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同業合併、漫遊聯網、異業結盟威達賴富源讓WiMAX活下去的三策略

2011-12-19 TWM




台灣WiMAX產業陷困境,逼得宏碁董事長兼電腦公會理事長王振堂向馬英九求救,聯發科董事長蔡明介向政府喊話,在WiMAX大吹整併風下,威達雲端董事 長賴富源開了第一槍。

撰文‧翁書婷

走進威達雲端台中總部的辦公室,裡頭擺著一張二○一○年威達WiMAX風光開台的照片,董事長賴富源和員工們笑得開心,但是他萬萬沒想到才短短一年 半,WiMAX產業已然風雲變色。

由全球晶片龍頭商英特爾(Intel)的WiMAX和由手機、電信業者領軍的LTE(Long Term Evolution,長期演進技術),都屬行動通訊4G技術。英特爾本著雄心壯志,想主導4G行動技術,沒想到不敵由手機、電信業者領軍的LTE,因而在 去年裁掉實驗室淡出WiMAX,震撼台灣合作廠。之後與台灣WiMAX業者合作的美國行動寬頻服務公司Clearwire也倒向LTE。

「現在WiMAX溺在水裡,感覺很不好,但我很冷靜,左思右想一定要有解決辦法。」賴富源低聲嘆息。雖然NCC開始討論提前釋出4G執照,但台灣市場不夠 大,加上民眾也才剛用3G,六家4G WiMAX業者擠在一起,全都沒水喝。根據NCC(國家通訊傳播委員會)統計,整個WiMAX用戶才十二萬人,六家WiMAX業者虧損連連。去年威邁思稅 後純益虧損三.五億元、大同電信虧損五.五億元,去年底才興櫃的威達,財報顯示去年虧損二.四九億元。

合併威邁思

面對這種困境,賴富源當初的雄心壯志已然磨光,「我已經沒有在想要做大,我算過只要三十萬用戶,威達就可以損益平衡。」只是現在威達的客戶才兩萬,如何創 造這關鍵的三十萬用戶,讓威達繼續活下去,成為他夜以繼日苦苦思量的問題。

為達到三十萬用戶的目標,賴富源開出了整併第一槍。七月,威達以總額十四.五億元,從英特爾、東訊、威寶電信手中買下威邁思百分之百持股,並且遞交NCC 審理。

賴富源直說,「因為台灣行動上網客戶還是以北區為主,我可不是現在才想合併,標下WiMAX的時候就對北區很有興趣。」所以當時也和劉兆凱(威邁思董事 長)有密切合作,「只可惜當時他們的機站規格和我們不一樣,所以最後就沒有合作。」對於合併案,WiMAX業者相當樂觀。全球一動董事長何薇玲就說: 「(雙威案)應該會過,就看NCC有什麼附加條件。」全球一動總經理蔡木源觀察,WiMAX業者都想要撐到最後轉換LTE技術,所以資金到底夠不夠是最重 要的關鍵。很顯然的是威邁思背後股東已經不願意投錢,威達才有出手機會。

雖然外界認為,就算雙威合併成功成為台灣第一個南北全區經營的業者,也不是電信五哥的對手,「WiMAX全台平均覆蓋率只有兩成,訊號不良,而3G的話不 管到哪都還是收得到,民眾會問為什麼要改用WiMAX?」拓墣產業通訊研究中心副理謝雨珊說。

與電信五哥合作

但賴富源可不這麼想,和電信五哥搶客戶是以卵擊石情況下,他轉個彎化敵為友,「我不和電信五哥競爭,而是和他們合作。」威達投資五億元,拿下了高鐵全線 WiMAX經營權,「現在高鐵3G上網很不穩定,容易斷線塞車,但是高鐵一天有十一萬的人流量,其中約三萬人次需要無線上網。」賴富源一邊手畫由台灣高鐵 為主幹的地圖,一邊興奮地說。

所以威達下一步要做的,就是在高鐵上,把有需求的中華電、台灣大、遠傳、亞太等門號的乘客手機訊號,自動轉換成WiMAX的漫遊服務,威達再與各大電信業 者拆帳。由此可知,全區經營對威達來說,在乎的不只是合併後的用戶數提升而已,更是「關係日後與3G業者談合作的重要『籌碼』」。

另一方面,賴富源執著於WiMAX的發展原因在於,威達至今仍是獨立系統業者,自己坐擁大台中有線電視五萬用戶,是台灣唯一擁有WiMAX經營執照的有線 電視業者。

威達除了有線電視業務五萬用戶外,還有光纖固網十萬用戶, WiMAX用戶二萬人。因此,賴富源仍想盡辦法把有線電視、光纖固網和WiMAX用戶綁在一起,「錢燒了八十億到一百億元,頭都洗一半了,當然要繼續下 去。」

結盟地方有線電視

加上凱擘、中嘉等各大集團邁向數位電視之路,使得地方業者面臨壓力。因此,賴富源計畫串聯二十家,用戶總數約三十萬人的獨立系統業者,像台北三重天外天、 彰化三大等業者,推展數位匯流雲端電視,帶領地方業者在大集團夾殺下,殺出一條生路。

不過,對於以上的三個策略,謝雨珊認為NCC目前還沒有把合併案排入議程,而七○%覆蓋率還沒有達到也是不爭的事實,威達要突破法規限制困難度不小。

因此即使雙威成功整併,真正的挑戰也才剛開始!

威達雲端

資本額:41.2億元

成立時間:1997年

經營團隊:賴富源董事長兼總經理主要業務:有線電視系統業務、寬頻收入、WiMAX

近三年表現:

營收 獲利 EPS

2009年 7.04億元 -0.16億元 -0.04元2010年 8.20億元 -2.49億元 -0.6元

2011

上半年 2.72億元 -1.49億元 -0.36元


同業 合併 漫遊 聯網 、異 異業 結盟 達賴 富源 WiMAX 下去 的三 策略
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親愛的,別再等下去了!

2012-01-16  TCW

 


若《經濟學人》預言成真:「二○ 一二年是大停滯時代的起點」,你打算怎麼過?

就算經濟沒那麼糟,二○一二年也絕對不輕鬆,你,又有什麼打算?

回首過去一年,投資天王、經濟大師都失了準頭,百年企業、工業大國,正狼狽收拾殘局。人們開始反思:什麼才是真正的成功?

悲觀者如日本最有名的小鎮工廠教父岡野雅行,他接受本期《日經Business》雜誌採訪時預測:「日本將掉入無底深淵。」他說,現在的日本人,無論是政 治家還是企業家,都變得不動腦筋思考。「只要稍微注意一下,你就會發現『不可能的事』到處都聽得到。」

當人們悲歎這是個最壞的年代,趨勢科技董事長張明正特別捎信給《商業周刊》讀者(見第七十頁)。他說,看看最近幾個新上市及預定上市案,Nexon、 Zynga、臉書(Facebook),這些新創公司募集的資金動輒十億美元起跳,其中,臉書若上市,市值預估是蘋果電腦當年上市時的一百倍。

「一個新的世代才正要開始,而現在的年輕人正好躬逢其盛,因為過去從來沒有如此以百倍速的跳躍成長。」

再看軟片巨人伊士曼柯達(Eastman Kodak)。這家擁有一百三十二年歷史的企業,曾打遍世界無敵手,在美國市占率逾九成,如今,它即將聲請破產,每股股價不到五十美分。當時,根本無法與 其相比的富士軟片控股集團(Fujifilm Holdings),如今仍生龍活虎。同樣面臨數位化衝擊,為什麼老大滅亡,老二卻逆轉勝?

其實,機會,從未消失,也未變少,它,只是不斷的變裝,唯有一種人能夠穿透表象,在熙攘人潮中尋著它的蹤影。

這種人,從來不等待。他們,是一群行者,即知即行,正面看待每一個起落。

多數人知道太多,卻做得太少,於是他們浪費了一輩子在等待,等待環境變好、等待機會出現、等待恐懼消失、等待對手失誤……。於是,當最後一天來臨,他們嘆 息:我,這輩子等得好累。

親愛的,讓我們別再等待了。最負面的年代,讓我們以最正面的態度出擊,起而行之,即便失敗,也都是扎扎實實的學到了,這,才是真正的成功!

 


親愛 別再 再等 下去
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健身中心女王入監前的心情告白 唐雅君:我要很有力量地活下去!


2012-01-16  TWM




二○○七年亞力山大健身中心歇業,檢察官於○八年一月間依背信、詐欺等罪起訴唐雅君、唐心如兩姊妹,一審判緩刑,去年十二月十五日高院二審判處唐雅君、唐 心如一年十月、一年八月徒刑定讞。過去一向樂觀的唐雅君,面對即將入監服刑的事實,有感人的體悟與告白。

整理‧賴琬莉

四年前,我以為人生已經到谷底了,現在回頭看,原來還有更深的谷底。

從律師口中知道必須入監服刑,我整個人傻住,哭了一整個星期。我昨天做禮拜,每個人要分享,我說,接下來我要面臨的事情,不只是我或各位,都只有在電視上 看過,可是這次是真的發生在我身上,每天早上睜開眼醒來,我都希望這是一場夢,可是這是真的,你問我害不害怕,有沒有委屈,其實都有,但我沒有時間害怕, 因為我要在很短時間內去處理一些事情。

躲不掉就去面對 就去做準備第一個,就是安頓家裡,包括爸媽的作息與照護,我爸爸八十一歲,每星期要上醫院兩次,這些都要請朋友幫忙。公司出事,爸爸對我說要去面對,媽媽 說:「我們不騙不搶,為什麼要躲?」我們全家的信念就是,沒有做錯事,就勇敢面對,共同度過難關。

我們家四個人,過去我與妹妹忙事業,常凌晨兩三點還在電腦前面,都是爸媽照顧我們,連一杯水也沒讓我們倒過,現在他們年紀大了,我與妹妹要入監服刑,恐怕 過年沒辦法在身邊,覺得很愧對他們……(哽咽)。

第二就是亞力山大部分,還有很多事要處理。亞力山大只是停止營業,公司沒有結束,陸續在處理會員問題,每年都還要報稅,現在我跟妹妹不能當負責人,公司考 慮結束掉,這些後續都要處理。

