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做事 百萬倉 - Start from One Million

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http://philipleung168.blogspot.com/2009/08/blog-post_13.html

做一件事, 容易既可以變難, 難既亦能變易.

如果大 方向已啱, 咁即係執行既問題而已. 最易混淆係手段當目的, 忘記初衷, 只糾纏於細節. 每一个主張必有人反對, 如个个應酬, 即係乜都唔駛做啦. 咁就共識下大方向先囉, 怕且都反唔到呱. ok, 既然咁樣唔得, 咁得唔得先, 唔啱, 你地不如講吓点做到先. 磨吓磨吓点都有啲嘢呱, 怕且再無籍口拖落去囉.

去行一个山, 有啲人著住隻拖鞋都爬到上去, 有啲左傾右傾擺哂陣, 虛咗幾年都係得个桔. 與其計吓有幾難, 不如望住大方向, 諗吓点兜路走下一步好過囉.



做事 百萬 萬倉 Start from One Million
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「做正確的事」和「正確地做事」 東方愚個人博客被閹割版

http://ibengua.blogbus.com/logs/110064434.html

文/東方愚       週末畫報「電影裡的財經」專欄之5

看完電影《社交網絡》後,有必要重溫一下1999年的電影《硅谷海盜》。前者講的是馬克·扎克伯格和他創建的Facebook的故事,後者則講的是 比爾·蓋茨與微軟、史蒂夫·喬布斯與蘋果電腦的故事。對於互聯網業來說,十年就是一個世代。可是,這兩部片子卻有一些共通之處。

《社交網絡》圍繞兩場訴訟展開敘述,其中一場訴訟是中溫科吾斯兄弟狀告扎克伯格「竊取」他們的創意而建立Facebook;而《硅谷海盜》這一名字 即可嗅出導演兼編劇馬蒂·布克的用意——事實上蓋茨和喬布斯都曾公開承認過,在他們的創業過程中,都曾或我或少「拿」過他們想得要的東西。你可以把「拿」 理解為借、偷抑或模仿,反正他們成功了。

當觀眾看到《社交網絡》中哈佛大學校長駁斥溫科吾斯對扎克伯格指責,以及《硅谷海盜》中蓋茨在IBM公司「空手套白狼」獲得成功,和喬布斯到 Xerox (施樂) 公司撬開通往成功之路時,或許多數人會有一種快感。正如喬布斯說自己更像是在生產精神產品,而IBM這些巨頭已經「衰老」一樣,挑戰權威的勇氣和毅力,在 硅谷始終是受人尊敬的,只不過這勇氣和毅力,起初可用「鑽空子」等詞彙來做通俗解讀。

中國最成功科技公司之一的騰訊也屬此種類型。馬化騰當年模仿ICQ推出了OICQ,誰也沒想到十年後騰訊市值超過了2000億元人民幣,並在2010年競購ICQ。這一「徒弟收編師傅」的故事為人所津津樂道。

可「海盜路線」並非那麼輕而易舉。《硅谷海盜》中有一句台詞,是喬布斯的創業同伴講的:「我突然發現我們現在比父輩們工作更努力,而我們卻曾嘲笑過 他們工作太賣命。」對於30多年前的蓋茨和喬布斯來說,儘管有激情和自信,但他們畢竟是在一個未知領域裡游弋,前途未卜。用30年後的眼光和坐標來讚揚他 們的英明是愚蠢的,因為沒有人能做到先知先覺。勤奮以及保持足夠的敏銳性,是他們彼時唯一的行進路線。就像現實中的扎克伯格說他遠沒有電影中演繹的那麼瀟 灑一樣,「我的生活其實很枯燥」,他說。

兩部電影的另一共通之處,是對「正確」(Right)這一概念的詮釋。「我們必須做正確的事」(Do the right thing),《硅谷海盜》中還有這麼一句台詞。所謂的「正確」分兩步走,第一步是「做正確的事」,這包括絕不將公司賤賣、有開創一個革命性時代或領域的 決心。而一旦對自己的路線清晰起來,必須進入「第二步」,那便是「正確地做事」(Do the thing right)。簡單來說,第一步談的是價值觀,而第二步事關方法論。只有一沒有二,意味著會半途而廢,只有二沒有一,則可能會誤入歧途,只有兩者兼而有之 且相得益彰,才有通向偉大的可能性。

馬蒂·布克偏愛喬布斯。他在影片中對喬布斯形象塑造的用力明顯超過蓋茨。電影上映後他接受記者採訪時也是這一姿態,稱喬布斯是「Hamlet (哈姆雷特)、 Richard III (理查三世) 和 Macbeth (麥克白) 合而為一的結合體」。他的偏愛是有理由的,那便是喬布斯更有故事,他性格上的缺陷導致作為蘋果公司創辦人的他被董事會解僱,10多年後才重返蘋果公司,之 前飛揚跋扈的喬布斯不見了,取而代之的是一個求知若渴,虛心若愚的「新喬布斯」。

扎克伯格的第二步,則是《社交網絡》影片末尾提到的,簽署保密協議、巨額(5600萬美元)補償溫科吾科兄弟等,以免成為Facebook成長為偉大公司路上的一顆「定時炸彈」。這和喬布斯當初連前女友提出的2萬美元的補償費都不能答應形成了鮮明對比。

中國的馬化騰完成了「兩步走」嗎?所有人覺得他完成了。直到2010年騰訊和360公司發生混戰,騰訊包括「裝360軟件的用戶將不能正常使用 QQ」等一些應戰策略,使人們對他的形象打了折扣。騰訊欠得體的行事方式和不尊重客戶利益的人價值選擇,意味著其完成並超越第二步尚有距離。不過,馬化騰 於2011年3月中旬展開了「拯救騰訊」的公開活動,騰訊以一種開放的姿態接受外界的批評和把脈,而這在以前是絕對不可能的。

儘管為保持獨立,《硅谷海盜》和《社交網絡》均屬「非授權傳記」,但我更喜歡前者,因為其情節全部屬實——包括比爾蓋茨開推土機和喬布斯將雙腿翹到 桌上羞辱應聘者的細節。馬蒂·布克為籌備影片所做的功課之足不亞於寫一長篇人物特稿的《紐約客》記者。我覺得他應該再拍一部類似題材的電影,展現 Goole和Facebook兩家「新世代公司」的較勁,開頭可以選取大衛·柯克帕特里克 (David Kirkpatrick)在《Facebook效應》一書中描述的一個真實場景:有一次論壇上,扎克伯格以略帶挑釁的口吻問Google創始人之一的拉 里·佩奇「你有Facebook帳戶嗎?」

正確 的事 做事 東方 個人 博客 閹割
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做人、做事、做股票的隨想 羅善強

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7b9cd5410100xqag.html
 

人活著要有學習的榜樣。青少年時期,傳統教育我們要向英雄學習,現在時代不同了,我的目標是想向大師學習。近期思考各行業大師級人物的一些共同的特點,有 所感悟。認為大師級人物的共性是具有如下四個特徵:1、禪透人生。做事先做人,大師們對人生的本質、意義、自己的使命、人生態度都有透徹的理解。2、知識 廣博,融會貫通,他們往往在學習多種知識後兼收並蓄,獲得了對事物的規律性認識。3、在自己的專業領域有創新、建樹,或者達到新高的水準。4、知道一切得 來不易,珍愛自我,珍惜現有。

 

    想到人生的問題,想到待人處世的問題,縱觀歷史風雲,風流人物上下沉浮,回想自己的經歷,得得失失溝溝坎坎,我有了這樣一種感慨,同時也想以此來經常勸誡 自己:「一切皆浮云,切莫事事計較,寬以待人,寬以待己,始終為自己營造良好的心情、良好的環境;現實如牢籠,不必件件糾結,解放思想,小心行事,總是讓 自己心中海闊天空,行為不惹麻煩」。這裡有點佛教的味道,有一些善待自己的味道,還有一些高尚的情懷。

 

    談一下我的工作觀:1、不任多老了,一生都不能離開工作,我認為不做工作生命就失去了靈魂。2、不關緊要的工作馬虎一點做;所有的事都一絲不苟地做,人會 累死的。3、想把事情做好,做得出色,就要做出下列特點:「精」、「道」、「趣」、「絕」。「精」即精品,非精品不感興趣;「道」即能道出深刻的道理,寫 作、講課能有點道道才有意思;「趣」即有趣味,凡說話做事皆能讓與已共處之人高興、快樂;「絕「即為絕活,要做別人做不了的事,想別人想的出的理,說別人 沒說過的話。

 

    人活著都要處理生活、思考和工作三大問題。有的人工作上有所成就,有了點權力,便自認為了不起,生活上因此講究得很,在電梯中遇著部下頭朝天花板上看。有 的人生活上講吃講穿,但從不讀書,思想貧乏得很。有的人是一個思考者,但書呆子氣很重,成了「孔乙己」式的人物。怎樣處理好這三件人生大事,我想出一句 話:「生活中要做平常人,思考時要做批判者,投資時要做反常者」。好像此話有些道理,一位中國書法家協會副主席還專門為我把這句話寫了一幅作品贈予我。

 

    我很幸運,通過二十年股票投資的學習與實踐,首創了股票投資技術、藝術與哲學的理論體系,總算在理論上攀登了一下自己想上的高峰。我始終還是這樣想的,技 術、藝術與哲學的問題,並不是一個高深的陽春白雪的問題,而是一個到處都存在的普遍的問題。世界上的行業三百六十行,行行各不相同,但每個行業都有技術、 藝術與哲學的問題。技術,讓我們看到的是樹木:藝術,讓我們看到是森林;哲學,讓我們看到的是春天。我還想對朋友說的是,不論你從事什麼行業,都不妨研究 一下你的那個行業的技術、藝術與哲學的問題。

 

    為人處世要從容、超脫,股票投資也是同理。在股票投資操作上,需要講究8個字:「超脫、休息、戒急、用忍」。超脫者,不被每天都有股票漲跌或賺錢機會所 動,始終與股市保持一種距離美;休息者,熊市能像熊一樣冬眠,不停地泡在股市中的人不可避免地會成為輸家;戒急者,買賣股票時,耐心等待好的點位出現;用 忍者,做差價時不急不躁。

 

    我在去年寫作出版的著作取名《反常者贏——股票投資的技術、藝術與哲學》。「反常者贏」,是我對股票投資悟出的哲理。股市是一個買賣虛擬價值符號的非常規 的地方,股價上天入地地波動使正常人的思維變得可笑和無效,人性的弱點在股票投資中暴露充分,使正常的行為方式變得不正常。因此,股票投資是一種修行,只 有反常者才能成為贏家。感謝一位中國書畫院副院長特意為我書寫了一幅精美的「反常者贏」書法作品贈予我珍藏,並使我牢記這一哲理。

 

 

                                                           2012年4月13日


做人 做事 、做 股票 隨想 羅善 善強
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硅谷高管撰寫長文揭秘Google內幕:詳解美國互聯網巨頭的做事邏輯

http://www.iheima.com/archives/44969.html

「谷歌想要幹什麼?」

科技界觀察人士最喜愛的消遣,就是討論「谷歌為什麼這樣做」。這個問題沒有答案,因為谷歌從不按照商界規則和邏輯行事。

它放過了許多顯而易見的機遇,卻大舉投資「黑洞」項目,並洋洋得意地宣佈關停產品:在許多人眼中,這種事情讓人尷尬不已。

谷歌的所作所為讓客戶和合作夥伴頭疼不已,更讓股票分析師茫然無措,因為他們需要告訴投資者是否應該買進谷歌股票。每當谷歌的季度業績略顯平庸時,這一話題就會甚囂塵上。

不過,試圖為一家公司的所有行為找出邏輯依據,本身就是錯誤的。有時候,經理人的某些行為可能出於恐懼,可能出於傲慢,甚至純粹只是「腦殘」了。為他們的決策強加邏輯內涵,就像古代的巫師在面對火山爆發時,非要通過龜殼上的裂紋進行闡釋一樣毫無意義。

但對谷歌而言,它的做法絕非恣意妄為,即使收購摩托羅拉移動這樣的詭異交易也有充分理由。谷歌遵循一套與大多數公司迥然不同的行動綱領。蘋果的口號是「不同凡想」,但在許多方面,谷歌才是這句口號的真正踐行者。它不僅僅是標新立異,而是公司理念的另闢蹊徑。

谷歌的理念獨一無二,包含三大要素:企業文化,公司治理,以及人際策略。先從文化談起。

谷歌文化:實驗檢驗+快速迭代

大多數公司的戰略思維圍繞業務模式展開。例如:傳統製造商以大項目為核心,會進行大量前期準備,並花費很長時間去落實。如果你要生產一輛轎車、一架飛機或一部智能手機,那麼你需要提前規劃功能,推動硬件和軟件設計同時完工,並安排生產和分銷流程,一切就緒後才能投入生產。製造複雜實體商品的公司通常把產品生命週期定在12至24個月,甚至更長。

在整個20世紀,這種漫長的規劃週期是大公司的必修課。它經過言傳身授和商科教育,成為商界固有觀念之一,甚至成為大多數人的思維的一部分。

但是,對谷歌這樣的互聯網公司而言,發展模式完全不同。互聯網和軟件每時每刻都在變化。你無法精確規劃產品,只能每天接收用戶反饋並持續改進。進化速度越快,靈活度越高,你的產品就會越成功。

這種快速演進模式,以及與之配合的「敏捷設計」,已經融入互聯網公司的血脈與靈魂。他們不會制定詳盡的長遠規劃,而是快速響應、快速行動。

這是商業的巨大變革。過去,行動敏捷的公司往往規模很小。企業越龐大,就會愈發看重規劃和長遠戰略。而谷歌是第一家重視快速反應甚於詳細規劃的科技巨頭。

與之相對應的,是谷歌管理層的文化背景。

大多數公司聘請的經理人擁有商科或財務背景,曾在傳統大企業歷練,學會了一整套輕車熟路又能取悅投資人的言談舉止和價值取向。谷歌則完全由一大批工科博士掌控,他們喜歡探討技術而非商業話題,反感空洞套話,也討厭現代財務與營銷體系的干擾雜音。

大多數記者和分析師不理解工程思維與傳統商業思維的根本區別。工程思維的一大關鍵要素是「科學方法」的運用:鼓勵各種想法的優勝劣汰,通過可控實驗檢驗想法,並依照實驗數據做出決策。

從言談舉止和字裡行間,谷歌不經意表達了對於「科學方法」的看重:谷歌管理層多次公開表示,「如果無法測算,就無法改進」。這句話最早可追溯至19世紀的愛爾蘭物理學家開爾文男爵,也是對網頁設計領域經典表述「如果能夠測算,就可以改進」的微妙昇華。原文的意思是,網頁設計師應該測算一切能夠測算的元素;而谷歌想要表達的是,除非經過測算,否則你的產品毫無意義。

對於蘋果公司創始人史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)而言,谷歌「萬事皆需測算」的方法論可謂大逆不道。在蘋果公司,偉大的產品設計是一件藝術品,最重要的改變源自直覺,而非事先的精密計算。

但是,工程師們天生不按照直覺行事。當然,你可以擁有直覺,但你需要把它當作一種可能方案,並進行測試。最終決策將以測試結果為基礎。

工程師主導的大型科技公司並非只有谷歌一家,巔峰期的惠普就是一個很好的例子。可惜的是,惠普等公司被長遠規劃束縛了手腳。谷歌的與眾不同在於,它把工程師對於科學方法的熱愛,與互聯網的快速迭代開發融為一體。這兩種氣質合二為一,讓谷歌常常像一個短期科技實驗的聚合體。

再談談谷歌公開關閉產品這件事。

對大多數公司而言,關閉產品是一件羞於外人知的事情,因為這會讓用戶感到失望,也會損害自身形象。因此,許多企業遮遮掩掩,要麼稱之為「資源重新分配」,要麼稱之為「聚焦新產品」,或是拋出其他自欺欺人的言論。

谷歌的做法完全相反。每年,它都會找幾個時間點,向全世界宣佈將關閉某幾款尚有數百萬用戶的產品和服務。它不僅不以為恥,反而會顯得喜形於色,彷彿關閉RSS閱讀器Google Reader是一項值得驕傲的「偉大成就」。

對谷歌而言,這或許確實是「偉大成就」。從科學方法的角度看來,谷歌的每個項目都是一個實驗,需要經受階段性檢驗。實驗結束後,要麼繼續跟進,要麼宣佈終止並把重點放在其他項目上。科學家不會感情用事;這就是系統運轉的方式,每個人都知道這是為了利益的最大化。

谷歌宣佈實驗終止,並不是承認失敗,而是驕傲地展示自己遵循的科學原則。谷歌管理層則會將關閉產品視作公司精力集中、有序行事的證據。

谷歌管理:佩奇+布林

谷歌第二個不同尋常的方面在於所有權結構。

請不要忘記,谷歌並不是一家「真正的」上市公司。當然,谷歌發行股票,也具備上市公司的其他一切特徵,但56.7%的投票權被聯合創始人謝爾蓋•布林(Sergey Brin)和拉里•佩奇(Larry Page)控制。只要他們仍是好朋友,就可以隨心所欲地對谷歌做任何事,而他們也不可能被解僱。

