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他的領導智慧》 讓聰明的人互吵 把難搞傢伙變最強戰將

2015-04-20  TWM  
 

 

四個互不相讓、極端聰明的人,可以讓公司四分五裂,也可以打造千億帝國,施崇棠獨特的用人術,讓他開啟部屬的潛力,建立華碩特有的御將之道。

撰文‧林宏達

施崇棠和童子賢的衝突,在華碩創業初期是家常便飯,施崇棠因此鍛鍊出一套帶人、用人的方法,把最有意見的人,變成最強的幫手。

「早期的衝突真的是滿多的。」一位老華碩人回憶,施崇棠進入華碩之前,四位創辦人持股相當,權責也相差不遠,遇到爭議性的事,大吵一架是常有的事。有一次,為了是否要高薪聘請一支銷售團隊,吵到其他同事不得不來敲門,請「老闆們」小聲一點;後來,這四位創辦人還曾改到中山足球場開會,放聲吵架才不會吵到其他同事。

對理念的爭辯、執行,有時會走到極端。剛離開宏碁時,幾位創辦人互相要求不要帶走宏碁的財產,以免引發法律爭議,就約定互相到對方的家裡搜索,只要有宏碁標誌的文件,都列為目標。連施崇棠加入華碩後,他的電話甚至還曾在不知情狀況下,被其他創辦人監聽。

創業團隊用相當激烈的方法,互相要求績效,施崇棠如何領導?他說了一個小故事。

讓人才發揮

放手讓愛將出去創業 闖出一番天地剛創業時,有一次四位創辦人跟施崇棠到拉斯維加斯參展,順道到賭場玩二十一點。幾位創辦人平常愛打麻將,也研究在賭桌上的必勝法門,所有人又開始辯論,「他們分析,每一次出手,勝率大概是四七%。」施崇棠說,他們因此想出一個理論,「在牌桌上連續輸的機會很小,如果第一次押一美元,輸了,押注翻倍;再輸,再翻倍;贏了,就離開賭桌,應該就能賺錢。」施崇棠不賭,只站在旁邊觀戰。

幾個人開始下場「實踐」理論,前三個人都贏,但輪到家境最窮的廖敏雄時,一連加碼到二千美元一注,都還是輸。再輸怎麼辦?廖敏雄就看施崇棠,「這個時候領導者要下決定了。」施崇棠決定,「再下!」這一注贏了,廖敏雄才得以脫身。

施崇棠解釋,他們幾個人提出的理論仍有漏洞,如果你前面幾次小贏,賺了一點錢,最後一次卻大輸,「所有錢就又還回去了。」施崇棠說,「所以,做生意也一樣,要求穩。」關鍵在當責,做出正確決策,才能讓其他人服氣。

施崇棠用人的原則是,「用人要用他的優點」。他說,你不能要求魚會飛、鳥會游,他認為,如果一個主管看不見部屬的優點,只不斷抱怨缺點,那這個主管自己,恐怕也前途堪慮。

他的另一個用人原則,是讓一流的人才放手發揮。

「只要是一流的(人才),我的帶法,就不是抓著他的手。」施崇棠說,當年,他就是靠用人,站穩電子產業。

他回憶,當年是神通大、宏碁小,「他台大的人比我多。」施崇棠說。當時,學技術的人會留一手,他每次都對他們說:「你怕他比你大,你留一手,把對方壓一下,但另一個又跳出來,最好的方法是,一起誠實地面對技術。」施崇棠身邊人才愈聚愈多,進步速度也快速超越對手。「也因為我這種特質,他們一定要找我(帶華碩)。」施崇棠說。

