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統一超商營運長謝健南:做事情「搞怪」 才能在職場上打通關

2011-6-27  TWM




不是名校畢業,非傳統定義的「好學生」,統一超商營運長謝健南卻能在職場上一路過關斬將暢行無阻,問他職場上如何成功,他妙答:做事情「搞怪」(台語)啊!

口述‧謝健南 整理‧賀永昭我一直都不是很會讀書的學生,大學四年的成績馬馬虎虎,但是課堂外卻很豐富,時間都拿來打球、參加社團;上課不是不重要,但是參與社團、實習 的「實作」經驗,我覺得更重要。這種經驗的累積,就像每一場隨堂考,從中能了解自己的特質、擅長什麼,適合什麼;而且「實作」可以讓人磨去太多不切實際的 幻想,務實地看待日後的工作競爭。

所以我應徵人,學歷通常不是最主要考慮的條件;面試時,我一定問兩個問題:平常做什麼運動?學校裡參加過哪些社團?通常喜歡打籃球、棒球這類團體球賽的人,對團隊合作有概念、有求勝心,較能面對競爭與挑戰;而熱衷社團活動,往往也具備勇於任事的特質。

找出癥結 創造最有效方法工作是一個解決問題的過程,做事我習慣追究問題的根本,抓到根本,就好對症下藥。曾經有個朋友推廣在職訓練課程,寄了上千份宣傳單,卻只來 了三、五個人報名,我說你這樣寄是不行的,我來試試,結果我總共只寄了五十封,就額滿開課,我用了什麼方法?

我只是跟這個朋友要了曾經參加過的名單,以進階班做宣傳重點。當時台灣企業對於在職訓練接受度還不高,我的判斷是會參加的就是那幾家,因此,寄一堆傳單當 然徒勞無功,反而上過課的公司接受度較高,有進階班就會好奇想了解。這就是你要了解事情的本質,思考如何命中目標,找最有效方法,那麼,不用大費周章就能 得到更好的結果。

職場上的我一直保有好奇心,隨時體察產業脈動,觀察周遭環境人事的微妙差異,只要有小小的不尋常,我就提問,給自己、給同仁們「找碴」,然後找出答案。

前陣子我去一家門市,發現門市入口側邊有個六十乘二十公分深的空間空著,我就問了:﹁為什麼?﹂結果發現,是為了遷就鐵門設計,我又問了:﹁沒有鐵門會怎 樣?﹂答案是﹁不會﹂。我們二十四小時開店,哪需要鐵門?一想通,破除鐵門的限制,那個空間因此可以多陳列一百項商品販售!

在職場上,我們常受制於原有環境,因循現況去做事,習慣照著老規矩,大家都這樣,所以我跟著用一樣的方式做事最安全。事實上,如果培養隨時創新改造的習 慣,用這樣會不會更好去思考工作的方法,老闆不會因你﹁打破常規卻讓事情更好﹂而怪你的;即使一時沒有得到鼓勵,至少也留下不錯的印象。

不求最好,而是追求更好對於工作,我從來不求「最好」,「最好」只是當下比較的結果,我喜歡要求「更好一點」,追求「更好」才是我的職場價值觀。有了想要 更好的進取心,便會勇於任事負責任,會竭力思考可以達到「更好」成效的方法。像我每接手一個事業體,一定把它攪一攪、翻一翻,讓所有員工動起來。我一定自 己到現場了解實況,到處提問題、要答案。

進入職場,工作所需的知識常識是基本功。以服務流通業來說,這是很敏感的行業,受各種變數影響,想在這個行業裡有所表現,更應對社會變化保持關心與靈敏 度。在我的筆記本裡,長期記錄並且隨時更新著各式各樣的資訊,從信用卡、悠遊卡發卡量,到平均每人上網時數等,藉此累積出對時態變化趨勢的嗅覺。但有了這 些還不夠,還需要抱著對凡事不預設立場的開放態度。

我擔任集團旗下的常溫運輸公司捷盟行銷負責人時,有一次到日本考察,發現他們的堆高機駕駛多是女性,回台灣後,我就給同仁找了個「碴」:去研究女性、男性 誰比較適合開堆高機?同仁們把開堆高機所需的條件列一列,比較後發現,女性比男性適合!這就是觀察、提問、求真,得到答案之後立刻做出改變。現在,捷盟裡 許多堆高機駕駛就是由女性擔任!

再舉一個例子。捷盟下面有一家轉投資公司捷盛運輸,擁有一千多輛卡車,負責集團的物流運送。我接手管理後常往物流站現場跑。

有一次我發現,怎麼有一些卡車司機閒閒沒出門?一問,車壞了。原來卡車由司機輪流開,如果卡車壞了,貨品就分攤由其他的卡車運送,而卡車的耗損頗大,對公 司來說是一個負擔;我又注意到,每趟卡車出去的車程不同,車程短的司機送完貨,寧可到高速公路休息站納涼,也不想回物流站被指派勞務工作。

這其中可改善的空間不少。我的解決方式是設計一套「加盟」制度,將所有司機辦理優退,然後讓他們依個人意願用這筆退休金買下卡車,用來承攬公司的業務,公 司則承諾保證一定的出車趟數,並提供簽約保養車廠、共購機油、輪胎等配套服務。如此一來,司機們的卡車變成自己的生財工具,會加以愛惜,提供的配套措施又 能降低他們的採買成本,這是雙贏的方式。但是,如果不是我觀察好奇、提問、追究,就不會有後續整個「更好」的結果。

大部分人進入職場,往往循舊做事,或抱著少做少錯的心態,這無疑浪費自己的大好機會。只有不自我設限,帶著實作精神投入工作,帶著每一次都要「更好」的心態工作,才能從職場獲得滿滿的回饋與成就感。

謝健南

出生:1955年

現職:統一超商營運長、博客來總經理經歷:統一超商策略長、酷聖石董事長、捷盟行銷總經理等

 


統一 超商 營運 長謝 謝健 健南 事情 搞怪 才能 在職 場上 通關
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兩件事情 CKM001

http://hk.myblog.yahoo.com/ckm001/article?mid=51534

由於國內稅務法例之更改,今年開始,持有H股實物股票之股東,也須要繳交股息稅,國內持A股的個人股東,股息稅率是20%,不過根據香港以及 澳門與中國簽署的稅收協定,持H股之個人股東享受最高10%股息率的稅收優惠,預計各間國企都會陸續公布這個相關安排,以中國銀行(3988)為例,派息 日由6月30日改至7月8日,持實物H股之個人股東,中銀會按10%稅率代扣代繳其股息的企業所得稅,與存倉證券行之股東無異,既然稅率一樣,持有實物股 票之H股股東可以繼續持實股,股票是自己名下,總比存股票於證券行安全。

上個月,被混水公司混水摸魚的嘉漢林業(TSX: TRE)大跌超過8成,連累香港的子公司綠森(0094)股價最跌足8成,沽神普爾森旗下ADVANTAGE PLUS基金持有喜漢一成多股份,結果勁蝕三億幾加元,之後要全部止蝕,沽貨了斷,有人辭官歸古里,有人漏夜趕科場,今個星期,美資基金威靈頓管理公司表 示,截至6月底止,持有嘉漢林業2830萬股或11.5%,昨日連帶綠森股價反勢勁升18%,收$1.34。上個月我同你地講,若果是投機賭博,下望輸 清,上求倍數利潤,我入嘉漢之時股價4.7加元,之後曾經跌到兩個幾,我都無止蝕,到現在剛好有些微利潤,不過賭注落咗,話明倍賺或全輸,舉手不回,講得 出,做得到。如果唔係嘉漢有賬目問題,就看國內林業與木材需求,其實嘉漢是一盤有前景的生意,嘉漢之情況與香港上市的農業股超大現代(0682)類似,這 就是中國有特色的資本主義。


兩件 事情 CKM 001
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古怪的事情不斷發生-友川集團(1323)

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2011/0930/LTN20110930818_C.pdf

1. 問財仔借錢

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2011/1004/LTN201110041185_C.pdf

2. 睇數

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2011/1004/LTN201110041185_C.pdf

3. 有關係的公司讓給這公司買,應用來還利息?

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20110708/GLN20110708056_C.pdf
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20111007/GLN20111007060_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/gem/20111027/GLN20111027044_C.pdf

http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20111031/LTN20111031648_C.PDF
                 http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2011/1115/LTN20111115566_C.pdf

4. 交易好像合理,但財顧...又是用來給利息
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2012/0120/LTN20120120567_C.pdf

明天再詳細說說,但公司現金屬真實,但如果還是還不起錢,那下場就很慘。

古怪 事情 不斷 發生 友川 集團 1323
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遇見違規事情時怎辦? Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/03/blog-post_19.html
有一位從事內審的朋友,最近問了一個非常實際的問題,當發現公司有違法行為時,身為內審應如何去做?向公司管理層匯報?還是直接向監管當局報告?如果向管理層報告後,他們選擇繼續違規而不去糾正又怎麼辦?倘若不向監管當局報告的話,擔心自己日後可能遭到控告。

首先,根據IIA的守則(不知道會計師公會的專業守則有沒有提及呢?),內審是公司的僱員,工作要向公司負責,所以遇到違規問題時,應向公司管理層報告, 由他們決定如何處理。倘若他們選擇繼續違規,我們極其量只能向他們解釋相關的風險,而不應直接向監管當局報告。向管理層報告及解釋風險,做到了這一步,內 審已經盡了應付的責任,至於會否被控知情不報,那要看涉及的違規事項是甚麼以及當地法例。

一般來說,不涉及刑事的普通商業違規,內審不會有知情不報的問題,我們理應不會受影響。至於涉及刑事的,問題就比較複雜。如果殺人放火這些還好說,因為不管三七二十一都要報警,但如果是貪污舞弊就得小心處理。不過,只要已向管理層報告了,一般來對內審都不會受影響。

不管違規事項嚴重與否,身為公司的僱員或客戶的核數師,身份是代理人,若揭露受害者託人的問題,有失專業操守。但身為市民,若知道違規行為而不去舉報,又 有失市民責任。若果碰到這種兩難的問題時,我想我也不知如何是好。不過,若碰到洗黑錢以及恐怖主義活動,我們就不應猶豫而向有關方面舉報。

最後一提,根據香港法例,會計師和律師等專業人員在遇到洗黑錢及恐怖主義活動活動時,必需向聯合財富情報組舉報,其網站有一份專為會計師而設的守則,連結在此。另外,網站內也列舉了一些洗黑錢活動的特徵,值得參考一下。
遇見 違規 事情 時怎 怎辦 Bittermelon 苦中 作樂
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投資是一生一世的事情,不要冒險! 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e0fs.html
投資是一生一世的事情,不要冒險!

這個時候是加倉的好時機,如果你還有閒錢的話。在此刻談論風險好像真的不太適合,只是當股市上漲時,大家更不可能會聽得進去。

大家都想多賺錢,但千萬不要輕言集中重倉、不要借貸、不要短錢長投(比如半年的生活費用)。1)你不可能預計到傻瓜能有多傻;2)可能你就是傳說中的傻瓜。

沒有人可以對任何股票100%精通,即使你就是大股東。任何企業都有可能破產,價值投資和什麼集中投資,股價越跌越買一點關係也沒有。

康菲石油、愛爾蘭銀行股價暴跌後我也沒有看見巴菲特增持過,相反經常能夠看見巴菲特在股價上漲後不斷增持。我相信"越跌越買"原意指的是估值上面的越跌越買,而不是股價上的越跌越買。

價值投資不代表看好時盲目樂觀,孤注一擲。"愛拼才會贏",陳水扁是樣品。

投資時不要冒任何會導致永久性失去本金的風險,Never!

我們只要向著正確的方向前進,將來到底會是一億、三億還是十億資產,分別並沒有你想像的那麼大。但是把當我們和一無所有的破產人士比較,將毫無疑問地大家都是大贏家。

一般情況下而言,我防範本金巨虧風險的方式有三:1)永不借貸;2)對行業和個股設置投資上限(按投資時的市值計算);3)在合理偏低的估值下買入;4)不向浮虧金額超過30%的股票加倉。

再說一遍也不算多:投資是一生一世的事情,不要冒險,不必冒險!
投資 一生 一世 事情 不要 冒險 管我 我財
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「你可以說我是大笨蛋,沒有腳踏實地看事情!」

2012-8-27  TCW



這場猶如電影劇情般的企業風暴中,另一個充滿戲劇張力的男主角,是擔任威望國際董事長的陳主望。

做為台塑集團王家最被看好的第三代,頂著「王永慶外孫」、「王雪紅外甥」的光環,加州大學柏克萊分校工程學系畢業後就進入威盛歷練,卻在這起事件中,被自己的合作夥伴耍得團團轉。

在提告後第一時間內,陳主望接受《商業周刊》獨家專訪。他表白,「你可以說我是一個大笨蛋,我最大的盲點是,沒有腳踏實地的去看事情。」以下是陳主望的受訪摘要。

《商業周刊》問(以下簡稱問):你是威望公司的董事長,怎麼會出現這麼大的疏忽?

威望國際董事長陳主望答(以下簡稱答):CatchPlay(威望國際)是我跟張心望一起創立的,他當專業經理人, 因為我的本業還是以半導體IC為主,當初做威望,是為了用content(內容產業)來帶動IC或宏達電,就像 iTunes 帶動蘋果的iPod。他給我的理由是,把大量的片子買下來,就可以打擊市場上的競爭對手,如果你認為content(內容)是king(王),那建立起一 個很大影片庫就可以贏。他是這樣跟我講的。

問:你為什麼這麼信任張心望?答:開公司創業,你本來就該相信你的合作夥伴啊!本來我們就是靠一股衝勁跟一些faith(信念)嘛。

問:他是你最信任的人嗎?答:嗯……,最信任的人不至於,應該說是最授權的人吧!

沒懷疑過任何事!我認為公司正在衝,瑕疵以後再解決

問:你曾高度稱讚他是「diamond in the rough(未經切割的鑽石)」,現在呢?答:你現在看他還是啊!難道不是嗎?(反問記者)你覺得他有沒有魄力?他smart(聰明) 嘛!aggressive(積極)嘛!這是說他未經切割的原因嘛!你說他有沒有潛力?有沒有希望?當然有啊!只是我們沒有穩紮穩打,慢慢走出來。

問:這五年來你都沒有懷疑過?答:當一個公司一直在往上走的時候,很多的瑕疵你會覺得「啊,算了!以後再解決,反正公司在衝,一直往前走。」但其實,不應該是這樣。這是我犯下一個大錯誤。你可以說我是一個大笨蛋,我最大的盲點是,沒有腳踏實地的去看事情。

問:你不是第一天開公司了,怎麼會連這麼基本財務流程都沒掌握住?答:威望是一個特例,不是說我每一個公司都這樣。

只是平常我做新創公司的數字──因為我們大家都做high tech(高科技產業),不會瞬間投資這麼多錢,可能一開始(投資)幾十萬(元),後來幾百萬,可是content這種東西,數字可以是上千萬美元,盲點就在這裡。

問:你覺得這次最大的教訓是什麼?答:就像十幾年前在矽谷的時候,很多人講「新經濟時代來了」,然後就拿著創意什麼的當藉口,忽略掉很多 fundamental(基本原則)的東西,我那時候看覺得,「ㄟ,這些人搞不清楚狀況耶!」沒想到過十幾年後發生在自己身上(苦笑)。

不是說不懂這道理,是因為你自己在裡頭迷失,但說真的,基本的管理,不管是什麼公司,都不會變的啊!創新或創意,如果沒有管理真的沒有什麼用耶!管理跟遠景是不應該有衝突的。這是我這次最大的一堂課,學費還滿高的(自我解嘲的笑)。

問:你最難過的是什麼事?答:這個太多層面,唉,我不知道該怎麼講。我感覺滿複雜的。雖然我可能被人家當成是一個夢寐以求的大股東,這個我真的覺得……唉,但不管怎麼樣!錢是錢嘛,我沒有盡好責任,去把這個錢管好。

第二個是難過說,Wayne(張心望英文名),怎麼會這樣,這個真的也滿難過的。第三個是說,警訊都在那邊啊,為什麼我沒有……,不是說我沒學過,而是為什麼、我沒有在這件事上用到我的知識呢?(懊悔的語氣)我到今天搞不清楚,這個盲點也太大了啊!怎麼會這樣呢?