因此,許多大型上市公司疲於應付季度財報,而谷歌則沒有成為業績的奴隸。正如佩奇2004年所說,「通過投資谷歌,你將對谷歌的團隊下長期賭注,尤其是對布林和我」。

「長期」是多長?目前,布林和佩奇都是40歲上下。他們可能還有38年的壽命預期,那就是到2050年。沒有任何理由認為,他們會前往其他公司工作。因此,谷歌的計劃至少已排到了2050年。

一些科學家預計,我們將在2050年之前實現超人的人工智能。我並不贊同這一預期,它可能過於樂觀。但是,谷歌可能已計劃了幾乎一切。

結合前兩個獨特元素,你可以看到谷歌更有趣的全貌。為了實現季度業績,許多公司都制定了詳細的計劃週期。這意味著這些公司的季度業績是可預測的,但也意味著他們無法完成其他任務。

谷歌採取了相反做法:制定較短的、不可預測的計劃週期,以追求更長期的目標。谷歌在不屈不撓地追求長期目標,但該公司的短期行為看起來非常隨意。

在這一過程中,谷歌不斷優勝劣汰。換句話說,谷歌的瘋狂是有跡可循的,但他們不會告訴你具體方法是什麼。

谷歌政策:代理人施密特

谷歌的第一任CEO是佩奇。但投資者說服佩奇和布林,他們需要一名職業經理人來管理公司。他們不情願地同意了,並認為史蒂夫•喬布斯(Steve Jobs)是最合適人選。但喬布斯已有自己的工作,最終他們找到了埃裡克•施密特(Eric Schmidt)。

2000年的一段視頻反映了佩奇當時的想法,這是在施密特加入谷歌的前一年。佩奇被記者問到,在27歲就成為一名CEO會有何挑戰,他的回答是:「毫無疑問,我缺少經驗,這是一個問題。但我也有一些優勢作為彌補,例如瞭解科技發展方向,對未來有著清楚的認識,真正理解當前所處的行業,以及谷歌在做什麼。」

佩奇承認,他需要接受管理培訓,但他也有自己的做事方式,自稱「夢想家」。可以肯定,在27歲就將自己稱作「夢想家」的人不缺乏自信。

很快,施密特來到了谷歌。在隨後10年中,佩奇向他學習管理經驗。不過,即使在施密特時代,佩奇和布林仍控制著公司。只要願意,他們隨時都可以趕走施密特。

在施密特執掌谷歌的初期,他和佩奇共同前往斯坦福大學演講。這一演講有視頻記錄,其中一部分表明,施密特和佩奇當時的互動並不順暢。

兩人之中,施密特更善於表達。演講時,施密特總是先說一段,佩奇隨後進行評論。對於佩奇所說的內容,施密特也會提出不同見解。在這段視頻中,施密特和佩奇就像是一對已婚夫婦,雙方相互欣賞,但也存在摩擦。

無論佩奇多麼欣賞施密特的能力,無論兩人的合作取得了什麼成果,對佩奇而言,在長達10年內與施密特保持這樣的關係並不容易。

2011年,佩奇重新成為谷歌CEO,而施密特則轉任執行董事長。佩奇隨後快速行動,對公司進行重組,加速關閉一些項目。他引入了「科學方法」,也加強了自己的權威。

隨後,佩奇決定以超過120億美元收購摩托羅拉移動。這是佩奇作為CEO的第一筆重大交易,使他如虎添翼,並給谷歌打上不同標籤。

佩奇的個性在這筆交易中扮演了一定角色,不過,這並不是谷歌的唯一動機。

谷歌為何收購摩托羅拉移動

2011年,谷歌面臨的狀況是:它仍掌握著龐大的經濟資源,但已不再是行業中充滿活力的新生兒。Facebook取代了谷歌的位置。當時Facebook正在飛速發展,但它並不是谷歌的朋友。對於未能及早發現威脅,應對Facebook衝擊的問題,谷歌進行了自我檢討。佩奇不希望再犯這樣的錯誤。

與社交網絡類似,移動業務也是谷歌一個重要增長領域。在這一方面,谷歌的最大威脅是蘋果公司。後者非常出色地將硬件和軟件整合在一起,打造了許多優秀產品。許多人認為,在移動領域,蘋果公司將永遠力壓谷歌。

然而,收購摩托羅拉移動給谷歌帶來了機遇。谷歌的想法可能是:

- 如果人們對蘋果公司系統設計能力的看法是正確的,那麼我們需要更積極地發展移動設備。收購摩托羅拉移動將是一個良好的開始。

- 即使我們最終不需要摩托羅拉移動的硬件業務,也可以從管理這家公司的過程中學到很多。這些技能和經驗將幫助我們管理其他硬件業務。

- 我們未來會在專利上花很多錢,為何不一次性買斷?我們可能需要進行資產減記,但沒有人會關心每年業績。Facebook此前在社交網絡領域領先於我們。相對於重蹈覆轍,一年的業績不佳不算什麼。

谷歌收購摩托羅拉移動,不僅是為了專利或銷售硬件賺錢,更是為了避免移動設備廠商再次給谷歌出其不意的一擊,尤其是蘋果公司。谷歌是一家目標長遠、不斷試錯的公司,收購摩托羅拉移動只不過是一次規模稍大的試驗。

這筆交易是否物有所值?目前尚難以下定論。但是,佩奇可能並不關心這個問題。只要谷歌能從中學到東西,交易就達到了目的。

接下來會發生什麼?

投資者應該預料到,谷歌會展開更多瘋狂收購,並關閉更多產品。這已經融入了谷歌的血脈。但是,谷歌不同尋常的文化和管理架構給它帶來了一些意料之中的弱點。這可能給競爭對手創造機會,谷歌當然要努力防禦,而投資者自然不能忽視這些問題。

弱點一:飄忽不定的願景

當谷歌有明確規劃時,它的迭代開發模式對於追求長期目標非常有效。該公司的無人駕駛汽車項目就是很好的例子:通過不厭其煩的測試和調整,他們已經取得了超乎想像的進步。

但是,當最初的目標隨著市場變化而調整時,谷歌的效率就會低很多。由於天生反應迅速,谷歌的很多項目發佈之初都極其重要,但隨著時間的推移,重要性會逐漸降低。市場變遷、重點轉變、競爭對手的重要性降低,都會對其產生影響。一旦發生這種情況,項目就有可能面臨取消。因此,谷歌的開發團隊會經常變換目標,追逐最新趨勢,以便獲取收入,繼續生存下去。

但這卻是一條通向地獄的道路。一旦改變目標,當無法被市場接受時,項目團隊將很難診斷出真正的病因。是選錯了目標還是執行不到位?多數情況下都無法判斷。這就像一個實驗同時存在多個獨立變量,能否闡釋最終結果就只能靠運氣了。

谷歌云辦公服務Google Docs就是絕佳例子。該服務最初是為了打擊微軟Office。但隨著微軟的地位逐漸削弱,這款產品已經失去了繼續存在的理由。它被併入了谷歌云計算服務Google Drive,目標也變成了與剛剛興起的云存儲服務Dropbox競爭。

而現在,Google Drive和Docs面臨兩個最新挑戰:蘋果公司已經將iWork打造成了跨平台網絡應用,而Flickr也加入了免費云存儲大戰,提供高達1TB的容量。Drive團隊應該應對哪個威脅?我不知道,但他們一直飄忽不定,很可能無法對抗任何一個對手。

弱點二:糟糕的對外溝通

科學家通常都不擅長公關。公關是一門講故事的藝術;對科學家來說,這無異於撒謊和篡改事實。科學家希望以合理邏輯取信他人,不應考慮情感因素。

谷歌很不擅長預測人們對它的項目作何反應。谷歌在採取各種行動時,總是努力解釋背後的邏輯,而一旦人們不理解它的邏輯,谷歌就會感到意外,甚至受到傷害。

谷歌自視為一家很有操守的公司,一直追逐人性的美德。他們認為,在感到迷惑時,人們會遵循「無罪推定」原則,理解行為背後的良好動機。

但谷歌管理層並不明白,如果一家公司腰纏萬貫,創始人擁有私人飛機,那麼這家公司自然而然地成為嫉妒和懷疑的對象。或者,他們很清楚這一點,但卻不願採取措施解決問題。

谷歌的數字圖書館項目凸顯了它在公關領域的問題。谷歌希望讓公眾接觸到更多的絕版書籍,這是一個高尚的目標。但谷歌卻處理得十分糟糕,它的傲慢甚至迫使作者與出版商結成了聯盟,整個項目一片混亂。

第二個例子則是收購摩托羅拉移動遭遇的挫折。對於Android陣營廠商而言,這筆交易無疑會帶來很大衝擊。交易完成前,手機廠商和運營商都將谷歌視作一個和藹的巨人、可信的夥伴。但交易完成後,谷歌的惡名已經與微軟無異。

頗具諷刺意味的是,蘋果公司的威脅有所減弱,所以摩托羅拉移動或許已經不再重要。谷歌面臨的新挑戰在於,日益活躍的三星在Android陣營中控制著過多的份額,而受到亞馬遜的啟發,越來越多的企業開始從谷歌手中搶奪Android的控制權。收購摩托羅拉移動,反而加大了三星等企業採用其他系統的可能。

即使是不經意的公開評論也會給谷歌帶來麻煩。在2013年的I/O開發者大會上,谷歌CEO佩奇回答有關甲骨文的問題時說:「我們跟甲骨文關係緊張……對他們來說,錢比任何合作都更加重要。」

這番表態有很多問題。首先,如果想跟甲骨文合作,一味批評他們的貪婪是無濟於事的。其次,上市公司本來就應該重視賺錢,而不是合作。這正是他們的股東所期望的,也是谷歌與傳統公司治理模式脫節的最好例證。第三,佩奇的話給某些人留下了偽善的印象。

科技博客GigaOM的奧姆•馬利克(Om Malik)說:「我覺得拉里(及其他科技行業領導者)應該言行一致。」而美國電子雜誌Slate撰文稱:「佩奇批評微軟把谷歌當敵人,批評甲骨文唯利是圖,然後又埋怨所有人都不好。真見鬼,要不是這些公司擋道,谷歌大概已經解決了全球的饑荒問題。好吧,擋道的還有法律、官員和記者。」

約翰•克魯伯(John Cruber)說:「谷歌是一家極具競爭力的公司,他們進軍已經存在的市場,然後打壓對手。這沒什麼錯,資本主義就是這麼運作的,谷歌的成功很令人欽佩。但谷歌對其他公司開炮確實很傻。他們什麼都想要,野心大得沒邊。」

克魯伯的評論表明,當糟糕的公關與飄忽不定的產品目標結合到一起時,谷歌便會陷入麻煩。谷歌並不認為它在獵食科技創業公司,在它看來,當內部項目開始迭代時,不可避免地要瞄準成功的創業公司,因為這符合邏輯,該公司的經營方式自然會催生這種行為。

佩奇稱,他都是為了合作。然而,他手下的產品團隊卻在獵食最新最熱門的創業公司。這讓谷歌說起話來像慈善家,但辦起事來卻像一群餓狼。難怪他會被人貼上偽善的標籤。

由於谷歌的對外溝通出現了種種失誤,而且總是言行不一,所以每當該公司應對重要的政治或公關問題時,總是會碰到嚴峻挑戰。谷歌的競爭對手更擅長迎合公眾意見,而這些意見經常左右政治決策。谷歌與歐盟的鬥爭就是一個很好的例證。

弱點三:產品管理的科學與藝術

谷歌的優勢在於「科學方法」,它可以迅速改善性能,提升可靠性,但這樣的流程幾乎不可能催生那些沒有經過充分論證的創意。

因此,谷歌在用戶體驗、創造新產品類別和滿足用戶潛在需求方面總是表現不佳。這些事依賴直覺,在落實前很難證明是對是錯。即使谷歌內部有人擁有非凡的品味和遠見,也很難付諸實施,因為他們的理唸經不起嚴謹的科學論證。結果是,在與富有遠見的公司競爭時,谷歌便會處於劣勢。

谷歌與蘋果公司是兩個截然相反的例子。如果蘋果公司的戰略部署得當,便可以比谷歌更快推出新產品,並賦予更好品味、更多用途。只要蘋果公司不斷進取,谷歌就要被迫追隨它。這是喬布斯時代的常態;在後喬布斯時代,蘋果公司創新力萎縮,開始漸漸無法引領潮流,但這就是另一個故事了。

不過,谷歌也有閃光時刻,那就是聯合創始人布林負責的眾多Google X項目。但現在還無法判斷,谷歌能否利用這些項目的些許直覺元素,開闢新的產品類別。

原因是,蘋果公司的iPod不只是一個好創意,還需要輔以一系列聰明的決策,包括產品設計、軟件、商店和生態系統,將其結合起來,便催生了一套偉大的音樂管理系統。谷歌能否制定出一系列偉大而協調的決策,增強谷歌眼鏡的吸引力?谷歌眼鏡是否僅僅充當極客玩具?

現在還無法回答。谷歌還面臨著很大風險:它的各種高端研發工作最終都會被其他公司利用,並開發出穿戴式計算設備。

谷歌應該努力改變嗎?

每一家成功公司都有弱點。促使他們成功的種種優勢,總是會伴生相應的盲點和缺陷。谷歌的優勢是總能很好地適應搜索廣告這一核心業務,而投資者的問題是:谷歌搜索廣告是否會達到增長極限?何時達到?

屆時,谷歌需要通過其他利潤來源來維持業績和股價。谷歌能否找到其他適合這種理性文化的業務?或者,它能否調整企業文化,適應其他市場?

目前為止,前景不容樂觀。谷歌很擅長免費提供技術,Android就是很好的例子,但卻很難從中獲取太多利益。谷歌的產品試驗經歷過很多失敗,也催生過一些熱門服務,但利潤方面卻沒有多大建樹。事實上,有些分析師甚至認為有兩個谷歌:一個是貢獻所有利潤的搜索引擎,一個是大把花錢的其他業務。

很多人都認為谷歌應該改變文化,以便在其他市場獲得成功。但在現實中,企業文化變革通常會遭遇慘敗,最終不僅破壞了賴以生存的利潤來源,而且無法成功轉型為新的文化。

從這方面來看,收購摩托羅拉移動蘊含巨大風險,因為這筆交易給谷歌帶來的大量員工,都是被一種截然不同、功能紊亂的文化熏陶出來的。

現在,谷歌搜索業務表現很好,恐怕不會對既有模式展開大幅調整。企業通常只會在不得已的情況下才會調整。在此之前,谷歌有可能會延續「科學方法」管理風格,而競爭對手則會繼續通過遠見、公關和產品管理與之對抗。

對谷歌的投資者而言,當前形勢與上市之初完全相同:你下了一份超長期的賭注,押寶佩奇和布林,以及他們的科學管理模式。在當今的科技行業,谷歌古怪精靈、與眾不同,但如果透過工程師的視角來看待,它卻有著合理的內在邏輯。


矽谷 高管 撰寫 長文 揭秘 Google 內幕 詳解 美國 互聯網 互聯 巨頭 做事 邏輯
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職場上你該做人、做事 還是做自己?

2013-08-12  TCW
 
 

 

伍德福特,第一個爬上日本大企業頂端的西方專業經理人。二○一一年十月,他成為CEO,但兩週後就被解聘,只因他質疑一筆十七億美元的奇怪款項。之後,他被迫搭機逃離日本,為了家人安全,他成為第一位向外界告密的跨國企業執行長……

這是伍德福特的回憶錄,也是最殘酷的職場厚黑實錄,他不替董事會的抉擇背黑鍋,代價是被迫放棄執行長職位,賭上全家安全。若是你,又會做出哪一個選擇?

第1幕 醜聞或真相?

那封電子郵件在炎炎夏日寄來,無聲無息進到我的收件匣。

郵件主旨寫著:緊急新聞。我的東京朋友五郎,在一本名不見經傳的日本雜誌《Facta》上讀到一篇文章,裡頭寫了許多天馬行空對奧林巴斯的指控。我從沒聽過《Facta》,後來才知道那是家獨立小媒體,這種勇於揭露真相的正義媒體在日本很罕見。

我不相信公司會做出什麼不正當的事,那篇文章一定是惡意造謠,要不就是譁眾取寵。

七月二十九號星期五。不懂日文的我已經在親信友人的協助下,大致了解《Facta》報導內容。雜誌指控奧林巴斯購併數間奇怪又不相關的公司,將數億美元浪擲在令人費解的交易。

我想,今天的預定議程現在一定被拋在一旁,改為追究此事真相。這件事牽扯到誰?菊川剛嗎?有可能,因為他是上一任總裁。但還有誰?有多少人牽扯其中?

