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虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句:「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM




僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。

據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。

 
虧損 百億 億燒 燒到 本業 面板 夢一 一場 場空 八十 十四 四歲 歲不 不拚 拚了 文龍 放手 奇美 僵持 兩年 年多 多的 電兩 兩大 股東 爭執 大戲 終於 @f f  =| f f 畫下 句點 宣布 退出 後的 的第 第三 三天 自家 宅邸 拉琴 宴客    e e  7 | 接著 在許 上演 琴聲 如訴 緩緩 自小 提琴 弦上 上滑 滑出 好像 許文 困難 時候 經過 貼近 身邊 人士 透露 電與 不得不 不得 壯士 斷腕 去年 實業 年報 可窺 窺一 一二 過去 石化 業有 北臺 的逾 逾百 億元 水準 認列 投資 損失 達一 一一 一九 九億 最後 每股 稅後 達二 七億 時任 董事長 董事 的廖 廖錦 錦祥 為了 銀行 聯貸 擔心 到耳 給許 家族 壓力 未減 眼看 累累 只好 進行 五十 餘年 幸福 企業 員工 來說 打從 年金 海嘯 電大 虧開 令瑜 瑜上 上臺 臺後 整頓 得很 厲害 一切 還在 常軌 許家 採購 人員 在他 眼皮 底下 很難 搞鬼 如果 年輕 三十 十歲 就跟 跟它 它拚 不過 在群 群創 班底 進入 之後 段行 行建 建把 關係 不若 以往 面對 這種 態度 能忍 忍嗎 對此 與鴻 鴻海 之間 裂痕 更大 就在 董事會 召開 前兩 兩周 但我 已經 能做 做的 有限 私下 跟著 起伏 知情 外界 猜測 是否 要將 將股 歲的 人生 起家 拓展 電子 產業 所想 電的 的百 終究 還是 門口 電、 、也
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江西銅業之於中國模式的啟示 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2013/08/blog-post_13.html
2013年7月10日,筆者拙文《三十年滄桑論銅價》初步剖析銅價,指出「⋯雖然中國世界工廠神話不再,但只要以美國為首的世界經濟持續復甦,銅價前景未必會太差⋯。」當天江西銅業(00358:HK)非常波動收港幣12.04元。截至2013年8月13日,江西銅業(00358:HK)收港幣15.38元,短短一個彈升27.74%。
作為資源股,以生產銅為主而黃金和白銀為副的江西銅業(00358:HK)不單股價之於經濟表現非常敏感,股價亦非常波動,其歷年引伸波幅一般在30%至40%水平波動。
江西銅業(00358:HK)擁有六座在產礦山,包括德興銅礦(包括銅廠礦區、富家塢礦區、硃砂紅礦 區)、永平銅礦、城門山銅礦(含金雞窩銀銅礦)、武山銅礦、東鄉 銅礦和銀山鉛鋅礦。銅礦探明儲量由2008年的1,114萬噸至2012年的1,052萬噸;同期陰極銅生產由70.20萬噸上升至109.00萬噸;至於銅的儲量/開採比率亦由15.87年下跌至9.65年。江西銅業(00358:HK)銅資源逐步枯竭,這點亦是其他主要中國資源股面對的問題。
近年銅價受環球不景氣而走軟,江西銅業(00358:HK)的營業利潤率由2007年的12.64%大跌至2012年的3.90%,反映銅價下跌和開採成本上漲的因素。江西銅業(00358:HK)的營業利潤率如此低,未來江西銅業(00358:HK)股價之於銅價的敏感性會非常大。
江西銅業(00358:HK)主要收入來源乃銅礦開發和銅製品生產,但開採成本上漲加上銅資源逐步枯竭,這其實是另一個世界工廠作為傳統中國模式的故事已經沒有前景矣!
江西 銅業 之於 中國 模式 啟示 朱泙 泙漫 屠龍
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高管創業要成不容易——【年度創業家】推薦之於剛、陳紹鵬

http://www.iheima.com/archives/54809.html

有經驗、有人脈、有資源,公司高管,被認為是中國創業成功率最高的一個人群。今天我們要推薦的兩個2013年「年度創業家」候選人就是成功的高管創業家。

第一個要隆重推薦的是1號店的創始人於剛(投票地址:http://2013.iheima.com),他的推薦語是:「他曾做過15年管理科學教授,創過業,做過亞馬遜、戴爾的高管,於2008年金融危機前夕創立1號店,經過數輪融資和擴張,跟沃爾瑪結成合作夥伴,熬過最艱難的時間,1號店已成長為中國最大的網上超市。」