我的感覺很像是,我走在馬路上,走著走著就撞到牆了。明明那個牆就在前面,但我就是在想別的事情,所以就撞到了。這件事情發生以後,我常在想,我真的這麼低能嗎?或許吧!可能每個人都有白痴的一面吧!

沒想過要撕破臉!我只要他把這些爛帳都清乾淨

問:六月七日當天,你有跟張心望攤牌,表示要解雇他,當天場景是怎麼樣?答:當天我們跟他講的時候,Wayne的眼淚就掉了啊,沒有大哭啦,但是有眼淚 的,他也承認他做錯一些事,簽下了一份聲明書。他解釋他為什麼這樣做,說是為公司想,他也接受我們對他這樣的處分。我本來是想說不要弄得這麼難堪,只要他 答應和解,把這些爛帳都清乾淨,我們可以讓他當兩個月顧問,好聚好散嘛!

說真的,他如果真的道歉,真的願意改的話,可能不會到今天這麼一回事,可是後面發生的事情……,(拍大腿,停頓三秒)我說真的,也擋不住啦!

問:他的不當得利是多少?答:這個目前還無法估計。

問:這件事會讓你因此產生陰影,從此以後不相信人嗎?答:不會耶。你有沒有失戀過?有嘛!但你失戀不代表你不會結婚啊!你說我是不是很受傷?是!但我也因此學到很多。尤其是integrity(誠信)是最重要的。大家都把誠信當成一個口語,可是這真的是最重要的。

我相信,我以前在Wayne身上看到那些好的特質不會改變,只是需要時間。

問:所以你是很正面看待這件事?答:Oh no!我絕對沒有說很正面看這件事情,我剛講說我很負面,我只是說,這麼慘的結果當中,總有一點好事情嘛!

你說我以後還會不會犯錯?我認為會,只是可能最後會不太一樣。第一個,當覺得不對的時候,是不是就該停下來想一下?第二個,在公司剛建立的時候,是不是就 應該把流程建立好?應該要嘛!第三個,是不是應該找一些independent(獨立)的人去看一些事情?應該也要嘛!這幾個都是要改進的。

問:現在外面都在傳說你不玩了,威望要結束了,是這樣嗎?答:威望的未來是很有前景的!我們離結束還差得遠,這是一堂管理課而不是失敗的課。你想想看,如 果我們真的不玩了,會找Harvey(張孝威英文名)進來嗎?很多公司遇到這種事情,人大概都會走光,公司乾脆關掉算了,但我們不是啊!

我們的人大部分都還在,而且我們還在繼續發片啊!我們會繼續投資,年底之前我們開電影頻道,把過去的片子放上去,還有很多事情要做。

可以 說我 我是 是大 笨蛋 沒有 腳踏 實地 事情
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賴世雄智網文教總經理力行向上管理 用老闆高度看事情 贏得信任比業績重要

2012-9-17 TWM




才三十歲,林沂真就當上賴世雄智網文教總經理,除了得到賴世雄的信任,更因為她懂得站在老闆的角度思考,在替企業規畫未來方向的同時,也為自己創造了一個大舞台。

撰文‧許瓊文

在六、七年級生的印象中,英語教學名師賴世雄及他所創辦的《常春藤解析英語》,是升大學、考托福的教材;不過,今日的賴世雄美語,已不只是一本學生看的雜誌,而是橫跨兩岸、有六家子公司、兒童與成人美語通吃的教學王國。

而替六十四歲、已當上爺爺的賴世雄規畫完整版圖的幕後推手,是位今年才三十七歲的粉領族,現任賴世雄智網文教總經理的林沂真。

認識自己

放棄主播光環 做喜歡的事二十六歲進入《常春藤解析英語》雜誌,林沂真是唯一從母公司被派出去,成立關係企業的員工。她一路從小職員升到總經理,不但為公司帶來新的獲利模式,奠下今日轉型成長的基礎,也開創了自己的亮麗人生。

大學念大眾傳播的林沂真,還沒畢業就已經在電視台工作,當上學者財經台的主播。儘管職涯的第一步就很順利,「但我不喜歡這份工作,我不希望自己只是一台讀 稿機。」早熟的林沂真,沒有將外表光鮮亮麗的主播工作,視為一生的志業,她做了近兩年,即離開主播台,找尋新的定位。

林沂真清楚自己擅長與人溝通,加上傳播與行銷領域很相近,決定轉入行銷,她在二○○一年投入賴世雄麾下,擔任《常春藤解析英語》雜誌行銷專員。

以賴世雄當時的名氣,以及雜誌熱賣程度,幾乎不用行銷就滿手訂戶。「我到公司第一天,主管就離職了,所以公司沒有人管我要做什麼。」林沂真回憶。

多數人會因此認為選錯公司,但林沂真正好相反。「公司不重視行銷,我反而有很大的自由,可以嘗試自己想做的事。」她積極尋找創造更多業績的機會,發現當時 學生讀英語,都會帶著電子辭典,而發想出可以與電子辭典廠商談合作,訂雜誌就可以優惠價格購買電子辭典,並且內建賴世雄的詞彙庫。「這是第一次有英語學習 雜誌與電子廠商合作。」林沂真的點子,為這個長期平靜而穩定的市場帶來新意,賴世雄還曾是這家電子辭典的代言人。

首戰告捷,林沂真信心大增,她繼續突破框架思考,又首度和電影公司合作買雜誌送電影票,訂戶增加兩成,在雜誌行銷上交出漂亮的成績單。

林沂真到職不到八個月,就從專員升為經理,主導公司所有行銷方案及活動。這代表老闆對她的信賴與肯定,也讓公司看到行銷工作的價值。

換位思考

把自己當老闆 替公司想未來在當專員時,林沂真以部門主管的角色,思考如何提升業績;成為經理之後,她更把自己提升至經營者的層次,思考如何把「賴世雄美語」品牌讓所有人認識。

當時才三十歲的林沂真,向賴世雄提出一個重要的提議:「成立新的公司,進軍兒童美語市場。」林沂真說,「我覺得語言不分年齡,成人、小孩都可以學,賴老師的教材應該讓更多族群學得到。」她道出初衷。

賴世雄立刻同意出資,成立新事業體智網文教機構,並接受林沂真所推薦的團隊負責經營及教材研發,但有個條件,「你(林沂真)要從母公司調過去,幫我監督新團隊。」賴世雄說,他早就觀察到,林沂真很努力,每天很早到公司,「拚勁像個男人」。

林沂真轉到新公司擔任行銷經理,受到老闆全然的信賴與託付,她戰戰兢兢,甚至將自己身上所有的積蓄大約一百萬元,全部投入新公司。當時剛結婚的她,還向賴 世雄承諾,「三年內不生小孩,專心拚事業。」這匹遇到伯樂的千里馬,在新事業盡情奔馳,不料,就在她已談好通路,準備端上全新兒童美語教材時,竟重重跌了 一跤。

原來,基於信任新的經營團隊,在編寫教材過程中,賴世雄完全沒有參與;但教材印好後,林沂真拿給賴世雄看,賴世雄完全不能認可。「給兒童的教材應該由淺入深,他們編的內容深淺交錯,如何教學?立刻重做!」賴世雄很嚴厲地說。

林沂真當場掉下淚來,一方面因為教材已經開始銷售給補習班和幼稚園,重製一定會延誤供貨;另方面林沂真雖不負責編教材,但她自覺沒有善盡監督之責,感到愧疚。

當時公司成立還不到一年,就面臨經營團隊因受挫而求去,教材必須重編的「歸零」狀態,讓同業都等著看好戲。

或許是初生之犢不畏虎,面對一連串的變化,林沂真並未退縮,趕緊進行危機處理。她請賴世雄以及常春藤的執行長出馬,在兩個月內拜訪了約五十家已經簽約的客戶,向他們保證教材的變動,是為了提供更好的產品。

同時,賴世雄做了一個重大的決定,他不再向外求經理人,而是內升林沂真擔任總經理。

「我一開始真的嚇到了,我才來公司三年多,經驗不足,怎麼接總經理?」林沂真一度擔心自己玩不起這輛大車,但賴世雄親自指導她,到智網開會、看財報,並由常春藤編寫教材。林沂真知道老闆在給她機會,因此加緊學習,從專注行銷,轉而全面掌握教材、人事、財務。

「要贏得老闆信任,就是『隨時』讓老闆清楚你在做什麼。」她不等賴世雄每個月的召見會報,主動每周到賴世雄辦公室報告進度,「讓老闆每次都有聽到業績成長,每次都感受到你一點點進步。」另方面,她比過去更拚命,生完小孩,坐月子還沒結束就去上班。

向上管理

無論如何都要向老闆回報

有一天,賴世雄對她說:「現在你不用再問我,你已經比我懂更多了。」林沂真知道她過關了。但即使如此,她還是不定時向賴世雄報告公司最新狀況。

「即使沒有太大的問題,也永遠要讓老闆知道你做了什麼事。」林沂真認為,懂得向上管理之道,得到老闆充分的信任,比業績高低都來得重要。

很多同期的同事、同學,認為林沂真很幸運,三十歲就當上總經理,但是和林沂真共事超過八年的專案經理林永得觀察,「她比任何人都要認真學習,之前當上總經 理也許是幸運,但現在當之無愧。」如今林沂真掌管一百多人,智網有超過三二○家加盟客戶,每年超過八萬人次使用教材,年營業額粗估超過一億元,成為集團的 金雞母。

林沂真的經驗說明了,除了機會來時懂得把握,不斷提升自己的能力,獲得老闆信賴,才是四十歲的經理人成功之道。

(本專題完)

林沂真

出生:1975年

現職:賴世雄智網文教總經理經歷:學者財經台主播、常春藤英語雜誌行銷經理學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有二子林沂真給40歲上班族的職涯建議1. 適度表達自己的忠誠度,比工作能力更重要。

2. 遇到工作內容轉換,學習「歸零」,不抱怨。

3. 不要過度放大自己,但要努力建立自己的價值,並讓它被看見。 賴世雄智網文教總經理力行向上管理用老闆高度看事情 贏得信任比業績重要才三十歲,林沂真就當上賴世雄智網文教總經理,除了得到賴世雄的信任,更因為她懂得站在老闆的角度思考,在替企業規畫未來方向的同時, 也為自己創造了一個大舞台。

世雄 網文 總經理 力行 向上 管理 老闆 高度 事情 贏得 信任 業績 重要
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接手雅虎九周後梅耶爾做了哪些事情?

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/10/233479.html

改版雅虎主頁

據一位熟知雅虎產品線路圖的人士稱,雅虎新任CEO瑪麗莎·梅耶爾目前正在醞釀對雅虎主頁進行重大改版的事宜,但是對於一些根本性的問題還尚未做出決定,不過瑪麗莎·梅耶爾則鍾情於讓雅虎的主頁更具有谷歌和Facebook的風格,且有「平台化」發展趨勢。

據悉,改版後的雅虎主頁將注重社交內容和互聯網內容的動態推送等功能,同時還會向開發者提供一個開放的API編程接口,讓他們為用戶開發應用。目前,雅虎旗下網站日活躍用戶數已經達到了1.7億。梅耶爾的計劃是將雅虎網站主頁打造成為一個「平台」。

此人還透露稱:「如果是風格與谷歌類似,那麼用戶將會訪問網站自行搜索自己喜歡的內容,同時雅虎還希望用戶回來尋找更多的信息。如果風格類似於 Facebook,那麼可能在網站突出位置推出新聞信息流『NewsFeed',這樣的功能在今天十分流行,已成為Twitter、Facebook、 Google+和Quora等現代化網站的主要元素。」

微點評:雅虎網站此次改版更加突出了對社交屬性的重視,而社交也正是目前互聯網領域最熱門的發展方向,此外,如果雅虎能夠向開發者提供一個開放的API編程接口,讓開發者們為用戶開發應用,那麼雅虎的「平台化」野心則顯露無遺。

裁員

對於很多傷了「元氣」的昔日大公司來講,重振威望的首要舉措都是「裁員」,雅虎也不例外,只是在聲勢上沒有那麼的大張旗鼓罷了。

近日,梅耶爾向員工公佈了她的振興計劃,雖然她沒有很明確的提到裁員的事,但據知情人稱,這並不意味著雅虎現在就不會考慮裁員。實際上,實際上,裁員可能仍在進行之中,因為梅耶爾剛剛聘請了一位削減成本的專家肯高德曼(KenGoldman)為公司的首席財務官。

至於雅虎究竟要裁掉多少人,據瞭解湯普森在任時已經啟動了一項規模為2000人的裁員計劃,但還沒有結束他就下崗了。當時有人認為雅虎應該從它的18000多名全職和兼職員工中裁掉10000名員工。

硅谷風險投資者馬克安德森(MarcAndreessen)也給出了類似的數據,公開建議雅虎至少裁掉上萬名員工。

微點評:「裁員」作為企業節流最直接有效方式,是目前「困獸者」雅虎首選的節約成本的手段之一,梅耶爾之所以沒有在振興計劃中明確提出,最主要的原 因是因為她想讓員工們在那一天保持工作的熱情和積極性。事實證明她的目的達到了,據知情人士稱,雅虎員工們那一天的士氣高漲,達到了一個這麼多年從未達到 過的高度。很多人在雅虎工作了多年,但從未感覺那麼好過。

生孩子

據雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾(MarissaMayer)的丈夫扎克利·伯格(ZacharyBogue)發佈Twitter消息稱,梅耶爾在9月30日晚上產下一名男嬰。

據瞭解,作為一個事業型的女強人,梅耶爾直到生產前的上一週還堅守在工作崗位上向雅虎全體員工闡述拯救這家公司的計劃。她在接受《財富》雜誌採訪時表示,她不計劃修滿產假,「我喜歡保持事情的節奏。產假我只會休幾週,期間還將繼續工作。」

微點評:這個小傢伙的到來對於梅耶爾來講是個甜蜜的負擔,作為一個新上任的公司的掌權者,梅耶爾有太多迫在眉睫的事要處理,這或許也是梅耶爾在接受媒體採訪時表示不休滿產假的原因把。

向所有員工免費發放高端智能機

據外媒報導稱,雅虎新任CEO瑪麗莎·梅耶爾向在美國的所有全職和兼職雅虎員工發去一封電子郵件,承諾送給他們每人一部新的智能手機,員工可從蘋果iPhone5、三星GalaxyS3、諾基亞Lumia920以及HTCOneX四款手機當中任選一款。

不僅如此,雅虎還將向員工支付流量費用和電話費。同時,雅虎將不再支持黑莓手機。據瞭解,雅虎此舉主要目的是讓員工使用其用戶使用的手機。「我們希望讓員工擁有一款與用戶一樣的設備,使我們能夠與大多數用戶一樣去思考、去工作。」

微點評:不得不說梅耶爾的確是一位智慧女性,這一項目僅僅需要雅虎投入百萬美元,卻可以得到全體員工的擁躉和愛護,而這對於這對一家年收入達數十億美元的公司來說簡直就是毛毛雨,但卻令其員工團隊信息更為暢通、更加富有積極性。

