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英超歡迎你來買

http://www.yicai.com/news/2012/08/1961018.html
這個奧運健兒「穿金戴銀」的倫敦時刻,重提中國足球似乎有點煞風景。但是,如果把這個話題放置在中國對英投資前景的緯度上討論,倒也如同擠上番茄醬的薯條般變得不再那麼「影響胃口」。

倫敦奧運會期間,建業地產股份有限公司(00832.HK)董事局主席胡葆森探訪了英超聯盟總部。在與英超聯盟CEO斯庫達摩爾(Richard Scudamore)和英超聯盟秘書長科沃德(Nick Coward)交換名片後,胡葆森婉拒了《第一財經日報》記者採訪,只為抓緊時間與那座臨時擺放在櫥窗裡的英超冠軍獎盃合影。

胡葆森投資河南建業足球俱樂部的歷史已經達到19個賽季,但他在英超聯盟總部的討論中表達對於中國職業足球環境的失望,他講的一則笑話緩解了現場略 顯沉悶的氣氛:「有一名中國球迷問上帝,中國什麼時候可以拿到世界盃冠軍,上帝回答『明天就可以』。球迷說,你不是跟我開玩笑嘛。上帝回應,是你先和我開 玩笑的。」

英超正在成為這個世界上最成功的足球聯賽,這可不是開玩笑的。本報記者從英超聯盟處獲取的數據顯示,2011年,這個聯盟的主營業務收入達到12.55億英鎊,其全球球迷數量達到9.35億人。英超聯盟實際上就是一家企業,20傢俱樂部和英國足總共同入股。

英超價值到底幾何?衝刺IPO的曼聯就是一個例證。日前,曼聯美股上市前的路演拉開帷幕,7月31日俱樂部披露的信息是,本次將公開發行超過 1660萬股,單價位於16美元~20美元之間,由此,這家英超豪門的估值超過30億美元。招股書披露,曼聯2012財年的收入有望達到3.15億英 鎊~3.2億英鎊。

目前中超明星俱樂部如廣州恆大和廣州富力以及上海申花的背後也是依託著投資者的上市公司(恆大地產:03333.HK,富力地 產:02777.HK,申花投資人朱駿則是中概股九城的掌門),他們如同「軍備競賽」般地重金購買球員已經讓英超感受到了中國金主的能量。一擲千金的恆大 並不孤單,申花已經簽下了今年幫助切爾西拿到歐冠的當家球星德羅巴。

第一步是買球員,第二步會不會買球隊?科沃德在接受本報專訪時表示,中國投資者收購英超俱樂部的可能始終存在,但英超不會因此感到威脅。因為一項職業運動成熟的商業模式是建立在本土化+全球化的基礎上,即明星的孕育離不開群眾基礎的土壤。

英國貿易投資總署(UKTI)CEO拜爾德(Nick Baird)近日對包括本報在內的媒體表示,中國已經成為英國的第三大投資國。

事實上,2012年是中國對英投資的豐收年,例如,中投公司投資收購了泰晤士水務公司8.68%的股份,光明集團斥資12億英鎊購買英國麥片頭牌60%的股權則給擁有80年歷史的維他麥描繪了一幅衝向亞洲的藍圖。

值得關注的是,中國對英投資正在向多元化和實體產業發展,近年來中國對英投資從貿易、金融、電信和航運等部門延伸到高端製造業、創意產業和研發中心。足球會不會是下一個孕育投資紅利的領域呢?

歡迎潛在投資者

第一財經日報:作為剛剛奪得英超冠軍的曼徹斯特新貴,曼城(Manchester City)的背後是阿布扎比財團,而今年為英超帶來歐冠獎盃的切爾西則是俄羅斯富豪阿布拉莫維奇(Roman Abramovich)的球隊。而華人富豪楊家誠也早已通過收購伯明翰俱樂部成為當時的首位英超華人老闆(伯明翰目前為二級聯賽英冠球隊),在目前的經濟 形勢下,是否會有更多潛在的中國買家投資英超球隊?

科沃德:在貼近本土社區、追求成為一支鄰家球隊的同時,英超眾多俱樂部也在融入全球化,比如我們有全世界聯賽中最多的外籍球員。一切都向快樂足球看 齊,我們的球迷希望看到世界級球星在家門口比賽。正是因為英超在全球各地擁有大量粉絲,這些俱樂部也成為各路贊助商和投資者眼中的潛力股。對於潛在投資 者,我們不但歡迎而且鼓勵。

造福股東的英超

日報:你剛才也聽到胡葆森說了,在中國玩了19年的職業足球,就是不給力,你會不會說服他,「嘿,既然中國足球不好玩,為什麼不買一支英超球隊呢」?

