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對價值投資者不得不說的話

Fromhttp://blog.sina.com.cn/s/blog_483f367801008x0f.html

為什麼嚮往價值投資的人很多而成者卻寥寥？ 1.機會 投資和投機一樣也是需要機會的，大的投資機會不是時時都有的，好公司雖然在一程度上可以彌補這一不足，但是超額利潤往往來自於極端情況。 那麼個股的機會就更加複雜，在普通投資者眼裏1500支股票機會可能產生于300支當中，在優秀的投資者眼裏機會產生于50支當中，而在頂級投資者眼裏長期投資可能只產生于10支以內。 2.洞察力 並不是要你非常清楚一家公司的全部情況，除非你是這家公司的財務總管。因此投資就是要在眾人還在霧裏看花時，你就能通過蛛絲馬跡判斷出該公司未來的走 向，因此投資確實是一門“藝術”，林奇通過報表的幾個關鍵點就能得出個大概結論，當然你還要有識別真假的能力，尤其在中國。 3.運氣 運氣重不重要？當然重要。但是運氣不是決定因素，你成不了巴菲特但是能成為巴菲特的萬分之一那也不錯呀。 4.心理 對心理我是這麼看的，有的人就是個十萬料，有的人就是個百萬料，有的人就是個千萬料，有的人可以更大。 我非常贊成“心有多大，舞臺就有多大”這句話。 但是在投資實踐中要做到這一點並不容易。 舉兩個我親歷的例子： 某人，本金20萬，四年增值到170萬，後每次波動達幾十萬，承受不了退出。 某人，本金120萬，兩年增值到500萬，後每次波動達百萬，承受不了退出。

投資與投機在許多表現形式上很相似，這是許多人對投資不以為然的原因，而這一原因的突出重點又體現在價格波動和時機上，也就是神仙們考量的所謂時間、空間、力度（或角度）。 其實要分清投資與投機並不難： 能保證本金安全的投入就是投資（高收益是投資低收益也是投資）。 不能保證本金安全的投入就是投機。 這裏的重點在於，保證本金安全不是靠止損來實現的（技術派呆子喜歡這樣玩）。 為什麼止損是靠不住的，比如：美國沒有跌停限制，你會經常看到某公司突遇利空打擊，立馬跌去50%-80%。在中國也會出現3-5個跌停，而且你根本沒機會止損。

炒股专家电话骚扰 五一期间股民不得安宁

From


http://finance.sina.com.cn/stock/y/20090504/18266179664.shtml


　　“放假头两天就接了5个电话，都称是炒股专家帮助散户赚钱的，没完没了啊。”股民张先生向记者抱怨。昨日，不少接受记者采访的股民都表示，沪深两市休市了，却不知从哪里冒出了众多炒股“专家”，闹得大家不得安宁。

　　自称专家

　　家住万柏林区的张先生给记者打电话说，“五一”小长假开始后，自己的手机就接连接到和炒股有关的电话。第一个电话是广东的，一名自称是炒股专家 代理人的男子说，这名专家任职于当地政府设立的经济研究机构，不仅炒股有心得，还能获得当地上市公司的内部资料，选涨停股是百发百中。张先生只要向指定账 户汇款200元就能获得3条信息，这还是优惠价，以后要按炒股所得分成。张先生询问专家任职的机构名称，对方却不肯透露。炒股多年的张先生不相信所谓的“ 专家”，便以考虑为由挂断了电话。他以为只是偶然情况，没想到的是5月1日和2日，一共接到5个类似的电话。只要接起电话，对方就喋喋不休地以专家身份拉 他一起炒股挣大钱，这让张先生十分恼火。

　　照本宣科

　　股民刘先生则接到同一个人的3个电话。此人宣称是深圳一家私募基金的业务经理，拥有大量资金进行操作，可以帮助加盟的散户一起炒作个股获利。遇 到建仓的好机会就会通知加盟者，并会提前通知何时卖出股票。除了交纳会员费，所得收益由其与加盟者按协商好的比例分成。刘先生拒绝后，此人又打了两次电 话。对方如此执着，刘先生便打算听听他的高见。但他很快察觉对方说的内容很熟悉。打开电脑上保存的一篇网上分析文章，他顿时觉得可气又可笑。原来，对方所 谓的独家分析不过是照本宣科罢了。听到刘先生和他一起念相同内容，对方立刻挂断了电话。

　　记者调查

　　昨天，记者通过电话、短信等方式采访了30多位股民，11位股民都回复说接到了类似电话，其中7位不止接到一次电话。这些电话主要来自上海、深 圳、广东等地，都以专家、基金公司业内人士等身份，或其代理人的面目出现。部分宣称前期免费，但最终都以会员费、信息费等形式收取费用。刘贵全等股民分 析，可能是今年以来股市行情不错，在众多股民急于挽回巨大损失的情况下，一些人也想趁机蒙骗钱财。

　　不要相信

　　山西财经大学的专家表示，证监会有关政策规定，会员制证券投资咨询机构及人员不得在注册地及分支机构所在地之外招收异地会员；不得以 “黑马推荐”等方式明示或暗示投资者一定获得投资收益；不得以夸大、虚报荐股业绩等方式，进行不实、诱导性的广告宣传及营销活动；不得与客户约定分享投资 收益或者分担投资损失等。为保护股民权益，具备证券从业资格的尚且受到如此严管，那些不具备从业资格的所谓专家更不能相信。无论其说得如何天花乱坠，股民 都要保持清醒头脑。 (来源：太原晚报 何宝国)

哭笑不得 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/12/blog-post_06.html

最近在討論區看到一篇留言，看後令我哭笑不得。笑，不是因為留言者對會計準則的謬誤，而是因為其自以為是的態度；哭，是因為我們會計業界還有這類吃不到葡萄的人存在。

先 講會計準則。其實會計準則是給有會計底子的人看的，如果不懂得基本的會計知識的話，根本是看不明白的。另外，香港的會計準則是原則些基礎 （principal based）而不是規範基礎（rule-based），所以不會有很詳細的規定，而且還容許會計編纂者自行詮釋及判斷。

回 說那段留言，「邊條會計準則白紙黑字講："明年期票不準（准）在今年入帳"？」。會計準則當然不會白紙黑字說明，因為這問題涉及最基本的會計原 理，Accrual/Matching　concept（應計概念）。例如你去看一部英文小說，小說不會教你ＡＢＣ，也不會教你A for apple, B for boy。你要看這部小說的話，你必需懂得英語。會計準則也一樣，要懂讀會計準則，也必需擁有基本的會計知識。

本來呢，對會計準則有謬誤其實不是大問題，肯虛心學習就是了。但留言者不但不知道自己的見解有問題，還說連其Qualified Accountants下屬也「不懂」其見解，並以此斷定會計專業試沒有用。

看到這些言論，除了以慨嘆及可悲來形容外，實在沒有其他詞彙可以說明我此刻的心情。

綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊，席捲美國咖啡市場，股價狂飆，在全球股市重挫的悲觀氣氛中，綠山咖啡的 成長故事特別引人注目，到底它是如何辦到的？

撰文•乾隆來

一九八一年，三十七歲的嬉皮羅伯．史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州，人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ，以二十萬美元買下綠山咖啡館，三十年後的今天，在歐美主權債務危機的超 級風暴中，史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股，平均每股一○七．四三美元，落袋新台幣十五．五億元現金
，而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股，這家公司過去二十八 季，也就是連續七年，每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示，綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元，年增率一二七％，稅後純益五千六百萬美元，年成長二○六％。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司，如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元，換算新台幣高達四千八百億元，是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。

老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館，到總市值近五千億元的咖啡王國，綠山咖啡到底發生什麼事？ 七○年代，史提勒出生紐約布朗克斯，曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮，大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系，兩度被學校趕出校門，最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮，大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮，而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是，史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時，都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙，史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司，生產兩倍寬的捲菸紙，讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水，產品大受歡迎，市占率高 達二五％，包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司，兩人平分六二○萬美元 的獲利，賺到第一桶金。

一九八一年，史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假，喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡，他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健，於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始，史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡，而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權，以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈，綠山咖啡隨即成立環保委員會，強調社 會責任、銷售有機咖啡豆，與早十年創設的星巴克咖啡，走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過，綠山咖啡成長並不快速，九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機，九三年 營業額突破一千萬美元，九四年才做第一筆出口生意(有趣的是，綠山咖啡第一批外銷，就只賣到台灣與加拿大，金 額八萬美元)，一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易，當年的營業額是三千八百萬美元，稅後純益一二六萬美元，以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡，經過四分之一個世紀，到二○○六年六月，公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二．二五億美元，卻用一億美元現金，買下原本已持有三五％的咖啡機製造商酷哥（Keurig）其他六五％的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機，一直是賺錢的中小企業，九六年綠山成為酷哥股東，花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後，當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場，他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理，布蘭 德福不懂咖啡，卻是賣家電的高手，他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理，賣大型的平板電視，也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理，這些都是年營業額二十億美元的大公司，而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來，史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機，提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機，則是革命性產品，酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆，裝在如奶油球大小 的容器中，卡入公司生產的單次使用咖啡機，啟動沖泡按鈕，三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落，更美妙的是，這些創新技術，專利權都抓在酷哥手中，他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利，競 爭者即使眼紅，也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略，布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售，酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元，咖啡膠囊一盒二十四顆，售價從十三美元起跳，也就是說，每天早上花新台幣十六元起，就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣，○六年賣二十四萬台，○九年成長到二三四萬台，今年預計賣四百萬台。

更重要的，如同惠普賣印表機，賺的是碳粉錢，酷哥機器熱賣，膠囊咖啡的收入更驚人，例如今年第二季，七億 二千萬美元營業額中，機器貢獻一億多美元，膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗，短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路，○七年總共七千二百個點，到今年六月，銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營，連最大的競爭對手星巴克咖啡，也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計，酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元！

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路，綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌，今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte，還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品，膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司，股價大漲是必然，但投資人瘋狂追捧的結果，卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區，瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日，總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股，出售的均價是六十八．三四美元，而且他一次賣掉四 五％的持股；不只如此，當天連董事長史提勒也賣三十一萬股，均價跟總經理相當。

但是，兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人，從五月五日到八月四日，短短三個月內公司股價又漲近六成，布蘭德 福已經沒有股票可賣，董事長則又在一○七美元大賣五十萬股，但股價只回跌一周，而且跌幅不到五％，到截稿為 止，綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價，相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比，或今年每股淨值十一美元的十 倍，但是綠山咖啡這幾年快速購併，有極高的購併溢價需要攤提，如果以公司有形資產淨值來計算，目前的股價等 於三十六倍淨值。還有，除了董事長、總經理早就大賣持股外，公司有一二．五％股票已被融券放空，這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命，會不會演變成一場令人遺憾的泡沫，如何在消費者與投資人之間取得平衡，真是令人 疑惑的大問題。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

決勝中國主場　蔡明介這仗輸不得

2012-03-19  TCW

今年，將是外界驗收聯發科董事長 蔡明介，親自督軍手機事業群近一年半來，成績單揭曉的一刻。 聯發科曾是「山寨王」，二○○九年拿下中國八成以上的手機晶片市場，但是隔年山寨大軍颳起倒閉風，超過五成廠家出局，聯發科又有連串的產品策略失誤，最後 還賠上一手建立聯發科手機帝國的大將——徐至強，前年底去職後，又引發後續長達半年的管理高層離職潮。 去年，聯發科營收罕見的較前一年衰退二三‧四八％，每股十二‧三五元的稅後純益，不僅創掛牌以來新低，更只有○九年高峰時的三六％。「聯發科根本是被高通 （Qualcomm）壓著打！」這一波準確預測聯發科股價走勢的大和資本研究部執行董事陳慧明說。 於是一年多來，蔡明介不僅親上火線，利用週末時間飛中國、跑客戶，而且每天巡視研發部門三次，心中的急切，連小工程師都感受得到。近半年密集發表三款新品 後，現在，3G智慧型手機產品線備齊，聯發科終於能扭轉「被壓著打」的命運。 非贏不可的兩大理由主場優勢與競爭市場單純 而有兩大理由，更讓聯發科非贏不可。 理由一：今年理應是聯發科的主場。 幾乎所有的研究機構都認為，今年低價智慧型手機是最重要的成長推手，而主戰場就在中國。 中國今年一億六千萬支智慧型手機中，業者估計，低價機種將高達一億支。中國、低價，正是過去成就聯發科的兩大因素，連聯發科發言人顧大為都說：「我們的主 力戰場，就是兩百美元以下的智慧型手機。」 但比起○九年，中國手機市場的遊戲規則已經改變了。過去是天宇、聞泰這類規模小、家數多的本土品牌，以類似游擊戰的方式獨霸市場；但現在卻是華為與中興兩 家獨大，合計占有中國智慧型手機市場半壁江山。 然而，目前中興與華為的手機晶片主要供應商，卻是高通與博通（Broadcom）；去年底聯發科則是先從出貨量較小的聯想率先攻克，逐步爭取到華為訂單。 不過，聯發科於二月推出主力產品六五七五晶片後，在中國獲得不少好評。華冠發言人洪一峰說，這個產品不僅規格到位，而且價格有競爭力，切合市場需求，是手 機業者一致看好的「殺手」產品。 理由二：今年不贏，明年更棘手。 今年不僅是低價智慧型手機元年，對聯發科來說，競爭對手也單純得多。 聯發科在2G晶片最後血流成河的主因，就是遇上展訊的削價競爭。今年儘管高通已向客戶放話，聯發科報價不管多低，高通都要跟到底；博通則因為專利戰打贏高 通、坐收權利金，因而有業界最具競爭力的晶片報價，但這兩家都是美國公司，怎麼算，管銷營運成本還是比聯發科高。 但是如果等到明年，一來博通、高通早就已經在中國卡好位置，二來展訊的低價解決方案，也將放量強攻，屆時聯發科不僅要面對更多的競爭對手，且新一波更犀利 的削價戰在所難免，重返榮耀的機會越來越小。 也因此，聯發科一邊爭取華為等訂單，一邊重新扶持過去的白牌手機業者。高通與博通雖然學會了聯發科的「公板（給客戶的參考設計）」絕招，但聯發科的客戶服 務經驗值仍較高。顧大為說：「如果我們順利達成五千萬顆出貨目標，表示我們真的能幫大部分過去的客人走出去，」證明白牌業者不只能做2G功能型手機，也能 做具有競爭力的智慧型手機。 拿下勝仗的兩大解方改組順應趨勢與壓低成本 然而，除了備齊產品子彈，聯發科還能怎麼贏這一場關鍵戰役？解方一：改組重新聚焦。 今年初，因為功能型手機市場快速萎縮、WiMAX前景堪虞等因素，聯發科再次以數位電視與智慧型手機為兩大產品主軸，向下收編相關事業部。例如光儲存、消 費性電子等多媒體併入數位電視部門，智慧型手機部門則統整功能型（feature phone）手機、無線區域網路Wi-Fi與WiMAX等。 聯發科內部認為，這次改組除了有助撙節營運開支，也很符合未來手機做為可攜式運算裝置中心、電視做為數位家庭裝置中心的兩大趨勢。 解方二：改變下單方式，成本最低化。 此外，聯發科也巧妙運用半導體景氣循環，達到成本最低化的目標。去年下半年，晶圓代工廠產能利用率，遠比預期要低，二線業者不惜降價吸引客戶，接獲急單的 聯發科，評估後市有可為、乘機擴大下單，但條件是代工廠必須一次降價一○％至一五％，還必須限時交貨。這與晶圓廠通常一季降價二％至三％的慣例相比，馬上 就能壓低成本。 從晶片報價來看，3G的智慧型手機晶片在十二至十五美元間，2G則只剩下二至三美元，等於賣一顆3G抵得過四顆2G。因此對聯發科來說，今年全力猛攻3G 市場，是2G市場快速萎縮下，唯一能保住營收持平，甚至成長的重要關鍵。 而衡量聯發科今年成績單的準則，就看它開出的五千萬顆出貨目標能否順利達成了。 【延伸閱讀】搶中國市場，高通贏面最大——中國智慧型手機前三大品牌出貨量 品牌：華為2011年出貨量：2,0002012年出貨目標：6,000主要晶片供應商：高通、聯發科、博通 品牌：中興2011年出貨量：1,2002012年出貨目標：2,500主要晶片供應商：高通、博通 品牌：聯想2011年出貨量：4002012年出貨目標：800主要晶片供應商：高通、聯發科 品牌：中國總量2011年出貨量：7,0002012年出貨目標：16,000主要晶片供應商：－ 資料來源：各公司、高通、法人 整理：王毓雯

