼樣的股東,大家趣味相同才走到一 起。)

 

當然也有人依靠投資這些「優質」公司賺了大錢。所以,再一次,你要做你有把握的投資。我們覺得買的舒服有把握的公司是風險有限的,我們會買很多。正如沃 倫·巴菲特說的,持有一個投資組合是為了「無知」做對沖,我覺得在一定程度上是正確的,因為我們不會到處去調研,好像彼得·林奇做的那樣。他是在自虐,他 一年去調研300家公司,他不停的從一家公司到另一家。

 

那不是我們的方式。格雷厄姆也沒這樣做。格雷厄姆的觀點是,這些公司的董事,對公司的得失負責。如果一間公司沒有運作好,改變管理,使公司做得更好。這要 花更長的時間。沒有公司想要不斷賠錢,他們會做努力。他們或者合併或者改變管理。所以我們不會花大量時間去和管理層或者合夥人談。我們也根本不想被投資人 問這問那。

 

從情緒上來說,我發現股市有時非常不愉快,我不想聽10個人向我哭訴。如果他們不高興,你或許不在這個位置上感受不到,但是我可不希望聽他們嘮嘮叨叨。如 果他們不願意,那就走吧。老兄,我們幹這一行差不多40來年了,我們知道怎麼幹是行得通的,我們很盡力,我覺得你要瞭解和信任我們。因此,我們的投資人會 留在我們身邊,希望如此。(譯者註:沃爾特·施洛斯在吐槽,他以自己為例表明不喜歡投資人對管理層指手畫腳。所以,他也不去主動管理,去幹預他投資的那些 公司。)

 

問題:你們啥時會接受新的資金加入?

 

SCHLOSS:我們每年都會接受些新的資金進來,如果有餘地,我們會接受有限合夥人。

 

問題:那你去年說你不接受新資金?

 

SCHLOSS:去年我們是沒接受任何人的。

 

問題:但是今年你說……

 

SCHLOSS:如果有人拿著一百萬哭著喊著要給我們,那也行。我不知道我們的合夥公司是不是還有新增資金的餘地,因為已經滿滿噹噹了。我會試著做些小小的改善。

 

問題:你的投資回報是多少?

 

SCHLOSS:你的意思是那些股票?

 

問題:是的。

 

SCHLOSS: 我估計差不多20%或25%一年。大約每四年我們翻一倍。我們想獲得長期的資本收益,當你買了陷入危機的公司,它不會馬上漲 上去,相信我。它一般會下跌。所以你必須等待一段時間,差不多要4年的樣子。一些需要更長的時間。我們有個例子,很特別,是我從沃倫·巴菲特那買的。他因 此欠我一個人情,他有個組合,裡面​每一個股票都很少量。- 1963年他來找我,他說,沃爾特,你會喜歡買這些公司。我忘記了那些公司的名字。Genessee & Wyoming鐵路,我記得是其中之一。還有類似的幾間。

 

然後我說,好吧,沃倫,什麼價?他說我以成本價讓給你。我說「OK,我買」。聽上去好像挺簡單,也不多,6.5萬美元,但是在當年,那可是一大筆錢。一共5家公司,後來我們處理掉了。他們後來漲的都挺好,我們留下一隻叫「Merchants National Properties」,我14美元買的,他們想收購回去,他們可不想以$533每股的價格買回去。所以當年那些小公司有很多賺錢機會,不過那是35年前。

 

問題:巴菲特一直說要集中投資,不過好像你不是這樣的?

 

SCHLOSS:從心裡來說,我們做不到。沃倫是傑出的,他不僅是好的分析家,而且他很有很好的商業眼光,他知道,我的老天,他買了一家公司,然後那些傢 伙拚命為他工作!沃倫不僅有很好的商業眼光,他對人的判斷也很準。所以他做的很棒。巴菲特可以找到5間公司都是做金融的,並且理解這些公司,他很擅長,但 是這些我們可做不到。你要知道每個人都有能力圈。

 

問題:你有涉及到商品投資嗎,你說「銀」是否被低估?

SCHLOSS:我對商品投資沒有涉及。Asarco是間從事銅的公司。我不知道銅是不是會下跌,我只是考慮股票價格是否便宜,我不需要知道銅價或者銀的價格走勢。我對商品走勢沒啥看法,這節省了我們大量的時間。

 

問題:你賣空嗎?

 

SCHLOSS:我以前曾經做過幾次,當時我們總被賣空搞的很煩惱。所以我們再也不做了。

 

注一:Walter Schloss, 『Superinvestor' Who Earned Praise From Buffett, Dies at 95 ,http://www.bloomberg.com/news/2012-02-20/walter-schloss-superinvestor-who-earned-buffett-s-praise-dies-at-95.html

 

注二:演講來源http://www.grahamanddoddsville.net/wordpress/Files/Gurus/Walter Schloss/Schloss-Sixty-Five-Years.pdf

 

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以下是1984年沃倫.巴菲特在哥倫比亞大學發表的演講《格雷厄姆-多德都市的超級投資者們》中關於Walter J. Schloss的部分:

 

第一個案例是沃爾特·施洛斯。沃爾特從來沒有唸過大學,但他在紐約金融協會參加了本傑明·葛雷厄姆的夜間課程。沃爾特在1955年離開Greham— Newman公司。以下是「亞當·史密斯」——在我和他談論有關沃爾特的事蹟之後——在《超級金錢》(Supermoney,1972年) 一書中對他所做的描述:

 

他從來不運用或接觸有用的資訊。在華爾街幾乎沒有人認識他,所以沒有人提供他有關投資的觀念。他只參考手冊上的數字,並要求企業寄年報給他,情況便是如此。

 

當沃爾特介紹我們認識時,他曾經描述「他從來沒有忘記自己是在管理別人的資金,這進一步強化了他對於風險的厭惡。」他有高尚的品格.並以務實的態度自持。對他來說.金錢是真實的,股票也真實的——並從此而接受了「安全邊際」的原則。

 

沃爾特的投資組合極為分散,目前擁有的股票遠越過100支。他瞭解如何選股,將價格遠低於其價值者出售給私人投資者。這便是他所做的一切。他不擔心目前是 不是一月份,不在乎今天是不是星期一,也不關心今年是不是大選年。他的想法非常單純,如果某家公司值一美元,若我能夠以40美分買進,我遲早會獲利。他便 是如此不斷地行動:他所持有的股票種類遠比我的多——而且比我更不關心企業的本質;我對沃爾特似乎沒有太大的影響力。這是他的長處之—,沒有人能夠對他產 生足夠的影響力。

 

附圖:沃爾特·施洛斯1966-1984年投資業績

格雷厄姆忠实门徒沃尔特•施洛斯:我在华尔街的六十五年

格雷 厄姆 忠實 門徒 沃爾特 沃爾 洛斯 我在 華爾街 華爾 的六 六十 十五 五年 摸啊 啊摸
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32977

六十年前 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20121123/18076287
財務A結婚,於11月17日中午在彌敦道聖安德魯教堂舉行婚禮,教堂內坐滿賓客,為新郎新娘祝賀。教堂雖然古老,起碼有110年歷史,但內裏嘅AV設備,追上時代,講壇前有螢幕自天花吊下,牧師講經與聖詩班唱聖詩時,英文中文字幕即時出現,觀眾一目了然,牧師訓勉之後,眾立、唱Amazing Grace,因有歌詞打出在螢幕上,所有賓客包括左丁山都唱埋一份,好似係集體唱卡拉OK,幾趣緻也。
婚禮過後,退休賓架W話要趕住去中大上課,告辭先走,因有順風車可坐,左丁山連忙跟隨,佢去中大上堂,我去沙田馬會與家人會合,一舉兩得。問賓架W上甚麼課呀,退休後有幾樣公職,忙到不亦樂乎,星期六早上先至開完長策會,跟住趕嚟參加老友婚禮,然後到中大上課,仲忙過做銀行董事之時。賓架W話,讀書乃興趣,在中大修讀一個比較歷史碩士課程,讀得好爽,點可以走堂。
講起呢個課程,資深廣播人吳明林讀過,已經畢業,記得佢又係話過讀中大比較歷史越讀越上癮,周圍介紹人去讀,吳明林上個星期來電,在十一月廿四日星期六下午三時在天光道/合一道新亞中學開壇講神話,叫左丁山搵人捧場,左丁山話一早知道嘞(見昨日本欄),只係擔心公眾期望過高,將佢地呢班有心人與昔年(1954/1955)新亞文化講座相比啫,六十年前嘅歷史點可能會在今時今日嘅富裕香港重演吖。錢穆先生在《新亞文化講座錄》有如下記載:
「新亞書院之始創,艱窘達於極度,同人心力無所展布,乃於日常授課之餘,週末之夜,特設文化講座。除同人主講外,並邀在港學者參加,以社會人士為聽講對象,而新亞學生亦參列焉。其時,新亞校舍在桂林街,隘巷穢濁,樓梯窄而黝,盤旋而上,每不得踏足處,講室設座,無憑無靠,危坐不能容百席,而寒暑風雨,聽者常滿,新亞學生僅能環立於旁。」當是時也,香港滿街滿巷都係南來難民,身無長物,食用不足,面有菜色,尤有興趣到陋室聽饒宗頤講《文心雕龍與佛教》,任泰講《西方的詩學》,謝扶雅講《基督教與中國文化》,今日即使搵番同一級數嘅人(按:今天搵唔到如此人物)主講同一題目,供應埋精美茶點,怕亦不會見到「聽者常滿,新亞學生僅能環立於旁」嘅情景。
六十 年前 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40079