科沃德:當然,這種可能始終存在。他前面說到的一些對於中國足球的看法讓我想起了上世紀90年代初,為什麼當時的幾家英格蘭頂級聯賽豪門會攜起手來決定另起爐灶(1992年英超聯賽誕生,設計出一種全新的賽制刺激當時的球市,當時是22支球隊,如今是20支)。

他們為什麼要從當時的92支英格蘭各級聯賽俱樂部中獨立出來?因為想把足球這塊商業蛋糕做大。我不認為英超聯賽的商業模式放之四海皆準,但有一個不爭的事實是,道相同相知與謀,把足球當作一項常規的商業行為來運作,創造出符合球市、球迷、俱樂部和股東的最大價值。

人們似乎已經忘記,上世紀80年代,英國足壇千瘡百孔,猖狂的足球流氓把球場弄得烏煙瘴氣,地方政府也因此把支持足球發展看作燙手山芋。這是當時英超聯賽創立的大背景,也就是要在俱樂部、球迷和政府之間創立良性互動的關係。

本土化+全球化的典範

日報:你們不會有危機感嗎?德羅巴可是剛剛被挖牆腳到上海申花了。

科沃德:重要的群眾基礎,這才是確保球星生產機制可持續發展的核心,這也是足球消費行為的驅動力。

如今,足球商業正在成為全球市場的一股新興力量,而不再只是業已高度職業化的美國體壇傳統項目橄欖球、棒球、籃球和冰球。

我也瞭解你問這個問題的出發點,如果一傢俱樂部要創造效益的話,是需要世界級球星撐門面的。

日報:所以你還是不會視這些中國買家為英超的威脅。

科沃德:我們願意當「白求恩」,英超英超,就是為了鼓勵超級競爭的。

對於我們而言,當前的第一要務是培養下一代年輕球員,這也是為什麼一個為期三年的「塑造精英球員」項目已經啟動。

多培養本土球員是正道,但這與我們歡迎來自巴西等國家的球星並不矛盾,只不過一兩個球星不解決問題。看看阿森納和曼聯(1991年,以當時的貝克漢姆等年輕球員為班底的曼聯獲得青年足總杯冠軍,由此開啟長達十多年的曼聯時代),就是本土化+全球化的典範。


英超 歡迎 你來 來買
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店面變社區「磁點」,千禧媽媽上門 85度C歡迎你來上廁所

2016-04-18  TCW

「為什麼是85度C?」這是許多「天龍國」住民看到榜單的第一個問號。在北部都會區看似聲勢轉弱的這個咖啡外帶店,竟打敗Instagram、BMW,在「千禧世代vs.總榜」的差異排行榜中,拿下冠軍。

這些問號後面沒看到的是:這家才十歲的街角咖啡,已經開始默默著手品牌轉骨。現在不是只賣產品,「還要跟客戶產生關係!」行銷總監鍾靜如直指「轉骨」核心。

二代店用廁所、Wi-Fi當亮點來去匆匆的三角窗店面,不易建立關係,兩年前,85度C開始進行全球大改裝,將外帶為主的店面,改裝成有座位、廁所、Wi-Fi的二代店。不只空間變大,一連串新的客戶關係,就在二代店,依次展開。

「歡迎來我們店裡上廁所!」這是85度C為慶祝成立十週年,放在YouTube上的影片主軸,這個名為《屎上大首播》的五十秒搞笑短片,用默片武的詼諧,描述一位內急、滿臉糾結的二十歲年輕人,衝進台中健行路二代店上廁所大解放、豁然舒展的故事。

千萬別以為這只是支影片,廁所,真的成為85度C品牌轉骨的一個亮點。

負責台中、台南、高雄、屏東十九家店的經理李泳錚說:「廁所、Wi-Fi,是吸引客人上門的『磁點』,」以前一代店沒廁所,巡一家店,大約花一小時就能結束,現在有了二代店,必須多花五〇%的時間,為的就是確保廁所清潔。一開始,二代店廁所都用捲筒武衛生紙,沒多久,發現衛生紙很快用完,垃圾桶也滿得很快,清潔人力大增,檢討後,全面換裝抽取式衛生紙,情況就改善很多。

廁所經濟學不只吸引單身年輕人,連客層也開始豐富起來,特別是重視下一代教育的千禧父母。

開親子烘焙課,千禧父母搶報名台中分店督導陳明郁說,改裝成二代店後,空間變大、更明亮,他們開始利用這個場域進行鄰里關係建立,蛋糕師傅出身的她,利用假日開兒童烘焙課,經營在地客戶,她用Line建立社群,如今群組裡有一百三十多位年輕爸媽,「年輕爸媽,願意走進來,」她說;「幾乎都是秒殺,」七十一年次、擔任國中老師的昱勳媽媽說,每次上課時間表一Po出來,她立刻報名,每個月都會和先生帶兩個小孩來上烘焙課。「價位很親民啊,物超所值,」她說,像這樣的課,在百貨公司至少多一倍以上的價錢。

