ZKIZ Archives


南京国美中高层人事动荡:不到4年连关4店


http://tech.sina.com.cn/e/2008-12-22/10042677486.shtml
南京 國美 中高層 中高 人事 動蕩 不到 年連 連關
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=4794

中環在線:中海人事部阿頭教求生術 李華華


2009-02-28  AppleDaily





 

裁 員之聲不絕,中國海外(688)人力資源部副總經理林亢威噚日應浸會愛群社會服務處之邀,向一眾打工仔傳授職場求生術,唔使咁易被老闆叮走。佢話打工仔最 緊要抱積極心態,唔只打份工,要當係自己事業,認真投入工作;千祈唔好恃住年資或學歷,認為份人工係「應得嘅,係老闆欠我嘅」。仲有,唔好當老闆係你秘 書,成日要佢提醒你要做乜,幾時交功課;亦唔好以為老闆知道你想乜要乜,要講清楚。其實老闆係希望員工解決問題,唔係製造問題。有次有個助理經理問佢,冇 影印紙點算?幾乎令佢噴到一地血。早幾年地盤工人臨近年尾,就出現被判頭拖欠工資走佬事件。佢話業界已經解決咗呢個問題,o依家一般建築商會要求年尾時, 判頭向地盤工人發好工資同簽番收條,先至會向判頭發薪,咁就可以避免判頭走數。



中環 在線 中海 人事部 人事 阿頭 頭教 求生 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6208

奇美電人事地震 許文龍人馬淡出

2010-7-26 TCM





「許創辦人說,我過去在台南請的員工,我和客戶答應的事,沒一樣會改,到時你都要尊重;許董事長這一輩子非常信守承諾,我回答,我們完全遵辦。」

新奇美成立記者會上,鴻海董事長郭台銘的話言猶在耳。沒想到,三月十八日新奇美成立後,許多原奇美電子高階主管,一個個從奇美電子的人事版圖中被移除。

一連串的人事變化,最直接的影響是牽動一年近兩千億元的零組件採購金額。

過 去奇美電子什麼都自己做,從化工原料、LED,甚至LCD製造設備,都自己生產。「有些公司,以前有奇美當靠山,業務不用出門,九成的營收就有了,剩下一 成再慢慢賣,」一位原奇美供應商觀察,因為缺乏競爭,賣價也比別人貴,靠著和奇美的關係,就是不用怕沒訂單。現在,這兩千億元的採購金額裡,只要能比從前 省下一成,新奇美就能減少兩百億的成本。

鴻海集團一向以成本管控著稱,而新奇美執行長段行建不會不知道怎麼從毛巾裡多擰出一些水來;何況,這有可能是一大桶水。

整合舊勢力 許家班三大職缺紛換手

全面接手重要的位置,成為新奇美成立後,段行建的關鍵任務;從交權、換將、舊勢力淡出三個步驟,段行建一百二十天整合,從許家班三大重要職缺紛紛換手,顯示正在加速進行。

一、交權──財務大臣去職:原本掌握財務大權,負責銀行聯貸案的奇美電子前資深財務副總林榮俊,合併之後調任奇美實業,現在大多數時間都在奇美實業下的聯奇開發公司,負責經營樹谷園區,他在奇美電的職位,只剩一席監察人。林榮俊是許文龍的外甥,他的異動就特別引人注目。

二、換將──原採購閃電離職:今年四月,去年才上任的奇美採購處處長林靜修也突然閃電離職。她離開後,新奇美整合採購大權的障礙,就又少了一個。

林靜修原本負責奇美電的採購計畫,奇美電實際下單,都由她經手,「合併後,Amy(林靜修英文名)希望跟竹南群創總部的採購負責人,align(統一)採購標準,對方卻回說,是我們合併你們,憑什麼要我們跟你統一?氣不過,衝突就出來了,」一位了解內情的面板業者指出。

衝突出現之後,林靜修先是權力被架空,無法再參與重要採購決策;四月的正常工作天,她突然發現,自己的門禁卡被停用,email帳號也被取消,林靜修和總經理王志超反映狀況,王志超卻不知情,王志超打電話給段行建求證,段行建卻不置可否。最後林靜修只得自行請辭。

林靜修走後,群創派人接手林靜修的位置,段行建早已重新分派採購權。和前端面板製造有關的,由原奇美(現稱南廠)統一採購,和後段模組相關的,由原群創(現稱北廠)負責,換句話說,如背光模組等面板組裝有關的零組件,原奇美的採購想碰都很困難。

三、舊製造管理勢力退出:負責製造、工廠管理的奇美電子前副董事長吳炳昇,合併後也離開奇美,專任奇景光電董事長。「很多人走,是請一個月的長假,就再也沒回來了,甚至連底下的人都不知道,」一位人資業者觀察。一位原奇美供應商更指出,「我認識的處長,都走光了。」

外界的解讀是,群創入主奇美後,第一個重要的任務,就是移除許家班勢力,除了要讓購併後的效率提升,減少整合上的阻力自然是重要因素。

只 不過,人動了就會影響到整個許文龍班底在新奇美裡面的權力結構和利益分配。舉例來說,重新分配採購權之後,和面板製造無關的原奇美供應商,馬上面臨競爭力 挑戰,還曾有許家親戚當面拜託段行建,「能不能趁這個機會讓我們上市,」段行建回應的態度卻類似:鴻海那麼多子公司都沒上市,你們憑什麼?

整合新勢力 「十六大副總」浮上檯面

在許家班淡出的同時,卻是段行建重用專業經理人的開始。而且在一定比例還是重用了原奇美團隊的重要幹部。

在新奇美進行整合之後,被稱為「十六大副總」的十六位高階主管已經浮上檯面,奇美出身背景的人,就占了其中五名。

像啟耀光電董事長丁景隆,是一九九七年就進入奇美電,少數受許家重用的專業經理人,他原本就是奇美電的副總,但前幾年,因為和高階主管意見不合,淡出奇美電經營。合併之後,丁景隆重心又回到了奇美電,奇美南廠的採購,也向丁景隆報告。

鴻海集團的大將也開始接手奇美電的管理。像原群創副總許庭禎就受到重用,這次群創合併奇美,許庭禎就是促成合併的要角,合併後,現在許庭禎已經開始和總經理王志超,共同經營電視組裝生產線。

羅鎮華也是另一個受到注目的要角,他原本是明基的業務協理,「他跳到鴻海之後,在筆記型電腦管理上成效相當好,受到郭台銘重用,未來他將接手奇美的筆記型電腦組裝管理,」面板業者觀察。

整合員工 藉由調整薪資汰弱留強

今年股東會上,奇美電執行長段行建承認,現在新奇美最大的挑戰是「整合」;事實上,奇美電整合過程中,人事結構的大地震,還沒結束。

合 併後,新奇美乘機汰弱留強,過年後,原奇美員工都拿到一份留任同意書,寫明新職的薪資和職級,不少人拿到的版本,只多了幾百元本薪,原有的豐厚津貼卻不見 了;職位雖然還是經理、處長,職級卻已經悄悄降低,這意味年中配股時,領到的股票跟著縮水,部分奇美電工程師因此跳槽到台積電。

這其實都在購併案推算的範圍內,因為還是有少數奇美的重要員工,拿到的是不同版本的留任同意書,他們拿到的版本不只明顯加薪,合併生效前,長官還會面談慰留,趁著這波離職潮調整體質。

「段行建是在用時間換取空間,」一位供應商觀察,原本郭台銘希望段行建一個半月內整合奇美,「但是群創是以小併大,光是繞一圈奇美的廠區,就要多久時間,」他觀察,段行建必須看準目標,才會出手。

在股東會上,談到整合進度,段行建只丟出「快了」,在移除許家班勢力之後,段行建最終的整合藍圖,即將浮上檯面。

整合組織 未來目標將再切割奇美

一位面板業者分析,段行建的下一階段,將是重劃奇美的組織架構,「奇美太大了,他的目標,是把能切割的事業部切割出來,不能切割的留在奇美,」把奇美從一隻不靈活的大象,變成一隻靈活的金象。

他 分析,段行建的計畫是要把奇美旗下筆記型電腦螢幕組裝部分切給富士康負責,「鴻海的強項就是後段模組,由他們做,比奇美自己做更有效益,」他觀察,中尺寸 的監視器則由群創負責,大尺寸的電視組裝,原本就是奇美的強項,仍會留在奇美內部。奇美寧波廠未來有可能劃歸鴻海。現任總經理王志超的角色,也將集中在面 板製造和生產上,更像奇美的總廠長。

「段行建的目標,是讓奇美變成一個純面板廠,這對奇美也許是好事。」一位奇美供應商分析,和許家班徹底切割,新的營運團隊浮現後,奇美更能專心發揮製造面板的強項,段行建這一百二十天的整合行動,是奇美改變體質的關鍵一役。

「未來段行建的最大挑戰,還是在人身上,」他分析,現在群創還沒有全面接管奇美,未來奇美員工能不能適應群創文化,奇美和群創恐怕還有長路要走。

延伸閱讀:整合後,原奇美電3大要職換手——關鍵人事異動表

●舊勢力淡出

人名:林榮俊原職:奇美電資深財務副總現職:奇美電監察人、聯奇開發總經理影響:許文龍外甥,原奇美財務大總管,代表許家交出財務大權

人名:林靜修原職:奇美電採購處處長現職:離職影響:原掌握奇美一年2千億採購預算,代表原奇美人馬交出採購權

人名:吳炳昇原職:奇美電副董事長現職:奇景光電董事長影響:奇美電創始員工,代表奇美舊勢力退出

●新勢力進場

人名:丁景隆原職:啟耀光電董事長現職:奇美電副總經理影響:原本淡出奇美營運,受段行建重用,出掌面板廠採購大權

人名:許庭禎原職:群創副總經理現職:奇美電副總經理(傳將接任電視部門負責人)影響:群創人馬,代表群創將管理經驗注入奇美後段生產



奇美 人事 地震 文龍 人馬 淡出
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=17075

外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新

2011-4-11 TWM




宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓iPad的衝擊達到最高點,在創辦人施振榮提出第三次改造後,這家台灣最老牌科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有哪三項挑戰要面對?

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員.楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下,對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,它將有三大挑戰要克服。

挑戰一:正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看,宏碁要迎接的,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機;二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合;至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下十六.八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一週內並賣超十七.七萬張,持股水位更跌破五○%的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在研究PC領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可作為代表。

金 文衡認為,今年第一季大多數的PC廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退一五%,華碩也預估會減少一○%,﹁只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後 卻調整成衰退一○%!﹂﹁從數字來看,宏碁的表現跟大多數的PC廠都一樣,最大差別在於,它始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○%,根本不會有人怪它。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說,是因為對宏碁產生信心危機,才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職,待一點半台股收盤,王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師,做緊急說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前,宣佈新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

不過,從宏碁過去兩次再造的成果分析,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二○○○年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面角度來看,前兩次宏碁改造,都曾一度出現虧損,但此次改造,宏碁還處於獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二:蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通,他們都願意留在原來崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍有很大變數。

的 確,蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域,佔宏碁整體營收七成以上;此外,蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者關係,將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外,關鍵還是在 企業文化,如何凝聚新經營團隊共同打拚,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,﹁過 去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能儘量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我 認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂,指的正是過去五年多來,蘭奇削減員工,培養自己核心幹部,營運總部從台灣改到義 大利,也讓許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說,四月底公佈的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗,正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、 聯想及華碩,都沒有人事變動。因此,宏碁若有激烈變動,的確有讓對手乘虛而入的機會。不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併IBM的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九位管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合璧,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

挑戰三:跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

嚴格來說,筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍涇渭分明,真正能夠成功跨越這兩大產業的,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使全球最具規模的重量級大廠索尼(Sony),至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球3C電子產業的共同敵人。

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天,華碩剛好發佈了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距,而不是想著能做出超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做得再好,也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越iPad這等宏大的目標,就連要追上iPad的腳步,都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在代工生產(OEM)廠看這一輪平板電腦競爭,想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低,「今年iPad拿走七成市佔,已是大致底定的事實,OEM廠在想的是,明年如何扳回一城。」從產業大環境來看,成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現。因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此,智慧型手機及平板電腦,目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此,宏碁要跨越新產品鴻溝,仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使 是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線。因此,宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的PC廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外,郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是PC廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未 來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,﹁我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵,若有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。不過,宏碁也並非完全沒優勢,由 於過去幾年,宏碁的人員、組織已非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若Android應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二○○○年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結 合地緣的方式發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年,宏碁規模更大了,但員工執行力不強,管理賞罰不明,許多轉投資績效不佳,加上品牌與代工事業合在一起,面臨客戶抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本品牌不賺錢,靠製造代工利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,至於緯創的代工事業,也在一番調整後出現大成長,改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過,總是坦然面對問題的施振榮,不斷改造已是企業基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到iPad衝擊,不好已是 事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。

安內而後攘外, 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後,挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭,低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈,盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅,宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均,成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤,宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時,由李焜耀掌明基,脫離宏碁,自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存,暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇,以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈,10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普,並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起,對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月,發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略,期能快速反應,抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休,雖然祭出庫藏股,但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職,原核心大將可能鬆動,未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大,要投入研發資源跨越產品鴻溝,並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期,且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力,但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期,面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化,且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差,銷售目標可能過高,進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖,因為缺乏成長動能,獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌,過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷,平板電腦進度緩慢,近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢,以此策略進軍平板市場,未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平,而蘭奇辭職後所造成的短期風波,將對內部組織及外部銷售造成衝擊,所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪,加上表現不如預測,宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價,因為特別是歐洲,蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時,連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高,中長期來說,轉型所造成的風險會一直存在。