我二十二歲時父母賣掉國宅,拿一百萬元給我開舞蹈教室開始,這二十六年,我在這個市場一步一腳印打拚,這一路走來辛苦,我碰過很多困難,也都解決了,對我 來講,公司就像生命、像我的小孩。

○七年十二月十日,十九張支票九千五百萬元跳票,逼得我們歇業,在那之前,的確有資金缺口,我處分大陸亞力山大股權,加上我與我妹賣兩棟房子,拿了二億四 千萬元進來,從頭到尾,我都沒有想要放棄。

當初我是有腹案的,我有亞力山大、亞爵、君SPA可以變賣,也都在處理,後來約都簽了,如果錢進來,就是四億多元。不是我們沒辦法,硬要靠消費者的錢來補 我的洞,而是碰到騙子,讓我們措手不及。(編按:○七年,唐雅君姊妹找到投資者,後來對方未付款,還以資金調度有問題,建議先購入辦公大樓向銀行融資,因 而簽下十九張、共九千五百萬元支票,對方軋進跳票。)二十幾年來,亞力山大有八萬個會員,會員支持我,不是我會騙,而是他們看到我的努力,但我卻害了他 們,這是我一輩子最難過的事。這四年,我做了五次補償客戶權益,包括協助退費、轉移到其他健身會館,或是換保養品,解決近七成客戶合約。我沒有騙錢,我該 做、能做的,都盡全力去做了。

第三部分,就是我上網或找朋友諮詢,了解獄中生活起居,做好心理準備,也讓爸媽知道,讓他們安心,不要說像風箏突然斷了線……(眼眶泛紅再度哽咽);另 外,我知道典獄積分的重要,所以我找一位舞蹈老師,給我講義,如果有機會可以在裡面帶活動,表現好可以提前假釋。我既然躲不掉就是面對,就是要去做準備。

親友、責任是活下去的動力最後,我找律師準備非常上訴與再審,我的詐欺罪刑「不存證、不作為」,國內外沒有這樣判例,法院認為公司財務有問題,要告知客 戶,但財務都是浮動的,企業經營不是那個樣子。雖然非常上訴改變不了我入監的事實,但我相信司法環境會改變,為了清白,就算一直打到老,我都不會放棄。

我經營事業很樂觀,在那之前,我碰到很多問題,不管一氧化碳中毒(編按:○六年,亞力山大台北敦南店發生一氧化碳中毒,造成一死十二傷)、財務危機,甚至 四年前跳票,我都第一時間出面處理,因為我內心坦蕩,我選擇勇敢面對未來那條路。

上次谷底,我還有一個期望,就是把亞力山大品牌再掛上去,我以為我還有事業、工作與學習,所以我勇敢面對每一天,努力解決一些事情,可是我的樂觀害死我, 這次的谷底,我看到友情,還想到我的家人,但我不會樂觀看我的未來與事業了。

自從打官司後,我努力處理會員的問題,我忽略台灣社會一向同情弱者,但大家體諒不到,不管為了我的家裡、我的價值觀,或者要繼續為會員處理,我都要很有力 量地活下去。所以出事後,我很正面、很有力量地讓社會看到我,也一直在工作,但卻得不到輿論認同,好像我就是要很可憐、很悲慘。

我以前就是平淡,現在不過回歸平淡,也沒有在怕。但至少,我知道一件事,我留下的價值就是那麼多人在運動,這是不容易累積起來的;還有我十幾年規畫的舒適 空間,以及訓練出來的員工。那個空間、那個會員愛運動的習慣與風氣、那些員工,都是我這二十多年努力出來的。

我年輕創業,回首過去那條路,很辛苦也很孤獨,現在到谷底了,我才有時間品嘗友情,這段時間,朋友的幫助與打氣,我會珍惜。朋友說,人到谷底是最好解決 的,人碰到誘惑,才最難解決。我不是一個人,一個人要消失很快,但我還有朋友、家人、責任,這就是我活下去的動力。

唐雅君

出生:1960年

現職:亞力山大公司董事長兼總經理經歷:舞蹈老師、創辦雅姿韻律世界學歷:文化大學舞蹈系、政治大學EMBA

家庭:單身


健身 中心 女王 入監 監前 前的 心情 告白 唐雅 雅君 我要 很有 力量 地活 下去
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苦守十三年的駐中國代表第一手告白 登陸終露曙光 台券商:我等不下去了

2012-02-27  TWM




台資券商前進中國終於露出了一線曙光,但,對於早在十多年前就提前進入中國蹲點的首代(首席代表)們來說,聽到這個等待多時的訊息,非但沒有欣喜之情,話 到深處,甚至還語帶哽咽……。

口述‧周華美 整理‧許瀞文編按:苦守多年,二月中旬終於傳出金管會有意「繞道」開放,台灣券商可能得以百分之百轉投資的子公司先行登陸,消息聽在已經到中國蹲點多年的 券商耳裡,真是無語問蒼天。

事實上,一九九七年政府開放台資券商到中國設立代表處,許多券商紛紛派出優秀人才進駐中國,當地台資券商負責人稱為首代(首席代表)。但十五年過去了,法 令遲遲沒有再進一步開放,首代還是首代,他們滿腔熱血被澆熄,除了失望與逝去的青春,還剩下些什麼?

本刊經過多次聯繫,找到當年由威京集團主導的京華證券派駐上海第一任首代周華美,她曾經擔任財經記者,以及有日本股神稱號的邱永漢特助,一九九四年轉到京 華證券後,便被派駐上海擔任首代。殷殷企盼十三年,她失望地離開京華山一證券(一九九八年香港京華證收購日本山一證券,改為京華山一證券),現在從事輔導 中國台資企業在上海A股掛牌上市的財務顧問工作,以下為她的心路歷程。

一九九四年京華證券就派我到上海設立據點,擔任首席代表,那一年我才三十歲,還未婚,雄心壯志地想開拓中國證券市場,然而政策遲遲未開放,這一等就是十三 年,現在,我已經是兩個孩子的媽了,如果我在二○○七年時沒有死心離開,也許現在還只是個首代,但人生又能有幾個十三年呢?

回想初到上海,那時政府還沒核准券商到中國,連透過香港第三地間接投資都不行,開放只是未來的趨勢。

為早一步踏入中國市場,一開始威京集團只能用轉投資名義,在上海設立「金華」諮詢公司。當時去拜訪中國客戶時,還被人誤以為和金華火腿有關(無奈),直到 九七年政府開放後,京華證和群益證才第一時間在上海設立代表處。

登陸十餘年「幫老闆提袋」雖然可以在中國設代表處,但兩岸沒簽證券監管合作備忘錄(MOU),導致券商無法投資中國證券公司,沒執照就不能有營業收入,再 加上上海A股台灣人不能買,我們只能做B股的研究報告,但B股當時量很少,還被戲稱為「冷凍櫃」,工作完全沒有成就感。

在證券市場發展上,台灣早了中國三十年,我們對股票承銷、經紀、自營業務相當熟悉,有技術也有人才,因此為和中國建立良好關係,九七年開始,京華證券不斷 派人去幫中國證監會的官員上課,包括如何輔導承銷股票上市,還有中國各地證券邀請我們去上課,並辦交流研討會。

那時我們的技術、人力、業務訓練手冊,完全無償讓中國券商使用;不只我們,也處心積慮想進入中國市場的歐美券商,更大手筆出錢、出力請中國券商或主管部門 到海外培訓。

當時很多中國的證券業人才到台資券商學到技術後,跳槽回中國當地券商,同樣職位但薪水至少翻一倍,那些人現在在當地市場發光發熱,薪水、職級都比我們高出 許多。

「等待」很消磨一個人的意志,我們雖然掛首席代表的職稱,但說穿了只是老闆的高級公關,做一些溝通聯絡、接待外賓的工作,我們常自我解嘲,首代就是「幫老 闆提手提袋」,這樣的情況直到九八年香港股市活絡後才稍稍好轉。

人生最精華歲月都耗在等待九八年後,我們在中國各地尋找想要到香港掛牌的台資、陸資企業,再轉介紹給香港京華山一,上海代表處充分配合香港公司共同開發業 務的模式,在當時獨樹一幟。

從九九年到○四年,我們幫四十多家企業在香港的主板及創業板成功上市,例如台資的上海乾隆軟件公司、上海自然美公司,陸資的杭州新利軟件、南京三寶科技 等,我們在業界名列第一,還有「保薦王」(香港稱承銷業務為保薦)的稱號。

看似風光,但其實是夾縫中求生存,上海代表處只能扮演中間牽線角色,且好景不常,○四年後,香港的創業板市場逐漸沒落,我們的業務大幅萎縮,後來根本做不 到任何案子。

雖然在○二年時,中國法令開放能成立中外合資券商,但外資最多只能持股三三%,且限經營投行業務(意即承銷),我們缺乏歐美券商配銷全世界的優勢,不開放 經紀業務,對台資券商來說根本無利可圖。

同時我也發現,那些從我們券商訓練出去的中國人力,現在的薪資都比我們高許多,去年我才碰到一位京華山一的前員工,他現在已經是一家中型券商投行部門主 管,年薪有人民幣七百萬元,且中國券商工資連年升高,整體行業平均年薪有人民幣十六萬元,這還不含獎金,現在就算真開放,台資券商能付得起這麼高的薪水 嗎?