場所改善、服務變多,成本也上升了。

為反映成本,二代店初期,85度C將新店的飲料,調高亙兀,結果不少客人卻步,「消費者不會認為說,享受廁所、Wi-Fi、插座,是要多付費的,」鍾靜如說,因此,去年由回任執行長的吳政學拍板,將五元價差廢除,一、二代店同價。用價格告訴客戶:一樣的價格,有更好享受。

目前85度C在台灣有三分之一的店面,已完成二代店改裝,中國因均為直營店,大多改裝完成;嶄新的二代店帶動業績創下新高,母集團F-美食達人,去年稅後淨利達十一億三千九百萬元,創歷史新高,也同時攀登觀光類股王。

除了二代店,特意塑造台灣驕傲也是85 度C創造世代認同的武器。

鍾靜如表示,二〇一四年,主廚陳立喆拿下「全球甜點廚師大賽」冠軍之後,85 度C更加強國際能見度,由董事長胞弟管理部協理吳育勤負責,組織國際烘焙委員會,專門進行國際性的食材、人才及比賽研究。三干五百個糕點師傅中,已有七個參加過國際比賽的主廚級高手,藉由比賽爭取能見度,打開國際市場。

「85度C的國際獎項,在滿足台灣驕傲上,確實得到不少千禧世代認同!」益普索研究總監費愷毅說。台灣驕傲,正好符合千禧世代的脾胃。

撰文者賴寧寧

店面 社區 磁點 千禧 媽媽 上門 85 歡迎 你來 來上 廁所
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荒漠中建“超級工廠” 馬斯克請你來上班

在內華達州攝氏40度的荒漠中,你認為誰會在這里造出全世界占地面積最大的建築?答案只有伊隆-馬斯克了。

在後喬布斯時代,馬斯克被視為矽谷最有遠見的商人。他會在不經意間拋出一些很偉大又很奢侈的想法,以現實世界平常人買一件襯衫或者預覽一部電影的口吻。

在特斯拉身上,馬斯克花足了錢,而且是他自己的錢。上周特斯拉發布了一項“大師計劃”(Masterplan),準備進軍電動交通系統,如公交車和卡車。當被問起這項計劃將會耗資多少時,他聳了聳肩說:“幾百個億吧。”此外,特斯拉還收購了SolarCity,計劃為千家萬戶裝上太陽能屋頂,實現節能存儲。

有人說馬斯克的想法大過他實際能做的。這點他可不贊同。美國當地時間周二下午,特斯拉位於美國內華達州的特斯拉超級電池工廠Gigafactory對媒體開放參觀,經過兩年建設,該工廠已經處於部分營運狀態,一邊生產一邊施工建造。對於馬斯克來說,這可不是什麽“大而空”的計劃,而是有堅實的想法在里面——對於未來汽車電池的制造,如何讓電池更加有效,未來無需再遠隔重洋運輸這些笨重的物質。

這是一個能夠容納107個美國NFL球場的工廠,3200英畝的面積投資達到50億美元,是全世界占地面積最大的建築,主要用來生產電池。2018年電池年產量達到35兆瓦時,相當於50萬輛Model 3S的電池總和,這個產量將超過世界其它地方所生產的電池產量的總和。

但是“超級工廠”全面投產要到2020年,特斯拉終極目標是每年生產150兆瓦時當量的電池,相當於150萬輛Model 3S的電池用量。馬斯克希望通過該工廠的加速創新,將生產成本削減30%。

馬斯克說:“如果你想在工廠里上班,這是全世界最好的工廠,沒有之一。”在他看來,特斯拉超級工廠的意義不亞於100年前福特汽車第一條生產組裝線建立時的意義,也不亞於戴爾建立首家PC整合工廠的意義——目的都是革命性地將供應商零部件與終端品組裝整合在一起,從而免去運輸和庫存的壓力。

特斯拉表示,在保障了電池的供應後,就可以保證將近40萬臺的Model 3的訂單能夠如期交付。他還表示,這也會使消費者更早開上特斯拉。

對於汙染問題,特斯拉超級工廠采用了零能耗設計——不消耗任何化石燃料,也沒有天然氣管道網絡或者柴油發電機為其提供電力。工廠因而也配備了多種緊急能源方案,包括可再生能源與儲存產品。整個工廠的屋頂將被太陽能電池板覆蓋,多余的電能將會通過特斯拉儲能設備儲存,以便在沒有光照時使用。

為了更加有效地用水,特斯拉超級工廠將擁有自己的水循環和處理設施。由於特斯拉電池組不包含任何有毒物質和重金屬,它們將在其使用生命周期結束時返回特斯拉超級工廠,在這里所有組件可以被分解和再利用,用以生產新的電池組。

特斯拉表示,工廠全面投產後,將為周圍地區創造超過1萬個就業崗位。目前還沒有幾家矽谷公司能夠提供如此多的就業機會。

特斯拉即將於下周發布財報。當被BBC記者問起特斯拉上周公布的“大師計劃”(Masterplan)是否會對財報產生影響時,馬斯克又是一臉不屑地回答:“說實話,如果不是你提起財報,我還沒有想過這個問題。”

今年3月特斯拉Model 3發布時,全球寵愛其的32.5萬消費者交了1000美元訂金預訂,這筆錢不僅讓特斯拉完成了全球最大規模的眾籌,也證明了特斯拉電動車確實引起了全球消費者的興趣。特斯拉開放的策略和神秘的蘋果也大相徑庭,不過馬斯克表示他並不擔心別人會偷走自己的想法。

馬斯克能有如此滿不在乎的底氣,還要感謝他那些忠實的投資人。盡管投資人也擔心他的誇誇其談或許很難在短期內看到回報,但是他們還是不甘心在這個節骨眼上放棄他,萬一他真的成功改變世界了呢?