台灣第一個掛牌的鞋品牌 羅榮岳改革「阿瘦」 衝刺下個六十年

2012-12-10  TWM
 
 

 

走過一甲子歲月的阿瘦皮鞋,成為第一個掛牌的國內本土鞋品牌,也是台灣規模最大的鞋集團。究竟身為阿瘦皮鞋創辦人羅水木的兒子、阿瘦皮鞋董事長羅榮岳,如何放膽改革,帶領六十歲的阿瘦走出新局?

撰文‧林讓均

九月三日,「阿瘦皮鞋」登錄興櫃,成為第一個掛牌的國內本土鞋品牌。

「阿瘦能有如今的規模,是我當初怎樣都料想不到的!」六十年前,阿瘦創辦人兼總裁、綽號「阿瘦」的羅水木,在台北市延平北路二段擺出自己的小擦鞋攤,他怎麼也沒想到那個小攤子,會發展成今日近三百家店、台灣最大的鞋集團。

目前,阿瘦集團橫跨鞋、皮件等多個自有及代理品牌,總店數近三百家,去年集團營收逼近三十三億新台幣。也就是說,近十年來阿瘦的總店數成長十倍,營收則超過五倍。

第一變

近十年快速展店 擴增十倍這個爆發式的成長,將阿瘦拱上「本土皮鞋一哥」寶座,也為阿瘦明年轉上市打下基礎。但時間倒回十年前,阿瘦其實只有「阿瘦」(A.S.O)一個品牌,全台灣店面也只有二十三家。它如何在十年內穩健而快速地擴張?

「十年前,阿瘦要過五十周年慶了,本來應該要很開心的,但我和爸爸卻是又悶又慌!」五十五歲的羅榮岳回想當時,眉頭忍不住一皺。他說,當時阿瘦五十歲,卻只有二十三家店、營收六億元,勉強排得進皮鞋專賣店的前三名。但那時剛躥起的另一個本土鞋業品牌La New,居然已有上百家店,速度快到讓他目瞪口呆。

「我當下得了一個結論,阿瘦太保守,要衝才行!」羅榮岳決定放膽做,在短短六、七個月內衝刺展店,於○二年底新展二十家店,○四年九月突破百店。

如何在短時間內開設這麼多店?「首先,不要再有『中正路情結』,我們學著連『埔頭』(次級縣市的商圈)都敢去開!」羅榮岳笑說,以前阿瘦的店一定開在各縣市的「中正路」上,那代表是該地最繁華的A+商圈,但大量展店之後,人口有五萬人的鄉鎮地區都不放過。

第二變

建立制度化的人才獎勵機制「開店有兩件事,除了挑選商圈地點,還要人才團隊!」羅榮岳說,當初之所以能夠大量展店,是因為阿瘦花五十年時間培養人才,所以可以從集團中調兵遣將。

「我父親跟我說,對待員工要像自家人一樣!當年,我們是爺爺奶奶、爸爸媽媽和四個小孩,以及三名員工住在一起,十四坪大的屋子就擠了十一口人!住一樣的,也吃一樣的!」羅榮岳說,承襲自羅水木的「一家人主義」,他也發展出「內創店長」制度,就是希望給資深店長更多舞台與福利。

目前帶領阿瘦新北市淡水創始店的資深店長李元慶,第一份工作就是在阿瘦皮鞋廠當小工,當完兵後又被羅水木延攬回阿瘦,一待超過二十年。

「老董和少年董仔很『惜情』,要不然在業界當店長,是找不到這種福利的!」李元慶說,其實內創店類似業界的「加盟店」,一樣必須繳付加盟金,但有別於其他加盟店長要自負盈虧,阿瘦內創店的虧損由總部承擔,但一旦有盈餘,內創店長可以分享月績效獎金之外,還能在年終多領一筆分紅。

阿瘦目前約有二十多位內創店長,而這些店長對總部的責任,除了以豐富經驗擔任救火隊之外,不時還要幫忙教育訓練。

「董事長很懂人性,建立了一套制度來激勵士氣!」李元慶說,像是每一年總部會統計績效最好的員工,公開頒獎送上LV包包,「我每一年都領,我老婆手上都不知有幾個LV了!」「一定要公開頒獎,同仁們在台上感動得哭一哭,別人看到也會覺得自己要更努力,因為也想上台哭一下嘛!」羅榮岳很清楚,激勵人心就是最好的管理。

第三變

多品牌跨國際 發展複合店「其實當年,兒子願意和我一起打拚,把本來四家店拓展成二十三家店,那時我就已經很滿足了!」每天走萬步的羅水木,至今說起話來仍元氣滿滿。

當初羅水木的夢想,如今已不知放大幾倍。但從「企業家第二代」跨越到「第二代企業家」的羅榮岳,還有一個國際夢。

阿瘦大陸事業群總經理魏麗慧說,阿瘦去年前進大陸,現在已在南京、上海擁有五家店,預計明年到達十家店,後年則啟動大量展店計畫。除了布局大陸外,大型複合店正是羅榮岳提高營收的另一具引擎,這也是他為阿瘦發展「鞋、皮、衣」多品牌事業的藍圖。

「自創品牌的根可以扎很深,但時間太長;而代理品牌,就好像借一個品牌,很快就看到業績效益。」羅榮岳提到,目前除了「阿瘦」、較年輕女鞋品牌「BESO」與皮件品牌「ChoiseeZ」是自創之外,其他像是美國女鞋品牌「Naturalizer」等三個品牌都屬代理。

「阿瘦皮鞋能成功,一方面立基在羅水木對品質的堅持,另方面,則是羅榮岳傳承爸爸的創業精神之外,還導入了系統化的企管制度。」與羅家父子熟識的商業發展研究院董事長徐重仁觀察,企業接班最大的課題在於顛覆「人治」思惟,而阿瘦順利化解挑戰,也拉大了企業格局。

已走過一甲子歲月的阿瘦皮鞋,下一個六十年還能跳多高、衝多遠,就要看羅榮岳如何帶領阿瘦走出新局了。

羅榮岳

出生:1957年

現職:阿瘦實業董事長

經歷:阿瘦實業總經理

學歷:台大EMBA畢業、中原大學建築系學士羅小弟與羅大哥,餐桌傳承父子情「叫我羅小弟,我今年才3歲!」看到記者,阿瘦創辦人羅水木劈頭就這麼打招呼,一旁的長子、阿瘦董事長羅榮岳笑著說:「現在我變成羅大哥了!」自從3年前辦過「生前告別式」,自覺重生的羅水木愈活愈年輕。雖然已年過八旬,但這位員工口中的「老董」,卻還是每天精神抖擻地到總部上班。

「我爸爸很提得起、放得下,交棒了就絕對授權!」羅榮岳說,從小他就是聞著皮革長大,只是讀建築系的他曾經有當建築師的夢想,退伍後還一度到親戚的建築事務所實習。是父親的一番話,讓他決定接下家族事業的棒子。

當初羅水木告訴他,「爸爸現在有4家店,如果你一起來幫忙,我們可以把店開到全台灣,但如果你有其他想做的事,那也沒關係。」讓從小看著爸爸忙到半夜的羅榮岳心軟。

現在問他後悔嗎?「沒有一天後悔過!」羅榮岳不假思索。倒是一旁的羅水木望著兒子,有些心疼地說:「如果你當初去做建築,可能賺更多錢喔!」但其實,看到兩個兒子都投入集團事業,羅水木很欣慰,父子最常相聚的時光就在午餐餐桌上,經營智慧就在此傳承。