這個成績來之不易,之前《創業家》報導過他早期艱難的創業故事,請看:

於剛個子不高,皮膚有點黑,顯得眼睛很亮,看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他「剛」。剛喜歡音樂、打高爾夫,是非常專業的橋牌手,40多歲專門去學的鋼琴,據說彈得還不錯。

1號店成了「鋼的琴」,戛然而止。「我是雙子星座,具有雙重性格。」於剛自己說。

剛說自己一半是學者,一半是創業者。他有很濃重的教授范兒,注重細節,多少有些刻板。「其實於剛很有內涵的,只是猛的看不出來。」1號店的一個員工這樣評價道,「他是董事長,還每天做用戶體驗。他比較務實,不高調,也不喊口號。」他常常親自回覆用戶問題,每天查看用戶體驗數據,寫到辦公室黑板上,讓全員薪資(包括後台行政人員)和用戶體驗掛鉤,並請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授,主要教管理科學。他也創過業,在家裡的地下室研究出一套航空軟件,第一套就賣出了100萬美元,後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年,負責供應鏈管理。2006年,剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺,戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾,創立了網上超市1號店。

但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃並不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務,比如跟電腦相關的,倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照於剛的想法,從細分領域切入的電商平台發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸,比如後台技術、倉儲、物流等,而如果一開始就做綜合類,就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發,做一個大而全的「網上超市」。困難在於如何打開局面。

「幾號店?1號店?哪個1號店?」剛開始時,張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售,可是沒有樣冊,於剛的太太想出一個辦法:把幾十張白紙訂在一起,看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商:這就是我們的目錄銷售冊子,將來你的產品就印在這上面,通過1號店的網絡平台銷售。供應商翻白眼不理他。

不過,張還是談成了第一個供應商,一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊,幫他分擔目錄成本並在1號店賣地板。

沒錯,1號店賣過地板。當初有十大品類:除了食品飲料、廚衛清潔,還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務,只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利,用漂亮的花籃做包裝,還貼上倒著的「福」字,花籃怕壓,本來一車可以裝500份單子,只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒,離那個「改變人們生活方式」的網絡超市有點遠。一位前員工說,「2009年之前,1號店一個月只有90萬的營業額,還大部分是團購業績。」

於剛有些時運不濟。「我們2008年7月份上線,緊接著9月、10月就金融危機了,當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。」最開始1號店用線下的方式做線上的生意,營銷手段落後,顧客轉換率太低,上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急,給劉俊嶺打電話:「沒訂單啊,都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對?」

改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略,收縮戰線,最終鎖定了快速消費品,打起「網上沃爾瑪」的旗號。

按照於剛的預想,前期大資本投入,做大規模,不斷分攤後台技術、運營和物流成本,最終持平,然後盈利,這個盈虧平衡點在營收60億元。然而,2009年10月前後,是1號店最難過的時候:第一筆投資(人民幣基金)花完了,第二投資還沒進來。

後來,背景深厚的於剛引入平安集團和沃爾瑪的大筆投資,尤其是借助沃爾瑪的資金和資源,在電商寒冬,聚焦了,挺住了,還不斷做大,以不用出門就能買齊日用品為主打,做成了名副其實的中國最大的網上超市。

那麼陳紹鵬是怎麼用創業的心態來做農業的呢?請看《創業家》雜誌之前對其的專訪:

2011年年初的一天,我出差在路上,接到柳總(柳傳志)的電話。他說,紹鵬,我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了,聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產,要做大、做好、做出品牌來,我覺得你挺適合的,不知道你想不想做?我立即就答覆他,我非常有興趣。