荒漠 中建 超級 工廠 馬斯克 馬斯 請你 你來 上班
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直擊華為CONNECT大會 記者邀你來提問!

熟悉華為的小夥伴可能聽說過,華為之前有HCC、HNC……,那這看似陌生的HUAWEI CONNECT又是從何而來?

原來,是華為將原有的HCC(華為雲計算大會)、HNC(華為網絡大會)、HDC(華為開發者大會)整合為HUAWEI CONNECT,該峰會將作為華為規模最大的旗艦大會長期舉辦。

在今天的大會開始之前,華為與現場觀眾開展了互動小遊戲。

只要拿起手機,就可以選擇你的六種心情之一。

給出你的選擇後,華為會現場統計大家的心情是什麽,每確定一個心情都會加入一個新的樂器演奏音樂,讓候場不再無聊。

根據議程來看,今天有如下安排:

那麽關於此次HUAWEI CONNECT大會,你最關心的問題是什麽呢?歡迎大家前來提問。

下面,主題演講即將開始。

#第一財經客戶端正在進行在線互動答疑,科技記者在一線回答你的提問,趕快下載第一財經客戶端,參與互動吧!#

直擊 華為 CONNECT 大會 記者 邀你 你來 提問
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朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0613/163580.shtml

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?
創業黑馬學院 創業黑馬學院

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

“長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥。”

來源 | 創業黑馬學院(ID:heima_ying)

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”,也有創業者希望轉型為平臺型公司,但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽?

近日,豬八戒網創始人朱明躍黑馬營14期“商業模式”模塊,分享了他做平臺11年來的4點思考與心得:

➀ 公司和平臺,到底有什麽區別?

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里?

➂ 如何運營一個平臺?

➃ 平臺的商業模式如何進化?

註:朱明躍在黑馬營14期分享2小時,共28912字,學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止,豬八戒網已走過11年的光陰。今天,我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得:

2

第一點思考:公司VS平臺,有何區別?

先從一個故事講起。4年前,在北京某咖啡廳,我遇到一位設計界大咖,他一上來就毫不客氣地指責說,你們豬八戒網把設計師的價值貶低了,把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子,我問了他兩個問題:

1.作為中國最大的設計公司,你到底服務了多少客戶?他自豪地說,一年服務100家。我說,中國有8900萬家市場主體,每天以5萬家的速度遞增,你服務100家,那剩下的8000多萬家需要轉型升級,需要專業的品牌營銷服務,指望誰?它們可以指望豬八戒網;

2.你到底養活了多少設計師?他說700個。我說,中國有幾千萬設計從業者,上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻,但希望運用自己的專業能力服務世界,成就個人價值,在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理,語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的,一個是做平臺的,本身就是兩個完全不同的世界,完全沒必要互視為競爭對手。

3

圖:朱明躍在黑馬成長營課堂

比如,豬八戒網這個平臺,目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構,幾百萬家公司可以通過它購買服務,這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司?因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子,滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題,滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了,這就是平臺的價值。

總結來看,公司與平臺最大的區別是:公司的組織形式,只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群,超過一定的規模,其財務模型、商業模型就會崩潰;而一個平臺則有更大的想象空間,更大的規模效應和網絡效應,這就是平臺之美。

第二點思考:平臺力來自哪里?

平臺這麽美,它的力量源泉究竟來自哪里?我認為主要有3方面:

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配,以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系,公司要負擔所有成本,還要減掉自己的利潤,所以每次交易後,員工能拿到10%就很不錯了;但平臺則是平臺和創業者的組織關系,個人變成了平臺上的創業者,每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%,甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則,使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我,你們平臺上有上千萬商家,他們又不是你公司的員工,怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題?其實,我從未想過他們是我的員工,因為他們是獨立的創業者,何須像對待員工一樣對他們指手畫腳?他們不需要被管理,只需要遵循市場規律,和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子,一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說,許多淘品牌一直想離開淘寶,或自建B2C商城,或線下開店,或百度引流,結果折騰5、6年後發現,出逃會花費80%的成本,而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺,就等於要去沙漠上再造一座平臺,自己引流,自建物流體系,成本何其高!所以這個淘品牌負責人後來終於明白,如果沒有淘寶平臺上的基礎設施,即便他每天有十萬甚至百萬訂單,公司最終都會垮掉。