虧損百億燒到本業 面板夢一場空 八十四歲不拚了 許文龍放手奇美電 僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句：「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

2012-5-28 TWM

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。

「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路」 蔡明介不得不買晨星的三大盤算

2012-7-2  TWM

聯發科買下晨星了！這幾乎是今年半導體業最大購併案，到底是什麼讓聯發科非買晨星不可？蔡明介在盤算什麼？ 撰文‧賴筱凡 六月十三日，聯發科股東會上，聯發科董事長蔡明介這麼對股東信心喊話著：「聯發科最壞的情況已經過了。」沒有太多的解釋，卻已是蔡明介對所有投資人的最大暗示，為接下來的購併案埋下最大伏筆。 九天後，一封蔡明介親自署名的信，低調地寄進聯發科六千名員工的信箱裡，原以為是應景的端午賀函，卻爆炸性地宣布了今年半導體業最大購併案。 蔡明介與梁公偉握手言和 震撼產業分析師 選在下午三點半的時間，地點就在證交所的記者室，歷史性畫面就此上演，當蔡明介與晨星董事長梁公偉握手言和，大談合併細節，「差不多就跟看蘋果前執行長賈伯斯，與死對頭ＧooＧle董事長施密特坐下來喝一杯咖啡，那般地不可思議。」一名半導體產業分析師如此形容。 然而，歷史上，賈伯斯跟施密特「那一杯咖啡」喝得並不愉快，甚至加深兩人間的嫌隙，但蔡明介跟梁公偉卻演出不同結局。聯發科決定用公開收購的方式購併晨星，預計砸下一一五○億元，收購晨星四八％股權。 整樁購併案有多不可思議，觀察半導體產業多年的大和國泰證券亞洲科技產業研究部主管陳慧明，直接在出具給客戶的報告上，大打五個驚歎號，才能表達他對這起重大購併案的震撼度。 當年精準看出山寨手機商機，大力叫進聯發科的陳慧明，讓他在外資圈闖出一片天。他最清楚聯發科是怎麼坐上股王寶座，以及後來遭逢晨星、展訊等追兵，最後讓 出股王大位的歷史。一路觀察聯發科所遇到的瓶頸與挑戰，因此，當聯發科決定要購併晨星時，陳慧明的激動之情已溢於字裡行間。 只是，當激情過後，回歸理性，蔡明介為什麼選在此時出手購併晨星？一連串的疑問開始排山倒海而來。據了解，啟動整樁購併案的關鍵，其實是梁公偉。「梁公偉 一直有他自己的壓力，不論是晨星掛牌後股價不如預期，或是內部團隊流失的問題。」業內人士不諱言，二○一○年，晨星轟動一時的掛牌後，梁公偉的壓力不小。 「如果回歸到聯發科，蔡明介思索的重點，恐怕是聯發科的成長動能遇瓶頸。」一名半導體產業分析師將聯發科所有產品線攤在桌面上，一一指出聯發科過去在大陸 手機市場坐擁九成的優勢不再，光儲存（如ＤＶＤ等）產品有穩定獲利，卻難有爆發力，聯發科要重返往日榮耀，最後只能寄情於３Ｇ晶片。 然而，購買晨星對聯發科３Ｇ手機晶片開發的加分，其實有限，「聯發科去年就推出第一款３Ｇ手機晶片，晨星卻要到今年第三季。」業內人士直言，大、小Ｍ（聯發科與晨星的英文皆以Ｍ字開頭，業界以大Ｍ代表聯發科，小Ｍ代表晨星）手機晶片研發實力的落差，不言可喻。 盤算一： 當2.75G晶片只剩六十元? 「說實話，手機晶片部分，晨星能替聯發科加分多少？幾乎沒有。」陳慧明一言道盡這些年聯發科與晨星間的競爭，坐收漁翁之利的，不會是台灣人，「養大批團 隊，做出二．七五Ｇ手機晶片，殺到最後一顆只剩二美元（約六十新台幣不到），這樣的競爭對大、小Ｍ都不好。」另外，晨星最大強項電視晶片橫掃千軍，握有逾 六成市占率，聯發科卻僅有一五％，「蔡明介很清楚，不論聯發科怎麼做，電視晶片要拉近跟晨星的競爭，實在太難。」業內人士分析，「可是，買進晨星就不同， 以逾半市占率來說，等於晨星電視晶片的營收直接加了進來。」儘管業內很理解蔡明介這種「屢攻不下，就把它買下來」的收編作法，但花逾千億元買晨星，不會只 有基於收編考量。「我們看一樁購併案，最後還是得回歸本質，重點是購併後一加一能不能大於二。」陳慧明說。 陳慧明很清楚，這兩年來，一談到聯發科的故事，就是三Ｇ晶片。他嘗試用「國中地理」來比喻三Ｇ晶片市場，「高中地理」則是四Ｇ晶片的新戰場。「聯發科跟晨 星就像兩個中學生，拼了命想在『國中地理』拿高分，可是，能在『國中地理』，不代表『高中地理』就能讀的好。」三Ｇ手機晶片市占率一攤，「結果很明顯，兩 家公司的『國中地理』，考的都不太理想。」他說。 盤算二： 高通專利長城下的突圍 延攬周漁君之後，最新的成績單，就是堪稱聯發科殺手級產品「MT6577」晶片的誕生，能應用在智慧型手機跟平板電腦的新晶片，「不只已打入華為，甚至大陸新崛起的手機品牌奇虎360，都將用這顆晶片開發新手機，對戰小米機。」陳慧明說。 但這樣就能跟高通競爭了嗎？顯然實力上還有一大段差距，但買了晨星，新聯發科的手機晶片團隊規模將是全球第二大，手上有了資源，才有能力打下一戰，「這就 像進入明星高中，不一定考的上台大，可是能進明星高中，未來考上台大的機會相對大。」在陳慧明口中，蔡明介買下晨星，短期加分不多，卻對長期研發實力有所 助益。 「高通在３Ｇ的專利牆，就像大陸封鎖網路消息的金盾系統般，幾乎是一道長城，即使用聯發科的３Ｇ晶片，聯發科的客戶還是得付給高通一筆授權金。」業內人士說，姑且不論高通的３Ｇ專利牆包圍，讓蔡明介有志難伸，３Ｇ技術門檻，更是讓聯發科屢屢吃苦頭。 突破不了高通３Ｇ專利城牆，讓聯發科每賣一顆３Ｇ晶片，就得付給高通約五美元權利金，甚至蔡明介仰賴的手機部門大將、聯發科執行副總暨第二事業群總經理徐至強，轉而求去。 蔡明介宛如面臨內憂外患的君王一般，守著聯發科這個王國，外有高通的專利高牆圍堵，還有晨星這個追兵，內有徐至強、前財務長喻銘鐸離職後的人事動盪，「內部氣氛當然不會好，可是ＭＫ沒有為此就多有苛責。」聯發科內部員工透露。 走了一個徐至強，蔡明介急欲尋覓手機晶片的技術長才，最後找上了待在高通超過二十年的中國首席技術長周漁君。身為五年級生的周漁君，其實是不折不扣的台灣 人，從台大電機系畢業後，在南加州大學完成碩、博士學位，進到了高通。直到一九九三年大陸開始投入ＣＤＭＡ（行動通訊系統之一）手機試驗，周漁君才被派到 大陸去，成了高通深耕大陸市場的關鍵推手。 盤算三： 搶先布局四Ｇ新藍海 「新的技術長來了之後，第一件事就是針對聯發科的強弱項，重新訂產品功能、產品藍圖。」業內人士說，周漁君上任後，隨即著手調整聯發科產品研發，投入４Ｇ就是一大關鍵。 業內人士分析，高通在３Ｇ專利布局相當綿密，縱使聯發科跨過技術門檻，六月推出第三顆強打雙核心的３Ｇ手機晶片，明年第一季更將進一步推進到四核心的３Ｇ手機晶片，但始終繞不過高通３Ｇ專利城牆的包圍。 「聯發科在四Ｇ的勝算，絕對比三Ｇ大。」陳慧明說。確實，高通在四Ｇ領域的專利還很分散，出身高通的周漁君絕對比誰都清楚這點，才會做出搶進４Ｇ的決策。 於是，今年四月，聯發科用十．三億元買下瑞典數位訊號處理器（ＤＳＰ）大廠Coresonic AB，「這個技術，是跨進４Ｇ的必要門票，買下這家ＤＳＰ廠，幾乎等同宣示聯發科要進入４Ｇ市場。」至此，蔡明介為聯發科擘畫的新策略方向，已然成形：在 ２Ｇ市場，收購晨星後，逾六成大陸手機晶片在手，可望終止殺價泥巴戰；３Ｇ晶片既然破不了高通的專利包圍，不如直接將戰線拉進４Ｇ這個新藍海。 端午節的周末，外資報告如雪花般寄送到客戶信箱裡，沒有太多意外，外資分析師們都給了這樁購併案掌聲跟正面看法。「電視晶片超過七五％的市占率，大陸手機晶片超過六○％市占率，新聯發科的經濟規模更大，成本管控效率也會更好。」陳慧明在他的第一手報告中如此寫著。 確實，當聯發科購併晨星後，一個ＩＣ設計業的龐然大物現身，超過上萬名的工程師，手機研發團隊規模直逼高通，將讓新聯發科更具競爭力。 六月二十四日，炎熱的午後，本刊透過電話聯繫上蔡明介，儘管沒有對購併案做進一步評論，話筒另一端的他，傳來的語氣再堅定不過，打造新聯發科的雄心表露無 遺：「我要將新聯發科帶往一條國際大廠的路，這就是我們努力的方向。」大、小M糾纏多年，最後結為親家時間 聯發科、晨星交手過程2008/07 晨星收購法國晶片團隊VMTS，間接打入LG供應鏈，並計畫跨足TD手機晶片市場，成為聯發科TD手機晶片最強勁的對手之一。 2008/09 晨星複製聯發科在手機公板的成功模式，引燃殺價戰火。 2009/01 聯發科大客戶三星轉單，電視晶片訂單轉進晨星。 2009/12 聯發科與軟體供應商景發科技共同控告晨星半導體兩名員工侵權，認為員工可能大量複製相關重要軟體及機密文件前往晨星任職。 2010/05 聯發科為捍衛市占率，展開更積極的價格策略，除了MT6253降價外，低階市場的MT6223也降價約一成，以防堵競爭對手展訊和晨星。 2011/01 聯發科離職員工跳槽到晨星，並洩漏商業機密，經法院一審判決洩密有罪，處以9個月刑期，准予易科罰金27萬元，聯發科認為判決太輕，提出上訴，2012年上訴遭法院駁回。 2012/03 Andriod在智慧電視和智慧型手機市場成為主流，全球電視晶片龍頭F-晨星（3697）積極卡位，並在上海招募相關人才，與聯發科大搶人才。 2012/06 聯發科宣布收購晨星，「新聯發科」備受市場囑目。 整理：陳兆芬

Twitter IPO：4個你不得不知的事實

http://wallstreetcn.com/node/24486

週四，Twitter宣佈，該公司已經任命摩根士丹利投資銀行家辛西婭.蓋勒（Cynthia Gaylor）為企業發展部門主管，Gaylor是IPO和企業併購方面的專家，曾經為Facebook、LinkedIn和Zynga等互聯網公司提顧問服務。Twitter此舉引起了人們對其正在準備進行IPO的猜測。

事實上，Twitter可能是最受歡迎的在線社交媒體公司之一，但是它還是一個私人公司。有趣的是，Twitter已經設法推遲了它的IPO如此長的時間，並且一直設法抵制像蘋果這樣的巨型科技公司的收購。