○八年馬總統上任後,才開放台資企業回台上市或發行TDR,這些到中國的台資券商才稍微有點事情做,不然沒辦法經營任何業務,只能消耗青春,真不知道有什 麼意義。

雖然我已經離開,但看到那些和我一樣,奉獻人生最精華歲月給中國的首代,我心裡不勝唏噓,未來三、五年內真有機會開放嗎?開放後台資券商還有競爭力嗎?我 心裡有無數個問號。

蹲點超過10年的首代心聲券商 首席代表 心聲 時間群益金鼎 刁維仁 等到頭髮都白了。 15年元富證券 翁基能 我的資歷完整,本想到大陸好好拚一場,現在弄成這樣,真是有志難伸。 13年日盛證券 成自龍 就像雲霄飛車一樣,從有希望到失望不斷循環,現在已經不敢奢望了。 13年元大證券 郭耀成 不評論 10年寶來證券 張秉熙 唉…我不想說。 10年


苦守 守十 十三 三年 年的 的駐 中國 代表 第一手 告白 登陸 終露 曙光 券商 我等 下去
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【轉軌探照燈】土地財政搞不下去了,怎麼辦?

http://www.infzm.com/content/73559

就現在的改革,很多人會提出來一些問題,比如現在中國政府的稅收增長比GDP增長要快,所以這幾年有人提出應該減稅。

其實,中國的稅率這些年是沒有什麼變化的,為什麼稅收能超GDP增長?當然有多方面的原因,其中一個很重要的原因是,地方政府鼓勵發展的都是一些高稅率的產業(這些產業通過壓低地價、勞工成本來獲利),高稅率部門增長比低稅率部門增長要快。

在2002-2008年的黃金增長期中國也是收這麼高的稅率,大家不覺得是個問題,因為那時候房地產業和外需都非常強勁,所以大家都有錢賺。現在當 外需不行了,房地產業也被中央壓下來以後,這種低利潤就導致了稅率成為一個問題。這個含義是什麼呢?我們後面的改革要做什麼呢?

中國必須要放開一些能夠帶來增長的部門,同時還可以不減稅,比如一些國有壟斷部門以及土地。現在各個地方政府壟斷商住用地,催生了現在的房地產泡 沫,但是現在已經做不下去了,地方政府發現由於中央的房地產調控,商住用地的土地出讓金增長速度在下降,未來還會絕對下降,可是徵地成本卻在上升。以前, 每年新增50%以上的工業用地是虧本的,只有30%的商住用地是賺錢的,現在賺錢的部分在減少,可是徵地的成本,包括給老百姓、給農民的補償以及現在越來 越高的防止上訪的維穩成本已經相當高。原來雖然土地財政收入很高,但土地財政的利潤率大概是30%-40%,未來幾年會到10%甚至更低。

土地財政已經搞不下去了,怎麼辦?

我們可以放開一些集體建設用地,允許小產權房入市,允許郊區農民給外來農民蓋房子。比如農民蓋十幾套房,然後去賣或者租,政府來征房產稅。現在中國 正在搞一些房產稅,即使在城市裡開徵房產稅,對第一套房基本上不開徵,但是城市裡有兩三套房的只有百分之十幾。只有把城鄉集體用地放開,允許農民蓋房子, 收房產稅才有意義。如果農民說我不自己開發,我把土地直接出讓給開發商,那麼農民就可以獲得一筆高額的土地出讓金,政府可以再收土地增值稅。

這種方法不用減稅,還可以把經濟中的很多流動性引導到房地產供給上去,給新進入城市的農民工和大學生蓋房子,這就能壓低泡沫,帶來增長,同時讓地方政府從依賴土地出讓金逐漸轉為依賴於土地增值稅和房產稅。

(作者為中國人民大學經濟學院教授。本文節選自其2012年3月26日在布魯金斯-清華公共政策研究中心舉辦的《中國崛起中的機遇和挑戰》研討會上的演講。)


轉軌 探照燈 探照 土地 財政 搞不 下去 怎麼辦 怎麼
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「壹傳媒」、「旺旺中時」公器私用 連總統都看不下去 互相攻訐之後 媒體的第四權何在?


2012-04-30  TWM




旺旺中時媒體集團購併中嘉案最近進入國家通訊傳播委員會討論,因為該案,意外點燃「壹傳媒」和「旺旺中時」兩大媒體集團戰火,兩媒體隔空交火已漫天延燒開 來。

撰文‧鄭淳予

四月二十日,馬英九公布台灣首份國家人權報告書,其中指出:「財團以雄厚資金及各種方式不斷擴大媒體版圖,將嚴重導致媒體所有權集中化的不良後果。」這份 宣言,看在「旺旺中時」與「壹傳媒」兩家媒體高層眼裡,真是如人飲水。

事實上,就在馬英九公布報告書的前兩天,也就是四月十八日,《蘋果日報》以頭版全版的篇幅登出標題為﹁台灣不能只有一種聲音,旺旺﹂的報導,大肆抨擊旺中 購併中嘉案。

蘋果嗆旺中恐將成媒體巨獸一般讀者對於這場媒體雙雄的戰火,未必清楚,但是敏感的媒體人,早已嗅到不尋常的味道,尤其這個月以來,雙方隔空交火激烈。

早在四月初,出現一則令人震撼的消息:「黎智英要以五億美元,將所有在台灣的媒體事業全數打包賣出。」中時報系趁機大幅報導,令人不解的是,黎智英並未出 面澄清傳言;這位從香港來台發展,顛覆國內媒體生態的大亨,恐怕有難言之隱。

黎智英投資的壹電視的確連連虧損,首先向國家通訊傳播委員會︵NCC︶申請執照前後,就被要求補件多達七十餘次,好不容易拿到了執照,與系統平台的上架談 判卻又破局。

《蘋果日報》四月十日A3版的「老總手記」中,以一篇名「老白兔摔跤記」為黎智英叫屈。文中提及:「黎智英以為只要守法,只要做出品質好的節目,就可以順 利拿到電視台執照,就可以順利上架播出,實在太傻太天真。」暗批中嘉系統不讓壹電視上架,讓黎智英慘遭滑鐵盧。

從四月十一日開始,《蘋果日報》一連四天大篇幅報導旺旺中時購併中嘉系統一案,直到十八日,更直接做出頭版報導,除了諷刺旺中恐將成為媒體巨獸外,更將 NCC委員姓名照片刊於頭版,重申此案的爭議性;更直指《中時》總編輯發給員工的一封信會造成寒蟬效應,讓報社言論走向一言堂。

對於《蘋果日報》嗆聲,旺旺中時也不甘示弱。四月十四日,︽中國時報︾電訪人在上海的寶來集團前總裁白文正的長子白介宇,他表示:「我及我的家人對壹傳媒 恨之入骨。」○八年,︽壹週刊︾封面報導「政商勾結,爆張俊彥受財團供養醜聞」,出刊後不久,白文正就在澎湖自殺身亡。

四月二十日,︽工商時報︾又專訪遠雄建設董事長趙藤雄,趙藤雄表示,○四年︽壹週刊︾以「揭地產大王趙藤雄……十天坑殺內幕」、「揭露趙藤雄成為『賴皮』 天王的內幕」為題,讓他氣到連續三天晚上睡不著,︽工商時報︾還評論:「︽壹週刊︾這種毫無根據、像瘋狗咬人的報導。」︽工商時報︾專翻︽壹週刊︾陳年舊 帳,硝煙味十足。

諷刺的是,大罵《壹週刊》狗仔文化的旺旺中時集團,旗下《時報周刊》竟大舉招兵買馬成立狗仔隊,部分人士認為恐增加社會亂象。根據了解,兩集團高層曾通電 話,甚至有休兵之說,但未達成共識。

旺中翻舊帳大罵狗仔文化

耐人尋味的是,在雙方你來我往的過程中,《蘋果日報》在所有相關報導下,均以「編按」註明:「壹電視正向旺中購併的中嘉系統台申請上架,壹電視與《蘋果日 報》同屬壹傳媒集團。」似是不打算迴避相關報導涉及集團利益。

至此,號稱台灣兩大媒體集團的﹁壹傳媒﹂和﹁旺旺中時﹂,完全不顧社會觀感,把媒體公器私用,旺中併中嘉固然攸關公共議題,但當這兩大媒體吵來吵去之際, 讀者不禁要問,他們是為了集團私利,或是公眾利益?在他們互相攻擊對方之際,媒體被賦予的「第四權」何在?

對於兩大媒體口水戰,交大傳播所副教授魏玓表示,不管是旺中或蘋果對於對方的批判,都不是基於社會公共性的立場,「我們也可以發現,旺中購併中嘉案之所以 一拖再拖,就是因為NCC沒有明確的政策根據,樹立台灣整體媒體業者的發展方向,以致爭議不休。」他強調,主管機關應確立我們國家的媒體發展政策,﹁讓所 有的管理都於法有據,這才能創造政府、媒體與大眾三贏的局面。」台大新聞所教授張錦華也指出,這起事件不能單看目前現狀,旺旺中時集團購併中嘉案的消息, 去年十月就受到許多學者關注,「但是當時關心這件事的媒體卻很少,連現在炮火全開的壹傳媒,當時也只有零星投書。」她表示,在這場大戰中,讀者最終也會認 清「各擁其主」的言論,雙方公信力大減,也是傷害。在壹傳媒與旺中集團互相批判對方的過程中,NCC和所有媒體也都該趁機自省一番。

硝煙味十足!

《蘋果日報》與中時報系4月隔空交火事件簿中時報系(未標示報刊名者皆為《中國時報》) 《蘋果日報》4/6 A2全版「五億美元打包,黎智英出售壹傳媒?」 老總手記「一封罵我的簡訊」4/7 A7「馮光遠:只是文字遊戲」 A6「壹傳媒:市場揣測不予置評」A7「中時馮光遠扮錢衷時」4/10 老總手記「老白兔摔跤記」4/11 A3全版「旺中購併中嘉『NCC搞黑箱』」B2「壹傳媒澄清不賣台灣業務」4/12 A3全版「NCC獨厚蔡衍明買中嘉」4/13 A4全版「壹電視狂燒錢,黎智英陷窘境」 A10半版「蔡衍明與老共超麻吉」4/14 A8全版「白介宇:我對壹傳媒恨之入骨」 A10半版「拒中時 反購併,學者監督到底 」4/18 A1全版「台灣不能只剩一種聲音,旺旺」A2「中時總編發信 員工寒蟬」A3老總手記「讀書人的風骨」A17讀者投書「旺中併購案,全民反抗」4/19 A3全版「壹傳媒施壓NCC,嘴臉現形」《工商時報》總編輯特稿「我所認識的蔡衍明董事長」 A2全版「NCC決議開公聽會,邀蔡衍明說明」A2老總手記「此地有銀三百兩」4/20 A1半版(廣告陳情)「請政府支持我們

收復國土」

A4全版「旺中:蔡衍明願意出席公聽會」A2社論「豈能以適格為由行思想審查」《工商時報》「趙藤雄痛心,媒體道德淪喪」 A4半版「限NCC公聽會後兩周決定購併案」4/21 A3全版「NCC行政怠惰,拖16個月凌遲旺中」 A1全版「媒體集中財團,後果嚴重」A2全版「學者憂媒體聯合沉默很可怕」