精英前董事長陳漢卿就曾是施崇棠的部屬,「陳漢卿硬體算強,但軟體比較弱。」施崇棠說,「我以前教他軟體都會教到清晨四、五點。」施崇棠不斷培養他的技術能力,陳要辭職時,施崇棠一再挽留,談到最後,陳漢卿眼淚流了下來,施崇棠回憶,陳漢卿說,「Johnny(施崇棠英文名),你一直希望我留下來,你能不能從朋友的立場替我想一想?」陳漢卿希望出去創業,闖出自己的名號,施崇棠說,「你現在出去,一定都把別人擊敗。」第二天,施崇棠告訴他:「好,我不擋你。」陳漢卿轉戰精英,精英就從電腦二八六開始,闖出名號。

不斷換立場

讓部屬發現風向變得有利 願意暢所欲言施崇棠事業的基礎,來自他能讓極聰明、卻又個性古怪的人才,聚在一起合作。這四位創辦人個性完全不同,廖敏雄個性保守,但只要是想做的事,拚命也要做到;謝偉琦要求極嚴格,管工廠時,為了工廠整潔,要求員工上繳抓來的蒼蠅,逼得員工把「一隻蒼蠅剁成兩半」交差;徐世昌個性幽默,但不愛麻煩,不喜歡領導;「童子賢是他們之中,最平均、Leadership(領導能力)最好的。」施崇棠說。

施崇棠觀察,聰明的人在一起爭辯,有時會流於耍嘴皮子,「鑽牛角尖,愈辯論愈糟。」施崇棠說,他用「建設性的衝突」(Constructive Confrontation)概念,開啟這四個人的潛力;意思是,要吵可以,但吵的結果要對公司有幫助。

施崇棠在開會的時候,立場會突然變來變去,一下子扮正方,一下子扮反方,「開會最怕的就是,明明有意見,不說。」他不斷變換立場,讓反方也覺得,意見風向變得有利自己,願意開口。「最終目標,是要達到目的,解決大家的問題。」施崇棠說,最後他也會直指核心,「怎麼做比較好,你說!」只要能達到目標,就是好方法。

最特別的是,施崇棠還會用希臘時代發明的「九型人格」,幫助他了解每個人的盲點和特色。

施崇棠分析,這九型人格,「把每個人遇到危險的反應加以分類」。有些人遇到危險,是用右腦感性回應;有些人用左腦,用理性分析;還有人左右腦平衡,是用本能做決策。光偏重理性分析有盲點,「像蛇咬過來,你不是靠邏輯分析才躲開,是覺得危險所以躲開。」施崇棠說,該用右腦思考的時候,用左腦,「錯誤就發生了。」

管理人性化

「自私的成分不要超過兩成 可以接受」開會的時候,了解每一個人的個性屬於哪一型,擅長什麼,不擅長什麼,「就不用辯了。」施崇棠說,因為有些討論,只是陷入口舌之爭,無法發揮團隊優點,最怕的就是兩邊對立,「無法決定的時候,最後就是由老大決定。」施崇棠說。

施崇棠愛用的人才,是像華碩執行長沈振來這樣的人。施崇棠認為,他是九種人格中的「成就型」(Achiever),這樣的人偏向用右腦感性思考,但積極追求成就,執行力強,創新能力也好。施崇棠認為,他自己屬於「智慧型」,這類型的人最重視知識。

什麼樣的人,施崇棠一定不用?「搞陰謀的人,就不要想太多了,請他離開。」施崇棠說。他認為,人都會有自私的成分,「這個比例不要超過兩成,可以接受。」但如果所作所為都只為自己打算,「我試驗過,能力再強都無法用。」賈伯斯曾說,最好的人才,就要他們像石頭一樣,互相撞擊,才會產生最好的結果;華碩發展的歷史也證明,讓最聰明的人互相挑戰,才讓這家公司,沒有因為主機板的成功停滯下來,進入代工、筆記型電腦、平板等領域,形成華碩特有的御將之道。