所以,經營一個平臺就像經營一座城市,一個社會。平臺規模的大小,不取決於有多少錢和有多少人才,而取決於平臺的基礎設施能力,而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別,過去我回答不了這個問題,因為在平臺上,買家和賣家都不是我,我只是把他們撮合匹配在一起,這不是中介嗎?後來我想明白了,平臺不是中介,兩者最大的區別是:中介是一單一單的買賣,無法沈澱任何基礎設施能力;而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力,這是誰也偷不走、抄不來的,它需要時間沈澱,這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後,無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後,平臺就可以推出很多延伸服務,來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例,我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標,什麽時候要登記版權,什麽時候該報稅,什麽時候該做資產負債表,通過一系列數據分析、預測、判斷,我們可以做一系列延伸服務,這就是平臺上數據的力量。

第三點思考:如何運營平臺?

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難,他就說:看,不怎麽樣吧?一個互聯網平臺,能顛覆什麽東西?

我認為他們說的有一定道理,因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是,平臺運營的本質就是建立連接,並把連接效率提升到極致。

比如,沒有豬八戒網時,北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標,該怎麽辦?要麽找朋友欠人情債,要麽找外包,要麽招員工,成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後,它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作;

再比如,沒有豬八戒網時,一個新疆的設計師工作,要麽到單位上班,要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後,他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶,這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來,必須做出選擇,所以究竟該連接誰?我想引入一個“連接強度”的概念,不同的連接方式,決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且,連接強度不同,利益分配規則也完全不同。

1)如果連接強度為0,直接把裝修公司連接起來,平臺最多盈利20%,80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低,裝修公司對平臺依賴度也比較低;

2)如果連接強度為1,利益分配可能是平臺降價20%,價格比傳統裝修公司低,選擇更多,用戶體驗更好,以吸引客戶和業主。然後,平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%,項目經理拿到60%。如此一來,項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工,成為平臺上的創業者;

3)如果連接強度為2,直接連接匠人,或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來,匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止,我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想,主要有2個原因:首先,連接強度越高,越需要改變行業的利益分配及社會潛規則,但與行業為敵很難;其次,連接強度越高,對平臺的基礎設施能力要求越高,而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以,平臺連接強度並非越高越好,也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界,也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門,應該中庸一些,這樣才可能有真正長遠的未來。

地球

那麽,最終該如何確定平臺的連接系數?我總結了一個公式:平臺連接系數=平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子:

第一,平臺的基礎設施能力到底有多強,是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施?

第二,情懷是平臺創業非常重要的變量,決定了選擇到底連接誰,連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外,平臺連接系數需特別註意:所有連接一定是從需求方出發,需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配,都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”(學霸君註:先有需求方還是先有供給方)的博弈難題,而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想,我有資源、錢、人脈、行業經驗,於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現,平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路,真正解決買家的痛點,它就會不斷推動平臺的成長。所以,一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外,所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入,因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來,可能嗎?結果一定是死掉。當然,任何人都不要低估平臺創業者,因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來,平臺運營大道至簡,無非三部曲

1.盡可能壟斷買家的流量;

2.豐富服務能力、平臺能力,提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶:賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題,比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題:

買家是否滿意;

賣家是否能養活自己;

員工是否有成就感。

第四點思考:平臺怎麽賺錢?

歸根到底,創業能賺錢才是王道。所以最後,我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實,檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個,那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢,還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前,有兩個競爭對手融資比我們多,辦公室比我們高大上,但最後死掉了,為什麽?因為它們做平臺掙紮了3年後發現,好不容易每天有10~20萬交易額,結果80%~90%都被商家拿走了,平臺只能賺10%~20%。

面對著慘淡的現實,它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定:自建一個設計公司和一個編程建站公司,賺錢的買賣都由自己公司幹,剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後,用戶發現賺錢的總是這兩家公司,於是揚長而去不跟它玩了。

所以說,平臺是 “先成就別人,再成就自己”,先讓用戶賺第一桶金,再賺最後一桶金,這就是構建平臺商業模式時,必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年,豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少,直到第8年收入才過億,而我們也經歷了3個階段:

商業模式1.0階段:賺信息不對稱的錢,希望把交易規模做大,平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代,想賺信息不對稱的錢越來越難,因為用戶是白眼狼,他們通過平臺“相識、戀愛”,不亦樂乎,但真正“結婚、生子”時,他們就跳單了。這1.0階段,平臺在商業模式上面臨的最大問題;

商業模式2.0階段:互聯網是個沒有圍墻的世界,你越想圍追堵截,把用戶圈養在平臺上,用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後,我們決定向互聯網用戶投降,開始免費。

於是平臺進入2.0階段,交易免費,靠數據、延伸服務獲取收入。當然,前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量,否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段:平臺不斷在延伸、進化,就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進,後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時,它的商業模式就成熟了。

所以,平臺不是規劃出來的,而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值:

1.實現商業價值是生存的根本;

2.成就員工價值是必經之路;

3.貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間,騰雲7次推倒重來;但2014年拐點出現後,平臺每年比上一年增長3~5倍。

內因是什麽?