以下是4個關於Twitter潛在IPO不得不知的事實：

Twitter高管堅稱，他們還不想上市。

在過去的2年中，關於Twitter IPO的傳言一直在流傳。但是，幾天之前，Twitter聯合創始人、前CEO Jack Dorsey對彭博談到潛在的IPO時稱，「許多人認為這是一個不得不去做的目標，這是一個里程碑，」他在曼哈頓咖啡館外的一張長椅上說，「如果你認為這是一個目標，你衝向它，然後停止，這不是一個建立一個永恆的公司的方法。」

Twitter今年可能賺10億美元。

據多家媒體報導，分析公司預測，Twitter2013年可能獲得10億美元廣告收入。這對一個在幾年前還很難說服投資者他們如何賺錢的公司來說，這是一個巨大的數字。這一數字差不多是Twitter 2012年廣告收入的2倍，去年他們的廣告收入是5.83億美元。

Twitter差點被蘋果收購。

去年，有傳言稱，蘋果和Twitter的高管就蘋果收購Twitter進行過談判。這麼說是有道理的，因為Twitter和蘋果不是競爭對手，就像蘋果和Facebook一樣。Twitter可以幫助蘋果理解曾經改變世界的社交媒體，蘋果可以幫助Twitter獲得前所未有的用戶，以及潛在廣告客戶的訂單。

Twitter的IPO將會比Facebook的更好。

如果Twitter上市，它肯定會比Facebook的IPO更好。為什麼？Twitterr理解移動互聯網的發展。根據福布斯的分析，預計Twitter 10億美元的廣告銷售收入中，53%將來自移動廣告，而2年前，Twitter的移動廣告收入基本為零。當Facebook最終在移動領域加大投入的時候，Twitter已經掌握了如何從移動增長中獲得收入。

超級技術貼：爆某地醫院與藥商不得不說的事 丹華

http://xueqiu.com/3630871406/24878270
本人目前在常州一醫藥公司工作，已經做了2年多時間，在這2年多時間中，接觸了不少藥品代理商、醫藥代表，期間對醫院、醫生及各個藥品生產廠家、代理商之間目前互相依存的關係有充分的瞭解。

本人這次揭露不是為了洩恨，也不是為了報復，更是與諸位醫藥代表、代理商、醫生、醫院之間沒有恩怨情仇。只是給諸位香油來一次知識普及，把很多台下的東西，放上來，給常州的老百姓看看，其中有多少是老百姓買的單。

常州主要有兩家醫藥公司一家是國藥控股（近幾年新成立的新貴，目前與常州大部分醫院之間都簽有配送協議），還有一家是常州藥業（常州地頭蛇，很多老代理商集中營，政府關係比較硬），本人就職於其中一家，醫藥公司主要配送藥品給醫院上到三甲下到基層衛生院，同時公司內部一些人員也會兼做著醫院銷售臨床。

常州這塊地方是藥品代理商的天下，代理商俗稱大包，常州目前做藥以藥品代理商為主，差不多佔據了70%的常州藥品市場，從一院、二院到下面大大小小的鄉鎮衛生院社區服務站，都有代理商的藥品在其中銷售，並且可以說在常州絕大部分價格在20元以上的藥品都有回扣。

常州地區的藥品市場是整個蘇南地區（含南京、鎮江、無錫、蘇州、常州）最難做的市場！這是所有藥品生產企業公認的。 為什麼這麼說，最主要的是常州地區醫院醫生的胃口被藥品代理商養大了，在蘇南別的地區一般給回扣給醫生在10%-20%，但是在常州20%的回扣是最基本的，在25-35%的回扣醫生才有興趣開你的藥，一般的藥企如果政策達不到這個水平，產品基本賣不動。

在常州目前做藥以藥品代理商為主，差不多佔據了70%的常州藥品市場，從一院、二院到下面大大小小的鄉鎮衛生院社區服務站，剩下的就是外企和國企的醫藥代表。

代理商、醫藥代表等藥企們是如何把低價藥品一步一步讓醫生賣給老百姓的呢！接下來我把其中的流程告訴大家（以下流程基本適用於中國大部分醫院）。

第一，代理品種，不是所有藥都可以在醫院賣的，在醫院銷售的產品必須通過江蘇省藥品採購中心的招標，目前該招標目錄為2009年的，已經5年時間沒有再進行招投標了，根據中標的品種找廠家，一般中標價在30-50元的產品最好，而且要競爭廠家少，針劑類型最好，包裝類型獨特的也不錯，中成藥只要回扣高醫生也比較喜歡處方（效果不高，吃不死人，副作用也沒有）如果你在醫院或者衛生政府系統沒有關係，就不要考慮抗生素這類產品，因為進醫院很難。中標價與底價直接有足夠的空間，一般底價為中標價的1/4就可以做做了，比方如果中標價為50元，總代理或者廠家給你12元就可以做做了，當然越低越好！

第二，就是進醫院，這個說簡單很簡單，說複雜也複雜。

     說簡單的，有的代理商在衛生系統、醫院領導層、政府部門有人脈有關係，背景很大，請醫院院長打個招呼，滿足下醫院各個階層的需求：科室主任（打申請報告）——藥劑科主任（審批）——分管藥事副院長（審批）——大院長（審批）。如果代理商背景厲害，可以一分錢不花，院長還要給你拍馬屁，如果背景關係一般的，看醫院等級大小1萬到七八萬以致十幾萬不等，像常州一院、二院、武進人民醫院等特批一個品種起碼要花五六萬以上。
     說複雜的，那只能能夠走正規渠道，等醫院開藥事會（這個一般是小代理，和科室主任關係比較好，但和醫院高層關係一般），這個時間可就長了，都有醫院1年會開一次（一般小醫院），有的醫院兩三年也不會開一次（這種醫院比較牛如常州一院、二院、中醫院等）。先去藥劑科遞交材料，或者請主任打申請報告，然後就開始等開會吧，等開會的時間當中科室主任、藥劑科主任、醫院分管副院長多跑跑，花個幾千到幾萬不等，滿足不同層面的需求，這樣你的藥品才可以在藥事會上通過。好了，藥事會通過了，你以為可以進院了？別做夢，先交進院贊助。按照品種幾千到幾萬不等。
     談一下近一年來，常州地區醫院進院贊助情況，武進人民醫院去年7月份有一批新藥進院，進院贊助平均一個品種1萬左右，武進中醫院去年11月份有一批新藥進院，贊助在1萬到2萬不等，常州七院去年年底也有一批新藥進院，進院贊助每個品種也在幾千到1萬左右。常州三院今年1月份有一批新藥進院，進院贊助每個品種五千到一萬不等。常州四院，新北區醫院開張，搞了很多新藥進院，每個廠家品種打包在一萬左右。這些進院贊助，要麼以廠家贊助醫院臨床科研經費入賬，要麼走醫藥配送公司入賬，要麼以誠信保證金名義入賬，要麼走政府慈善基金賬目等等。
      一般進一批新藥醫院可以創收個上百萬，本來今年上半年常州二院會有一次新藥進院的，可惜被化龍巷上一網友破壞掉了，二院也就失去了一次攬財的計劃，那一次二院本來準備除200個常用臨床必需品種外其他八百多個品種的藥品重新開新藥討論會，如果被二院搞成功的話，估計醫院會有1000萬左右的創收。今年下半年常州一院新病房大樓落成，估計也會有一次新藥討論會，現在很多廠家和代理商們正在摩拳擦掌，找各種路子呢，畢竟一院已經有好幾年沒開過會了，如果下半年開會成功的話，估計一院新病房大樓的裝修費就有著落了。此外還有常州七院。
   當然也有一些醫院（這種醫院主要是常州縣級醫院）是不收進院贊助的，他們是細水長流，談扣率，醫院按照藥品中標價進貨，然後再加15%賣給病人，這個是國家政策，沒什麼好說的，但是在藥事會開過之後，你的藥品通過之後，還需要和醫院談扣率，一般為15個點到20個點左右。就是說醫院在中標價上還要再減15%-20%，這樣子醫院就可以在藥品上賺30-35%左右。然後醫生還要在吃20%的回扣。對於這種扣率，你廠家代理商可以不接受，我醫院大不了不進你這個藥，因為藥品同類替代品種實在太多了，目前我常州市唯一一家零差價的人民醫院還是扣率照談，在今年1月份的時候，國家剛剛試行零差率改革，醫院就約談了諸位藥企及代理商，好像是以醫院建設費的名義，根據品種不同，以20%的扣率每季度給醫院進行返點，這一部分絕大多數是以現金進行。常州市中心還有一家醫院就不談了，他們的很多科室都已經對外承包出去，掛著他們醫院的名頭，當地的衛生部門根本管不到他的，對病人和藥商們同樣的黑，不建議香油們去哪裡看病。

第三，產品進院了，接要來就找配送單位，我所在的單位就是常州兩家配送單位之一，然後還要找開票公司，一般發藥都要票貨同行，有了發票才藥品才可以入庫，才可以配送到醫院，而這幫代理商所開的發票基本都是從外地的醫藥公司開增值稅票給我們配送公司，像我們配送公司一般賺5%，而開票公司則要10%左右（含開票稅點）。

流程如下：藥品生產商(低價開票到開票公司）----開票公司（高價開出到配送公司）-----配送公司（賺中標價的5%配送至醫院）----醫院（加價15%買給病人）

第四，藥品進院了，那就要找科室、找醫生，上量開藥了，只要代理商政策好，回扣高，藥的副作用少，兩次購物卡一塞，吃個幾次飯，泡個桑拿，出去嫖一個，那藥量就大大的有了，自從抗生素限量之後，現在醫生最喜歡開的就是中成藥，效果有那麼一點，副作用低，吃不死人，價格適中一盒藥基本上都在30-50元左右，回扣高，香油們去醫院開藥可以注意處方收費單，你們就會發現，一般醫生都會開1-2種非常便宜（幾塊錢，最多上到十幾塊）的藥，另外再開2-3種30-50元左右的中成藥，一般起到作用的就是這1-2種非常便宜的藥，那些中成藥都是添頭，給他們自己賺錢用的。一般30塊錢左右的藥回扣在8-10塊錢左右，代理商自己賺6塊錢左右。有時候還要打點下醫院高層，藥劑科主任採購庫管之類的人。

第五，藥品有人用了，起碼要知道誰用了，用了多少，這就涉及到醫院統方，可以具體統計到哪個科室，哪個醫生用了多少,這麼一般藥劑科藥房或者信息庫就可以查到，今年上半年常州地區所有醫院裝了反統方系統，但是根本沒有用處，形容虛設，說是限制了查看人員，只有醫院領導層才可以看到，但是依舊還是如此，要統方的照樣統方，這畢竟涉及到醫院一個科室（藥劑科）的利益，一般一個藥品統方費在200-500左右，用量越多，統方費越高，一個醫院一個月最少有500多個品種統方，那麼按照最少統方費200元計算，那麼就有10萬元入賬，有誰會放棄這筆錢，一般這個統方費都算是藥劑科或者藥房自己的小金庫，給自己藥房裡面或者知情者發發獎金福利的，如果沒有高層的默許，代理商們會拿到統方嗎？

如果有紀檢部門嚴查，我建議可以從這邊開始，雖然不能治本，但可以治標，目前反統方系統可以具體監控到哪個帳號登錄過統方系統，檢索過哪些藥品，只要檢查這個帳號所有者，及檢索過藥品就可以實現有效的制止藥品賄賂。

第六，統方拿到手了，知道誰用了多少，那麼接下來就是兌付費用，一般是月底到月中兌付，月底兌付的話那幫醫生是會有意見的，有的醫生對費用特別看重，費用差幾塊錢都會與代表斤斤計較。如果有香油願意，可以在月初1號-10號左右，在醫生門診或者醫生辦公室主任辦公室盯著，一般在中午或者下午醫生下班時，總有幾個人在門口晃悠，有的人手裡拿著手包，有的人拿著公文包，有的人背著個書包，又不看病，看見辦公室沒有人才會進去，進去之後把門一關，那十有八九就是兌付費用的。平日裡有香油去醫院看病就可以關注一下，一般背著書包、襯衫、西裝的就是外企的醫藥代表（外企對員工有很強的著裝要求），還有的醫藥代表就比較難辨認了，一般經常在門診處轉悠，又不進去看病，和門診護士聊天挺熟悉的，兩三個一群在一邊聊天沒有帶病歷的，或者經常在病區主任辦公室門診轉悠的拎著個公文包的，以上這種情況大部分都會是醫藥代表。

再來談下目前新聞上報導的很多外企在常州是如何公關醫生的，很多外企來到常州這塊地盤（這裡就不點名了，目前新聞上曝光的很多），也不得不入鄉隨俗，因為這些外企可以給醫生的回扣很少，在5%-10%左右，給常州這邊醫生塞牙縫都不夠，怎麼辦？每一個月搞了一市級會議，多開會務費發票，把多開出來的錢補貼醫生的胃口，時不時的開一些科室會議，請開藥醫生講課，名正言順的塞給醫生講課費300-500左右。或者要麼在市級會議的時候給醫生塞交通費，按照重點與非重點的客戶300-500，給講課的主任專家講課費，按照專家級別不同1000-2000不等，一般常州這邊的科主任都給1000元講課費，對一些科室主任、院長等請他們出國開會是經常的事情，什麼美國學術年會，歐洲學術年會，泛亞學術會議，還有什麼海外院長交流會等等事實上就是外出遊玩，實力不是太強的地點就放在海南島、韓國、泰國等。又不需要醫生花錢，也不要醫院報銷，醫生和醫院是非常樂意的，外帶有的時候滿足下醫生的XX需求，只要你有發票，外企是都可以報銷的。有的外企還採用積分制的形式變相賄賂醫生，一盒藥5個積分，事實上就是幾塊錢，然後給醫生一份積分兌換表，如果醫生開藥積攢了多少積分可以兌換什麼東西，如手機、照相機、出國旅遊、或者超市禮品卡等等。

     為什麼醫院醫生會這麼明目張膽的收回扣，變相著收受代理商、外企的賄賂呢？在於犯罪的後果是在太低了，日前市中心一醫院放射科主任因為收受賄賂10萬多，結果被判單位受賄罪，只罰了10萬多事，這麼輕的處罰，有的醫生只要收個半年的回扣就有了，而且醫院上層有人在保護著這幫醫生，俗話說拔蘿蔔會牽出一大堆泥，因為目前的醫藥賄賂已經深入到醫院的骨子裡面（醫院的院長領導層都是從基層的醫生做起的，這一點他們會不知道?他們就從沒收過賄賂嗎？），一個被抓，會牽連一批，到時候醫院沒人看病怎麼辦，特別是市中心的那些醫院，到時候領導、領導家屬看病怎麼辦，總不能叫剛剛畢業的毛頭小醫生幫領導看病吧！