搞懂這九種人格 幫公司找到最佳幫手

—施崇棠的分類人才法

偏重右腦

助人型 特色 樂於幫助別人,但自我意識較弱,需要透過幫助別人肯定自己。

代表人物 德雷莎修女

成就型 特色 精力充沛、樂於接受挑戰,適合當領袖。

代表人物 柯林頓、貓王

藝術型 特色 擁有藝術家性格,有時候較受感情主導。

代表人物 麥可.傑克森

以本能為主反應

完美型 特色 做事追求完美、高標準,較少放鬆。

代表人物 柏拉圖、甘地

和平型 特色 隨和、善解人意,適合當支持者。

代表人物 林肯、華特.迪士尼領袖型 特色 不願受人控制,性格好勝,關注正義。

代表人物 凱撒大帝

偏重左腦

智慧型 特色 冷靜的旁觀者,需要充分私人空間,容易成為專家。

代表人物 愛因斯坦

忠誠型 特色 忠心盡責並追求安全感,對新鮮事物可能感到不安。

代表人物 戴安娜王妃

活躍型 特色 活潑、好動,追求新鮮感,不喜歡受控制。

代表人物 史蒂芬.史匹柏這些人,他愛用 成就至上,精力充沛,樂於接受挑戰的人。

這些人,他不用 私心太重,陰謀太多的人,能力再強也不要。

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洋碼頭曾碧波:一個喜歡在球場上與人互懟的“電商老炮”

意大利中後衛基耶利尼因為兇狠的鏟搶與不服輸的鬥誌贏得了“鬥犬”的稱號,人們更熟悉的具有同樣特質的代表球員是退役門將卡恩。喜歡踢球的洋碼頭創始人兼CEO曾碧波也有“鬥犬精神”嗎?這個問題得到了他下屬的肯定回答。

曾碧波只有36歲,但早在2003年,他就以部門要職的身份親歷了淘寶與eBay的那場曠世大戰。負氣出走美國留學後,2009年他同一起從eBay離職的同事創辦了洋碼頭。那時距離後來天貓國際和網易考拉的誕生還有5-6年。

但眼瞅著“不差錢”的阿里和網易以規模化打法在跨境電商領域後來居上,沒有巨頭和母公司撐腰的曾碧波不是沒有壓力,特別是在離上一輪融資過去兩年多的當下。他現在究竟是一種怎樣的心態?跨境電商“4-8新政”一周年之際,第一財經記者和曾碧波進行了一次長聊,嘗試讀懂這位在巨頭叢林中獨舞的“電商老炮”。

下巴上的胡子

曾碧波的下巴上蓄起了胡子,配上他黝黑的皮膚和青色上衣,乍一看有點道士的感覺,比之前的形象更時髦些。“你為什麽不從幕後走到臺前來,為洋碼頭代言呢?”有人勸他像聚美優品的創始人陳歐那樣為公司甘當“網紅”。但他掂量著網紅不是自己的路數,“我沒有陳歐帥啊。”

他續胡子的原因是“納了投名狀”,如果洋碼頭今年不實現盈利,他就不刮掉這些胡子。這種任性在互聯網公司里不算太稀奇,天貓電器城總經理印井當初從美國剛來阿里巴巴時,也為業績下過這個賭註,後來他賭贏了。看來但凡敢這樣下註的,一般心里已經有底了。

和絕大多數跨境電商一樣,洋碼頭還沒有盈利。現在距離2015年年初的1億美元B輪融資已經過去兩年多。當時它創下了這個領域的單輪融資之最,私募基金上海賽領國際投了他們。以電商的燒錢節奏,新一輪融資理應快到來了。

獨立跨境電商的融資有多難?曾兩次拒絕過曾碧波的晨興資本創始合夥人劉芹在2012年對他說過,“阿里的射程之內無人煙”。但曾碧波當時反駁道,“馬雲如果親自跑業務我立馬把洋碼頭關掉。”

這股軸勁兒好像是骨子里帶出來的。曾碧波喜歡踢球,免不了和對方身體接觸,但不管面對誰,他都不願在身體上吃虧。在他的野球史上,唯一一次與對方互懟失敗是在美國時,他和黑人踢球,被強壯的對手撞的胸悶,歇了一個月才完全緩過來。