1.堅持。長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥;

2.平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年,從量變到質變,實現了飛躍。

外因是什麽?

1.中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下,每天新增50000家市場主體,這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號,這是剛性需求;

2.互聯網+。2014年後,中國的互聯網普及程度空前高漲,傳統產業的人都怕掉隊,都想趕上互聯網時代的車,整個外部環境完全改觀。

倒計時14

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朱明躍 平臺運營
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朱明 明躍 你來 來做 一個 100 億的 的平 平臺 試試
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朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0613/163580.shtml

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?
創業黑馬學院 創業黑馬學院

朱明躍:你來做一個100億的平臺試試?

“長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥。”

來源 | 創業黑馬學院(ID:heima_ying)

 口述 | 朱明躍 

導讀

許多創業者都有一個“平臺夢”,也有創業者希望轉型為平臺型公司,但你知道做好一個平臺都該考慮什麽問題麽?

近日,豬八戒網創始人朱明躍黑馬營14期“商業模式”模塊,分享了他做平臺11年來的4點思考與心得:

➀ 公司和平臺,到底有什麽區別?

➁ 平臺能創造奇跡的力量源泉在哪里?

➂ 如何運營一個平臺?

➃ 平臺的商業模式如何進化?

註:朱明躍在黑馬營14期分享2小時,共28912字,學霸君僅精選4719字與讀者分享。

至今為止,豬八戒網已走過11年的光陰。今天,我想跟大家分享一個作為一個平臺創業者我的4點思考與心得:

2

第一點思考:公司VS平臺,有何區別?

先從一個故事講起。4年前,在北京某咖啡廳,我遇到一位設計界大咖,他一上來就毫不客氣地指責說,你們豬八戒網把設計師的價值貶低了,把設計行業攪混了。

看到他咄咄逼人的樣子,我問了他兩個問題:

1.作為中國最大的設計公司,你到底服務了多少客戶?他自豪地說,一年服務100家。我說,中國有8900萬家市場主體,每天以5萬家的速度遞增,你服務100家,那剩下的8000多萬家需要轉型升級,需要專業的品牌營銷服務,指望誰?它們可以指望豬八戒網;

2.你到底養活了多少設計師?他說700個。我說,中國有幾千萬設計從業者,上億設計愛好者。他們無法邁入你們的門檻,但希望運用自己的專業能力服務世界,成就個人價值,在互聯網時代實現就業和創業。

他一聽有道理,語氣立刻緩和了。我們一個是做公司的,一個是做平臺的,本身就是兩個完全不同的世界,完全沒必要互視為競爭對手。

3

圖:朱明躍在黑馬成長營課堂

比如,豬八戒網這個平臺,目前聚集了超千萬有專業技能的人才和機構,幾百萬家公司可以通過它購買服務,這是一個公司窮盡一生也不可能做到的。為什麽許多人創業一定要做平臺而非公司?因為用公司的方式永遠無法做出這樣的成績單。

再舉個例子,滴滴。那麽多出租辦、交警、稽查都解決不了的市民交通出行問題,滴滴這樣的平臺基本上把人們過去出行的痛點完美解決了,這就是平臺的價值。

總結來看,公司與平臺最大的區別是:公司的組織形式,只能用最高的性價比服務於最核心的那部分人群,超過一定的規模,其財務模型、商業模型就會崩潰;而一個平臺則有更大的想象空間,更大的規模效應和網絡效應,這就是平臺之美。

第二點思考:平臺力來自哪里?

平臺這麽美,它的力量源泉究竟來自哪里?我認為主要有3方面:

1.平臺力的第一個關鍵是利益的重新分配,以及人和組織的關系被重新定義。

公司是公司與員工的組織關系,公司要負擔所有成本,還要減掉自己的利潤,所以每次交易後,員工能拿到10%就很不錯了;但平臺則是平臺和創業者的組織關系,個人變成了平臺上的創業者,每筆交易平臺上的創業者都能拿走90%,甚至免傭後能拿到每筆交易的100%。這樣的利益分配規則,使得人與組織的關系發生了深刻變化。

有政府領導曾問我,你們平臺上有上千萬商家,他們又不是你公司的員工,怎麽管理才不會引起社會問題和平臺問題?其實,我從未想過他們是我的員工,因為他們是獨立的創業者,何須像對待員工一樣對他們指手畫腳?他們不需要被管理,只需要遵循市場規律,和平臺、雇主有良好的互動即可。

2.平臺力的第二個關鍵是平臺的基礎設施能力。

舉個例子,一個淘品牌創始人曾講過這樣一段話讓我振聾發聵。他說,許多淘品牌一直想離開淘寶,或自建B2C商城,或線下開店,或百度引流,結果折騰5、6年後發現,出逃會花費80%的成本,而淘寶以外帶來的訂單占公司總訂單量不足10%。