為員工提供免費午餐

正所謂新官上任三把火,瑪麗莎·梅耶爾在出任雅虎新任CEO後為員工做的第一件事就是為員工提供免費午餐,營造舒適的工作環境。她希望通過這一系列舉措提升雅虎員工士氣,給這家公司打上自己的烙印。

當梅耶爾在員工大會上宣佈為員工們提供免費午餐時(目前只限於硅谷),儘管這個決定讓很多雅虎高層擔心運營成本會上升,但卻讓工程師們十分激動。

此外,據多位知情人士透露,梅耶爾還準備對雅虎的辦公環境佈局做出重大調整,以加強員工之間的協作能力。業內人士指出,對於以前從未有過CEO經驗的梅耶爾來說,這種旨在加強企業文化的舉措確實令人十分感興趣,因為營造舒適的辦公氛圍是谷歌成功的一個重要原因。

微點評:過去幾年,由於裁員、管理層頻繁變動以及公司前景黯淡,雅虎員工普遍士氣低迷。對於梅耶爾的最新舉措,雅虎員工反應積極。梅耶爾通過這一舉措贏得員工們普遍好評,不得不說這種人文關懷舉措已經為梅耶爾打響了頭炮。

重金挽留前高管

在正常情況下,當新任CEO臨危受命接管一家公司時,第一把火往往是清理C型員工,即企業最高管理層,啟用值得信賴的新人對自己直接負責。但是,在 雅虎,瑪麗莎-梅耶爾卻反其道而行之。她決定讓雅虎首席營收官邁克爾-巴雷特繼續留任。巴雷特的頭銜還包括「雅虎廣告銷售老闆」,他是由現已離任的雅虎臨 時CEO羅斯-萊文索恩(RossLevinsohn)於今年暑期伊始從谷歌挖掘而來的。

巴雷特的薪酬相當可觀。據知情人士透露,他扣稅後的全部年薪,包括股票紅利和薪水,今年將達到大約700萬美元。除此以外,巴雷特在加入雅虎之處還得到了價值約為450萬美元的股票。

微點評:梅耶爾捨得花重金挽留巴雷特除了其在網絡銷售社區備受尊敬和在行業內擁有廣泛的人脈外,更重要的原因是如果雅虎的廣告銷售團隊高層進行大規 模變動,那麼這將會在整個銷售組織機構中產生一系列連鎖反應,而這種反映對於梅耶爾支付給巴雷特的薪水相還是一筆劃得來的交易。(文/王越佳)


接手 雅虎 九周 周後 梅耶 爾做 做了 哪些 事情
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如何找到做每件事情的最佳時間?

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如果任何事情都是在最佳時間去做,你的每一天是否就能加進更多的活動?

越來越多的研究表明,多加重視生物鐘及其對人的精力和清醒度的影響有助於我們精確找到大多數人一天中從事具體活動──無論是解決矛盾還是創造性思維──的最佳時間。

大多數人都是圍繞要做的事情而非身體的自然節奏來安排自己的時間。每天的工作任務、上下班的交通、社交活動和孩子的日程安排經常支配了我們的時間──不可避免地與人體甦醒和睡眠的生物週期節律發生衝突。

無論將辦事時間安排與生物鐘協調起來有多麼困難,還是值得一試的,因為這樣做對身體健康有可能產生極大好處。南加州大學(University of Southern California)分子與計算生物學教授史蒂夫•凱(Steve Kay)說,生物週期節律紊亂與糖尿病、抑鬱症、痴呆症和肥胖病等健康問題有關係。凱博士表示,人體生物主鐘在讓新陳代謝、心血管和行為節奏功能與光及其 它自然刺激同步的時候,也「給我們的日常生活帶來了點好處」。

凱博士說,比如,在從事認知活動的時候,多數成年人的最佳時間是在午前。由於體溫在早晨醒來之前開始上升,並且要持續到午後,工作記憶、清醒度和注意力集中度也隨之提升。早上衝個熱水澡可以加速這一過程。

在那之後,集中精力的能力一般會很快下降。根據最近由賓夕法尼亞州立大學(Pennsylvania State University)心理學副教授羅伯特•馬丘克(Robert Matchock)牽頭開展的研究,大多數人在中午到下午四點之間更容易注意力分散。

馬丘克博士發現,清醒度在飯後往往會迅速降低。馬薩諸塞州斯通哈姆市(Stoneham)Circadian培訓諮詢公司的董事長兼首席執行長馬丁•摩爾艾德(Martin Moore-Ede)說,困頓感也往往是在下午兩點左右達到頂峰,這是進行午休的好時候。

讓人意想不到的是,疲勞可以增加創造力。2011年《思考與推理》(Thinking & Reasoning)雜誌上刊登的一篇研究論文指出,對多數成年人來說,需要開放性思維來思考的問題,其最佳處理時間是在晚上他們感到疲勞的時候。密歇根 阿爾比恩學院(Albion College)心理學助理教授馬雷克•維斯(Mareike Wieth)牽頭的這項研究顯示,當428名學生被要求解決一系列要麼需要分析能力要麼需要創新思維的兩種類型的問題時,他們解決第二類問題時的最好表現 出現在一天中他們感到疲勞的非高峰時段。(他們解決分析性問題的表現在一整天的過程中沒有變化。)維斯博士說,疲勞可以讓思維得到更自由的發散,去尋找不 同的解決方案。

當然,每個人的生物鍾不盡相同,這使得日常計劃與生理節奏同步難上加難。研究表明,有極少數人做事時屬於兩種獨特的時間類型:早上型的人一般比一般人更早睡早起,一天中工作最有成效的時間是在早上;晚上型的人往往醒來較晚,啟動工作較慢,最佳表現時間是在晚上。

研究表明,在網上與朋友和同事交流也有最優週期。大清早發送電子郵件有助於避開收件高峰期。馬薩諸塞州劍橋市(Cambridge)HubSpot 網絡營銷公司的社交媒體科學家丹•薩瑞拉(Dan Zarrella)在對數十億封電子郵件進行研究之後表示,早晨六點發送的信息被閱讀的可能性最大。他說,「電子郵件有點類似報紙,查閱的時間在一日之 初。」

在早上八點或九點閱讀推特(Twitter)上的微博信息可以讓你心情輕鬆地開始新的一天。去年其論文發表在 《科學》(Science)雜誌上的一項研究對240萬推特用戶在兩年時間裡發表的5.09億條微博信息進行了研究,結果顯示這個時間是微博用戶最可能發 佈樂觀向上、熱情洋溢的信息的時候,發送恐懼、悲痛、憤怒或者內疚這些悲觀情緒的可能性則最小。一個可能的因素是什麼?研究論文的共同作者、康奈爾大學 (Cornell University)社會學教授邁克爾•沃爾頓•梅西(Michael Walton Macy)說,「睡眠可以讓人恢復精神」,讓人頭腦清醒、充滿熱情。梅西博士說,週末時,這種開心情緒的高峰時間比平時要晚一至一個半個小時──也許是人 們要睡懶覺的緣故。

薩瑞拉說,其它網絡社交活動在晚些時候開展更好。如果你想讓你發表的微博被人轉發,那就在下午三點到六點之間發佈,這個時候很多人都沒有精力發表自 己的微博,而更傾向於轉發別人的微博。晚上八點左右發表到Facebook上的帖子得到「喜歡」評價的最多,這時人們已經下班回家或吃完晚飯,他們很可能 是在沒有太大壓力的情況下登錄Facebook的。薩瑞拉說,「你沒有太多的事情要做,可以支配的時間較多。」

前述推特研究項目的聯合作者之一、在康奈爾大學攻讀Ph.D.學位的斯科特•安德魯•高德(Scott Andrew Golder)說,就在就寢前的10點至11點之間,推特可能會變成一個深夜劇場,人的情感在這裡升溫。在這個時間段,人們往往會發表更多富含感情的微 博,積極的和消極的都有。梅西博士說,一天的勞累之後,卸下工作壓力和要做的事情之餘,人們變得「更敏感更專注,但是也會更焦躁不安。」

在選擇體育鍛鍊時間的時候,關注一下生物鐘也可以提高鍛鍊效果。德克薩斯大學奧斯汀分校(University of Texas, Austin)的生物醫學工程兼職教授邁克爾•斯莫倫斯基(Michael Smolensky)說,身體活動能力最強、受傷危險最小的時候通常在下午三點到六點之間。他與琳•藍柏(Lynne Lamberg)合著了《生物鐘健康指南》(The Body Clock Guide to Better Health)一書,他是第一作者。

肌肉力量一般在下午兩點到六點之間達到最高值,比一天中的低值時候高出6%,這時候抓握球棒或球拍的能力更強。另一個增強體力的因素是肺。根據紐約 州奧爾巴尼醫學院(Albany Medical College)醫學助理教授鮑裡斯•美達洛夫(Boris Medarov)牽頭的針對4,756名病人進行的一項研究,肺在下午五點時的效率比中午時分要高17.6%。

眼手配合最好的時候是在傍晚,這時打壁球或玩飛盤非常合適。斯莫倫斯基博士說,關節和肌肉在晚間的靈活度比其它時候高20%,受傷的幾率會少一些。

不管你睡了多久或者離吃飯時間有多近,這些機體節律都是不變的。在南卡羅來納大學哥倫比亞分校(University of South Carolina at Columbia)2007年進行的一項研究中,25名經驗豐富的游泳選手接受了六次計時測試,測試期間他們嚴格遵守人為制定的日程安排,對睡眠、飲食和 其它變量因素進行了控制。結果游泳選手們的成績還是因時間不同而產生了差異,晚間的成績最好,凌晨五點左右成績最差。

有沒有最佳的吃飯時間?專家說,為了避免體重增加,進食的時間要限制在活動最多的時間段。去年5月刊登在《細胞代謝》(Cell Metabolism)雜誌上的一篇研究論文指出,生物鐘的紊亂與體重增加有關係。研究人員讓兩組老鼠進食相同的高熱量食物,其中一組可以在任何時候進 食,另一組進食的時間限制在通常清醒活躍的八個小時內。只在活躍時間內進食的老鼠脂肪要少40%,膽固醇和血糖含量也都更低。

凱博士說,雖然還需要針對人類做更多的研究,但是這項研究表明,「不僅吃什麼與我們的體重有關,什麼時候吃也很有關係。」

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海碩盃幕後傳奇—— 送報生變身百億身價物流大亨 韓國福: 一件事情不斷重複做, 最後就會是贏家

2012-11-12  TWM
 
 

 

從十五萬新台幣白手起家,韓國福一手創立的海碩集團,三十年間,成為全球汎太平洋航線裝載量排名第二大的企業。

身價百億元的他,在台灣卻相當低調,這位神祕富豪如何打造出今日成績?

又為什麼對網球如此鍾情,連續六年舉辦「海碩盃」網球公開賽?

撰文‧許瓊文

十月底,國內的網球迷一睹世界各國好手的風采,包括排名世界第四十二的澳洲選手葛洛絲、日本傳奇女將伊達公子、前大滿貫冠軍得主澳洲的茉莉克,剛拿下大阪公開賽女單冠軍的泰國一姊塔納蘇甘,以及詹皓晴、張凱貞等台灣新秀,齊聚台北小巨蛋拚球技。這些國際好手是來台參加「台北海碩盃國際職業女網公開賽」,海碩盃與LPGA高球賽是台灣兩大國際認可的體育賽事。

這項提高台灣能見度的國際網球比賽,背後的重要推手,就是海碩集團董事長韓國福。海碩盃從總獎金五萬美元,到現在十二.五萬美元的規模,創下台灣女網新高,韓國福的一路推動功不可沒。

雖說海碩盃在網壇名氣響叮噹,但一般人對海碩集團卻很陌生,因為它出現在體育版的頻率,高於財經版面。到底海碩集團是什麼樣的公司?韓國福這樣低調的神祕富豪,有著什麼樣的創業故事?

出身窮 發願出頭天報答養父母恩海碩是一家海空物流運輸集裝公司,全球有五十一家分公司,每年貨運量超過三十萬個貨櫃,集團年營業額超過百億元。韓國福接受《今周刊》專訪表示:「這個行業的正式名稱,應該是國際複合運輸事業體,有別於長榮、陽明等業者是港對港的運輸,海碩是直接把貨從客戶手中送到目的地。」世界最大的主機板供應商、第四大筆記型電腦品牌華碩,就是海碩最大的客戶,可以說海碩是華碩在世界打江山的好夥伴。

像海碩這樣的公司,在台灣高達六、七百家業者,但海碩不僅做到台灣第一,還在國際市場占有一席之地,「台塑加上南亞兩家,每年的貨運量也不過一萬個貨櫃,海碩每年則超過三十萬個。」韓國福說,海碩在汎太平洋航線貨運量排名第二。

海碩由於未上市櫃,加上韓國福行事低調,在台灣企業界的知名度反而沒有體壇高。鮮少人知道,如今身價百億元的韓國福,其實是從送報生做起的窮小子。

韓國福出身台北市松山區的眷村,因家中貧窮又排行最小,出生不久就被一對沒有小孩的軍人夫婦領養。「雖然是被領養,養父母依然對我很好,即使不富裕,但我是他們唯一的兒子,他們很寵我,總是給我最好的。」韓國福說,一直到長大,他才知道自己的身世。

小學時期的韓國福,成績總是全校排名倒數,他回憶:「排在我後面的都是智能障礙的同學,你就知道我成績有多差,每天被老師打。」當時,義務教育只到小學,初中必須參加聯考,成績差的韓國福,被學校老師要求不得參加台北市的聯招考試。

但是,養父的一個舉動,卻讓韓國福一夜長大。

「我親眼看到父親低聲下氣拜託老師,讓我參加台北市的聯招,看到那一幕我很慚愧,當下我發誓要靠自己,以後決不求別人。」韓國福說起話來,聲音低沉洪亮,中氣十足,可以感受到他不服輸的意志。

之後,韓國福求學一路順遂,成績都維持前三名,讀育達商職初中部半學期後,便轉到方濟中學初中部,最後以全校第二名畢業,並順利考上第一志願建國中學。

高中畢業,韓國福考上輔仁大學大眾傳播系,私立大學的學費並不便宜,韓國福的父親上尉退伍,當時的退休俸不過三萬元,一學期的學雜生活費就要一萬多元,父親為他繳完第一學期的學費後,對他說:「接下來,你要靠自己努力了,我們沒辦法供你學費。」雖然不知道自己未來要往哪裡走,韓國福卻有個堅定的信念,「要擺脫貧窮,讓父母親過好日子。」於是,他開始半工半讀的日子,每天半夜三點半起床送報,晚上下課後再兼差當家教,兩份薪水相加月領八千元,除了自己的學費、生活費,還用來貼補家用。

拚創業 十五萬元資金、五人小公司起家大學四年辛苦的送報兼差生活,成為韓國福未來創業的養分。「每天半夜三點半起床,靠的是意志力支撐,尤其是冬天寒流來襲的時候,後來創業遇到困難,回想那段苦日子都熬過了,就一點也不覺得苦。」韓國福說。

努力想要改善生活的韓國福,畢業後放棄《英文中國郵報》月薪四千元的工作,選擇薪水多六百元的吉連航運(已結束營業)。「六百元改變了我的一生。」韓國福開玩笑地說,當初因薪水考量進入航運業,從此改寫了他的命運。一年多後,他進入英商怡和洋行,當時薪水從五萬六千元一路升到六萬四千元。