用一句俗話說,性格決定命運。其實是性格背後的選擇決定了人生的軌跡。此前曾有電商巨頭與曾碧波談過入股,但最後不了了之,他不願意創始團隊失去對公司的控制權。目睹過太多互聯網創始人無奈出走的曾碧波覺得,如果一家公司被逼到沒得選只能賣,創始人只能認頭,但現在洋碼頭面前有選擇權。他要上市。

客觀講,由於洋碼頭電商業務背後的物流體系貝海國際目前已經通過開放平臺策略實現盈利,一個更可行的方案是先讓貝海獨立上市。但眼下,他要面對的首先是電商業務的新一輪融資以及新估值的問題。

“下半場”的概念在互聯網圈已被用爛,但坦白說,跨境電商的融資已經過了向投資人講講故事就能拿錢的時代,特別是在投資大環境趨緊的背景下,投資人在業績數字面前對創業者的耐心只會越來越少。

實現盈利必然是重新獲得高估值的催化劑。曾碧波覺得洋碼頭盈利的時間應該到了。看重盈利的賽富基金首席合夥人閻焱是洋碼頭的A輪投資人,一般他與曾碧波一年只見兩次面,每次半小時,他只問結果。去年他曾問曾碧波是否準備好盈利?曾回答還沒有;今年年初,他又問了相同的問題,曾回答說,“今年年底前應該差不多了。”

收費還是不收費?

在一些人看來,曾碧波為沖盈利走出了一步“險棋”。去年9月,他結束了洋碼頭的免費時代,對平臺上的買手商家全面實施收費策略,商家每賣出一件商品,就要按照交易額的一定比例向平臺付費。

對任何一個互聯網平臺,這都屬於一個敏感而重要的決定。在正式收費之前,投資人和合夥人反複問他,你確定想清楚了嗎?畢竟當年初出茅廬的淘寶就是靠商家免費策略將國際巨頭eBay擠出了中國在線零售市場。曾碧波當時就在eBay工作,對價格的杠桿作用再熟悉不過。但他這次堅持認為,收費的時機來了,收費不會讓平臺上的商家流失。從最近大半年洋碼頭商家和GMV的增長數據看,收費的決定可謂有驚無險,平臺增速讓他感覺滿意。

實際上,洋碼頭創建早期一直到2014年9月一直實行收費策略,抽成比例統一定在10%左右,屬於行業平均水平,但平臺上的賣家數量增長相對緩慢,曾碧波為擴張規模而焦慮過。在2014年的那個時間節點上,他又“任性”了一把,宣布平臺免費,這對隨後的賣家數量增長起到了立竿見影的作用。

重新收費後,曾碧波設計了一套更複雜的計算機制:差別定價。即針對不同類目、不同商品單價的賣家實行差異化的抽成比例和準入保證金,商品毛利率高的通常會多交一點,但整體抽傭比例仍圍繞行業平均值。

收費的背後實際上是想對商家進行分層,這也是電商向成熟期邁進的一個標誌,當年從淘寶分化出天貓,後來天貓內商家也出現分層,都經歷了這個過程。不同於天貓國際的品牌商開店模式和網易考拉的自營直采模式,洋碼頭主要靠活躍在海外的買手供貨。這幾年,這些買手也經歷了分流與淘汰,早期純個人代購性質的買手已被擠出平臺,現在平臺總交易額的九成以上是靠團隊作戰、甚至公司化運營的買手所貢獻。

對商家分層的目的之一就是平臺流量的重新分配,根據後臺數據識別優質商家,給予流量扶持,打上一個“碼頭優選”的標,形成馬太效應。這是曾碧波2017年的一項主要工作。淘寶前兩年圍繞內容營銷做社區、推直播、扶持KOL(意見領袖),以及更早推出的移動端“千人千面”,一個潛在的效果是在直通車、鉆展位等廣告營銷之外找出另一套流量分發機制,讓那些交易額不高、暫時沒錢砸廣告和爭排名的潛在優質賣家能通過內容運營獲得流量。