其實我有一種衝動,什麼時候有機會像柳總那樣也去創業,把一件事情從零做到一,不管這個一是多大。當然,我想在聯想控股做,因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後,我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接,2011年10月份宣佈,11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯,我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情,意氣風發地回家了,開門就說,你們知道嗎,我做農業了。以前我回去,我爸媽都很高興,但這次我發現我爸非常不高興,吧嗒吧嗒地抽煙,不說話;我媽拉著我的手說,我跟你爸辛苦一輩子,就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你,把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著,她眼圈都有淚花了。

我有點傻了,怎麼解釋?我突然想到,這真的就是中國農業的現實。我們在城裡,坐在玻璃房子裡,講行業的發展和戰略,心裡很美,但在普通中國民眾心裡,農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候,我日常打領帶穿西裝,皮鞋擦得蹭亮,褲縫明晰,坐飛機頭等艙,下飛機有團隊接,住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人,老同事來拜訪我,我還需要突然中斷談話,自己手忙腳亂地打電話訂餐館,他們覺得不能理解。我說,這種事做做也挺好,我們別老陽春白雪,上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下,會走得更遠。

2011年10月底,我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地,一進田,沒仔細看,一腳踩到泥坑裡,泥水濺了一身,後來乾脆把領帶一摘,就蹲在田邊跟農民交流,兩三個小時過去,站起來一看,衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館,沒有空調,二層是個卡拉OK廳,我住三層,聽了一夜的歌,一分鐘都睡不著,最後乾脆起來寫筆記,不知道熬到幾點,終於睡了一會兒,但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉,偶爾見到老朋友,他們就問,產品什麼時候出來,新公司叫什麼名字?我說,還得等一段。估計人家心裡想,是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力,一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候,我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後,發生在我家裡的一件事,激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多,一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康,在正規渠道買了一些紫米,天天吃。看完節目凌晨1點多,我和我太太面面相覷:家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來,用專家教的方法,發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者,每天都被這種事情撞擊,感到無奈和無助。

聯想控股的目標是,要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好,但也極難。其實,有時候創業還是有機會性的,你要的東西,如果機會沒有到,也不一定能成。

這麼大的題目,是給了足夠的空間,但還要摸索,不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務,民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立,雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大,我們是新來的,難出頭。

我到壹號土豬看過,在歐洲的同學立馬給我電話:紹鵬,你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖,也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村,但沒有一點農業經驗和知識,只能到標竿企業去學習和考察,向專家請教。頭三個月,我見了差不多七八十家公司,幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課,大到國家的宏觀農業政策,小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控,行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模,是一個充分競爭的行業。現代農業裡,超過5000億的領域不多,只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年,果業每年的增速13.6%以上,未來幾年也有8~10%。

但我們選擇果業的根本原因是,它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什麼最容易打品牌?首先,果業沒有比較強大的品牌,沒強品牌的地方,我們認真做,更容易做出一個好的品牌;其次,果業產品容易差異化,水果好不好吃,消費者一吃就感知到,而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化,做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果,三年掛果,五到七年豐產,對手進來也要如此。投資週期長,有一定的門檻,比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品,主要考慮到,人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王,關鍵是,這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘,煙台、陝北的蘋果,都是地理標誌品牌,誰都能用,難維護。我們要建的是商業品牌,要避開大宗品類,做的人多,難創新,量大,難有品牌溢價空間。

不能賺快錢,不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內,拿著10-20億元去做現代農業),不用操心員工的工資能不能發出去,現金流會不會斷裂,可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌,就兩件事:1、過硬的產品和服務,這是做品牌的根基,最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全高品質的產品,我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司,成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟,300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統,誰都能做,但流程最後怎麼把責任落實到每一個人,每一個環節,這是最難的,我們做到了。技術並不是最難的,難的其實是管理,是團隊的執行力,公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱,嫁接到併購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業,建立海外種植基地,並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來,帶給中國消費者享受,還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是,把國外先進種植技術和管理經驗,帶回中國,提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業,都需要掌握源頭,掌握源頭並不意味著你要擁有它,而是要實現精準、深度的管控,確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張:1、託管(管家農業),種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理,最後分成;2、ODM,ODM是PC行業通用模式,解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式,太鬆散。ODM模式下,種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業,只能使用我們提供的農資,最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷,雙方利潤分成,佳沃分小頭,種植戶分大頭。通過託管和ODM模式,我們不用大面積流轉土地,也能夠快速上規模,還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配,是不可持續的,一定會在產品質量上會出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利,農業和食品是永遠的朝陽產業,人永遠要吃東西,但它只有穩定合理的回報,要想賺很高的利潤,不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢,而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元,現階段我們的重心是產品讓人放心、信任,各個鏈條磨合好,把品牌打出來。有了品牌,我們可以疊加品類。既有品牌,又掌握行業的規律,疊加起品類來更容易,能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加,聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講,走這條道路應該可以做出很大的規模來,但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上,所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。