再來談下醫院的檢查費等各種各樣的費用，很多人都覺得目前去醫院看病藥費越來越多的同時，各種各樣的檢查費也在不斷的升高，有時候幾個檢查就花了近千塊錢，為什麼會這樣？原因就在於一個國家規定的藥佔比，國家規定一家醫院的藥佔比在50%-60%左右，這是強制規定，初衷是為了防止醫生亂開藥，降低藥品在治療費用中的比率，但是常州目前的現狀在於醫生處方越來越大，檢查費也在越開越多。在很大程度上面臨著過度醫療的局面。這一點說實話，醫保中心應該比我更清楚，表面上住院患者可以報銷的越來越多，但事實上是因為藥品費用及檢查費用越來越高，在報銷比率不變的情況下，報銷的自然越來越多，如果說住院患者可以報銷的話，那麼門診患者醫保卡沒錢之後只能夠自費了，每個月打到醫保卡上100塊錢不到，去醫院看一次病就沒有了。

只要有醫藥代表在，只要藥品還在醫院銷售，只要醫院還在靠賣藥為生，只要法律還對這幫受賄的醫生及廠家寬容處理，那麼醫藥賄賂還會存在。

目前代理商、藥品生產廠家、醫生成為常州醫療衛生事業的一個毒瘤，在不斷的蠶食著常州老百姓的積蓄，只要醫藥賄賂存在，那麼買單的受傷的最終都是老百姓。

5年不得從業繳納1800萬美元罰款，Falcone對沖基金生涯走向終結

http://wallstreetcn.com/node/53555

SEC週一宣佈對沖基金Philip Falcone至少5年內不得進入證券業，而他的對沖基金Harbinger Capital為犯下的錯誤支付超過1800萬美元賠款。

監管當局指出Falcone在運營Harbinger Capital時的數項措施不合規。
其中包括：挪用客戶資金支付他個人稅款，更為「照顧」某些客戶的贖回請求，以及操縱債券價格。

SEC執法部門聯合主管Andrew Ceresney說：

「Falcone和Harbinger資本發生嚴重違規並損害了投資者，調查表明他們毫無疑問違反了聯邦證券法「。

Ceresney說Falcone將協助清盤對沖基金Harbinger Capital，目前該基金管理資本約為30億美元，而在巔峰時它曾管理高達260億美元的資金。

Ceresney說Falcone將會協助清盤對沖基金Harbinger Capital，而Falcone本人仍然堅持他的對沖基金不會關閉。

不過不管Falcone本人的命運如何，他的妻子Lisa Maria可能必須改一改自己奢華的生活作風。

ZH說這位曾經的紐約時尚女王將從

變成這樣?

蘇寧就不得不宣佈「去電器化」 胡侃侃

http://xueqiu.com/9222739897/25131937
剛剛戰勝「死敵」國美，蘇寧就發現自己被另一種對手——電商——推到了生死邊緣；剛剛成為「中國家電連鎖零售之王」，蘇寧就不得不宣佈「去電器化」，全面向互聯網轉型。

　　隨即是一場災難。股價如懸崖跳水，投資者和18萬員工對願景開始懷疑，更不用說那些言必稱「××已死」的新經濟觀察家們。

　　殘酷的商業史上，好公司失敗的案例比比皆是。即便往昔十多年披荊斬棘的成功經驗依然貢獻著不菲的毛利率，即便在慣性前行中能未雨綢繆走上轉型之路，即便變革戰略「說的都對、走的路數都對」，也有可能在新曙光來臨之前轟然倒塌。

　　8月的一場股價保衛戰，為蘇寧贏得了一點時間。電商、銀行……蘇寧頻換新裝，那會是一件皇帝的新衣，還是劈波斬浪的鯊魚皮？

　　——財新傳媒《新世紀週刊》編者

　　5月，微軟一年一度的全球CEO峰會上，照例也出現了七八位中國企業家談笑風生的身影。蘇寧云商的創始人、公司董事長張近東也身列其中。

　　 「他是我們這幾個人中惟一不懂英語的，所以白天的會就沒聽。」一位與會的中國企業家對財新記者回憶說。

　　不聽會為什麼要參會？張近東的缺席有更重要的事情。訪美數日間，蘇寧的投資方弘毅投資為張近東安排了一系列會見，這其中就包括總部亦在西雅圖的電商巨人亞馬遜（Amazon）。

　　一年多來，張近東訪美的次數明顯增加。12億元入資蘇寧的弘毅投資，一直在勸說張近東未雨綢繆。在今年股價大跌之前，就與蘇寧探討過一些「對外合作」的可能，並牽線搭橋，為張近東在美國安排走訪了多家明星科技企業。

　　蘇寧云商副董事長孫為民8月24日在接受財新記者採訪稱，在與亞馬遜進行合作接觸。他說，蘇寧最希望從與亞馬遜的合作中獲得先進的互聯網技術理念。在他看來，亞馬遜志在做數據服務與電子出版，與蘇寧並不構成衝突。

　　接觸尚在早期階段。如今，亞馬遜與蘇寧看得見的合作，也就是亞馬遜的Kindle產品入華，除了在亞馬遜中國（amazon.cn）上銷售，也落地於蘇寧的線上、線下渠道。

　　一家正亟待全面向互聯網運營轉型的中國最大家電連鎖零售商，與美國最大的電子商務公司之間，能擦出怎樣的火花？這還是道開放式的問題，卻是蘇寧未來興衰方程潛在的重要變量。蘇寧基於傳統零售體系建立並行之有效的決策與管理機制、組織與業務架構乃至企業文化，正面臨著一場自我革命——這個保守、嚴謹的巨人，現在熱烈歡迎一切想像，只要能贏得時間。

8月保衛戰

一番題材換時間的騰挪手段，使增持的高管們獲利匪淺，也讓投資者暫時鬆了口氣

　　7月末，蘇寧云商（002024.SZ）公佈了2013年中期業績快報。這份成績單並不算美好：上半年營業總收入554.54億元，實現17.5%的同比增長，同時，淨利潤8.6億元，下滑了60.9%。

　　從2009年籌建易購電子商務平台，到2010年提出「全面去電器化」，再到2011年下半年提出向「沃爾瑪+亞馬遜」模式的全面轉型……蘇寧對於轉型路徑和方向的摸索，在不斷具象化。但是，資本市場的耐心也越來越有限。

　　2013年6月25日，蘇寧云商股價一度跌至4.56元，為蘇寧上市以來的最低位，較2011年6月弘毅投資與蘇寧電器簽署定向增發認購協議時每股12.15元的價格下跌62.5%。其間雖有蘇寧電器集團有限公司增持3672萬股，但仍舊沒能挽回頹勢。

　　蘇寧云商集團副董事長孫為民建議投資者保持理解。在接受財新記者採訪時，孫為民說：「我們現在就是需要告訴投資人，要看蘇寧的互聯網化轉型，看我們對新商業模式的打造，而不能是一味追求短期內業績利潤是否持續保持增長。」

　　要看美好的未來，不要只關注短期業績，這是幾乎所有遭遇資本市場質疑的上市公司都會給出的標準答案。顯然，光靠這些是不夠的。

　　先是副董事長孫為民、總裁金明、副總裁孟祥勝、任峻等蘇寧高管分別上陣，密集增持公司股權；然後是8月6日傳出消息，繼支付寶「賣基金」之後，蘇寧也將於近期正式進入基金領域，開始涉足貨幣基金等投資理財產品，當日蘇寧股價大幅走高，盤中有超億元買單封住漲停；8月23日，蘇寧再發公告，證實已申請設立民營銀行，並計劃推出相應的基金支付產品與基金電商平台。蘇寧要辦銀行的消息給股價打了一針興奮劑，當日上證指數下挫0.47%，蘇寧云商卻逆市大漲6.11%。

　　在一系列尚不能指出明朗盈利前景的各種利好消息刺激下，蘇寧股價持續呈震盪上揚行情，甚至一度站回8.25元/股，為過去52周內的歷史最高價位。

　　這一番以題材換時間的騰挪手段，令增持的高管們獲利匪淺。最鬆口氣的恐怕要數張近東，暫時不用再擔心抵押的股票被平倉，其次是執意投資蘇寧的弘毅投資總裁趙令歡，弘毅投資的浮虧從三分之二收窄至三分之一。

　　在另一個戰場，2013年以來，蘇寧轉型也已進入「攻堅」階段：2月20日，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商集團股份有限公司」；6月，提出「線上線下同價、全網比價」的全渠道O2O（Online to Offline）戰略；8月，蘇寧將轉型方向進一步更新為「互聯網化的零售企業」這一簡明定義；8月28日凌晨，蘇寧新一版開放平台進入最後的內測階段……

　　蘇寧的轉型，對於在網絡的高歌猛進和鯨吞蠶食下左支右絀的零售、媒體乃至金融等行業，有著標竿示範意義。「技術推動產業進步」這一永恆定理放置於當下，正是互聯網化對於各個傳統產業模式的全新再造。

　　張近東也曾對外表示，自己既不願被投資人所綁架，也不願被電商所綁架。為了挽留投資者的信心，蘇寧一直力圖對外說明，自己是要創新出一條優於現有電商模式的新商業模式。這個新模式，被張近東等蘇寧決策層總結為「全渠道+全品類」：通過線上線下渠道融合的O2O模式，實現蘇寧「全渠道」的打通，同時通過發展開放平台，引入優質商家，完成對「全品類」的打造，最終，蘇寧對自己的定位是一家「互聯網化的零售企業」。

　　張近東著眼很高，但這家擁有18萬員工的巨型企業，目前擺著一系列已然破題、尚待解題的重大挑戰：

　　——以張近東為首的決策層，能否自我轉型為用互聯網思維來引導企業運營決策？

　　——蘇寧龐大而依舊成功的實體店網絡，在全渠道的新業務邏輯中，將被賦予怎樣的全新使命？換個角度說，就是要解決如何用新的互聯網平台帶動原有的實體渠道共同轉型的問題；

　　——一向以追求精細化流程管理以及員工執行力為核心的蘇寧企業文化，如何更新為更適合互聯網化營商環境與發展趨勢的新文化？

　　蘇寧的管理層已經看得很清楚，在經歷過「表達轉型決心」「摸索轉型路徑」前兩個階段之後，自今年下半年往後，投資人對蘇寧的期望，或者說要求，將轉向第三個階段——「你能不能最後拿出結果，你能不能見效？你說的都對，你走的路數都對，但到時候就是看效果的問題了。」

　　投資人的等待期不會很久。

修正「對手感」

不是對手的對手成了對手，交戰區也不再清晰

　　過往，不管面對多麼強大的對手，張近東在內部講得最多的四個字就是「順勢而為」。見多了凶悍的對手，張近東一向以不動制動：他不斷地告訴員工，不要受外界影響，堅信公司既定戰略，完善流程，磨練內功，做好基於供應鏈的精細化運營。

　　蘇寧與國美電器長達數年的鏖戰以完勝而告終。很多蘇寧員工自信，即使國美電器創始人黃光裕沒有身陷牢獄，勝利也將屬於蘇寧。這番話的底氣，來自於蘇寧多年來已經打下的堅實的零售基本功。蘇寧在發展連鎖模式階段，已經將以「標準化、規模化」為核心的商業模式探索至極致，也將零售企業的精細化運營深挖至極致。

　　但是，互聯網大潮推湧出來的新一批電商，如京東商城，2013年的交易流水額正直逼1000億元大關，這一數字卻是蘇寧苦心經營十餘年的成果。更可怕的景觀是，即使到了1000億元的銷售規模，這些電商企業仍處於不贏利的狀態，而市場和投資者竟然不怎麼在乎！

　　「做到上千億規模都不去贏利，以互聯網思維培養的新一代零售商，把原來的商業邏輯都打破了。」孫為民認為，這是蘇寧遭遇到的最大外部衝擊。

　　保持收入增長，依靠精細化運營降低成本提升毛利率，實現利潤持續增長——無論從企業自身，還是投資人來看，蘇寧原有這套盈利增長邏輯都成立。然而，現實殘酷，當蘇寧還在內心堅挺著「賺取13個點的毛利是合理要求」的生意經時，對手卻狠狠打破了這種合理性，以犧牲毛利為代價，與蘇寧PK圈地速度。

　　擁有數百億元銷售規模卻不賺錢的電子商務企業，不僅存在，而且還活得有滋有味、氣定神閒，並未被業績的不可預期性感到任何不安，將價格戰直接打到蘇寧的家門口。

　　現實倒逼著張近東不斷修正著自己的「對手感」：「以前不是對手的對手現在成了對手」。

　　「這恰恰證明了互聯網的創新力量：一個看似體量有限的小企業，只要抓住創新機遇，就有可能對蘇寧這樣的巨型企業產生威脅。」一位在蘇寧總部工作五年的中層員工這樣對財新記者總結，「你自己的增長在放緩，人家電商卻保持了高速增長，這在心情上就給你造成泰山壓頂的感覺。」

　　這位蘇寧員工對財新記者表示，即使很難精確算出電商渠道對於蘇寧市場份額究竟造成多大的擠壓，但雙方在增長趨勢上的數據對比，已經對蘇寧產生極大的心理壓迫感，特別是從2012年下半年至今，這種壓迫感已經發展到了令人窒息的地步。

　　「傳統模式，即使沒到遇到互聯網的競爭，隨著物業成本上漲、向二三級市場滲透，你也走到了一個邊際效益下降的階段，從早期的規模經濟走到了『規模不經濟』的狀況。」孫為民認為，開闢新的贏利空間，對於蘇寧來說，不僅是競爭所迫，更是企業的生存需要。

　　「移動互聯時代，你已經不能再區分出哪些是交戰區，哪些是非戰區，互聯網直接打到我店裡了。」孫為民告訴財新記者，蘇寧現在遇到的挑戰，並不在於線上線下渠道博弈，而是要面對「電商企業完全不按原有的商業邏輯去做，而我們到底要不要去跟的問題」。