頂著外商高薪族的光環,韓國福並不滿足於現狀。他觀察到當時台灣處於家庭即工場、大量出口外銷的年代,台灣廠商必須透過四大洋行,將貨物外銷到世界各地,「因為需求大、供給少,貨物運送的費用都被幾家洋行把持。」韓國福敏銳地嗅到商機。

憑藉著過去在洋行的工作經驗,不到三十歲的韓國福決定創業,一九八一年他拿出十五萬元積蓄,先在台北市忠孝東路大樓裡租一間小辦公室,從五人公司開始,韓國福的太太曾祥娟管財務,也是創業的五人小組成員之一。

「我提供客戶便宜的價格,卻是更好的服務,在與四大洋行的競爭中,找到市場區隔。」很快地,海碩漸漸站穩市場地位。

創業初期,韓國福遇到的第一項挑戰,是合資的兩位小股東對他的經營方式有意見。當時公司正值草創成長階段,需要常搭機出差見客戶,股東總是挑剔出差費用太高,韓國福一氣之下,將兩位股東的股份以溢價近六倍的價格買下。「我將他們的股份買下來,從此不做合資生意。」韓國福的口氣有著不低頭、不求人的骨氣。

有遠見 建立大者恆大的規模經濟選擇好的時機點創業,除了帶點運氣,也要有足夠的能力與市場敏銳度,缺一不可,韓國福正是如此。

要建立市場口碑,就要提供良好的運送服務。韓國福深知,貨主將貨交給你,就是希望你能安全、迅速的把貨送到,「其他的應酬、關係都不重要。」因此,一個好的物流服務,在裝貨港、卸貨港兩邊都必須有一致的服務品質。

為了提供客戶運輸保障,韓國福一年有八個月在海外打拚,「就是盯著海外代理商把服務做好,把錢收到,順便拜訪客戶,當時很辛苦,但也培養出國際觀。」就近與客戶互動,韓國福看到全球的市場,他意識到海碩要跨出台灣。

「當別人只看到台灣本地的市場時,我已經在美國設立分公司,隔年到大陸設點。」一九九八年,是海碩成長的關鍵年,韓國福同一年在美國紐約、洛杉磯各設立一個據點,隔年又在大陸同時開設上海、深圳、香港等據點,接著東南亞包括泰國、印尼、越南、印度,都有海碩的分公司。

韓國福在市場未成形前,就已經嗅到趨勢變化,早同業一步布局。目前擔任公司總經理的曾祥娟回憶:「當時,建立海外據點很辛苦,人生地不熟,常被外國客戶大罵,每天我都要深呼吸一口,才有勇氣進公司上班。」走過布點的艱困期,海碩如今在全球總共有五十一個據點,點與點連成線,再交織成面的服務網絡,建立別人難以匹敵的競爭障礙,他說:「別人很難跟我競爭。」韓國福除了在拓點上很有膽識外,投資硬體設備更不手軟。韓國福投資上億元建立資訊系統平台,讓客戶可以隨時查到貨品出貨運輸的狀況,也能掌握最快的訊息。

由於業務往來而成為二十多年好友的東亞運輸總裁歐聖鐘,形容韓國福「是一條漢子」,例如貨物運送出了問題,韓國福總是二話不說,該賠錢給客戶的絕對賠,讓歐聖鐘佩服他的魄力與擔當。

重人才 帶人帶心激發員工創高績效闖蕩航運界三十多年,韓國福對外一直都相當低調,即使是公會的理事,他也指派代表人出席,只有一個場合例外,那就是每年的集團尾牙,他一定上台唱歌,全球五十一家分公司據點,他一定巡迴走透透,為的就是親自給員工鼓勵。因為他深知,企業經營能夠成功,最大的關鍵在「人」。

海碩紐約分公司總經理Anthony Fullbrook以自身為例,當年二十三歲的他,因為表姊的關係加入海碩,「在海碩經過兩年的訓練,我就被董事長派到紐約成立分公司,他交給我一張空白支票作為分公司的資本。」Anthony說,當時坐在飛機上的他,既興奮又緊張,初生之犢不畏虎,事後回想,他覺得韓國福也太大膽了,竟然將一張空白支票交給一個不到三十歲的年輕小伙子。

「信任」與「分享」是韓國福的兩大管理利器。Anthony記得在分公司成立一年後,業績大幅成長,韓國福竟主動將獲利的二○%發給他當績效獎金。韓國福對所有分公司的總經理,也都大方地給同樣的分紅,甚至隨著績效更好,比率更高。

韓國福的「捨得」、「敢給」,不是一般企業主做得到的,但他卻認為,「我用二○%保障我的八○%,這樣一來,分公司總經理自然更加努力,同時也為我剩下的八○%賺進更多。」篤信藏傳佛教的韓國福說,「得是福報,但有捨的能力,才是更大的福報。」在韓國福的領導下,至今海碩有超過四十位、二十五年以上資歷的員工,沒有一位離職的,這讓韓國福感到非常驕傲。

韓國福帶人帶心,讓所有人都願意把海碩當作自己的事業。美國洛杉磯分公司總經理Todd Lin說,有一次韓國福在美國的別墅隔壁失火,Todd緊急打越洋電話回台灣,問韓國福要不要先幫他撤離家中重要資產,沒想到韓國福只說:「幫我把全家福照片帶出來,其他都不重要,你們的安全最要緊。」當下Todd對韓國福敬佩在心,覺得這樣的老闆很難得。

而當美國九一一事件發生時,韓國福親自打電話給紐約辦公室的每一位員工,「大約有二十多人,他一一確定每個人都安全才放心。」Anthony回憶,韓國福對每位員工就像對自己的孩子一樣照顧。

最近公司有幾位主管得了癌症,韓國福眉頭也不皺一下,便承諾這些主管,「你們安心養病,無論病情如何,我薪水都照發,直到你們小孩工作的那一天為止。」韓國福的魄力與擔當,是員工願意努力用心的關鍵因素。

去年,韓國福剛過六十歲大壽,家人和員工精心幫他舉辦生日派對,員工還集資送他雕塑大師朱銘的作品,韓國福把它擺在辦公桌後方,記者訝異員工的大手筆,韓國福卻笑笑地說:「這樣你們就知道我對員工有多好。」做公益 舉辦運動賽事只為回饋社會韓國福經營事業有「要做就要做到最好」的拚勁,他贊助公益活動也不遜色,積極推動海碩盃成為國際級的網球大賽,就能看出他的決心與企圖心。

舉辦六年的海碩盃網球賽事,不只是韓國福回饋社會的作法,其實他與網球的結緣,是透過兒子韓駿鎧就讀三民高中體育班時,認識兒子的同學——台灣女網小將詹詠然。從此韓國福便開始資助詹詠然打球,也與網球結下不解之緣。

對待選手就像是自己家人一樣,韓國福不為出名,也不為打廣告,只是單純的希望台灣的網球環境能更上一層樓,培育出更多優秀的選手,也因此興起辦球賽的想法。

陪著韓國福走一趟海碩盃網球賽的後台,幾乎每一位選手都認得這位「韓伯伯」。年僅十九歲的台灣選手李花塵,見到韓國福便開心地稱他為「韓爸」。為了激勵這位十九歲的女生,韓國福用父親般的語氣告訴她:「只要這次的表現比上次進步,我就算你贏,要去哪裡玩,韓爸幫你出機票。」李花塵得到莫大的鼓勵,微笑點頭應允。

對韓國福而言,無論是國際複合運輸的本業,或是網球的公益活動,都要一年比一年成長、成功,就如同歐聖鐘對韓國福做了絕佳的形容,「英雄肝膽、菩薩心腸」。

韓國福

出生:1951年

現職:海碩集團董事長

經歷:海碩盃創辦人、英商怡和洋行業務員學歷:輔仁大學大眾傳播系家庭:已婚,育有三子一女

海碩盃

台北海碩盃國際職業女子網球公開賽(OEC Taipei Ladies Open),自2007年起每年固定舉辦,為台灣年度代表性的國際體育賽事。2012年賽事升級,總獎金提高至12.5萬美元,成為全球首站被WTA(國際女子網球協會)認可的挑戰賽。

海碩集團

成立時間:1981年

負責人:韓國福

資本額:台灣公司資本額950萬元主要業務:海運承攬運送、國際複合運輸企業規模:51家分公司遍布全球,包括在美國、中國、日、韓、東南亞、歐洲等地大城市,每年貨運量超過30萬個貨櫃。

主要客戶:華碩

「物流大亨」韓國福語錄

一、人與人相處要有三分:「緣分」,讓兩個人相遇;「情分」,兩人互動所產生的感情;最後便要守「本分」,才能讓關係長久維繫。

二、一件事情,不斷重複去做,做到最後就會是贏家。

三、不用怕把財富分享給別人,因為「取」是能力,「捨」需要的是智慧。

四、市場景氣有好有壞,惟有強者可以改變環境,最壞的時機也有賺錢的機會。


海碩 碩盃 幕後 傳奇 送報 生變 身百 百億 身價 物流 大亨 韓國 一件 事情 不斷 重複 最後 就會 會是 贏家
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迎戰電子商務與房地產泡沫挑戰 王恒:有些事情能做成,靠的是機會

2013-01-07  TWM  
 

 

歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期,金鷹集團總裁王恒更加堅信,「做強」比「做大」更重要。他直言,企業一旦做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

撰文‧周岐原

當中國經濟面臨巨大的轉型壓力,專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒,仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者,王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察?曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒,認為台灣未來還有哪些產業契機?二○一二年十二月,《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒,在這場近四小時的專訪中,王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。

《 今周刊》問(以下簡稱問):你當年考察中國各地,最後為何選擇南京?在新街口鬧區興建第一棟大樓時,曾遇到什麼困難?

王恒答(以下簡稱答):南京真是得天獨厚。第一,這裡學校多、人才供應比較穩定;第二,以前南京沒什麼工業,應酬很少,你可以專注在事業上,因為當年實在也沒人找我們應酬。

九二年初我們正式落腳南京,當時中國金融業轉投資公司,命名必須以「金」字開頭,我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹,所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後,工商銀行脫鉤(不再合作)、不參加了。大樓蓋起來,因為定位太先進,當時平均房價一平方米才四千元人民幣,我們光造價就達七千元人民幣,你當然不能賣,一賣就要破產了,只能想其他辦法。

餐飲、娛樂比重將增加

從一九九三年到一九九八年,這段期間經營得比較辛苦,直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉,進入比較快速發展的階段。有這段經歷,讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話,就會像浪淘沙,每三年就會被汰換一次。

問:你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營,屆時新店面與現有店面會有怎樣差異?

答:在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少,餐飲、娛樂業面積大概平均只有五%,未來應有二○%。

業態與業種範圍也要放大,像我參觀很多國外的百貨,「生活用品」氣氛很重,我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變,通常冬天這個季節來逛街,在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目,到我們的商場,沒有一個Function(部門)代表這種氣氛。

問:引進ERP(企業資源規畫系統),是你在美國經商得到的觀念嗎?網購對百貨業衝擊很大,你怎麼看電子商務?

答:我們是中國第一家所有流程都採用ERP規畫的百貨公司,原來在考慮引進ISO認證時,發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程,還是有很大距離,加上看傑克.威爾許(前奇異集團執行長)的著作,書上也談到這概念,才委託SAP(思愛普)做這個東西。

現有的電子商務最難解決的,是這些公司基本上沒有商品部門,全都是工程師;採購人員相對弱,所以對客戶需求沒有分析,亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷,我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品,只是瀏覽網路時被觸動而已。

台灣優質服務業仍有機會

問:你認為百貨業未來發展趨勢是什麼?

答:業態上的轉變,可能是購物中心和百貨會慢慢結合,其他公司已經出現這個趨勢,他們的分店都大得像購物中心一樣。另外,零售業目前線上、線下(實體)的經營模式一定會出現創新,兩者效益應該進一步整合;也許兩年後,無論客戶在線上或離線,都可以來購物。

問:你考慮過接班問題嗎?

答:我有兩個女兒,但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長,在中國,管理我們這種傳統企業最難,在這個基礎之上,他們可以去延伸、去創業,不見得要接班。

問:在你規畫中,未來十年的金鷹集團會是什麼樣子?

答:我想,至少可以維持地區性佼佼者,特別是南京的布局,房地產、商業百貨是領先。假如日後,我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響,還能夠維持現在獲利的話,十年之後,應該還可以維持全國性的地位。

長期來看,我們作為地區Leader(領導者)與全國佼佼者是有把握,但有沒有可能做得更好?真的要看運氣,到了我這年紀,我看有些事情能做成,原因就是時間與機會。

問:你認為台灣產業還有哪些機會?

答:近來我每兩、三個月會回台灣一次,我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性,未來兩岸交往越來越密切,台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業,相當有機會。

迎戰 電子 商務 房地產 房地 泡沫 挑戰 有些 事情 做成 靠的 的是 機會
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當前位置:首頁>> 電子商務>>《經濟學人》封面:阿里巴巴,世界最大的事情 《經濟學人》封面:阿里巴巴,世界最大的事情

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時間回到1999年,那時戴珊整晚都在馬云的家裡收發郵件,回答來自美國買家的問題,但是沒有人知道這是一個來自中國的小姑娘。戴珊是阿里巴巴18個創始人之一。雖然當時由教師馬云創辦貿易信息網站阿里巴巴剛剛起步,這家網站已經將一些中國的小生產企業和潛在的買家連接起來,戴珊服務的這些海外買家也在其中。這間公司的員工都是馬云的朋友和學生,每個月領550元的微薄薪水。

但那時的馬云已經有了很大的夢想。早在1999年,他就說:「美國人擅長硬件和系統,但是在信息和軟件上面,我們的腦子跟他們的一樣靈光。有一天雅虎的股票會跌,eBay的股票會漲。或許等eBay的股票漲了,阿里巴巴的股票也會漲。」

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從那以後,阿里巴巴漸漸開始引領中國的互聯網零售。在不久的將來,中國將成為世界最大的電子商務市場。阿里巴巴從最早的B2B業務進入到讓企業直接向消費者進行銷售的B2C業務(比如天貓)以及會員個人之間的交易的C2C業務(淘寶網)。去年,淘寶網和天貓實現了11,000億的交易額,高於亞馬遜和eBay交易量總和。
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這家在馬云的舊公寓裡創立起來的公司目前有24,000名員工,總部位於杭州。戴珊目前是阿里巴巴集團副CPO。幾年前阿里巴巴開始盈利。截止2012年9月30日財政年度,阿里巴巴的利潤達到4億8千5百萬美元,總收入為41億美元。

在最近期的一次重組中,阿里巴巴將旗下業務拆分成25個事業部。今年5月10日,阿里巴巴集團新CEO陸兆禧將正式上任,馬云將繼續擔任阿里巴巴集團董事局主席。

市場規則

與1999年相比,有一點沒有變:阿里巴巴集團仍未上市。但是這一狀態將不會持續太久。外界將25個事業部的重組認為是為IPO做準備,集團的大部分業務將通過此次IPO上市。與雅虎的股票回購交易意味著如果IPO可以儘早進行,阿里巴巴就可以盡快買回雅虎手中剩餘的股權,從而結束這段風雨飄搖的關係。雖然最終的時間表仍然未知,但當被問到IPO時,馬云說:「我們準備好了。」

分析師預測阿里巴巴IPO時的價值將在550億美元和1200億美元之間。騰訊目前的市值是620億美元,比Facebook略低。科技諮詢公司Marbridge的Mark Natkin表示,阿里巴巴將輕鬆超過騰訊,因為「他們的業務在中國還有巨大的成長空間。」