這是因為離開淘寶平臺,就等於要去沙漠上再造一座平臺,自己引流,自建物流體系,成本何其高!所以這個淘品牌負責人後來終於明白,如果沒有淘寶平臺上的基礎設施,即便他每天有十萬甚至百萬訂單,公司最終都會垮掉。

所以,經營一個平臺就像經營一座城市,一個社會。平臺規模的大小,不取決於有多少錢和有多少人才,而取決於平臺的基礎設施能力,而時間是平臺基礎設施能力最大的壁壘。

有人說平臺和中介沒什麽區別,過去我回答不了這個問題,因為在平臺上,買家和賣家都不是我,我只是把他們撮合匹配在一起,這不是中介嗎?後來我想明白了,平臺不是中介,兩者最大的區別是:中介是一單一單的買賣,無法沈澱任何基礎設施能力;而平臺則利用IT、互聯網、大數據等沈澱下來了基礎設施能力,這是誰也偷不走、抄不來的,它需要時間沈澱,這也是實現平臺之美的核心力量。

3.平臺力的第三個關鍵是數據。一個平臺在做交易、做買賣、做連接、做匹配的背後,無一不在沈澱用戶數據、行為數據、交易數據。當形成數據海洋之後,平臺就可以推出很多延伸服務,來獲取平臺賴以生存和發展的動力源泉。

仍以豬八戒網為例,我們可能比企業主自己還更早地知道它什麽時候要註冊商標,什麽時候要登記版權,什麽時候該報稅,什麽時候該做資產負債表,通過一系列數據分析、預測、判斷,我們可以做一系列延伸服務,這就是平臺上數據的力量。

第三點思考:如何運營平臺?

很多傳統產業的人覺得平臺創業者是攪局者。一旦平臺創業者遇到挫折、困難,他就說:看,不怎麽樣吧?一個互聯網平臺,能顛覆什麽東西?

我認為他們說的有一定道理,因為無論平臺還是互聯網本質上並未創造或顛覆什麽。但是,平臺運營的本質就是建立連接,並把連接效率提升到極致。

比如,沒有豬八戒網時,北京一家創業公司要做一套VI、註冊商標,該怎麽辦?要麽找朋友欠人情債,要麽找外包,要麽招員工,成本都很高。有了豬八戒網這樣的平臺後,它就可以雇傭一個遠在重慶甚至新疆的設計師完成這個工作;

再比如,沒有豬八戒網時,一個新疆的設計師工作,要麽到單位上班,要麽他服務的客戶只能受制於物理生活半徑。有了豬八戒網後,他可以通過互聯網服務來自全世界的客戶,這便是平臺讓連接和匹配效率得到了極大的提升。

平臺不可能將所有人連接起來,必須做出選擇,所以究竟該連接誰?我想引入一個“連接強度”的概念,不同的連接方式,決定了平臺的革命性、顛覆性有多強。而且,連接強度不同,利益分配規則也完全不同。

1)如果連接強度為0,直接把裝修公司連接起來,平臺最多盈利20%,80%被裝修公司拿走。消費者得到的好處很低,裝修公司對平臺依賴度也比較低;

2)如果連接強度為1,利益分配可能是平臺降價20%,價格比傳統裝修公司低,選擇更多,用戶體驗更好,以吸引客戶和業主。然後,平臺通過會員費、廣告費、傭金等延伸服務拿到20%,項目經理拿到60%。如此一來,項目經理就從過去裝修公司中的被剝削員工,成為平臺上的創業者;

3)如果連接強度為2,直接連接匠人,或許原來由裝修公司和項目經理吃掉的那部分收益都能省下來,匠人可獲得更多收益。這聽起來似乎很美好。但至今為止,我還未看到一個能成功把業主和匠人連接起來的平臺。我想,主要有2個原因:首先,連接強度越高,越需要改變行業的利益分配及社會潛規則,但與行業為敵很難;其次,連接強度越高,對平臺的基礎設施能力要求越高,而基礎設施能力不是一天兩天能建立起來的。

所以,平臺連接強度並非越高越好,也並非越顛覆越好。平臺創業者不要動不動就輕言顛覆世界,也不要動不動就以野蠻人的形象敲傳統產業的門,應該中庸一些,這樣才可能有真正長遠的未來。

地球

那麽,最終該如何確定平臺的連接系數?我總結了一個公式:平臺連接系數=平臺基礎設施能力 X 平臺創業者的情懷變量。這個公式有兩個核心因子:

第一,平臺的基礎設施能力到底有多強,是否準備好為1000人的工程師隊伍、產品經理來構建一個龐大的平臺基礎設施?