　　如果要跟，怎麼跟？蘇寧陷入前所未有的糾結與困惑。員工從張近東那裡聽到的各種精神傳達，也開始變得有些矛盾。在電商價格戰最為膠著的階段，張近東一方面安撫員工，希望大家不要受影響，要按既定部署去做事，但一度又改口鼓勵員工「不要怕應戰，甚至是要主動挑戰」。

　　價格戰不是想迴避就可以迴避。蘇寧別無他法，必須以降低毛利為代價，才能在價格上與對手保持足夠的競爭力。與此同時，模式轉型所引發的各種基礎設施投入——物流、信息化以及人員補給，仍在以令人吃驚的速度擴大——這家在人們傳統思維裡賣家電的零售公司，「吃進」了摩托羅拉移動2012年大裁員時南京和北京研發中心的大批研發人員，目前IT研發團隊人數已經達到四五千人。

　　利潤表難以承受。蘇寧2013年上半年淨利潤僅7.33億元，比去年同期下滑58%。若進一步觀察利潤細節，則可看到二季度的淨利潤僅為2.4億元，不足一季度淨利的一半，環比大幅下挫。

　　當財新記者問及公司高層對蘇寧業績增長的具體預期，大規模的投資何時能結束，蘇寧的盈利能力何時才能實現谷底反彈，屆時蘇寧線上線下的收入應該處於怎樣的規模，孫為民蜻蜓點水地回應說，這只是一些「算細賬」的問題。

　　孫為民試圖對財新記者強調，蘇寧不再以利潤的增長來管理投資者的預期。「現在蘇寧要算的不是何時能盈利、能盈利多少這筆賬，而是首先要算我們盈利的基礎是什麼，算『你拿什麼贏利，你這個贏利在未來能不能成為支撐點』的問題，以未來的成長性和可持續性來管理投資者的預期。」他認為，這一過程中，無論是資本的來源，還是投資者的結構，都勢必會發生轉變。

　　也就是說，蘇寧希望市場給自己以電商而不是連鎖企業的待遇。

　　過去半年中，蘇寧接待了一撥又一撥投資人或券商分析師，向他們傳達決策層從去年秋天以來對公司進行的一系列改革舉措。從十餘家機構對蘇寧所做的研發報告觀點可以看出，分析師們對蘇寧業績的預期正在出現分化，相當多的機構更願意選擇繼續保持一種謹慎觀望態度。

　　「沒錯，對於如何轉型，蘇寧高層對外已經講了很多，邏輯聽起來也很完整，但是我們更關心是，高層這些思路的具體落實情況。這些框架化的戰略描述，不管你高到何種程度，作為外界，我們需要看到你一個量化的成果。」一位券商分析師對財新記者表示，儘管進行過多輪訪談，公司高層從戰略角度考慮得很全面，但蘇寧的轉型總體上還是給人一種「浮在云端」的印象。

　　從蘇寧股價近半年的走勢看：事關轉型最重要的兩次調整——年初的架構重組以及6月份實施的「線上線下同價、全網比價」，都沒能刺激投資人的信心，從股價的持續走低看反而適得其反，全靠「賣基金」和「開銀行」這些消息概念扭轉股價。

　　從2009年決意轉型以來，蘇寧決策層幾乎每年都對外拋出一個對蘇寧發展的全新定位。從去電器化到「沃爾瑪+亞馬遜」模式，從科技蘇寧到云商模式……蘇寧的「變身」讓人目不暇接。

　　事實上，在蘇寧管理層的內心，也認為這些表述實際上還是停留在「形容詞」的層面。孫為民說，過去的12個月以來，公司決策層思考的重點，就是如何「把這些形容詞做實了，做成名詞，然而再從名詞做成動詞」。

　　這項千頭萬緒的工程，實際上更細的，是落在組織層面、業務層面的變化。

　　組織架構的調整是第一步。2013年2月20日，春節長假後的第二天，蘇寧各大區及子公司負責人集體回到南京總部，參加一年一度全公司最重要的「春季工作部署會議」。在這場「誓師大會」上，蘇寧電器正式更名為「蘇寧云商集團股份有限公司」，還宣佈了按平台業務邏輯對公司組織架構所做的重構方案。光是對各個大區的管理層宣佈晉陞這一項儀式，就足足搞了數個小時。

　　這只是一道開胃菜。真正的重頭戲是，張近東宣佈將按照「平台共享+垂直協同」的業務運營邏輯，對公司架構進行重組，旨在形成貫穿線上線下一體化的組織及流程，按目前互聯網產業最為前衛的所謂「O2O」的模式來改造企業。此後，易購平台與門店網絡的供應鏈采銷系統被打通，全部商品從品類到庫存量單位（SKU），實現「庫存統一同步管理」。

　　重組對於蘇寧基層員工的「體感」，似乎並不如中高層管理者所期待的那麼振奮。很多受訪的員工都對財新記者表達了相近的想法：覺得原來在業務發展上一直「四平八穩」的公司，突然在過去這一年「變得無比忙亂」。

　　「從全新的組織架構上你也能看到，一下子鋪開好多全新的業務產品條線，什麼都學，什麼都做……」前述蘇寧內部中層人士對財新記者提出自己的困惑。在他看來，無論從公司提出的各種發展戰略，還是最近發展的各種新業務，其實都並無多少蘇寧的「原創」可言。

　　披上了電商洋裝，蘇寧是否還是那個蘇寧？

門店總動員

門店及其員工是資產還是負債，決定蘇寧的前途

　　在渠道打通的層面，真正考驗蘇寧轉型的地方，在於如何讓門店實現互聯網化。

　　網上業務，無論是講自營，還是講開放平台，在國內國外都不乏可借鑑模板。但與眾多電商不同，蘇寧擁有龐大的線下門店網絡。截至2013年6月底，蘇寧云商在中國大陸地區總計擁有1572家門店。

　　孫為民承認，相對於線上平台的搭建，線下的互聯網化任務更加艱巨。蘇寧門店過往完全以銷售為核心，每一寸空間都要充分利用。未來，蘇寧的門店除了要繼續維持銷售功能，還要為產品和品牌的展示推廣、消費者的購買體驗以及服務（包括正向逆向物流、現場的售後服務等）提供空間。這需要針對互聯網化的功能需要，重新作標準化設計和店面裝修改造。

　　針對1500多家門店的改造，不說成本，時間也至少需要三年。而且，改造店面佈局易，改造人和流程難。蘇寧面對的更大工程量，在於對門店網絡下屬十幾萬員工業務權重的重新定位，關鍵在授權。

　　今年以來，蘇寧把組織架構減掉了一層，將原來的「大區-子公司-營運部」三級結構縮減為「大區-城市終端」兩級管理，以加強扁平化垂直管理。大區抓重點城市市場，其數量從2012年的44個已增至60個，城市終端由100多個增至200多個。

　　2013年上半年，蘇寧在總收入上繼續保持了17.5%的同比增長。但這個漂亮的數字背後，有很大一部分原因，是「節能補貼政策即將於6月終止」的消息引發的購買衝動。數位蘇寧內部人士以及供應商都向財新記者證實，節能補貼政策徹底終結的6月，蘇寧在一些大家電的重要單品上都出現了嚴重的負增長。在缺乏補貼利好題材的下半年，同時背負著收入結構大頭和轉型大業的蘇寧線下門店網絡，其單店運營能力將受到前所未有的挑戰。

　　過去，一些門店店長由於對出樣商品的促銷折扣價格擁有一定的裁決權，可以直接與供應商們就促銷活動達成一個銷量對賭，以獲得一個叫板電商報價的超低價格，來刺激消費者到店購買的熱情。但孫為民稱，自6月份公司推行網上蘇寧易購與網下門店的「同價策略」以後，這種單店靈活調價的做法將很難為繼。

　　網上網下同價的目的很明確，就是為了配合蘇寧的全渠道融合。但財新記者在門店網絡層面的採訪中，一些店長給出的反饋普遍是：「蘇寧易購的事情主要還是在總部，我們這邊的主要精力還是在線下，跟以前相比變化不大。」

　　在門店互聯網轉型的各種嘗試中，線下十幾萬人的隊伍，能否成為一支電商企業所不具備的強大「地推」力量，是一個關鍵環節。

　　蘇寧決策層的想像很美好：十幾萬員工，一旦掌握了微信或微博這些互聯網推廣工具，每個人都致力於培育一個自己與用戶在線互動的「圈子」，等於為自己增加了新的銷售和營銷渠道。

　　在員工的考核機制上，以往只有大區經理被增加了網上銷售業績的考核，從今年6月起，隨著線下線上同價策略的推出，門店層面也將被增加一塊區域內易購平台銷售業績的考核。換句話說，每個片區的消費者在網上的購買情況，根據用戶IP地址反映出的地理位置信息，也要跟下線店的業績實現掛鉤。

　　門店店員有責任發展網上平台的註冊會員。「傳統的地推就是發個DM廣告，搞個落地的展地或服務推廣，現在我們要更強調它的地區點對點推廣，要落實到人，而不再看是撒了多少傳單廣告。」孫為民對財新記者表示，這一試驗性的嘗試，截至目前效果還不錯，但員工「走出去的動作還不夠」。

背書開放平台

蘇寧的開放平台重點不是放在經營商戶而是放在經營商品——選擇了模仿亞馬遜模式

　　通過「同價」策略推動O2O，來幫助蘇寧實現「全渠道」，而開放平台，則是幫助蘇寧實現「全品類」的必由之路。全渠道+全品類——這正就是張近東眼中的「互聯網化的零售企業」。

　　8月28日，蘇寧易購內容產品運營中心常務副總監閔涓清通過個人微博對外透露，蘇寧易購開放平台進入最後內測期。預計這一全新的開放平台將於9月初進入公測，相應的招商大會也將於同期舉辦。

　　對於互聯網渠道而言，「自營」與「平台」兩種模式分類早已形成。近年來，自營類的電商企業也紛紛涉足「平台」模式，從這個角度說，蘇寧推出開放平台，已經算「趕個晚集」。

　　按蘇寧給自己規劃的藍圖，「全品類」的概念意味著，其單品的豐富度至少要在1000萬種以上，目前亞馬遜通過其開放平台已經實現了這一商品供給規模，而全品類的終極數字，有可能達到3000萬種以上。

　　全品類的戰略規劃，對應的是滿足顧客的「長尾」需求，也就是特殊需求。對於一家綜合零售門戶企業來說，這是提高用戶對平台的使用黏性和重複購買率所不可或缺的手段。但從成本和效率上衡量，無法通過自營方式實現。蘇寧認為，在「全品類」的概念下，合理的自營規模，最多應該只佔整體庫存單品量的20%-30%，甚至更少。而搭建一個平台，培養第三方的中小規模賣家，針對這些長尾需求開「垂直店」，才是幫助蘇寧實現品類豐富度的有效途徑。

　　這個思路並不出奇，現有的平台級電商大多如是，蘇寧如何形成差異化的競爭特色？

　　孫為民告訴財新記者，蘇寧的開放平台，重點是做好商品類目經營和商戶服務，商品經營更多地讓商戶去做——這其實就是選擇了模仿亞馬遜模式。孫為民介紹說：「我們將改變傳統平台坐地收租的模式，但必須掌握著『經營商品類目』的主導權，同時通過向互聯網零售門戶上的賣家提供配套的金融、物流服務，構成蘇寧未來基於開放平台的主要收益來源。」

　　按照蘇寧的計劃，在面向消費者的前端展示區，每件商品的最終信息展示頁面裡，將本著「一品多商，商家適度」的原則，為用戶集中呈現出一份在售商家名錄，但經營同一商品的商戶會依照擇優原則，限制數量；各家商戶所給出的產品售價以及相關服務等內容，都將得到完全公平的展示機會。這對於消費者的決策過程，也會相應減少選擇壓力。

　　用孫為民的話來說解釋，這麼做的目的，是實現一種「適度競爭」。此外，所有在售商品的質量服務信譽，都將視同為蘇寧的銷售。也就是說，蘇寧要給所有進入蘇寧開放平台的商家做背書。

　　為此，蘇寧針對所有入駐商家的資質將進行嚴格篩選管控。孫為民介紹說，第一階段的招商暫不對個體商家開放，進駐商戶至少需是品牌商，或品牌直接授權的區域級經銷商，此外，也包括本地化大型綜合零售商。

　　蘇寧採用這種以商品品類為導向的展示邏輯，正是為了區別於阿里開放平台推行的店中店模式。淘寶和天貓平台現行的商品展示規則，固然促使商舖展開競爭，但一個越來越突出的問題是，為了讓自己的商品能擠進關鍵字搜索的顯著位置，淘寶和天貓商舖一方面不得不花巨資購買展示廣告、買排位，另一方面，也經常性地不惜以嚴重低於成本的價格推出「爆款」。但隨著越來越高度同質化的品類競爭，這種營銷費用也一路水漲船高，讓很多中小賣家以及新進賣家深感在淘寶和天貓「出頭之難」，抱怨日深。

　　這似乎正為如京東、蘇寧這些平台模式的「追隨者」提供了招商契機。為了區別於對手，蘇寧特意強調，在向賣家提供的各項配套服務中，除了一些品牌展示，將不會從基於商品品類的信息服務掙錢。

　　「簡單地說，蘇寧的開放平台不打算靠掙商戶的廣告費而活著，而是向賣家提供物流、金融以及數據挖掘服務。」孫為民說。

　　儘管蘇寧已經盡力在降低入駐成本，但開放平台對第三方賣家是否真有吸引力，歸根到底還是要以平台的用戶活躍度說了算。能否為商家帶來訂單，才是評估平台價值大小最為現實和有效的標準。

　　一位於去年就進駐蘇寧易購平台的鞋服類電商負責人對財新記者透露，現階段蘇寧平台的用戶活躍度並不盡如人意，「通過蘇寧平台的訂單少得可憐」。

　　至於說蘇寧日後是否真能靠後續服務掙錢，則完全取決於「盤活買家」以及「盤活賣家」這頭兩步走得是否順利，能否為蘇寧真正建立起一個可以良性自轉的規模化平台。只有規模上去了，蘇寧的服務性價比才能降至與同類第三方服務商具備一定競爭力的水準。

