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布局與變局 人算不如天算 張忠謀應樹立比交班更重要的風範

2012-03-19  TWM




台積電與張忠謀雖然密不可分,但從公司治理角度而言,董事長交棒與否,不是他個人能決定,他不交棒的發言並不妥當。

撰文‧乾隆來

三月五日台積電記者會,董事長張忠謀向擠爆會場的記者公開宣示「不交班」計畫,他聲音宏亮、語氣堅定、毫無猶豫地說:「我有兩根棒子,一根董事長的棒子, 我不交;CEO的棒子,序曲都還沒唱。」台積電與張忠謀雖然密不可分,但從公司治理角度而言,董事長應由董事會推舉,尤其張忠謀股權不到一%,大股東又是 政府的國發基金,如果董事會付託他,張忠謀責無旁貸,但他交棒與否,不是他個人能決定,他不交棒的發言並不妥當。

這讓筆者想起管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在他高齡九十三歲出版關於新世紀管理趨勢的著作《下一個社會》裡,討論人類社會高齡化的章節中,杜拉克破題就說:「青年不是國家未來的主 人翁,老人才是,永遠都是!」從一九八七年成立台積電起算,張忠謀領導公司長達四分之一個世紀,他的成績堪稱台灣企業發展史上最成功的紀錄之一,他替台積 電股東創造了新台幣二兆元的市值;替三萬六千名高學歷、優秀的台灣精英創造世界級的工作機會;他寫下公司治理的典範,身體力行證明專業經理人不必掏空公 司,一路堅持專業與道德而成為企業領袖。他從無到有,創造出晶圓代工的商業模式,更為二十年來全球科技產業的蓬勃發展,做出無比的貢獻。

張忠謀達到如此成就,交班,也就分外困難了。過去蔡力行沒有接班成功,這次宣布三位平均六十歲的共同營運長,就算坐上執行長職位,也只能繼續仰望張忠謀。 張忠謀之後不會再有另外一位張忠謀,正如成吉思汗的後代再怎麼剽悍,近千年來仍然只能仰望成吉思汗那樣簡單。

張忠謀比股神巴菲特小一歲,兩人近年來都面臨沉重的接班挑戰,外界拿奇異、微軟、蘋果公司的交班來對照這兩位教父其實是不對的,他們面臨的課題,早已超越 創造經營績效的層次,而是「自己如何消滅自己」、哲學層面的挑戰。

張忠謀與巴菲特有不少前輩如洛克斐勒、卡內基、摩根,或者王永慶都曾走過交班的路,他們都面臨「自己如何消滅自己」的問題,他們生前的布局也無法因應身後 的變局,他們的股東、員工與親人其實都會各自盤算,不斷運轉的世界更總是超越他們的想像,人算不如天算,能夠留給後人一個完美的風範,就算是功德圓滿了。

(本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控公司副總經理)

 
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何享健交班背後:十年前就開始謀劃

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很久之前美的內部就有這麼一個段子:「中國家電業前路在何方?中國家電業前路在何、方。」何就是指美的創始人何享健,方則是美的製冷家電集團總裁方洪波。這個段子暗指何享健將「傳位」於方洪波。

8月25日,美的集團宣佈,70歲的何享健「退位」,45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長,公司內部波瀾不驚。

但細心人發現,何老闆「退位」的同時,他45歲的獨子何劍鋒也首次進入美的集團董事會。為什麼何享健寧可將美的這艘千億級「巨艦」交給職業經理人方洪波掌舵,而不是自己的兒子呢?這裡面又有怎樣的「何氏邏輯」呢?