註:*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓:

即使蘭奇升任宏碁執行長,對於佔營收四成的歐洲市場,蘭奇依舊緊抓在手,始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量:

以行銷見長的蘭奇,通路管理做到淋漓盡致,在衝高出貨量的大旗下,產品研發工作卻都交給代工廠,而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管:

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區,蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配:

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任,業務、行銷等大權也將重新分配,而非集中一人之手。

2.產品策略導向:

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下,過去「業務導向」的策略,可望轉向「產品策略」,進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合:

第三次再造下,宏碁的用人策略也將全盤重新考量,東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔,毛利卻逐年下滑第二次改造至今,稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源:IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理:楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人,就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑,不過,施振榮要宏碁進行改造的想法,其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後,包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人,都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為,宏碁公司治理結構出了問題,董事會對經理人標準不一,已創下不好的先例。

事實上,去年11月,施振榮就已在公開場合提到,宏碁需要第三度再造,當時,蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」,結果,隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異,主要還是蘭奇一心想要衝出貨量,做到筆電全球第一,但施振榮認為應該強化研發並調整產品線,及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同,加上去年以來,蘭奇與台灣方面持續溝通不良,才出現財測失準,頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上,施振榮向來非常堅持,而且一覺得不對就會立即處置,否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時,施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力,便迅速決定賣掉;後來包括出脫國碁、揚智,以及宏碁與緯創分家等,都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同,預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職,也就不令人意外了。

(林宏文)

 


外資 信心 危機 人事 團隊 融合 產品 研發 創新
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=23893

漢庭人事動盪

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1462
 新人來了。


  4月6日,漢庭酒店集團宣佈任命解云航為首席運營官(COO),成為這一空缺達半年之久的職位的繼任者。


  在加入漢庭之前,解云航有著超過16年的IT從業經歷,曾經擔任過神州數碼的總經理和聯想網絡部的副總經理。在未來的三到六個月裡,解云航將會逐漸從集團董事長季琦手中接過運營部門的權杖。


  就在宣佈新COO就任的同時,漢庭還發表聲明,將正式接受執行副總裁王海軍的辭職申請。這是漢庭近半年來第三次高層人事變動了。2011年11月,加 入漢庭僅10個月的首席運營官蘇暢因個人原因辭職;兩個月後,時任漢庭CEO的張拓卸任,被選為公司非執行董事兼副董事長,季琦開始兼任CEO。


  這不像是一個好信號。


  2010年3月,漢庭登陸納斯達克,而張拓是在漢庭上市前一年上任的。「漢庭在上市之前任命的高管,目的主要是為了幫助公司順利上市。」上海盈蝶酒店 管理諮詢公司CEO胡昇陽說。但漢庭的股價自2011年起一路下滑,目前已跌破了發行價。而這直接影響到了手握股權的漢庭高管們的個人收益。


  漢庭自上市以來,公司策略也發生了重大變化,從原先的以漢庭快捷酒店品牌為主,轉而推行多品牌策略,著力發展定位中高端的全季酒店品牌。「中高端酒店的運營管理不能照搬快捷酒店模式,甚至需要完全不同的兩個團隊來運作。這可能給漢庭帶來管理上的困惑。」胡昇陽說。


  而此番辭任的王海軍所管轄的正是新品牌業務。他早在如家時期就是季琦的老部下,也是漢庭的元老級人物。但他在快捷酒店品牌積累的管理經驗在新品牌中可 能助益不大。據一位漢庭內部人士稱,全季酒店在過去一年中完成了包括品牌定位、酒店設施、服務等多方面的標準化,而這些幾乎都是董事長季琦親自統籌。


  業績不好,為對投資者有所交代,換掉部分管理層也屬正常,雖然不一定奏效。


  從漢庭近日發佈的2011年全年財報來看,儘管漢庭的入住率仍然高達92%,但全年歸屬股東利潤與上一年相比卻下滑了近一半,僅為1.15億元。漢庭 的運營支出卻同比上漲超過50%,達到17.03億元。儘管7天和如家同樣面臨租金、人力成本上升的壓力,但如家2011年全年淨利潤僅比去年下滑 2.3%,而7天更是實現了近三成的增長。


  這個行業向來信奉規模至上:因為消費群體的特點,這些經濟型酒店往往難以提價以應對成本上漲—要提高收益,只有依靠規模和佈局來提升開房率。


  去年,如家依靠收購莫泰使得門店數超過1000家,再加上2011年全年新開的316家店,如家目前的門店數字已經超過了1400家;7天的門店擴張數字則繼續領跑行業,2011年新增店舖達376家,還收購了區域性經濟型酒店品牌華天之星,使得門店數也突破了千家。


  而漢庭一直採取直營與加盟均衡發展的策略,是中國唯一一家至今仍保持直營店比加盟店數量多的經濟型酒店。同加盟店相比,直營店雖然風險可控,並在兩三 年後便能顯現出更好的回報率,但也因為前期投入大而制約了漢庭的擴張速度。去年一年,漢庭僅新增201家店,開業門店總數僅為639家。


  漢庭也意識到是時候做出改變。在2011年財報裡,季琦已經發出了加速擴張的訊號。未來,漢庭會轉變直營多於加盟的模式,逐步提高加盟比例,預計至 2012年底開業酒店數會超過千家。同時,漢庭也將「密切關注行業內中小規模酒店連鎖的收併購機會」。據漢庭內部人士透露,在一些旅遊城市,漢庭將更多倚 仗加盟店,以分攤由於明顯的淡旺季而造成的全年運營風險。


  不過,這套已經被實踐多次的法則也隱含其他問題,比如市場到底需不需要這麼多經濟型酒店,而租金成本的上升也有可能導致成本更大。在短時間內加盟店擴展太快,也很容易侵蝕服務品質。


  當然它還可以通過削減成本來改善利潤。解云航如果可以建立一套更完善的IT管理架構系統以及會員體系以減少內耗,倒也可能會在短時間內讓漢庭的報表變得好看點。


  此外漢庭還需認真考慮差異化經營的意義。它正在著力發展的全季品牌現在還看不出有什麼明顯的特別之處,如家和7天也都有類似的發展計劃。如果非要說優 點的話,大概是全季酒店的數量超過了競爭對手。漢庭還在發展更為低端的百元酒店品牌海友客棧—解云航應該知道,IT行業都已經對設立高、中、低端產品線的 貫常套路失去興趣,如果三個品牌的產品都沒有顯著特色只擁有價格差異的話,非但難以提振銷售額,還有可能加大成本。


  

漢庭SWOT分析


  S 過去穩紮穩打的直營店積累較加盟店能提供更好的投資回報/三巨頭中多品牌戰略發展最好的/會員體系好,會員忠誠度更高/大客戶管理方面的優勢/此前採取的直營也更容易控制風險


  W 由於過去加盟店拓展力度較弱造成的門店數量較少;運營成本不斷攀升/高層人事動盪


  O 未來加盟店發展有望加速擴張/全季品牌潛力巨大;健全的多品牌策略將有可能轉變為漢庭的核心競爭力


  T 如家和7天紛紛推出升級品牌/多品牌對管理團隊和管理經驗提出挑戰/海友客棧前途不明,其所處的百元酒店市場盈利較難,且面臨眾多競爭對手


漢庭 人事 動盪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32812

拉手網人事風暴:創始人吳波被架空

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-8/0ONDE5XzQ5MzI0OQ.html

週一,有消息稱拉手網董事長兼CEO吳波離職。隨後,拉手網出面否認該傳言,稱吳波仍然擔任拉手網董事長,將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。但對吳波是否辭任CEO一職未有明確回應。

但南都記者從拉手網內部獲悉,資本方自今年開始已經全面介入拉手網的日常管理,升任COO的周峰全面負責拉手網日常運營,吳波職權被架空,並最終脫離了C EO職位。

繼近期雷士內訌風波後,創始人與投資方博弈的故事再一次上演。不過,拉手網投資方金沙江創投合夥人朱嘯虎向南都記者否認,吳波卸任CEO是資本方的決定。

不是資本方決定?

面對吳波是否被資本方要求卸任C E O的疑問,朱嘯虎並不願意多談。「這是公司內部的決定,不是資本方的決定。」隨後,朱嘯虎表示新聞稿已經解釋清楚,就匆匆掛掉電話。(來源:南方都市報 南都網)

金沙江是國內最早進入團購的風投之一。2010年6月,金沙江領投了拉手網首輪500萬美元的融資,其後分別在2010年12月、2011年4月繼續參與了二、三輪的融資,這三輪融資共計為拉手網完成超過1.6億美元的融資。

拉手網IPO資料顯示,IPO前,金沙江創投擁有拉手網約31 .6%股權,而吳波及其妻子合計擁有16.4%股權,IPO後,前者擁有26.5%的股權和15.7%的投票權,後者擁有13 .4%股權和37 .4%的投票權。

拉手網內部人士表示,因為投票權比例高,吳波最終得以保留董事長的職位。截至發稿為止,吳波並未接聽電話,拉手網官方以「時機不合適為由」不再對此回應。

週一,拉手網的官方聲明稱:吳波先生作為拉手網公司的創始人、董事長,將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新,對公司未來戰略規劃和整體運營管理仍具有不可替代的影響力。聲明同時表示,拉手網各項業務發展平穩,團隊穩定。

不過,拉手網內部各種人事變動似乎一直在發生。南都記者獲悉,自去年中至今,C FO張儉、副總裁宋黎明、市場總監及副總監、公關總監已經陸續離職。中層隊伍中,由於策略調整業務板塊合併或關閉,比如「優惠券頻道」的關閉,也導致經理級別的人員不斷流失。

隨之而來的,則是投資方人員開始進駐拉手管理層。內部人士透露,最開始是去年夏天投資方調遣了一位黃姓高管進駐拉手網擔任人力資源總監,該人士今年已經升任為人事副總,其後該高管再從噹噹網和1號店挖來新的分支負責人,其中包括今年3月從噹噹網挖角的商品團購的負責人。

另一個代表是,以副總裁級別進入拉手網的周峰。「目前,周峰已經升任COO,全面負責拉手網的日常運營。」

上述人士透露,今年6月以後拉手網內部口徑是「不打算再上市」,而吳波在此時已經被架空。

上市遇挫成為導火索

「利潤低,擴張快,成本控制不力」,內部人士認為,這是資方對吳波管理不滿的主要原因。而上市遇挫,最終成為了導火索。

今年6月,拉手網正式宣佈撤消IPO.拉手網市場部副總裁牛麗華在接受南都記者採訪時表示:「美國資本市場環境不好,撤消IP O有助於拉手網增加團購業務的靈活性。」她表示,目前拉手網的現金流和資金儲備仍是行業第一,全國已經有三分之二的站點實現了盈利。

一位拉手網的銷售告訴南都記者,因為上市拉手網丟失了很多客戶,直到現在才開始重新追回客戶,想重新把市場份額搶回來。「上市的首個目標是什麼,要盈利。盈利怎麼辦,要控制成本,只有停掉很多推廣,但在這過程中肯定會直接影響賣量和流量,賣不好肯定就影響客戶的選擇。」

拉手網內部人士透露,拉手網直到今年4月仍在考慮IPO事宜,但市場環境一直沒有好轉。「處於上還是不上的糾結中,當時拉手已經被投資方要求進行成本控制,最明顯的是4月拉手網大幅減少了團800、360導航等三大導航網站的廣告投放。」

不過,停掉導航網站廣告後,渠道丟失壓力也在加大。導航網站團800統計數據顯示,今年3月拉手網的銷售額在達到2.59億元後開始下跌,4、5、6月的銷售額分別為1.94億元、1.81億元、1.83億元,銷售排名至6月已經跌至第五名。

有 團購行業的人士表示,「盡快上市」一度是吳波和朱嘯虎共同的觀點,由此並不太重視技術積累,而把精力都放在銷售和擴張上。這個觀點在早期體現為大規模的拓 張,拉手網曾經用四個月覆蓋了超過200個城市,高峰時他的銷售隊伍達到美團的3倍,地面公車站、央視都出現過「團購上拉手」的口號。

但是,相對應的卻是內部管理的鬆動。上述銷售表示,拉手內部對銷售的規章制度時時在變化。「銷售不光是簽單,把單子簽回來以後排單、錄入合同、發郵件申請、等著上線,上線後處理客戶的問題,一個單子簽回來到這個單子下線,什麼問題都要銷售來解決。」

團購行業融資斷流

團購專家胡琛認為,「速度為王」一直是拉手的特色。「你不能簡單地評論對錯,因為當時行業的發展就強調圈地。只是惡性競爭持續,團購毛利率低,企業要面臨撐下去的問題。據瞭解,目前團購網站通常仍與商戶按1︰9分成,團購網站的實際結算收入約為總單價的10%.」

C hinaventure投中集團的數據顯示,2012年團購行業完全沒有新的資金進入。有不願具名的投資界人士表示,金沙江創投在拉手網上的投資應該達到4000萬美元,即便上市成功,曾經的高估值也難免面對風險。

在胡琛看來,由於資本背後的推手,團購這場遊戲早已將中小網站請出了主賽場,團購行業的競爭已經走入第二輪淘汰賽的階段。「即使前十名的團購日子一樣不好過,雖然美團、拉手等紛紛宣佈今年的盈利計劃,但從目前行業現狀來看並不容樂觀」。