「最近景氣不好,開店的難免都受到影響,但有什麼關係,民國71年時我也是遇到不景氣」,仍對數字很敏感、記性絕佳的羅水木,經常舉自己的實例幫兒子打氣。

問羅水木給兒子打幾分,他露出孩子氣的笑容:「我給兒子打99分,我自己只剩1分啦!可是99分加上1分,才有100分嘛!」輕鬆一句話,羅水木道出了阿瘦成功背後傳承的智慧。

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我在華爾街的六十五年 laoba1梁軍儒

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我在華爾街的六十五年
 
作者:銀華基金
 
(一)

  

  「我在華爾街的六十五年」是沃爾特·施洛斯(Walter J.Schloss)在1998年參加一個投資論壇時發表的演講,雖然他幾乎從未出現在任何財經節目和報導中,他的基金也從未進行過任何營銷,但是在華爾街幾乎沒有人能夠在投資業績上和他相比。如果你在1955年向施洛斯的基金投入1000美元,在2002年其價值將超過100萬美元,也就是說1955年的每1美元,在2002年都變成1000美元。更重要的是,幾乎沒有人有像他那麼長的投資經歷。

  

  沃爾特1916年生於紐約一個猶太移民家庭。幼時家庭遭遇變故,沃爾特高中畢業後沒有繼續讀大學,成為華爾街的經紀公司「波尼快遞」中的一員,在街上跑來跑去傳遞信息。其間,他參加了紐約證券交易機構贊助的由格雷厄姆執教的夜間課程,從此步入投資界。1946年二戰結束,沃爾特從軍隊退役後加入了「格雷厄姆- 紐曼公司」,成為一名證券分析師,他和巴菲特共用一間辦公室,成就了兩位大師超過60年的友情。

  

  1955年,格雷厄姆解散了自己的投資公司,巴菲特和沃爾特也從那時開始自立門戶。沃爾特成立了自己的沃爾特·施洛斯有限合夥公司,簡稱WJS,開始時只擁有19個股東,規模僅為10萬美元。

  

  即使在最高峰的時候,WJS的股東數量也不超過100個,市場影響力更是難以與大名鼎鼎的伯克希爾·哈撒韋相提並論。沃爾特不收管理費,但在盈利時收取25%的業績提成。WJS開始只有一個工作人員,就是沃爾特自己,後來他的兒子埃德溫加入進來,二人共用同一部電話,在一個小到被巴菲特戲稱為「壁櫥」的辦公室裡工作了幾十年。

  

  WJS沒有證券分析師,沒有交易員,甚至連個秘書都沒有。沃爾特幾乎不與外界溝通,不去調研也不與管理層進行溝通,沒有任何特別的信息渠道,他只是在辦公室裡通過電話向上市公司索取財務報告,然後認真閱讀,平均每兩週尋找一隻新的股票。他甚至不對自己的投資人披露投資組合,僅每年出具一封簡單的信說明一下合夥基金的投資業績和成本支出等情況。

  

  即使是這樣,很少有股東離開WJS,有的股東的父母就曾是他的股東,有的甚至一家三代都是他的股東。WJS的股東中很多人並不是有錢人,這筆投資對他們的家庭來說非常重要,因此,沃爾特堅持將資產安全性放在首位。

  

  在近50年的投資生涯中,雖然經歷過18次經濟衰退,但沃爾特為WJS的所有股東贏得了20%的年復合回報率。在1955年至2002年期間,他管理的基金在扣除費用後的年復合回報率達到15.3%,遠高於標普500指數10%的表現。其間累計回報率更高達698.47倍,大幅跑贏同期標普500指數80倍回報率的水平。

  

  (二)

  

  沃爾特·施洛斯是一個比巴菲特更為堅定的「格雷厄姆」追隨者。在其大半個世紀的投資生涯中,他堅持著。沃爾特一直珍藏著一本1934年版格雷厄姆的《證券分析》,將其奉為65年職業生涯的聖經。在書的封面上寫著:「格雷厄姆關心的是如何控制自身投資的風險,他不想賠錢。人們不記得以前發生了什麼、事情發生時的具體情形,以及事情是怎麼發生的。這也是人們在投資中經常犯的一個錯誤。」

  

  經歷過18次經濟衰退的沃爾特顯然牢記控制風險這一首要原則,他的WJS合夥基金在1956~1984年近30年中,僅有4年沒有取得正收益,而同期標準普爾500指數則有8年都是虧損的。在如此長的時間裡做到這一點並不容易,但沃爾特的投資方法聽起來卻異常的簡單:用足夠便宜的價格買入具有價值的公司。

  

  沃爾特喜歡「便宜貨」。他曾經表示,相對於價值來說,價格是最重要的因素。他尋找那些交易價格是賬面價值80%或者更低的公司,股息收益率超過3%,最好沒有或者很少債務,管理層持有一定比例的股票。沃爾特不關心宏觀經濟和市場形勢,也不在乎貨幣政策或者流動性,他幾乎從來不與管理層見面會談,甚至也不太考慮投資時機。他已經做到了格雷厄姆所說的在投資中消除情緒,只按照嚴格的價值投資紀律買入和賣出證券。

  

  在投資方法上,人們常常喜歡拿沃爾特與巴菲特、彼得·林奇相比,前兩者確實在很多地方有相似之處,而沃爾特與彼得·林奇則完全不同:前者每年去300個上市公司調研,而後者則幾乎沒有拜訪過任何一家上市公司,僅在辦公室裡分析財務報表;彼得·林奇有著驚人的高換手率,他可以在一天內買入100只股票,再賣出100只股票;而沃爾特的組合也非常分散,但是他分散的目的是因為他投資的公司都很小,沃爾特希望通過持有以保持關注。沃爾特在他的整個職業生涯中都近乎是處於全倉投資,他曾經說:「我在持有股票時比我持有現金時睡得好!」

  

  有時,沃爾特也會將自己的投資知識進行反向運用,特別是在估值極高的行業領域,比如在互聯網泡沫時期的2000年和2001年,這兩年標準普爾500指數的收益為-9%和-12%,而他通過做空互聯網公司獲得了28%和12%的正收益。

  

   
 
 
 
保本比收益更重要
 
沃爾特·施洛斯(WalterSchloss)是20世紀最偉大的投資者之一。在長達47年的投資生涯中,他基金的年均收益超過標準普爾500指數6個百分點。幾乎沒有與施洛斯直接可比的投資者,因為很少有基金經理具有近50年的投資時間跨度。

   即使是那些職業生涯較短的投資者裡,如果其一年的收益超過了標準普爾500指數6個百分點,也是一項令人欣喜的成績。

   如果你在1955年向施洛斯的基金投入1000美元,在2002年其價值將超過100萬美元,也就是說1955年的每1美元,在2002年都變成1000美元。而且,所有這些都是扣除費用後的收益。

   沃爾特·施洛斯跟沃倫·巴菲特一樣,是本傑明·格雷厄姆的學生。然而,施洛斯採用算術性的保守方法去投資,他比沃倫·巴菲特更喜歡定量。他從來不是特別喜歡菲利普·費雪的成長股投資策略。因此,施洛斯的投資方式與巴菲特相比更接近於格雷厄姆的教誨。他最終也像本傑明·格雷厄姆一樣優秀,被認為是現代最好的基金經理之一。

   淨值保本投資策略

   施洛斯在20世紀50年代開始在格雷厄姆-紐曼公司工作。施洛斯的投資技術類似於格雷厄姆,他的投資著重於降低投資風險,保護投資者本金,因此其重心在於廉價的買入股票資產,對於施洛斯來講,股票價格便宜意味著股票價格需要低於其淨流動資產價值或淨資產。

   淨流動資產價值指的是流動資產,包括現金,應收賬款和存貨,減去所有負債後的數值,如果其股票價格低於該數值,則施洛斯認為該股票有著保本的安全邊際。原因在於,股票的售價低於其清算價值。

   具有這類特徵的股票在20世紀30年代和40年代早期是很常見的,但它們在20世紀40年代後期和50年代初就很少見了,投資機會減少,也是格雷厄姆在20世紀50年代中期解散他的基金的原因之一。

   格雷厄姆-紐曼公司解散時,巴菲特和施洛斯同時失去了工作。

    1955年離開格雷厄姆-紐曼公司後,施洛斯和巴菲特各自建立了自己的投資夥伴公司。在兩人職業生涯的前10年,保本淨值投資策略仍然是在股市賺錢的最好方式。20世紀60年代情形發生了改變,不過在20世紀70年代形形色色的廉價股票再次出現並充斥美國市場。