踏進會議室那一刻,我本來以為會感受到一觸即發的緊張情勢,卻只見大家友善的歡迎我從海外回來。會議就像平常一樣進行,我決定保持沉默,沒有提起報導的事,等想清楚自己該說什麼後再行動。會議結束時,我回到辦公室,懷疑《Facta》是不是弄錯了,不過還是不太安心,總覺得事情不對勁。

多數公司的總裁擁有最大裁量權,然而令人沮喪的是,我這個奧林巴斯新總裁的權力顯然被分散。在我被任命之前,菊川同時身兼總裁與董事長(那並非理想的公司治理模式),而我上任時,他讓公司第一次出現「CEO」(執行長)這個西方頭銜。

一般來說,日本公司的總裁就是執行長,董事長則是榮譽職,但我看得出奧林巴斯打算走不同的路。

執行長這個新頭銜高過總裁,這讓菊川擁有公司最大的職權,不僅擁有董事層級的聘雇與解雇權,而且還掌握決定其他董事薪酬的關鍵權力。

這使我相當不安,我不只一次向他提出質疑,禮貌的問:「為什麼要提拔我,但又大幅限制我的管理權?」然而,菊川四兩撥千斤的告訴我:「頭銜不重要,由你當家做主。」他的話,沒能解除我對執行長與總裁角色劃分的不安。

我清楚知道,最終要負全責的人是我。我是總裁,與查核簽證的審計人員一樣,負有查驗公司帳目的法律責任。

或許一直以來我都被視為「外人」,是個秘密傳不到我耳裡的總裁。然而我與菊川的交情可以追溯到數十年前。他先是在美國提拔我,把公司當時虧損的手術器材事業交給我,後來還升我官,負責奧林巴斯歐洲所有事業,歐洲成為全公司獲利最多的區域。他是我的貴人,不過我並不是個愚忠的人。

起疑!不合理購併案為何接二連三

但,事情還沒完。我們在日本鄉間時,又冒出新一波報導,這次《Facta》質疑為何奧林巴斯要以二千七百億日圓(約合二十二億美元)購併一家英國公司?

報導宣稱奧林巴斯幾乎買下三家「空殼」公司,很難想像面霜郵購、微波保鮮盒與回收公司,全被悄悄放進購併的購物籃裡。每一家公司的營業額都微不足道,然而,我們卻花了近十億美元。我無法想像為什麼我們要付大筆鈔票買這間公司?

我想著:這件事牽連甚廣,公司聲譽將嚴重受損。到時身為總裁的我又該何去何從?我開始回想過去九個月的事。

二○一○年十一月,當時的總裁菊川(我都叫他湯姆)要人在英國的我,到日本參加一場沒有議程的會議。我走進他的辦公室時,他給了我一個熱情的微笑,開門見山告訴我:「麥可,我要你擔任公司下任總裁。我沒有辦法改變這間公司,但我相信你能。」

奧林巴斯是一個龐大的企業,擁有四萬名員工,醫療內視鏡的全球市場占有率超過七○%。健康照護部門表現強勁,年營收約四十億美元,獲利高達八億美元。公司產品工藝高超,生產相機、數位錄音筆、顯微鏡,以及全世界的醫師都想要的內視鏡。

事實上,相機部門是虧錢的。奧林巴斯影像公司二○一一年,部門虧損已達一億七千五百萬美元。整體來說,我們二○一一年的企業營業利益已經從二○○八年的十億美元暴跌至四億美元。要是比較一下醫療事業部門為公司賺了多少錢,就知道這些數字有多慘。

菊川長期以來都是我的導師,永遠挺我,給我在日本幾乎前所未聞的特殊恩典:讓我成為一家日本創業九十二年企業的外籍總裁。

我把菊川視為父親一般。僅僅幾秒鐘後,我簡單回答他:「我願意。」

我的派令在二○一一年四月一號愚人節那天通過。

那天晚上我失眠了。

我打電話給美智子(伍德福特秘書),要她安排一場與菊川和他的左右手資深副總裁森久志的緊急會議。

我把《Facta》雜誌放在桌上,讓他們看到上面的頭條:「魯莽購併帶來重大損失」。我用刻意表現出來的低沉語調鎮定的問:「為什麼沒有任何一個人告訴我這件事?」我停了一下,「這些指控相當嚴重。」

我輕聲問:「那些事是真的嗎?」

菊川點頭。「有些是的。」

「哪些是真的,湯姆?」

「嗯……」他想著要如何閃避問題,「我們的確有一些呆帳準備,有一些購併案的減資。」

我看著菊川的臉。大眼鏡重重壓在他的鼻子上,眼裡閃著警戒,

菊川他離開後,我再次要森告訴我更多細節,但他完全沉默。 我漸漸不耐煩,生起氣來。我提高音量,告訴他我是總裁,他是副總裁,而我在問他一個合理的問題,這一切關係到超過十五億美元的交易。

「森先生,」我問,「你替誰工作?」

我以為他會回答自己替奧林巴斯工作,或者回答他是我的屬下。有那麼一瞬間,森的面具不見了:「我替菊川先生工作,我效忠菊川先生。」那很可能是我們坐下以來,我第一個得到的真實答案。

錯愕!老闆竟成了最親密的陌生人

之後,我隨身攜帶《Facta》報導的英文翻譯,我想我一定讀了一百遍。我就像著了魔一樣。連報導細節都鉅細靡遺,這代表著,消息只可能是奧林巴斯的內部人士洩漏,有一個告密者。然而我們有超過四萬名員工?我暗自希望那個人會自己來找我,大家知道我黑白分明。

你可以說我有一套道德標準。○五年在漢堡時,我就通報過嚴重的內部犯行,最後,一名主管沒有拿到離職金就離開公司。三年後,德國稅務官員指出,○三年七月和八月間,義大利與德國的經理人進行了四起總金額六十四萬歐元(約合八十八萬三千美元)的交易,然而卻沒有提供任何服務。我馬上到東京報告這件事,而這一次公司依舊支持我。不過,我被禁止提出民事賠償追回那些錢,因為菊川堅持那樣做會破壞奧林巴斯的名聲。德國檢察官最後起訴三名相關人士,但那已是二○一一年的事。

我想著,菊川究竟是怎樣的一個人。我可以說是他的人馬,我執行他的計畫,也是他欽點的人。每個人都認為我和他走得很近。大部分職場的人際關係都很表面,但我們之間的關係複雜而溫暖。實在很難想像,一個人怎麼會和另一個人親近成那樣,出差與開會時花那麼多時間在一起,結果最後發現,你根本不認識那個人。

第2幕 攤牌

九月十九日,我飛到紐約,開始美國行程。抵達的第一天傍晚,我和美國奧林巴斯手術工業公司的前董事約爾.楊見面。

震怒!白紙黑字向董事會表明立場

我把一切都告訴了約爾,他非常震驚,但很仔細的聽我描述事情始末。說完後,我們陷入短暫的沉默,然後他說:「你正面臨人生的抉擇時刻,前面有兩條路讓你選。」

我知道已經到了做決定的時刻。我必須寫下書面證據。

收信人是森先生,主旨是顯眼的大寫英文字體「對於公司購併行為的嚴正關切」。

這是一封長達二千五百多字的信,以董事會再也無法忽視的理由提出我的關切。我要求要知道三樁購併案的購買價格明細,以及錢付給了誰。我要求知道奧林巴斯與賣方之間的關係。此外,我也要求解釋原因:為什麼要投資那些公司?我問每一間公司的購買價格是如何決定,購併是如何得到批准,以及資金從哪裡來。

寫這些正式信函讓我感覺自己越來越像律師。我用精確的語言釘住公司董事,讓他們沒有閃躲空間。這幫助我整理思緒,釐清所有模糊地帶。如果他們故意逃避,隱瞞某些可怕的事,那麼我必須挖出每個細節,才能佐證猜測。

此外,我也把最後兩封信寄給奧林巴斯資深的全球會計師夥伴:安永聯合會計師事務所(Ernst & Young)。

我希望事情可因此透明化。我不是告密者,還不是。的確,我曾經希望能盡量在公司內部進行這件事,但那需要其他董事在某種程度上的配合,而顯然這不會發生。

精靈完全被釋放出來,我關心的問題永遠不能被塞回瓶子。

隔天早上九點我準時進入巨石大廈,私下與菊川和森開會,會議一開始,我堅持要有英國同事在場當證人。他們嚇了一跳,我的堅持卻也說明我們之間的信任已經蕩然無存。

這是最奇怪的一場會面,更怪的是,我們還得不停中斷,去參加隔壁會議室的一連串退休典禮。

這太超現實了,我露出微笑,找出正確的語詞感謝在公司服務一輩子的人,然後轉身回到會議室,面對所作所為讓整個企業遭逢危機的兩個人。

會議中,我要求得到執行長這個職務,來監督整個程序,此外,我希望讓鑑識會計團隊著手調查,這是我們找出事實的唯一辦法。

菊川微笑著聆聽我的要求。聽到要他交出執行長的職權時,他擺出一張苦瓜臉,解釋公司的日本股東永遠不會同意這樣的變動。我回答他:「很好,那我辭職。」

那不是菊川想要聽到的話。會議氣氛惡化成一場謾罵。菊川脫口而出:「你討厭我嗎?」我向他保證:「不,我不討厭你,但你得了解,我只是在要求擁有用正確方式管理公司的權力。」難道那不是一開始雇用我的原因嗎?他開始咆哮,脹紅著臉,然後氣到發紫。我第一次碰到這種情形。我吼回去:「別對我大吼大叫,我不是你的貴賓狗。」森插話,試圖降溫,但要求決鬥的手套已經扔出去了。事情變得醜態百出。

咆哮之後他開始討好我,問我想不想回到歐洲原本的工作,他正在試一切可能的辦法來救自己一命。

我記得當時我說:「湯姆,我是公司總裁,這是我的職責。」我不會接受一個容易的選項然後走開。菊川點點頭,一副無能為力的樣子。他知道他得撤退再想想。

這段時間,我以奧林巴斯總裁的身分,委託倫敦資誠會計師事務所調查一個帳目:一筆據說列為費用的六億八千七百萬美元莫名款項。

八天後資誠完成報告:資誠警告奧林巴斯,政府可能會就公司風險控管程序提出質疑:此外尚有數項潛在犯罪值得留意,包括偽造帳目、融資與董事會違反董事職權。

第3幕 八分鐘處決

十月十三日,我預感攤牌時刻就要來臨。

我和一位密友見面(後來他要求匿名),然後把我兩台索尼的筆電交給他。我必須把電腦送回英國,清除裡面所有資料,以免連累許多協助過我的同事。

會議預定九點舉行,菊川終於抵達,森忠心耿耿跟在後頭。時間是九點零七分。菊川像隻鴨子大搖大擺走進來,然後緊張的(或許還帶一絲興奮)整理了一下領帶。我馬上認出那條領帶。那是他最近在帝國飯店精品店買的三條昂貴領帶之一,他跟我吹噓過一條要五百美元。一隻趾高氣揚的鴨子加上五百美元的領帶。他沒有走向平常坐的座位,也就是我的右邊,而是站在講台上,好像要進行上季財報的例行簡報一樣。

他清了清喉嚨。「今日討論購併活動的董事會取消。」(我正在用耳機聽口譯)「以下是今日新議程:首先,我們要解除伍德福特先生的總裁、執行長與代表董事的職務。」

我等著大家驚訝的竊竊私語,甚至是發出不同意的聲音,但每一個人都保持安靜。

菊川再度發言。「伍德福特先生,」他看著遠方說道,「在此不得表示任何看法,因為他是表決結果的既得利益人。」奇怪的是我實在忍不住想大笑。在這房間裡的人,有些我認識已經超過三十年。他們正在踰越一切的道德規範,而且不只是日本的道德,而是商業世界任何角落的道德。

不解!為何被開除?他們怕什麼?

我締造了不怎麼光彩的歷史,日本企業總裁被踢出門,幾乎是前所未聞的事。

我看了一下表。上午九點十五分。一共才過了八分鐘。一場八分鐘的公司處決,現在我正式成為前總裁了。

我安靜起身,離開會議室,刻意把頭抬高,走回自己的辦公室。我腦子裡唯一一件事就是盡快逃離這裡。我不能理解為什麼董事會成員會那麼做。

他們似乎很害怕,但他們在怕什麼?我被搞混到失去方向。我的思緒再次回到《Facta》第二篇報導,那篇文章提到了組織犯罪,提到日本黑道。我既害怕又憤怒。

有人進到我的辦公室,我轉頭看見相當於奧林巴斯財務長的川又洋伸與新任秘書處主管。川又露出牙齒,給了我一個大笑容。他的表情太得意了。

「麥可,我要告訴你幾件事。」他的語氣好像剛才董事會的事只是日常事務而已,「首先,我要你的兩支手機。」他的態度十分粗魯,我的怒氣再度上升。我看著他的眼睛,把我在日本最常用的三星手機交了過去,告訴他:「你可以拿走這台。」我忍不住加上一句:「我已經清除資料了。」我另一台iPhone手機是英國子公司發給我的。

接著川又要求我交出公司信用卡。我默默把卡交給他。

「你的公寓,」他一項一項的檢查,「必須在本週末前清空。」這點我覺得不可思議,因為我自己付了一半以上的房租。我保持冷靜,告訴他我會在期限內打包走人,歸還鑰匙。最後他說:「喔,對了,你去機場時,不能要尼克載你,你只能搭機場巴士……。」

之後,我打電話給《金融時報》的日本通訊記者索布爾。

索布爾接了電話。「嗨,麥可,我正在讀你被解雇的消息。他們說你被炒魷魚是因為『任意妄為』。顯然你沒有遵守日本人做事的方法。」

「事情完全不只是這樣。我們可以碰面嗎?現在?」我問他。

等待索布爾的短暫時間感覺像是一輩子。他到了之後,我們談了約四十五分鐘。最後結束時我告訴他:「索布爾,我需要你揭發這一切,而且請你一定要快。」

「你現在打算怎麼做?」他問。

我邊答話,邊聽見自己驚慌的聲音,索布爾一定也聽出來了。「我要離開。」

「什麼時候?」

「現在。」

第4幕 贏家或輸家?

繁忙的羽田機場在三十分鐘車程外的東京灣,我相信我可能被跟蹤,但人群讓我馬上安下心來。即使如此,我一直在觀察有沒有可疑的人在監視我。我走進航站大樓,一個穿著像是藍色軍事制服的男人開始走向我,我的手腳再次冰冷起來,那個人直直朝著我過來。

雖然現在剛過中午,我發現自己在發抖。

我要離開這裡。

反撲!離職後向全球媒體揭露此事

我知道,我要用最快的速度讓全世界知道我的故事,遠比請警察來保護我的安全更重要。如果我能引發馬不停蹄的調查行動,那想要讓我封口就沒意義了。

飛機飛抵英國倫敦三號航站、時間不到早上六點,那瞬間,我的人生已永遠改變。我現在是告密者,我是和獸群起衝突的狼。我是做了自認必要的事而被驅逐的人,而且被狠狠懲罰。

我收到史蒂芬.考夫曼的簡訊,他是奧林巴斯漢堡總部的董事總經理。他在我被解聘幾天內,接下我的職務成為歐洲事業負責人。他嚴厲譴責我將此事訴諸媒體,這讓我啞口無言,因為就在幾個禮拜前,他完全支持我。

正當我需要忠誠盟友時,考夫曼變節,決定加入狼群,告訴我應該試著從內部改變才對。他看不見自己看過的東西嗎?我寫了六封信給董事會,就是為了試著從內部來改變事情,而他們卻因此開除我。

自從我離職之後,南茜(作者的妻子)管理我的辦公室,因此她會讀我所有的郵件。她已經因為焦慮變得憔悴。

她問我:「麥可,求求你,為什麼你不能就此罷手?你到底想做什麼?」然而我意志堅定。「聽著,如果我蜷縮身體,躺在籃子裡舔著傷口,那沒有什麼意義,永遠都無法讓情況變好。我必須讓奧林巴斯走上正確道路,不管妳幫不幫我都一樣。」我別無選擇,我只能繼續做十月十四號以來就在做的事。我在媒體發聲,並和主管當局與執法機關合作。

然而那個星期日。我們一家四口原本應該出門吃午餐,但南茜在最後一秒中說不去,她堅持:「你帶孩子去,不用管我。」我準備帶愛德華和伊莎貝爾(主角的一對兒女)出門時,突然怒火中燒。憤怒、疲憊,以及肩膀上的重擔突然通通爆開。我想一個人回倫敦,我不能被這種負面的氣氛拖累。我敲門,然後試著把門打開,但南茜擋著門。我大吼:「給我放手!」門上一片玻璃板因此被我敲碎,這是我們最低迷的時刻。

我開始高度擔心自己缺乏睡眠。如果我倒下,這個家會跟著我倒下。我服用安眠藥,卻發現白天的時候自己不太正常,藥物會讓我恍神。

而就在,星期一稍晚,我得知菊川對奧林巴斯的日本員工發表如利比亞領袖格達費式的謾罵。彭博把他的話翻成英文,標題是「員工應知事項:麥可.伍德福特的行為。」

內容是直截了當的人格抹黑:

伍德福特偏離正軌的行為尚未停止。雖然他已被開除總裁職位,但他利用自己身為董事成員的身分,洩漏公司內部機密。這種行為不可原諒,很自然的我們正考慮提起法律訴訟……

菊川接著指控我透過陰謀集團,以結黨營私的方式治理公司,菊川完全沒試著解釋自己做了什麼,而路透剛剛披露那(奧林巴斯支付出)跨國企業史上最大筆的顧問費,是二○○七年時,蘇格蘭皇家銀行為了七百億歐元的荷蘭銀行(ABN AMRO)購併案付出顧問費的三倍。

我讀著菊川的話,就更感覺到自己像是在仙境的愛麗絲,而菊川正是瘋帽匠(Mad Hatter)。

我現在是失業的商務人士,開始擔心錢的問題,不過只靠南茜兼職當西班牙語老師的薪水撐不了多久,我們的存款開始陡然下降,聘請橫跨三洲的律師費用也十分驚人。我已經開始在想這場仗能打多久。

