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是什麼趕走了高潛質人才

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如今,幾乎每家企業都有自己的新星人才培養計劃,因為高績效人才能對企業的經營業績產生巨大影響。然而,真正能取得成效的卻並不多。本文作者開展的一項有關領導力發展的研究表明,企業高潛質人才在內部變動工作後,近40%最終都不成功。

在過去6年中,作者所在的諮詢機構對全球100多家企業的2萬多名被稱為「新星人才」的員工進行了調查,瞭解他們對其僱主的看法、企業對他們的管理 方式,以及他們對經濟形勢變化的反應。從這些調查中,作者發現了一個普遍的事實:大多數管理團隊在努力培養下一代領導人時,都犯有嚴重錯誤。本文對六種最 常見的錯誤進行了深入分析,並通過借鑑一些組織的正確做法,說明如何來糾正這些錯誤。

錯誤1:認為高潛質人才高度敬業 如果成長中的高潛質人才得不到令人興奮的工作、足夠的認可,以及有機會過上富足生活,他們很快就會感到失意。這時候,企業管理層能做的就是經常瞭解他們的 工作狀況,付出加倍的努力讓他們保持敬業心。例如,殼牌公司專門任命了職業發展專員,負責定期與成長中的領導者溝通,評估他們的敬業度,幫助他們設定切實 的職業發展目標,並保證他們獲得適當的發展機會。

錯誤2:把當前高績效等同於日後潛質 低績效者很少具備高潛質,但若說高績效者大多擁有高潛質,卻也未必正確。作者的研究顯示,在今天的高績效員工中,超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功 所需的關鍵素質。所以,企業應該從能力、敬業度和志向這三個方面對高潛質人才進行檢驗。在這三種素質中,哪怕只有一種存在不足,也會大大降低員工最終取得 成功的可能性。

錯誤3:將管理新星人才的責任下放 這樣做只會限制優秀人才獲得各種發展機會,同時還會鼓勵各業務部門囤積人才。管理層應該在企業層面管理高潛質員工的數量和質量。強生公司的LeAD培訓項 目就很好地促進了員工的個人發展。強生發現,當自己將優秀人才視為組織的重要資產,讓高管層對他們加以培養,並使他們感到自己是公司管理的得力助手時,他 們為公司做出貢獻的能力和意願就會大大增強。

錯誤4:過多地呵護新星人才 由於擔心有發展潛力的人才在新崗位上失職,企業的人力資源高管和一線經理都會竭力把這些人安排到帶有培訓性質的崗位上,既能讓他們得到鍛鍊,又不會有什麼 失敗的風險。然而,這樣做反而會阻礙這些員工的發展。實際上,最有效的人才培養計劃應該是把優秀人才放到實戰崗位上去,唯有如此,他們才能獲得新的能力。

錯誤5:指望明星員工與企業「共度時艱」 在「共度時艱」方面,明星員工通常很難達到公司的期望。決定這些人敬業度的一個關鍵因素是,他們是否感到自己得到了認可——而這種認可主要通過報酬來體現。所以,企業應該給予這類員工不同於一般員工的薪酬和認可。

錯誤6:沒有把明星員工與企業戰略聯繫起來 研究表明,高潛質人才對管理者及企業戰略能力的信任度,乃是支撐他們敬業度的最有力的因素之一。因此,企業應當讓他們瞭解企業的未來戰略,同時強調他們在 實現未來戰略中要發揮的作用。公司應該給高潛質人才提供機會,讓他們和公司高管一起參加關於重大戰略問題的會議,以團隊形式幫助解決問題。

最有才華的員工可以對整個公司產生深遠的影響。然而,公司只有正確地識別出這些人才,並給他們足夠的挑戰和適當的回報,才能讓他們真正產生價值。


什麼 趕走 了高 潛質 人才
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