十年前開始謀劃

何享健多年來的夙願——70歲前退休、美的不做家族企業,此刻都變為現實。不過,與其說何享健「傳位」給方洪波,倒不如說是傳給了以方洪波為首的職業經理人團隊。

美 的集團全新的董事會成員很多元,且年富力強。十名董事中,董事長方洪波,總裁黃健,高級副總裁蔡其武、黃曉明、袁利群,美的電器(000527)董秘李飛 德,均為職業經理人。其中,何劍鋒和美的控股總裁栗建偉,代表大股東;陳勁松、胡曉玲分別代表戰略投資者融睿投資、鼎暉投資。他們介於35歲~45歲之 間,大多數為美的服務了15~20年。

何享健在告別會上說:「以後不再過問公司經營、不再參與公司事務,也不再出席公司會議。」他的退出,可謂「一箭雙鵰」,既完成了美的集團決策層、管理層的「新老交替」,推動了美的集團整體上市,又實現了何氏家族利益最大化。

在美的集團董事會「交接班」的同時,旗下製冷家電(即美的電器)、日用家電、機電三大二級產業集團的層級被撤銷,下面15個事業部仍保留不變。

「方洪波運作上市公司已有多年經驗,現在美的集團要實現整體上市,如果由何享健來協調非上市部分,就會多一個環節;由方洪波直接協調其他非上市部分,會加快美的集團整體上市的進程。」順德一家商貿企業的副總裁如此認為。

而只有集團整體上市之後,美的旗下業務的價值才會被放大,何氏家族的利益才能實現最大化。整體上市,也為何氏家族參與公司決策形成一個良好的機制。

美的集團高級副總裁黃曉明向《第一財經日報》表示,何劍鋒只代表大股東參與美的集團董事會的決策,不參與公司具體經營事務。「這樣,大股東既參與了決策,又受到戰略投資股東、職業經理人的制衡,從而保證公司決策的科學性,最終實現公司利益最大化。」

從這一點看,通過股東層、董事會、經營層「三權分立」,美的公司利益與何氏家族的利益實現了有機統一。

而為了這一天,何享健已佈局了十年。

60歲時的何享健,曾向媒體坦言:「我的理想是通過美的的機制、制度、文化,誰有能力誰上,不一定做家族企業。這是我的方向、目標,能不能實現,還要看我的努力。」

從2001年開始,美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設,職業經理人團隊打造、事業部制有序推進等方面花了很多工夫。一直關注美的的華南理工大學工商管理學院陳春花教授認為,何享健從那時起就開始為交接班鋪墊。

在這個過程中,陳春花認為,最關鍵的是三點——治理結構、授權與激勵體系,以及職業經理人團隊打造。

2006 年,借股權分置改革的機會,何享健以10.8億元巨資,對美的電器的持股比例從約22%提升到50.17%,實現對美的電器的絕對控股;2009年,何享 健將美的電器董事長的職位讓給方洪波,釋放了即將退休的信號;2011年,美的集團引入融睿投資、鼎暉投資作為戰略投資者,美的集團整體上市初現端倪。

獨子有志另起爐灶

俗話說「虎父無犬子」。何享健的兒子何劍鋒也才華橫溢,他現任盈峰投資控股集團有限公司董事長兼總裁,同時還是上市公司上風高科(000967.SZ)的董事長。

1994年,何劍鋒便開始自己創業。何享健一直在美的「體外」培養自己的兒子。2000年,何劍鋒創辦的盈峰集團的年收入已超過13億元。

讓兒子回美的,何享健不是沒動過這根弦。2003年,何劍鋒出售盈峰旗下的東澤電器;2004年,盈峰旗下的兩家公司——現代電器和金科電器先後賣給美的電器。東澤電器原是美的代理商,現代電器、金科電器則為美的做電風扇、電飯煲的代工。

知情人士透露,何劍鋒清掉與美的之間的關聯交易,與何享健的「逼迫」不無關係。

2004年底,美的集團董事會換屆,方洪波等職業經理人不再在美的集團層面任職,業內風傳「何太子」將進入美的集團董事會。不過,何劍鋒後來並沒有進入。

「『大少』不想進入美的集團,他的心態很複雜,回去壓力也大。」上述知情人士透露,畢竟美的集團由何享健一手創立,「老爸」在美的集團裡威望很高,自己恐怕很難超越,而且美的集團裡有一幫優秀的職業經理人。

而且,何劍鋒希望在其父親的基礎上有所突破,不想重複父親走過的路。何享健在製造業上已取得成功,何劍鋒更關注資本市場、金融產業。他後來接連出手,在上風高科、易方達基金的收購上「初顯身手」。