一個月前,我為了美國的董事會才剛去過紐約,當時下機後有總裁禮車等著我。這次我和南茜從甘迺迪機場到曼哈頓時,搭的卻是一輛破舊的黃色計程車。

我們昏沉著入睡後,半夜時卻被手機簡訊聲與電子郵件通知吵醒。南茜起來看,大叫「菊川辭職了」。我馬上跳起來。那時大約是清晨三點,窗外一片寂靜,只有空蕩蕩的街道,以及熟悉的紐約市橘色刺眼光線。

太陽自紐約東河(East River)升起時,我第一次覺得我們會贏(之後菊川剛與前執行副總裁森皆被日本檢調機關指控詐欺,見延伸閱讀)。

我一定得做最後一件事:見最初的告密者。

我從來沒有和把奧林巴斯內幕告訴《Facta》的人說過話,他們做的事比我勇敢太多了。

我脫了鞋,走上小小的屋頂陽台等待。告密者遲到了,我擔心他會臨陣退縮。接著兩人走進屋內:他們爬梯子上了屋頂,我做了一件非常不日本的事,我擁抱了他們。

當《Facta》記者和他的消息來源下樓。我沒有送他們;永遠得小心,要是他們被人看到和我在一起,並不是件好事。所以我站在屋頂上,看著他們消失在熱鬧的東京街頭。我希望他或她的身分能永遠保密。

孤獨!沒有我,公司一樣照常運轉

現在,我和家人平靜過完二○一一年的耶誕節,然後我們到加納利群島的哥美拉島(La Gomera)度過了新年。

在哥美拉島的那個星期,我和南茜聊過之後發現一件事:我贏得爭論,但輸掉戰爭。南茜大膽告訴我這個事實:「你必須了解,他們不想要你回去。」(編按:伍德福特曾嘗試回奧林巴斯接管未果)我回答:「可是『他們』不是一般的日本人,而且不想要我的絕對不是公司員工,是三井住友與其他法人。」

其實,我知道南茜是對的。我是離開狼群的那個孤獨的狼。被團體重新接納永遠不是簡單的一件事。我離開狼群雖然是為了大家共同的福祉與生存奮鬥,然而我這麼做的同時,也讓自己成為局外人。我揭露騙局的舉動,至少讓公司驅逐了最可鄙的領袖,而且一定會活下去,但事情開始明朗,看來公司會在沒有我的情況下繼續生存。

新的一年就這樣來臨了(編按:奧林巴斯二○一三會計年度營收跟二○一一年相比衰退約一二%。且稅前淨利不到二○一一年一半)。

(本文摘錄自《告密者》)

【延伸閱讀】一場3任總裁都隱瞞過關、長達逾20年集體詐欺!—奧林巴斯詐欺大事紀

當時總裁(任期期間):下山敏郎 (1984-1993年)年/月/日:--事件:陷資產泡沫,本業獲利降低,欲靠投資衍生性金融商品獲利,但到1990年底虧損1,000億日圓,為隱藏海外投資損失,選擇不認列虧損

當時總裁(任期期間):岸本正壽 (1993-2001年)年/月/日:--事件:繼續隱瞞。日本採新的會計標準採市值計價法,即公司資產負債表上的金融資產必須依據真正價值,在虧損無法隱瞞下,展開假帳計畫

當時總裁(任期期間):菊川剛(2001-2011年)年/月/日:2008事件:繼續隱瞞,奧林巴斯以破700億日圓價格收購3家與核心無關的公司─詐欺手法1 砸734億日圓買下「空殼」公司:以持有的公司債跟銀行貸款來940億日圓成立基金,並以基金的734億日圓買下3家與本業不同的空殼公司,認列費用。年/月/日:2010事件:以599億日圓買下腦回集團的特別股,並衍生史上最高顧問費用

當時總裁(任期期間):伍德福特 (2011/4-2011/10)年/月/日:2011/4 事件:伍德福特接總裁,成為日本4個外國人總裁之一年/月/日:10/3事件:委託倫敦資誠會計師事務所調查,8天後報告出爐,指稱可能有偽造帳目、財務協助與董事會侵害董事職權年/月/日:10/14事件:奧林巴斯舉行臨時董事會,開除伍德福特,當天股價收盤下跌18%,創40年來最大跌幅

當時總裁(任期期間):菊川剛回任(2011/10/14-2011/10/26)年/月/日:10/15事件:伍德福特找《金融時報》的日本通訊記者索布爾爆料年/月/日:10/26事件:董事長暨總裁菊川剛辭職,改由高山修一接任

當時總裁(任期期間):高山修一(2011/10/26-2012/4)年/月/日:11/8事件:奧林巴斯召開董事會議,坦承6億8,700萬美元的顧問費,及付給3間空殼公司的7億7,300萬美元,都是用來隱藏證券投資的虧損─詐欺手法2 占購併金3成的天價顧問費:透過購併案操作股票選擇權,此外,購併費金額才22億美元,但是顧問費用高達6.87億美元,相較一般費用約占1%-2%,此價格高達3成以上,財務顧問公司艾克斯與其共謀。年/月/日:11月事件:伍德福特宣布辭去奧林巴斯公司董事,並打算提出一份新董事會成員名單,試圖拿回CEO的職務,但後來放棄年/月/日:12/6事件:獨立調查小組指出,奧林巴斯自1998年會計年度開始掩蓋投資虧損,損失金額達1,300億日圓,此舉由菊川剛與前任的岸本正壽授權年/月/日:2012/1/11事件:奧林巴斯決定控告19位現任與前任主管,要求近5,000萬美元的賠償,現任總裁高山修一也在被告名單年/月/日:2/16事件:菊川剛、森久志與山田秀雄因涉嫌違反日本金融商品交易法被捕並被起訴,另逮捕4名高階主管

當時總裁(任期期間):笹宏行(2012/4~迄今)年/月/日:9/25事件:索尼出資約500億日圓,成為奧林巴斯最大股東

資料來源:《告密者》

職場 上你 你該 做人 做事 還是 自己
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王維基: 我這一生做人做事沒失敗過

http://thehousenews.com/politics/%E7%8E%8B%E7%B6%AD%E5%9F%BA-%E6%88%91%E9%80%99%E4%B8%80%E7%94%9F%E5%81%9A%E4%BA%BA%E5%81%9A%E4%BA%8B%E6%B2%92%E5%A4%B1%E6%95%97%E9%81%8E/

內地深圳上市公司榮豐集團的董事長王征想創辦香港的CNN,他有特德,特納(Ted Turner)(CNN創辦人)的決心,但卻沒有特納擁有控制權的運氣。

2010年3月,香港興業集團主席查懋聲將其22.9%的亞視股份(但擁有58.3%的投票權)售予王征。此後,圍繞亞視的股權糾紛不斷。包括第二大股東台灣首富蔡衍明與原第一大股東查懋聲之間的股權轉讓戰爭。

香港通訊事務管理局於8月23日裁定亞視違反廣播條例。根據通訊管理局披露的調查內容,王征堂弟、執行董事盛品儒多次修改會議記錄,身為「高層」的盛品儒對王征「言聽計從」;王征明顯有指導亞視銷售推廣、業務發展及節目安排等,違犯「不控制」的承諾。報告要求,亞視須於9月2日限期終止盛品儒包括執行董事的職務,確保王征不再控制亞視運作;亞視9月22日前須繳交罰款100萬元。

香港中文大學新聞與傳播學院教授蘇鑰機認為,是次處罰之嚴厲是電視史上罕見,相信當局將來處理續牌或出新免費電視牌照時都會比較審慎。

香港的電視界曾製作了無數膾炙人口的電視劇。但過去十年,比電視劇更精彩的是中港台三地富豪們對香港電視台的股權爭奪。

香港首富李嘉誠父子都介入過本地電視台的股權。有安全機構背景的內地央企中信國安2007年也曾入股亞洲電視,王征正掌控著亞洲電視,台灣宏達國際(HTC手機製造商)董事長王雪紅聯手國際資本,接手邵氏家族股權,入股無綫電視,成為最大股東。

現在,香港有線電視、李澤楷電訊盈科旗下的香港電視娛樂(即now TV )和王維基的香港電視開始競逐第三張新的免費電視牌照。王維基展現了最強的企圖心。「那些人說香港的電視廣告不足以養活多幾個新電視台,這類爭抝講一百句粗口回應也不夠,是發癲的,」王維基對《彭博商業周刊∕中文版》說。

但他已經燒了50億,眼前卻還不見光亮。當前這個亞視的危機會是王維基的轉機嗎?

「爸爸,你他日死了,我們兩姊弟是否要爭奪你的遺產?」當9歲的長女和7歲的幼子這樣問時,香港電視主席王維基心裡一震。那是8年前的一個夜晚,一家人正在吃晚飯,香港最大的免費電視無綫電視(TVB)的翡翠台正播放《酒店風雲》電視連續劇。

香港電視節目是700萬香港人最重要的日常文化生活之一,某種程度上,電視塑造了香港人的日常思維。「在我個人的成長歷程中,電視劇很影響我對事物的看法,可以說較父母及老師的影響還要大。但現在香港的電視劇呢?尚有很大的進步空間。」香港電視主席王維基說。

香港的電視版圖上,有2家免費電台,4家收費電視台。香港的4家收費電視台,僅僅分食了TVB三成左右的人群,真正的付費觀眾依然很少。長期以來,香港電視業主要受邵逸夫影響。邵逸夫旗下的電視廣播有限公司,香港人稱為無綫,即TVB是全球最大華語電視節目分銷商。另一家免費電視台便是亞視。
但如今,無論是無綫還是亞視,主要的股權都掌控在內地或者台灣的財團手中。香港通訊管理局依賴廣播條例祭出不控制承諾和適當人選的兩大利器,維繫香港電視業的本港屬性,如無綫電視的執行團隊至今仍是邵氏班底,邵逸夫雖然退出,但影響力依然在。

51歲的香港富豪香港電視主席王維基試圖打破香港電視業都是外來股東的局面,重新改寫香港的電視業遊戲規則。他想拍攝更多的代表香港文化的高品質電視劇,從既有的電視版圖中殺出血路來。

爭取到新的免費電視牌照是王維基電視夢想的必經之路。若香港明年正式增加三家免費電視台,將打破多年以來TVB一家獨大的香港電視格局。「人們不會為了基本的新聞而付費」,香港中文大學新聞傳播學院教授馮應謙告訴《彭博商業周刊∕中文版》。

1990年代初期,香港社會一直有聲音要求開放電視頻道。「殖民地年代出於政治考慮,如果電視台數量太多,輿論肯定很難控制,當局不願意增加風險,」馮應謙說。缺乏競爭使得以TVB為代表的香港電視業漸漸失去了改進動力,日益黯淡。眾多無綫藝人哀其不爭,TVB主持人梁榮忠就曾表示,「TVB在太平盛世時,來來去去都是飲食節目」。

電影、電視劇、唱片,曾經是香港引以為驕傲的無煙工業,輸出的不僅僅是文化,也有力地回擊了那些草率地斥香港為文化荒漠的人。但1980年代、1990年代的好景不再。韓國的電視劇和音樂(K-POP)已經取代香港在內地曾經的文化影響力。

機會來臨。2009年底,香港特區政府宣佈增發免費電視牌照,有政府官員主動邀請王維基申請。行事手起刀落的王維基,開始招兵買馬投入籌備。2012年4月他宣佈以50.1億港元出售旗下盈利不錯的香港加拿大長途電話服務及香港寬頻網際網路服務在內的資產和客戶支援服務。

王維基的舉動被認為是一場與無綫電視進行賭身家的行動。財富、階層和利益的固化,使得香港變得沉重。在這座被譽為東方明珠城市最繁華的區域,年輕的一代深感沒有出路的困境。香港已幾乎沒有工業存在,很難想像這座城市裡的首富超人李嘉誠,竟然是依賴製造塑膠花起家的。

香港連續17年被美國傳統基金會評為全球最自由的城市,源於它的法治和新聞自由。但牽涉電視台牌照,程式比想像的複雜且嚴苛。他以為辦一家免費電視台是大勢所趨,市民所願,不應該有太多周折。

香港現行的電視牌照制度被視為創意產業發展的障礙。香港電視牌照主要分三類,第一類是本地免費電視服務牌照,新增牌照由通訊事務局提出建議,特首會合行政會議決定。現時本港只有無綫電視和亞洲電視兩家免費電視台。無綫電視就是俗稱的TVB,在2011年底前,一直是邵逸夫家族控股。依照香港的法令,免費電視台必須同時提供一家中文頻道和一家英文頻道。對電視廣告也作了嚴格規定,比如下午5點到晚上11點,每個小時電視廣告不能超過10分鐘。即便如此,免費電視仍是本港電視行業的大贏家。

第二類是本地收費電視服務牌照,現時只有香港有線電視有限公司、小超人李澤楷旗下的電訊盈科媒體有限公司和無綫網路電視有限公司擁有;第三類是非本地電視服務節目牌照,即非以香港為主要目標市場的電視牌照,如內地觀眾熟悉的鳳凰衛視、陽光衛視等都屬於這類,現時有11家公司取得這類牌照。

本港的收費電視台已出現約20年,但至今香港人仍以收看免費電視為主。作為本港最大的免費電視無綫電視(TVB)的利潤令全球業界眼紅。以2012年財年為例,TVB總共錄得54.48億港元收入,毛利21.39億港元,毛利率高達39.2%,扣除銷售成本和行政開支,稅後淨利潤仍達17.3億港元,稅後淨利潤率也高達31.75%。

「一年做50多億生意,但可賺17億,這是暴利行業,全世界也不是這樣」。

王維基說,無綫電視現時賺取暴利,在日本和台灣的電視台,利潤率只有4%至5%,即使是美國最賺錢電視台盈利也不逾11%,無綫電視的邊際利潤是逾30%。

在沒拿到牌照前,香港電視的資金是有出無入,「坦白告訴你,我現在的確捱得很苦,每天要花100萬元支撐著,痛不痛?真的很痛」,王維基說。

像王維基這樣的新一代富豪不能例外地染上了香港的迷惘和焦慮症。向來豪言壯語的王維基說,會沒怨言地繼續撐下去,香港社會不穩定,皆因年青人覺得沒希望,很多人常跟說香港是金融中心,但說到底只有一小撮人可得益,對不少香港年輕人來說,金融中心跟他們是很遙遠。

今年51歲的王維基,1985年畢業香港中文大學電子科學系,大學時代已被同學譽為「橋王」;大學3年班時,從台灣引進免稅工程教科書,為他帶來豐厚利潤外,亦紓緩同學面對欠缺中文教科書及書價高昂的困境。1989年移民加拿大,曾在跳蚤市場售賣女裝睡衣,其後成立電腦公司電腦入口和分銷生意。

1990年代初,香港的長途電話收費十分昂貴,壟斷市場的香港電訊每分鐘收取10多元的天價電話費。1991年王維基創辦城市電訊,1992年回流香港,當年他手持10多萬港元與表兄張子健共同創立香港城市電訊,以回撥長途電話服務,挑戰當時香港電訊的市場壟斷地位,長途電話費價格大幅下跌逾5成,更促成香港於95年開放本港電訊市場。這是王維基首次戰勝巨人歌利亞的故事。城市電訊1997年在香港上市,1999年更以美國預託証券形式於美國納斯達克市場上市。
向來火中取栗的王維基,以蝦餃作比喻說,如一群人吃慣某酒樓的蝦餃40年,蝦餃不太壞也不太好,很難令這批客戶過檔你的店子。「若要人過檔便要弄一點好品質,要有與別不同的東西,但我們現在仍未做到不同」。

正如當年挑戰電訊巨無霸那樣,為了挑戰無綫電視,王維基開始了逆向創新。例如他拍劇集已不用廠境,採用的全實境拍攝令劇集較有電影感,畫質跟無綫有所不同。王維基還是透露了一些練兵招數,例如內部會舉辦工作坊會,由導演抽出一段美國劇集的片段,要同事照辦煮碗重拍,仿效人家怎樣調校高質素的燈光和設置場景,模仿十次八次後便會學懂如何拍出這效果了。

一分錢一分貨,可能是永恆不變的道理,王維基的香港電視手頭上仍有20多億元資金,早前曾揚言「遲早還是會發出牌照,我不擔心沒有牌,只擔心開台後節目是否足夠。」
香港電視現有約800名員工,不少編劇、製作人員和藝人是從無綫電視挖角,並找來了過去三年無綫電視收視最高劇集的編劇過檔,但對於這個非常老闆的要求,該班皇牌聽不進耳,過去約一年半王維基試圖改變他們撰寫劇本的手法,改變他們的拍攝方法,總之要跟無綫有別。

「香港很需要工業,但現在卻沒有」,王維基說創意工業很適合香港,是一個勞動密集工業,讓年青人有發揮機會,而電視是創意工業的基石,香港許多有名氣的導演也是電視台出身,日幹夜幹,日拍夜拍地練出來。

2012年「改造失敗」,去年底將8套已拍好的劇集,香港電視邀請300名觀眾,分成10至12人一小組讓他們看45分鐘,然後再花兩小時暢談對劇集的看法和聚焦討論。

70名編劇和20多名導演隔著玻璃,聽著觀眾毫不留情的批評。他們才驀然發現觀眾是這樣的,今年初他們有很大的轉變,「因評論非常到肉,例如劇集節奏慢、劇情不合邏輯、低智現在大家明白了,認同了這個方向,」王維基說。