雖然估值的上限意味著阿里巴巴的市盈率非常高,但是如果投資者認為公司仍具有高成長性,這一高市盈率對他們來說就是合理的。從某種意義上來說,亞馬遜就是一家類似的公司。雖然亞馬遜的市值高達1170億美元,但公司仍未盈利。況且,阿里巴巴還將為那些垂涎中國蒸蒸日上的互聯網經濟的投資者一個非常具有吸引力的投資平台。

當然也有一些警示。阿里巴巴集團的B2B業務於2007年在香港上市,但是最終被私有化。Facebook的IPO也在提醒人們提高對互聯網股票的警惕。但是很多人認為,阿里巴巴將會不同。「阿里巴巴IPO會比Facebook大很多。」中國互聯網資深觀察人士Bill Bishop說。馬云也同意這一說法。雖然他只說阿里巴巴IPO將會「非常非常大」,但當被問到Facebook時,他忍俊不禁:「我們的收入和利潤會為自己說話。」(Facebook2012年最後1個季度的收入是16億美元。)

國際諮詢公司麥肯錫的高級合夥人Gordon Orr認為一個健康的IPO估值僅僅只是一個開始。他說如果阿里巴巴可以保持目前的市場領導地位,並且強力進入金融、供應鏈管理以及其他服務領域,「阿里巴巴將在5年內成為世界上最有價值的公司之一,阿里巴巴旗下平台上的年交易額將有望超過1萬億美元。」

這些是通過阿里巴巴平台達成交易的金額而不是阿里巴巴的銷售額。智庫麥肯錫全球研究院的最新報告發現,在美國,消費者在獨立的自營零售商上的購物金額佔到在線零售總額的76%。但是在中國這裡比例只有10%。剩下的90%是通過讓買賣雙方自由交易的在線集市完成。阿里巴巴之所以能發展到今天的這個規模離不開馬云最早的兩個洞察。

第一,中國人精打細算。因此,阿里巴巴平台上的基礎服務對買賣雙方免費開放,公司從在線廣告和其他增值服務中掙錢,比如網店裝修等。淘寶網上超過600萬的賣家構成一個熙熙攘攘的虛擬空間。很多賣家認為花錢把自己的店舖弄得好看些,投一些在線廣告可以幫助他們脫穎而出。

第二, 很多中國人不願意相信陌生人。所以,阿里巴巴推出工具來促進買賣雙方的信任。比如通過第三方認證機構對賣家進行驗證。賣家需支付驗證的費用。另外一個就是支付寶。與PayPal不同,買家先將錢付給支付寶,由支付寶進行保管。賣家也因此相信他們將最終收到貨款。支付寶處理的交易中有一半來自於阿里巴巴的平台。非阿里巴巴的業務部分增長迅速。

阿里巴巴的市場領導地位為其帶來了優勢。在西方,消費者通常是通過Google搜索商品,然後通過一個鏈接,通常情況下是廣告連接,進入到零售商的網站,或者是亞馬遜。這些廣告是Google的收入來源。在中國,淘寶的規模意味著它完全可以對搜索引擎比如Google和百度進行屏蔽。淘寶能這麼做的原因是消費者多半最終還是會到淘寶上來。這樣一來,淘寶上的廣告價值就更高,也搶走了搜索引擎很大一塊收入。

這只是集市模式比自營模式好的一個原因。買家越多,賣家就會越多。賣家多了,就會有更多的買家來買,不管是全在線的噹噹和京東還是擁有線下實體店的蘇寧和國美,淘寶的模式讓國外和國內的競爭對手感到頭疼。

網絡女裝品牌7格格的聯合創始人在開網店前曾經嘗試開過實體店,但是沒有成功。之後,他們在阿里巴巴的平台上開店,且取得了成功。公司曾一天花10萬元投放廣告,配合競價排名以及特別的推廣活動。去年,7格格的銷售額超過了3.5億人民幣。

消費洪流

國際品牌,如阿迪達斯、三星等仍持續在天貓上進行投入。有的品牌將天貓作為中國的獨家網絡銷售渠道,其他的則同時擁有自己的網站和天貓店舖。迪斯尼的Günther Hake表示,迪斯尼對於在天貓上投放廣告和銷售商品的結果很滿意。迪斯尼在上海的主題公園將在兩年內開園,他預計商品銷量將增加10倍。類似的現象將在天貓持續上演。

當然阿里巴巴也未必都能得償所願。騰訊成立了單獨的電子商務業務。騰訊拍拍是淘寶網的直接競爭對手,而最近收購的易迅網則與天貓成為競爭對手。Marbridge的Natkin認為,騰訊是阿里巴巴潛在的競爭對手,因為騰訊的其他業務,如遊戲,會對電商業務提供很好的資金支持。阿里巴巴或許需要進行更多的投資來維持市場領導地位。這也許也解釋了阿里巴巴為什麼要融資80億美元。阿里巴巴集團CFO蔡崇信稱,大部分的借款會用來以更好的條件償還之前的債務,剩下的大約30億美元將用於收購。

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要說公司的前景怎麼樣?他們的前景很好,一定程度上僅僅是因為他們所處的環境。根據麥肯錫的報告顯示,從2003年起,中國的電子商務市場每年以120%的速度增長。並且,今年中國的網絡零售額將會超過美國,達到2830億美金,約佔零售消費品總額的7%(摩根士丹利數據,見表三)。中國的網購人數正在迅速飆升,三年內翻了一番多。並且,依然有很大的增長空間。2012年中國的網絡滲透率是43%,遠低於經濟發達國家的70%或更高。同時,中國網民中的網購消費者比例也低於其他國家。

麥肯錫預測,隨著更多的非網購互聯網用戶開始在線購物,以及更多的中國非互聯網用戶開始使用網絡,中國的電子商務市場交易規模將在2020年達到4200億至6500億之間。馬云說,中國線下零售業的不發達將導致中國的電子商務的發展速度比在發達國家更快,走得更遠;他說,在發達國家,電子商務只是「甜品」,而在中國,它是主菜。尤其是在一些小城市,消費者的購買能力已經超越了當地的商場所能提供的貨品。

中國經濟增長性質的改變,給阿里巴巴提供了新的可能。劍橋大學Judge商學院的Peter Williamson認為,阿里巴巴最初的B2B業務平台之所以能蓬勃發展的原因,是平台幫賣家和買家解決了信息缺乏及搜索成本高的關鍵性問題,這個完美的定位,使得阿里巴巴從中國融入全球經濟的第一次浪潮中獲得收益。現在,阿里巴巴已經為進入下一次浪潮做好了準備。「中國消費者的崛起、中國遊客、走向世界的中國企業等等,這些都將提供很多新的機會」他說。

但是,阿里巴巴還打算做更多,而不是僅僅隨波於中國經濟的增長。公司的戰略之一,就是利用在電子商務中積累的數據擴展至新的領域。「我們有世界上最好的使用數據的心態」阿里巴巴首席技術官王堅說。阿里巴巴首席戰略官曾鳴指出,在金融領域,數據可以給公司帶來很多優勢。

三年前,阿里巴巴開始以平台上積累的交易數據為依據,為網商提供小額貸款(平均貸款額為8000美金)。蔡崇信稱,2012年公司的累計貸款額為6億美金,到2013年底,累計貸款額將達到20億美金;不良貸款率低於2%。他指出「我們的主要貸款對象,是那些大銀行完全不會考慮的企業」。公司也在將貸款轉化為產品出售給投資者。公司的金融業務種類也在不斷擴大,為個人提供貸款、擴展至保險業務,比如前不久宣佈的,與騰訊和平安保險成立合資公司。

另一個增長的機會,中國現在是世界上最大的智能手機市場。手機的銷售額從2010年的20億元人民幣增長至2012年的530億元,佔電子商務消費總額的4%左右。一家致力於服務這個市場的企業,很可能會成為這個市場的強有力的競爭者。馬云最近調集了一大批工程師轉公司的移動部門。王堅說,「移動是一個新的遊戲,我們還沒有什麼優勢」,但他認為估計別人也還沒有。

走出國門,有機會也有風險。但阿里巴巴毫不掩飾他們走向世界的願望。但那些能讓他們在中國取得成功的因素,未必走出去也好用。比如說,支付寶,在銀行和信貸服務更加完善的國家,可能就沒有什麼優勢了。這種沒有倉庫及其他有形資產的平台式公司,還沒能在除了中國的海外市場,證明自己的模式是一個成功的模式。

其最有前途的海外市場,將是低信任度、銀行業不發達的新興經濟體的市場—比如非洲、拉丁美洲及其他中國先驅企業,如電信業巨頭華為,開拓過的國外市場。在這些國家,做一個零售平台,而不是做一個零售商,可能更加成功;但這也不是確定的事。並且,在中國以外,還有類似於亞馬遜、eBay這種強勁的競爭對手。

這些競爭對手所擁有的一個優勢,就是他們提供的商品的可靠性。當然,這不全是阿里巴巴的問題,中國是有製造和銷售假貨的歷史的,淘寶上的賣家們也不例外。

直到去年底,淘寶才從美國政府的「惡名市場」名單中摘除。這也反應了阿里巴巴在打擊假貨上做出的努力,包括跟跨國公司的合作,以及跟美國電影協會的合作。但一些通過天貓銷售自己商品的西方品牌還抱怨,在淘寶上銷售假貨仍然太容易了。比如,能很快的在淘寶上搜索到僅賣12美金的Manolo Blahniks。麥肯錫的Orr講述了一個中國的製鞋商,通過淘寶和天貓上的多家店,與那些販賣未經授權或者假冒的貨品的賣家競爭,而很多賣家又都是在該製造商的供應鏈內進行採購。 「淘寶還沒能改變在中國的買賣假冒偽劣的傳統」 他說,如果想成為全球性的具體,她必須做更多的「清潔」工作。

除了要解決老問題,還有新的難題要克服:高層的權力分享。馬云並沒有離開公司,他將留任董事局主席一職。但是從集團CEO的崗位上退下來顯然會有改變一些事情。微軟就是一個明顯的例子,Bill Gates當年作出類似的決定時,微軟已經是一家成功的全球大公司和上市企業。在中國以外瞭解阿里巴巴的人還不多,就算知道的人最關心的也是這位充滿活力的創始人。

這一變化其實一早就已經在阿里巴巴的計劃之中。在三年前一次鮮為人知的討論中,阿里巴巴將公司的最高管理層制變為合夥人制的結構。蔡崇信說這一決定就是為了確保最高管理層的持續性和順利交接。當被問到這樣的合夥制在公司上市之後是否還會持續時,蔡崇信很快舉了高盛的例子。作為一家上市投資銀行,高盛保持了一套緊密的合夥制結構。博思艾倫諮詢公司的Edward Tse認為這樣的合夥制(博思艾倫也是合夥制公司)無法依賴規章制度和自上而下的管理進行快速決策。對於價值觀的共識尤為重要。

改變中國,改變世界

阿里巴巴將企業文化看的很重。對於包括誠信和團隊合作在內的價值觀的考核佔到了業績考核的50%。馬云將花1/3的時間管理企業文化建設。作為少數備受尊重的中國企業家之一,馬云將價值觀推廣到企業之外。他認為阿里巴巴要改善人類的生活,要比Google 的「不作惡」更進一步,是「做好事」。 2年前,當阿里巴巴發現個別銷售人員有欺詐行為時,B2B 的CEO 和COO為此引咎辭職。

阿里巴巴有望繼續成長。就算不成長,阿里巴巴建立起來的關於建立信任、促進經濟向消費轉型、以及推動零售產業整體效率的影響將一直持續下去,直到惠及整個中國。任何公司如果能夠超越阿里巴巴,那是因為它在一基礎上繼續發展,而不是去顛覆。這也是為什麼哈佛大學中國商業專家William Kirby稱阿里巴巴為一家具有變革性的公司——「一家對中國經濟貢獻比大多數國有企業都要多的民營企業。」

附文:

阿里巴巴現象

如果各項政策放手支持阿里巴巴發展,這個中國電子商務巨頭將會創造巨大財富。

中國在逐步向世界最大經濟體邁進的同時,也在超越另外一個里程碑。中國的電子商務市場正在趕超美國,而在這個市場中佔有主導地位的公司就是阿里巴巴集團,根據若干衡量標準,它已經是全球最大的電子商務公司。

去年,阿里巴巴旗下兩個平台的總交易額突破人民幣1.1萬億人民幣(1,700億美元),超過eBay和亞馬遜兩家公司的交易總額。阿里巴巴將有望成為全世界第一家一年可處理1萬億美元交易的電子商務公司(請參閱此文)。儘管已取得如此耀眼的成績,許多中國以外的人們對這個巨擎的崛起仍鮮有耳聞。

這一切將發生改變。阿里巴巴的創始人、曾是英文老師的馬云,在不久前宣佈於今年五月將CEO一職交棒給一位值得信賴的員工陸兆禧。

雖然沒有明確的時間表,但我們依然期待這家公司會在不久之後公佈首次公開招股的細節,這將是繼上一年Facebook上市之後最受關注的IPO計劃,說不定規模更大。Facebook上市時的估值為1,040億美元(之後其市值一路下滑到630億美元),而對阿里巴巴的估值預計介於550億美元至1,200億美元上下。

這個IPO計劃將會讓全世界都注意到阿里巴巴的驚人崛起,當然,還有其他的原因足以讓你密切關注這家公司。其中一點就是公司未來的增長潛力,如果阿里巴巴可以避免發生Facebook那樣的慘劇,幾年之後,它便將成為全球最有價值的公司之一(傲居全球榜首的蘋果現估值約為4,200億美元,而2009年時卻僅為900億美元)。另外一個原因是,隨著阿里巴巴不斷擴張進入新的市場,它絕對具有改變中國的能力.

