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最近在討論區看到一篇留言,看後令我哭笑不得。笑,不是因為留言者對會計準則的謬誤,而是因為其自以為是的態度;哭,是因為我們會計業界還有這類吃不到葡萄的人存在。
先 講會計準則。其實會計準則是給有會計底子的人看的,如果不懂得基本的會計知識的話,根本是看不明白的。另外,香港的會計準則是原則些基礎 (principal based)而不是規範基礎(rule-based),所以不會有很詳細的規定,而且還容許會計編纂者自行詮釋及判斷。
回 說那段留言,「邊條會計準則白紙黑字講:"明年期票不準(准)在今年入帳"?」。會計準則當然不會白紙黑字說明,因為這問題涉及最基本的會計原 理,Accrual/Matching concept(應計概念)。例如你去看一部英文小說,小說不會教你ABC,也不會教你A for apple, B for boy。你要看這部小說的話,你必需懂得英語。會計準則也一樣,要懂讀會計準則,也必需擁有基本的會計知識。
本來呢,對會計準則有謬誤其實不是大問題,肯虛心學習就是了。但留言者不但不知道自己的見解有問題,還說連其Qualified Accountants下屬也「不懂」其見解,並以此斷定會計專業試沒有用。
看到這些言論,除了以慨嘆及可悲來形容外,實在沒有其他詞彙可以說明我此刻的心情。
2011-9-26 TWM
綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊,席捲美國咖啡市場,股價狂飆,在全球股市重挫的悲觀氣氛中,綠山咖啡的 成長故事特別引人注目,到底它是如何辦到的?
撰文•乾隆來
一九八一年,三十七歲的嬉皮羅伯.史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州,人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ,以二十萬美元買下綠山咖啡館,三十年後的今天,在歐美主權債務危機的超 級風暴中,史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股,平均每股一○七.四三美元,落袋新台幣十五.五億元現金
,而這只是他持股的三十分之一。
綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股,這家公司過去二十八 季,也就是連續七年,每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示,綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元,年增率一二七%,稅後純益五千六百萬美元,年成長二○六%。
公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司,如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元,換算新台幣高達四千八百億元,是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。
老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館,到總市值近五千億元的咖啡王國,綠山咖啡到底發生什麼事? 七○年代,史提勒出生紐約布朗克斯,曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮,大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系,兩度被學校趕出校門,最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮,大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮,而且天天都泡在派對裡尋求快樂。
特別的是,史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時,都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙,史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司,生產兩倍寬的捲菸紙,讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水,產品大受歡迎,市占率高 達二五%,包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司,兩人平分六二○萬美元 的獲利,賺到第一桶金。
一九八一年,史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假,喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡,他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健,於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。
一開始,史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡,而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權,以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈,綠山咖啡隨即成立環保委員會,強調社 會責任、銷售有機咖啡豆,與早十年創設的星巴克咖啡,走的都是先進路線。
買下咖啡機公司 營收大躍進不過,綠山咖啡成長並不快速,九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機,九三年 營業額突破一千萬美元,九四年才做第一筆出口生意(有趣的是,綠山咖啡第一批外銷,就只賣到台灣與加拿大,金 額八萬美元),一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易,當年的營業額是三千八百萬美元,稅後純益一二六萬美元,以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。
史提勒買下綠山咖啡,經過四分之一個世紀,到二○○六年六月,公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二.二五億美元,卻用一億美元現金,買下原本已持有三五%的咖啡機製造商酷哥(Keurig)其他六五%的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機,一直是賺錢的中小企業,九六年綠山成為酷哥股東,花十年才將酷哥 納入成為子公司。
買下酷哥後,當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場,他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理,布蘭 德福不懂咖啡,卻是賣家電的高手,他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理,賣大型的平板電視,也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理,這些都是年營業額二十億美元的大公司,而綠山那年營業額才二億多美元。
接下來,史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機,提供味如嚼蠟的咖啡粉。
綠山咖啡合併的酷哥咖啡機,則是革命性產品,酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆,裝在如奶油球大小 的容器中,卡入公司生產的單次使用咖啡機,啟動沖泡按鈕,三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落,更美妙的是,這些創新技術,專利權都抓在酷哥手中,他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利,競 爭者即使眼紅,也無法模仿。
升任董事長的史提勒管產品與策略,布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售,酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元,咖啡膠囊一盒二十四顆,售價從十三美元起跳,也就是說,每天早上花新台幣十六元起,就可喝到新鮮
的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣,○六年賣二十四萬台,○九年成長到二三四萬台,今年預計賣四百萬台。
更重要的,如同惠普賣印表機,賺的是碳粉錢,酷哥機器熱賣,膠囊咖啡的收入更驚人,例如今年第二季,七億 二千萬美元營業額中,機器貢獻一億多美元,膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。
布蘭德福發揮他賣家電的經驗,短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路,○七年總共七千二百個點,到今年六月,銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營,連最大的競爭對手星巴克咖啡,也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計,酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元!
暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路,綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌,今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte,還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品,膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。
掀起消費市場革命的公司,股價大漲是必然,但投資人瘋狂追捧的結果,卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區,瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。
今年五月五日,總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股,出售的均價是六十八.三四美元,而且他一次賣掉四 五%的持股;不只如此,當天連董事長史提勒也賣三十一萬股,均價跟總經理相當。
但是,兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人,從五月五日到八月四日,短短三個月內公司股價又漲近六成,布蘭德 福已經沒有股票可賣,董事長則又在一○七美元大賣五十萬股,但股價只回跌一周,而且跌幅不到五%,到截稿為 止,綠山股票又漲回一○八美元。
現在綠山咖啡的股價,相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比,或今年每股淨值十一美元的十 倍,但是綠山咖啡這幾年快速購併,有極高的購併溢價需要攤提,如果以公司有形資產淨值來計算,目前的股價等 於三十六倍淨值。還有,除了董事長、總經理早就大賣持股外,公司有一二.五%股票已被融券放空,這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。
一個令人感動的產業革命,會不會演變成一場令人遺憾的泡沫,如何在消費者與投資人之間取得平衡,真是令人 疑惑的大問題。
(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)
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今年,將是外界驗收聯發科董事長 蔡明介,親自督軍手機事業群近一年半來,成績單揭曉的一刻。 聯發科曾是「山寨王」,二○○九年拿下中國八成以上的手機晶片市場,但是隔年山寨大軍颳起倒閉風,超過五成廠家出局,聯發科又有連串的產品策略失誤,最後 還賠上一手建立聯發科手機帝國的大將——徐至強,前年底去職後,又引發後續長達半年的管理高層離職潮。 去年,聯發科營收罕見的較前一年衰退二三‧四八%,每股十二‧三五元的稅後純益,不僅創掛牌以來新低,更只有○九年高峰時的三六%。「聯發科根本是被高通 (Qualcomm)壓著打!」這一波準確預測聯發科股價走勢的大和資本研究部執行董事陳慧明說。 於是一年多來,蔡明介不僅親上火線,利用週末時間飛中國、跑客戶,而且每天巡視研發部門三次,心中的急切,連小工程師都感受得到。近半年密集發表三款新品 後,現在,3G智慧型手機產品線備齊,聯發科終於能扭轉「被壓著打」的命運。 非贏不可的兩大理由主場優勢與競爭市場單純 而有兩大理由,更讓聯發科非贏不可。 理由一:今年理應是聯發科的主場。 幾乎所有的研究機構都認為,今年低價智慧型手機是最重要的成長推手,而主戰場就在中國。 中國今年一億六千萬支智慧型手機中,業者估計,低價機種將高達一億支。中國、低價,正是過去成就聯發科的兩大因素,連聯發科發言人顧大為都說:「我們的主 力戰場,就是兩百美元以下的智慧型手機。」 但比起○九年,中國手機市場的遊戲規則已經改變了。過去是天宇、聞泰這類規模小、家數多的本土品牌,以類似游擊戰的方式獨霸市場;但現在卻是華為與中興兩 家獨大,合計占有中國智慧型手機市場半壁江山。 然而,目前中興與華為的手機晶片主要供應商,卻是高通與博通(Broadcom);去年底聯發科則是先從出貨量較小的聯想率先攻克,逐步爭取到華為訂單。 不過,聯發科於二月推出主力產品六五七五晶片後,在中國獲得不少好評。華冠發言人洪一峰說,這個產品不僅規格到位,而且價格有競爭力,切合市場需求,是手 機業者一致看好的「殺手」產品。 理由二:今年不贏,明年更棘手。 今年不僅是低價智慧型手機元年,對聯發科來說,競爭對手也單純得多。 聯發科在2G晶片最後血流成河的主因,就是遇上展訊的削價競爭。今年儘管高通已向客戶放話,聯發科報價不管多低,高通都要跟到底;博通則因為專利戰打贏高 通、坐收權利金,因而有業界最具競爭力的晶片報價,但這兩家都是美國公司,怎麼算,管銷營運成本還是比聯發科高。 但是如果等到明年,一來博通、高通早就已經在中國卡好位置,二來展訊的低價解決方案,也將放量強攻,屆時聯發科不僅要面對更多的競爭對手,且新一波更犀利 的削價戰在所難免,重返榮耀的機會越來越小。 也因此,聯發科一邊爭取華為等訂單,一邊重新扶持過去的白牌手機業者。高通與博通雖然學會了聯發科的「公板(給客戶的參考設計)」絕招,但聯發科的客戶服 務經驗值仍較高。顧大為說:「如果我們順利達成五千萬顆出貨目標,表示我們真的能幫大部分過去的客人走出去,」證明白牌業者不只能做2G功能型手機,也能 做具有競爭力的智慧型手機。 拿下勝仗的兩大解方改組順應趨勢與壓低成本 然而,除了備齊產品子彈,聯發科還能怎麼贏這一場關鍵戰役?解方一:改組重新聚焦。 今年初,因為功能型手機市場快速萎縮、WiMAX前景堪虞等因素,聯發科再次以數位電視與智慧型手機為兩大產品主軸,向下收編相關事業部。例如光儲存、消 費性電子等多媒體併入數位電視部門,智慧型手機部門則統整功能型(feature phone)手機、無線區域網路Wi-Fi與WiMAX等。 聯發科內部認為,這次改組除了有助撙節營運開支,也很符合未來手機做為可攜式運算裝置中心、電視做為數位家庭裝置中心的兩大趨勢。 解方二:改變下單方式,成本最低化。 此外,聯發科也巧妙運用半導體景氣循環,達到成本最低化的目標。去年下半年,晶圓代工廠產能利用率,遠比預期要低,二線業者不惜降價吸引客戶,接獲急單的 聯發科,評估後市有可為、乘機擴大下單,但條件是代工廠必須一次降價一○%至一五%,還必須限時交貨。這與晶圓廠通常一季降價二%至三%的慣例相比,馬上 就能壓低成本。 從晶片報價來看,3G的智慧型手機晶片在十二至十五美元間,2G則只剩下二至三美元,等於賣一顆3G抵得過四顆2G。因此對聯發科來說,今年全力猛攻3G 市場,是2G市場快速萎縮下,唯一能保住營收持平,甚至成長的重要關鍵。 而衡量聯發科今年成績單的準則,就看它開出的五千萬顆出貨目標能否順利達成了。 【延伸閱讀】搶中國市場,高通贏面最大——中國智慧型手機前三大品牌出貨量 品牌:華為2011年出貨量:2,0002012年出貨目標:6,000主要晶片供應商:高通、聯發科、博通 品牌:中興2011年出貨量:1,2002012年出貨目標:2,500主要晶片供應商:高通、博通 品牌:聯想2011年出貨量:4002012年出貨目標:800主要晶片供應商:高通、聯發科 品牌:中國總量2011年出貨量:7,0002012年出貨目標:16,000主要晶片供應商:- 資料來源:各公司、高通、法人 整理:王毓雯 |