早前他將電視劇《警界線》放上互聯網播放,好評如潮,而香港電視的Facebook專頁已約有12萬個like。

「你也知道,富人不同於你和我,」美國爵士時代的代表作家菲茨傑拉德對海明威說。「當然,他們更有錢,」美國迷惘一代的代表作家海明威回答道。就像現在的香港,迷惘又憂愁,他們更有錢,但正通過媒體影響你和我。

越來越多的富豪家族介入香港的媒體業,如郭氏家族控制了《南華早報》,小超人李澤楷從電訊、網路到收費電視都有佈局。王維基也屬於更有錢的那些人之一。但現在,他每天早上一醒來,100萬元就虧出去了,為了一個電視夢。

「對我個人而言,沒什麼夢想不夢想,做得了,我會很高興,即使做不了,我已花了五六億元去籌備這個計劃,對社會已有貢獻,我可以做的,就是這麼多了。」

「無綫電視現時欠缺一個嚴肅的對手,市場要有競爭才有進步,支持政府開放市場發出全新的免費電視台牌照,」立法會議員單仲偕說。單仲偕與王維基是「不打不相識」,因王氏曾有意競逐1998年立法會選舉的資訊科技界席位,從此與他有接觸。他形容,「魔童」王維基應是「魔術之童」,並非「魔鬼之童」,他做事非常有創意、以弱勝強。

電視業的守舊遠比電訊業的壟斷來得頑固。政府發新電視牌的政策,演變成一場電視風雲,先有亞視申請司法覆核等方式阻止政府發新免費電視牌照,無綫其後亦申請司法覆核,指通訊局前身的廣管局於2008年就免費電視節目服務牌照展開中期檢討時,引用2005年至2009年免費電視市場的廣告開支高達362億元的報告,是將數據說大了約3倍,實際只有約120億元。

「我們不反對發免費牌照,只是覺得準則不清。發給第二家新牌時沒有說明規則。無綫並不是怕競爭,」無綫電視董事陳國強對本刊說。有「殼王」之稱的陳國強早年與李嘉誠關係密切,2011年聯合台灣女首富王雪紅組成的財團接手邵逸夫的股權。

繼無綫發起法律之戰後,亞視更走上街頭抗議。2012年,亞洲電視動員逾百名員工在政府總部前舉行集會,反對增發免費電視牌照。亞視執行董事盛品儒陪同王征出席集會,提出佳視、香港數碼廣播以及台灣壹電視作例子,指增發牌照製造惡性競爭,只會導致電視台倒閉。王征聲言,如果政府再發免費電視牌照,將會是「災難的開始」,將令香港「台灣化」及「政治化」。

相對其他發達城市,香港有很奇怪的現象。例如東京、紐約、倫敦、孟買等大城市,半數民眾躲在在家觀看電視,但香港是只有20%左右,王維基認為是整體環境扭曲了香港人的生活。

高樓價、通脹、中港矛盾令到香港人不快樂,很多港人每日的娛樂是晚上看劇,但很多人批評看電視劇質素每況愈下,令看劇興趣大減。

無綫電視總經理李寶安今年初在接受採訪時表示了不怕競爭,但不掩飾其憂慮:將來若有三、五個免費牌照,市場將會是平穩和健康發展,還是會倒閉潮迭起?一批當年因跳槽被高薪挖角請去的藝員明天便失業了,這樣會否弄壞了現在的有秩序的市場運作和規則呢?

王維基不認同李寶安的看法。他說,電視缺乏競爭對社會穩定有很大影響,不是那麼多人付得起75元、90元買票到電影院看戲,「人很簡單,人需要娛樂;很多草根階層,如牛頭角順嫂、荃灣張太,不少年輕人日常很空閒,社會提供足夠免費娛樂給市民是很重要,你不給我娛樂,我便去搞搞震」。

本地廣告市場收益大,全球華人市場收益很大,內地賣埠市場也很大。王維基說,現在內地不買香港劇集,皆因劇集質素很差,若將來收入充足或可做200萬一集的電視劇製作,其後可賣去亞洲、東南亞,但現在香港的劇集達不到國際水準,還停留在1980年代的水準。

「魔童」2012年賣掉半生心血煉成的電訊業務,套現約28億元(50.1億元部份用作派息予股東)孤注一擲,大搞香港電視引起香港嘩然。

三年零八個月後的今天,免費電視台牌照仍未到手。王維基將如何延續他的電視夢?就開辦新電視台這個話題,過去幾年曾兩度訪問王維基的一名記者對「魔童」有以下的印象;感到他內心有矛盾之處,一邊廂說希望快些有牌,另一邊廂又說未準備好,希望有更多時間練兵,從他言行舉止看到他的決心,相信王維基有能力令不可能的事情變成可能。

雖然王維基行事大膽,但並非莽撞。香港中文大學新聞與傳播學院教授蘇鑰機說,王維基創辦香港寬頻和香港電視時,均有徵詢學院的意見,從中感到他是一個有趣及行事大膽的人,開辦新電視台證明他是願意冒險的創意企業家,其行為值得令人欣賞。

王維基行事方式創新,其「殺價」形象曾經讓港人印象深刻。 1999年推出的「殺價超人」可謂紅遍一時,他每次出手均掀起減價戰,至今仍被喻為經典廣告之一。其後的「魔鬼1666」、「一世唔收」等系列,以及香港寬頻的「生有限,活無限」、「光纖入屋」、邀請劉翔演出的廣告等,均成為吸引觀眾眼球的廣告,至今獲頒超過20項創意獎項。

王維基首個網上電視台iChannel於1999年成立,他當時重金招兵買馬,找了不少報人過檔,因他其中一個想法是將iNews變成報紙,以簡潔方式讓讀者看完舊媒體新聞後,再看iChannel這個多媒體的內容,但這份報紙始終沒面世,而此構思被喻為現時免費報紙的前身。

2000年科網熱潮爆破,iChannel改為經營網絡教育業務,其後為節省開支更縮減經營規模,在嚴重虧損下他首個電視夢於2001年結束。直到4年後,他的兩個還在的一個疑問重燃他的電視夢。

資深歌影視藝人詹瑞文,七、八年前因廣告創作與王維基認識,「他就是一個會創造歷史的人,一個有志氣的企業家,大家識英雄重英雄」。

向來精於打宣傳和輿論戰王維基,早前將旗下的劇集《警界線》,放上互聯網試水溫,首日已好評如潮,未來如何延續高質素的製作?

他有兩個目標,第一個是當他有朝一日離開香港電視之後,一手建立的體制可以令到公司表現較自己在位時還好,另一個目標冀10年內,令到如美國白人的西方國家,看香港黃皮膚演員演出的電視劇,希望美國多些家庭明白亞洲文化,其後再進軍全球市場,讓更多人瞭解亞洲人和中國人的生活文化。

要衝向世界,是源於一段黑色幽默的經歷,四年前王維基到距離美國紐約3小時車程的Lake George釣魚,上了年紀的度假屋的主人跟他說,你們在共產黨管治下生活真的苦了,因他還以為美國借了很多錢給中國,仍然認為中國有紅衛兵和很窮困。

向來語出驚人的王維基說,「愈來愈感到中國人富有會產生很大問題,令到外國愈來愈憎恨這個民族,內地旅客充斥香港廣東道名店,有些香港人嘲他們是蝗蟲,巴黎的LV店,三分之一推銷員也說普通話,那種仇恨出現矛盾時,是可以很大,希望透過電視劇讓人更了解中國」。

8月20日行政會議剛剛復會,現時很多事宜需要處理,增發牌照會繼續延後討論。政府6 月要求有線、now TV、香港電視3 家免費牌照申請者遞交陳述書說明其優勢。7月又再要求申請者補交資料,收取檔䅁方式有如「擠牙膏」。

港府至今仍沒詳細解釋未發牌原因,會否擔心最終不獲牌照?王維基簡單地說,「不多想了,屆時再作打算吧。」

若政府現時發出牌照,香港電視最快6個月、最遲9個月可開台,興建中的將軍澳大樓最快於2014年落成,「我人生也遇過不少挫折,我這樣想,若然政府愈遲發出牌照,我們練兵可愈好,將來節目的質素便愈好,對手愈來愈差,他們的一線員工不斷流失 & &我心理調節很好,不會覺得很不快樂,這三年零八個月以來,從未想過放棄」。

以往魔童面上經常帶著傲氣,有時候更令人感到他有點「招積」;經過三年零八個月的「等候發落」,今年51歲的魔童自言,「傲氣比從前收斂多了,個人成長了不少,是一個挫折,一個磨煉,還不錯」。

王維基能否獲得免費電視牌照,有一種分析認為將受政治影響,這正是當下香港政治生態的寫照。人們充滿焦慮,不知道香港將往何處去。雖然歷經了回歸16年,但一國兩制在香港的實踐還需要繼續探索。

雖然2017年香港特首直選還未明朗,但如果在有線和亞視之外,有一家純粹香港本土人士運營的免費電視台,則對目前分裂的香港民意不是壞事,至少提供了更豐富的公共表達空間。

對於電視台是否會涉及政治表達,他謹慎表示,「我們只是小商人,不評論政治化事務。我很簡單。」

雖有滿腹大計,但電視牌一日未到手,就算有最好的劇集、最好的人才也是枉然。香港不少政界人士早已有分析指,王維基的香港電視來勢兇兇,北京政府可能擔心會加速立場親中的亞洲電視死亡,故遲遲不發出新牌照。

「我不知道,真的不知道,太多可能的原因,迄今也沒有人可跟我解說這是什麼一回事」。但他斬釘截鐵地否定北京阻止發牌,不同意北京事事都盯得緊緊。是否感到被港府針對?王維基不這麼認為,並指自己不是政治人,只是生意人。但5年前發生的陰影依然存在。2008年底王維基出任亞洲電視行政總裁,但上任僅12天就發生「被辭職」事件,當時亞視主席張永霖稱與王未能合作接受他的請辭,而魔童則向外聲稱本身無辭職意向。香港政商界人士當時估計「被辭職」,可能是他指亞視不應背靠大陸、不做「中央十台」開罪某些人引致。

「要針對的也應該不是我吧,我們的新聞部,我沒什麼特別的政治想法,做新聞報道,沒有要走左或走右的心態,」王維基說,香港電視是側重娛樂節目,另外兩個申請者的強項是新聞。

香港現局混亂,社會充滿負面情緒。在香港土生土長的王維基認為,重點是香港應如何走下去。目前處理發牌的手法令人覺得很奇怪,即使政府換屆了,欲中途改變政策,也應該清楚來個了斷,向外說清楚不發新牌照了,畢竟香港的價值在於按政策、按法規辦事。

「我一生做人做生意未嘗失敗,不相信我做不成一個電視台」,王維基不無自信地說。有人問他,是否擔心最終電視夢碎而一鋪清袋?他說,「開辦的過程已很過癮,若你有十多二十億資產,但什麼都不做,難道每天在數銀紙麼?」

 

撰文 黃勁文、王菡
編輯 張鐵志、楊方儒、Allen Cheung
攝影 陳宗怡

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學無止境》從外商金融界轉戰本土電子業 海英俊:做事要有「回不去」的決心!

2014-02-03  TCW
 
 

 

是一種想親身參與台灣經濟奇蹟的企圖,是一股應該多做些什麼的動力,讓一位金融界大將決心改變。沒有科技背景、卻能出色地帶領台達電子,海英俊用「學習」讓改變後的人生新局更精采。

撰文‧施禔盈

職場的道路上,五十歲大關該是收割期,該是理所當然等待退休的穩定期,「改變」太冒險,也太不切實際了。尤其如果在原有的領域已經做得有聲有色、已經做到頂尖,那麼,在外人來看,「改變」似乎多餘了些。

二○一二年六月,台灣少數還站在浪頭上的電子大廠:台達電子,舉辦了一場記者會,創辦人鄭崇華把董事長的棒子交給原執行長海英俊。這一年,海英俊六十三歲,是他進入台達電子的第十三年;換句話說,海英俊是在五十歲時加入台達電子的行列,而在這之前,他可是一位西裝筆挺,曾在美國華爾街歷練過的banker(銀行家)。

是的,從金融圈到產業界,這麼大的職場轉彎,發生在海英俊五十歲之時,「Take the road less traveled.(走一條少有前人走過的路。)」是海英俊很喜歡講的一句話,事實上,他也是這句話的實踐者。「人生總是應該多做些東西、多看些不同的風景。」海英俊用一貫沉穩的語調,解釋這一段對於常人來講,不太尋常的決定與選擇。

對於海英俊,外界是這麼形容的:溫文儒雅、值得信賴、謙虛有禮;員工是這麼說他的:包容性強、善於溝通、經常能發揮關鍵角色折衝不同意見,而他從不曾發脾氣,「溫和與謙遜」幾乎是他的代名詞。

熱血保釣青年

赴美轉攻MBA,走務實路線很難想像,溫和的外表,藏著難以撼動的民族情感。七○年代釣魚台事件吵得沸沸揚揚,當時就讀台大社會系的海英俊,也起而抗爭,一張歷史照片可以見證他的熱血,海英俊就站在第一排,他是當時活動發起的重要成員之一。

大學畢業後,海英俊拿到獎學金到美國求學,他形容那是一段「讀書讀到眼珠快要掉下來」的歲月。一個小小的研究室,堆滿書本,念德國人用英文寫的馬克思,他得去找出美國人寫的馬克思,才能讀懂內容。後來他發現,這條充滿抽象理論的「社會學」之路行不通,才轉往花費最便宜的德州,念起「務實」的管理學。

拿到碩士學位後回到台灣,海英俊進入花旗銀行(Citibank),他幽默地說,這是誤打誤撞的結果,原來他以為銀行都是金飯碗;還有一個要命的「誤會」是,他印象中銀行三點半就關門了,所以工作應該很輕鬆、很舒服才是,「沒想到根本不是這回事,天天都要到晚上九點、十點過後才能下班。」雖然因為錯誤的想像才踏入金融圈,但也算是個美麗的錯誤。而當時他與古台昭(前台灣證券交易所副總經理)、張孝威(現任TVBS董事長)、宋學仁(高盛亞洲區副董事長)並稱「金融圈四公子」,「頗為不可一世。」一位熟知這段過去的友人這樣描述。

華爾街銀行家

金融界資歷完整,卻不甘舒適圈後來有個機會,海英俊跳槽至摩根大通集團(JPMorgan),並且任內被派往美國華爾街工作,他見識全世界可觀的金錢流竄,也第一次接觸往後造成風暴的衍生性商品,「有一天帳對不攏,Morgan甚至把這個業務停了半年的時間在清帳,我當時就知道這東西很複雜,風險很難控制。」這一課,海英俊印象深刻,而務實的他,一股不對勁的感覺始終揮之不去。

隨著Morgan將台灣分行降為辦事處,不希望業務執行上一成不變的海英俊轉往雷曼兄弟(Lehman Brothers)任職,此時的他,同時存有商業銀行與投資銀行的歷練,嚴格說來,金融圈的閱歷已臻完整。

不過,「Take the road less traveled.」的想法縈繞。緊接著,海英俊想辦法在不變的金融圈尋求改變,他來到了奇異資融(GE Capital)這家非銀行的銀行(沒有銀行執照,不能接收存款),於是讓他再添上個人融資的業務拓展資歷。

這一戰,他打得精采,最知名的一役是奇異資融與裕隆汽車合夥成立裕融,事實上,奇異資融在海英俊擔任總經理的任內是全盛時期,而這也奠下了海英俊五十歲職涯大轉彎的契機。

五十歲換跑道

鄭崇華一對一面授,從零學起一九九四年,鄭崇華已經聽聞海英俊的財務長才,因此邀請他出任台達電子監察人,海英俊則笑稱,擔任監察人不難,「蓋蓋章而已」。

不過,當他與台達電子的接觸越深,企求改變的渴望就越強烈,「金融圈裡,商業、投資銀行,外加個人融資都做了,接下來也就是這樣,是應該到產業界看看了,成就成,不成也沒辦法。」海英俊回想當時心中的聲音,於是他向鄭崇華毛遂自薦,表達加入台達電子的想法。

九九年,海英俊正式從外商金融界轉戰到本土電子產業,「人生是應該做一些不一樣的東西。」海英俊再次強調。另外,讓他做出改變的最大動機是,他想要親身體驗台灣經濟奇蹟的推動力,「在外面看是看不出門道的,所以一定要進來看,我想要知道這家公司如何從一家四、五個人的新莊小廠,做到全球最大電源供應器廠商。」他笑說,有一點「觀察員」的味道。

從全然的外行,到現在一手訂定台達電的策略方向,海英俊強調,世界一直都在改變,新東西不斷冒出來,除了持續學習外,沒有其他更好的方法。

其實,海英俊要加入台達電,不是沒有掙扎,他也擔心對電子業的「零」知識,會是很難跨越的門檻,不過,鄭崇華一句:「你就來吧!」並且讓海英俊動容的是,鄭先生曾花費好幾個下午的時間,一對一面授,講解產品內容與台達電策略。

這讓海英俊鐵了心,他說,他從來就沒有做不來就回頭的想法,「金融或產業,已經不是一個選項;既然決定往前走了,就走下去吧!」此時海英俊堆滿笑容地補上一句:「我回不去了!」