揚子江的鱷魚

迄今為止,阿里巴巴的故事算是較為讓人耳目一新的,同時也讓我們對如何在中國獲得競爭優勢這一點有很清晰的認識。馬先生曾說過,「eBay是海裡的一條鯊魚,可我是揚子江裡的鱷魚。如果我們在海裡交戰,我會輸,但如果我們在江裡對峙,我穩贏。」這位為人熟知的揚子江裡的鱷魚,在1999年創立了以B2B業務為主的公司Alibaba.com,為中國的製造商和海外買家搭建了溝通的橋樑。阿里巴巴成立的另一家公司,淘寶,是與eBay類似的C2C網站,擁有近10億件商品,已成為全球瀏覽量最高的20大網站之一。天貓,阿里巴巴旗下較為年輕的一家B2C網站(類似亞馬遜),讓中國的中產消費者可以買到全球各大品牌,比如迪斯尼和Levi's等。

阿里巴巴還可以成長的更快。在2020年之前,中國的電子商務市場預計會超過美國、英國、日本、德國和法國市場規模的總和。儘管並不是要挑戰亞馬遜州美國的地位,但阿里巴巴正憑藉幫助海外華人購物和開始新興市場來逐步拓展國際市場。支付寶,則在拓展海外市場方面功不可沒,這個網上支付系統是以第三方擔保交易為基礎(即買家對商品滿意之後,款項才會由支付寶轉給賣家)。在法治相對薄弱的社會,這種支付方式能夠有效地建立信任。

阿里巴巴尚未完全利用的資源恐怕要數客戶數據了。在中國,阿里巴巴旗下平台所產生的快遞包裹量佔到全國總量的60%以上。這家公司比任何人都更清楚中國中產階級以及數百萬中國商家的消費習慣和信譽。阿里金融已然是一個規模較大的小微信貸公司,而且現在正計劃將借貸範圍由微小企業擴大至普通消費者。實際上,它正在用一些細小的改革來推進中國金融政策在面對小微企業時的靈活度。中國的大型國有銀行習慣於將低成本的資金貸給國有企業,而忽略了其他有需要的人。阿里金融還將保險產品引入他的平台,這樣的創新之舉時有發生

因此,阿里巴巴是現實主義政策的最佳實踐者,這家業務廣泛的私有企業比中國的國有企業更有效率。阿里巴巴旗下的平台集中了600多萬賣家,而它所有的努力,都極大地推動了效率低下的零售及物流產業的生產力。此外,跟其他公司相比,阿里巴巴更多地促進了中國經濟發展模式由投資驅動型轉變為消費推動型。

無限風光在險峰

整體看來,風光無限好,但即便是這只揚子江裡的鱷魚,也有可能碰到無法避免的風險,有三件事情或許會讓阿里巴巴偏離軌道。

最明顯的一點是有可能因成功得意忘形而導致失敗。要效仿一位退位的、有著奪目光環的創始人CEO,絕非易事。根據中國不高的水準來看,阿里巴巴在企業管理方面做出了不錯的成績,但仍然需要更加透明。在成為上市公司之後,阿里巴巴必須要面對這類事情,對產品也是一樣,需要有透明度。就中國的標準而言,阿里巴巴在打假方面已付出了很多努力,最近美國政府也對淘寶這方面的工作和貢獻公開表示讚許。但是,淘寶上還是有一些假冒商品。在中國,製造假貨是一個存在了20多年的社會現象,但淘寶必須更加努力。

除了公司管理之外,還有第二個風險,那就是外國政府將可能壓制阿里巴巴。海外各界常帶著懷疑的目光審視中國公司的行蹤:對資源渴望的國有企業在非洲已遭受打擊(請參閱此文);在北美交易所上市的中國公司因財務醜聞而被懲罰;而中國的電信巨頭華為,則被美國國會議員視為敵人。如果阿里巴巴也陷入類似的境況,結局會很悲哀,不過阿里巴巴與中國政府的關係並不算密切。

最後,阿里巴巴未來面對的最大威脅是國內市場。與亞馬遜和eBay一樣,阿里巴巴需受到反壟斷機構的監管,但中國的政策的不斷變化也會讓企業存在一定的風險。如果沒有一個正當的理由就無端折斷翅膀的話,這會是個錯誤的決定。阿里巴巴有潛力成為全球最有價值的公司,並正在塑造一個更好的中國。

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把事情做到極致

http://www.yicai.com/news/2013/05/2729146.html
Q&A:請問你怎麼看待工作的「專一性」,現在大家好像都希望能有豐富一點的經歷,專心只做一件事顯得總是有點落寞,你怎麼認為?

人生苦短,做好一件事實屬不易,因此,選擇一個行業,專精一種能力,把一件事做到極致,就能功成名就。

我曾在北京遇到一位對知識飢渴的老闆,他輾轉找到我的一個朋友,約我到北京,向他的數十個主管分享我的經驗,讓我有機會再度看到年輕創業家的成功方式。

他從2000年初開始進入職場,從銷售做起,很快就自立門戶;他跑遍了全國,建立了綿密的銷售體系,現在於27個城市有直營的銷售隊伍。此外,他只針對小學生販賣他們所需要的產品。

展開他的產品目錄,我發覺,全世界知名的品牌幾乎都在他手上,他的公司成了進入內地小學生市場最大的銷售平台。他的生意是用腿做出來的,「全國只要有機場的地方,我都去過。」這是他對自己的形容。

分享結束,他上台感謝我,也做了簡單的總結—他擷取了我演講中的一句話:「把事情做到極致。」作為他深刻的感悟。我以為他只是表面話,但沒想到在其後的相處中,他不斷地重複這個話題。

我聽出來他本來就有這樣的想法,只是沒有轉化成明確的話語,現在,由一個外人口中說出,更強化了他的信念。他把功勞歸給我,不斷地強調,這是對他很有價值的啟發。

他還不斷地詢問我一些相關的話題,頗有打破沙鍋問到底的味道,追根究底的精神,令我難以招架。

其實,他本身就是「把事情做到極致」的實踐者。我遇過許多經營學校市場的人,但大多數是經營一個城市、一個地區或一個省份,沒有人有耐性跑遍全國,建立起一個完整的平台 。

我也認識做雜誌的人,成功經營一種、兩種,已屬不易,這位年輕創業家卻面對一個族群,做了數十種,非要把小學生所有的需求都做足不可。

這難道不是「把事情做到極致」嗎?

再看看他不斷重複「把事情做到極致」這句話,我知道他是真誠相信,頗有「朝聞道,夕死可矣」的喜悅,他也確實在工作中奉行不渝。這個創業家把道理相信到極致,把道理奉行到極致,這是把事情做到極致的變形。

他還告訴我,他曾經想把銷售體系延伸到中學生,但後來決定固守小學市場,並加大力度,徹底經營。我告訴他,小學教育市場有最大的學生量,如果能做好,已經是不可思議的生意。我沒說出口的體會是,他確實是「把事情做到極致」的奉行者,把小學市場做到極致,他早就在做了。

世間的知識不可勝數,人不可盡懂,能懂其一二,已受用無窮,但要真懂、真信、真實行,才能發揮力量。這是懂到極致。

工作上有很多事情必須處理,我只能擇其重、其要者,把關鍵做到極致,行有餘力,再把其他事情也儘可能做到極致。

然而,如果能持之以恆,把所有事情做到極致,那這樣的人就是工作的「自慢達人」,這樣的公司一定是該行業最頂類的公司。

後記

在內地有無數成功的勵志故事,多可以成就一番大事業,成為富豪。這是因為內地市場大,任何小行業,都隱藏巨大財富,而做到極致又是不變的道理。

在台灣,做到極致,雖不易積聚大財富,但也能衣食無虞,並且能有更高的品味,成就更豐富的人生。

事情 做到 極致
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不想創業失敗?那就千萬別做這16件事情!

http://www.iheima.com/archives/42744.html

編譯:Jensen

要如何避免犯了走向失敗的錯誤呢?Mashable 作者Lauren Drell 蒐集了來自於創業公司創始人、 CEO 和投資者的意見,整理出了16 點新興新創公司最容易犯的錯誤。創業者們要時時檢視自己是否犯了這些錯誤,從前人的錯誤中學習,就是避免失敗的關鍵。一起來看看這16 項要點:

1. 別把事情搞得太複雜

開發產品就是像是在打包行李一樣,把你覺得需要的都放進皮箱裡,然後把再其中的一半拿走。

— Jonathan Wegener,Timehop​​ 和ExitStrategy創始人

2. 等到天荒地老才決定要發佈產品

別小看「最小化可用性設計(Minimum Viable Design)」的重要性。產品的初步面貌可能會有點醜醜的,但那沒關係,只要讓產品能夠盡快地進入市場,才能瞭解客戶對你產品的看法。

但也不要急著推出產品,而忽略了要達到讓產品看起來還不錯的基本門檻。我第一間公司開發的產品,在當時獲得使用者的喜歡,但因為設計和視覺表現太差了,使用者們都不願意將我們的產品分享出去。當我們發佈The Muse 的時候,經過之前的教訓,這次有25% 的使用者,通過過社交媒體分享The Muse 給他們的朋友。

— Kathryn Minshew, The Muse創始人兼CEO

3. 不願意招聘人才

有些新創公司會認為請一個有會計、金融或其他專業的人材是件花錢的事,但請不要害怕在公司早期時投入行政資源的投資。

如果沒有人來處理這些事情,那就會是「你」來處理,最終你都把時間花費在不是公司發展最重要的事務上。

— Matt Salzberg,Blue Apron 創始人兼CEO

4. 死腦筋,不靈活

很多創業公司都在早期就設定了一個明確的最終目標和如何達成的步驟,這不是不好,但這不是創業公司早期該做的事;反而應該是保持開放的心態,靈活的隨機應變。

— Jeff Jackel,BuzzMob CEO

5. 產品概念是個秘密

有許多新創團隊都將他們的產品概念保護的死死的,都認為這個想法只有自己有,是個寶藏,如果被別人知道,就會被搶走。

其實第一,你的想法一定有人想過了。第二,有個想法不表示能夠成為產品,把它變成產品,去執行才是真正的開始。最後,你會非常需要那些有經驗的人的幫助和指導,所以請開心地將你的想法分享出去吧!

— Jeff Jackel,BuzzMob CEO

6. 不夠專注

我想許多的新創團隊都很難達到專注這一個要求,因為在同時間有太多事情在進行了,你們有數不完的決策要決定,還得要保持快速的發展。

要從第一天開始就專注於你的產品、目標客戶和策略是非常難的;但你必須要學著去適應,並記得你的初衷。

— Alexa von Tobel,LearnVest 創始人兼CEO

7. 以為產品能輕易地被發現、分享

很多的創辦人都覺得只要我開發了一個產品,使用者自己就會靠過來用了。但我要和你說,如果你不去營銷產品,使用者是不會來的。

要讓服務、產品能夠像病毒傳播般散佈出去,從早期的產品設計就得開始著手計劃了;花點時間好好思考為什麼人們會想瞭解和分享你的產品,然後照著那樣去做。

— Jeremy Fisher,Days and Wander CEO

8. 過份把注意力放在找資金上

很多年輕的創業家都把找到資金作為是否成功的標準,這不是件好事;應該專注在建立一個可行性高,有發展性和獲利能力的企業才對。

— Brian Garrett,StyleSaint 及Venture Capitalist 聯合創始人

9. 接洽投資者的方式錯誤

創業公司普遍會犯的錯誤就是無策略地追著VC 跑,這絕對不是個好方法!

你應該透過那些已經獲得投資的創辦人們,去認識投資人;而不是不斷地寄Email 或是LinkedIn VC。那些受投資的新創公司的認同和推薦,對投資者具有重要的參考價值。

— Sam Teller Launchpad LA 總經理

10. 過度完美主義

許多新創公司的創始人都力求每個決策必須完美,但這會讓公司前進的步伐變得緩慢。

我和我的共同創始人也犯過這個錯誤,有時候只需要打個電話,下決定,然後讓事情快點有新的進展。

— Matt Salzberg,Blue Apron 創始人兼CEO

11. 被其他人的意見、回應搞得無法專注

將會有一大群人不斷地和你分享他們對你公司、產品的看法,接著你會很想快點就那些回饋來調整公司或產品。

但請記住,那些回應、意見都是根據那些人的知識和經驗,而你的工作是要接收這些訊息,再加入你自己的看法,才能做為調整公司的建議。

— Allison Beal,StyleSaint 聯合創始人兼CEO

12. 找到錯的聯合創始人

在早期,你很能找到對的聯合創始人、投資者和工作同仁;理想的合作夥伴是能夠和你互補或是擁有你沒有的專業,但最重要的應該是你們是否能夠分享一致的價值觀。像是願意共同承擔多少的風險、能夠同意對方的道德判斷嗎?

— Kathryn Minshew,The Muse 創始人兼CEO

13. 想討每個人的歡心

我早期犯過最大的錯誤,就是想要把每一個非用戶都變成我們的死忠粉絲,試圖說服每一個不認同我們Greatist 的人。但我很快就學到了,去尋找那些已經肯定你產品的投資人,並思考怎麼讓他們變成我們最大的擁護者,才是有意義的。

— Derek Flanzraich,Greatist 創始人兼CEO

14. 不聽使用者的聲音

新創公司在早期都會很沉溺於他們的產品想法,難去接受市場的反面聲音。如果你的產品無法得到市場的接受,你將無法真正擁有一間公司,或是擁有一間讓你無時無刻都處於掙扎狀態的公司。

— Nicole Glaros,Techstars 總經理

15. 草率做決定

在你還沒面試完應徵同一職位的十個人前,不要決定你要錄取誰;保持客觀,不要沉溺於某事。

在你決定把有潛力成為聯合創始人的人帶進團隊前,一直要好好地瞭解他。我看過太多因為和聯合創始人有問題而搞得公司分崩離析的例子了。

— Jay Levy,Zelkova Ventures 和Uproot Wines 聯合創始人

16. 不維護關係

要時時地和那些能夠給你指導或是對公司發展有益的人士保持互動關係,把你的行事曆設定好,並執行它;不管是短至每週或是長到每季都安排固定的會面。

每次當你出現想要取消這些會面的念頭時,請想想取消的結果就是寄出一封在信首寫下「自從上次和你見面,已經過了一段很長的時間……」這種讓你頭痛不己的Email,還有之後重新建立關係的過程吧!

— Ally Downey,WeeSpring 聯合創始人

 

不想 創業 失敗 那就 就千 千萬 萬別 別做 做這 16 事情
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原創 關於毛利率的一點點事情 流風回雪VV

http://xueqiu.com/1249249306/24608924
關於毛利率的一點點事情

文/流風回雪

據說,人生不是做飯,不能等材料都齊了才動手。咩,本著人如文,文如人的古訓,看看寫一篇文,是否也可以突發奇想滴完成,毫不收集啥就……一揮而就?

試試看,僅為慶祝近期攢RP成功,你懂的。

毛利率的計算公式,據說至少有倆:

A (收入-成本)/收入×100%

B (收入-成本-稅金)/收入×100%

為簡約起見,本文選用公式A。為嘛捏?不回答。

好啦,公式A,倆要素:收入、成本,只要把損益表拿來,誰都能算出一個。既然如此簡單,那我們也就不用理論先行或者段子搞笑,直接開8是王道。

一  高或者低,有啥要緊?

財務數據,或者說資產負債表損益表現金流量表這三表,時不時的要被捧著到處恭送,比如送給銀行送給客戶送給供應商送給稅局送給發審委,含笑請人家過目,於是人家輕敲計算器略微一算,看見你家毛利率了。

人家看見了,人家就要動心思了。太高了,有人喜歡你賺錢本領好,有人嫌棄你賺到太猛,有人懷疑你這數字假的;太低了,有人喜歡你踏實只賺辛苦錢,有人嫌棄你不會做生意,有人懷疑你這數字假的。

咩,人家要是只動心思,也還罷了,可是人家是有動作滴,比如撕掉你的貸款申請不讓你投標禁止你銷售他家產品或者直接來個全面稅務稽查或者,嗯,否掉你的IPO申請,都是再容易不過的事情,有木有啊有木有啊~~!我說的可都是真的。

那麼,要是你家的毛利率不高不低,也就是恰好是——「平均水平」呢?

咩,啥叫平均水平啊,您說的是中位數還是眾位數還是簡單平均還是加權平均啊?說的是大行業水平還是細分行業水平還是那誰誰自己命名的啥行業平均水平啊?說的是內貿水平還是外貿水平還是摻著來的水平啊?還是僅僅那幾個已經上市的傢伙的披露數據的數學平均數啊?還是把無論大小公司,300元每月請一位代賬會計做出來的數據和100萬年薪的財務總監做出來的數據一起平均了啊?還有您考慮地域差別了木有,商模和產業鏈情況咱就不提了,都是某陶瓷廠庫房——滿屋子的杯具啊有木有。

一句話:太高太低都討人嫌,那麼,我來個平均的,不木秀於林不拖人後腿的,又該怎麼辦呢?

二  高有高的理由

為了不出頭不落後,首先,要找到導致毛利率變高的各種因素,力求一一殺之!

都有啥捏?

(一)  價格高,收入多!

假如成本既定(假如啊,所有的假如都是不怎麼靠譜的,但還是非得假如不可),那麼價格高收入高就是毛利高的罪魁禍首了!

啥原因導致價格高捏?

不得不上點令人厭倦的小標題裡啊,有木有啊。

導致價格高的原因,單個適用或者隨意組合都行,包括但不限於——

1 彪悍的定價權

1)品牌優勢,比如女孩子們常念叨的那些大牌,據說是在成本數字後隨便加幾個0說是售價都行的那種。

2)壟斷行業,唯我獨尊別無分店,你愛來不來,你不來還不行,地域性局部壟斷也算。

3)可巧的行業週期,剛開出新大陸,門檻高低不說,還沒有蜂擁而入的同行,悶頭賺錢時刻,藍海!