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲,終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後,畫下句點。宣布退出後的第三天,許文龍在自家宅邸拉琴、宴客,透露出他的好心情。他很清楚,無法再為奇美電打拚,只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日,就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午,一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴,緩緩自小提琴弦上滑出,就好像許文龍這天的好心情一般,在他心裡,企業是一時的,唯有博物館與醫院之於社會的貢獻,才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天,許文龍表現平靜,「最困難的時候,已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露,奇美電與群創合併走一遭,經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案,乃至於龐大的債務問題,五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後,許文龍心中的大石終於放下。 據了解,許家不得不壯士斷腕,從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強,奇美實業更是公認的幸福企業,但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下,竟繳出五十年來最大虧損成績單,在本業獲利僅七十一.九七億元,不若前三年的逾百億元水準,認列投資損失達一一九億元,最後每股稅後虧損達 二.二一元,原來奇美電大虧六四七億元的那把火,已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年,面板業的景氣蕭條,等不到面板報價回穩,奇美電大虧六四七億元,時任奇美電董事長的廖錦祥,為了奇美電銀行聯貸,擔心到耳中風,「他們都很清 楚,聯貸案這關不過,奇美實業也會被拖下水,光看他們手上奇美電股票幾乎都質押,就曉得壓力有多大。」知情人士透露,即使奇美電與群創合併,但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累,奇美實業只好進行內部大瘦身,「只要資源重疊的部分就整合,cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨,「虧錢的明明是(奇美)電子,卻連(奇美)實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說,「打從○八 年金融海嘯,奇美電大虧開始,奇美實業就不再幸福。」確實,過去一年來,奇美實業的營運費用大幅削減,以前一年營業費用得支出一四八億元,去年縮減到八十 六億元。「(奇美實業總經理)趙令瑜上台後,整頓得很厲害,但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言,趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮,面對記者追問,趙令瑜總是秉持著低調原則,一貫的笑容、快步離開,但奇美實業上下都知道,這位從基層做起的總經理,採購人員在他眼皮底下,很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過,奇美電的虧損壓力越來越大,即使奇美實業的塑化本業撐住,卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至,奇美電兩大股東之間的矛盾,還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露,在群創班底進入奇美電之後,奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬,過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料,可是,去年奇美實業送去的報價,居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡,幾乎是大忌,「或許兩家公司的關係不若以往,但面對奇美電這種態度,奇美實業能忍嗎?」對此,奇美電發言人陳彥松回應,任何採購案都有其程序,奇美電不會因供應商不同而有差異,實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係,許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周,許文龍家族的代表直接向段行建開口,決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意,卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚,如果今天年輕個三十歲,還可能跟它(面板)拚,但我已經八十四歲,能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終,奇美實業不得不放手,「或許(許文龍家族)退出,對奇美電好、對奇美實業也好,許董、廖董都比以往寬心得多,所以還能釣魚、拉琴,心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資,或讓奇美電引入其他策略聯盟對象,許家人揮了揮手,「許董的立場很清楚,他是重然諾的人,答應銀行團的(對奇美電)增 資都會繼續做,其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生,從石化業起家,拓展到電子產業,要投入面板業時,他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句: 「賠了,會不會影響到奇美實業?」何昭陽很明確地回答,「不會。」然而,時光移轉,面板景氣不再如他們當年所想,奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口,為奇美電、也為了奇美實業好,許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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