再創職涯顛峰

勇於變革,帶領公司市值衝破百億美元就像他在○四年接任執行長時,於記者會上所發表的談話,「做了過河卒子,只能奮力向前。」這是海英俊不為人知的堅持,而強大的堅持下,也果真創造了一番新局。如今,台達電的市值超過一二○億美元,相較他剛接任執行長時的二十億美元,成長六倍,其中外資持股比率,更是超過七成。

「勇於變革,永續經營」這是台達電子上自創辦人、下至作業員,都嵌在心裡的企業文化,體現在個人身上,海英俊正是因為勇於改變,所以即使已屆一般人心中的退休年齡,還能經營自己繼續創造顛峰。

海英俊曾說,擔任董事長從不在他的生涯規畫中,事實上,他也不是個凡事都一定要規畫妥當的人,但正如觀察他許久的台達電發言人周志宏所說,「海先生的『修身』很到位,做什麼像什麼,當他一直都把自己經營得很好,又何必擔心或惶恐下一步的改變呢?」有一句話是「活到老,學到老」,在海英俊身上,我們不僅看到他的徹底履行,還見到「改變」不分年齡的可能性。

海英俊

出生:1949年

現職:台達電子董事長

經歷:台達電子副董事長暨執行長、奇異資融台灣區總經理學歷:美國德州大學達拉斯分校國際企業管理碩士、台大社會系

從紀錄片看盡大千世界

海英俊有個廣為人知的興趣:看電影。他說大學時代花最多時間在「東南亞」,當所有人都用疑惑的眼光看著他時,他才帶著微笑緩緩說出「電影院」這三個字。這是海氏幽默。

他喜歡看紀錄片,印象比較深刻的有《教育?教育!》一系列影片,其中一部描寫中國甘肅省鄉下,孩子為了改變命運苦讀的故事,更讓他感觸頗深,「銀幕的開始是一片黑暗,漸漸出現一些亮點,我以為是螢火蟲,鏡頭一拉近,才知道那是一個個學生拿著手電筒照路去上課的畫面,因為那是清晨五點。一到學校,他們進到有燈光的教室讀書,等到天亮了,就跑到操場上讀,他們這樣苦讀,為的是將來可以考上大學,改變貧苦的命運。」海英俊描繪。

這是一個沉重的議題,對這群孩子來說,改變命運要付出的代價很可觀;但不改變,就無法從農村出走,所以成不成,都得一拚。

很多人都會問海英俊退休後要做什麼?「我最大的心願是來個影展,然後我就從早到晚一直看電影。」看電影也是學習,海英俊這樣強調。

無止境 外商 金融界 金融 轉戰 本土 電子業 電子 英俊 做事 要有 回不 不去 決心
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我就做事,夢想會來找我

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本帖最後由 晗晨 於 2014-10-19 21:41 編輯

我就做事,夢想會來找我
作者:格隆

好聲音總決賽已經硝煙散盡,飽受爭議的帕爾哈提屈居第二。很多人在追看這個節目,包括格隆身邊的親人。格隆照例是不去追這些娛樂節目的(其實我很想追,奈何時間實在有限),但仍忍不住看了好聲音決賽,也忍不住在好聲音塵埃落定後寫點事後的感觸,就因為這屆好聲音有個來自新疆的帕爾哈提,而格隆對新疆情有獨鐘,而且,這個帕爾哈提說了一句讓格隆心有戚戚,感同身受的話:我就做事,夢想會來找我!

格隆粗鄙,不懂音樂,所以一開始我是真不能理解帕爾哈提的歌聲好在哪。以我真實感受,他的沙啞嗓音不只是特異,而是已經到了缺陷的程度。聽他的每首歌,吉他旋律都不錯,但一到那煙酒嗓音,就忍不住想跳歌。但奇怪的是,如果你壓制住自己的情緒,認真的把歌聽完,你就忍不住想聽第二遍——因為你能感覺到,他不單只是在唱歌,他在用他獨特的聲音和語言在詮釋一個普通人的人生感觸與追尋過程,詮釋一個普通人一步一步,雖然孤單,但卻紮實且固執堅守的簡單夢想——就像他說的那句話:我沒有什麽夢想。我就做事,夢想會來找我。

不知道是好聲音成就了帕爾哈提,還是帕爾哈提成就了好聲音。格隆的理解,沒有帕爾哈提前,好聲音只是一個PK嗓音的舞臺,有了帕爾哈提,好聲音在講述普通人的生活和卑微的夢想,不煽情,不造作,一如帕爾哈提在得知不是冠軍時的淡定和純真的笑容。

在沒有上好聲音前,全國基本沒有人知道帕爾哈提。他只是一個在遙遠西北新疆烏魯木齊酒吧里堅守和駐唱的維族歌手——那是他從六歲開始就喜歡的事情,並固執堅持做到現在。帕爾哈提6歲的時候,拿著哥哥彈壞的一把只剩兩根弦的吉他,沒事就一個人悶不做聲撥弄琴弦,養成這個“怪癖”長達一年。實在受不了的父親在帕爾哈提8歲的時候,為他買了一把新吉他作為生日禮物送給小帕爾哈提。從此,這個說著維語、吃著新疆烤饢長大的維族小男孩,就再也沒有做過寫歌、唱歌以外的任何夢想和事情。從新疆藝術學院畢業後,帕爾哈提並沒有功利性地北漂或者南下,而是老老實實呆在離家三十多公里的烏魯木齊市區幾個小酒吧或餐廳里駐唱,每晚上收入不超過150塊錢——這樣的十三年如一日。對帕爾哈提來說,沈迷的永遠是自己的音樂,哪怕用來演繹自己音樂的只是一個小酒吧,哪怕每天掙的錢只是夠家庭基本生活,哪怕臺下沒有首都體育館那樣如海洋般的人潮、尖叫、吶喊與熒光棒。

當有人告訴帕爾哈提網上有對他嗓音如潮的尖銳批評的時候,帕爾哈很淡定地照單全收:我一直在彈、一直在唱,不出名,也挺好的。——是的,他一直很好,有沒有好聲音,他都很好,因為他一直堅持在做自己喜歡的事情,已經寂寞了幾十年了,無需喝彩,也無需鮮花。喜歡的事情算不上什麽大的夢想,從六歲開始幾十年一直堅持著,與功利無關。而如果你幾十年一直在堅持做你喜歡的事,佛祖會很公平地給你一些額外的獎勵。好聲音總決賽第二名只是一個額外的獎勵。有,很好;沒有,也無妨!

是的,沒有人能隨隨便便成功,如果好聲音對帕爾哈提的獎勵多少算是一種成功的標誌的話。哪怕最簡單最粗糙的夢想,它都需要你以最真摯的態度輔之以最純粹得近乎弱智的常年堅守,這過程中你可能多年一無所獲默默無聞;可能每日只有150元的養家糊口的收入;可能在你22歲時那個喜歡養信鴿喜歡帶著你在陽光下瘋跑看信鴿在藍天下翻滾的哥哥因病去世;可能在你24歲時,那個在你8歲時送你吉他的父親,因為思念過世兒子得上抑郁癥,兩年之間什麽話都不說,兩年後撒手人寰;可能你剛結婚妻子剛生下你的第一個孩子的時候,母親也因為孤獨與失親的悲痛悄然離世。
所以帕爾哈提唱了那首“你怎麽舍得我難過”,那是他唱給帶他追逐陽光的哥哥的。所以帕爾哈提唱了那首淒涼的維語歌曲,那是他唱給他早早離他而去的父親的。所以,你能聽出帕爾哈提的歌總有一股濃濃的鄉愁,一種對血脈的思念,不遮掩不修飾,重劍無鋒大巧不工,真實,善良且包容,那是他唱給養育他的那塊土地和親人的。

老天多麽不公平。

老天又是多麽公平。
這就是對所謂夢想和成功的定義——那些看上去很美的故事,實際上都是很苦很苦的過程!

帕爾哈提在臺上的遊刃有余,只是在詮釋這麽一句話:只有十分努力,才能看上去毫不費力!
格隆去臺灣新竹專門考察了全球最大電子代工廠鴻海(它將電子代工這個低三下四的賺辛苦錢的活做到了近乎高大上的極致)。拜訪時公司送了一篇創始人郭臺銘的傳記。文章里說他總是在巡店,從一家店到另一家店,從一個國家都另一個國家,從一座城市到另一座城市,忙碌而麻利,很少說多余的話,很少做無謂的事。

是的,成功的人從來不會把努力掛在嘴邊上,所以,假象總是很輕松——學霸從來不看書,京東劉強東聚美優品陳歐撞大運遇見風投莫名上市,韓寒不學無術寫文章是請人代筆成功只是因為擁有大量腦殘粉,趙薇楊冪都靠天生花瓶隨便拍個電影票房口碑都能雙豐收,那個羅胖子靠耍嘴皮子收會員費賣月餅都能成自媒體先鋒。

這個世界上若有若無的才華很多,漫不經心的敷衍很多,被現實照碎的夢想很多,對別人的成績雲淡風輕說幾句漂亮話的機會很多,可是,踏實的堅持與勤奮卻不多。那些能夠成功的,只是因為在別人散漫的時候堅持用功,多少年如一日堅持做一件事。更可怕的是,他們的情商智商往往比一般人還高。

人都有惰性,誰不願意慵懶地靠在松軟的沙發上美好前程自動在眼前鋪開?誰不想隨時隨地來一場說走就走的旅行?誰不想愛誰是誰隨心所欲地談一場戀愛?誰不想在周末出去曬曬太陽晚上陪家人吃吃水果看看好聲音卻一定要苦逼兮兮地象格隆這樣坐在書桌前反複核對上市公司的每一個財務數據,寫出一篇篇深度思考?

沒有辦法,真相很殘酷:你寬容自己,就輪到生活苛待你。你人生中偷的那些懶,離不開的那些人,荒廢的那些時間,某一天會用特別的方式回報你——你會離曾經讓你熱血沸騰過的夢想越來越遠,你會發現能力在退步,你會發現你做不了想做的事,幫不了想幫的人。

華人首富李嘉誠有句話:我愛做我自己!格隆心有戚戚並一直抄錄著,今天也把送給大家。上天在賜予每個人生命的同時,也賦予了每個人雕琢自己生命的責任和權力。

雕琢的方法只有一種:只有十分努力,才能看上去毫不費力!

我就 做事 夢想 會來 來找 找我
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修為是做事的基礎 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102vsd6.html

    老M是上海老知青,當年上山下鄉到了江西安福插隊落戶,一晃十來年。如今,時隔四十多年,他重回第二故鄉,搞了個《獨一無二的“綠色歡聚”》農業項目,所種蔬果都是“七無”產品(“七無”指:無農藥、無化肥、無激素、無保鮮劑、無反季節、無轉基因、無除草劑),為了朋友們《一日三餐,返樸歸真》。
    有位朋友問我:“他二次回農村,應該不會是為錢吧?”

    “肯定不是為錢啦!依我看,他主要是有興趣,更是知青情結使然。其實,這類項目不會怎麽賺錢的,不虧算好的了呢!”我答。

    老M當過知青農民,返城當過工人和幹部,幫朋友成功創辦企業並當過總管,出國當過總經理……後來退休。他多次回到當年插隊之地,看到改革開放以來生態環境惡化,食品安全受到威脅,於是乎,他老想著做點力所能及而又與眾不同的什麽。“把健康蔬果直接送到尋常百姓家;把農民留在田間地頭。除了年輕一代,要讓老農們有點收入。通過持續的傳統耕作方式,逐步修複土壤,恢複生態。”——他逐漸形成了這些思想理念,遂辦了這家“綠色歡聚”菜園,並且盡量讓兩頭(顧客與農民)得到實惠,而他自己沒想去爭利。要想做好這件看似簡單之事,顯然須有一定的思想品德修養才行吶!難怪巴菲特選投企業特別註重管理層的思想行為怎樣。修為是做事的基礎。

    老M從小酷愛學習,博覽群書,善於獨立思考,思想水平甚高。談起“綠色歡聚”的成長與發展,他說:“我不著急!在公信力嚴重缺失的環境下,消費者在購買商品時,除了質疑,常常失去其它的判斷選項。另外,從國民性格來看,便宜似乎是壓倒一切的思想動機,只要足夠便宜,所有的質疑就會瞬間消除。質疑變成了選擇便宜的安慰劑。便宜思想的泛濫,導致劣幣驅逐良幣的環境到處形成,最終的結果是,只要便宜,沒有最差,只有更差。”

    哈哈!具有如此哲學思辯能力的健康菜供應者實屬少見吧?

    要讓朋友們認識並接受貨真價實的健康菜,老M還有很多困難需要克服,很多工作需要做!比如,現在貨品配送只能依靠物流公司來完成,而蔬果產品對時間差高度敏感,一旦出現問題怎麽辦?老M苦笑而斬釘截鐵地說:“只有一個解決辦法:無條件地重新發貨補救!”

    這幾天,他在菜園里和合作的村民忙活著收摘時令蔬菜和發貨。

修為是做事的基礎


    關於“綠色歡聚”的兩個微信二維碼: 

修為是做事的基礎

修為 為是 做事 基礎 xuyk 博客
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楊浩湧:一個CEO如果有70%的時間還在做事,那只能說明團隊不夠強

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1001/159039.shtml

楊浩湧:一個CEO如果有70%的時間還在做事,那只能說明團隊不夠強
投資人說 投資人說

楊浩湧:一個CEO如果有70%的時間還在做事,那只能說明團隊不夠強

CEO要多花時間在人和戰略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身。

文|投資人說

創始人不成長,公司就不會進步,但成長和改變需要漫長的時間去試錯調整,而這些接受過實踐檢驗的方法,想必又會對很多後來的創業者有所幫助吧。今天和你分享的,相信會是一篇值得你通讀3遍的好文,文章是楊浩湧系統地總結自己創業十余年來的經驗方法。

1、企業文化

這些年自己創業下來有個這樣的體會,如果你是行業第一,一定要利用這個優勢招到更好的人,確保你的團隊比對手更優秀。如果你比對手多融了兩倍的錢,但在招團隊時還在省錢,這是沒必要的,因為這個時候你要建立自己的勢能

另外,每個人早期創業時,每天都在不停地解決問題,但在解決問題之時,團隊是非常重要的,你的創始人有夢想,有沒有把這個夢想分享給團隊?你們的未來是什麽?你們的價值觀是什麽?創始人認可什麽樣的行為?

這些問題如果你在公司幾十人的時候不解決,到幾百人的時候你會很痛苦,很難解決,你的團隊沒有魂,魂的意思是,我看見你公司的人,我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優勢建立起來,因為團隊成員本身是會相互影響的,後來的人會被前面的人所影響。早期的企業文化非常重要,你一定要建立勢能,吸引優秀的人才,建立有效的內部機制。剛才我提到了公司的使命、價值觀、願景,這不是虛的,一定要去講,跟每個人無時無刻地講,讓你的團隊認同這個東西,這是很重要的

那麽,做企業的最高境界,總結一下,除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰,並且是能持續打巷戰,建立勢能才能決勝於千里之外,盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度,讓浪推著你往前走,做到對手劃兩下,你劃一下,這是非常重要的。

團隊構建也是一樣的,在A輪的時候你很難請到大牛,但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好,相反努力將自己的中層團隊做好很重要,因為他們將來會是公司的骨架

2、趕集犯的兩個錯誤

當趕集拿到第一筆錢的時候其實根本不知道怎麽做市場營銷,運氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發展,到2012年我們拿了一筆大錢。當時C輪我們拿了大概六千萬的美金,團隊從來沒有拿到這麽多的錢,那時候一億美金估值非常大了。我們進入快速增長階段,公司迅速擴張。

那時候因為對銷售和營銷的不了解,我們簡單以為銷售就是把人招起來,然後去打電話錢就會來。我們早期看到的確是這樣,你請一些人,他們打電話、做廣告、做地推。現在看起來其實挺傻的,那時候對銷售不了解,我們拼命招人,從100人擴張到900人。我們拿到六千萬美金是非常多的錢,在當時那個市場最大一個事件人人網上市70億美金,把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高,我們沒有看財務,那個時間點趕集是銷售額越高虧得越大,高速擴張你虧損量很大。恰好競爭對手進來了,我簡單以為我把量做大就可以,那時候犯了兩個錯誤:

第一個錯誤其實是專註的問題;我們當時做了很多東西,我們做了社交類產品,還做了團購。其實說實話不應該做團購,但是在那個時間點上,很多投資人跟我說楊浩湧我們想投你,前提條件是你去做團購,你們在團購上有非常大的優勢,因為你們有很多穩定商戶,你做團購很有優勢……

我們被他們花了三四個月來說服,做團購我們團隊也討論了很久,也比較小心,我們看著形勢不對就關了,現在覺得挺傻的,但在當時那個時間點如果有投資人跟你這麽講你肯定也會去做。還有很多各種各樣的誘惑,其實對你來說都不是核心競爭力,你很輕松地進去了,進去以後摔一個大跟頭。

最後我們內部總結了一句話:生了孩子是要養的。「養」的意思就是持續地投入關註。別人家小孩有玩具我為什麽沒有玩具,這里玩具指人力財力,如果你不給他,就會影響他成長,如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負擔將會很大。