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汾陽之於賈樟柯,就像高密之於莫言

來源: http://www.infzm.com/content/112597

《山河故人》里有一段忘年戀。“世俗很難接受的戀情實際上涉及個人自由的問題。”賈樟柯對南方周末記者說。 (資料圖/圖)

寫到當下,2014年,我其實挺不愉快的。——賈樟柯

賈樟柯在汾陽旁邊的孝義找了一條老街。街上的鼓樓是明代建築,跟汾陽的那座很像,只是汾陽鼓樓所在的那條街已經拓寬,不合拍戲需要,而這里還是老樣子。但是街上的門臉還是更新換代了,賈樟柯讓置景的師傅挨家改成十幾年前模樣。

《山河故人》的故事從1999年講起,聽上去並不遙遠,但做起來,發現變遷遠比想象中巨大。趙濤站在城樓上俯視那條老街,街上穿梭的人流不能實拍,全是群眾演員。“猛一看,老家的人穿的衣服跟那時候差不多。但仔細一看,穿幫的太多了,特別是那種卡通圖案、LOGO。”

畫面里有女孩的頭發挑染了黃色紫色,賈樟柯吃不準那時候有沒有,讓執行導演去查。一個好辦法是到網上找所有1999年的畢業照,看那些年輕人穿什麽,頭發什麽樣。原來已經有了。

“山西汾陽之於賈樟柯,如同奧克斯福之於福克納、高密東北鄉之於莫言,疼痛著,溫存著,走到世界盡頭,也要反複回望。”2015年10月25日,《山河故人》上映在即,電影局長張宏森在微信朋友圈里發了這樣一段。

縣城的美感,人情世故的美感

南方周末:為什麽是1999年做開端?

賈樟柯:1990年代末,開始有很多新的生活方式。我是1998年還是1999年開始有電腦,2000年左右開始用電子郵箱,也是那時開始有手機。那時山西修高速公路,過去從北京到太原要14個小時火車,高速公路5個半小時。再加上有了手機,過去情感里面很重要的部分沒有了——距離感,無法見面、無法聯絡帶來的那種牽掛沒有了。現在視頻聊天更實時了。

寫到當下,2014年,我其實挺不愉快的——好多朋友移民了,山西的朋友。以前我不會有波瀾,我父親的同事同學的兒子,大學畢業出國了,我媽媽最好的朋友在美國幫女兒帶孩子。我覺得都挺自然。但是2014年,比我年齡大一點的,生活非常在軌道上,也沒有什麽孩子在外面,舉家都走了。這對我震動非常大。

南方周末:少年與中年女人的戀情,在西方藝術電影里不少見,但中國觀眾,你不擔心他們難以接受?

賈樟柯:世俗很難接受的戀情實際上涉及個人自由的問題,特別是更年輕一代的自由。比如說拼命掙錢,獲得旅行或者移民的自由。移民到了一個好像很自由的地方,真的就能獲得自由嗎?個人的經驗、履歷、家庭造就的自我約束,往往還存在。信息碎片化的環境里,信息更多,會不會反讓人越來越自我封閉、自我約束?

這個孩子想回去看看媽媽。他有個問題:怎麽介紹這個比他媽媽年紀還大的人?情感的困境里,年齡是更加無法逾越的一種,因為你不可以改。

南方周末:你現在還會時常回縣城里去嗎?