一位曾經在24券工作並轉行的員工表示,普通員工感覺不到企業的虧損,但明顯地感到在2011年年底的時候行業已經收縮很快,讓人有種不好的聯想。「規模收縮後所有部門都會有變動,那時候不用裁員自己都想著找下家,想著估計剛找到也差不多裁到自己了。」


拉手 人事 風暴 創始人 創始 吳波 架空
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36082

人事地震餘威未滅 統一超中生代坐大位


2012-8-13  TWM




統一超中國新掌門人名單出爐,不是外傳的「謝老大」謝健南,而是中生代戰將「谷哥」洪金谷。

上月底,前總經理徐重仁屆齡退休後,統一超宣布第一波高層人事命令。外傳接手中國區總經理呼聲最高的謝健南,因申請退休,未在名單上,出線的是「三進三出」統一超的南聯總經理洪金谷。

不到五十歲的洪金谷,從基層做起,十二年前,他調任統一速達(宅急便)副總經理,統一速達上軌道後,又回調統一超;○六年,他接手夢時代購物中心「統一阪 急百貨」總經理,創下九千坪賣場在一年半內開幕營運的紀錄,為此,曾一個月在高雄打拚未北上返家。洪金谷的拚勁,讓統一集團高層,包括羅智先、高秀玲夫妻 印象深刻。

統一阪急百貨開幕後,洪金谷又回調統一超商場事業部,今年三月才到南聯就任總經理一職:未料,不到半年,他就回鍋統一超接任大位。

洪金谷受統一企業總經理羅智先重用,也與高秀玲互動良好。只是統一超商目前在中國,遠遠落後對手全家便利店,洪金谷將有一場硬仗要打。而隨著徐重仁退休,統一超人事,預估持續將有變動。

(賴琬莉)

人事 地震 餘威 未滅 統一 中生代 中生 坐大
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36170

就任總經理未滿三個月 陳允進傳異動 彰銀高層人事近期大地震

2012-10-08  TWM



彰化銀行高層主管人事布局在近日內將有異動!據了解,新任總經理陳允進因八年前一件案子遭黑函檢舉,恐將調任新職。

撰文‧許瀞文

近日金融圈傳出,彰化銀行高層在近期內將人事異動,就任不到三個月的彰化銀行總經理陳允進,恐調任其他職務。

今年七月九日才接任總經理一職的陳允進,同時也是財政部指派的官股董事,因過去自己殷實的努力,及在財政部的好人緣,也獲得彰銀另一大股東台新金的支持,現在卻傳出財政部要換將,彰銀內部一片譁然。

事情的起因,是由於今年七月陳允進上任後,有人向金管會檢舉,他和彰銀的企業授信戶間有金錢往來,且該公司目前已經倒閉;彰銀因為這筆貸款,硬是吞下五千萬元的呆帳。

根據本刊進一步調查得知,約在二○○四年,當時剛從彰銀倫敦分行經理一職,調回台灣接任資金營運處處長的陳允進,同時自己也投資了一間和彰銀有貸款往來、資本額三千萬元的未上市公司。

等到○六年時,據了解,因陳的好友也想投資這家公司,便匯款六百萬元現金給該公司總經理,但該公司總經理據悉只先給了市值三百萬元的股票。

另外不足的三百萬元,雖然未上市公司股價難有明確的界定,但陳允進就將主觀認定,「市值三百萬元的股票」轉匯給該名好友,而該公司總經理得知此事後,便主動匯款三百萬元現金「還」給陳允進。

早在今年一月,便有黑函向金管會舉報,金管會函令要彰銀內部稽核調查該事件經過。但內部調查後,初步認定沒有明顯不合理之處,也同時呈報給金管會及財政部,當時並沒有對陳允進做出任何懲處,不過彰銀內部有略微調整他管轄的範圍。

今年七月,陳允進順利內升為總經理後,又有黑函向金管會檢舉,金管會自己調查後,認為銀行的高階主管不該與自家企業授信戶有金錢往來,行為上有瑕疵,才決定要做人事上的調整。

對此,本刊向陳允進求證,陳允進僅表示,這只是個人的投資行為,一切可受公評,而且自認清白。

或許,陳允進時運不濟,但擔任官股銀行的高階主管,屬於公職,必須對國家及全民負責,對自身的資金往來必須更加小心。在此次事件後,金管會及財政部對未來官股高階主管的選任,是否能更加謹慎,才是這次事件的最大啟示。

就任 總經理 未滿 三個 陳允 允進 進傳 異動 彰銀 高層 人事 近期 大地
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=38562

當研發預算變成人事費用及論文資源 兩大錯誤 台灣千億科研預算形同虛擲

2013-01-07   TWM  
 

 

台灣一年花費超過三千億新台幣資金投入研發領域,政府、學校,甚至企業大舉燒錢搞研發的結果,卻換來每年必須再付出一千多億新台幣的專利金,向其他國家購買專利。到底是台灣投入科研的經費不及國際水準?還是資源配置出了問題?

撰文‧張瀞文

第九次全國科技會議召開期間,國科會主委朱敬一高分貝指出,台灣的專利能量全球第一、總量全球第四或第五,但一年卻付給其他國家超過一四○○億新台幣專利金,超過一整年的政府科研預算,這代表台灣的智慧財產、專利布局非常差。

智財專利布局差,問題究竟出在哪裡?專家學者普遍認為,國內科研相關投入經費已不算低,但就官方所付出的科研預算來看,從開始的資源配置到資金運用,其實已經為這樣的結果埋下伏筆。

據二○一二年預算,政府投入的科研預算約千億元,加上教育部獎勵頂尖大學所編列的「五年五百億元」計畫,官方一年投入科研的經費早已超過千億元。

事實上,近幾年國家財政吃緊,但官方投入的科研預算的確呈現一路成長。根據統計,近十年來,國科會科研預算成長幅度達三三%,不僅高於其他部會,也遠高於整體中央政府總預算(成長幅度約二成)。

錯誤一:淪為預算替代品

表面上看來,台灣科研經費投入金額已不輸先進國家,但成效與實質對產業的貢獻上,落差相當大。台大國發所教授劉靜怡直指關鍵原因,「目前科研預算有很大比率是拿來『養人』,但這些常態性的人事費用,根本不該放在科研經費裡。」根據統計,一二年科技發展計畫經費編列約九四一億元,除了占大宗的國科會、經濟部、中研院、衛生署、農委會、教育部外,國史館、原民會、體委會、客委會、陸委會、僑委會、勞委會、新聞局、人事行政總處、法務部甚至故宮博物院、研考會、公共工程委員會等也都編列金額不等的科研預算。

其中,包括原民、客委、僑委、體委、人事行政總處、陸委等六部會,都是近年科研預算開始增加後才陸續加入分食大餅。而在一二年,連「保訓會(公務人員保障及培訓委員會)」也加入朋分行列。

相對於上述各單位近年陸續增列科研預算,與產業關聯度最高的經濟部,分配到的科研預算卻一年比一年少,○九年仍有二九三億元預算,至一二年,則已降至二七一億元。與產業關聯度低的單位愈編愈多,核心的經濟部卻愈編愈少,凸顯政府科研預算資源錯置的根本問題。

立委鄭麗君說,從保訓會也可以分配科研預算,就可看出科研經費早已淪為其他部會預算不足時的救火隊。台經院三所所長林欣吾也提出評論:「科研預算不是補貼,科研經費是要投資在對產業及生產力有貢獻的事情上,不是救急救窮的費用!」除了資源錯置問題之外,科研經費的運用也必須檢討。以目前作法,取得大筆預算的國科會、中研院、教育部,是把大多數經費投入在學術專題研究,換成一本本的論文,卻無法成為產業實戰當中的資源。

錯誤二:淪為學者升等籌碼造成上述結果的原因,在於國科會評估經費發放的關鍵績效指標(KPI)流於表面。近年來,學者或教授要向國科會申請科研經費,前提必須是在國際論文期刊上的曝光度夠高,這樣的KPI,造成許多學者把「寫論文上國際期刊」當做研究目標,進而形成惡性循環:有足夠曝光度就能申請經費,經費用來寫論文維持曝光度,才能繼續申請。

當科研經費淪為「寫論文上國際期刊」的資源,造成的後果就是「台灣科研成果與產業連結度太低」,台大電機系教授、現任國家實驗研究院院長陳良基,以數據佐證這樣的說法!

從近年各大學「育成中心智財收入」及「新創公司家數」等兩個指標來看,就能清楚看見台灣科研預算虛擲的結果。根據教育部大專院校產學合作績效評估調查顯示,○九年政府資助國立大學的研發經費高達二六八億元,當年度所創造的智財總收入才三億元,投報率為一.○二%,遠落後於美國六.七%。

至於在新創公司部分,○九年進駐或未進駐各大學育成中心,有技轉新創公司共三十九家,這與○八年美國各大學孕育有技術授權的新公司達五九五家相比,「正足以凸顯台灣科研成果與產業鏈脫鉤。」陳良基說。

為改善現狀,經濟部已初步確定科研預算運用的調整方向,未來提出申請的計畫,若能夠做完整的專利布局規畫,將優先處理。林欣吾認為,經濟部的調整方向正確,但就像政府長期以來許多產業升級轉型計畫一樣,最怕的就是空有口號,沒有執行。

為重建台灣智財布局,經濟部無論如何已經跨出一小步,但國家科研經費究竟應該怎麼重新配置與運用,其實需要更宏觀的全盤調整。

台灣科研投入與產出不成比例——大學科研產業化價值現況

類別

智財收入 創新企業家數

智財總收入(億元)

智財總收入占大學研發經費比率(%) 進駐育成中心有技轉新創公司數(家) 進駐育成中心無技轉新創公司數(家)未進駐育成中心有技轉新創公司數(家)公立大學(36) 3.00 1.02 17 286 22 合計(165) 4.74 1.04 62 71266

參考指標:

美國2008年 智財收入占研發經費6.7% 2008年美國大學孕育有技術授權的

新公司有595家

資料來源:陳良基教授,大學科研產業化與價值創造(2009年)

研發 預算 變成 人事 費用 論文 資源 兩大 錯誤 臺灣 灣千 千億 科研 形同 虛擲
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=42653

金融人事三關鍵

2013-3-4  NCW
 
 

 

政府換屆,金融界最關心一行三會(央行、銀監會、證監會、保監會)的人事動向。傳言一日三變,其實,無論最終為何,金融人事關鍵不出三點:第一,要堅持既定的市場化改革方向。中國金融業的正常化道路必須繼續。

中國經濟需要資金由市場定價,需要具備資本自由流動的條件,需要真正市場化融資的機制,需要金融創新層出不窮同時又厘清市場主體自負其責的邊界。

凡此種種,過去十年間進步斐然卻又有待完成,應特別注重對金融改革延續性和政策穩定性。中國金融市場化改革行百里者半九十,剩下的最後一段路程里,尚有關鍵的一躍。掌舵中國金融業的決策者,不僅要有道有術,還要對金融改革歷程與邏輯瞭然于胸,對整體改革有構思有規劃,才能安然渡過這一考驗。

第二,中國金融業從業務到監管已全面與全球金融業對接。中國金融機構正在走向世界,中國金融市場牽動全球金融市場的神經。中國金融監管者,必須具備與國際同行平等對話有效溝通整體協調的能力。

第三,中國經濟近年劇烈加杠杆,整體負債率大幅攀升。如果經濟形勢轉 向負面,以銀行業為主但不限于銀行業的債務挑戰可能變得嚴峻,以國有為主的金融機構委托代理問題將再次浮出水面。

上世紀90年代中期以後的大面積金融機構重整並未從人們的記憶中消失。中國金融業的決策者必須具有應對金融危機的能力、經驗和心理素質。

誰掌中國金融?答案已呼之欲出。 本期值班主編 凌華薇

金融 人事 關鍵
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53496

大行人事調整後

2013-04-22  NCW
 
 

 

如何在新一輪的大型銀行高層中,形成一種比業績而非比級別的文化,

是最大難題

◎ 本刊記者 溫秀 文中信銀行前董事長田國立已于4月15日正式出任中行黨委書記, 需經相應的公司治理程序,將正式接任中行董事長。

2011年10月以來,金融界的人事調整大幕漸次拉開。

建行前董事長郭樹清兩度調整,不久前已出任山東省代省長,從金融高官變身為地方大員。

農行前董事長項俊波和中行前董事長肖鋼則分別執掌了保監會和證監會。

其中肖鋼在中行董事長任上對影子銀行潛在風險的提示,令其備受關注。

目前只有已年屆60的工行董事長姜建清很可能將繼續留任。自2000年出任工行黨委書記、行長至今,姜建清在同一崗位上的服役期已經超過13年,也以其專業和強勢著稱。 。

銀行高管與金融高官的交流任職,在對專業性要求較高的金融行業,並不鮮見,亦非不可接受 ;但如何在新一輪的大型銀行高層中形成一種比業績而非比級別的文化,仍構成挑戰。

組織部門的高層人士對此坦承,組織部門更熟悉行政規律,而不熟悉企業規律,這是造成對企業領導人考核類行政化的一個重要原因,並據此提出了改進意見。

新一輪調整到位後,適逢經濟下行周期的中國銀行業,將如何逆流而上?