 
傳媒 旺旺 中時 公器 私用 總統 都看 看不 下去 互相 攻訐 之後 媒體 的第 第四 四權 何在
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打拚底層市場 智能手機:出生容易,活下去難

http://www.infzm.com/content/74877

小米、青橙,越來越多的新公司湧入智能手機製造領域,他們紛紛瞄準中國廣闊的底層市場。但受制於創新能力和專利權的缺乏,這些新公司要想活下去,僅僅靠手機銷售是難以為繼的。

智能手機正在走入低價時代。

2012年4月19日,上海青橙公司推出了兩款低價智能手機,價格分別為599元和899元。

自從蘋果公司憑藉革命性的iPhone手機開啟了智能手機時代之後,國內原本無限風光的傳統手機廠商及眾多山寨手機製造商因無法適應新的時代而陷入困境,而百度、阿里巴巴、盛大等互聯網巨頭紛紛殺入智能手機行業。

2010年成立的小米公司是其中最搶眼的一位選手,它開創性地採用了電子商務的銷售策略。據小米公司副總裁黎萬強提供的數據顯示,從2011年10月量產,到2012年4月底,小米手機共賣出170萬台左右。

這一幕像極了當年聯發科的低價芯片帶來的國內山寨手機浪潮。只不過,在新的智能手機時代,幕後的推動者則換成了谷歌免費開放的安卓操作系統和高通的芯片。青橙手機的出現,無非再次證明了製造智能手機的門檻已經越來越低。

青橙公司CEO蔡曉農告訴南方週末記者,他的很多朋友,都在等待聯發科的智能手機芯片,準備大舉進入智能手機市場。

而這些新玩家大多寄望於中國市場的廣闊及消費結構的下端,受制於創新能力和專利權的缺乏,他們無意與蘋果三星爭鋒,而是希望挖掘那些底層市場。

但山寨機曇花一現的經驗表明,越來越多的競爭者在這個市場中銷售手機,利潤將越來越薄,真正能活下去的,則是那些率先改變商業模式的玩家。

代工廠入局

青橙公司是低價智能手機市場裡的新來者。

青橙公司的大股東是一家老牌代工廠——銳嘉科科技集團。而青橙手機的研發、生產也均由銳嘉科負責。

前幾年,銳嘉科依靠跟聯發科合作,公司發展很好。後來智能手機時代來臨,聯發科業績受到衝擊,銳嘉科也受到影響。目前銳嘉科的客戶,國內主要是夏新、海爾、飛利浦和華為等二線手機品牌為主。國際客戶則是非洲、東南亞和拉美等非主流智能手機品牌。

青橙公司CEO蔡曉農對南方週末記者說,小米的爆髮式增長,堅定了他和幾個朋友做智能手機的信心。2011年10月,蔡曉農和銳嘉科的王迅、青橙公司兩個副總裁趙紅義和袁鵬,在上海開會,決定創業。一個月之後,青橙公司在上海註冊成立。

一開始,青橙做過一個市場調研,得出的結論是,高端和低端的兩端市場是空白。

所以,青橙選擇了先做高端,再做低端的市場策略。他們註冊了「上海沃加」公司,開發出一款名叫「VOGA」的比小米手機更加高端的時尚手機,定價四五千元。

但後來考慮到高端市場的品牌建立時間長,投入大,他們在2011年12月暫停了VOGA項目,將公司改名為「上海青橙」,主攻大眾普及型市場。

蔡曉農表示,青橙新推出的兩款手機,都是虧著賣。599產品的成本在500元左右,899產品的成本在600元左右,除掉運營等費用,還要倒貼不少。

對於商業模式,青橙的規劃是,等銷售規模上去了,可以靠硬件賺點小錢,靠軟件積累的用戶數來賺大錢。

目前青橙已經跟機鋒網合作推出了一個叫作青橙樂園的應用商店,未來還將開發自己獨立的應用商店。

自從小米手機開創性地使用了電子商務作為銷售渠道之後,在互聯網上賣手機,幾乎成為新入行的國產智能手機廠商的「標配」。

青橙則選擇了線上為主,線下為輔的辦法。主要原因是,完全做線上,青橙沒那麼多錢去做廣告。而且,青橙主攻的是低端市場,需要一定的線下渠道以保證三四線城市用戶的購買需求。

在線上渠道,青橙的規劃是,自建網上商城為主,跟國美、京東等B2C商城合作為輔。

在鋪線下渠道的時候,青橙同樣採取的是「電商」的理念,放棄過去國代、省包、地包、大賣場和夫妻店等多層級的渠道模式,只允許最多兩級分銷商,區域性的代理商和夫妻店,都可以直接從青橙採購手機。

蔡曉農解釋說,智能手機時代,快速推出產品很重要。如果銷售層級過多,難以保證產品的低價,而且容易延緩用戶換新機的時間點。

新規則和新模式

對小米、青橙及眾多即將進入智能手機領域的新玩家來說,這個領域的規則與玩法與以往山寨時代已經有很大不同。

在山寨功能機時代,很多山寨手機都是黑手機,沒有發票,沒有入網許可和規格驗證,公司沒有工商註冊,網絡銷售和大賣場都進不去,更沒有售後體系。

但現在安卓設置了很多門檻。它的很多底層設計是不能更改的。很多山寨智能機時不時出現安全問題。移動安全公司網秦的監測結果顯示,支付和隱私等目前智能手機的最大兩個安全問題,大多是山寨智能手機上出現。

另一個問題則是成本過高。蔡曉農說,如果一個智能手機廠家要使用高通的芯片,入門費就要100萬美元,不過可以分期付款。除了100萬美元外,廠家的每部採用了高通專利的智能手機,都要按照手機出廠價的6%,向高通繳納專利費。

「高通收取了好幾筆錢,從入門,到芯片,到銷售的分成,到專利,都要交錢。」小米公司副總裁黎萬強說。

蔡曉農也有同感,他透露說,即使採用聯發科的方案,也需要由聯發科間接繳費給高通,獲得專利授權。一旦沒交費,可能隨時被高通起訴。

聯發科每出一個芯片,賣給誰了,都要跟高通備案。智能手機上,諾基亞和愛立信也有專利,但往往跟高通進行了專利的交叉授權。如果廠家跟高通繳費了,交叉授權的廠家就不收取專利費。為此,青橙打算跟展訊等國內芯片廠商合作,在下半年推出千元級的智能手機。

此外,贏利模式也不再是過去的單純賣手機那麼簡單。小米手機當初的規劃是不靠硬件賺錢,而是靠服務和配件賺錢。

小米的服務產品主要是米聊和MIUI。目前米聊被微信壓制,MIUI將來主要是靠手機操作系統本身延展出的增值服務賺錢。比如數據備份和存儲、APP商店。目前小米開發了一個應用超市,今年投入了獨立的團隊拓展這個超市。

小米公司副總裁黎萬強介紹說,已經有一些導航、輸入法、瀏覽器和社交等應用軟件,有了對MIUI的付費慾望。還有些軟件報價每部手機1-4元,希望 將軟件預置到小米手機。但目前MIUI和米聊還有小米網都不賺錢。相反,手機業務卻在2012年3月初過了百萬台的銷售關口後,開始有了「微利」。

小米的設想是,未來硬件佔據營收的比例只有5%左右。更多的收入要靠配件。小米發展配件的思路是採取「凡客」的低價模式。黎萬強說,用戶購買配件的慾望很大,但目前小米在靠配件賺錢上,還處在摸索過程中。

這一波的國產智能手機熱潮,最大的創新就是引入互聯網的方式來做手機。小米自己開發的智能手機操作系統MIUI,就是在網上廣泛吸納了在眾多手機發燒網友的技術建議。

但隨著小米的做大,電商渠道的成本優勢開始消退。傳統的手機硬件公司,在銷售規模到達一定程度之後,就會進入盈利期。但小米為代表的這一波智能手機玩家們,在銷售規模上去之後,卻因為它們越來越像電子商務公司,而讓盈利期變得遙遙無期。

電子產品對發貨速度、品質和價保要求很高。為了保證服務質量,小米手機的配送成本高昂。一般電商網站都不會使用順豐和EMS,因為雖然服務質量好,但價格比較貴。但為了保證質量,小米只能選用這兩家作為如風達之外的主要配送渠道。

用互聯網賣手機,對客服人員的專業要求也很高。比如一個用戶打來電話,諮詢手機自動重啟的原因,很多客服都難以給出準確和權威的答案。

另外,小米必須像傳統手機廠商一樣,建立全國性的售後和維修網絡。小米公司目前有近1300人。其中,近800人是負責電子商務業務的。這800人中,一半的員工是客服。小米在全國建立了近30個小米之家,每處配備5-8人,負責維修和售後。

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打拚 底層 市場 智能 手機 出生 容易 下去
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標題以身教傳承價值 用百分百的努力拚下去 歐買尬執行長林一泓:母親的身影 是我最大的拚搏動力

2012-5-14  TWM



從小耳濡目染,看著母親為事業而 打拚,讓茂為歐買尬執行長林一泓童年時就能深刻體認何謂「拚搏精神」。在母親大力支持、無私付出之下,他成功擺脫負債,如今成為身價上億元的上櫃公司老 闆。

撰文‧莊 芳

「你們現在看到的這間辦公室,是才剛裝潢好的子公司。不久之後,這裡也會坐滿了新進同事!」一邊帶路、一邊介紹環境的,是上櫃遊戲公司茂為歐買尬執行長林 一泓。穿過一排排整齊的空辦公桌時,他興奮地聊起正在籌備中的新事業,無法掩飾滿滿的信心。

若要說他是個超級工作狂,絕對不為過。凌晨時分還在線上與網友互動、親自回答關於遊戲產品的疑難雜症,假日也常在公司看到他埋首工作的身影。身為執行長, 卻幾乎沒有「高高在上」的形象,這些態度讓林一泓短短幾年之內,從負債五千萬元,拚到成為市值五十五億元的上櫃公司負責人。