　　「現在各個平台都是競爭的——網購的平台，物流的平台，金融數據服務都是競爭的。」 以物流服務為例，孫為民告訴財新記者，蘇寧目前還處於「建設完善能力的階段」，會先針對公司內部開放，推行服務的「市場化、專業化」，針對各個品類事業部，服務部門要進行單獨核算，提供服務，接下來才是對外開放，並解決市場競爭力的問題。

　　針對蘇寧選擇的這種平台展示規則，有業內人士對財新記者分析指出，商品的品類管理提出了很高的要求。特別是跳出蘇寧熟悉的家電3C領域，面對缺乏經驗的百貨類商品，蘇寧要補的課還很多。尤其是以非標準化產品為主的鞋服品類，商品類目的規範細則做得是否科學，將直接影響到用戶對商品的搜索效率。

新文化運動

進入銀行業務為時尚早；文化和流程再造急需起步

　　8月23日，蘇寧云商首次對外集中發佈了公司近期在金融業務發展的概況。

　　從獲得牌照與資源來看，蘇寧的金融創新業務已伸向互聯網支付、供應鏈融資、保險代理等。市場最為關心的銀行業務，此次蘇寧證實所做的只是早期申報，與審批沒有直接關係。

　　「我們預期11月召開的三中全會有可能會出台政策，鼓勵民營企業發起設立銀行，因此向地方上的相關監管部門遞交了初步的設立意向方案。江蘇當地有多家企業在與省裡溝通，地方政府也是很積極的，但目前還只是政策預期，沒有到制度層面。」孫為民透露，蘇寧早就註冊了很多與「蘇」相關的名字，包括蘇寧銀行、蘇南銀行的網絡域名。

　　此舉刺激股價回暖，但在內部員工中引發焦慮。一些員工在採訪中還對財新記者坦言，並不太能理解「云商」二字與蘇寧的模式轉型之間的關聯，「云商」一說過於飄渺。

　　焦慮和困惑，恰恰是源於蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，正在產生強烈的衝撞。

　　在一檔電視台播出的人才招聘節目中，一位蘇寧人力資源部門的負責人曾語出驚人，指出蘇寧對於那些有創業經驗的求職者並沒太多興趣，蘇寧更重視的是員工對具體任務和標準動作的執行力。對應於連鎖模式下注重細精化運營的傳統零售企業，這確實行之有效。但放在今日，放在正處互聯網化轉型關鍵階段的蘇寧，僅強調做好本職的企業文化，則顯得越發尷尬。一提到蘇寧易購，有人就說，「這是家穿著西服的互聯網公司」。

　　日新月異的技術進步力量，推動各種顛覆式模式創新，「不完美產品」迭代性優化，對於追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。

　　孫為民坦然承認了公司內部存在的這種焦慮和疑惑，「我們破了題，但還沒有解題。我們已經有了一些方向，還沒有定論」。

　　「從今年的O2O以後，我們的心態要比過去平和多了。」孫為民這樣描述蘇寧決策層在過去一年中的心態變化。他對財新記者透露，蘇寧的決策層已經在公司內部提出了「互聯網文化再造」的全新課題。

　　十年前，蘇寧曾斥巨資打造出中國零售企業最值得稱道的ERP管理系統。在決定要上ERP系統的時候，蘇寧內部在從「業務經營導向」轉變為「管理導向」的過程中，也曾經歷一次思維方式的重大蛻變，並且獲得了令人矚目的成功。蘇寧的信息化，在很長一段時間都是諮詢公司和商學院拿來說服中國企業的案例。

　　ERP系統的價值，在於當企業做大規模之後，通過系統來形成標準化動作。但當面對互聯網化的二次轉型，一切又重新顛倒過來了：管理現在是要為業務服務，有什麼樣的業務模式，才會延伸出相應的管理問題。

　　蘇寧要成為互聯網化的流通企業，急需的不是換下西裝，而是基因重組。時間還來得及嗎？■

　　本刊記者於寧、鄭斐對此文亦有貢獻

意大利法院判處貝盧斯科尼兩年內不得擔任公職

http://wallstreetcn.com/node/60497

去哪兒上市背後不得不說的一個男人

http://new.iheima.com/detail/2013/1101/56065.html
阿里如狼，百度似虎。
 
狼者，多餐而少食，興許份額卻現勃勃野心，微博如此，高德亦如此。虎者，少餐而飽腹，謀定後動，如若出手便是豪擲千金鯨吞全部，PPS、91無線便是。
 
阿里極左，百度偏右。
 
左者，以概念埋單，右者，重技術、財務數據決策。事實上曾經極右的百度，在經歷了上半年巨頭併購的腥風血雨後，正逐步的向「中間派」靠攏。
 
百度併購戰略保守，在移動互聯網佈局上無所作為?這種聲音終於徹底消停了，換來的是有點「羨慕嫉妒恨」的各種聲音，「天價」、「買貴了」……
 
百度投資團隊磨合期已滿
 
今年上半年阿里巴巴接連出手，戰略入股新浪微博、高德地圖和UC瀏覽器後，百度企業發展部總經理湯和松的壓力極大。尤其是當阿里巴巴4月29日宣佈以5.86億美元戰略入股新浪微博時，業界都比較疑惑，為何百度不先入手?就連百度內部的人都在交頭接耳：如果百度戰略入股新浪微博，將會在移動互聯網時代與騰訊微信形成雙雄抗衡的局面。
 
據i黑馬拿到的內線消息，湯和松面對種種壓力，不得不在內網發了一通聲音「百度絕不會單純追逐概念，像撒胡椒粉一樣地投資。從戰略上講，投資目標所處的領域要有make sense的概念，這很重要。但(百度)絕不會只為一個概念埋單。」這番話直指阿里巴巴戰略投資新浪是買概念多於實質，據悉在新浪微博的併購上，「右翼分子」百度是自己主動撤退的。
 
雖不敢說錯過了微博讓百度「吃一塹長一智」，但經過了91的案例，的確讓外界徹底看清楚了百度這頭併購猛虎的真相，它比較適合「獵殺」比較大的「獵物」，而操控這頭併購猛虎的除了李彥宏外，還有湯和松。作為百度企業發展部總經理，他其實幫李彥宏謀劃了百度虎出擊的方向，最後由李彥宏老大發號施令來實現。
 
事實上湯和松入職百度已有四年，這四年間，百度也正是在兩三人的核心團隊與Robin的思想碰撞中，逐步從極左向「中間派」遷移。
 
正如《百度：投資，絕不為單一概念埋單 》所寫，李+湯的組合將決定百度的未來。
 
「過河論」下，錯失UC之橋，豪賭91這艘航母
 
遇到了移動互聯，百度中間頁戰略還能成立嗎?
 
相對於互聯網時代「中間頁」，對應移動互聯網時代，湯和松有著自己的一套「過河理論」。
 
他認為，APP的本質是一種信息和服務的下載。這當年是通過搜索來的，現在通過APP另外一個入口來。從PC互聯網過渡到移動互聯網，要跨過一條河。怎麼渡過這條河?巨頭們有的是坐船過的，船就是不同的應用商店，搭載了很多APP，APP跟著應用商店走到了河的對面，然後供用戶使用，91無線這個安卓市場最大的分發渠道就是搭載APP過河的航空母艦;還有人在河上架座橋過河，比較寬的橋是UC瀏覽器。
 
 
i黑馬認為，91無線和UC都在移動互聯網時代起到重要的入口功能(而且是兩家最大的第三方入口公司)。百度如果不掌握它們，在無線佈局上將會非常被動，為什麼?第一，在相當長時間內移動互聯網是APP分發問題，不是網頁問題(百度擅長的是網頁而不擅長APP分發)。第二，將來即使網頁(很多人擔憂由於分發的渠道，APP會遷移到網頁)在這個APP中變形長起來，但APP後台百度可以通過搜索直接打通，這是百度的優勢。所以，百度一定要「把兩個入口」，也就是UC這個橋頭堡和91無線這艘航空母艦。這恐怕是百度在移動端最大的戰略。
 
百度在今年年初曾傳出要買UC，最後因為價格沒談攏而作罷。而據I黑馬拿到的內線消息，UC俞永福已在阿里巴巴的支持下實現了管理層MBO，百度再想進入幾乎不可能了。
 
由此，當百度錯失UC這座橋，不能再丟91無線這艘航母。
 
百度收購91無線的意義在於：第一，91無線的分發能力(約5000萬)跟百度自己的分發能力(百度手機助手，約1500萬)加起來，所佔市場份額超過360。這保證了百度自己的產品能分發下去，否則面對來勢洶洶360所控制1/3分發渠道以及騰訊所控制的部分，百度自身過路的橋都很窄，更不要指望去控制其他的通路了。第二，百度收購91無線對百度整個APP生態系統有很深的影響。百度一直在主推基於HTML5技術的網頁APP體系，但一直推得只開花不結果。原因很簡單，因為百度沒有入口，只有有了入口，網頁APP開發者才會積極主動跟百度結盟。這就是為什麼騰訊微信只要一說要準備開放，所有的開發者都想往上湊的原因，因為微信在移動端有大量的優質用戶，同時意味著滾滾錢流。
 
其實百度併購91無線還有另外一個很大的利好，那就是加快推動百度在前向收費業務上的探索。如今遊戲是移動互聯網最有變現能力的產品，這是前向收費業務，有別於百度廣告模式的全新模式，相應百度則新成立了前向收費業務群來進行運營。購入91無線後，百度在擁有的新型遊戲平台(91無線旗下的18183手游平台)的同時，再整合自身原有的遊戲平台產品，可以就前向收費模式進行嘗試，其利潤之豐厚好不遜色與搜索——這正是百度此前可遇而不可求的利潤增值點。
 
忘記財務模型，進入「大買家」估值模式
 
據I黑馬瞭解，百度併購91無線新聞發出後，百度公關部重點監測的是，有無媒體說，「百度急眼了，花了天價買了91無線。」
 
確實，很多媒體都認為百度19億美元買91無線，是天價，貴了。理由不外乎，2012年收入約2.8億元的91無線，準備上市的時候市場給它的估值才10億美元，短短半年時間，估值就飆升了近1倍。
 
的確按照標準的VC的估值方法來算的，將91無線看做一家獨立的公司來計算，以其年利潤乘以一定的PE倍數，合理的市場估值是5~10億美元。
 
但上文已分析到，91無線是百度勢在必得的「航空母艦」，那麼在百度方的估值，需要根據91無線失手後的損失來衡量，此時VC的財務估值模型失效，需依從「大買家」估值法(註：《大買家》是《創業家》雜誌6月刊封面文章)。
 
如果我們回顧國際上著名的併購案，比如Google16.5億美元收購YouTube，微軟8年前以150億美元的估值和2.4億美元的投資獲得1.6%FaceBook的股份，以及2012年FaceBook以10億美元的價格收購Instagram，這些經典案例背後，可以看到縱然有財務模型的推算，但它們不可能精準推算到今天巨頭們在這些併購上的收益。
 
還以91無線為例，在百度無線的大格局中，91無線進入百度的大平台後，會有一個放大效應，進而導致百度的搜索和分發能力發生翻天覆地的變化，比在應用商店上對360、騰訊的競爭態勢因此完全改觀。
 
假設360已買定搜狗，那麼360+搜狗的組合必然會對百度的搜索主業造成競爭壓力，百度顯然是不能容忍360在搜索和無線端對百度造成雙面壓力，必然要借助收購91無線在應用商店這個通路對360和騰訊形成優勢，借此讓百度其他業務都游到移動互聯網。
 
百度作為一家市值300多億美元的公司，這樁併購只要能影響到百度股價的10%(30多億美元)，百度就賺回來了。
 
創始人們可以這樣想，百度不做91無線這個併購，有可能會導致戰略上的致命失誤，做這個併購有可能因為財務模型不準確而發生戰術上的偏差(多付幾億美元)。兩害相權取其輕，兩利相權取其重。對百度這樣一家三百多億美元市值的公司來說，最不可能忍受必然是戰略上的失誤，至於幾億美元的戰術上的誤差並不需要做過多的徘徊。
 
以上是百度願意給91無線高溢價的根本邏輯，這也是大買家估值法的內核。在這裡，I黑馬要提醒廣大的創始人，一旦你有幸進入《創業家》6月刊上面所列的大買家的「雷達範圍」，恭喜你，這個時候你跟這些大買家談判，就不能按之前你融A輪、B輪乃至C輪的VC估值法來估計自己公司值多少錢，而要放在行業和競爭博弈的大格局下去算自己的價值。
 
當然，大買家估值法也並非就完全不推算併購過來的標的對財報和股票的貢獻。在91無線這個案子上，百度肯定不會打水漂。據瞭解，91無線現在單月就有上億元收入，且還在隨著中國智能機的普及狂飆中，對接上百度的流量和變現能力資源後，未來收入只會多不會少，這對百度財報是一個利好。
 
「紅杉樹」下，誰是下一個91無線
 
從百度內部瞭解到，在「中間頁」和「過河論」之外，湯和松關於百度併購有自己的一套「紅杉樹」理論。湯曾在百度內部不同場合講述過。湯把百度比喻成加州的千年紅杉木。百度這棵千年紅木的主幹是搜索。百度這棵紅木要不斷往上長，必須枝茂葉盛，很多大的樹幹嫁接在上面形成整體生態系統。每一個大的枝，湯把它定義為中間頁，就是各種垂直業務。
 
紅杉豐滿麼?誠然旅遊、視頻、房產等，這些垂直領域百度已通過戰略控股去哪兒、併購PPS和戰略投資安居客佔據。但在i黑馬看來，百度其實失掉了最大的一根枝幹——電商。而百度在努力投資和控股那些有集中化可能的枝幹。原因很簡單，枝幹有多個入口，入口在分散化，在這些入口，如果百度不掌握，用戶不僅不會通過這些枝幹進入百度的大樹，即便繞了很多彎進來了，體驗不好，慢慢地這個枝幹就會枯萎，樹就不會長大，慢慢會老死。
 
今年百度僅在PPS和91無線這兩個併購案中就已花費22.7億美元，至於報表中依然流淌著50多億美元的現金和短期投資，足以吃上幾盤大菜。
 
在阿里戰略投資新浪微博之後，i黑馬在4月30日的《互聯網第二梯隊或面臨「大清洗」》一文中曾預測，高德地圖、大眾點評、拉手和人人網都有可能被併購，其後不久高德果然被阿里戰略投資。
 