   在2007年施洛斯公佈的股票清單中顯示,施洛斯並非全部持有具有淨流動資產價值安全邊際或淨賬面價值安全邊際的股票。一些市盈率非常低,但幾乎不存在有形資產的股票在施洛斯投資生涯的後期也出現在其股票名單上。但施洛斯持有的大多數的股票與巴菲特的投資組合中股票相比,除了便宜沒有任何其他共同之處。

   低換倉並長期持股

    施洛斯曾表示,他的投資組合年均換倉約20%至25%。這比本傑明·格雷厄姆的換倉率還要低一點,格雷厄姆的換倉率往往是30%左右。這意味著施洛斯的持股週期較長,平均持股週期為4-5年。

   從長遠來看,施洛斯的投資回報正是來源於其買入非常便宜的股票並長期持有的結果。有時,他買入股票後賬面上也會有虧損,但從長期來看,他是賺錢的。

   施洛斯在格雷厄姆-紐曼工作的時候,經常持有近100只股票。如果他在自己的基金公司也是持有近100只股票,並持有4年,那麼施洛斯一個月只需要找到兩隻要買的新股票。

   事實上,施洛斯根本不與外界進行溝通,也沒有任何獲取有用信息的特別渠道,華爾街上根本沒有人認識他,他也根本不理會華爾街上的任何想法。他只是仔細查看股票手冊上的有關數據,向公司索取年報,他所做的一切僅此而已。

   施洛斯花了他所有的時間在辦公室閱讀財務報告,每兩週尋找一隻新的股票,這與今天的基金經理相比,看起來是非常清閒的。

   觀察施洛斯在2007年公佈的股票名單,上面有很多不知名的股票。巴菲特在他2006年寫給股東的信中指出:施洛斯的投資策略是一種保本型的投資方式,它避免涉及那些容易造成永久性本金損失的風險

施洛斯在他工作的47年中創造的成果,其收益大大超過了標準普爾500指數,正說明了這種策略的正確性。

  特別值得注意的是,他通過投資約1000只股票而創造了這項紀錄,這些股票大多是平淡無奇的類型。他的成功中沒有幾個表現特別牛的股票,因此巴菲特認為施洛斯47年中創造的成功幾乎不可能是因為機遇,而是因為正確的方法。

   保本比收益重要

  我們從沃爾特·施洛斯身上可以學到什麼呢?

  施洛斯在自我描述中寫道:「我從來沒有忘記我是在替別人管理財富,這迫使我有著對損失的強烈厭惡感。我對我自己有著非常坦誠和真實的清醒認識,金錢和股票在我面前都是真實的,這也引導我的投資走向『尋求資產安全邊際』的原則。」

   在施洛斯的16條投資經驗中,有一條是:「記住錢是你自己的,一般來說保存財富比掙錢更難。一旦你失去了很多錢,這將很難掙回來。」

    施洛斯認為,投資者在投資中應該努力減少遭受股票價格下跌帶來的本金損失風險。他覺得能夠實現降低風險的最好的方式是要把關注重點放在公司的資產上,而不是公司的收入上。以下引自他的《在市場中盈利的必需因素》一文,「收入經常會發生顯著變化,而資產通常會變化緩慢。」「如果一個人購買公司是基於其盈利,那他非常需要瞭解這家公司。」

   基於保護本金的風險迴避態度,施洛斯具有了資產大於收益的概念,這是一個反向投資的觀點。大多數投資者專注於盈利,許多人根本不會購買正處於虧損中的公司的股票。施洛斯認為,購買那些相對於淨資產有著折扣的公司的股票,為本金提供了安全的保證。這也是他從本傑明·格雷厄姆那裡學到的經驗教訓。他認為,如果有下列情形中的一個發生了,公司的資產價值就最終獲得大眾承認,股票價格會上漲,比如盈利週期逆轉、資產清算並分配給股東、公司被收購或管理層決定將公司私有化。

   根據施洛斯1985年接受《巴倫週刊》採訪時的言論,他認為普通投資者將關注的重心放在公司未來的盈利上是有風險的。「大多數人都在緊盯公司的收入和未來的盈利潛力,但我不會加入他們的遊戲。個人投資者只有很少的資源,但使用這種投資方法需要與那些有巨量信息的大經紀公司分析師們競爭。成功的秘訣是,專注於保護本金,你不必去談管理,聽分析師分析,或者去預測宏觀經濟,你需要做的只是以低於其本身資產價值的價格購買股票,然後放著。」

   巴菲特眼中的施洛斯

   這是沃倫·巴菲特在2006年致股東的信中談及的沃爾特·施洛斯:「沃爾特沒有去過商業學院。在1956年,他的辦公室中只有一個文件櫃,在2002年,增加到四個。他沒有秘書、文員或記事員,他唯一的同伴是他的兒子,埃德溫·沃爾特。事實上,他們很保守地使用外部的信息,一般只使用他在為格雷厄姆工作時學到的簡單的統計方法來選擇證券。」

   最後,這是巴菲特在1984年談及的沃爾特·施洛斯:「……他知道如何識別價格大大低於其價值的證券……他說,如果一個企業值1塊錢,我可以40美分買,這對我來說是再好不過的事情了,現實中,他一遍又一遍地做這件事。他持有的股票數量比我多很多,並且他對企業業務的現狀不感興趣,我也似乎對沃爾特沒有產生影響。這是他的強項之一,沒有人可以對他產生很大的影響。這可能是我們從沃爾特·施洛斯身上學到的最重要的經驗。」

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十年六十倍,從負債投資到財務自由 天馬行空

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十年六十倍,從負債投資到財務自由

一個草根私募十年股票投資奇蹟

                      老伊

    2012年過去了,從1994年第一次踏入股市開始,至今已有18個年頭,但真正讓我實現職業投資夢想,實現財務自由的,從2003年開始的最近10年。這十年,堪稱完美投資十年,十年累計淨值增長超過60倍,年均淨值增長超過50%,08年開始的5年熊市,年均淨值增長超30%。除08年,每年最低淨值增長8.78%不管牛市熊市,每年都實現可持續的穩定增長,漲的時候能跟得上,大盤跌的時候能控得住風險,依然可以持續獲利。十年中,見證了複利在時間的作用下發揮的巨大威力,每年投資收益情況見下表:

 

基數

當年收益率

累計淨值

 

2003

1

70%

1.70

 

2004

1.70

70%

2.89

 

2005

2.89

21.2%

3.50

 

2006

3.50

130%

8.05

 

2007

8.05

107.36%

16.69

 

2008

16.69

退出休息

16.69

 

2009

16.69

72.8%

28.84

 

2010

28.84

72.8%

49.84

 

2011

49.84

20%

59.81

 

2012

59.81

8.78%

65.07

 

最近一年淨值增長

8.78%

最近兩年累計淨值增長

30.5%

最近三年累計淨值增長

125.5%

最近五年累計淨值增長

289.7%

6124點到20121231日累計淨值增長

367.6%

        

 

表格數據說明,20032004年的數據為本人帳戶收益的大體統計,那兩年重倉中興通訊,該股那兩年收益均超過70%2005年至2011年數據來自本人管理朋友保本專戶理財真實收益按複利方式計算得出,那時分紅方式為帳戶獲利20%即分紅,分3次年收益即為72.8%2012年數據來自本人管理之永發一期,永發一期為有限合夥類陽光私募產品,由招商銀行負責資產保管與淨值核對。

這些年做過的重要的決策

2003年第一次幫一個同事管理帳戶,約定的條件每年保底10%,達到20%以上,所有收益平分,因重倉通迅,第一次就大獲成功。感謝那位同事,在我一無所有的情況下,相信我。在這之前的股票投資資金,主要來源於親戚和個人借貸,資金量比較小,因02年重倉股中興通迅大跌帳面虧損嚴重,感謝困難時親戚和借款人沒有抽回資金,否則那時一定破產。

2004年,看到了很多優質股用很低的價格在交易,看到了遍地都是黃金,未來會來一輪10年一遇的大行情,決定過完年後離開銀行,把握難得一遇的大好機,做個真正的職業投資人。那一年,市場下跌,但手上重倉股中興通訊表現依然很好,有了一定的實力去做自已想做的事。