事實上,他對工作的衝勁與熱忱,與媽媽的身教有著極大的關係。

林一泓兒時,家裡開設紡織工廠,父親負責跑業務,專門負責接單,母親則坐鎮工廠,大小事由她一手包辦。工廠生意不錯,最高紀錄擁有五百名員工,還曾獲得經 濟部頒發績優獎牌,但也因此,媽媽每天工作忙碌,沒有太多時間與孩子相處。

用百分百的態度拚事業

「五歲以前,我大概不太曉得『媽媽』代表什麼。」林一泓說,他從小住在奶奶家,姊姊則是住在外婆家,而這個稱作「媽媽」的人,印象中每隔一、二周才來看 他,每次只要叫她「媽媽」就有糖吃。五歲以後,又改住阿姨家,一直到小學三年級才回到媽媽身邊同住。

「印象中,讀過的幼稚園已數不清,和姊姊經常搬家。」林一泓說,他的成長過程是在「變動」中度過,「不只是幼稚園而已,我還換了三所小學、三所國中就讀, 每到一個新環境,就要想辦法適應。」而在這個過程中,唯一不變的,就是他對媽媽的印象,「偶爾有機會待在工廠,總是看到媽媽忙碌的身影。」母親陳麵表示, 早期打拚事業,就只知道埋頭苦幹,白天顧工廠,整天處理細節流程、人力等事務;晚上回家後,「又要靜下心來,好好思考隔日的工作安排。常常回頭看時間,才 發現已半夜了。」母親大方給 孩子學付出母親無暇陪伴孩子,但認真打拚的身影,已經給了林一泓根深柢固的身教。在林一泓六歲那年的母親節,他用心畫了一張海報送給媽媽,上面竟然是這麼 寫的:祝媽媽身體健康,「生意昌隆」。林一泓說:「很顯然,我當時已被媽媽的模樣『洗腦』,知道工作很重要,而且,要用百分百的努力態度拚下去。」關於媽 媽的教育方式,林一泓笑說,母親幾乎是用「利誘」,鼓勵孩子努力讀書。舉例來說,小學考試滿分就可拿到三顆巧克力球、九十分一顆,其餘沒有獎勵。「老實 說,我不是很愛吃巧克力,但每次拿到都很有成就感,就想收集下去。」小小的獎品就有獲得肯定的感覺,讓他更加用功讀書,成績總是班上前三名。

功課顧得很好,玩樂也沒有少。從小學三年級,林一泓就愛上電玩遊戲,經常到了半夜還偷偷爬起來躲在房間裡玩,「我真不知道他以前玩得這麼瘋,他明明都交出 好成績呀!」陳麵說。

在許可的能力範圍內,母親給得大方,孩子也要學著「付出代價」。「從以前我就一直告訴他們,凡事要對自己負責。」陳麵想起,有一次兒子想養一對白文鳥,考 試成績也達到目標,她二話不說為兒子完成心願,讓林一泓開心半天,但媽媽當時也強調:「買了,就要自己負責。」有一次,他參加二天一夜的活動,卻完全忘了 提醒家人幫忙餵食小鳥,回到家才發現,鳥兒已經奄奄一息,令他傷心不已。

讀大學前,媽媽承諾他只要考上台大,就送一輛跑車代步;考上最後一名學校,只剩摩托車。林一泓聽了當然拚下去,如願獲得百萬跑車,但回憶起這份看似很拉風 的禮物,他卻表示:「若有機會重新選擇,我才不要這份大禮!」原來,擁有一輛車,雖然有一段時間讓他得到旁人欣羨的眼光,但慢慢和同學產生距離感。

而且,隨後汽車的保養、維修,包括油錢都要自己負責。「跑車又特別耗油,光是為了照顧這輛車子,我要兼好多家教才能勉強支撐過去,後來壓力太大,根本不敢 開了。」媽媽為了鼓勵,十分捨得給予孩子,但同時也要他們學習「一切後果自行負責」的承擔能力。

讓孩子自己選擇未來的路

林一泓在大一升大二時,因為找不到人生方向,在學校裡缺乏歸屬感,心情感到很沮喪。「我想,好不容易考上台大了,卻讀得不順心,實在很想放棄學業算了。」 有一天,他回家和媽媽談到這件事,忍不住大哭起來,沒想到媽媽聽了回他:「你念得這麼痛苦,要不要考慮休學一年?」「我當時想,學業無論如何一定要完成, 但他這麼不開心,不妨讓他休息一下,冷靜思考未來。」陳麵說,年輕人在學時常常搞不清楚自己要什麼,乾脆讓他暫停下來,去外面闖闖看也好,「出去社會工 作,很快就會知道還是讀書最好!」媽媽的寬容,反而讓林一泓想開了,「當時媽媽要是責罵,或是逼我非得讀書不可,一定更加難受。」但想不到媽媽直接提供一 條退路,讓他能有選擇,「我頓時心情放鬆不少,覺得事情好像沒那麼嚴重了!我決定在學校裡,自己找出歸屬感。」後來,他開始積極參加各種社團活動,學彈吉 他、釣魚,藉由培養不同興趣,開心的度過大學生活。

「相信他、尊重他,才能讓孩子做得更好。」陳麵覺得,讓孩子建立信心十分重要,給他們管理自己的機會,才能從中學習成長。「其實,父母的想法不一定是對 的,所以從不要求孩子按照我的方式成長。」不過,孩子不確定方向時,就應適時提供建議、同時說明清楚原因,但是,「結果絕對讓孩子自己判斷,由他自己選擇 要走哪條路。」借鏡失敗經驗 小心衡量得失林一泓赴美讀完碩士後,回台工作了幾年,頗受上司器重,在二十八歲就領到月薪六萬五千元。「但我看到很多員工並非用認真的態度工作,只想領薪 水過日子而已。」林一泓無法接受這樣的環境,再回想起母親過去奮鬥的身影,決定選擇自己最熟悉、喜愛的遊戲產業出發創業。

但創業初期幾年,他因過於樂觀,投資失利,六年累積了五千萬元的負債,走投無路的情況下,只好向媽媽開口借錢,「媽媽抵押了房子,甚至拿出金條來賣,搬出 手中最後的壓箱寶,心裡實在很感動。」母子兩人就抱著一袋黃金,走遍台北市延平北路上各家銀樓,「要問到一家最好的價錢賣出才甘心。」陳麵說,「我存很久 的二百兩黃金,擺在家裡也沒用,不如拿出來支持他。」還好林一泓未讓母親失望,他改用保守的心態面對這次重新出發,遊戲一推出就造成轟動,每月營收二、三 千萬元,不到一年就還清債務。

七○年代,製造業開始外移至中國,腳步慢的中小企業競爭力減弱,家中經營的工廠規模逐漸縮小,最後於八○年代結束。「我看到家中事業一路從興盛走向衰落, 其實很有感觸。」林一泓說,以前經營傳統製造業,幾乎是把所有獲利全部投入營運,這麼一來,只要遇上市場突然變化,「很有可能資金周轉不靈,撐不下去。」 所以林一泓現在經營事業,更加小心衡量得失。像他去年成立子公司歐付寶,準備進攻電子商務市場,投入前經過詳細考慮,「假使成功賺錢當然最好;但若失敗, 絕不會影響本業經營。」「以前要是這麼會想就好了!」陳麵說,過去想法很簡單,就是不斷投入再投入,賺多少錢也不清楚,一直到毫無利潤才收起來。沒想到, 兒子不僅和她一樣有著創業、打拚的精神,而且表現更「青出於藍」。「我只是支持他的興趣,不知道兒子有一天竟會成為上櫃公司老闆!」言談間,陳麵的語氣滿 是驕傲。

陳 麵

出生:1943年

經歷:紡織公司負責人

學歷:專科畢業

林一泓

出生:1970年

現職:茂為歐買尬執行長

經歷:智冠科技總經理特助、儒碩專案經理學歷:美國西北大學專案管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

媽媽做的這些事

讓我一生難忘

從小奶奶撫養我長大,到了5歲時媽媽要帶我離開,我卻對她很陌生。當時每一、二周才見一次面,馬上要跟她回家還真不願意。就在媽媽背起我的時候,用力在她 背上咬了一口,結果立刻被爸爸打一巴掌,那痛楚我到現在還記得。

我當完兵的時候,父母也在當時決定離婚,媽媽帶著我和姊姊搬離原本居住的大房子,改租一間小公寓。即使工廠早已收掉,沒有正職工作,她仍覺得一定要好好讀 書才有機會成功,獨力撐著家計讓我們出國進修。後來,我一口氣讀完兩個碩士回台,立即找到工作,沒有讓她失望。

創業後一度負債5000萬元,我想工作20年都很難還完這筆龐大的金額。和媽媽討論後,她建議我要繼續投資創業才有機會翻身,「否則還是有被老闆解雇的風 險!」為了重新出發,抓住新的投資機會,逼不得已和媽媽開口借錢,結果她二話不說,帶著我一路找銀樓賣黃金籌錢。

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綠城怎樣活下去

http://magazine.caixin.com/2012-06-01/100396227_all.html

 關於綠城的傳說很多。中投與綠城組合資公司,業界便猜測綠城將被中投收購;從2011 年底到今年4月,綠城中國連續轉賣六個項目,又傳出綠城將地方國有化的消息;綠城集團設立多個平行子公司,將上市公司綠城中國(03900.HK)的資源 和業務重心向這些非上市平台轉移,市場因此質疑上市公司資產流失;近日,一位綠城員工致宋衛平的公開信,又引發了對綠城生存狀況的新一輪猜測。

  無論有多不情願,綠城都無法擺脫外界的強烈關注。在某種程度上,它已經成了這一輪房地產調控的一個風向標——它在2008年金融危機時涉險過 關,很快便忘卻危機,開始大規模擴張,銷售目標直指千億元;在這一輪近兩年的房地產調控中,那些擴張期買入的地塊和項目,有的銷售乏力,有的正談判轉讓, 有的荒草叢生、無暇顧及。綠城能不能活下去,怎樣活下去,地產企業看著,中央和地方政府盯著,媒體觀察著。