何享健育有二女一子,大女兒的婚姻後來出現一些變化。家庭成員的變化,更讓何享健感到沒必要勉強子女擔負起企業使命,一切順其自然,況且何劍鋒擅長投資,對日後他代表大股東在美的集團發揮作用也不無好處。

2007年,何劍鋒正式出任上風高科的董事長,另起爐灶顯山露水。何享健在接班人的問題上,更加堅定了交給職業經理人的想法。

當年在順德家電展上,年屆65歲的何享健向本報記者坦言:「將企業寄託於某個人身上並不適宜,關鍵是建立一個科學、合理的企業體制,無論誰來管,美的日後都能穩健發展,不管何劍鋒回來與否。」

十 年前的1997年,美的曾逃過一劫。當時美的空調業績大幅下滑,行業地位由第三跌至第七位,當地政府甚至有意讓科龍併購美的。這件事情讓何享健意識到, 「老臣子」不能適應「新時代」,於是杯酒釋兵權,勸退了創業元老。在公司內部推行事業部制,力排眾議,大膽起用方洪波等非順德本土的年輕人。

1998年,美的實現跨越式發展。唯才是用,讓何享健嘗到甜頭。依靠分權與授權、依靠職業經理人團隊,成為美的的文化基因,也成為美的2000年~2010年十年成長十倍、跨入「千億俱樂部」的關鍵所在。

何享健堅決不讓家庭成員談論公司事務、不讓家庭成員參與公司經營,目的就是不想讓美的成熟的職業經理人文化受到影響。

「儒將」方洪波領銜新團隊

能者上、平者讓,美的用「賽馬機制」說話。何享健以各個事業部為平台,讓職業經理人充分鍛鍊,通過對比,篩選人才。方洪波便在此背景下脫穎而出。

被喻為「坐直升機上來」的方洪波,1992年加入美的,可謂「由士兵到將軍」的典型。開始他只是美的內刊的編輯。1994、1995年,方洪波曾陪同何享健考察市場,他的膽略與見識讓何享健另眼相看,回來便得到提拔。

從公關科副科長、科長,再到廣告部經理、市場部經理,直到1997年後出任空調事業部國內營銷公司總經理。

何享健對方洪波著力培養,方洪波亦知恩圖報,對企業盡心盡力。1998年,美的空調銷量增長了200%,不僅消除了危機,還奠定了空調行業一線品牌的地位。2000年,方洪波升任美的空調事業部總經理,此後美的空調一直保持行業三甲之位。

方洪波一路平步青雲的背後,是他的商業天分與勤奮努力和美的管理機制的完美結合。

2004年後,在方洪波的主導下,美的對華凌、榮事達、小天鵝等實施了一系列併購,完成了美的冰箱、洗衣機的產業佈局;還先後推動美的與日本東芝、美國開利的合資合作,使美的製冷家電業務日益國際化。

2011年,美的集團整體收入1400多億元,其中製冷家電收入900多億元,為整個集團貢獻了超過六成的收入。方洪波在美的集團內的業績有目共睹、有口皆碑。

學歷史出身的方洪波行事、為人都很低調,從不主動在媒體「露臉」,因此深得何享健信任。

「方 洪波以及全新的董事會成員,基本是在美的成長起來的經理人,他們與何先生的合作長達接近20年之久,在美的從幾十個億到1000億的過程中,一起貢獻了才 幹、智慧與心血。這樣的合作歷程所建立的信任、默契是非同尋常的。」陳春花認為,美的的職業經理人團隊是國內民企中難得的。

最近幾年,中 國民營企業密集迎來了「接班」問題。陳春花認為,對於一個企業而言,如何實現可持續發展是根本性問題,其中最核心的是組織與文化。「大部分人選擇交給家族 內的人,也是因為這兩個問題無法解決,也就無法建立真正有效的信任。美的的交接,是中國民營企業發展過程中極具借鑑意義的案例。」


何享健 交班 背後 年前 開始 謀劃
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