流量上的馬太效應一個潛在效果是擠出劣質商家。與自營模式相比,平臺型的跨境電商在商品質量把控上更難,假貨問題被人詬病。流量上的傾斜結合用戶舉報和後臺數據將擠壓劣質商家的生存空間,而本身像歐美、日本等海外市場的造假售假成本是非常高的。

單純的收費並不能保證盈利。擺在曾碧波面前的是如何進一步降低運營成本、提升流量的轉化率,以及盡可能增加消費者的複購率。營銷端和App產品的體驗目前仍是洋碼頭的相對短板。

兩個賭註

在美國待了多年,但曾碧波的思想仍有很強的儒家烙印。在他略顯簡陋的辦公室里,一直擺著一套他喜歡的明代思想家王陽明的著作。他現在已經很少踢球,有空時就看看書,他說從王陽明的書里獲得了一種思想體系和管理方法。“我還是挺居家的性格。”他說。在美國多年,他一次也沒去過“火人節”,這是一個備受矽谷大佬們推崇的瘋狂聚會。

在曾碧波身邊同事看來,他是個很喜歡鉆研的人。在創辦洋碼頭之前,他就熱衷於在各種論壇上寫跨境攻略,前後建了10多個QQ群討論跨境電商。他現在仍在親力親為,總想掌握盡可能多的細節和“幹貨”。他能準確判斷每一次大的行業趨勢,也得益於此。這也是為什麽他偶爾與合夥人因為業務選擇爭執不下時,大家最後能被他說服的一個重要原因。

其實從創辦洋碼頭的第一天起,曾碧波已經下了兩個賭註。一個是賭模式,一個是賭物流。2009年國慶節,當他拿著80萬人民幣啟動洋碼頭項目時,不可能像含著金鑰匙出生的網易考拉那樣,以很重的自采模式去切入跨境電商。他只能先搭建一個平臺,把生活在海外的買手們的賺錢積極性調動起來。這和當年阿里巴巴B2B業務的誕生環境有些類似。

買手制的好處是商品SKU更豐富,容易滿足個性化需求,但難以像考拉那樣迅速形成規模化。曾碧波身邊的高管同事給孩子買奶粉會上考拉,但這沒有讓他感到郁悶,他覺得標品自營巨頭不是洋碼頭的競爭目標。

受2013年自貿區帶動掀起一輪跨境電商熱潮後,經歷了亂世紛爭的行業格局在2016年新政出臺前後開始分化與明晰。曾碧波在巨頭擠壓的空間中賭的是消費者對海外個性化商品和潮牌的需求欲望,不是奶粉、紙尿褲和保健品,是服裝、鞋、包和生活物品。更直接的競爭對手是淘寶全球購、美麗說HIGO這些。

由於當下國內對海外非標品的消費紅利還沒到來,曾碧波對模式的賭註尚未看到結果,但他已經賭對了物流。其實貝海物流的誕生比洋碼頭還要早。當年還在美國時,曾碧波在朋友家的車庫里啟動了貝海物流。他判斷當跨境B2B批發生意向B2C零售轉型時,最欠缺的就是能將海外商品與中國消費者連接起來的物流鏈路以及背後的效率。

眼下,以保稅倉模式為代表的天貓國際和網易考拉也在積極在歐美市場尋找物流夥伴,並租用當地倉庫做海外中轉倉,已經證明了海外倉對跨境鏈路的重要作用。

但即便賭對了,擺在曾碧波面前的壓力仍不小。他這樣總結創業近10年自己心態上的變化,可能是受在矽谷待了多年的影響,最初他是個投機想法濃厚的機會主義者,矽谷很多人喜歡把公司做大後賣出去,用賺到的錢去尋找下一個獵物;但他現在看淡了這些,想細水長流用跨境的生意滿足消費者的海外需求。在他辦公室的墻上掛著一幅放大的團隊建設照片,上寫“我們的未來是星辰大海”。

碼頭 碧波 一個 喜歡 球場 上與 與人 人互 互懟 懟的 電商 老炮
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