2005,春節一過,就離開銀行,做一個真正的職業投資人。確立了客戶資產管理模式,一年保本,收益五五分成,盈利20%賣出分紅,這種模式一直做到2011年。當時所想的是,市場估值很低,內外部環境表明當年股市全流通制度改革一定會推出,外匯制度改革一定也會推出,只要這兩項制度變革開始,制度變革紅利,低估值加上的良好宏觀經濟環境,必然會產生一輪十年一遇的大牛市。果然5月股權分制改革開始,8月外匯制度改革,股市也在跌破了1000點後迎來反轉。而那一年,核心重倉股中興通迅年末股改成功恢復上市,收穫股改紅利,一天上漲近30%,投資者欣喜若狂。自此走出創業初始的堅辛,一炮打紅,為第二年的大發展打下良好的基礎。那一年,看到私募教父趙丹陽寫得一篇文章,好像是一輪波瀾壯闊的大牛市即將誕生,深有同感,特意打印出來與已共勉,與客戶共享。現在看來,0607年的大牛市可能一生只有一次,為能與這樣的大牛市同行深感慶辛。

2006年,全力重倉投資,管理資產快速增加。當年5月,用從股市賺到的錢在城關很好的位置買了一套2佰多平方有天有地的大房子,當年9月,決定在鄉下老家建房子,幫沒能力的兄弟也建了,公共的基本建設全部搞好,先盡一下達者先濟親人的責任。

2007年,上證股指上4000點後,感覺市場泡沫太大,不再接受新的資金,所管理之資金只能退不能進,分批撤離股市。到了年底與08年初幾天,所有客戶資金完成撤離,那時叫勝利大逃,因為實在找不到價格便宜值得買的好股票。那年秋天城關房子,老家房子全部落成裝修完畢,收穫的季節搬進了新家,理財工作室也搬進了新家一層,終於實現了成為一個自由職業投的夢想。那年秋天,新車到位,在秋高氣爽的天空下,與朋友自駕環遊福建,好不快哉,財務自由真好。清完客戶資金沒幾天,又看到趙丹陽因找不到值得買的股票而清盤手下私募產品休息,這次我們又走到了一起。雖然取得的成就不能與其相比,但是我們遵循了股市投資的天道,所謂英雄所見略同。

2008年,基本休息,除自已帳戶小倉位運作一些,保除對市場的感覺。本來準備休息兩年待股指到2500點以下再入場,結果百年金融危機襲來,七八個月時間就已跌破目標入場位。危機時買股是本人一貫策略,於是在2500以下重啟客戶資金分批入市,越跌越買,直到子彈打光。

2009年,所有帳戶重倉運作,直到3000點以上。很快抹平過早入市帶來的浮虧,抹平後所管理之帳戶年繼續分紅3,累計收益率達72.%

2010年,相對謹慎運作,盡享結構性牛市之狂歡。差不多於當年11月中旬,大部隊資金從中小板創業板等高估板塊勝利安全撤離。有了這一年歷史以來最成功的投資,財務徹底自由。這一年在福州優良地段買下了帶大花園的別墅,可以在此播種希望與夢想,過上健康高品質的生活。

2011年,保守操作,嚴控倉位,客戶資金許出不許進。當熬過艱難的2011年,為了一生的長治久安,更好推動進投資文化傳播,給一直跟隨自已的投資者一個更好的投資平台,更好的發展空間,提高資金管理效率,發起設立永發投資,籌備成立永發一期,推動財富管理的全面轉型,實現陽光化制度化。

2012年,管理型非結構化有限合夥型陽光私募永發一期於3月份正式成立運作。運作以來,該產品淨值曲折上升,風險控制到位,4月以來淨值沒有跌破淨值,即使在股跌破2000點,並在建國底政治底完成9成倉位,可惜買到大底沒有買到主流板塊,12月底,淨值增長8.78%,位列同行前列,在少運作近3個月,基數高近5%的情況下,本年度可以戰勝三分之二以上同方向同類投資產品,戰勝同期上證指數9.4個百份點,為來年的發展打下紮實的基礎。

這些年追過的重倉股。

中興通訊,這是持有時間最長的一支股票,2001年到2009年前後共9年時間,期間只在06年公佈05年年報後離開幾個月時間,因為從年報中看出下一季報業績下降嚴重,在壞消息出來後,利空充分釋放後重新重倉持有。09年第四季度因分析得出公司高成長期即將過去,價值已充分挖掘,基本全部撤出。對該股的投資是本人成名之作,幫本人安然度過兩輪大熊市,在熊市中取得穩定的收益(20012005年)挖到人生的第一桶金,基本實現了財務自由。

寶新能源,以前叫寶麗華,從4元多做到7元多,2006年離開中興的幾個月主要持倉股票,實現帳戶整體收益超過50%

福星股份07年時曾叫湖北川繩,福星科技07年重倉股之一,從10元左右做到25元右離開。

洋河股份,除中興以外投資最成功之股票,一生以來賺錢最多的股票,從90多一直做到250元,所投資金一年之內平均收益超過100%。該股從200911月上市第一天就建了一半的倉位,有了這支股票,成就了2010年的投資傳奇,個人帳戶賺了1倍多,所管理帳戶收益最少也有70多。因洋河投資的成功,造就了本人投資史上最成功的一年,實現了個人財務的徹底自由,可以在省會城市很好的安身立命,而那年市場並不太好。

傑瑞股份,2010年重倉股,上市第一天起就開始買入,後來發展成重倉股,從60多元做到150多元,為2010年成功投資錦上添花。

長信科技,從33元左右做到52元左右,2010年階段性重倉股。

貴州茅台,最近兩年核心重倉股,該股從201011月初開始建倉,並很快成為第一重倉股。重倉的邏揖是2011年起該公司將進入新的一輪高速成長期,當時已經找不到可以放心投資的其他股票,而市場系統性風性又極為巨大,茅台估值不高而又高速成長,至少可以不虧或少虧。這兩年茅台果然給力,在市場極其不堪的情況下,依然讓我取得了合理的利潤,在絕大多數盈利模式都失效的情況下,絕大多數投資人痛苦絕望時,依然可以過得很滋潤,阿們感謝茅台!

這些年堅守的投資理念、投資思想、盈利模式。

世事無常,股市莫測,道恆存之。在莫測的市場中實現持續穩定的獲利,是所有投資人的追求。好的投資理念、思想、盈利模式能夠適應各種各樣的市場,能夠包容各種各樣的市場變化,穿越時空穿越經濟週期,實現業績的持續穩定增長,輕鬆理財,快樂投資,抓住事物本質,符合客觀規律,給社會給他人給自已帶來正能量,促進人類社會和諧進步,符合人道、世道、社會進步之道。本人十年投資實踐所取得巨大成就,特別是在最近5年熊市投資實踐,累計淨值增長290%,年均複利增長超過30%,而同期滬深300指數下跌超過50%,充分證明,股票投資有道,只有掌握了他,就能實現持續穩定的獲利,實現財務自由,達到人生的自主、自在與自由。那麼,什麼是真正的股道呢?

好股好價。股票投資成功最為核心就兩點,一是非常優秀的公司股票,好股,二是合適的價格,或者非常便宜的價格買到。抓住這兩點,就抓住事物本質,投資的核心,就抓住核心股道。世界由矛盾的雙方構成,由陰陽構,老子日,太極生兩儀,兩儀生四象,四象生八卦,八卦生萬物。股票投資利潤來源於上市經營創造之利潤,離開了這一點就是無源之水,只有優秀的公司才能不斷為股東創造利潤,好的公司還需要便宜的價格買到才是一筆好的投資,收益才有保障,泡沫總會破滅,用泡沫價格購買好公司也會失敗,因為透支了好幾年未來發展利潤。那麼股市投資的陰陽,兩儀就是好股好價,用好了這兩點,管他熊市牛,經濟是好是壞,從以年為單位的較長時間看,都能取得持續穩定的業績增長。什麼才是好股好價的呢?從財務指標分析來看,必須符合以下幾點:1、扣除非經常性收益的淨資產收益率不低於15%2、公司業績能持續增長,核心業務淨利潤三年年均複合增長率不低於25%3、淨利潤有合理的經營淨現金流入與之相匹配。4、PEG不高於1,即當期動態市盈率與未來一年的淨利潤增長率比不高於1,越低越好。5、動態市盈率一般不高於30倍。6、應收帳款與主營業務收入比一般不高於25%7、資產負債率一般不高於50%8、預收帳款越高越好。9、主營業務毛利率一般不低於30%。企業基本分析方面有,股本適中,非超級大盤股所在行業產品發展空間廣闊,公司主營業務清晰,業績可持續增長,非週期性公司,一般不會打價格戰。公司治理清晰,管理層優秀,品行高尚,管理規範,管理層若能持有適當股權更好。用低的價格持有偉大高成長期的股票最能體現好股好價原則,買股票就是買公司,就是做公司的股東,只有優質的偉大公司才能為股東源源不斷地創造利潤,抵禦各種各樣的市場風險。因為其高速成長,可以給投資人無限的想像空間,股價可以天馬行空,因為其高速成長可以抵消各種各樣的不可預測市場下跌風險。好的公司還要考慮合適的價格購買,抓住了投資另一個核心——價值,物有所值物超所值才值得購買,提供了很好的安全邊際,下跌有限,上漲無限。