  不過,作為綠城集團的董事長,宋衛平的韌性比很多人想像的要強得多。危機沒有解除,項目轉讓還在繼續,在生死邊緣掙扎的現狀讓宋衛平不得不改 變,放低要求,反思舊有路徑,與人分權分利。他親自上火線抓銷售、代建和養老地產等業務,將2012年定義為「轉型年」,目標是在有限的市場空間先生存下 來,再圖謀發展。在發給財新記者的短信中,他說,「綠城會認真且正常地走向明天。明天或陽光或陰雨,但總得走。」

6月是一道檻

  宋衛平近日對媒體稱,相比去年最壞的時候,目前綠城的資金鏈有所好轉,但遠未到寬裕的時候,「要更好活下去,還有很多事情要做。」

  綠城在2011年末時到底有多難?因為一筆5億元的賬款必須在第二天支付,綠城中國副董事長、行政總裁壽柏年對SOHO中國 (00410.HK)董事長潘石屹說,「你再不簽,我就要死了。」最終,SOHO中國在2011年12月29日簽下協議,以40億元對價收購上海外灘地王 項目50%的股權,其中向綠城支付10.4億元。「一筆錢還不上,公司就真的會死。」提起去年底的危機,綠城集團的一位高管仍對財新記者唏噓不已。

  從2011年底到今年4月,綠城中國連續轉賣六個項目,才在生死線上緩了一口氣。這些項目包括杭州蘭園、杭州新華造紙廠地塊、上海靜宇置業、上 海外灘地王項目、上海天山路項目和無錫香樟園地塊。綠城中國CFO馮征對外稱,通過轉讓六個項目股權,回流現金近60億元,如考慮項目本身的貸款,對綠城 現金流的影響可達120億元。

  不過,也只是緩了口氣而已。一位接近綠城的知情人士向財新記者透露,綠城通過項目轉讓獲得了大約38億元的現金流,但至今仍有一半左右未到賬,綠城的資金鏈仍然緊張。

  據財新記者瞭解,中國建設銀行總行曾在2011年底對浙江省分行的房地產業務進行專項外部審計。按照審計機構的建議,建行已將綠城貸款風險分類從正常類調整至關注類,主要理由是銷售情況不良。

  標準普爾於近日發佈報告稱,綠城中國的流動性仍嚴重不足。截至2011年底時手中持有的現金僅能覆蓋37%的2012年到期債務。4月底,標準 普爾和穆迪兩家評級機構同時降低了對綠城中國的評級,並給出負面展望。從年報看,綠城中國在2012年將面臨超過200億元的短期債務壓力,包括一年內到 期的158億元銀行貸款和45億元左右的信託貸款。

  今年6月,將是擺在綠城面前的又一道檻。「6月底將有一批項目集中交付,需要從銀行把土地證解押回來,這是一道硬槓,必須要還錢。」上述綠城高管向財新記者透露,這一波需要集中支付的貸款大概有幾十億元。

國企施援

  一位綠城內部人士向財新記者證實,綠城正在加緊出售手中的項目。「只要需要,所有項目都可以談。」他透露,綠城傾向於轉讓那些投入了土地款但還 沒有開工或短期內無法銷售的項目,因為「錢都欠在這些項目上了」。過去幾年,本來走高端住宅開發的綠城,也盲目吃進了不少商業項目,商業項目沉澱資金量大 且投資週期長,非如今的綠城所能承受。

  這位內部人士表示,未來綠城出讓一些商業項目的可能性較大。坊間已傳出包括青島審計局商業地塊、溫州鹿城廣場和北京奧克伍德等在內的商業項目亟待轉手的消息。

  綠城房地產集團執行總經理傅林江在5月18日的杭州人居展上對財新記者表示,「我們會努力實現年內將負債率降至100%以內的目標,不排除再轉手幾個項目。但我們是上市公司,具體項目現在不方便說,如果有交易會公告。」

  為改善現金流,綠城曾經想過多種途徑:努力賣房、轉讓項目、成立地產基金和引入戰略投資人。前兩者正在努力之中,後兩者已無聲息。財新記者瞭解到,去年綠城與中投合作時,曾有過中投作為戰略投資入股綠城的方案,但該方案最終被政府高層否定。

  宋衛平曾對外稱,「銷售額上得去就少賣一個,銷售額不行就多賣一個。如果有合適的夥伴和機會,今年還會考慮轉讓一部分項目。」值得關注的是,在 綠城此前轉讓的幾個項目中,接盤者除地產同行之外,浙江和杭州當地的國企也對綠城伸出了援手。經多方證實,2011年底,浙江省政府辦公廳曾召集部分房地 產商和銀行負責人召開「房地產企業金融機構座談會」,希望能對品牌好、規模大、品質佳的房企給予扶持,扶持對象直指綠城。壽柏年受邀參加了此次座談會。其 後,省市兩級的國企和銀行對綠城項目轉讓和貸款展期都提供了支持。

  杭州的兩個項目——蘭園項目和新華造紙廠地塊背後即有國資的身影。具體方案是,綠城用新華造紙廠地塊的股權置換西子房產在蘭園項目的股權,然後 綠城將蘭園項目的部分股權出讓給國資。置換前,綠城持有蘭園項目42.5%的權益,持有新華造紙廠項目35%的權益。置換後,綠城從新華造紙廠地塊退出, 轉而擁有蘭園項目85%的股權,隨後將其中的50%股權分別轉讓給杭州市房地產開發集團有限公司和杭州市錢江新城建設開發有限公司兩家國企,前者隸屬於市 國資委直管的杭州城投集團;後者的直接出資人是杭州市錢江新城管委會。兩家國企各出資6250萬元對應25%的股權,這一對價正是蘭園項目公司註冊資本的 對應比例。

  蘭園項目位於杭州環城北路和環城東路的交界處,屬杭州城區的黃金位置,在2009年10月被綠城集團以29.1億元的價格拍下,折合樓麵價約2.1萬元/平方米。2011年4月和6月,蘭園項目兩次開盤,均價達5.4萬元/平方米。

  一位杭州地產界人士直言,杭州市屬兩家國企接盤蘭園項目,實質上是對綠城進行「變相輸血」,以助綠城渡過難關。據財新記者瞭解,目前綠城仍就一 些項目股權的轉讓與國資背景的企業接洽談判,包括與海航合作拿下的緊挨西溪誠園的蔣村B-19地塊。還有此前綠城與浙江省鐵路投資集團、浙江省能源集團等 省屬國企合作的一些項目。

全員賣房

  宋衛平對財新記者稱,現在的綠城是「多管齊下,求生存再圖發展」。他在年初的全員大會上為綠城定下的戰略和基調就是「轉型」,「第一把火」是銷售改制。「今年,綠城最重要的任務就是銷售,把房子賣出去。」宋衛平曾在內部如是說。

  綠城在今年2月份啟動銷售體制改革,全員賣房,引入經紀人制度,改「坐銷」為「行銷」。撤銷原來的營銷管理中心,設立兩家新的經紀公司,並在3月引入社會經紀人,儘可能整合所有外部資源進行銷售。

  這一招產生了一定效果。「之前我們不關注賣房子的情況,現在有機會就要去推銷。」綠城房地產集團副總經理馮雨峰告訴財新記者,如果已經下訂的幾套別墅順利成交,他將完成約8000萬元的銷售額。馮雨峰在綠城分管的是園區服務和養老地產業務。

  截至4月底,綠城集團今年累計完成銷售額約98億元(包括19億元的協議銷售額),其中歸屬於綠城集團權益的金額約為60億元。但這一成績距離綠城集團全年至少400億元的銷售目標尚有一定距離。

  「如果沒有這一套系統,我想綠城一季度的銷售額會下降一定比例。」宋衛平在4月初總結說。現在,他每月至少有兩次專題會議聽取銷售情況匯報。

  這也產生了一些負作用。杭州一家房地產營銷機構人士認為,綠城的銷售體制改革不徹底,有些人繼續留在集團,有些人則「下放」至經紀公司,引起了 員工間的不平衡。同時,綠城新成立的兩家經紀公司會在經紀人佣金中抽取兩道20%的比例作為管理費用和後期服務費用。也就是說,經紀人最終拿到的僅有佣金 的64%,這令綠城之前標榜的高佣金激勵打了折扣。

  另外,綠城之前銷售遇阻的主要癥結在於產品結構單一,集中於中高端,在現有政策下很難拓展出有效客戶——那些既能買得起,又有購房資格的人。綠城內部人士坦承,在目前限購、限貸的調控政策下,綠城的市場空間很小。

  與銷售改制同步,綠城逐步將業務重心及公司資源向代建業務傾斜。值得注意的是對曹舟南分工的調整。此前,曹舟南任綠城中國執行董事兼執行總經 理,負責綠城房產建設管理有限公司的各項工作。今年3月,曹不再負責綠城建設公司,轉而組建綠城鼎益房地產投資管理公司。綠城建設公司的工作由宋衛平親自 負責。

  綠城對外稱,此舉是為進一步優化完善代建業務模式,探索改革創新,專門接洽高端代建項目。但另有消息稱,宋衛平與曹舟南在經營理念上有分歧,最 終強勢的宋衛平親自主抓代建,曹舟南被架空後只能另立公司。而綠城內部人士聽到的說法是,因曹舟南缺乏項目管理經驗,故暫離綠城建設。這體現了宋衛平對代 建業務的重視,他甚至表示,「賣掉一些項目之後騰出精力來做代建也是好的。」

  養老地產也是綠城重視的一個轉型方向。養老地產業務的重點不是地產開發,而是養老服務,綠城需要從開發商轉向服務提供商。綠城房地產集團副總經 理馮雨峰告訴財新記者,綠城從2007年就對養老地產進行專題研究,現在已經有一套清晰的模式,從前期開發到後期運營,租售並舉,既能短期回籠資金、平衡 現金流,又能獲得長期收益。宋衛平曾設想,用十年的時間,做出100個養老項目。「沒想到形勢會這麼差,因為沒錢,養老項目就暫緩了。」馮雨峰說。

  目前,綠城在杭州郊區的藍庭項目,配置了專業診所和老年護理院,做了小規模的嘗試。另一個項目是位於烏鎮的國際健康生態產業園項目,與雅達國際 控股有限公司合作,綠城負責養老居住部分的開發及頤樂學院的建設運營等工作。黑石投資是雅達國際的股東之一。綠城去年與中投公司、黑石投資合資成立的中投 發展有限公司,其主要的投資方向之一也是養老和健康產業。

管控權大騰挪

  在戰略轉型的口號下,潛藏的是綠城對內部資源管控權的大騰挪,過去集中於上市公司平台的一些項目管控權與資源,正向各個掛著「綠城」品牌的新的 子公司、孫公司或關聯公司分流。有業內人士分析稱,這是宋衛平分權分利的開始,亦是對付當前資金緊張局面的無奈之舉。但投資者也提出質疑,這是否意味著上 市公司的資產或項目收益可能面臨著被轉移?