第二個錯誤是公司快速擴張帶來的企業文化、管理的壓力;那時我們的銷售人員從幾百人一下子漲到900人,最高的時候到了2500人。最瘋狂的時候一個月大概招了500人,500人的增長!但我們高管中沒人帶過超200人的隊伍,可以想象那時的壓力有多大。

說一個笑話,我當時進公司的時候被我們門衛攔住了,他說你是誰?我不知道我怎麽回答,他說你是哪個部門的?我又不知道怎麽回答。這是一個真實的故事。

我想這是每個創業者都要經歷的一個痛,就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。現在很多人說楊浩湧你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強項,這個強項其實在2009年、2010年是我最大的弱項,都是這幾年慢慢成長過來的。 

所以沒有一個創業者天生就是全才,一方面特別強另一方面肯定是弱的,成長學習是最重要的。逃離自己的舒適區,千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理,這樣一定是會出問題的

說自己是產品型的人,可能就不太願意在外面社交,很多創業者說自己擅長營銷地推就拼命跟銷售的人泡在一起,這都是找理由。不要給自己的缺點找借口,努力修正自己的缺點,這個道理大家都懂,但是很少有創業者主動說要走出舒適區,我們也是被逼的,要不然有一天你的短板會回來狠狠給你一拳,給完一拳還會給你第二拳,因為你沒有克服它,那它就會不斷地敲打你

3、帶團隊

很多創業公司的CEO都沒有管理大團隊經驗,不知如何提高領導力,其實領導力就是兩件事:一個是管人,一個是管事。管理任何公司,管人是非常重要的,就是你對團隊中每個人的關註,都是非常非常重要的。

再繼續拆分,早期創業創始人應關註三件事情,第一是戰略,第二是人,第三是事。不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多,永遠在救火,永遠在解決問題。產品有Bug,系統不夠穩定,營銷不夠牛,作為CEO都自己上,跟團隊開會討論的全是問題。我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身,這是我自己第二次創業的經驗

首先,在人上面。一個是找人,找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫,通過獵頭找幾個人,三四個候選人里面選一個,但最後發現在創業公司里面,組織結構非常扁平化,人非常少,能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時間把這個人找來,後面要花幾個月去改造,不斷地跟在他後面看做的怎麽樣,不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。與其花時間在後面對人的管理上,應該在前期找人上多下功夫,一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人,在他身上花精力是非常值得的,他會被打動,他會感知到你確實非常在乎他,士為知已者死,好的人才覺得跟你是有共鳴的,他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫,要找營銷的人,產品的人,是要長期積累足夠的人才庫,這些人在某個早期發展階段,是不願意加入你們公司的,但是要保持溝通,跟他說很希望你來,任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶,跟他去溝通一下,聽聽他提建議,沒準就加入了(公司)

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人,當中挑一個,尤其是總監級別以上的人,這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱,他招聘的人就會超級弱,找的人超級弱早期會陷入什麽?對於公司發展來說很不利。

對人的管理,很多產品技術出身的人,會認為對人的管理是就是跟他去做事,一起開會的時候過一下上周做了什麽事,碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理,其實不是這樣。每個人都有成長的需求,每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候,一定要務虛和交心

換位思考,他希望老板來跟他聊的就是事嗎?你跟他如果只聊事,他會緊張,跟他說的他會不會記住,跟他說碰到的問題他會覺得自己做的不行,是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解,他是個什麽樣的人,他的家庭是什麽情況,這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長,所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟,我拉你一起過來創業,我們倆在一起就談事,談事談久了,他的角度和想法跟你不一樣,就容易出問題。

所以,正式交談很重要,不管你與這個人關系有多親,如果你是CEO把人招過來,三個月的時間跟他一起坐下來,不談工作,我談你管理的技能,和你觀察碰到的問題,然後我們倆一起去討論怎麽成長進步,這是非常有必要的事,而且他會知道你在培養他,他會知道你在意他

不然就是你覺得他不行,每次跟他急,碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好,看見他不高興,一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說,你是不是看不慣我,我走。如果你們離得遠,最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題,表揚他的優點,鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道,當眾表揚,私下批評,千萬別在公眾場合去批評他。

4、做事

做事要用多少時間?

我自己的親歷感受,90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展,公司的CEO,比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決,如果CEO每次都解決一樣的事,其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了,公司這事還不行,那一定是公司戰略出了問題

就像你選擇創業方向,創業耗了五年時間,最後發現方向錯了。既然這樣,為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢?

所以優秀的CEO需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略,以什麽樣的策略去做,財務規劃又是什麽,這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙,我最近修bug,最近打一場營銷戰,我所有的時間全部花在這,你別跟我討論戰略,這個事不著急,我們先把這個仗打完了,不然飯都沒得吃了,這都是有問題的。

其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里,在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上,那只能說明你的團隊還不夠強

5、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情

每個CEO都是這樣,有的在打磨產品,有的在找方向,有的還在找商業模式,這個時候你的錢你的事情超級重要,但你再波動,這一年到年底大概做成什麽樣,CEO心里都要有數。

所以全年規劃是非常重要的,不是你自己腦子的想法,一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論,把問題丟出來,過一個月拉著大家再去討論這個事情,我們全年怎麽做,我們做什麽事情,把任務分解下去,誰做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情,一定是你帶著團隊一塊做的事情,這個時候是統一所有人的思想,讓大家朝一個目標努力

我們目標是什麽,優點是什麽,缺點是什麽,在人上怎麽補齊,然後把資金情況跟大家分享,我們的錢應該怎麽花,大家怎麽看這個事情,每個人從公司角度出發,這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效,而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人,還有不要自己一個人發言,要讓大家都把想法思路都表達出來。

全年規劃定下來後,千萬不要隨意做大改動,可以每個月調優,所以需要有一個長期的,還有一個短期的規劃

6、焦慮與激情

很多CEO說焦慮,那麽怎麽排除焦慮,又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法,要想團隊長期有激情,要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法,有全年的規劃,設定階段性目標,並最終把這些都達成

如果也不跟團隊說今年目標是什麽,到底做什麽事情,或者做一個輕松的目標,你以為是對大家好,能讓大家放松一點。或者說今年挺好,賬面上很有錢,今年定的目標也沒什麽可擔心,我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食,沒事出去打打球,跑跑步,團團建。你覺得這個團隊大家很融洽,其實這個團隊是個小白兔團隊,這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題,產品跟不上,測試跟不上,銷售跟不上,市場跟不上,各種問題,就跟一個部隊一樣,你天天喊口號練練兵,吃吃飯,唱唱歌,這個團隊能打仗?所以在任何一個階段,你的團隊一定要帶著他們去打仗,你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌,大家只有在打仗的過程中,或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊,才是過硬的軍隊,否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗

管理團隊的時候,為什麽需要定一個挑戰性的目標,為什麽把目標定的高一些?定的高不是說CEO有私心,今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別,估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的,重要在哪里?你要這個團隊去練兵,去打仗,而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊,一出事公司不行了,肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長,帶著他們去打仗,意識到自己的問題,管理的問題,技術能力的問題,人才缺乏的問題,所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來,解決了問題,這個團隊會越來越強

大家就會覺得在這個公司里面有成長,可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了,他才能去承擔更大的責任,否則安逸的氛圍,讓他去負責一個業務的時候,他還是軟塌塌的,因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事,帶著你的團隊一起打勝仗,分享你的思考,就某一個問題做非常長的討論,去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的,我們自己覺得我們的缺點是什麽,我們在公司發展中哪一塊需要加強,自己扒扒皮,相互說一些問題,去做反思。所以降低焦慮就是分享出去,把長期規劃好,這些花的時間越多,你的焦慮感越輕

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董明珠:我們不是為了賺錢去做事,而是為了把事做好再去賺錢

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董明珠:我們不是為了賺錢去做事,而是為了把事做好再去賺錢
投資人說 投資人說

董明珠:我們不是為了賺錢去做事,而是為了把事做好再去賺錢

廠家有廠家的自尊,商家有商家的自尊,都要互相尊重。

本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者投資人說。

1  堅持自己的原則

那一年,我36歲,辭掉南京的工作來到深圳闖蕩,像大多數人一樣,我那個時候對自己的將來並沒有一個明確的想法。我只是希望有一個寧靜的工作環境,不求大富大貴,只要能安安穩穩地享受生活就可以了。我從格力的業務員做起,說實話,那時格力是個十足的爛攤子,不僅企業規模小,產品銷路不暢,而且產品存在嚴重質量問題。記得有一次去要債,那個欠債的老板百般耍無賴就是不還錢。我堵了他40多天,才把這件事結束掉。有許多客戶投訴格力空調噪音特別大,他們說,晚上開著格力空調,就像飛機在頭頂不停地盤旋。總之當時就是這麽一個情況,問題多多。

業務員我幹了三年,後來領導讓我管經營部。我當時覺得,要改變格力的頹勢必須要做出變革,而嚴格要求別人的前提必定是嚴格要求自己。後來我才知道,這只是和世俗勢力做鬥爭的開始。

有很多人問我,你一個女性是怎麽堅持下來的,我覺得八個字,女性要自信,要執著,要堅強,要有奉獻的精神,作為我來講,我覺得女性首先不能用性別來作為依賴別人的借口;其次我覺得我們要執著,我的今天不在於你個人是否富有,而在於你能否給中國社會帶來價值,我希望我一生所追求的目標,就是使格力成為世界級的名牌產品,成為我們中國人的驕傲,所以我應該有一種奉獻的精神,只有這種奉獻的精神,才可能實現這個目標。

很多人都認為管理難做,認為人與人之間各種關系錯綜複雜,不好管理。事實確定如此嗎?如果說複雜,那也是我們先把事情弄複雜了。發達國家的許多管理制度拿到中國來就失敗,並不是制度本身有問題,而是我們的思維有問題,說白了,就是我們不能真正地堅守原則。

我的理想並不高,當我離開格力的時候,如果公司的員工能夠想念我、回憶我在的時候給他們帶來的東西,我就感到滿足了。

2  做事要正和博弈

我進營銷行業真的非常偶然,其實到現在我還是這麽覺得,我不該做營銷的。而做企業不僅是營銷,不能只把東西賣出去就行了,要看長遠。格力和經銷商合作的原則是忠誠、友善、合作、共同致富,但絕不允許一家經銷商利潤通吃的局面存在。而某些大賣場的思維還停留在‘打我路上過,留下買路錢’的階段,這種模式無非是占有一個地方,而它們的大部分是租賃的房產,如果靠這種經營理念,我到哪里都能搞得起來。

如果你的品質很好,一家大賣場不賣,別人一樣賣。消費者最終會來追尋買你的產品。但是我們很多企業就是沒有意識到,註重產品質量的重要性,僅是在交易的過程當中把產品推出去。為了推出去不斷地在價格上進行較量,最後怎麽辦?那就偷工減料,進入一個惡性的經營環境當中。

這種矛盾,並不是個人之間的矛盾,而是觀念的矛盾。格力始終把消費者利益擺在第一位,而不是今天賣一個低價產品,就認為我的價格最低,我是最好的。同時,也給大家提醒,只要每個人都用誠信對待每一件事、每一個人,那麽你就可能是贏家。

我認為大賣場壟斷是不成立的,不符合市場規律,否則格力也不會退出大賣場。說來說去,品質好才有話語權,才能和他們“叫板”。

我覺得,正和博弈的首要任務就是尋找誌同道合者,看看彼此的理念和價值觀是否相同。企業與企業之間,能不能合作最基本的應該是彼此之間能否達成一個共識,而這個共識的存在是需要前提的,比如說彼此間的經營理念和價值觀是否相同,如果經營理念和價值觀都不同,那就很難談得上合作。

一旦認清了誰是我們的朋友,誰不是我們的朋友,要實現正和,就要像維護自己的利益一樣來維護對方的利益。如果不能維護對方利益的人,彼此之間的合作也就無從談起。廠家有廠家的自尊,商家有商家的自尊,都要互相尊重。

3  僥幸與投機在這里都不管用

福特並不是為了賺錢而去造汽車,他是因為“要每一個美國人都能開上福特汽車”這個夢想而賺到了錢。在聰明人居多的美國,只有一個發明汽車的福特,這非常值得我們反思。

對於格力,我的目標很清晰,格力品牌不屬於我個人,也不屬於珠海市,我認為是它屬於中國人,我把它看成是中國人的品牌,打造成世界品牌。當然,我們的奮鬥目標離我們所達到的目標還有距離。

工業與商業是不同的。這是一座用思想與汗水、一個零件一個零件構造起來的大廈。大廈的高度,取決於地基的牢固程度。因此,僥幸與投機在這里都不管用,只有秉承一種“工業精神”,朝著理想一步一個腳印地前進,才能走向未來。

在我們這個領域,僅僅營銷還不夠,產品才是第一。其實,從廣義上來說,“營銷”是包含“產品”這個概念的。而質量是一個產品銷售的前提,任何一個產品,只有具備了良好的質量,才有可能賣個好價格,才敢跟渠道大戶叫板,才敢說花錢的廣告促銷比不上消費者的口碑促銷。在產品制造上,格力有一個與眾不同的設計理念,那就是不拿消費者當試驗品。在設計中,格力堅持這個原則,新產品設計出來以後,必須經過試生產,長期運轉實驗、重新設計等長時間的試驗過程,質量過關才能正式生產並投放市場。

我們和其他國有企業最大的不同就是我們在經營中,堅持原則,沒有私利,把國企當作自己的企業來做。不可否認,體制會影響到企業的持續發展,但如果經營者有一個好的心態,不管企業是國有還是私有,都把它做好,體制就不再是問題,也就不會影響經營。

只要你堅持一個正義的東西,你就能夠成功,這是我走過的路總結出來的。我們也進行了很多博弈,可以說正義和邪惡的較量,很多人是既得利益,如果剝奪之後他跟你是生死的較量。不過一個健康的企業,不應該憑借個人魅力來發展。雖然中國的很多企業,其初始的成功都要歸功於某個人的能力和魅力,但恰恰是這種靠個人能力把企業做大的方式,阻礙了企業的持續發展,也導致了中國企業“富不過三代”的怪現象。

中國人的思維里本來就有著英雄主義的因子,喜歡把成功的原因歸結到一個人或幾個人的身上,而忽視了更多在背後默默無聞地工作著的人們。我覺得最正確的思維是企業領導要帶頭講奉獻,在工作上永遠不要滿足,但在生活上要學會知足,國有企業的領導如果沒有這一精神支撐就會失去平衡。許多企業家之所以出問題就是太強化個人的利益,而淡化了責任感和奉獻精神。

一個人如果一輩子都沒經受過挫折,就算不上成熟。企業也是這樣,一個企業如果在發展的過程中,沒有經歷過幾次危機事件,那它就無法壯大為可以經受任何風雨的大企業。只不過,有的企業在危機面前轟然倒塌,有的企業卻能夠渡過難關,繼續發展。

無論在什麽崗位,坐什麽位置上,我總有一種緊迫感,我認為你要每天發現自己的問題,不斷地去總結,那你才能成功,即使成功,我也認為那是新的開始,並不是永遠的成功,因為別人也在進步,別人也在往前走。所以,活到老,學到老!

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董明珠 我們 不是 為了 賺錢 做事 而是 把事 做好 再去
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“達康書記”吳剛:只談做人做事,不談GDP

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-04-09/1092637.html

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每經影視記者 丁舟洋 每經影視編輯 溫夢華

達康火了。

難道大家真如網絡上說的那樣,愛上達康書記的顏?其實,觀眾未必真的為吳剛的雙眼皮、輕敲桌面的手指和喝茶的水杯著迷,吸引他們的是深入角色的精彩表演。

就像娛評人今天所說的,附加在達康書記身上的偶像話語,是對只看臉不看演技的粉絲經濟的一種反諷。大家打心眼兒里欣賞的,其實是以吳剛為代表的,這一批《人民的名義》中實力派演員們的做派:臺詞準備一絲不茍,形體表演惟妙惟肖,從言談舉止到動作思維的到位傳神,這就是一名演員應該有的自我修養。演員就應該琢磨關於表演的事,而不是其他。

坐在吳剛對面,專屬於有修養的實力派演員的氣場撲面而來。專訪結束後,吳剛還為每經影視錄了一段祝福語,那種經過長期專業訓練聲音字意,和舞臺上、銀幕里看到的感覺,別無二致。不由心中感嘆:演員這碗白米飯,他端得起。

“我塑造的這個人,要像個實心兒菜,一層層都是紮實的”

每經影視:達康書記井噴了。您怎麽也沒想到,觀眾們會像守護偶像一樣去守護電視劇里的這個角色吧?您怎麽理解大家這種行為?