由此i黑馬在這裡再大膽預測，基於百度在地圖上的強勢，和未來在移動商務(O2O，巨頭們起跑線都差不多)上去補足百度一直短缺的「電子商務」這條腿的強烈動力，百度買或者戰略入股大眾點評有巨大的想像空間，因為大眾點評不但有國內最牛的餐飲點評數據，還有成長很快的大眾點評團團購業務，估值也才10億美元左右，跟91無線比，不算太貴，一旦完成佈局，跟百度地圖結合，至少在理論上可以成為O2O的絕配。
 
 此外獲得分發渠道後的百度，同樣有理由在移動遊戲上發力，收購一家或幾家優質手游將是不錯的選擇。i黑馬聽說由邢山虎打造的以《我叫MT》為核心的手游公司正尋求賣方，如這家月流水號稱已達5千萬的今年上半年最火的手游公司被百度按比較低的PE值(遊戲公司PE值都不高，即便是1億美元也不貴)收入囊中，也算是不錯的的選擇。
 
有所為有所不為，與中間頁戰略對應的，百度有一個傳統，那就是自己能做而且做得很好的業務絕不外購，比如百度音樂、新聞、百科和地圖都是非常繁茂的枝幹，我們沒看到百度要試圖收購一家地圖供應商，也沒看到百度在收購一家音樂公司，因此這類標的大可不必為百度企業發展部獻上自己的商業計劃書了。

關於IPO，不得不說的幾句話 老刀101

http://xueqiu.com/4779794911/26334256
IPO的堰塞湖如何洩洪，終於在雙年關到來之前有了具體說法，塵埃還未落定，但第一步的邁出基本算是中規中矩，精彩也有，不足很多，邊走邊看吧，要求過多也不現實。關於IPO重啟，有幾點想法，與各位分享：
1，希望為會議和大事獻禮而動輒停IPO的惡習，到郭樹清任上是最後一次；從肖鋼主席開始，下不為例。
2，從去年九月發最後兩隻怪胎股到2014年1月重啟，歷時16個月，實體經濟飢渴難耐，股市作為為實體經濟配置資金的重要場所，如果不能為經濟做出貢獻，還不如直接關門閉市；既然不能關門閉市，那恢復IPO就是應有之義，任何質疑重啟IPO的說法都是愚蠢和短視的。
3，事實再一次證明，IPO停止，股市維穩，實質上也是一種股市操縱行為；絕大多數股民仍然賺不到錢，雪球上的精英們沒賺錢的也不在少數，普通散戶虧錢的更多。所以，以後還希望以要求停發新股而救市的人，如寫萬言書的老艾之流，但願你們記得，這是既損害經濟也不利己的行為，不要以為這麼做你就佔了多大便宜，實質上，你是又一次做了冤大頭。
4，IPO堰塞湖匯聚了16個月，湖內波濤洶湧，一旦開閘，爭先恐後是必然的，越先出閘，越能賣個好價錢，後面的即使很便宜發不出去也很正常，所以，不可小覷對二級市場的衝擊力。
5，股市這個蓄水池，一年多來只出不進，水位已經下降很多了，王姓兄弟之類的聰明人還在加大抽水力度，年關在即，其他各路水管抽的都很歡，這時候開閘IPO，再加進許多新的抽水管，蓄水池雪上加霜，有乾涸之虞。
6，人往高處走，錢往多處流，我不相信身處牛市的歐美境外資金願意來我們這山窮水盡的股市淘金，來做雷鋒，來當解放軍，即使你信了，打死我我也不信。
7，周正慶去年建言要把股市「搞」上去，郭樹清居然聽了，去搞了，搞砸了！一年多之後，這老傢伙居然又還魂了，昨天又開始胡說八道建言繼續搞股市，肖鋼同志，千萬別聽他的話，權當他放了一個屁，千萬別頭腦發熱胡搞，更不要別有用心亂搞。
8，關於下週一，千萬別抱有不切實際的幻想，除非你拿著券商股、股低價業績好分紅高的藍籌股，否則你要檢查一下自己過冬的棉衣夠不夠暖和，要不要從山頂上下來避一避風，躲一躲暴風雨。
9，真正的註冊制一旦落實，在當下的社會風氣和不誠實文化氛圍下，那絕對是洪水猛獸。君子不立危牆之下，泥石流下來，玉石俱焚，不要有我是例外的僥倖心理。
10，（有新的想法隨時再補充，各位有興趣可接龍）

任正非罕見接受媒體採訪：退出美國是不得已

http://wallstreetcn.com/node/65801

【觀點】銀行電商不得不改變的五點錯誤做法

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58258.html

電商捆綁銀行，銀行巨頭們不願再做中介方，奈何想象很豐滿，現實很骨感；余額寶來，銀行們開始擔憂了；百度百發推出了，銀行們還在抖抖腳看世界；微 信理財通來了，銀行們嚇倒了。短短幾個月時間，借助余額寶的作用，天弘基金躍居行業第一。互聯網巨頭全線進軍金融，讓銀行們何處安枕。 本來不太想寫互聯網金融這塊，後來還是看了幾條信息突然有感吧，不舒不快了，老黃看電商第二篇和將要的三篇都是討論銀行電商這塊，這篇主講銀行們的痛腳。 電商被銀行逼到墻角後，工行、建行、民生等銀行巨子陸續進軍電商，結果是沈寂的沈寂、夭折的夭折。為什麽?老黃為您分析銀行做電商中犯過五個錯誤。 （1） 慢 據數據顯示：建設銀行旗下的善融電商籌備一年才正式上線；工行融e購也需要七個月才上線；民生銀行電商準備三個月後，伊董事 長的辭職而癱瘓。銀行是一個如德國人一樣嚴謹的行業，無數的決策都是建立大量的數據上面。毫無疑問，銀行電商依然逃脫不了命運。銀行電商從初步意見到最終 拍板，老黃估計也是需要幾個月的時間來討論。而且從電商平臺的模式、規模、資金、人員等都需要時間來決定，所以等到產品真正的上線，市場環境變得相當陌 生。 事實告訴銀行人一個教訓：互聯網的產品跟銀行產品是有很大的差異，前者是立新創意快，後者是穩。2013年5月份工商融e購上線，而六月阿里余額寶上線，開始狂轉金融領域；隨後百度也不甘示弱，12月份正式上線；2014年一月份，騰訊微信的理財通快馬加鞭上線。 三家互聯網巨頭的產品是在極短的時間內就能夠完成產品的調研與上線，背後靠的是什麽？因為互聯網公司懂得互聯網產品的時間性，互聯網產品必須要用最短的時間來實現才能產生理想的效果。 （2）模式多樣化 電商模式眾多，電商企業的興衰告訴我們一個默認的模式：一個電商平臺只能有一種最適合的模式，銀行進軍電商必然需要選擇一個合適的模式，但是它們確實一個系統支撐幾個模式， 大而全、雜亂無章，電商平臺的運營也很頭疼怎麽運營。 目前，老黃看到他們對外的一些所謂的內部消息或者數據，都能夠想象出基本都是資本的流動而非購物的流動的數據，大部分人都是明白的。 （3）選錯了對手 隨著互聯網巨頭強勢進駐銀行領域，銀行財主們一直擔心電商會侵蝕它們，所以大部分的銀行電商平臺的假想敵估計都是淘寶、天貓、京東等電商巨頭，顯然它們是選錯了對手了。銀行跟電商的合作是一種互補的功能，而銀行電商的出發點不應該涉足購物領域，不然是以卵擊石，弄得自己滿身傷痕。 從阿里余額寶選擇一個知名度不大的天弘基金，百度百發選擇華夏基金，微信理財通華夏基金，三家互聯網巨頭一致的選擇基金合作，而不選擇銀行旗下的基金產品合作，可想到的一點是銀行對此產品的排擠，另外一點 的就是銀行認為余額寶的利率是在搶銀行的錢，所以余額寶等進軍金融時候都不約而同的對銀行的存款基金利率以及收益進行對比，進而產生有利的影響言論。（4）錯誤的數據分析 每個銀行背後都掌握著幾億不等的用戶群，但從銀行角度，用戶就真的需要電商平臺嗎？如果銀行只做供應鏈融資的話，那麽銀行們也不同意，所以這就是魚和熊掌 的問題了。銀行們做電商前千萬不要認為自己有多少的用戶，對於銀行電商而言，一切都是零，用戶的需求才是真正需要了解。只有在了解用戶需求後，跟本身有的 用戶數據進行匹配，才是銀行電商真正用戶量。 （5）繁瑣 銀行電商平臺都是依靠自身品牌來宣傳的，所以平臺的商家都需要經過嚴格的把關，但是客服入駐申請手續繁瑣，時間長，商家的入駐更多的是礙於銀行的雄威或合 作夥伴的角度；另外一個申請節日促銷依然沒有進行流程優化，一輪輪的申請下來都是節日後，那麽促銷還有什麽用。在銀行電商里面，銀行電商的負責人應該考慮 到這點，把所有的東西都簡單化，不能用銀行的思維來做電商，銀行的嚴謹遠勝於電商的嚴謹，但是不適用電商。 作為用戶而言，看到銀行做出改變是一件好事，起碼能夠改變下他們大哥的心態，讓他們更加的平民。對於銀行電商，老黃其實是有幾個不成熟的建議，看情況吧。 如果可以，會在下篇老黃看電商里面簡單的聊聊。本文風格不專業，更多的是一種想法的輸出，要指責的話請略過。（文/黃嘉榔） 本文系老黃看電商欄目系列文章，作者電商觀察家黃嘉榔（微信號：wo8013520） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：黃嘉榔 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

2000億華為帝國：從深圳到東莞不得不說的故事！

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=3813
華為已然成為深圳的名片，多年品牌深入深圳人心中。正是在這樣的時刻，華為卻選擇遷都東莞松山湖。

2013年7月24日，華為子公司員工@傅曉獨孤 曝光了幾張華為松山湖基地的圖片，歐洲小鎮的建築風格蘊含在低密的松山湖之中，美不勝收，而據他所言「裡面還有輕軌電力小火車當做穿梭交通工具」，則不由讓人想像一個新的華為王國的誕生。

很快，傅曉獨孤的曝光松山湖總部基地的消息，也得到華為終端總裁余承東的認同，笑言「大傢伙這麼快就把消息放到網上」的同時，也解釋了部分華為遷都東莞的原因。

「東莞松山湖離深圳較近，開車約50分鐘，未來深圳中心北移則更近，周邊環境很優美，房子便宜很多，員工安居樂業的好地方!」在這些美麗的照片中，在華為人輕鬆的互動中，作為關心深圳，關心華為的人，在高興的同時，漸感不安：華為，終將要撤離深圳了嗎?
雖然近幾年頻傳華為在南京、廊坊等地拿地的消息，但是，真正讓人感覺到華為有撤離深圳跡象的，無疑是東莞總部基地的建設。這不僅是因為東莞和深圳是連襟，更重要的是，松山湖總部基地的定位以及華為發展的需求。

可以看一下華為與東莞發展線索，從2005年的聚信科技有限公司的成立，到2012年的拿地並被要求2015年建成，以及當下2013年的內部曝光，華為和松山湖越走越近愈發甜蜜的過程，怎麼說也值得讓龍崗提起心思留意。

從這個時間線來看，華為對松山湖總部基地的倚重，越來越大，也因此網上對華為的松山湖總部的定位猜想也更傾向於他將不僅僅是一個終端總部基地，很可能將承擔更多的職能。當然，華為對松山湖的倚重以及阪田現實的困境，也為我們留下一窺華為撤離端倪的空間。

華為撤離原因猜想：

a)任正非理想主義式的個人願望?

據傳，任正非一直希望華為擁有像蘋果公司或谷歌公司那樣的環境，絕佳的環境和舒暢的場景，一種低密度的城區。但很明顯這樣的要求在深圳，土地成本太高了。

由於「華為科技城片區」內基本是以舊改為性質的項目，暫不說區域格調和規劃是否合任正非及華為的口味，就周邊高樓林立，俯視華為的氣勢和糟糕的環境，也注定很難讓他接受。

反觀東莞，松山湖為華為總部提供容積率為0.5—0.8左右的低密屬性，也難怪華為人自己都為此慶幸。

b)松山湖竭盡所能地全力支持?

在2009年，市委常委、常務副市長冷曉明就表示，東莞將在項目建設、生產運營、交通和後勤等方面全力支持華為公司在莞發展。

2012年，東莞市政府在松山湖核心區南部環湖路以北，劃分出1900畝環湖生態建設用地指標，用於深圳華為技術有限公司終端總部的建設。

不得不提的是，為了安置華為終端總部在松山湖的落子，松山湖為此還「騰出」了約606畝的生態保護用地。根據東府辦復「2012」101號文，為統籌落實華為終端總部項目用地，對項目內生態綠線控制範圍進行核減。經調整(核減)後，項目用地內約606畝生態保護用地調整為建設用地。

不僅如此，東莞也一直致力於將松山湖區域打造為高端電子信息產業、生物醫藥產業和現代服務業三大產業聚集區，完全契合了華為的屬性，這和龍崗一直對區域定位舉棋不定形成明顯的對比。

c)深圳尷尬困局力不從心?

松山湖和阪田(龍崗)就華為所反映出來的問題，也許就是深圳城市瓶頸所在。作為改革開放的前沿，從剛開始的狂飆突進式發展，到現今則反映出深圳在土地、空間、資源、環境方面的瓶頸，這就是深圳的「四個難以為繼」。而對於華為，最需要的自然是土地問題。
其實在2011年的廣東省人大常委會審議通過我國第一部促進自主創新的地方性法規———《廣東省自主創新促進條例》(以下簡稱《條例》)中有所突破，《條例》第五十三條規定省級以上產業園區的戰略性新興產業、高新技術產業的研究開發項目用地，依法可以採取協議出讓等方式取得。但對於華為而言，貌似只是一紙空文。

除過華為企業方面的土地需求，目前華為阪田總部基地人員大約有5萬多人，對空間，資源和環境的要求也更高，深圳對華為，也有可能是力不足。但是不是心有餘呢?

d)深圳對華為：更多的心不在焉?