4)品質過硬,極端的技術優秀,就是好,永遠被妒忌,從未被超越

5)行業龍頭地位,我一動,都得跟我動的那種,不服不行

6) 其他,不在上面的都裝這裡面!

2 附帶好處或者福利

1)長長的信用期,別人要求預付你可以答應三年後付,不貴就是不行啊

2)贈送的服務,三年維保和五年維保,那就是不一樣啊

3)未來承諾,買的多了好處多,我家積分返利什麼的比別家高兩倍,各商場促銷常用這樣的手段,最狠的可以給股權

4)非正常手段,比如給大客戶關鍵人物的私下補貼,私下給所有小客戶補貼,你懂的!

5)其他,不在上面的都裝這裡面!

總之,市場的眼睛是雪亮的!

說了收入,下面呢,(二)成本低!

成本因素就複雜啦,太複雜啦,不同行業那也不同啊,但為了說說呢,還是擇要說說吧!

導致成本的原因,單個適用或者隨意組合都行,包括但不限於——

1 外購材料便宜

介個呢,你的採購就是別人的銷售,你的成本就是別人的收入呀,於是——

1) 彪悍的議價能力,無論國內國外供應商,你想壓就壓,不服不行

2) 原料資源極其豐富,比如同業中只有你貼近原料地,或乾脆原料地都是你控制的地盤

3) 等等!

2 折舊少

介個呢,的確和固定資產有關

1) 你買的固定資產比別人便宜

2) 折舊年限長,但極其合理

3) 產能利用率高,攤薄了折舊

4) 等等!

3 外協多少

介個呢,用不用外協,各有各的想法,外協價比自產價高還是低,不同行業不同產業環節不同企業的情況可能各有不同哦!

1) 自己動手,豐衣足食,就是不用外協,因為外協貴!

2) 自己不動手,就是豐衣足食,因為外協便宜!

3) 別的原因!

4        人工便宜

人工啊,這個要素不能少,即便大量採用機器人,還得有個修理費不是!

1) 在貧困地區選址建廠

2) 各位應該高薪的成本相關的人員們少拿點(為了達到這個效果,其他好處是不可少滴)

3) 人工產能利用率高,攤薄了人工成本(啥叫人工產能?我造的詞。比如,加班不給錢,沒倒使勁干,經常組織勞動競賽等)

4) 其他!

5        會計問題!

這個麼,同行業,不同企業的記賬習慣是不同的,雖然都喊著堅決忠於財政部只愛新準則,可實際呢,實際記賬習慣那是差遠啦,比如同一個費用,有的就放在成本裡,有的就丟在費用裡,說起來那都是非常有理有據啊,有木有!

寫到這裡,回頭一看,流水賬啊。

三 低有低的霸氣!

毛利率低的公司,一定是爛公司嗎?肯定不是啊,薄利多銷的公司也滋潤著呢。好吧,為了行文的變化,爭取不再流水賬了!

一家公司如果毛利率微薄,那麼,可能的原因是什麼呢?當然可以把高毛利率的那些理由拿過來,逐一寫其反面,就行了!不過,為了養眼,還不能那麼偷懶!

(一)   盈餘管理做的到位

介個麼,很多人(含雪姐我!)說過,若不是怕稅局殺過來,若是沒有稅收徵管稽查這件事,那麼,N多企業都會是虧的一塌糊塗!憑什麼要在賬面賺?人怕出名豬怕壯,企業怕顯胖,毛利率低點,低調是王道啊!

(二)   就是為了佔領市場

藍海好是好,就怕一群人蜂擁而入啊!趕緊的加大投入,薄利多銷,讓毛利率薄到沒有誰願意來這疙瘩和我PK!我不虧就行,我不虧他們可就得虧了,先把對手和潛在對手整死再說別的!

(三)   木有上進心!

介個麼,明明環境良好,上下游乖如貓咪,額,毛利率就是高企!為啥呢?管理人和股東不一條心,反正賺多了也不是我的,乾脆我給你做平,我走成本還不行嗎?管理費你是要看的。我賺多少吃多少,反正保值增值指標我完成了,我不要你補貼就不錯了,你別的子公司還虧到擬清算呢。

(四)   管理不善

管理問題,額,這是細節問題!其實麼如果市場透明,那麼毛利率就是在拼企業效率了,同樣的經營環境,管理糟糕的毛利率就是不行。曾有案例,某公司進貨品質差,進貨時間總跟計劃對著來,進貨品種永遠不是想要的那個結構,特別的影響生產銷售等等。請專門的諮詢公司,梳理了流程步驟表單做了大量分析,木有一點用處,後來呢換了個採購經理,OK一切毛病不治而愈了。

(五)   同行的毛利率數字不對

這,有可能嗎?當然可能。有些同行為了上市融資等目的,毛利率搞的貼近他們的理想,額,這就讓別的同行難受啦!

四  管理層討論!

這個標題下,經常是據理力爭,自己的數據多麼合理,多麼有前途,等等。反正是朝著我辦事您放心那個方向說。

額,問題來了。

毛利率高的時候,從本文第二大部分裡隨便抽出幾條來那麼一說,聞者大悅,挺好。低的時候呢,說其反面,或者從本文第三大部分裡找個理由,也行。

可實際呢?

明明是無力提高毛利率,說成是高深戰略故意這麼低的。

明明是會計搗鬼做了高毛利率,非說成是管理有方效率極高。

明明是被供應商玩的要死,非說是自己傲嬌伸手賞人家一個長期合作。

明明是賣不出去不得不削價鋪貨,非說是為擴大市場特別做優惠活動一切盡在掌握。

額,諸如此類的很多。反正,我就是美女!

五 如何研究具體某公司的毛利率?

夜深了,改日再說。呵呵,歹毒一笑,飄然睡去也。
原創 關於 毛利率 毛利 的一 點點 事情 流風 回雪 VV
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剛好快收工了,順便再多說點有關HIS的一些往事和這個行業的一些事情 onedot

http://xueqiu.com/8751729732/24675671
回覆@龔浩的微博: 剛好快收工了,順便再多說點有關HIS的一些往事和這個行業的一些事情,當然也許多年不在這個行業了,有些情況發生變化了

1.HIS系統說起來門檻極低,但做的好卻是不那麼容易,原因是這個系統涉及部門和人員太多,幾乎醫院多個部門的一線員工都要用,就是醫院的ERP了。這點就和很多公司沒上ERP不行,上了ERP怨聲載道一個道理。我說個簡單的例子吧,掛號和收費系統,當初開始做的時候沒想那麼多,居然都是鼠標操作,後來人家說怎麼可以,我們掛號收費排隊多少人啊,我們必須快,必須鍵盤操作,為此我當初挖空心思讓軟件中最後每次正常掛號收費按鍵次數減少到最少。


2.HIS系統市場不好做,尤其是小公司不好做。因為醫院是個事業單位,每個人都關心自己的位子,沒有人願意冒風險用一家不知名公司的產品。因為假設用了小公司的HIS,一切OK還好,萬一有問題就不好交差了,會被人說是不是有貓膩什麼的;反之如果是用了大公司產品,出了問題最多找廠家發洩自己不會有事,因為你可以和領導說:我已經用的是有名的XX的HIS了,沒辦法的。我們當年的幾家醫院還是依靠一些關係說服對方醫院才開始的,好在後來也沒給別人丟面,醫院上下的人都沒說系統不好用。

3.很多HIS軟件廠家其實壓根不重視產品研發,一般都是一個產品修修補補,甚至聽說他們(只能說當年)居然維護很多版本,每個版本對應一些醫院,頭痛醫頭腳痛醫腳地對付著。而研發人員很多就是招一些剛畢業1-2年的人來做這些擦屁股的事情。

4.HIS其實是賺錢的,無論一次性賣HIS的費用還是每年向醫院方收取的升級和維護費用都是能保證較高毛利潤的,而且還很持續,因為總體上這些年國家對公立醫院這方面預算還是給的很足的,如果當年不是衛寧的影響我應該還會繼續做這塊,起碼也有醫院人脈看並不愁啊,呵呵。

5.HIS還是地域性很強的東西,因為涉及醫保計費和一些各地對醫保費用控制等問題,幾乎每到一個地方都需要做一些改動,而且遇到強勢客戶也就是大醫院,還需要對一些具體業務方面做改動,所以這個行業不具備所謂的快速複製擴張的特性。更重要一點是地方保護主義和政府衛生部門關係的因素,很難一家通吃,所以看研報說衛寧打算做全國性的什麼什麼,我只能呵呵了。
剛好 收工 順便 再多 多說 說點 有關 HIS 一些 往事 這個 行業 事情 onedot
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手機頑童黃章那些不為人知的事情

http://www.iheima.com/archives/50500.html

左林右狸第一次聽說黃章,應該是2002年(汗,11年前也,那年黃章也才28),那時的黃章還是愛琴總經理的黃章,但很快黃章就變成了魅族的創始人黃章。

黃章怎麼離開愛琴的,一直是個迷,當時愛琴的產品很暢銷,在電腦報上廣告也不小,斷然不是因為經營不善離開的。黃章的辯白是新加坡老闆逼著自己去接受各種採訪,於是憤而離開。另一個更接近事實的版本則是,愛琴的新加坡老闆看著生意不錯,把沒有股份純打工的總經理黃章給踢了出去。不論哪個版本,最後都是不歡而散。

黃章之後創辦魅族,是他嫁給澳門人的大姐給的錢(黃章一家人住在一起,除了大姐),愛琴的悲催經歷和至親投資的起源使得魅族一開始就是個家族企業。

黃章梅州人,按照左林右狸的朋友前盛大現同創偉業投資總監韋海軍的提議,哪天要單八下梅州走出來的那些神奇的人物:除了黃章,還有李興平以及賴霖楓,這些人有著幾乎相同的特徵,產品極簡,人都很宅,都喜歡構建屬於自己的世界。都是超級大PM,都接地氣但因為太自我而不夠大氣,或者在梅州幫裡,大氣這詞太奢侈太迷離太飄逸,倒不是說不需要,但確實不是自我修煉的一部分。

和李興平一樣,黃章基本不到外地去,唯一的出省是魅族做手機之初去湖南衛視去投標。魅族公司的新員工也基本不見他人,黃章在魅族大廈五樓的那間目測有400、500平方米帶豪華臥室的辦公室也基本空著。

但魅族大小事情都依舊要這位閉門不出的老闆點頭,黃章掌控魅族的手段有二,一是要高管去他翠園的別墅匯報工作,二是在魅族的論壇裡一起廝混,久而久之,黃章在論壇上開始自我神話,開始口無遮攔,這真的就是他的地盤。

生活中黃章其實也是一個類似的人。左林的第一個老闆電腦報的創始人、名譽社長陳宗周曾親自敘述過一個段子:珠海高新區為給魅族站台,專門做了一場面向全國媒體的高峰會,但會議開幕,主角黃章卻不見蹤影。打電話去催,黃章說我不是什麼名人,在場很多名人,也不缺我一個黃章,推脫不來。直到珠海高新區的領導直接打電話罵娘並派人去接,黃章才姍姍來遲。

這個段子廣為流傳,最多的一種解讀是黃章有個性,真極客。但私下裡黃章會和朋友抱怨其他廠家走私漏稅的問題,會大談珠海政府給的樓以及其他政策條件一般般,說到底,黃章還是一個活在自己世界裡以外部的事務是否對自己有利做判斷,知道怎麼把自己B格拔高的人。黃同學智商很高,膽商極高,情商也很高,但更多是為B格所驅。

黃章B格的例子在與TD合作這個事情上也體現得淋漓盡致,在這個事情上,競品公司的猶豫不決曾經給魅族大機會,但黃章的口無遮攔和來回反覆讓運營商很是光火,相反紅米本只想著給米3發佈暖場,反而一把殺出,於此可以想見黃章的懊惱、沮喪以及無奈,又一次禍從口出。

也就是因為珠海市政府的搭橋,雷軍和黃章相識,雷軍的金山總部就在珠海,雷軍也把YY的遊戲運營部門搬到珠海,因此,雷軍與珠海高新區關係一直良好。

雷軍和黃章有著很多共同點,都喜歡電子產品,都是極客,都是大PM,都琢磨著在移動互聯網做點事情,因此一拍即合,相談甚歡。

但兩個人接觸深後才發現,兩個人其實同床異夢。雷軍當時是希望天使投資的身份進入,是想做董事長的,黃章則希望請雷軍做CEO,高薪可以,分紅可談,但股份免談,魅族是黃章的魅族。如果說一開始是一起做中國的蘋果的夢想讓兩個極客中青坐下來談合作,但不出一個月兩個人就不歡而散了。

左林右狸的一位老友電腦報華南辦事處總經理趙紅軍與雷軍和黃章都很相熟,當他當年在黃章辦公室裡看到雷軍時很是詫異,當黃章多少有些得意的給其介紹雷軍會和他一起做魅族的時候,趙紅軍從雷軍臉上並沒有讀到興奮。事後趙紅軍和左林右狸討論起此事,一致結論是這不會成為一個好合作。趙紅軍的論據是黃章事必躬親,極其有主見,脾氣又很犟,很難合作,魅族歷任營銷總監都幹不長就是明例,雷軍很強,但如果僅僅以打工身份進入,那出現分歧聽誰的?左林右狸的論據則是雷軍和求伯君合作堪稱經典,但實在太長,比雷軍的女兒都要大,所以雷軍不太可能與黃章再次進入類求伯君的合作。黃章雖強,但畢竟不是老求。事後果然被說中。

小米崛起初期,諸如論壇和飢渴營銷有的地方確實學習借鑑了魅族,只是一個1.0,一個2.0。但黃章一遍遍的像祥林嫂一樣的敘述,配合其銷售段的存貨積壓和渠道反水,就很滑稽了。黃章自己也知道,所以從來不以真面目見人。

5年過去了,黃章依舊是那個黃章,雷軍卻成雷神。

性格即命運,同樣的風口也需要下意識做出選擇,這個選擇由心而生,由性格而定。

手機 頑童 黃章 那些 為人 知的 事情
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汽車之家CEO秦致致員工公開信:把60分的事情做到極致!

http://new.iheima.com/detail/2013/1212/57070.html

親愛的同事們:

當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候,「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分,在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股),「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元,融資1.3294億美元。

首先我要恭喜並感謝大家,作為一群最普通的互聯網人,我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季,做成了一件了不起的事。其次,這只是一個階段性的小成功,未來我們要獲取更大的成功,這需要我們保持自己的態度,繼續作為一群普通人埋頭工作。

看看我們的成績吧。截至今年9月底,每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」,日均PV 1.04億,是行業第二名的3倍,而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%,是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係,並同時服務於22800多家註冊經銷商。

回想2005年6月「汽車之家」首次上線時,國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站,我們在高手的叢林中獨闢蹊徑,以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬,被人「看不起」的屈辱,憑藉被人「看不懂」的倔強,快速而瘋狂地成長,直到後來讓他們「學不會」,也「攔不住」,最終「追不上」!用了8年時間,我們登上行業的巔峰。

今天,當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候,請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO,我請求大家像往常一樣工作,同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切,不會也不能因為上市有任何改變。

把消費者的利益放在第一位

我是「汽車之家」的第38名員工,最初吸引我加入這家公司的,是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度,將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線,我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後,這都是我們必須恪守的第一準則。

把基礎的工作做到極致

「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」,就是把最基礎的工作做到極致,然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……,這些都是所謂60分的事情,是及格線。我們始終偏執於這些任務,為此花費了太多時間和精力。這是值得的,當我們做到這些的時候,突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。

做正確的事,不做容易的事

我們每天都面臨各種選擇,工作的壓力、利益的誘惑,以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間,「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了,而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態,始終銘記自己的使命和夢想,憑藉這些很容易做出選擇,並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情,才能成就一個偉大的企業。

相信自己,相信夥伴

「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事,就會被肯定,當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時,總會有夥伴將手放在你的肩膀上,陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視,我們不止享受於此,更要為此負責。當夥伴需要你的時候,正如你在困境中企盼幫助一樣,信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動,這比完成自己的KPI更重要。

牢記我們的使命

我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活,幫助他們聰明地買車,安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準,上市之後不會有任何改變!