賈樟柯:2010年後我調整了我的生活,我給自己安排電影之外的生活。回家,跟發小、朋友開始頻繁地聚會。我很享受按山西的風俗生活,同學父親過壽,會去給他祝壽喝酒。包括留一些時間給家里人,跑步、運動、寫東西。

南方周末:電影里幾個人物的縣城生活,感覺是你在設想自己另一種可能的命運。

賈樟柯:完全是我的另一種可能性,我只是一念之差做了別的工作,離開故鄉。縣城生活的美感一直是我特別懷念的,那種美感來自充沛的時間,一個早上是很長的,一個下午也是很長的。還有沈醉在人情世故里面的美感。

“不是不談, 是不鋪開談”

南方周末:現在能不能確定下一部電影就是《在清朝》了?

賈樟柯:能確定。很早開始籌備,開始美術設計。閱讀占了我很大時間。讀汾陽縣誌、地方誌,也包括正史的讀物。我也在收集照片,照片收集得越多,對晚清的想象顛覆越大。第一個顛覆是辮子,拿到一批照片,當時的人,一個辮子基本上幾撮毛。我們瘋狂地搜集。從基本的考證,逐漸過渡到了美學上的一種想象,有好多照片特別美。它擴展了我們對那個時代時間感、空間感的理解,美術稿一直在更新,對風景、人物、造型的理解也在更新。

南方周末:故事發生還是在汾陽?

賈樟柯:就是汾陽,核心事件是廢科舉。我們家鄉周邊的真實事件,廢科舉後舉子鬧事,因為沒法生活。當時演講里有句話:我等舌耕之人,無以為命。很多舉子,即使考不上公務員還可以當老師。廢了之後老師也當不了了。那些人六七歲開始入館讀書,讀到一半這個體系關門了,就跟我小時候過節去打豆腐一模一樣,拿了副食票,副食店旁邊排長隊,排到我了說沒了。哭著就回去了。

南方周末:《在清朝》是商業片,技術和方法上,跟你之前拍的電影會有什麽不同?

賈樟柯:敘事的方法會改變。拍非類型片的時候我非常反對敘事效率,我覺得電影最美的部分不是敘事效率,是敘事間雜著大量詩意同時無效的時間。古人聽風看雨都沒有效率,但很有詩意,《紅樓夢》寫一桌子飯能寫好幾頁,但是一種美感。我電影里面有很多閑筆,有人把它當作一種符號或者隱喻,其實不是。就是我曾經捕捉或者幻想過的美的瞬間。

比如《山河故人》里面趙濤站在樓上看那條街道,我寫的時候有一個問題,她看到了什麽,是抽象的幾個字“人流如織”嗎?我突然想到很久以前看到一個少年,扛一個關公刀在鬧市上走。我當時看到很心酸。我猜想他可能是學武術的,可能是戲班子的。我寫著寫著就看到這個。這其實對我來說不構成符號。但電影里我需要這種“透氣點”。

到了類型片創作,懸疑片里會有很多閑筆,因為懸疑包含了氛圍,氛圍本身不一定是推進敘事的。但是武俠片,敘事的跟蹤性很重要。我會研究已有的類型,要遵循什麽,在已有的類型元素里能發展什麽,比如在空間感和時間感上一定會有我的東西在里面。

我的童年可能跟清朝的時間感是一樣的。清朝的人騎驢騎馬,我童年的人騎自行車,沒人有摩托車,沒人有汽車,路也不好。縣城,周末下午三四點刮西北風,我奶媽就擔心,她女兒在林場插隊。沒電話,一直心吊著,天快黑了,姐姐回來了,那種高興。

南方周末:在《任逍遙》里,你用一部電影的長度,講兩個少年怎樣走到搶銀行這一步;而《天註定》一下子放進四起社會治安事件,沒有了過程的鋪陳,為什麽?

賈樟柯:《天註定》那些暴力背後具體的深層的原因,我不是不談,是不鋪開談。比如王寶強的故事,我也交代了他的貧窮,一盒煙兄弟三個都要分。比如趙濤的部分,有婚外情的勾結關系,但我沒有興趣展開描述,大家都很懂的。

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