  目前,綠城尚無一個總部集團的實體公司。綠城品牌下,現有四個主要公司平台:綠城房地產集團有限公司(下稱綠城房產,上市公司綠城中國的實 體)、綠城房產建設管理有限公司(下稱綠城建設,代建業務的主體)、綠城控股集團有限公司(下稱綠城控股,下轄綠城足球、教育、醫療、物業服務等資產)和 綠城置業發展有限公司(下稱綠城發展)。

  一位綠城內部員工對財新記者稱,「宋衛平認為綠城最值錢的資產就是品牌和員工,所以希望利用這個平台,給員工及管理層提供創業、鍛鍊的機會。」 他透露,未來綠城可能還會繼續設立平行的新公司平台,如養老地產板塊和專門承接政府代建項目的浙江綠城佳園工程建設管理有限公司(下稱綠城佳園建設)。

  代建業務主體公司綠城建設於2010年9月成立,有政府代建、商業代建和資本代建三種業務模式。綠城房產持有其35.4%的股權,宋衛平個人持 股34.6%。今年以來,一大批項目的管控權從綠城房產劃轉至綠城建設。「大概有幾十個項目,地段較好和前景看好的項目基本都劃到綠城建設了。」上述綠城 內部人士透露,這相當於將綠城房產投資開發的項目交由綠城建設代管。

  在今年3月的綠城建設工作會議上,宋衛平發言說,「在今年年初以來房產集團部分項目管理重組中,基本實現合計117個項目、91個項目公司、2463名員工的平穩過渡。」

  此前綠城的公開資料顯示,2011年底,綠城建設簽約67個代建項目,員工隊伍953人。據此推算,今年以來從綠城房產劃轉的項目大約為50個,調轉的員工約1500人。目前,綠城房產直接管控的項目僅剩30個-40個,員工隊伍1000餘人。

  這表明了綠城對代建板塊的傾斜,但也帶來一個疑問,這是否意味著上市公司權益流失?對此,宋衛平對財新記者回應稱,「上市公司的權益不可能隨意動,自有法規保障。新設立綠城建設和綠城發展,是考慮今後買入新項目的資金不足,所以多做輕資產。」

  據財新記者瞭解,很多項目劃轉並沒有相關協議。綠城建設並非綠城房產的全資子公司,原有項目儘管資產權屬未變,但管理歸屬權變化後,若綠城建設 收取一定管理費用,仍可以視為將部分收益從綠城房產轉移至綠城建設。對此追問,宋衛平坦承,「這個問題或有道理。」但他同時表示,「但有我在,此類移花接 木之事尚不屑為。不會損害上市公司分毫。」

  按照現有的轉型思路,綠城未來在公司架構、業務發展方面勢必更加複雜,人員、權益、資源都比過去的模式更為分散化,如將這一切的管控問題全繫於宋衛平一身,未來風險不可估測。

  成立於2010年12月的綠城發展是綠城的另一個重要平台,定位於補充綠城現有區域佈局,快速實現在二三四線城市的市場擴張。

  綠城發展的主要模式是股權合作,在土地已確權的前提下,雙方共同出資成立項目公司進行操盤。根據綠城發展出資比例的不同,股權合作形式主要有三 種:綠城發展出30%註冊資金,土地款及後續開發資金全部由合作方籌集;綠城發展出40%註冊資金,實投10%,土地款及後續開發資金的90%由合作方籌 集;綠城發展出51%註冊資金,實投21%,土地款及後續開發資金的79%由合作方籌集。

  現在,綠城發展的管理層及骨幹員工也從綠城房產抽調,項目需要自己拓展,目前已確定了揚州儀征、溫州文成縣舊城改造等幾個項目。

  上述綠城內部人士說,「三四線城市的很多項目,因為成本和價格原因,綠城房產根本沒法做,只能由綠城發展去做。」原則上綠城建設負責代建不涉及 股權合作,綠城發展則主要以股權合作方式拓展業務,但這分工並不絕對。在綠城發展中,綠城房產和宋衛平僅佔很少股份,主要是此前綠城的合作夥伴佔股居多。

  宋衛平對此解釋稱,「這些是主要依靠人力的門類,而非股東的資金。又是近乎公益的微利項目,所以綠城只佔小小的份額,主要是替社會做事,促進員工成長。」

  據財新記者瞭解,在綠城發展中,綠城房產僅佔5%股權,其他大部分股權由宋衛平的嵊州同鄉和綠城其他高管持有,包括巴貝領帶有限公司佔股26%,浙江群興實業有限公司持股20%,嵊州市今日經貿有限公司持股12.5%,杭州綠永投資管理有限公司持股12%。

  群興實業的實際控制人應紅群是綠城發展的法人代表。他曾負責浙江綠城新興置業有限公司,開發的綠城紫薇公寓因成本控制出色而被宋衛平賞識。杭州 綠永投資的實際控制人應國永也是綠城的高管,任綠城房產的執行總經理。嵊州今日經貿的獨資股東李園,則是綠城佳園建設的法人代表和主要股東。

  浙商抱團的風氣在宋衛平身上體現充分,綠城的很多合作夥伴及公司高管都是宋的嵊州同鄉。杭州地產圈人士曾有評價說,當綠城的合作夥伴和業主很幸福,但是當綠城中國的股東並不划算。宋衛平比較重視合作夥伴和業主的利益,而忽視對股東投資人的回報。

  宋衛平的「多條腿走路」思想,也體現於內部高管層在股權層面的深度合作,共同分擔投融資風險。綠城建設的股東構成,宋衛平是第二大股東,持有 17%股權的杭州合基投資管理合夥企業,其合夥人柴宏達、應國永、郭曉明、楊佐勇、李海榮,均為綠城房產集團及綠城物業服務公司的高管人員。持有綠城建設 10%股權的杭州綠超投資管理有限公司,實際控制人是曹舟南。

重估宋衛平

  綠城的這場轉型能否持續,宋衛平是最大的不確定因素。作為綠城的領袖和靈魂,宋衛平是很多綠城員工的偶像,幾乎人人都知道他是A型血、天蠍座。 「他有著近乎偏執的理想主義色彩和歷史責任感,有自己固化的一套邏輯體系和語言體系,並沉浸其中。」綠城的一名員工這麼評價他的老闆。

  宋衛平在綠城內部很強勢,有人稱為「一言堂」。他將綠城定義為「以商業模式運營的社會公益企業」,他對手下人說,賺錢的生意誰都會做,不賺錢的 生意才值得去做;但另一方面,他又強調行業要有合理利潤。類似矛盾常令員工無所適從。宋衛平用「赤誠之心,常見之病」八個字評價此前網絡上流傳一時的《諫 宋公疏》。文章曆數綠城各種弊端,其中一條正是「綠城上下皆以宋總為全師」。

  被問及「強大的個人魅力及強勢作風,是否會成為綠城在決策機制上的缺陷」時,宋衛平回覆財新記者稱,「目前還是利大於弊,一言難盡。」

  接近宋衛平的人士說,2008年、2011年綠城遭遇的兩次生死危機,令宋衛平有些心灰意冷,「以後他不會再去追求投資的規模,而是利用綠城的品牌和開發能力,從一個實體性存在轉型為功能性存在。」

  宋衛平也對財新記者表示,綠城未來發展目標將不再以投資規模為導向,而是更加不拘一格,「社會效益與行業價值為主標,商業模式為體。」從2011年以來,綠城不再拿地。「上市公司這一塊,未來投資規模會收緊,能維持即可。有些項目做完可能就不做了。」

  一位綠城高管對財新記者透露,之前,綠城想追求規模,希望做幾百個項目,以後,可能最多維持在兩位數的項目規模。

  綠城內部也曾經反思,為何綠城總是沉浮於巔峰谷底。不長記性、對調控的嚴厲程度預估不足等都被視為原因,但最可怕的還是綠城骨子裡對規模擴張的渴望。

  上述綠城高管回憶稱,綠城在2007年的銷售額是150億元,2008年的銷售額是151億元。2008年底做次年銷售計劃時,大著膽子做了 300億元,但綠城在2009年賣出了530億元。「多出來的200多億元,不去買地,還能做什麼?那個時候把錢還給銀行,所有行長都會和你翻臉。」該高 管慨嘆。

  2009年-2010年的市場行情被綠城視為彎道超車的機會。「蓋那麼一般的房子都能賣1000億元,我們蓋這麼好的房子憑什麼不能賣1000 億元?」類似的豪情,曾在綠城所有員工的心頭湧動過。而後兩年多限購、限貸等高壓政策的調控,將盲目擴張的綠城幾乎逼入絕境。倍受打擊的宋衛平生存第一, 今年提出轉型,但是仍有接受採訪的綠城員工表達了擔心,如果調控政策逆轉,綠城再度起死回生,誰也不保證宋衛平不會激情再起。


綠城 怎樣 下去
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從二十萬錄影帶小店到一百四十億最賺錢電視王國 三立張榮華:只要是對的方向 我就會堅持下去!