華為這麼大一個企業，甚至一座「城」，卻始終無法得到地鐵的眷顧。有網友曾發帖稱「華為基地有員工5萬人，華為作為深圳的繳稅大戶，並沒有得到政府的關照。華為科技城片區不僅有華為、神州電腦等利稅大戶，還有中海、萬科的樓盤。」但是周邊卻沒有地鐵!並反問深圳是否拋棄了華為!

從目前看，和華為關聯最近的地鐵，要數5號線——環中線。環中線呈半環狀，將深圳北站、布吉、黃貝嶺等幾個重要樞紐連接起來，東西走向，以期減輕特區內東西走向1號線(羅湖線)和2號線(蛇口線)的壓力。但是這條線路依舊沒有華為站，原因據稱是由於設站將繞行太遠，也增加單程時間和運營成本。

除地鐵外，梅觀高速從2011年就有報導說從市規劃國土委獲悉，深圳市決定將梅觀高速南段主線收費站北移至華為立交與清湖立交之間，但三年過去了，還是神龍見首不見尾。

以上是交通的不重視，自然還有配套的不重視，在華為總部的旁邊，除了有個樟坑徑燃氣基地外，白鴿湖垃圾焚燒廠和華為的直線距離也不足5公里。

e)人居成本及居住品質差距太大?

余承東說，「東莞松山湖離深圳較近，開車約50分鐘，未來深圳中心北移則更近，周邊環境很優美，房子便宜很多，員工安居樂業的好地方!」這是不可否認的事實，從安居樂業的角度出發，松山湖的房價太誘人了。

稍微做個調查，目前萬科城的房價在25000元/平方米左右，而東莞豪宅售價也僅僅在11000元/平方米左右，因此，從直觀的購買成本來看，萬科城高出整整一倍以上。

在阪田華為總部附近，買個90平的簡裝二手3房，在東莞就可以買個240平的豪宅。曾在南方都市報《給華為建座城，值嗎?》的一份報導中，華為員工置業寶安龍華等地貌似也是常態。如果搬遷至松山湖，對於華為人來說，更加凸顯出更小的生活成本和更高的生活品質。

f)「華為科技城」另有說法?

2010年「華為新城」浮出水面。一開始規劃面積為華為周邊7平方公里，等到12月下旬擴大到21.9平方公里，名稱也改為「華為科技城」。但據南方人物週刊的報導，任正非表示「造城可以，但不要用華為的名號」。

任正非更想保持低密度屬性，希望將周邊雜亂的建築物推倒重來，以華為基地的高標準進行改造，甚至拿出葡萄牙的里斯本作為規劃建設的參照標準。但深圳的土地，太稀缺了，有關人士明確表示過這樣土地過於浪費。

畢竟從面積算，「華為科技城」中屬於華為的地肯定是一小部分——華為阪田總部基地佔地不過1.3平方公里。

因此，雖然名字是華為科技城，但華為佔面太少，且不符合任正非及華為構想和要求，形成了華為「被造城」的感覺。

最新的方案規劃表明「華為科技城」不再提及，新的設計方——具有市政規劃甲級資質的中國城市規劃設計院深圳分院給出了一個全新的名字：「深圳特區擴容示範區」。

這樣看，一直被炒作的「華為科技城」就有點有名無實。也許這也是一個信號，可能華為不想最終因為企業搬走後，讓一座城冠以一個名不副實的名稱也不一定。

華為若真的撤離，深圳會怎樣?

第一問：華為撤離之後，科技城還建不建?

華為科技城，雖說有點有名無實，但其最初的定位是：以高新技術產業為主導功能的城市複合型片區。對區域以技術產業為導向的戰略方向是定下來的，那麼如果華為撤離深圳之後，科技城還建不建?

一篇名為《華為科技城能否保住「科技味」》的報導中龍崗區相關負責人所表述，華為科技城劃出一個面積約為7.8平方公里的核心啟動區。「其他重點發展片區的核心啟動區一般只有兩三平方公里，華為科技城初步定了7.8平方公里的核心區，大約用5年的時間完成約7.8平方公里核心區的城市更新方面的項目。」

照此說，建設是繼續的，但是從09年到建設到現在，這科技更新換代好幾撥了，但科技城並沒有明顯的新氣象。

第二問：華為是納稅大戶，走後龍崗怎麼辦?

毫無疑問，華為一直以來是龍崗的納稅大戶，全國工商聯2012發佈的中國民營企業500強調研分析報告顯示，華為以230億元位居首位。深圳國稅統計顯示，2012年度華為的綜合納稅和增值納稅分別排列第二位和第一位。

華為所創造的產值和出口分別約佔到龍崗區工業產值的40%和35%。由於華為的強大和對區域的貢獻，因此也有這樣的說辭：「華為咳嗽，龍崗區就開始打擺子。」

如果華為真的不僅僅是一個終端總部搬過去，而是大規模的搬至松山湖，業務中心也全部落到松山湖總部基地，對於龍崗區政府而言，後果會將如何?

第三問：搬至松山湖之後，阪田總部基地會如何?

阪田總部基地會留下什麼?一位自稱是華為終端員工在網上發帖稱：內部管報已全刊說明華為新基地，終端內部員工納稅及社保等已部分切換到東莞，2015年切完，並開始逐步搬遷。

不過，外界認為不僅僅是終端內部員工，根據此前透露的消息，華為計劃將部分採購、研發、中試和銷售業務併入聚信公司，並有意將新能源板塊研發業務遷入松山湖，包括通信電源、新能源、儲能、智能管理等。

從目前看，阪田總部含華為培訓中心(亦是華為大學)、研發中心、中試中心、行政中心、生產中心、數據中心、機加中心等，很可能也會大量搬遷，阪田總部將有可能成為一個以培訓為中心的基地。

當然，有些員工可能並不樂意遷移，不過根據《國際電子商情》孫昌旭的爆料，可能是一個二選一的選擇題：離開深圳，去松山湖;或者離開華為，留在深圳。

第四問：深圳網友為何一邊倒的支持華為搬離深圳?

翻看網絡上關於華為可能撤離深圳的相關帖子，發現網友對華為撤離深圳體現出一邊倒的支持。作為深圳土生土長的企業，可以說深圳看著華為取得了今天的成就。

很多人因為深圳有華為、騰訊、萬科這樣的本土大企業而驕傲，更有人言「沒有華為，深圳市就拿不下自主創新城市這塊牌子。」但是，為什麼華為撤離，民眾是這樣的支持?難道真的如「華為現狀，政府有愧?」

第五問：下一個要離開深圳的，會不會是比亞迪?

如果華為撤離深圳，下一個會不會是比亞迪?今年以來，深圳一直追求產業結構的轉型，力圖轉型為一個億第三產業為重心城市，因此，也造成了大批製造業企業的逃離，比亞迪製造業代表，在城市經濟結構轉型的浪潮下，會不會也有可能逃離深圳，遷址惠州?
華為來到松山湖之後的猜測

東莞GDP或超越深圳?

在東莞松山湖高新技術產業開發區「十二五」規劃綱要新聞發佈會上，松山湖管委會定下了到2015年，松山湖高新區將力爭地區生產總值(GDP)達到700億元左右，年均增長48%左右;工業總產值將達到2000億元左右，年均增長50%左右;稅收收入達到100億元左右，年均增長41%左右的目標。

如果華為真的撤離深圳，投入松山湖建設中，勢必成為東莞移動產業的引擎，帶動城市產業發展，同時，松山湖區域聚集了正大集團、生命人壽、中集集團、漫步者以及華為等跨國集團或科研總部意在此，可能帶動東莞GDP的激增。

近年來，除過北上廣之外，蘇州、天津、重慶等地均有超過深圳GDP，那麼在華為幾期周邊企業的聯合帶動下，東莞GDP有沒有可能趕上甚至超越深圳?

結語：
毫無疑問，華為是深圳的一面旗幟，華為的撤離，對龍崗甚至深圳無疑有著舉足輕重的影響，爭取留住華為這樣的企業，將配套建設再快一點，服務檔次在高一點，真的不要等到發展到被「用足投票」之後，再去反思和追悔。

(21CN財經)

銀行可以上市，但是不得融資 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400102uwn6.html
看到11家銀行（城商行，農商行）抱團上市的新聞，我非常吃驚。中國的銀行業早就有產能嚴重過剩的問題，大家為什麼還要不斷融資，不斷擴充放貸能力呢？

銀行們哭著喊著：資本金不夠！這怎麼可能呢？我真的難以理解。過去20年（或者30年），中國銀行業的資本金每年用20％以上的速度複合增長，留存利潤又那麼多，怎麼會出現資本金不夠用的情況呢？

答案只有一個：在信貸高速膨脹的情況下，不管你有多少資本金都是不夠用的。資本金夠不夠，取決於信貸總額。如果放慢信貸增長，或者信貸縮水，資本金不是馬上就有富裕了嗎？而這正是中國目前急需的。

我知道，銀行的股東們需要"流動性"，即退出的通道，賣出股票的通道。這可以理解。我建議，未來所有金融機構只上市，但是不融資。也就是所有股票全流通，掛牌交易，但是不融資。這樣可以避免銀行業產能過剩的惡化。那些已經上市的銀行（和非銀行金融機構）也應該大幅分紅，甚至全額分紅（100％分紅），同時，不斷回購股票，並註銷回購的股票，這樣才能減少銀行業資本金過剩的程度。

懶不得，急不得 易明的生活點滴

http://eming620.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=5310549
所謂「力不到不為財」，做生意固然如是，日常生活中要省錢豈非也是一樣？

　　話說早前發現那部老爺筆記本電腦有過熱的現象，於是興起買一塊散熱板的念頭，印象中便宜一點的只需五十元左右，於是到旺角的電腦中心去找，結果發現最便宜的也要賣九十九元，記得在黃金商場好像有些只賣五十元左右，於是忍一忍手，再跑到黃金商場去找。

　　一如所料，一下地庫，門口的一檔就有散熱板賣，只需四十九元，為了慎重起見，先逛一圈看看有沒有再便宜一點的。不出所料，果然在其中一間店子裡看到了一塊外型相同、牌子不同的只賣二十九元，便宜了二十元還不馬上買下來？這一心急，糟了，就買貴了，原來在另一家店子裡有更便宜的一款，才賣二十五元，結果是多花了五元。

　　買了散熱板之後，看見有人在買電腦小喇叭，一時興起，也花了三十九元買了一對，只是買了之後才有點後悔，太心急了，可能買了貴貨，結果回頭在鴨寮街看到相同的一款，才賣二十五元，又冤枉地多花了十四元。

　　前天晚上，用不到一年的智能手機的喇叭突然壞掉，沒了聲音，本想拿回原廠維修，因為還未過保養期，可是一問之下，維修中心的辦公時間是星期一至五、早十一晚五，而且需時十五天，怎麼有時間拿去維修？又怎麼可以十五天沒有手機用？

　　心想不如跑到先達廣場去問問，只要維修費不超過兩百元都可以接受，於是昨晚在先達廣場逛了一圈，逐家問一問維修費，索價最高的要兩百八十元，最便宜的是一百五十元，於是馬上接受維修，結果是花了一百五十元換了十五天的時間及一些不方便。

　　也許到鴨寮街去維修，可能會更便宜一些吧？只是一來夜了，二來心急，明知可能又多花了錢，也惟有「揸頸就命」了。

　　所以說，平常要省點錢是既懶不得，又急不得，一懶、一急，只好多花冤枉錢了。

200億元“洗錢風波”——中行暫停“優匯通” 監管層要求客戶不得是官員

來源: http://wallstreetcn.com/node/98858

中國銀行“優匯通”業務究竟是不是洗錢業務目前尚不能妄下結論，但這項曾被監管層要求低調進行的試點業務，已經因為央視的一則激烈報道開始走向公眾視野。 中國央行已經開始關註此事。新華網報道稱，中國央行正在就“一家商業銀行”是否為客戶離岸洗錢事件展開調查。 中國央行發言人表示，“我們註意到媒體對一家商業銀行跨境人民幣業務的報道，正在核實其中的細節。” 新華社在報道中並未明確指出這家商業銀行就是中國銀行，也沒有使用“調查”等正式字眼。 中國央行行長周小川昨日在中美戰略經濟對話期間就此事回應稱，“這件事昨天剛剛發生， 所以我們說時間是不夠的，首先要弄清情況到底是怎麽樣，還需要花點時間。” 據《21世紀經濟報道》引述銀行業人士估算，目前中行優匯通的存量業務已接近200億元，僅今年上半年規模就達百億元。 另據《21世紀經濟報道》稱，中國銀行內部已經基本暫停該業務，以配合自查： 對於有媒體報道央行反洗錢局、外管局已經入駐中行的消息，接近央行及中行的人士分別向21世紀經濟報道記者給予了否認。亦有中行廣東地區人士證實，央視報道之後，目前該業務已經基本暫停，主要是為了配合自查。 根據優匯通業務介紹材料，優匯通的主要客戶對象為與中行合作的總行級移民合作機構的客戶。具體業務流程是，客戶需將資金提前1個月存入中行賬戶內，中行在正式匯款前1周審核客戶資料，資金“T+1”工作日到客戶海外賬戶上。 這項業務跟普通的國際匯款最大的區別在於匯出的貨幣，一般國際匯款是先換成外匯，再用swift（環球同業銀行金融電訊協會）匯出，而優匯通則是直接匯出人民幣到境外分行之後，再由境外分行來換匯。 收費構成包括，“匯款金額（購匯後價格）+0.1%境外匯款手續費（最低50，最高260元）+電報費（目前暫免）”。之前央視報道稱“中行手續費率在0.3%-0.4%”。 多位銀行業人士表示，相比地下錢莊，接受嚴格監管的國有銀行已經在對相關文件的審核上更為嚴格，資金流向也更易於被監控。而突破5萬美元年限額，正是此次試點“創新所在”。 但是這次試點相當低調，被嚴格限制在包括中行、工行、中信等幾家極為有限的銀行分行範圍內，且試點的業務範圍僅限於兩種用途，即在開放項目下，僅以投資移民或海外購置房產為資金用途。而對客戶對象則要求不得是國家公務員、政府官員及其親屬在內的敏感人群。