牢記使命,才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴,而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始,一個新的起跑線,我懇請大家一如既往地繼續努力工作,我們未必能成為一個巨大的公司,但一定能成為一個偉大的公司。

感謝你們,感謝「汽車之家」的每一個員工。

汽車之家CEO 秦致


汽車 之家 CEO 致致 員工 公開信 公開 60 分的 事情 做到 極致
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Rovio:做你熱愛的事情 成功隨之而來

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58395.html

在推出《憤怒的小鳥》之前,Rovio在遊戲和娛樂行業還是個名不見經傳的小公司,而實際上,《憤怒的小鳥》是該公司的第52次手遊嘗試。i黑馬認為,做手遊貴在堅持,本著持之以恒的精神,才能在這個行業有所收獲。那麽Rovio一路走來,到底經歷了什麽,他們才能獲得現在的成功?現在,Rovio離開了位於芬蘭赫爾辛基附近的小窩,他們的目標是把《憤怒的小鳥》做成《米老鼠》一樣的成功。隨著下載量逐漸接近20億次,很明顯該公司正在朝自己的目標靠近。《憤怒的小鳥》帝國包括遊戲,書籍,玩具,衣服,卡通和電影,Rovio的目標是通過新形式的娛樂給全球的玩家帶來驚喜和愉悅,發展成為全球的媒體和娛樂公司。Rovio的總部離諾基亞辦公室不遠,離赫爾辛基市中心只有一橋之隔。在上周赫爾辛基舉行的芬蘭初創公司科技大會上,Rovio很多人都出現在了會場,比如手遊Mighty Eagle的負責人兼Rovio的CMO Peter Vesterbacka。由於Rovio和Supercell的成功,芬蘭的遊戲正在走向全球,該地區有180家遊戲公司和3000名員工,大多數都是由芬蘭政府的科技投資機構Tekes資助成長起來的。Rovio的前身在2003年,三名來自赫爾辛基科技大學的學生成立了Relude(即Rovio的前身),創始人分別是Niklas Hed,Jarno Vakevainen和Kim Dikert。他們曾經參與過諾基亞與Hewlett-Packard在Assembly動畫展上舉行的手遊研發比賽,Vesterbacka贏得了比賽,他們三個依靠一款名叫《卷心菜之王》的多人遊戲贏得了冠軍,之後把該遊戲賣給了Sumea,後來Sumea被Digital Chocolate收購,Digital Chocolate把該遊戲改名為《鼴鼠戰爭》,使其成為第一款移動平臺上的商業化遊戲。在2005年1月,Relude公司收到了來自Niklas Hed叔叔,Kaj Hed給予的第一筆投資,Kaj Hed成為了公司主席,隨後改名為Rovio(即芬蘭語篝火的意思)Mobile。Rovio的成功經歷就是,這三名芬蘭的學生推出《憤怒的小鳥》之前曾研發了51款遊戲,大多數的遊戲銷量在50萬到100萬之間,平均好評率超過80%。比較出名的遊戲比如貪吃蛇,還有為EA代工研發的手遊版《極品飛車》(Burnout),但其中的大多數都已經停掉了,而且Rovio從來沒想過要進行更新,因為Java平臺的遊戲太過碎片化。在2007年,第一款iPhone面市了,當時,Rovio還只有12名員工,在2008年蘋果公司推出App Store的時候,他們嗅到了巨大的機遇即將來臨,在2009年初的時候,《憤怒的小鳥》的想法就已經形成了,一名高級遊戲策劃Jaakko Iisalo向他的同事們展示了一個沒有翅膀也沒有腿腳的憤怒表情的小鳥截圖,這使得Rovio團隊萌生了把它做成手遊的想法。該團隊很清楚,二維物理遊戲非常流行,他們需要創造一個彈弓,因為小鳥是沒有翅膀的。隨著遊戲研發的進展,Rovio現有的遊戲已經不再能夠為該公司帶來收入了,到2009年底,Rovio開始陷入了經濟困難。當時,這家手遊開發商獲得了來自Vesterbacka的市場營銷幫助,Vesterbacka是前HP員工,曾負責過Mighty Eagle的研發,後來成為了Rovio的CMO。Niklas Hed的堂兄Mikael Hed加入了Rovio擔任CEO。Mikael的父親Kaj為了拯救公司,把自己父母的房子作為了貸款抵押,這為Rovio贏得了足夠的研發資金來做《憤怒的小鳥》。iPhone配備了非常炫目的顯示屏並使用了觸屏控制,Rovio的策劃們決定利用這款設備的新功能,專門為觸屏設備和移動平臺研發了獨特的玩法。主機玩家們並不喜歡用手指劃來劃去,他們使用遙控器或者按鍵操作,而iPhone的操作更加簡單,可以面向更多的人,甚至是以前從來沒有玩過遊戲的人。在2009年12月,該公司發布了最終成形的《憤怒的小鳥》,一款加入了彈弓的二維物理遊戲,人們可以在遊戲中消遣數小時,也可以只用幾分鐘就能玩一局。第一款《憤怒的小鳥》用了6個月的時間才成為美國榜冠軍,當時,App Store還只有16萬應用,大多數的排名只持續2個周的時間,但《憤怒的小鳥》開始長期保持在了排行榜內。之後,該遊戲征服了一個又一個地區的玩家,“怒鳥”的角色成為了現代手遊的象征。Rovio隨後持續不斷的推出等級更新,就像是在運行一個服務。目前,各種版本《憤怒的小鳥》的下載量已經接近20億次。該工作室成功的部分原因是,Rovio充分利用了iPhone以及Android智能機系統的優勢,推出了獨特的觸屏遊戲體驗,這是傳統的主機和掌機所不能提供的,而且Rovio以更為便宜的價格出售遊戲,從99美分到1.99美元不等,該公司還推出了帶有IAP模式的免費版本,玩家們可以先嘗試遊戲然後再決定是否付費。這比先花20或者60美元購買一款主機遊戲更有吸引力,因為有時候玩家花了60美元購買的遊戲仍然感到失望。手遊公司的麻煩是,很快市場上就湧進了數十萬款免費遊戲,這些工作室必須冒著花錢買用戶的風險去做遊戲推廣。但是,如果一個免費遊戲玩家的LTV只有1.99美元,那麽開發商就不能在推廣方面花太多錢。然而,《憤怒的小鳥》表現脫穎而出,成為了第一個被全球認可的移動遊戲品牌。這本身就是一種無形的推廣,Rovio憑借這款遊戲成功打亂了傳統遊戲行業的秩序。《憤怒的小鳥》除了遊戲之外,還成為了一個全球性的文化現象。在一個以色列的話劇表演上,巴以和平進程的失敗被形容成“憤怒的小鳥”與小壞豬的妥協。各式各樣的視頻被傳播到網絡,電視等各種場所,甚至作家Salman Rushdie以及英國前首相卡梅倫也在玩這款手遊。在2010年,Mikael決定把Rovio的業務做的更大。2011年3月,該公司獲得了來自Accel Partners和Felicis Ventures的4200萬美元投資。2011年7月,該公司把名字正式改為Rovio Entertainment,他們決定把《憤怒的小鳥》做成一個更大的娛樂品牌,從玩具到卡通到電影應有盡有。到2012年5月,《憤怒的小鳥》下載量突破10億次。能獲得這麽大的一筆投資,意味著Accel的Rich Wong這樣的投資者們意識到,Rovio並不只是個擁有一款遊戲的公司,Rovio是一個品牌,這個品牌可以創造多款遊戲,目前Rovio已經推出了11款《憤怒的小鳥》遊戲,投資者們同時意識到,他們還可以通過投資或者並購的方式獲得新的手遊品牌。Rovio曾是個積極的並購者,通過大筆的投資,該公司不斷擴張在娛樂行業的實力,在2011年10月,該公司收購了赫爾辛基的一家動畫公司,2012年3月,Rovio收購了Futuremark Game Studios,2012年7月,該公司和動視達成協議,決定把《憤怒的小鳥》推向主機和掌機平臺。Rovio還不斷的發布遊戲。雖然《憤怒的小鳥》是2009年底才發布的,但該公司隨後就和20th Century Fox達成合作,在2011年3月發布了《憤怒的小鳥里約版》,後來又和NASA合作,在2012年初發布了《憤怒的小鳥太空版》,這是該公司首次360度發布,在該遊戲發布的同時,還推出了卡通,玩具以及書籍等等。隨著品牌知名度的提升,Rovio開始嘗試發布一些非“怒鳥”系列的遊戲。在2012年7月,該公司在多個移動平臺發布了另一款物理解謎遊戲Amazing Alex,不幸的是,該遊戲並沒有取得人們想要的表現。2012年9月,Rovio推出了《憤怒的小鳥》續作,《小壞豬》,該作品把“怒鳥”的敵人小綠豬作為了主角,發布之後3小時就成為了免費榜第一名,和《憤怒的小鳥》用了6個月相比,這是個了不起的進步。為了繼續擴張品牌,該公司在2012年11月發布了《憤怒的小鳥星球大戰》,僅僅在2012年的聖誕節當天,該公司獲得了800萬次下載,在聖誕節的一周內,Rovio獲得了3000萬次下載,而同期的移動設備激活量是5000萬。就在上個月,該公司發布了《憤怒的小鳥星球大戰Ⅱ》。“關鍵是,我們在創建一個品牌,這可以通過多種娛樂形式表現出來”Rovio的COO Teemu Suila說,“我們在遊戲系列之外創造玩家們對品牌的黏性,我們使用同一個品牌舉行不同的活動,推出不同的角色,新的品牌也可以使用這種方法”。在2013年4月,Rovio發布了自己的財報,該公司在2012年的收入為1.95億美元,比2011年的9700萬美元增長了101%。在利息,稅收和折舊扣除之前的利潤為9850萬美元,比2011年的6020萬美元增長了50%。在2012年期間,Rovio把員工增加了一倍,並且建立了多個工作室,授權周邊商品的收入占據了該公司收入的45%。但在2013年的大多數時間里,更多人關心的是,《憤怒的小鳥》是否失去了應有的吸引力。前EA公司CEO John Riccitiello曾經在一個會議上提問說,像《憤怒的小鳥》這樣的手遊品牌是否還有真正的影響力呢?五年之後能否還留在排行榜中呢?答案是,Rovio的這款手遊系列曾一度跌出收入榜。在今年的第一季度,Rovio仍然有2.5億MAU,該公司還和全球的多個夥伴進行了品牌和業務合作,比如Cheetos,微軟,諾基亞,Mattel等公司,全球55個國家和地區獲得了500多個《憤怒的小鳥》授權。作為對比的是,Rovio的赫爾辛基鄰居Supercell,憑借Clash Of Clans一款遊戲獲得了遊戲業更多的關註,該遊戲進入iOS收入榜前五名的時間已經超過了一年多。在業內傳言Rovio準備上市的同時,日本的軟銀和GungHo Online用15.3億美元的價格收購了Supercell公司51%的股份,也就是說Supercell的市值達到了30億美元,隨後GungHo還和Rovio達成了交叉推廣合作。那麽,《憤怒的小鳥》帝國會不會衰落?Antila指出,Hello Kitty已經成為了價值90億美元的業務,擁有800名員工的Rovio正在努力確保自己的地位,該公司正在和其他工作室合作推出第三方遊戲。《憤怒的小鳥》在電視上推出了動畫片,數月內的觀看次數達到了10億次,該公司還在中國建立了一個遊樂場,並準備在西班牙創建一個主題公園。同時,Rovio還在芬蘭為新遊戲公司提供了非常多的幫助,在一個只有500萬人的國家里,《憤怒的小鳥》給了人們很多的自豪感,就像昔日的諾基亞帶給芬蘭人的榮譽感一樣。Rovio的成功吸引了眾多企業家的註意,芬蘭政府也把Rovio的成功作為該國每年為初創公司提供5億歐元投資的原因之一。對於初創公司來說,Suila的建議是,“專註於做出獨特而優秀的作品,然後讓人們愛上它”。Vesterbacka說,“做你熱愛的事情,成功就會隨之而來”。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:手遊江湖 | 編輯:weiyan | 責編:韋
Rovio 做你 熱愛 事情 成功 隨之 而來
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機構投資者(主要指共同基金,養老和捐贈基金),有一些事情是不能做的 週年洋

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闖蕩華爾街,個人投資者與機構投資者同台競爭,個人投資者只有避開自己的劣勢,大力發揚自己的優勢,才有可能不被獵殺,反而有超越機構投資者的投資戰績。
機構投資者(主要指共同基金,養老和捐贈基金),有一些事情是不能做的:
1、不能購買市值低於10億美元的公司;
2、不能持有股價低於2美元的公司;
3、基金持股總值不能超過該股總市值的10%;
4、單只股票市值不能超過基金總資產的10%。
格林佈雷特的神奇公式多年的業績表明,小盤股的業績遠遠超出市場整體回報率,我以為其原因在於,當優秀的小公司市值低於10億美元時,各類大型基金受限於其規章,不能夠買,等小公司快速發展成長為過10億美元的公司時,這些機構被其過去的成績和未來的前景鼓舞,開始大量買進,給過去買進去的個人投資者抬轎子。
個人投資者不受限,相對機構投資者,這是看得見的優勢。小盤股可以買,低於2美元股價也可以買,想買多少買多少,只要自己有足夠的資金,完全可以用上,下重注,一次做對,就可以創造出一個財務自由人,或者一個小富翁。
要獲得超出常人或者機構投資者的投資業績,利用機構投資者的限制,自然多了制勝的機會。但制勝的核心還是選擇投資標的。評估投資標的,少不了定性和定量的結合。機構投資者擁有諸多股票分析師,每個人都有非常強大的蒐集數據,建立模型的能力,在公司估值這件事情上,大多數個人投資者,難以競爭過他們。
但在定性上,可就不一樣了。機構投資者是吸納眾人的意見對投資標的下判斷。在對一個標的做定性判斷時,多人的情況下,往往意見紛紜,難以統一。眾人做決策的質量並不一定高於個人。如果一個修煉足夠的投資者,有自己成熟的投資體系,基於自己的分析和邏輯推斷,在對投資標的的定性判斷上,其正確的可能性遠大於機構,雖然估值上是劣勢,但多一點謹慎,多一點耐心,追求高一點的安全邊際,只要定性判斷是正確的,再利用機構投資者受限的方面,個人投資者的優勢是機構投資者達不到的。
在定性和定量上,我以為定性更重要。在南轅北轍這個故事裡,方向是定性,馬車是定量。如果方向是對的,加上一匹快馬,我們就很快達到目標;但如果方向錯了,就是世界上最快的馬,也只能讓你離目標越來越遠。
定性比定量重要,機構定量上有優勢,但個人更能在定性上進步。我以為,從這個角度上講,個人要提高自己的投資水平,更多要從定性研究上努力。(每天一則16)
機構 投資者 投資 主要 共同 基金 養老 捐贈 一些 事情 不能 做的 週年
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