姜式答卷

銀行同業高管告訴財新記者,作為曾在商業銀行衆多崗位歷練成長起來的銀行高管,姜建清的專業性為業內所樂道;工行總行的管理效率和控制力堪稱強大;而敢於與監管者討價還價或者跟股東“叫板”的,工行亦屬少數。姜建清在工行深耕多年所樹立的權威,使該行文化、政策都具有一以貫之的連續性和統一性。

姜建清對其團隊的掌控力令業界豔羨。有的機構高層換帥後,一段時間里會面臨“說了不算” 、令行不止的尷尬局面。一方面,新掌門對主要高管團隊的任用缺少話語權,即便認為有個別高管不太勝任,往往也只能調整其崗位分工,而在執行中,若班子內部無法從根本上形成共識,一些思路的執行也會大打折扣;另一方面,地方“諸侯割據” ,總行對分行的控制力有限,其執政綱領 在上傳下達的過程中,也時常遇阻。

“多年自主培養的幹部體系,對於工行文化的形成和執行力的塑造,毋庸置疑,也難言優劣,但由此帶來的班子的老化和可能出現的思路僵化,值得關注。 ”有同業高管表示,目前工行的幾位主要領導都已“超期”服役,四位執行董事中的三位可能調整或退休。

擺在工行面前的,還有即將來臨的退休大潮。為了應對大量員工集中到齡可能引發的人員短缺,最近幾年中,工行已經在逐步迎來新老交替,這也對其成本收入比和盈利構成挑戰。

根據工行的預測,該行2014年以後將迎來員工退休高峰,未來五年平均每年大概會形成2萬人的退休及自然減員。

與此同時,人均效率不高、人員結構不夠合理的問題,也一直困擾著他們。既要做好人才的銜接,同時又要保證現有員工待遇的穩定,就需要其盈利保持一定的增長。

根據工行的測算,在當前宏觀政策和監管環境沒有大的變化的情況下,如果年度CPI 漲幅控制在3.5% 左右,按照利潤增幅和員工費用增幅1:0.6的掛鈎辦法測算,要保證在崗員工實際收入不下降,利潤增幅至少要達到6%。

盡管過去數年,中國銀行業保持了百分之二三十的高增長,但去年以來,勢頭已漸回落。一些銀行家認為,中國銀行業的盈利拐點已經到來,回歸常速恐不可逆轉。

在工行看來,要實現利潤增幅6% 的目標,亦面臨較大的困難和挑戰。如受基準利率下調對貸款重定價的不利影響,NIM(淨利息邊際)將收窄約20個bp(基點) ,加上利率市場化進程加快和大客戶對存貸款價格的敏感性不斷增強,全行利息收入增長會面臨較大壓力。

工行行長楊凱生在不久前召開的年度業績發佈會上坦承,存貸款重定價的影響在一二季度會集中釋放。

同樣的考驗還來自中間業務收入放緩的影響。銀行卡刷卡手續費調整,加上擬出台的商業銀行服務價格管理辦法等,每年可能減收約90億元。而銀行資產質量的變化,導致的撥備增提,也會進一步擠壓盈利增長空間。

從行業發展周期看,銀行業已經從之前的高速增長期進入一個相對平緩的發展階段,盈利增幅很有可能回落至個位數,甚至在外部環境劇烈變化時出現負增長。

有工行高層近期在內部講話中提出,經濟周期、銀行業周期和工行自身發展周期疊加所造成的影響,令其經營發展面臨一些新的困難和挑戰,其難度和複雜性一點都不比上一個十年低。

而現有盈利增長將持續面臨盈利不足的壓力。工行的模擬測算顯示,如果年均新增貸款在8000億元左右,考慮風險加權資產增長以及對外資本性投資等因素,未來如果要保持當前的資本充足率水平,則需要增加資本近1.5萬億元。

如果未來五年能實現年均10% 的淨利潤增長,且將65% 的利潤用于留存增加資本,可補充資本1萬億元左右,仍將面臨4000多億元的資本缺口。在外源性資本補充渠道比較有限的情況下,如何以有限的資本獲取對收益增長的支持,是工行面臨重大而緊迫的問題。

一系列的結構調整,是工行為未來數年發展設計的出路。包括到2015 年“十二五”規劃末期,利差收入與非利差收入的比例從當前的6:4調整到5:5、綜合化經營的子公司和境外機構對集團盈利貢獻達到13%等。

在傳統的信貸業務方面,工行也在不斷進行增量和存量的結構調整。如三年從電力、公路、城建和房地產行業壓降貸款4000億元,解決貸款量大、貸款期長、貸款集中的問題,目前上述指標已完成四分之三,剩餘的缺口工行有意在未來兩年逐步完成。此外,今年上述四大行業也會有4500億元左右的貸款到期,工行有意將其中的4000億元繼續投向上述行業,另外部分則進行結構調整。

“在政策保護力度有所減少之後,該行能否持續保持高增長和領先同業的盈利水平,更能體現其管理效率。 ”有同業高管表示。

田國立命題

與家底雄厚、一脈相承的工行不同,肖鋼執掌中行十年,因國內外環境的瞬息萬變而遭遇優勢變短板的中行,一直不斷主動或被動進行著戰略選擇和機構轉型。在不斷地統一思想的過程中,也錯失了一些發展機遇,直至今日,中行內部也未能就其發展定位形成統一而堅定的認知。

“田國立的執行力已有耳聞,我們也留意到他在行里公開表態,感覺他會是比較強勢的領軍者。 ”這是田國立在中行的一些中層管理者眼中樹立的第一印象。

“中行需要一位能‘殺伐決斷’的領導者,但切忌武斷和操之過急。 ”有老中行人對財新記者表示,中行需要改革,但一定要看清症結再求變。他坦承,中行在過去十年中,一直在處於戰略的搖擺和掙扎中,面臨的問題錯綜複雜,所謂冰凍三尺,想打造一個真正強大的中行,絕非一日之功。

2012年三季度,中行被農行全面趕超,成為大型銀行股改上市以來首個業績跌至個位數的銀行。此後,中行開始反思和調整。同年四季度,該行壓降了近4000億元高成本負債,捨棄短期的份額之爭,將日均存貸比和淨息差作為主要的考核指標,承受了短期陣痛,令全年業績有所改善。與此同時,該行年末新增人民幣存款不足工行的十分之一,貸款數也只有工行的一半。 “短期業績的大幅提升很難,貸存比持續超標使得投放規模連續兩年無法用足,是繼續‘無米之炊’ ,還是重走高息攬存的老路?”無論是中行內部還是同業,都對田國立如何取捨十分關注。

“肖鋼在臨走前下了很大的決心,捨棄了短期的時點之爭進行結構調整,新帥能否接受既定的座次和處境,是個問題。 ”前述老中行人認為短期內中行仍將面臨較大的發展壓力。

更重要的是未來的戰略選擇和架構設置。中行幾經調整,又重新確定在三年內將海外業務的占比和利潤貢獻提高到30%,但在世界經濟持續低迷,國際市場波詭雲譎的環境下,海外經營的壓力和風險,乃至海外資產和盈利的保值增值都面臨極大的壓力,中行這一雄心壯志能否實現,是個難題。

中行目前的組織架構同樣面臨不少問題。過去出于扁平化和專業化而進行的部門架構調整,卻在實踐中造成了跨部門協調的難度和效率的低下。一些原本為了增強專業化分工進行的部門分設,導致人員增加,但效率比原來還 低 ;一些效仿國際先進同業引入的管理理念,也遭遇水土不服。而國內網點本就十分有限,又因為省市分行合併後遺症,導致不少地區的省會城市業務的貢獻度和競爭力被削弱。

“中行需要系統的、穩定的、可持續的方案。 ”另一位中行人士稱,中行在不斷的調整轉型中元氣大傷,經不起過於頻繁的大折騰,大家寄望田國立能夠既有魄力又不失沉靜與耐心。

王、 蔣時代

已于2011年四季度換帥的建行和農行,經營思路和戰略重心都已悄然生變。

“目前還很難評價,一些調整效果的顯現存在滯後性,起碼要再觀察一兩年。 ”有大型機構投資者對財新記者表示,他們還在觀察建行和農行的新政,雖然績效尚難評價,但對兩位新掌門務實和魄力印象深刻。

建行人戲稱他們是“最折騰的銀行”——過去十年間換帥最頻繁的銀行,既有金融業的頂級制度設計者,也有失足成恨的王雪冰、張恩照。在變化頻仍的環境下,能在建行打造出鮮明的個人印跡者寥寥。闊別商業銀行多年後,老帥王洪章能否有所作為,一直備受關注。

王洪章履新建行董事長後,一些變革已在悄然推進:如王洪章提出,要穩健地發展國際業務,將國際化作為建行發展的一個重要方向。過去幾年在中行戰略收縮的同時,工行的國際化步伐卻在不斷加快,而建行則略顯保守。除早期有一兩單收購,該行的海外並購基本停滯不前,而海外業務的發展勢頭也遠不及同業。又如,王洪章提出要向“綜合化、多功能和集約化”轉型,對銀行的多元化經營和綜合的價值創造能力更為注重。

王洪章對市場表現的看重,讓不少建行人“很有緊迫感” 。一個重要的戰略選擇就是,是在資產規模上緊跟工行,不被農行趕超 ;還是著力發展好自身的業務,夯實基礎。

如年初的經營目標確定上,建行高管層就出現了較大分歧,一些原有的管理者認為個位數的增長不可避免,而新帥則希望仍能保持10% 以上的增長,要實現速度、效益、質量、合規基礎上的兩位數增長。

又如對分支機構的考核,既要保證市場占比的穩步提升,又加入了對一級分行領導班子的競爭力考核。 “比如既要保證存款份額的穩定增長,又不能大幅提高付息成本。 ”數位建行的分支機構負責人都感到了切實的壓力。類似的高標準嚴要求,都在逐級傳導。

知情人士稱,王洪章一直有意對一些條線進行改革和調整,提高效率和控制力,但考慮到可能面臨的重重阻力,一直在審慎地調研。如建行對原有的信貸風險管理體系進行調整,但要對已經運行多年的體系進行改革,並非易事。

“僅作局部的調整恐怕效果有限,但做大動作的條件又似不完全具備,且阻力不小。 ”前述人士稱,貌似簡單的組織架構的安排其實涉及到複雜的利益格局,所以如果想要成功推進,既要有較大的決心和魄力,又要在各項制度設計上做細緻周到的安排。

對農行而言,基層網點優勢和股改紅利足以使農行在短期內有不俗的甚至令人驚豔的財務表現,更值得關注和需要著力的,顯然是競爭力的提升和“三農”業務的商業可持續發展。農行在資本市場的時間窗口關閉前上市,贏得了後續發展空間,使其與其他銀行一樣得以輕兵簡政地站在同樣的起跑線上。

如何在現有人員構成和多年形成的企業文化的基礎上,如何樹立新的信貸文化,提高風控水平,實現“三農”業務的商業可持續,才是農行董事長蔣超良面臨的最大挑戰。

有大行高層坦言,農行的基礎管理依然薄弱,財務重組雖然卸了包袱,但冰凍三尺矣。他認為,想要有所作為的蔣超良會從夯實基礎著手。

蔣超良曾告訴財新記者,農行面臨的主要挑戰,是管理的問題。農行的網點、人員都是同業中最多的,農行員工的專業、年齡、學歷結構與同業相比,還有不小的差距。 “因此,對我而言,首先還是帶隊伍,隊伍管不好,恐怕也難言其他。 ”


大行 人事 調整
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54881

美聯儲人事變局——奧巴馬保證貨幣寬鬆的機會?

http://wallstreetcn.com/node/49847

Elizabeth Duck辭去了美聯儲理事會的職務,而主席伯南克也很可能在明年1月離開,這可能導致美聯儲出現一系列的職位空缺和提名機會——奧巴馬有機會在美聯儲留下自己的印記十年甚至更長的時間。

昨天,Duck宣佈她將在今年8月離職,同時,奧巴馬在上個月也表示,預期伯南克將在明年任期結束時離開,奧巴馬錶示現在的央行主席已經擔任這個職位「比他希望擔任的時間更長」了。

前美聯儲貨幣事務高級經濟學家Roberto Perli表示:「這對總統來說是一個機會,可以打造一個長期的理事會人事組成。...奧巴馬不大可能提名脫離現在貨幣政策框架的人加入美聯儲。這鞏固了一個事實,未來幾年甚至更長時間裡,貨幣政策仍很可能維持高度寬鬆。」

美聯儲空缺職位的任命需要得到參議院的批准,參議院之前就阻攔了對金融監管職位的任命,其中包括在美聯儲的職位。在2010年,因為受到共和黨的反對,諾貝爾經濟學獎獲得者Peter Diamond就無法贏得進入美聯儲的批准。伯南克第二個任期的任命,參議院只是以最近任命中最勉強的多數票通過,因為有參議院對金融危機中美聯儲的救助政策感到不滿。

 

參議院的僵局

美國銀行高級經濟學家Michael Hanson表示,因為參議院的僵局不斷地阻撓奧巴馬的計劃,任何任命提名都可能是一個挑戰。

Hanson表示:「鑑於最近幾年參議院的做事效率,當然存在一些風險——最終美聯儲的職位持續空缺。這可能帶來問題。

美國政府的第一個任務是,找人接任伯南克主席的位置,該人選將任職至2018年。6月19-20日的彭博經濟學家調查顯示,奧巴馬有65%的幾率將選擇現任美聯儲副主席耶倫接任主席的位置。

如果耶倫成為主席,那麼美聯儲的第二把手位置將懸空。如果奧巴馬放棄耶倫而選擇他的前顧問,比如說前財政部部長薩默斯或蓋特納擔任主席,那麼耶倫將可能在2014年10月任期結束的時候離開美聯儲。

奧巴馬還將面對另一個理事會職位的懸空:委員Jerome Powell的任期將在伯南克任期結束的同一個月結束,也就是明年1月。

 

奧巴馬的機會

Duke和Powell的職位對於總統來說是個難得的機會,因為美聯儲理事會委員的任期很長。Duke接任者的任期將持續到2026年,Powell接任者的任期將持續到2028年。

儘管奧巴馬有機會提名四位美聯儲理事會委員,包括排名一二的兩位,但總統對未來貨幣政策的影響力仍然有限制。對於誰擔任12位地區聯儲主席,奧巴馬並沒有任何話語權。而地方聯儲主席在FOMC上是有5票按給定年限輪換的投票權。而美聯儲的7位委員則一直有投票權(一共12票)。

前里士滿聯儲主席Broaddus表示:「就算你擁有很多任命機會,但這仍只會佔FOMC投票權中較小的比例。」地方聯儲主席通常會對他們的觀點直言不諱,Broaddus表示:「只要觀察一下,那些投反對票和製造各種異議的都不是美聯儲理事會的委員。」

...