 

倉位控制,分批建倉,分批撤離,基本倉位買入持有,部分資金滾動操作。根據市場運行所處的外部環境及偉大優質公司估值水平在倉位管理上做合理靈活的變動,是防控市場與個股風險取得合理利潤的重要。本管理人一個重要的建倉策略是分批建倉,分批出貨,部分資金滾動操作。個股估值什麼時候合理,低估受市場很多因素影響很難介定,只能做到模糊的正確。只能是在好股前提下,估值合理時開始分批買入,越跌越買,梯次建倉,高估時分批出貨,這樣可以保障用較低的價格買到核心股票,一定能在市場底部時建到較多的倉位,在市場高位時倉位較低,嚴格資金倉位管理可以從容應對各種各樣市場突發狀況,漲也好,跌也好,都可以取得合理利潤,應付市場的千變萬化,保障投資業績持續穩定增長。

堅持適度集中與合理分散相結合的投資原則。以合理價格相對集中持有具有高度確定性的高速成長期偉大優質股是取得高收益的前提,但人的認知能力畢竟有限,合理分散持有具有相同特質不同行業公司股票,波動性會小許多,可以更好的防範各種風險。

逆向思維金融市場投資,是典型的少數人賺錢,多數人虧錢的市場。因為這個市場的多數人是一般思維的人,難以克服人性自身的弱點,恐懼、貪婪、焦燥、眼光短視、自作聰明、患得患失、隨波逐流等等,難以控制自已的情緒,戰勝不了自已。大家都知道低買高賣才能賺錢,但是因為恐懼與貪婪,操作時多數人卻是追高殺跌。而少數成功者往往是逆向思維者,市場極度低迷時,成交量能極度萎縮時,他看到的是該賣的差不多都已賣出,投資價值越來越高,下跌空間越來越小,開始越來越興奮,越來越貪婪,不斷低吸市場中被錯殺的好東西。等下一輪市場高漲時,成交放出天量時,大多數人大多數資金都已貪婪的進入時,他們開始恐懼,逐步退出市場。對於個股,當一些優質個股因一些原因被錯殺,但不改變其未來良好的成長與發展,便是貪婪吸納的時候。比如茅台因國務院禁止三公消費而大跌,構成了很好的買入良機。而由於另外一些原因,公司的利好被市場誇大,投資者瘋狂買入,造成股價泡沫巨大,價值嚴重高估,理性的投資者開始恐懼,獲利離場。市場與個股總是因為人類多數普遍存在的弱點無法克服,而造成市場波動的加大,而只有少數實現戰勝人性弱點,很好地進行自我情緒管理控制的投資者,在這場無休止與自我人性作戰中勝出,甚至可以充分利用人性弱點,加大市場波動,來獵殺多數人,實現其人生的財務自由,人生的自我自在。

這些年來的投資與人生感悟。

思想是財富的源泉,思想創造財富。作為投資人,什麼樣的投資思想,理念,盈利模式,決定了走什麼樣的投資之路,只有方向走對了,才能到達成功的彼岸。方向一旦走錯,不管多麼聰明,多麼用功,多麼努力,只能南轅北轍,離目標越來越遠。現代社會,財富最主要的標籤是擁有多少優質公司的股權。要做一個成功的投資人,最有效可靠的投資思想理念就是想方設法用便宜的價格擁有更多優質上市公司股權,依賴公司的良好增長,實現股東財富的不斷增值。主要關心的是公司的經營與發展,沒必要整天盯著股價上下波動。投資就像種樹,企業就是樹的軀幹,企業家就是園丁,市場的漲跌就像颳風下雨的天氣,財富就是樹上的果實。做投資的人需要關注的是樹的根有多深,園丁是否盡心盡力的澆水施肥、鋤草除蟲,而非關注每天的天氣怎麼樣,每天的果實有何變化。如果樹的根足夠深園丁足夠好,樹的茁壯將是不變的過程,十年以後有十年的果實,百年後自然有百年的收穫。投資如果能力和品德修為俱夠的話,一定會擁有相匹配的財富

成功投資先考慮風險,再考慮收益,風險第一收益第二投機是暴利和風光的,但是千萬不要有一次失敗,因為一次失敗就可能傾家蕩產;投資是緩慢和難熬的,但是千萬不要有一次成功,因為一次成功就可能富貴人生。我們追求的是一生越過越好,投資時先立於不敗之地,先勝而後求戰,只要不把本虧掉,一定會有賺大錢的機會。在選股時一定要非常苛刻,先考慮不利條件,下跌空間,再考慮上漲空間,只有下跌空間小,上漲空間大時,才是一筆好買賣,建倉時還要分批買入。

比賺錢更重要的是健康與快樂。權力、財富、地位皆為身外之物,生不帶來,死不帶去,不必看得太重,不為之所困。人最大的幸福在於內心的和諧與安寧,健康地活著,快樂地工作與生活。我們可以運用財富,提高生活品質,如果賺的錢不用來提高生活水平,增加幸福指數,那麼賺錢就毫無意義。就投資而言,賺錢方式有多種多樣,只賺適合自已賺能賺的錢,做財富的主人,不做金錢的奴隸,工作才輕鬆快樂,達到快樂投資快樂生活的目的。

成功投資與人生修行人性的貪婪,恐懼,惰性,賭性,依賴性,散漫,虛榮,張揚,自大,跌悲,狂妄,絕望,自負,無助…… 以及人性的自信,豪情,漲喜,謙遜,雄心,自戀…… 這些你都能在極短的週期裡體會到,如果你是個善於總結的人,這個週期會更短,所以在股市2年,遠勝生活10年。從某種角度上說,股市是一個專門為人性弱點設置的大陷阱。在社會生活的其他方面,人性的弱點可以用許多方法掩飾。但是在股市上,人性中太多的東西會在金錢的力量下不堪一擊,潰不成軍。裸面對的,是生命最實質的那一部分。當用金錢剝開人性的弱點之後,做股票實質上就是人與人之間道德品行、智謀、價值觀、人生觀的較量!

一個人格低下、道德猥瑣的人,一個斤斤計較、患得患失的人,一個懶惰貪婪、機關算盡的人,一個野心勃勃、不擇手段的人,不可能在股市上獲得最終的成功!而一個品德高尚、心胸寬廣、熱愛生活、知足常樂的人,能正確認識金錢和時間的價值,心理健康,舉止從容,只要輔助於一定的專業理論知識和操作技巧,再經過幾年實戰的磨練,一般都能成為股市裡的贏家。如果悟性和機緣再高一些,為人做股再低調一點,造化就更大了。這世界在股市裡就像被濃縮了的人生一樣,因為你能在很短很短的時間裡,體會到生活裡能體會到的種種情感,就像參與一場人性的盛宴,而且你還沒有穿盛裝的機會,因為對金錢的追逐會使得你赤裸裸地暴漏在大家的眼前,遺憾的是,很多時候,你都是穿新裝的皇帝,你自己還以為自己很棒。 

投資人之間最高層面的競爭是人性層面的競爭,只有那些能不斷超越自我人性弱點的人才能成為真正的投資大師。

投資成功與求道、悟道、傳道。道是客觀規律,按照客觀規律辦事,沒有不成功的;道是人的修為與修行,是為人處事的行為準則,人生信念與信仰,遵循人類的普世價值,是人類社會和諧發展的建設性正能量。當一個投資人因了道而從事投資時,他的目標就不僅僅是為賺錢,而是為了他人為了社會承擔自已應有的責任,因為站得更高,人生視野人生境界與一般投資人就有了不同,上善若水,水善利萬物而不爭,因其不爭,方能無為而無所不為,其事業能達於天下。至於證券市場投資人之競爭,是一個人綜合實力的較量,是人的境界,信仰,價值觀,人生觀,世界觀,財富觀,性格,投資理念,盈利模式,風險防控,綜合知識水平及應用能力等全方位的競爭。是人性心性層次的競爭,強大的內心力量,獨立的思考與判斷力是決勝的關鍵。擁有傑出的心性是長期生存與持續獲利的最根本保障。成功的投資必須是理性、悟性、耐性三者很好的結合,三者完美的結合形成傑出的心性,傑出的心性方能成就偉大的投資事業。良好的心理建設,強大的自我情緒控制能力是成就傑出心性的必然之路。不斷加強學習研究投資學問,深刻領悟投資之道,不斷自我修行,從投資中感受天道,感人生真諦,快樂投資,快樂生活,投資中實現財務自由和人生幸福完美和諧。

十年 年六 六十 十倍 負債 投資 財務 自由 天馬 行空
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基層實戰十八年 練就領導企業的能耐 和泰蘇純興 用微革命驅動六十年老店

2013-01-14  TWM
 
 

 

過去兩年,和泰汽車總經理蘇純興交出漂亮的接班成績單,市占率創新高、穩坐市占第一名。這一役,他不僅為自己打拚,更肩負長輩交付的使命。到底他如何帶領一家六十年歷史的老企業,再創巔峰?他的致勝之道為何?