第二,情懷是平臺創業非常重要的變量,決定了選擇到底連接誰,連接強度到底如何改變、優化、升級。

另外,平臺連接系數需特別註意:所有連接一定是從需求方出發,需求驅動是平臺驅動的重要法寶。因為只要進行雙邊匹配,都會遇到“到底是先有蛋還是先有雞”(學霸君註:先有需求方還是先有供給方)的博弈難題,而此博弈過程一定是需求驅動的。

平臺創業者常想,我有資源、錢、人脈、行業經驗,於是建一個平臺把供應商都趕到這個平臺上。結果發現,平臺上一個買家都沒有。如果我們換一種思路,真正解決買家的痛點,它就會不斷推動平臺的成長。所以,一個平臺的成長永遠是在“蛋與雞”的博弈過程中不斷螺旋式前進。

另外,所有平臺創業者都是從長尾市場、非主流市場切入,因為只有長尾市場、非主流市場的買家和賣家才有痛點。如果馬雲一上來就說要把王府井百貨的商家全挪到淘寶平臺上來,可能嗎?結果一定是死掉。當然,任何人都不要低估平臺創業者,因為他們都有一顆進入主流市場的雄心。

總結起來,平臺運營大道至簡,無非三部曲

1.盡可能壟斷買家的流量;

2.豐富服務能力、平臺能力,提升整個平臺的連接效率。

3.一個平臺無非三種用戶:賣家、買家和員工。要把他們當做自己的員工一樣進行強管控。否則會出現許多問題,比如腐敗。

而這三部曲最終也要回答3個核心問題:

買家是否滿意;

賣家是否能養活自己;

員工是否有成就感。

第四點思考:平臺怎麽賺錢?

歸根到底,創業能賺錢才是王道。所以最後,我再講講平臺到底怎麽賺錢。

其實,檢驗一個平臺成功與否的試金石只有一個,那就是你的商業模式到底是直接靠賣產品、服務賺錢,還是透過用戶在用戶身上賺錢。

十年前,有兩個競爭對手融資比我們多,辦公室比我們高大上,但最後死掉了,為什麽?因為它們做平臺掙紮了3年後發現,好不容易每天有10~20萬交易額,結果80%~90%都被商家拿走了,平臺只能賺10%~20%。

面對著慘淡的現實,它們做出了一個 “聰明”但不智慧的決定:自建一個設計公司和一個編程建站公司,賺錢的買賣都由自己公司幹,剩下的邊角余料給平臺上的用戶幹。5個月之後,用戶發現賺錢的總是這兩家公司,於是揚長而去不跟它玩了。

所以說,平臺是 “先成就別人,再成就自己”,先讓用戶賺第一桶金,再賺最後一桶金,這就是構建平臺商業模式時,必須要遵循的最原始、最基本的商業邏輯。

過去7年,豬八戒網的收入比平臺上排名前3的公司少,直到第8年收入才過億,而我們也經歷了3個階段:

商業模式1.0階段:賺信息不對稱的錢,希望把交易規模做大,平臺在中間收“過路費”。但互聯網時代,想賺信息不對稱的錢越來越難,因為用戶是白眼狼,他們通過平臺“相識、戀愛”,不亦樂乎,但真正“結婚、生子”時,他們就跳單了。這1.0階段,平臺在商業模式上面臨的最大問題;

商業模式2.0階段:互聯網是個沒有圍墻的世界,你越想圍追堵截,把用戶圈養在平臺上,用戶越是翻院墻翻得起勁。所以2014年後,我們決定向互聯網用戶投降,開始免費。

於是平臺進入2.0階段,交易免費,靠數據、延伸服務獲取收入。當然,前提是平臺能夠積累到足夠大的數據量,否則延伸服務無法做好。

商業模式3.0階段:平臺不斷在延伸、進化,就會慢慢成為一個多邊的生態模式。豬八戒網圍繞著用戶不斷演進,後來甚至從線上虛擬平臺進化到線下的社區空間。當一個平臺進化到普通人基本看不到如何賺錢時,它的商業模式就成熟了。

所以,平臺不是規劃出來的,而是進化出來的。平臺進化一定要遵循三重價值:

1.實現商業價值是生存的根本;

2.成就員工價值是必經之路;

3.貢獻社會價值是終極追求和目標。

這就是豬八戒網做平臺時一個完整的取經之路。長達8年的時間,騰雲7次推倒重來;但2014年拐點出現後,平臺每年比上一年增長3~5倍。

內因是什麽?

1.堅持。長達7~8年,我們一次次叠代推倒重來,團隊堅持再堅持,在戰鬥中學會了戰鬥;

2.平臺本身的規律。一個平臺沈澱了7~8年,從量變到質變,實現了飛躍。

外因是什麽?

1.中國的大眾創業、萬眾創新。在創業創新大潮下,每天新增50000家市場主體,這些市場主體需要品牌設計、建站、營銷推廣、開發微信公眾號,這是剛性需求;

2.互聯網+。2014年後,中國的互聯網普及程度空前高漲,傳統產業的人都怕掉隊,都想趕上互聯網時代的車,整個外部環境完全改觀。

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