 

銀行監管

根據法律,美聯儲應該有兩位副主席,雖然第二位副主席從未上任。改革美國金融監管的Dodd-Frank法案創造了美聯儲關注銀行監管的第二位副主席職位。然而,這個負責監管的副主席職位已經空缺了超過1000天了。

美聯儲委員Daniel Tarullo已經開始領導監管的工作,雖然他沒有被任命為副主席。

Brookings Institution研究美聯儲和國會關係的高級職員Sarah Binder表示:「鑑於美聯儲將仍會留在實施金融改革和處理退出超過3萬億美元資產負債表的未知政策領域,我認為,這個職位應該由美聯儲理事會的委員擔任。」Binder表示,這個職位的任命應該是充滿爭議的。

Binder表示:「共和黨仍然希望看到更為緊縮的貨幣政策和美聯儲更快地退出。...而當民主黨把注意力轉移到美聯儲的時候,他們知道這是唯一的刺激來源,他們希望美聯儲保證,不會抽離當今水平的刺激政策。

一旦伯南克和Duke離開美聯儲,美聯儲理事會中就沒有人經歷過08年金融危機最惡劣的時期。在金融危機爆發的時候,耶倫還是舊金山聯儲主席。直到2010年10年,她才加入美聯儲理事會。

美聯儲 美聯 人事 變局 奧巴馬 奧巴 保證 貨幣 寬鬆 機會
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=65988

半個月兩次人事大地震 施振榮打什麼算盤?老帥救宏碁 還要闖過兩大難關


2013-12-02  TWM  
 

 

撰文‧顏雅娟、賴筱凡

今年冬天,宏碁人過得格外寒冷。十一月五日,王振堂黯然交出宏碁執行長棒子給翁建仁,董事長位置也只坐到明年六月。十一月二十一日,再爆人事大地震,王振堂與翁建仁雙雙請辭,改由宏碁創辦人施振榮接下董事長兼執行長職務。消息一出,市場譁然。

老驥伏櫪,志在千里,年近七十的施振榮親上火線,「這恐怕只是施振榮清理戰場的第一步。」不願具名的分析師說,為了引進新的外部執行長,施振榮得先把空間拉出來,讓接手的人更好發揮。

研發創新不足!

花大錢行銷 市場卻不賞臉就在宏碁第一波人事改組消息出爐之際,宏碁也立即宣布現金增資計畫,預計發行一.三六億股,發行價格二十一元,約占目前宏碁股本的四.八%,幾乎僅次於施振榮家族持股五.六五%,為宏碁引進合作夥伴留下想像空間。

幾天過後,施振榮在對宏碁股東的公開信裡也明白寫道:「除了思考如何借重公司現有的核心能力及優勢,也將積極尋找外界能與宏碁互補的合作夥伴。」確實,在老態畢現的PC產業裡,要想成功轉型,靠的不是打包出售,就是得引入新的合作夥伴、找進外部執行長;惠普找來eBay前執行長惠特曼(Meg Whitman)是如此,戴爾創辦人麥可.戴爾(Michael Dell)一手主導讓公司下市,也是如此。

宏碁的重整相較於惠普、戴爾,晚了好些年,施振榮若要大刀闊斧改革,證明自己是玩真的,清理戰場、丟掉包袱,是早晚的事。

原本由翁建仁接棒、被外界質疑「換湯不換藥」的改革,就在王振堂與翁建仁雙雙請辭後,換得資本市場一片叫好聲,隔日宏碁股價大漲五.一三%,就是最好的佐證。但在此同時,野村證券發出最新報告,直接將宏碁目標價砍到十元,繼高盛證券的十一元後,成為外資圈最低價。

外資券商為何對施振榮的重返火線抱持觀望?畢竟,宏碁的改革是長期抗戰,高層換腦袋、開拓新人進駐的空間,只是第一步罷了。

其實,近年來在王振堂主導下,宏碁多有力挽狂瀾的意圖,不論是找來國際行銷公司Red Peak董事長柏金(Michael Birkin)出任行銷長,或是從戴爾挖角來的台灣研發中心前總經理陳巧鳳,都頗有革新的雄心。但從結果來看,這些變革似乎只是治標不治本。

無法治本的原因之一,就是這些年來宏碁最常被攻擊的痛腳──研發實力不足。二○○○年,宏碁與緯創分家,緯創得到了多數的研發人才,宏碁則定調專注經營品牌及行銷。對於研發人才流失,王振堂當時以「這樣才能更徹底執行委外代工」來回應。

然而,當年也有聲音質疑,失去研發能力後,宏碁與代工夥伴的關係將失去自主性,如今看來,這個悲觀論調似乎已成真。近年來,宏碁除了開始大舉增加研發人力外,也打破過去都仰賴代工廠仁寶、緯創開發案子的慣例,砸下數千萬元,直接與英特爾合作開發案子,試圖重拾新產品的設計開發權。

「這些案子通常一開,人力、資源投入就是兩、三千萬元,工程師也得頻繁地飛美國開會。」宏碁內部員工說,大舉投資的成果,反映在宏碁Win 8的產品上,並沒有引起消費者太多共鳴。

二○一二年,宏碁砸下大錢在英國倫敦科學博物館辦新品發表會,還大舉邀請媒體飛去採訪,但曝光的結果不如預期;據了解,施振榮當時就為此要求宏碁內部做行銷檢討,甚至要內部人士評估,「為什麼華碩的產品新聞露出比宏碁多?」一位曾在泛宏碁集團工作多年的離職高層形容,「他們(指宏碁)好像認為自己的產品做得不錯,只是不懂得賣。」但多數的人都知道,宏碁走到今日的頹勢,除了PC大環境不好,宏碁無法以研發能力為本,做出吸引消費者的創新產品,才是癥結所在。

財務沉痾積累!

估計無形資產還有二九○億除了重拾研發能力之外,打銷這些年累積的財務沉痾,也是施振榮披掛上陣後的另一挑戰。第三季宏碁雖已認列了因當年多品牌策略產生的無形資產減損九十九.四三億元;但據野村證券估計,宏碁帳上的無形資產仍有二九○億元。

除了已經打銷的Packard Bell、Gateway等無形資產,宏碁分別在○八年、一一年,花了六十億元購併倚天,斥資三.二億美元收購雲端軟體服務公司iGware,這些投資,都成了施振榮待處理的問題,才能掃除宏碁資產負債表上形同不良庫存的無形資產。

要減輕打銷包袱的衝擊,營運費用就得「能省則省」。「原本編制十人的研發團隊,現在大概只剩五、六人,就連處級主管都走了大半,也不見補人。」宏碁內部員工都忍不住搖頭感嘆。公司甚至明訂,除非是飛行超過八小時的差旅,否則一律都得搭經濟艙,據傳連王振堂也是如此。

這些過程都是改革必經之路,在宏碁迎來新任掌舵者之前,勢必得先走過一段既長又黑的隧道。儘管這樣的改革,相對於產業生態變化已經慢了好幾步,但施振榮重披戰袍的第一步,就精準闢出人事空間,至少已經為宏碁的再造,鋪下最好的第一塊磚。

半個 個月 月兩 兩次 人事 大地 施振榮 什麼 算盤 老帥 救宏 宏碁 還要 闖過 過兩 大難
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84248

業內人事告訴你房地產為什麼暴利 萬如意

http://xueqiu.com/8699384290/27812888
業內人事告訴你房地產為什麼暴利
  不停的聽到開發商大佬說其實地產不賺錢,不停的聽說某個地方房價又漲了30%,到底開發商是不是暴利呢?今天小萬來給你透露一下。
  最近地產股很弱,今天一兩則新聞杭州房價跳水的新聞就能讓地產整體下跌6%,萬科保利都是大幅度下跌,很多公司甚至被封在了跌停板上。萬科以及整個地產行業為代表的藍籌股一直在陰跌,底深不可測。很多股民都說地產的業績那麼好,那麼怎麼還一直跌,老闆說地產賺的錢全歸政府了,老百姓也不滿意,到底是怎麼回事?
一、能買得起地產的客戶還有多少:
   作為業內人事,其實最近1-2年地產行業的確定性是完全沒有問題,13年地產的業績非常好,我們都那是因為去年的銷售非常好,我相信今年的銷售也不會太差,所以14年的業績也問題不大。但是問題是,去年北上廣深的土地價格已經讓我們非常害怕了,所有的招拍掛幾乎都要打到拐點,及競價到保障房,幾乎所有的商品房的樓麵價格都是按照隔壁商品房的售價來成交的。也就是開放商如果不想賠錢,14,15年開盤的成交價,就至少需要是13年價格上漲20-30%才行。我們來計算一下,北京五環附近在02年能夠40萬買一套100平米左右的商品房,05年70萬一套,07年100萬一套,13年350萬一套,那麼15年呢,如果開發商想取得類似於以往的利潤,那麼必須得在500萬一套。按照首付200萬,貸款300萬來簡單計算,200萬首付款 就幾乎要干掉祖孫三代所有的積蓄,300萬按借款,30年還清,每月的利息加房貸差不多2萬,有得幹掉小兩口一半以上的薪水(這個已經是高薪了)。我們可以斷定,只要一買房,這個家庭基本上內需就廢了,指望他們來通過消費來振興經濟是不可能的。
 好了,我們再來計算一下一年的10幾億的銷售面積,差不多1500萬套房子,按照1500萬套房需要3000萬個家庭來支撐,那就差不多需要1億人口買房。都已經到了這個高度,銷售面積你還指望有多大的上升空間。
二、全國能夠符合開發商拿的地還有多少:
   現在的地產商經過過去的10年,其實都是土豪金了,一年銷售額10幾萬億,按照10%行業淨利潤來算,其實很多企業遠遠不止。去年北上廣深5000億的土地出讓金,其實也只佔了去年地產行業越1萬億淨利潤的50%,這是光一年地產行業地產公司的利潤,這還不包括施工和銀行的利潤和稅費,光地產企業的一年增加的淨利潤就可以買下2個北上廣深。你說土地價格怎麼能不漲。
 現在的土地價格讓我想起了兒時玩的遊戲大航海,玩到最後的時候,錢已經多到東西全部包原,還是有很多錢,去年的北上廣深瘋狂土地溢價就是這個原因所在了。
三、地產的暴利根源在哪裡:
       不停的聽到開發商大佬說其實地產不賺錢,到底是不是實情呢?其實我很清楚,對於很多快銷地產或者深耕三四線城市的開發商確實是實情,地產確實不賺錢。現在大部分地產公司為了追求速度,其實地產的銷售利潤是很薄的,大多不到20%的毛利潤,甚至是付利潤,和製造業已經非常接近了,但是我們的財務部門照樣可以把這個項目的淨利潤做到15%甚至以上,奧秘在哪裡,奧秘在哪裡?
    奧秘就在每個項目還有5-10%的面積為不可售面積,大多為配套商業,幼兒園,和一些開發商不是不想賣而是賣不掉的車位,我們聰明的財務將這些不可售的和不好賣的資產將他們的評估價值估的高高的,自然利潤就來了,大家看一下地產公司的報表,大多都有這樣的把戲,及地產的快銷盤的真實毛利潤也就10%多一些,淨利潤很多都不到5%。但是經過我們財務的美化,都挺好看的,股民還直呼價值低估,醒醒吧。城鎮化還有多久,人口紅利還能持續多久,天知道。地產的反彈還會有多久?
業內 人事 告訴 房地產 房地 為什麼 暴利 如意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91604

《人事佈局》蔡宗翰愛將 活躍投資、房產領域重績效 六人小內閣隱然成軍(110-114)

2014-07-21  TWM
 
 

 

重視「執行力」的蔡宗翰,在用人哲學上也處處展現他以能力掛帥、要求效率的一面,蔡宗翰為了把過去落後對手的成績一次追回來,大量拔擢年輕中階主管,新一批「小王子內閣團隊」儼然成形。

撰文‧梁任瑋、劉俞青

蔡宗翰全面接班態勢日趨明朗,已在國泰金見習超過九年的他,也積極在國泰金內部建立起自己的團隊,這批「小內閣」的輪廓越來越清楚,共同特徵就是「年輕、具備國外留學與外商銀行背景,凡事講求速度、績效」,與過往老國泰人形成強烈對比,從這群「小內閣」的樣貌,更可看出少主亟欲擦亮老店招牌的決心。

「下任國壽總經理」呼聲高劉上旗 助中年業務員e 化如果說這兩年來,蔡宗翰著力最深的組織改造,是要翻轉整個國泰集團的「登峰計畫」,那麼和蔡宗翰掛名計畫「共同執行人」的國壽副總經理劉上旗,重要性自然不言而喻。

今年剛滿五十歲的劉上旗,是一九八八年考進國壽投資部的「黃埔一期」,待了十年後曾經離職到太祥證券擔任研究部及自營部主管三年,直到二○○二年又回鍋國泰投信,才慢慢進入國壽投資部核心。

十二年來,劉上旗受蔡宏圖重用的程度有如搭直升機,一路高昇經理、協理,○九年又坐上「副總經理」大位。一路以來,劉上旗的心力、專長都在台股投資,最顛峰時,他是國壽近三千億元台股投資部位的總操盤人,每次只要國泰金召開法說會,就會看見劉上旗身邊總圍繞大批內外資法人,盛況不亞於總經理,原因無他,因為每位投資法人都想從劉上旗口中,抓住一點國壽資金流動的跡象。

只不過劉上旗向來嚴守分寸,有人形容,劉上旗「話能講一句,絕對不會多一個逗點」。但這兩年,劉上旗的話變多了!