撰文‧許瓊文

根據交通部數據所資料統計,二○一二年台灣汽車市場新登錄的總輛數約為三十六萬多輛,比去年小幅衰退三.三%,在各家車廠普遍小幅衰退情況下,代理銷售豐田(TOYOTA)、凌志(LEXUS)、日野(HINO)汽車的和泰汽車卻逆勢成長,市占率回到三三.八%,創下○五年來的新高,更連續第十一年穩坐市占第一,創下每股盈餘十三元的佳績。

從數字看來,和泰汽車總經理蘇純興接班上任兩年來,可以說是交出一張漂亮的成績單;但是,競爭對手、自家的經銷商也都瞪大眼睛,在看他要如何帶領這家六十年的老企業,不但持續保持市占第一,還要不斷進步。

保持第一 換血提升戰力蘇純興接手父親蘇燕輝立下的基業,看似幸運,卻也伴隨更大的壓力。對這位四十七歲的年輕總經理來說,不僅要維持市占第一的地位不墜,更要帶領上千人的集團,往下一個階段邁進。

從美國麻省理工學院畢業的蘇純興,經過十八年從基層做起的實戰經驗,擁有完整的學經歷,他現在要把過去累積的所學,透過內部的「微革命」,重新體現企業的核心競爭力,以及重新定義「第一」。

在進入蘇純興辦公室採訪前,他在聽取外派日本受訓的員工進行述職報告。這是和泰一直以來培育人才的方式之一,蘇純興早年也接受過這樣的訓練;如今,他的身分已經不同以往了。

蘇純興走到辦公室門口迎接記者,他中氣十足、笑容爽朗,帶點美式口音的語氣,與原本期待「中規中矩」的日系企業氛圍不同,感受得到這位年輕的總經理,正在從自身做起,帶領整個企業更加年輕、有活力。

和泰在○九年底,為使人事年輕化,進行過一次年資的全面結算,同時也減輕企業的財務包袱;蘇純興上任後,任命五位副總、協理級的本部長,年紀皆在五十歲上下,讓一級主管的平均年紀大幅下降了至少八歲。

但是,這些都只是量變而已,才比蘇純興大一歲的管理本部長謝富來說,「現在要進行的是『質變』。」進行質變 引進美式作風所謂的「質變」,從蘇純興身上就可以看到。在他接任後的兩年,尾牙活動顛覆了以往邀請藝人演唱的戲碼,反而是由總經理帶領所有高階主管,變裝埃及豔后、超人等造形出場亮相,成為年度尾牙的最高潮。

蘇純興哈哈大笑地說,「他們叫我扮什麼,我就扮什麼,大家開心就好。」充分展現出他親和力的一面,公司任何活動、大小事,只要他時間允許,幾乎不會拒絕。

不只如此,蘇純興希望能夠調和日系企業過去重視位階、長幼的企業氛圍,他會直接稱呼謝富來的英文名字(Fred),也希望大家能效法美商企業,直呼他的英文名字(Justin),而非「總經理」的稱謂。

為拉近高階主管與基層員工的距離,蘇純興上任後,一定會與新進員工進行面談,而且很充分地告知員工,公司正在推動事務背後的原因,「我不是要帶他們喊口號而已。」他說。

其實,接手一家第一名的企業,大可以承襲過去的作法,保守穩健就好。但是,對蘇純興而言,並不是要大刀闊斧地全面改革,而是選擇一種從細微調整、潛移默化的「微改革」模式。

蘇純興上任二年以來,一點也不輕鬆,和泰面臨金融風暴後的緩復甦,且又遇上全球召回的危機事件。他自己形容就像是當紅的清宮連續劇「步步驚心」一樣,「好像每兩、三個月就會有一個狀況發生,最近的勞退問題也會直接對車市產生影響。」回歸根本 精簡績效指標面對多變的外在環境,蘇純興的第一步,就是從「回歸基本」開始。他說,過去和泰總是不斷地追求業績,在與經銷商的互動上,多半是以業績作為衡量標準。現在,他要把數十年前所制定的績效標準,重新調整更新。

看似口號式的說法,蘇純興卻付諸實踐。因此,他重新檢視經銷商的KPI(績效指標管理),發現許多規定已經不符合現在的時空背景,卻仍在沿用,使得經銷商為了滿足這六十多項績效指標,徒具形式,結果完全沒有達到效果。

舉例來說,過去為了要求第一線業務做到售後服務,在交車後的三十天內,提醒客戶回原廠做定期保養。但是,有些車主可能忙碌,或許三十天內的駕駛公里數也還未達保養的標準,沒辦法準時回廠。

業務員為了要追上回廠定期保養的比率,會用各種方式達標,造成車輛未真正達到保養標準就回廠保養;或是因為不斷打擾客戶,造成客訴,甚至有客人懷疑是不是車子有問題,業務員才會不斷要求把車子送回原廠,反而失去原本美意。

蘇純興與業務員討論後,將這個指標放寬到三十天前後,甚至到六十天內皆可。如此一來,不但業務員不必為了回廠定期保養的業績數字煩惱,也更能貼近客戶的需求,給予適當的服務。

重新檢視績效指標的作法,看似與經銷商站在對立端,負責豐田汽車北區銷售的北都汽車總經理許志寬觀察,「一開始蘇總的作法,會讓我們以為要制衡經銷商。」但事實上和泰是與經銷商成為夥伴關係,而非上下游的品牌商與銷售業務端的關係。

除了重新制定經銷商的績效指標,蘇純興上任後對內部做了一個大工程,就是投入「員工滿意度大調查」,並且列為與業績同等重要的指標。

「我們過去都不斷在數字上追求第一,但是沒有想過我們的員工是不快樂。」蘇純興看到了追求業績背後的隱憂。

整合標語 省成本、求效率蘇純興發現,在調查中,員工的身心狀態「覺得累」的比率偏高,且不只是中高階主管,連基層員工也都如此。「過去比較Top Down(由上而下)的管理方式,不太會去注意這個部分;現在時代不一樣,要用比較平行的態度對待員工。」他強調。

因此,從人力的配置做調整,包括經銷商的後勤行政單位,要給予第一線銷售人員更多支持;增加電話客服人員的員額,並提供全員健康檢查的員工福利等。

蘇純興從問題的根本去詮釋檢討,即使無法立竿見影,也持之以恆地推動。

蘇純興經過長達十八年基層實戰的磨練,才正式接班。過去在各個部門輪調、歷練,成為他今日領導全公司的能耐。

追求創新的同時,蘇純興仍不忘講求效率、降低成本。例如一輛車上原本有將近二十至三十張警告標語,而和泰代理的十多輛不同車款,每年至少印十二萬張不同款式的標語。

在和泰服務超過二十八年的國都汽車總經理劉源森透露,蘇純興上任後,整合所有不同車款新車上的警告標語貼紙。

蘇純興將警告標語及操作說明全部整編,只需適用各種車種的一至三種款式,每年至少可以節省九百多萬元新台幣的印刷費用。

「像操作說明,經銷商必須負擔部分印刷費,但和泰把省下的費用回饋給經銷商,大家都滿意。」劉源森說。

因為誠實面對,需要勇氣,有勇氣才能改變。蘇純興不斷地提到「誠實」面對,透露出這個接班人,越是成功也越謙卑的態度,以及誠懇地調整企業內部缺失,進行緩慢的變革調整。而事實證明,蘇純興正帶領和泰走在康莊大道上。

蘇純興

出生:1966年

現職:和泰汽車總經理

經歷:國瑞副總經理、和泰財務部經理、和泰LEXUS部協理、和泰資深副總經理學歷:美國麻省理工學院管理碩士成績:上任兩年,帶領和泰股價歷史新高,2012年EPS超過13元