吳剛:我有時候也看彈幕,挺好玩的,剛開始可能不太適應,我正看戲的時候怎麽出現那麽多6,這什麽呀?但很快就明白了,這就是現在觀影的特點,互動性很強。在娛樂中看了戲、也參與了,而且同步參與。就跟演員在舞臺上感受到觀眾的呼吸,觀眾感受到演員的呼吸是一個道理。

每經影視:您怎麽看李達康這個角色?其實李達康這個人內心很孤獨的,他對家人,也有很多虧欠。

吳剛:你說的沒錯。拍戲的時候,我就跟我媳婦兒嶽秀清(在戲中扮演李達康夫人歐陽菁)和導演商量,能不能弄點感情戲、家庭戲,豐富一下這個人。要不然這哥們多苦啊!整天就撲在工作、開會上。

我們就商量多加了段兒感情戲,就是他老婆被關進去後,他與他老婆的一場戲。畢竟那麽多年的夫妻,大家價值觀不一樣分手了,再厭煩,也還是有感情的。

站在李達康的角度想:“歐陽菁,她跟我夫妻那麽多年,雖然已經離婚了。但她進了監獄,我看著她,無能為力,那時候湧上心頭的反而都是兩個人感情好的時候的點滴。”那我想,可不可加點這個。加完之後去剪,還覺得挺好的。她在監獄,我在家里,又加了兩場戲,應該大家很快會看到。

李達康這個角色,我是很喜歡的。我覺得大家喜歡他。是喜歡他的坦蕩,喜歡他的執著,喜歡他的單純。李達康真急、真罵,但他心真好。這反映現在社會的一種需求,老百姓不喜歡誰玩假的。

每經影視:聽說您的發型,也是翻來覆去考慮了好長時間。

吳剛:其實我覺得在化妝開始的時候已經是在人物的創作當中了,我坐在化妝臺前,一看那個外形,嗯,心中就開始入戲了。所以外形是很重要的。我想讓角色有些變化,但又不能超出了那個人物,弄個大禿瓢肯定不行。在開拍之前的頭天晚上十點多了,我和導演還有我們的造型師,最後敲定,就是這樣一個發型了。

“一戲一隔”是人藝對話劇演員的要求,每一場表演都是創作,都和以前的不一樣。我對自己的要求是“一人一隔”。就是我塑造的這個人,得和別的角色不一樣,不能是雷同、是套路。要像個實心兒菜一樣,從外形到內心一層層往里剝,一層層都是紮實的、立得住的。

“演員像個雜貨鋪,他可以存任何東西”

每經影視:您當初為什麽同意接這個角色?

吳剛:我是比較早的進入到這個戲。我參加完一個電影節,回來的路上,這個戲的演員統籌和制片人,就在我家門口等著了,直接去了一個咖啡廳談這個戲。把劇本大綱給我看。

這個戲我看了劇本後,覺得挺難的,尺度非常大,而且讓我演領導,領導離我生活挺遠的。我認識他們,他們不認識我啊。但李路的真誠感動了我,我就把“賣身契”簽了,時間還特長,半年,我說這麽長時間啊。李路說,至少四個多月吧。我說沒問題,我這個人有個原則,只要是我答應了你的,假設時間超期了,我也完成。

為了吃透這個角色,我反複研究劇本,而且到處找政府開會的視頻,觀察里面領導是怎麽開會的。演戲除了天分,還有悟性。我希望演員是個雜貨鋪,他可以存任何東西,像駱駝一樣。等到演戲的時候,可以搗出來,把所有的儲備都用上,添在這里一點、添在那里一點,就是不一樣的。

每經影視:現在有些明星缺乏演員的自我修養,臺詞都不背,張嘴就說1、2、3,後期再去配音。這個戲里,好像沒這個情況?

吳剛:必做的功課啊,所有的人都在等著你,那麽多工作人員,在這忙活了兩個小時,就為了等你那十分鐘的戲,你八遍十遍還背不下詞兒來。我覺得這是不可以的。

每經影視:您出演陳凱歌導演的電影《梅蘭芳》中的角色,因為“一條就過,不NG”而被大家稱為“吳一條”。

吳剛:大家對我褒獎了。其實這是一種演員的天職,我們人藝演員的傳承,“戲比天大”,真的就是這樣。演話劇《嘩變》的時候,搭檔丁誌誠的母親去世了,大家都沒敢告訴他,演完戲才跟他說,所以謝幕他沒參加,演完戲他直接就走了。

很殘酷,但必須面對。像熬十天大夜、拍戲受傷、往零下三十度的水里跳,那都沒什麽可抱怨的。

“拍電影電視劇,首先不能跟話劇時間沖突”

每經影視:現在您火了,來找您拍影視劇的一定更多了。

吳剛:其實影視劇的邀約一直不斷。我之前參加了不少影視劇演出,今後還是會按我自己的路子來選擇。

首先是劇本爛了我沒法去,這不是砸我自己的牌子嗎。現在好的劇本真的不太多。像《人民的名義》這種,你一看劇本就拍案叫絕的。

其次,話劇我一定會堅持做的,人藝是我供職的單位,未來也是一樣。無論在外邊拍多麽了不起的電影或是電視劇,合同上一定要寫好,劇院有演出的時候,這段時間一定騰出來。片方同意,我才簽這個合同,不同意的話,我就不去了。因為這個時間,一定要交給北京人藝。

每經影視:喜歡話劇的年輕觀眾其實非常多。但您會不會覺得話劇的回報與付出不太對稱?

吳剛:大家不一定都喜歡我,但戲劇是有一幫忠實觀眾的,而且年輕觀眾特別多。看戲劇有一個好處,可以讓生活更深刻,這是很重要的。

人藝培養了一批好演員和戲劇愛好者,這一點功不可沒。至於你說回報,我理解的是,話劇的接觸面畢竟沒有電視劇廣,我們劇院一場戲就1100個座位,你演十場,演一年,也比不上網絡上全國同看,這覆蓋面有多大。

我有時候看英國皇家戲院,他們把有的戲拍成舞臺電影,拍得非常好,卷福演的,在我們劇院也放過這個片子,舞臺的聲光特別棒。將來我們的話劇電影要是能拍出那樣的效果,那話劇的觀眾面就廣了,全世界都可以看了。

憑借著一副好嗓子,吳剛當年差點兒去了廣播電臺當播音員,但由於對表演的熱愛,吳剛在收到電臺和北京人藝錄取通知書的時候毫不猶豫的選擇了人藝。

“擇一事終一生,愛一人到白頭”。用這句話來形容吳剛的事業與愛情,是恰當的。吳剛考上了北京人民藝術劇院演員培訓班,從此開始了他的演員生涯。吳剛也結識了人藝同學,後來成為他夫人的嶽秀清。

其實像吳剛這樣功力深厚的演員,在《人民的名義》中是大多數。40個演員,幾乎全是科班出身,而且大部分是話劇院的臺柱子。

對這些把演員這個職業看得很重的話劇演員們來說,做足功課是基本素養。臺上一分鐘臺下十年功,人生在世,各行各業想做好都不容易,演員吃下去的苦同樣如此。至於修身、修德,亦是一個將表演藝術作為一生追求的職業演員的必修課。

在吳剛看來,主旋律影視劇其實應該叫“主流劇”。既傳遞正能量和真摯的情感,又講了一個好故事,美國大片其實大多如此。但這樣的主流劇在中國還未成主流。

而與話劇舞臺的堅守相比,熱錢湧入的影視圈誘惑無窮。對於未來,吳剛又如何取舍?

達康 書記 吳剛 只談 做人 做事 不談 GDP
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莊友衡︰哥哥做事進取

1 : GS(14)@2011-07-04 23:05:47

http://hk.apple.nextmedia.com/template/apple/art_main.php?iss_id=20110704&sec_id=15307&art_id=15398110


性格不同 「無咩一齊做嘢」
莊友衡坦言,跟莊友堅的性格不接近,「我比較個人主義,佢鍾意同好多人一齊講嘢、飲嘢。佢圈子大好多,我喺香港得十幾個朋友,應酬都少」。而且,兩人做事作風南轅北轍,「佢做嘢 aggressive(進取)好多,專長於財技、企業財務,我就多啲技術性同學術性」。莊友堅喜歡炒股賺錢,莊友衡則不好此道,指自己投資不多,買股票屬於中期投資,甚至會買基金!
最搞鬼是,莊友堅曾經講過,與莊友衡拍住上搵食,「我負責發號施令,莊友衡則守住啲錢」,有事再互相提點。問到兩兄弟實際如何分工,莊友衡有意無意劃清界線,強調二人「無咩一齊做嘢」,指「佢曾經係中南證券揸弗人,我哋有用佢嘅服務……好多項目經佢介紹畀我哋,啱聽就會向個董事會講」,只此而已。
莊友衡又大爆,一星期只會因為跟 86歲的母親飯敍,才見莊友堅一次。提起莊老太,上月初德發集團( 928)公佈重組計劃,引入莊老太黃民權為投資者,通告披露莊老太活躍於股市逾 30年,投資組合總值 1億元,「以佢咁嘅年紀,家仲每日睇財經新聞,有自己嘅想法」。得到母親真傳,難怪兩位兒子均在金融界吃得開。
莊友 友衡 哥哥 做事 進取
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【打工正能量】做事要出啱力 做牛做馬≠有運行

1 : GS(14)@2016-07-15 05:16:14

你勤唔勤力,同你做唔做到,唔一定有關係。客觀現實就是這樣,結果騙不了人,也不會因為你曾經做牛做馬而給你同情分,所以勤力之餘,大家都在想,如何做得醒目,才不會浪費精力,白費心機。


1.二八法則:企管理論中經常提到「Pareto Principle」法則,來解釋我們八成的成就,都是來自兩成的努力,換言之跟我們說的借力打力,四兩撥千斤有點相近。通常我們做事無效果,往往就是全副精力都用在無關痛癢的領域,所以才沒有效果。這個世界沒有一本通書睇到老,要做得醒目,是需要不停找到那「二」,把精力用在對的地方。2.定立短期目標不容multitask:做得醒目的人,永遠都是一步一步去做。有些事情,真的不容許你multitask,假使要達到長期目標的工作包括市場研究、市場定位,到最後研發產品、提供服務等等環節,那短期目標一定是把精力放在市場定位而不是放在研發產品上,謹記要分好先後次序做,否則花在修正的成本比研發的成本可能還要多,甚至最終賣不出去,要拿回家裏當陳列品。3.代表你意志力的三個「W」:三個「W」是「Won't」、「W ill」及「Want」。Won't是「拒絕」,即拒絕無謂工作很重要,因為無謂的事正在浪費你的時間,阻礙你做更有效益更能為公司掙錢的事,所以懂得say no永遠都是成功人士的利器。相反,Will就指我「會」採取甚麼行動來提升生產力,達到不一樣的結果。Want就是「我要」,你要達到目標,首先要問問自己,你有熱切的渴望要做到嗎,要得到它嗎?醒目的人,心態上正正有這三個W,所以才不會盲目地做做做,最後都係一個吉。參考資料:fastcompany.com記者:陳以恒



二八法則,指出八成的成就,來自兩成的努力。(網上圖片)

互相扶持雖重要,但別因為有女同事獻殷勤就幫忙她做一些無謂工作。(網上圖片



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160715/19695597
打工 能量 做事 要出 出啱 啱力 做牛 牛做 做馬 運行
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稱為港做事「不遺餘力」似暗示去馬林鄭:今年重要因身份會變

1 : GS(14)@2017-01-02 00:48:49

■林鄭月娥(前排中)昨出席支持香港運動員活動,沒回應傳媒就參選特首及西九建故宮館的提問。黃文邦攝



【特首跑馬仔】【本報訊】政務司司長林鄭月娥訪京後,仍未就是否辭職參選特首表態,她昨日出席一個支持香港運動員活動時稱,對她來說2017年是非常重要一年,指不論她稍後有甚麼決定,她的身份也會有改變,但仍會是香港運動員的「好朋友」和支持者,又稱只要是做好事、為香港凝聚正能量,她不會「量力而為」,而是「不遺餘力」,似對參選特首有所暗示。有民主派議員認為,林鄭若真的決定參選,就應盡快擺明車馬辭職,讓選委可了解她的政綱,而非以「賣口乖」方式曲線拉票。記者:呂浩然林鄭早前已表明重新考慮是否選特首,但她至今仍未有任何宣佈,她昨日到香港體育學院出席停辦已數年的「毅力十二愛心跑」開幕禮,仍未有就是否辭職參選表態,不過她在致辭時,就意有所指地提到,十多年前曾以社署署長身份擔任這項活動的主禮嘉賓,當時她要跑一個圈,但想不到跑了一半已氣喘,精英運動員協會成員葉恩明醫生提醒她要量力而為,但她當時覺得做對香港好的事情,不是要量力而為,而是要不遺餘力,「如果係做好事,譬如參加今日(昨天)嘅毅力十二愛心跑,或者為香港凝聚更加多嘅正能量,應該係不遺餘力!」林鄭續稱,今年將是香港回歸20周年,近年香港社會出現了很多爭拗,她希望該項活動可以為社會注入多些正能量、增加多些凝聚力。林鄭這番說話立即博得其他主禮嘉賓的掌聲。


自稱精英運動員好朋友

林鄭月娥隨即坦言,2017年對她來說,也是非常重要的一年,因為「無論我稍後作出乜嘢嘅決定,我嘅身份都會喺2017年有所改變」,但她即時說:「但係無論我係乜嘢嘅身份,我仍然係香港精英運動員嘅好朋友」,同時是所有香港運動員的支持者,又稱自十多年前參與過愛心跑後,只要她人在香港都會現身,為參賽者打氣外,亦以示支持香港精英運動員,更不忘打趣指將來愛心跑或周年晚宴,都要邀請她「這位好朋友」出席。其論又再博得其他主禮嘉賓的掌聲。林鄭致辭及主持開幕禮後,她又特意參觀過籌款攤位後才離開,但未有回應傳媒就參選特首及西九興建故宮博物館的提問。


林卓廷:有心選應辭職

民主黨立法會議員林卓廷指出,林鄭的說話除了向運動員「賣口乖」,想爭取那些精英運動員支持,為參選增加本錢外,林鄭做法亦凸顯小圈子特首選舉的荒謬,令有心參選的人要等中央首肯才敢去馬,「明顯係有心選嘅人唔知等乜嘢,辭咗職嘅又等中央發落,咁樣好唔健康囉!」林卓廷認為現屆政府只餘下數個月任期,林鄭若有心參選,就應「擺明車馬」辭職宣佈參選,「(林鄭)一係專心履行公務,一係就辭職參選、畀選委睇政綱」。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170101/19883297
稱為 做事 不遺 餘力 暗示 馬林 今年 要因 身份 會變
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中保監:保險公司做事不應太血腥

1 : GS(14)@2017-02-11 18:34:28

【本報訊】中保監副主席陳文輝表示,過去一段時間,部份保險公司在股市中的非理性舉牌(即增持股票逾5%)造成不良影響,損害行業形象,稱「做事情不應該這麼血腥和欠思考」。《證券時報》引述陳文輝指出,保險股東通過關聯交易和一致行動人士,投資與保險無關的領域,偏離審慎穩健的投資理念。他強調,保險公司不是大股東的工具。他又指出,有的公司做境外投資,像闖進糖果店的小男孩,海外投資不能盲目投資,應該態度積極,行動謹慎。大面積的跨境、跨領域投資,其中的風險動輒幾百億元;內保外貸放大槓桿的情況突出,不符合當前去槓桿的政策方向。此外,有些公司負債成本過高,令資產部份須提高風險偏好,有保險公司發行架構重重的產品,惟最底層資產模糊,不符合中央去槓桿方向。陳文輝強調,保險行業應該向正確方向發展,審慎穩健運用保險資金,包括保險姓保、強化保險資產負債管理,及依法合規運作和守住風險底線。




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中保 保險 公司 做事 不應 應太 血腥
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職場慧眼:學做人緊要過學做事

1 : GS(14)@2017-07-01 10:18:03

「Son媽你好!我係final year大學生,?家喺一間行業龍頭公司返緊一段日子internship,我知道身為公司入面嘅新丁要謙虛同少惹事,但坐我旁邊嘅同事好鍾意傾偈同講人是非,剛巧有一排公司工作極忙趕住交貨,我覺得呢位同事不停撩我傾閒偈太煩,而且浪費我時間,坐位原因避無可避,於是我就敷衍應對佢。點知自此以後,呢位同事就成日對我單單打打,又用惡毒言語咒罵我,我當下只能厚住臉皮一笑置之唔駁嘴,返工死忍但放工後羞憤嘅心情一直纏繞不去,情況無改善之餘,仲影響埋自己情緒同健康。呢位同事唔知真傻假痴都已經喺公司生存咗幾年,恐怕唔簡單,其他一班同事雖然暗地裏對佢有微言,但係表面都同佢扮friend唔敢硬碰。我想問,其實應該如何處理及調整心態免得內傷?又應如何避免呢種事喺下一份工重演?感激不盡!」人情世故,還有人情冷暖,你們職場新鮮人的確很難明更加難掌握。你雖然知道要謙虛少惹事,問題是你對同事的態度出了事。你用敷衍的態度對待人,人家是食鹽多過你食米的老手,又知道你只不過是個過客,玩你串你何須擇日子,完全沒有需要留手留口。其他同事明知你是個閒人,還要態度不佳,亦犯不着為你出頭。至於他們同事之間究竟鬼打鬼還是friend過打Band,第一你根本不識得分,第二根本唔關你事。做intern最大的價值,從來不是學做事,而是學做人,可惜知道價值、懂得把握機會好好學習修練的沒有幾個人。如此小事你都覺羞憤難當,你的EQ離合格還有好大一段距離。人必自省然後人省之,不一定是過失過錯,只要從過程中自我反省學習提升,吸取教訓吸收經驗,日子一樣會見功。張慧敏
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97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




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職場 慧眼 做人 緊要 過學 做事
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