因為蔡宗翰傾全力改造的「登峰計畫」登場,「小老闆」直接點名劉上旗擔任執行者,而這套改造計畫在蔡宗翰心中,最需要被大力改造的其實正是「業務員」——國壽媽媽們;蔡宗翰直接將劉上旗從投資部轉調業務部,就是要劉上旗銜命完成這套計畫中最重要、也是難度最高的一塊拼圖。

最近一年,劉上旗幾乎上山下海跑遍國壽全台各業務員通訊處,如今這批平均年齡「高達」四十四歲的業務員,幾乎人手一台iPad,八○%的新契約保單是透過iPad投保,五成理賠是透過iPad完成,放眼台灣壽險公司,國壽這家最老的壽險公司,同時也是e化最快的保險公司。

劉上旗勤奮的工作態度,迅速端出成績單,他因此深得蔡宏圖、蔡宗翰父子賞識,「下任國泰人壽總經理」的呼聲,早就已在國泰人壽傳遍,而且頗得認同。

精明發言人

林昭廷 熟稔內部大小事相較劉上旗是蔡宏圖父子用來改造國壽內部體質的大將軍,那麼,年輕、精算背景出身的國壽副總經理兼發言人林昭廷,思路清晰、條理分明,就是對外溝通的最好招牌。

只要問老一輩的國壽人,都知道只有「精算部門」才是國壽高階主管的搖籃,而林昭廷無論所學、出身,就是「正紅旗」的精算師。

林昭廷四十六歲,宜蘭人,台大數學碩士、財金所博士班候選人,學校畢業就進入國壽工作,受現任國壽總經理熊明河提拔,一路從數理部、精算部、風管部到外匯部門,循國壽標準人才培養系統而上,血統純正,更在三年多前,被拔擢為國壽對外發言人。

國壽內部人士透露,過去國壽總經理多為精算系統出身,包括熊明河、黃調貴等皆然,但這些人都有共同的特色,就是寡言、不善辭令,因此鮮少對外。但林昭廷則是極少數身兼「精算」與「對外」兩大特色的人才,而且又年輕,完全符合蔡宗翰逐步接班之後,極力年輕化的改造主軸,因此發言人的表現據悉相當得到蔡家父子的授權與肯定;而且聰明如林昭廷,透過發言人工作的歷練,對國壽內部大小事務的熟稔度,也益發得心應手。

林昭廷和劉上旗兩人同時在○九年升任國泰人壽副總經理,當時林昭廷才四十一歲,與劉上旗之間,一內一外,一擅投資一精算,頗有良性競爭的味道。

台股投資舵手

王怡聰 掌管巨資操盤

在蔡宗翰的小內閣中,有一位娃娃臉、四十歲的國壽「投資長」王怡聰,與蔡宗翰的英文名字同樣都是Joseph的他,是國壽內部培養出來的投資領域人才,行事低調,有個冷靜的腦袋。

在劉上旗執掌更重要的「登峰計畫」後,前任投資長鄧崇儀被調至銀行,王怡聰晉陞遞補,接掌台股的投資調度,尤其在蔡宗翰邁入「實質接班」的近兩年,更是一路被小王子重用提拔;據統計,國壽可運用的投資資金將近四兆元,其中投資台股部位高達三三八四億元,足以與外資抗衡,是台股第五大法人股東,若以內資計算,是僅次於政府基金的第二大咖,可謂「喊水會結凍」,而幕後操盤手,正是王怡聰。

曾與王怡聰接觸過的外資券商分析師指出,王怡聰深受國泰高層信任不是沒有道理,「說話有料、敢分享自己對於盤勢的看法、不追高殺低、完全以基本面與投資價值考量進行選股」,也因此,國壽在台股投資績效始終保持相當穩定的表現。

受到特別培養,不僅投資業務範圍從台股、固定收益到海外金融商品一路歷練,他先前還因為被國泰送去美國麻省理工學院念MBA,使得國壽整體操盤績效在那段時間不如原先預期,也凸顯王怡聰的重要性。

眾所周知,國泰人壽在台股投資部位因佈局甚早,與其他壽險公司相比,「歷史包袱」較大,但在之前的劉上旗、王怡聰掌舵下,目前在台股的投資部位按市價計(mark to market)也接近損益兩平,相較之下,新光人壽仍虧損三百多億元,富邦人壽則因購併安泰人壽的起算時間不同,目前獲利約二百多億元。

外資精英

李偉正 致力東南亞佈局至於另一位低調的國泰世華銀行企金執行長李偉正,則是被外界看好未來將在國泰世華銀行獨當一面的金融界精英,目前負責國泰世華東南亞銀行佈局的重責大任。今年七月,國泰拿下越南天然氣總公司二.八億美元聯貸案,以及國泰世華寮國分行准設,成為第一家進入設點的台資銀行,就是他的最新戰功。

一直被視為「購併金童」、國泰金獨立董事郭明鑑子弟兵之一的李偉正,是典型的外資寶寶,最早是花旗銀行儲備幹部,一路跟著老闆郭明鑑負責企金與金融交易業務。

經過花旗八年的歷練後,李偉正又隨郭明鑑轉戰投資銀行摩根大通,因二○○○年負責國巨購併飛利浦被動元件廠表現不錯,獲得國巨董事長陳泰銘賞識被挖角進入國巨擔任執行副總、大中國區總經理,並委以掌管中國業務的重責大任。後來又被郭明鑑推薦進入國泰世華銀行,成為重點栽培人物。

「非常聰明」是李偉正給予外界的第一印象,國泰金控高層之所以對他讚譽有加,除了資歷完整的投資銀行背景外,還具備「對很多事情很快就抓到重點」的能力,因此,國泰金控賦予他參與海外佈局、策略營運訂定等業務。

購併軍師

孫至德 王子的最好朋友在輔佐蔡宗翰接班之路上,另一位不得不提的人物,就是國泰金控資深副總經理孫至德,他有位知名的岳父──監察院前院長、國泰人壽慈善基金會董事長錢復,儘管如此,孫至德行事卻非常低調,曾與他互動過的人都稱讚他是謙謙君子,英文講得一級棒,而他也是少數能與蔡宗翰全程用英文對話的國泰人,深受蔡宏圖父子與總經理李長庚等決策圈高層的信賴。

孫至德受重視的程度,從國泰金控這幾年對外談購併幾乎都有他的身影可以看出,「國泰金控很多主管都有個人特質,但孫至德個人特質並不鮮明,反倒成為他最大的特色。」 一位企業主管解讀,孫至德有種不具侵略性、「無害」的特質,讓他在集團裡反而吃香。

孫至德年紀大蔡宗翰不少,但卻是小王子最好的朋友;原本在蔡宏圖兄弟分家過程中,與蔡宏圖有些疏離的錢復家族,倒是靠女婿孫至德與小王子的好交情,又重新緊密連結起來。

不動產總管

李虹明 買樓眼光精準

在國壽接班梯隊中最特殊的,是負責不動產投資的國壽協理李虹明,雖然他的職位不高,但卻是手握國壽二千億元不動產投資金額的關鍵角色,國壽若要購買商辦大樓,都由他過濾物件後再回報給蔡宏圖、蔡宗翰父子,也讓其在商仲圈備受禮遇。

幾乎被台灣地產界視為蔡宗翰在不動產投資「分身」角色的李虹明,文化大學法律系畢業,他並非地政科班出身,但因為投資眼光精準,而受到蔡家父子重用。

這兩年,蔡宗翰熱中資產活化,加碼投資飯店、倉儲、outlet,每每重要的開幕或動土的場合,都可以看到低調的李虹明靜靜站在角落,只是外界並不知道,他才是主導整個投資案的關鍵人物。

事實上,對不動產投資領域充滿高度興趣的蔡宗翰,這幾年不斷優化國壽資產投資組合,儘管蔡宗翰所掌管的專案投資部位不大,按《保險法》規定最多只能佔資產比重的二%,但只要投資標的正確,有極高的機會成為集團「金雞母」。

國壽不動產投資在蔡宗翰的主導下,策略變得更為靈活,這從下列兩點可以觀察出來:一、最近不動產市場人士都明顯感受得到,過去態度相當謹慎、保守的國壽,最近找投資標的可是找得很勤,這一點,光從最近李虹明在市場上頻頻走動的身影就可嗅出端倪;二、國壽的不動產投資策略將不再是「只進不出」,也讓李虹明近來確實更忙了。

6軍師, 組成蔡宗翰的智囊團

劉上旗

國泰人壽副總經理

出生:1964年

經歷:國泰投顧董事長

學歷:台大財務金融系碩士

業務:執行「登峰計畫」

林昭廷

國泰人壽副總經理、

精算一部經理兼發言人

出生:1968年

經歷:國壽投資部協理

學歷:台灣大學數學系碩士業務:代表國壽對外發言、掌理公司準備金計提、保單分紅

王怡聰

國泰人壽副總經理兼投資管理部經理

出生:1974年

經歷:國泰投信副總經理

學歷:美國麻省理工學院史隆管理學校碩士

業務:股市操盤

李偉正

國泰世華銀行企金執行長兼發言人、國泰金控資深副總經理兼發言人

出生:1965年

經歷:國巨大中國區總經理

學歷:台灣大學商學碩士

業務:代表國泰金與國泰世華銀行對外發言、佈局東南亞市場

孫至德

國泰金控資深副總經理、

國泰投顧董事長

出生:1963年

經歷:國泰證券總經理

學歷:哈佛大學企管及建築

碩士

業務:對外企業購併窗口、金控策略

李虹明

國泰人壽不動產投資部協理

出生:1967年

經歷:國壽不動產投資部經理

學歷:文化大學法律系

業務:國壽不動產投資

人事 佈局 蔡宗 宗翰 愛將 活躍 投資 房產 領域 績效 六人 內閣 隱然 成軍 110 114
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=107040

互聯網彩票行:審計風暴接近尾聲,人事變動暗含深意

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1161

本帖最後由 優格 於 2015-1-20 13:22 編輯

互聯網彩票行業:審計風暴接近尾聲,人事變動暗含深意


核心觀點:


一、事件:彩票資金審計幾近結束,福彩中心領導悄然換馬

去年11月中旬起,中央審計署出動18個特派辦,一個特派辦負責一個省,對全國共計18個省開展彩票資金審計工作。截至目前,為期一個月左右的大規模審計工作幾近結束,最終審計結果有待公布。於此同時,1月10日,民政部網站顯示,中國福利彩票發行管理中心原主任俞建良調入民政部,任社會福利和慈善事業促進司司長;中福彩中心主任一職由民政部社會福利和慈善事業促進司副司長王素英接任。


二、審計風暴接近尾聲,人事變動暗含深意

此次大規模審計工作主要針對各地彩票中心對於公益金的使用監督情況,特別是個別地區由於缺乏有效監管而挪用彩票金的行為。也就是說,中央審計署想借此審計機會建立公正的第三方監督機制,有利於進一步規範彩票行業,促進合規企業的健康發展。而福彩中心原主任俞建良調任民政部社會福利和慈善事業促進司司長一職,我們認為是變相對俞主任在福彩中心工作期間的充分肯定,人事變動發生在審計工作幾近結束之時,也從側面說明此次審計風暴對彩票行業的影響正在被消化。


三、我們的觀點:審計有利行業規範,板塊龍頭價值修複

我們認為,此次審計事件實際上有利於彩票行業和合規企業健康發展,審計的重點在各地彩票中心對彩票公益金的使用情況,對於主流合規的彩票代銷機構不存在實質性的負面影響。近期二級市場對於此事件的反映已經過度,彩票板塊存在估值修複的可能。此外,單關固定獎金玩法已於2015年1月1日正式銷售,屆時銷售場次和時間進一步放開,從試銷期的火爆情況我們可以預料新玩法正式上線後對彩票特別是競彩銷量帶來的巨大提振作用,地下和外圍私彩的回流效應也將拭目以待。於此同時,從年初的亞洲杯開始,到賽季過半高潮叠起的五大聯賽,再到2016年歐洲杯預選賽都將如火如荼地展開,吸引大量彩民和體育愛好者參與其中,相信在經歷了巴西世界杯對互聯網彩票的普及效應之後,擁有專業性和合規性壁壘的主流彩票網站將繼續受益。投資標的方面建議關註A股的鴻博股份、中體產業、綜藝股份,美股的500彩票網以及港股的華彩控股。