和泰汽車

成立時間:1955年5月資本額:5,461,791,840元主要業務:代理豐田、凌志、日野汽車近3年獲利:2010年獲利32.78億元,EPS6元;2011年獲利48.54億元,EPS8.89元;2012年獲利65.86億元,EPS12.06元

基層 實戰 十八 八年 練就 領導 企業 能耐 和泰 泰蘇 蘇純 純興 用微 革命 驅動 六十 年老
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《鴻海關鍵戰役》大電視爆發 市場成長率上看七成 郭台銘密令 六十吋電視「三萬有找」

2013-01-28  TWM
 
 

 

想換電視嗎?來看看大電視吧!隨著去年鴻海六十吋大電視熱賣,市調機構更直言,今年五十吋以上的大型電視出貨量將暴增七○%。今年你不能不知道的科技產業最重要趨勢之一,那就是大電視。

撰文‧賴筱凡

今年流行的問候語,可能不是「你今天臉書了嗎?」而要改成「你家買大電視了嗎?」大賣場裡,人潮熙來攘往,在液晶電視專賣區停下腳步的客人明顯比以前更多了。「現在上門來詢問大電視的客人,是以前的好幾倍,都會指名要看鴻海賣的電視。」賣場銷售人員講得直白,打從二○一二年十月,鴻海接連與凱擘、中華電信聯手,推出六十吋大電視,鴻海的大眼球計畫初具雛形,大電視更成了今年科技產業最重要的趨勢之一。

大電視的影響程度有多高,來看看這個數據吧!市調機構NPD DisplaySearch就預估,在鴻海大電視的推波助瀾下,五十吋以上的電視今年出貨量將大幅成長七○%,達到三千四百萬台;這個數字在過去一年,只有二千萬台。

然而,這只是鴻海大眼球計畫的開端。根據業內人士透露,鴻海董事長郭台銘已經下令,今年要再壓低六十吋電視的成本,讓消費者用「三萬元(新台幣)有找」的價格,就能買到這台標榜「鴻海製造、日本面板」的六十吋大電視。

生產成本再壓低

郭台銘讓大電視成鴻海獨賣這一切都得從鴻海買夏普十代線說起。

去年四月,鴻海宣布入股夏普,一來投資一○%躍升為夏普的最大股東,二來就是以郭台銘個人名義買下夏普十代線面板廠;雖然「鴻夏戀」至今仍舊八字沒有一撇,倒是於同年七月一日就正式交割的夏普十代線面板廠,已經率先動了起來。

其實,郭台銘自從買下十代線後,好幾次在公開場合不諱言,「這麼好的東西(指十代線面板品質高),日本人不會賣,我們來幫他們賣!」對內更直接將這座位在日本大坂堺市的十代線面板廠,稱作「Super 10」,簡稱「S10」。

鴻海集團內面板業務相關主管評估,「S10最大的優勢,是拿來切六十吋面板,這是其他面板廠都比不上的。」因為十代線玻璃面積大,以經濟切割考量,能切出八片六十吋電視面板,每台電視的生產成本約落在七七三美元。

如果其他面板廠想跟進,用六.五代線面板廠切割兩片六十五吋電視面板,每台電視生產成本要達一○五三美元。

「就算把六.五代線折舊完畢,大約也只能把這個數字降到八百美元左右,真的很難跟S10競爭。」面板產業分析師說,正因S10是目前全球唯一的十代線面板廠,其競爭優勢幾乎絕無僅有,也讓六十吋面板的產能大半被鴻海集團壟斷在自己手中。

這也是為什麼即使在一片不看好的聲浪中,郭台銘始終堅持要將S10做起來。

拓墣產業研究所所長楊勝帆指出,根據統計,光是過去三個月鴻海推出六十吋大電視後,全球出貨量就有兩百萬台之譜,今年更將上看三五○萬台,後年更將以暴增一.五倍的速度,飆速成長。

業內人士透露,郭台銘為了要讓大電視銷售這個數字三級跳,一方面積極在電視內容做布局,一方面更積極尋找願意貼牌的客戶,除了目前枱面上已知的凱擘、中華電與北美第二大通路商睿俠(RadioShack),大陸家電大廠海爾也正與鴻海洽談中。

大電視加4K

驅動IC、背光模組跟著跳舞此外,郭台銘對內還喊出,要進一步壓低六十吋電視的生產成本,跟五十五吋、五十八吋電視競爭。

「這個動作,無疑是要把其他競爭對手都趕出大電視的市場。」業內人士分析,在鴻海六十吋大電視還沒出現前,市場上最有競爭力的是五十五吋電視,每台生產成本約六百美元。

倘若鴻海進一步壓低六十吋電視生產成本,勢必會擠壓到五十五吋電視的市場。

「因為加幾千元買到的電視大了五吋,這將對消費者非常有吸引力。」目前六十吋面板的產能幾乎都掌握在鴻海集團手中,其次是能提供五十吋與五十八吋面板的群創,再來就是強攻六十五吋面板的友達。

「手上有面板產能的人有限,當然最後還是被鴻海賺走。」業內人士說,在面板供給有限下,三星、索尼想跟鴻海較量這場大電視的仗,還有得打。

如果你以為大電視只是面板廠之間的遊戲,那可就錯了!場景移到美國拉斯維加斯,全球最大消費性電子展CES才剛落幕,今年枱面上最重要的主角不是NB、PC,而換由智慧電視擔綱,從三星、樂金(LG)、索尼都大推擁有4K畫素等級的智慧電視。

隨著大電視熱潮發燒,只有螢幕尺寸放大,相關供應鏈受惠程度不一;然而,如果將今年面板廠要力推的4K規格放進去,那可就不一樣了。

所謂4K,指的是電視解析度將從前的Full HD高畫質,進一步提升到Ultra HD超高畫質。在背後推動這項革命的要角,正是浴火重生的群創。

其實打從去年開始,群創率先訂出超高畫質的規格,成本也大幅降低,逼得友達、三星、樂金都只能乖乖跟著走。群創總經理王志超說,「以前都是我們跟著韓廠走,現在反過來,最有利潤的一塊,我們要先吃。」拿出技術實力說服客戶,找上瑞昱合作,讓群創成了這一波超高畫質的領頭羊。

去年十月,索尼位在日本東京的液晶電視大本營裡,就已將4K電視列入今年行銷的重點產品。由於4K電視跟以往3D電視不同,技術、價格、使用習慣的門檻都比3D電視低,「面板越做越大,消費者對於畫面品質也就更要求,4K就缺這臨門一腳。」索尼內部主管說。

敲開4K這大門的人,正好也是郭台銘。

於是,大電視加4K能滿足消費者挑剔大電視螢幕畫質的要求,幾乎讓電視供應鏈的每家廠商都跟著動起來。

「一般每台液晶電視使用的驅動IC約為八顆,但是畫素提升到4K後,驅動IC的需求量是暴增一倍。」驅動IC廠解釋,由於超高畫素的解析度增加八倍,等於要用更多的驅動IC來控制,若以大電視成長速率增七成來算,就替驅動IC廠多增加二.七億顆的用量。

再者,每台液晶電視的背光模組需求量也大增,「一般三十二吋液晶電視的偏光板、導光板約二片,LED顆粒要四十顆至八十顆。可是六十吋大電視的偏光板、導光板用量在二至四片,LED顆粒數也暴增至一三○顆至一五○顆。今年要成長,就看大電視!」面板產業分析師說。

大眼球計畫首部曲成功

激發大電視消費需求

如果鴻海大眼球計畫奏效,會拉動消費者對大電視的需求,鴻海、群創將是第一線的最大受惠者,第二線能跟著拍手叫好的即是友達,再來就是這些零組件供應商。

從極富鴻海色彩的奕力、F-臻鼎到奇美材、晶電、東貝,都跟著大眼球計畫動起來,這也難怪今年科技產業你不能不知的趨勢,大眼球計畫絕對名列前茅。

趕在農曆年前,電視賣場裡頭人聲鼎沸,鴻海大眼球計畫首部曲大獲全勝,但郭台銘督軍的腳步可沒有停下來。

「如果六十吋大電視的價格進一步壓低到三萬元有找,勢必將再次引爆搶購潮。」面板產業分析師說,這無疑是正式對外宣告,大電視的時代來臨!


鴻海 關鍵 戰役 電視 爆發 市場 成長 率上 上看 七成 郭臺 臺銘 密令 六十 十吋 三萬 有找
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