四、風險提示

互聯網彩票行業作為政府高度監管的領域,行業政策的突然轉向可能抑制行業發展;個別黑天鵝事件可能導致政府延遲彩票銷售批文/牌照的發放。


一、事件:彩票資金審計幾近結束,福彩中心領導悄然換馬

從去年11月中旬起,中央審計署出動18個特派辦,一個特派辦負責一個省,對全國共計18個省開展彩票資金審計工作。截至目前,為期一個月左右的大規模審計工作基已結束,最終審計結果有待公布。於此同時,1月10日,民政部網站顯示,中國福利彩票發行管理中心原主任俞建良調入民政部,任社會福利和慈善事業促進司司長;中福彩中心主任一職由民政部社會福利和慈善事業促進司副司長王素英接任。


二、我們的觀點:審計風暴接近尾聲,人事變動暗含深意

此次大規模審計工作主要針對各地彩票中心對於公益金的使用監督情況,特別是個別地區由於缺乏有效監管而挪用彩票金的行為。也就是說,中央審計署想借此審計機會建立公正的第三方監督機制,有利於進一步規範彩票行業,促進合規企業的健康發展。而福彩中心原主任俞建良調任民政部社會福利和慈善事業促進司司長一職,我們認為是變相對俞主任在福彩中心工作期間的充分肯定,人事變動發生在審計工作幾近結束之時,也從側面說明此次審計風暴對彩票行業的影響正在被消化。


我們認為,此次審計事件實際上有利於彩票行業和合規企業健康發展,審計的重點在各地彩票中心對彩票公益金的使用情況,對於主流合規的彩票代銷機構不存在實質性的負面影響。反而會對不合規的彩票小網站、地下私彩、海外私彩在國內的代理網站等產生較大沖擊,進一步規範互聯網彩票行業秩序。近期二級市場對於此事件的反映已經過度,彩票板塊存在估值修複的可能。


此外,單關固定獎金玩法已於2015年1月1日正式銷售,屆時銷售場次和時間進一步放開,從試銷期的火爆情況我們可以預料新玩法正式上線後對彩票特別是競彩銷量帶來的巨大提振作用,地下和外圍私彩的回流效應也將拭目以待。於此同時,從年初的亞洲杯開始,到賽季過半高潮叠起的五大聯賽,再到2016年歐洲杯預選賽都將如火如荼地展開,吸引大量彩民和體育愛好者參與其中,相信在經歷了巴西世界杯對互聯網彩票的普及效應之後,擁有專業性和合規性壁壘的主流彩票網站將繼續受益。投資標的方面建議關註A股的鴻博股份、中體產業、綜藝股份,美股的500彩票網以及港股的華彩控股。


三、互聯網彩票行業關註標的

(一)鴻博股份(002229.SZ)

鴻博股份傳統主業為彩票、金融票據等紙質票證的印刷,近年來公司不斷深入挖掘與彩票業務相關的市場機會,在傳統的彩票印刷業務基礎上積極布局彩票產品研發、彩票無紙化銷售等前沿領域。


公司於2014年11月27日獲得全國首個體彩遊戲、遊戲平臺及電話代銷資格(福建省),為進一步斬獲其他省份體彩和福彩電話銷售和彩票系統平臺搭建資格奠定了堅實基礎,預計2015年公司彩票代銷業務(B2B/B2C)將更上一層樓。


(二)中體產業(600158.SH)

中體產業成立於1998年3月,是由國家體育總局體育基金管理中心、國家體育總局體育彩票管理中心、國家體育總局體育器材裝備中心和中華全國體育基金會等共同發起組建的中國體育產業規模最大的股份制企業。中體產業作為體育總局系統中目前唯一上市公司平臺,具有雄厚的資金支持和豐富的業內運作經驗。


公司始終堅持將體育產業作為立足和發展之根本,主營業務涉及複合型城市體育地產開發、賽事管理與運營、體育場館運營管理、休閑健身、體育經紀、體育彩票、體育設施設計及建設。


在體育彩票方面,公司擁有覆蓋終端硬件產品、系統軟件、遊戲玩法等彩票全產業鏈的開發運營能力,是行業領先的電腦彩票終端設備、彩票計算機交易系統、彩票業務管理信息化系統、彩票市場運營管理服務產品的供應商與服務商。其控股子公司(45%)北京英特達系統技術有限公司成立於1998年,是中國體彩中心彩票終端機指定供應商之一,為全國25個省市級體彩中心提供彩票終端機及售後服務。英特達被收購前的2011年全年營業收入達1.32億元,凈利潤為1014萬元。


(三)綜藝股份(600770.SH)

公司通過控股收購上海量彩、北京盈彩、北京仙境和上海好炫四家彩票公司,力爭打造彩票全產業鏈平臺。其中,北京盈彩旗下運營的彩票銷售平臺“彩票大贏家”是國內知名彩票垂直類網站。


(四)500彩票網(WBAI.N)

500彩票網成立於2001年,是國內第一家在線彩票銷售平臺,開創了國內彩票銷售的新模式,擁有12年從業經驗,為業界最長。公司是獲得財政部頒發的體育彩票互聯網銷售試點許可的兩家網站之一,擁有上乘的用戶體驗、體育探討的熱情氛圍和專業的數據分析支持等優勢,具有強大的用戶粘性和極高的專業壁壘。


(五)華彩控股(1371.HK)

公司是唯一一家為中國福利彩票提供全國性票種(中福在線)的系統、終端機、技術運營的上市公司。同時,公司也是福彩電腦票許可的三家供應商之一。2014年10月騰訊正式入股華彩,二者的強強聯合,使得公司可以充分利用微信彩票的超大流量入口,大力拓展新媒體彩票業務。


公司自牽手騰訊以來,不斷拓展自身原有的彩票機業務和新媒體業務,連續中標黑龍江省、青海省、內蒙古自治區和山西省的體育彩票終端機采購項目,截至目前,公司今年已獲得9個省份及地區的體育彩票終端機供應商資格。此外,公司的全資附屬公司北京科訊天地技術有限公司於2014年12月15日完成了對北京貝英斯數碼技術有限公司的全面收購,意味著公司的彩票業全產業鏈的布局將進一步得到完善。


四、風險提示

1.互聯網彩票行業作為政府高度監管的領域,行業政策的突然轉向可能抑制行業發展;

2.個別黑天鵝事件可能導致政府延遲彩票銷售批文/牌照的發放。(來自廣發造紙輕功李音臨)

互聯網 互聯 彩票 審計 風暴 接近 尾聲 人事 變動 暗含 深意
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128118

吳政學終出手 八十五度C人事異動 大陸市場沒起色 謝健南鎩羽而歸

2015-01-19  TWM
 
 

 

F-美食董事長吳政學兩年前三顧茅廬,重金禮聘統一超商前營運長謝健南出掌執行長兼總經理。不料這兩年營收雖成長獲利卻衰退,導致股價重挫,讓退居幕後的吳政學再也忍不住。

撰文‧林麗娟

周一(十二日)下午,八十五度C台中辦公室總部貼出人事異動公告,確定兩年前風光接任執行長兼總經理的謝健南不再直接管理大陸市場,改由原來監察人的李定中擔任大陸市場總經理。公司內部人士解讀,這是吳政學對謝健南管理績效不滿的具體表現。

一二年八月,謝健南從統一超商營運長一職「退休」,被視為流通教父徐重仁陣前大將的他,一退休即吸引各路人馬積極延攬。

最後,F-美食董事長吳政學開出三年上億元身價合約,加上謝健南認為以統一超商經驗有助於八十五度C國際化,個人能力有所發揮情況下,成功地擊敗對手,一三年一月風光地請到謝健南擔任總經理。

一上任,謝健南祭出願景三句:「半年方向要對,一年要有效果,三年養出能永續成長的生態體系。」如今,未等到合約第三年結束就鎩羽分權,這永續的第三年還有待觀察驗證。

據了解,吳政學這兩年幾乎退居幕後,放手讓謝健南大展身手。舉凡謝所做的轉型二代店、鼓勵內部創業,帶進自己統一超班底人馬十幾人,分任顧問、副總經理、協理、經理、特助等,吳政學都抱持全力支持的態度。

然而,這兩年中國經濟成長停滯,公司績效沒有同步顯現,謝健南面臨市場嚴格考驗。

﹁從台灣遙控,怎看得準?﹂一三年,謝健南繳出的第一張成績單:每股純益四.○七元,比前一年度六.九三元衰退四成;一四年前三季,每股純益為二.二四元,也比一三年前三季的三.四二元衰退。去年十月初,股價還有二五○元,目前已經跌到一六四元;吳政學的壓力可想而知。

據F-美食一位資深幹部透露,謝健南負責大陸市場營運,但他一個月進大陸辦公室的時間平均約三天。「從台灣遙控大陸,這樣怎麼會看得準?」謝健南接受本刊求證時表示, 目前F-美食在打基本功,短期績效可能不好看,但是可換來下一波的成長期。他認為,八十五度C要往國際品牌走,相對於中國人力與租金成本上揚,美國市場更具想像力。

「我本來就有設分區總經理的想法,現在新設中國,而我現在還是執行長。大陸總經理仍然要跟我報告。」謝健南回應本刊求證時回答。

但他承認,自去年第三季,台灣發生食安危機後,確實他有許多想法和董事長吳政學不同。但是,雙方積極溝通,也都了解對方的立場。

「我和吳董想法是大方向有共識就好,上市公司追求EPS,但希望他要耐心點,改好體質,以後路就順了。」但吳政學的耐心是否禁得起市場考驗?人事異動後,這位統一超商前大將在八十五度C的路怎麼走?是外界關心的重點。

謝健南

出生:1956年

現職:美食達人公司台灣總經理兼執行長經歷:統一超商營運長;美食達人公司台灣暨大陸總部等

學歷:中原大學企管系

 
吳政 學終 出手 八十 十五 五度 人事 異動 大陸 市場 起色 謝健 健南 鎩羽 而歸
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128503

李成東:阿里人事調整,淘寶派戰勝了天貓派 李成東

http://xueqiu.com/1363266695/37693497
【東哥解讀電商】前兩天前騰訊同事八卦,1號店兩位創始人有變,接下來有什麼變化。東哥回到:1號店高管變動早在兩年前沃爾瑪投資控股的時候就變化了,財務和人事都換成了沃爾瑪的人。如果說當下再換CEO,恐怕接下來業務有很大調整,接下來1號店要徹底外資職業化了。這讓我想起了新蛋網中國,恰好又都在上海!
     鋪墊1號店的故事,就是想說「阿里人事調整」,是非常重要的。
     阿里此次調整,基本可以分成兩個重要信息點。一個是淘寶行顛替代了天貓喬峰;一個是淘寶天貓聚划算要統籌發展。
   

      淘寶派戰勝了天貓派
      天貓喬峰被免職且為公佈新的安排,有人說是因為對比唯品會京東,天貓業績不佳。東哥覺得稍微去看下2014年Q4的財報,交易額2930億元,同比60%增長率,天貓的業績還是不錯的,畢竟不是一個體量。2014年天貓雙十一571億,也創出了新高。也有人說是因為去年「錘子數據造假事件」,但要處理,也不用等到現在。吐槽業績差也是有理由,淘寶Q4同比增長43%,而天貓之所以有60%增長,很大程度上得益於淘寶流量扶持。
    業績增長一般,新的品類業務沒有亮點增長點,核心類目服飾遭遇京東平台和唯品會侵蝕。據說不少服飾品牌在唯品會的銷售已經超過天貓,中產階級消費群更相信唯品會的品質體驗,而非天貓。另外一個大品類家電3C通訊消費電子產品,京東已經佔據了半壁多江山。說句挖苦的話,天貓都成年人的體量了,還依然離不開淘寶母乳撫養。從業績角度來說,喬峰被幹掉,也是有道理的。
   但是東哥更想說的一點是淘寶派戰勝了天貓派
    淘寶派認為淘寶是阿里的根基,天貓是淘寶的升級版,而價格敏感型的就去聚划算,其實都是從淘寶衍生孵化出來的,支付寶有今日,也是靠淘寶。這都是事實,而且這些所謂的獨立產品平台依然受到淘寶的惠顧。而天貓派認為,消費升級,阿里要賺更多地錢,就要發展天貓,天貓是未來。自營B2C京東發展迅速,所以更需要阿里傾斜資源,全力發展扶持天貓。
    因為阿里成功上市,業績壓力減弱,阿里可以繼續回到「用戶第一,員工第二,股東第三」,天貓化可以減弱了。其次政府2015年來徵稅意見稿以及籌備網購第三方監管平台,以及工商總局打假等,對淘寶接下來發展影響非常大。再加上微信去中心化,大量個人賣家直接只做微信,還有大量淘寶賣家將用戶洗到微信,這些都是對淘寶對阿里的釜底抽薪。綜合各方面的因素,作為阿里根基的淘寶實際上接下來將遇到巨大的挑戰。阿里可以說自己看不起零售,重點是大數據和金融,也可以說阿里未來的大數據如何牛,阿里螞蟻金融多麼牛,如果根基淘寶動搖了,恐怕大數據和金融也未必做的更好。
     淘寶作為根基更加重要,既然達成了共識,自然要讓淘寶派掌權阿里電商的未來。

    淘寶天貓聚划算由行顛統籌
      三大平台,無論是內部賽馬機制也好,還是小二有自己的業績壓力,內部創新的少,業務重疊,相反掐架搶資源還是更多,嚴重束縛了阿里的發展。從外部競爭來看,自營綜合及垂直B2C京東唯品會依然迅猛,正在瓦解天貓的核心品類。微信去中心化,也在蠶食淘寶的根基。尤其是2015年後外部政策又非常不利於阿里,政策規範電商大勢所趨,淘寶的壓力也驟升。
      言而總之,總而言之,大調整已經勢在必行,甚至是非常迫切了,統籌人物自然是更加務實懂行接地氣的堪當大任的行顛。行顛在阿里體系裡面少有的電商大師,聽說在阿里內部高層開會,都不會把其他高管「放在眼裡」,該罵的還是要罵,而且對方也只能心服口服的接受。而喬峰,不過是坐班慢慢升上去的,接下來是否另有重要安排,還真難說。但東哥還是想說,戰略大師馬云,你不覺得意識到危機有點晚了麼,這個調整來的太晚了麼?

     阿里接下來會有什麼變化?
      阿里人事調整,很多人都非常關心。至少東哥投行基金投資圈的朋友就非常關心,阿里人事調整對後續業務有什麼影響,業績有什麼影響。
    首先是定位的切割,「萬能的淘寶,品質天貓,活力聚划算」,或許業務依然有重疊,但是各家重點會更加清晰。定位,在之前早就確立了,這次再提,想必是要更加落到實處。
    其次是商戶的切割,拉高天貓的入駐門檻,基本斷掉了淘寶大賣家往天貓擠的機會。其實就是讓那些大賣家好好地在淘寶發展,維護淘寶的穩定。其次天貓既然講究品質,而那些供應鏈相對落後的大賣家,檔次也還是欠了點。
    其三東哥預測判斷流量的「切割」「獨立」,在流量上,行顛的策略是讓天貓從之前過於依賴淘寶,轉而更加獨立。一方面淘寶給天貓的扶持流量會減少,另一方面淘寶的廣告營銷投入會加大。結果就是天貓的增長速度會放緩,當然了也會直接影響到阿里的營收利潤增長。雖然從長遠上有利於阿里,但短期對阿里業績增長卻是利空。
   其四賣家扶持力度增加,各種競爭也好,政策規範也好,本質上就是淘寶天貓的相對創業成本上升。所以如何降低賣家的成本,扶持優質賣家,接下來應該是阿里政策的重點。如何降低成本,比如打擊刷信用的,因為刷信用的確是一大做淘寶的成本。當然了,這會直接影響交易額的增長。如何扶持優質賣家,當然原來是誰有錢誰有流量,接下來誰產品服務好,誰流量多,當然了,這會削弱廣告收入增長。
    最後如何量化戰略調整後對業績的影響,這個還很難說,估計連阿里人自己也未必算得清楚,阿里新的戰略策略制定後,是否能堅決執行,我看也未必。
      如果阿里業績連續幾個季度的增長真的大幅放緩了,資本市場的拷問,東哥以為阿里高層也未必真扛得住!說不定,那時候行顛淘寶派改革就黃了,還得回到喬峰天貓派「掌權」的思路。
李成 阿里 人事 調整 淘寶 戰勝 天貓
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=135066

五張圖揭露,政府人事精簡喊假的

2015-03-23  TCW
 
 

 

上一次總統大選前,全國軍公教加薪三%,此後每年多花國庫兩百多億元;如今總統大選又來了,執政黨立委們再度帶頭提倡軍公教加薪。身為納稅人的你,願意再加碼付出這筆錢嗎?先放下對「選舉年,挖錢坑」的厭惡感,理性探討目前政府機關在用人花費上的實際面貌,我們從五張圖表,發現了四大真相,其嚴重性可能比加薪與否更值得重視。

用人真的有變少?真相:帳面數字減,實增一.四萬人

每當進行公務員人數的國際比較時,政府經常「以多報少」,例如銓敘部最新年報的比較表中,二○一二年我國公務員總數三十四萬四千人,日本是三百一十一萬三千人。若以各自當年人口換算,表面上,日本大約每四十人中有一個公務員,台灣則是每六十八人中才有一個公務員。

但是,前述台灣公務員的數字並未包含軍職人員、公立學校教師和職工等,而日本的數字則有計入教師和防衛廳等公務人力。若改從銓敘部年報中另外一個表格「全國公務人力」來看,則共約九十萬九千人,相當於每二十六個台灣人就有一個在吃公家飯。

即使以範圍較窄的公務員人數趨勢而言,表面上,十年來公務員總數減少了六.二%(見圖一),但那主要來自於公營事業民營化後,三萬多名國營事業人力不再列入所致。真相是,十年來行政機關公務員總數還增加六.四%、近一萬四千人。

科技進步會取代人力需求,這在民間企業已是鐵般的事實,但政府公務電子化倒也推行了十多年,行政人力卻不減反增,令人疑惑。

政治大學公共行政系教授施能傑指出,長期來看政府確有在控制員額,但更重要的是配置不當,例如食品安全等稽核性業務的人力大缺,卻因總體性的員額凍結而無法增加需要的人力。甚者,與民眾生命健康憂戚相關的衛生醫療人員,十年來大減二二.四%;但公立學校非教師的職員,卻增加了三%,增減人力的邏輯令人不解。

到底花多少錢養人?真相:實際支出藏在「非人事費項目」

把各種機關決算書裡找得到的人事費、用人費項目加總,最近一個年度的數字是一兆二千億元(見圖二),但這並不包括中央和地方政府聘雇的臨時人員、派遣人員花費,他們的人數共約九萬多人,占公務人力的一成多。換句話說,還有隱藏的人事支出無法反映在公開的統計數字裡。

「要正確理解台灣政府的人事成本,還必須看非人事費項下的『人事費』(用人支出),」施能傑舉中央政府決算書為例,表面上,二○一三年總決算的人事費為三千九百三十六億元,比前一年度「省」了一百七十八億元,但真相是,業務費裡「藏」了臨時人員的薪資、員工教育訓練等人事支出;獎補助費(編按:與人事費項下的獎金不同)裡,「藏」了公務人員保險補貼、退休金等人事支出。

甚至,像公立學校附設醫院、大學教師及高中教師的人事費用,也因為列在各個特種基金的獨立預決算書內,而被掩蓋在中央政府養人開銷的表象下,施能傑說這是「政府作帳」,讓人事費占經常性支出的比率看起來持續下降,讓外界無法正確評估政府的用人效率。

金融海嘯期間,民間企業裁員、放無薪假比比皆是,公務體系卻越養越胖,金融海嘯爆發後五年,政府人事費漲幅達九.一%(見圖二),其中非營業特種基金的人事費漲幅,竟然飆高三成!政府應解釋這三成漲幅的實質內涵,是否符合人民所需。

再看地方政府,人事費用更是呈直線上升,五年來增加了一一%。值得注意的是,直轄市升格、合併之後,公務人力隨之擴編,但五都升格後,公務員總數合計成長六.二%(見圖四),人事費卻成長了一一.三%,幾乎是人數漲幅的兩倍。

原來,升格先升官,公務員荷包優先感受到升格加薪的好處。而五都人事費共計二千四百多億元,占自籌財源比率(編按:指地方稅、規費等地方政府本身的財政收入)超過八成,如果不靠中央補助,地方政府光是養自己人就快吃不消,遑論推動政務。

績效考核是否落實?真相:甲等年年超標,丙等不到○.二%

很難想像,民間企業若每年都有四分之三的人拿到最佳績效獎金,結果還會有什麼績效。但台灣的公務員對此行之有年,每年公務員考績都有七四%到七五%的比率拿甲等。(見圖三)

不論經濟景氣好壞,公務員除了全體都有年終獎金一個半月外,考績甲等可領一個月績效獎金,職等升到頂者,可再加一個月,乙等則是半個月績效獎金。相較於新加坡公務員,年終獎金曾在金融海嘯時停發,去年經濟不佳時也降到○.八個月,台灣政府的考績給獎方式,簡直形同固定薪資。

雖然行政院早在二○○一年就召集各機關討論,達成甲等人數比率「以五○%為原則,最高不超過七五%」的共識,但從來沒有一年達到「原則」,甚至最近五年還連續微幅超過七五%的上限,卻沒有任何檢討、沒有任何主管遭到懲處。

考績最優的人數比率最高,而且高過次佳比率甚多,這使得公務員喪失力求表現的誘因。前考試院長關中任內曾因試圖推動「丙等占三%」的政策,引發公務員大幅反彈,此後再無官員膽敢推出考績制度改革,丙等比率只有區區不到○.二%。

關中遭反彈的理由之一,是若強制定三%丙等,結果一定是年輕、資淺甚至表現優異的公務員會成為受害者,變成反淘汰。以目前的官場文化看,也許不無道理,但因此放任不改革,吃虧的是人民,其實只要貫徹執行前述行政機關共識,把甲等比率一次降到五○%,成效就會顯現出來。

公務員退休年齡延後?真相:五十幾歲搶閃退人數,超過六成

公教人員在哪個年齡的退休人數最多?六十歲?六十五歲?答案是令人咋舌的五十歲。二○一三年總退休人數當中,公務員有兩成、教師超過三成,五十歲一到就退休。(見圖五)

五十歲,應該是經驗、判斷力、生產力都能達到高峰的職涯黃金年,但多數公教人員卻選在此時開始領退休金,所得可達工作時的八、九成,甚至每次都能跟著現職軍公教一起加薪,變成高收入樂活中年。近年政府退休基金財務危機、改革議題開始熱門以來,公教人員開始出現搶退潮,申請退休年齡越來越早,反正先領先贏,退撫基金虧光了是後人、納稅人的事。五十歲至五十五歲就退休的人數,比率竟然超過六成,其中公立學校教師的「黃金中年」退休比率更高達七五%。

前述四大問題,反映了政府經營上的無效率,這顯然已經不是軍公教職業本質穩定,民間受雇者因景氣不佳產生相對被剝奪的怨氣,問題比那嚴重

五張 張圖 揭露 政府 人事 精簡 喊假 假的
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=138485

不放过每一个机会:通过搜索人事变动进行筛选重组股 大多数与极少数

http://xueqiu.com/7808614258/41600481

不放过每一个机会:通过搜索人事变动进行筛选重组股

有些粉丝了,哪天有空了写篇通过搜索公告关键字加人肉寻找即将停牌股的方法,两三千只股票,总有些类似明牌的捡钱机会,特别是重组较热的这两年牛市。

4.22更新
大家都知道,重组前的人事变动是个很重要的信号,但重组前不一定发公告,发人事变动公告不一定会重组。此方式需要花费大量精力,需要很强的对信息的搜集及判断能力,再结合技术面等去分析,成功率要看个人。

另外,即使选对了你也不一定受得了洗盘,即使忍受住了洗盘也不一定会重组成功,即使重组成功后大涨,重组期间的时间损失也不一定划算。合不合算,要不要“赌”,还要看自己的选择。

这种方法相信很多喜欢数据挖掘的早就试过了,雕虫小技,嫌没营养的还请嘴下留情。本人水平有限竟然还有人关注,相信其中新韭菜也不少,如果有人看了有些收获,也算没白写。

以下很简单:
工具:雪球、东方财富股吧,按内容搜索。另外改天有空了聊下对股吧的看法,在有些人眼里它是散户发泄的地方,但如果用好了,它就是一个发挖金库的工具。
关键字:“辞职、离职”,再细化“董事长/董事/董秘/高管辞职、离职等”
花费时间:搜索并找出近期辞职信息的股票代码并记录,花费15分钟。
                  简单筛选出不适合或者正常人事变动的股票,靠经验判断,花费1小时
                  从中细选,挑出极个别可能性极大的并进行深入分析,花费N小时
这需要对有重组预期的股票的特征有了解,不断的对所获取到的有价值的信息进行加分或减分,然后做出自己的判断要不要入手。

简单的两个例子,
$黑化股份(SH600179)$        14年11月底董事长、总经理辞职,两天后停牌。
当看到辞职公告的时候停牌的可能性有多高呢?我认为是相当高的,源于我认识的一位经常推荐重组票的高手曾经多次推荐过它,这是很高的加分项,另外股东户数14年大幅减少,又是一个很高的加分项,再深挖下基本面,有重组预期,又是加分,市值较小,又是加分,高度控盘,经常不随大盘走势,加分!。。。等等
现在又来了一个董事长辞职公告,我认为这事成了。

下面几个例子。
  $新嘉联(SZ002188)$       搜到去年8月份董事辞职的公告,市值比较小,且有强烈的转型预期。留着深挖。
深挖了一整天。
其中的一条:11月份新进董事有一位叫帅曲的,新浪微博搜索帅曲,竟然是用的实名,微博介绍,专注PE及重组领域(大意,12月初的时候给他发了条玩笑私信后没多久已被修改),看到这,这事基本成了,不过庄比较恶,停牌前洗的较凶。能坚持下来的相信会有厚报。

$成商集团(SH600828)$     三四月份高管辞职,上周停牌。

也有些是停牌后才放出的辞职公告,这就没办法了,如现在的$南华生物(SZ000504)$       。 当然,它在13年底也有一次董事长辞职公告,之后跌了不少,4个月后才停牌,坚持到现在的铁粉也有三倍收益了。

上面这些停牌已经买不到了,有没有还没停牌的呢?

年初,$*ST锐电(SH601558)$       高管相继辞职。。。。基本面怎么样?股价稍高还是在山脚下?自己判断。
再说个更近的,本月,$申达股份(SH600626)$  董事辞职、$深中华A(SZ000017)$     $*ST三鑫(SZ002163)$       。。。




写的很简单,很多细节都记不太清也懒得回忆了,另外,分析的时候,要从哪几个方面深入分析?哪些是加分项哪些是减分项?这些全靠个人经验,这点也是最重要的。

欢迎大家挖掘并交流。
放過 一個 機會 通過 搜索 人事 變動 進行 篩選 重組 大多數 大多 極少數 極少
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=141676

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019