2012-7-30  TWM




從本土劇、偶像劇到推動「華劇」,三立電視總經理張榮華一直站在浪頭上,他憑藉三立戲劇王國和收視第一的招牌,大舉進軍海外市場,企圖掀起亞洲市場「華劇」潮流。這一關,將是張榮華闖蕩電視圈三十年的最大挑戰。

撰文‧鄭淳予

「我說要做華劇,市場都等著看,等我今年再砸下五億元在三重蓋高畫直攝影棚,大家才相信三立是玩真的!」張榮華沉穩的口氣,聽得出他下定的決心,不容外界懷疑。所以,當他接下來說,今年已陸續投入八億到十億元籌拍華人電視劇︵簡稱華劇︶,似乎也就理所當然。

「原先的偶像劇每周播出一集九十分鐘,劇本由兩個人寫,劇組大概三、四十個人就可以開工,沒有工作的壓力。但﹃華劇﹄每天都要播,目前正播出的八點檔、九 點檔,算算一年就要五百二十集。」四十部偶像劇 叫好又叫座張榮華一邊算、一邊用手指比著。為了投入這樣大規模的計畫,他砸下五億元,在新北市三重區蓋占地百坪的攝影棚,每部的製作費都上看億元。張榮華 做華劇重質也重量,要讓「華劇」像韓劇一樣,引領市場風潮,形成「華流」。

「『華劇』就是台灣自製的國語連續劇!」張榮華斬釘截鐵地說,雖然台灣偶像劇已興盛十年餘,但他認為:「量還太少!我們要趁著大陸時裝劇還沒做出市場之前,先建立起自己的觀眾群!」張榮華的眼神中閃爍著光芒。

張榮華的口氣很大,但他敢這樣說,憑藉的是三立這十二年來,在戲劇累積的實力與能量,還有他說的:「堅持,是要下定決心。」在三立電視台內,有一條走廊掛 滿三立從二○○一年以來拍攝的四十部偶像劇海報。無論是打破台灣偶像劇最高收視紀錄的﹁命中注定我愛你﹂,或是和知名導演王小棣合作的﹁波麗士大人﹂,還 是描述都會愛情也反映社會現象的﹁敗犬女王﹂、創造經典對白「回不去了」的﹁犀利人妻﹂,以及今年年初的﹁小資女孩向前衝﹂,每一部都是叫座又引起話題的 發燒片。

張榮華在這條長廊上徐徐而行,光是賣這些偶像劇的海內外版權費,三立每年都能多九億元的營收,一一年,三立每股稅後純益二十四元,市值粗估達一四○億元,是國內最賺錢的電視台,但他並不以此自滿。

從錄影帶店起家 闖下半片江山同為「資深電視人」,王偉忠和張榮華只差了一歲,兩人幾乎同時進入電視圈,王偉忠形容他是「三十年不變!」「他給我的第一印象到今天都還是一 樣,習慣性地兩手插在口袋、笑容看起來很像小孩、有點靦腆、頭有點低,但是很仔細聽你講話,這個模樣到今天都沒有變過。」誠如王偉忠所言,張榮華的形象不 僅始終如一,回顧他的「戲夢人生」,更不難發現,他一路上都在為更前瞻的目標努力。

時光倒回三十年前,張榮華剛退伍不久,就投入二十萬元,和姊夫林崑海(現任三立董事長)一起頂下朋友的錄影帶出租店。他進口韓國的大型盤帶,自己買機器、開模,生產空白錄影帶,也兼做拷貝節目的「服務」;這正是「三立影視有限公司」──「三立電視」最早的雛形。

「拷貝這種事沒有難度,大家都會做。」儘管生意好做,但彷彿「家庭工廠」的工作讓他毫無成就感。相對於無趣的拷貝工作,張榮華平日最喜歡看餐廳秀,總是被 主持人豬哥亮逗得捧腹大笑的他,興起了「拍片」的靈感。因為是常客,餐廳老闆欣然接受張榮華「錄一場、付︵餐廳)五萬︵元︶」的要求。回想起這個古靈精怪 的鬼點子,張榮華笑說,「後來,連豬哥亮都租到自己被偷拍的餐廳秀,餐廳向我反映不能再拍了。」張榮華看似碰到軟釘子,卻有了新的念頭:「偷拍的品質差, 燈光暗、收音效果又不好,不如自己來拍!」一九八五年,王偉忠形容,那是一個「所有人都被電視吸引,但都離電視台很遙遠的年代」。張榮華卻在南台灣靠著拍 攝﹁豬哥亮歌廳秀﹂錄影帶節目闖下半片江山。他在中影搭起舞台,不僅自己設計節目腳本、打上最好的燈光、架最好的HiFi音響、找最好的美術指導及當紅的 導播,還不顧「海董」反對,動用公司一半以上的資產,替豬哥亮清償債務,只為簽下他的主持合約。

「我做事有一個原則,不懂的就找最專業的來做!」事隔多年,張榮華對於這段往事仍然自豪。「豬哥亮歌廳秀」在五年內一共出品了七百多集,不僅讓豬哥亮成為家喻戶曉的藝人,還捧紅了余天、陳美鳳等數十名藝人。

面對劇變想新招 引爆「點唱秀」風潮然而,張榮華打造出來的這片榮景,卻因為豬哥亮被楊登魁挖角,戛然驟止。節目無以為繼,張榮華還得忍痛裁員,五十多人的公司,一夕之間 只剩下五個人。當年在三立影視擔任燈光助理的莊文信回憶:「那天張總進來辦公室,臉色凝重地向大家宣布,豬哥亮走了,公司經營不下去,不得不裁員。但我永 遠記得,他向大家保證,只要公司站起來,他一定會把每個人都請回來!」突如其來的劇變,並未擊垮張榮華,他思考如何幫公司找一條新的出路。「楊老闆砸大錢 為﹃豬哥亮俱樂部﹄做了更豪華的舞台,我就搭一個茶寮,找主持人在台上講笑話、接受現場觀眾點歌。」這個節目就是後來引領「點唱秀」節目互動風潮的﹁三立 五虎將.金牌點唱秀﹂,讓余天、賀一航、澎恰恰、陽帆、李登才等幾位主持人躥紅。張榮華對員工們的諾言在一個月後就兌現,當年被裁掉的莊文信,後來一路跟 隨著張榮華,現在已是三立電視的執行副總。

八○年代,在錄影帶市場站穩腳跟的他,緊接面臨的是「第四台」席捲而來,張榮華知道,自己不站上浪頭,就是被潮流淹沒。所以他調整腳步,一方面將過去的錄影帶版權賣給電視台,一方面也開始拍攝「專屬於電視頻道播放」的新節目。

他興奮地說:「我記得很清楚,那時我拍了﹃歡樂大滿貫﹄,還有﹃新人歌唱排行榜﹄,開創了最早的歌唱選秀節目!」更重要的是,這兩個節目的價碼太高,覓不到買家;他索性為了這兩個節目,申請成立頻道,「三立綜藝台」於焉誕生。

自製節目、相信專業

堅持追求高品質

張榮華大膽跨出這一步,成為他職場生涯的重要轉折,「三立」從此跨入頻道事業。鑄劍十年,就為了這時一展鋒芒,「我們從自製節目起家,不僅累積了人才經 驗,也長期了解消費者口味。」張榮華「相信專業」,他對於信賴的員工,幾乎採取絕對授權。過去曾為三立拍了多部戲劇的導演馮凱,去年拍攝首部電影作品﹁陣 頭﹂時,就獲得張榮華大力支持。「凱哥,你籌不到的錢,我全包了!」張榮華拍胸脯的形象,深深留在馮凱心中。

「張總找我拍華劇,我說我想當成電影規格拍,他更是完全支持。」馮凱說,後來他為三立拍了第一部華劇﹁真愛找麻煩﹂,光是一集的製作成本就超過一百二十萬 元,全劇八十四集的總製作費用足足超過一億元。「這樣追求高品質的決心,和絕對的授權,業界幾乎沒有第二人。」三立資深副總張正芬也提到,張總每年尾牙除 了年終獎金之外,還會另外頒發「三立菁英獎」等特別獎項。「去年曾國城領到這個獎,就在台上感動得泣不成聲。」領導三立成為最賺錢電視台,張榮華並不滿 足,他發牢騷:「我們沒有受到肯定(指未拿到金鐘獎)。」但問到競爭對手,他鬥志高昂地說:「若郭台強、王雪紅這些大老闆都投入這個(內容)產業,那會更 好。我當然不想輸,王雪紅也不會想輸!」就像以往無數次的轉折,張榮華毫不猶豫的改變,這次,他喊出邁向國際舞台創造「華流」,不僅是國內電視圈的創舉, 也是張榮華個人生涯的一大挑戰,成功與否,我們拭目以待。

張榮華

出生:1956年

現職:三立電視台總經理

經歷:三立影視有限公司創辦人成績:台灣最大影視內容提供者家庭:已婚,育有二子引領風潮!

—— 華劇VS.偶像劇比較

華劇 偶像劇

播出時間 每周一至五 周末播出長度 一集60分鐘(含廣告) 一集90分鐘(含廣告)播出集數 約80集 20集內容走向 主題多元 多為愛情主題三立首部作 2011年12月「真愛找麻煩」 2001年10月「薰衣草」三立製作數 第3部2012/6/27上檔 40部收視代表作 「真愛找麻煩」收視率4.3 「命中注定我愛你」收視率10.9 從錄影帶店老闆到電視大亨—— 張榮華與三立大事紀

時間 重要記事

1983.05 和林崑海、張秀共同集資300萬元,成立三立影視有限公司,專做錄影帶出租業務,之後,發行豬哥亮餐廳秀現場側拍錄影帶。

1985 自製拍攝餐廳秀錄影帶「豬哥亮歌廳秀」,共拍攝700集。

1992 豬哥亮合約到期,自製點唱秀錄影帶節目「三立五虎將.金牌點唱秀」造成轟動,捧紅多位主持人;自製拍攝「新人歌唱排行榜」和「歡樂大滿貫」;成立三立綜藝台。

1995.09 三立都會台開播,最有代表性的節目即為偶像劇。

1998.03 成立三立新聞台。

2000.05 三立台灣台推出首部本土連續劇「阿扁與阿珍」。

2001.10 三立都會台自製第一齣偶像劇「薰衣草」。

2003.07 三立台灣台八點檔連續劇「台灣霹靂火」創下有線電視15.72收視率。

2009.11 三立從「我在159號」人才招募培育計畫出發,成立「數位敘事工場」,持續培訓編劇、表演等人才2011.10 於東京國際影視節宣布「華人電視劇」計畫,三立將斥資10元億打造「華人電視劇」。

2011.12 首部八點檔華劇「真愛找麻煩」開播。

2012.06 首部九點檔華劇「我們發財了」開播。

55部

40部原創偶像劇、15部本土劇,三立成為全台灣自製戲劇節目最多的電視台。

收視率15.72

「台灣霹靂火」創下台灣收視率最高的鄉土劇。

收視率

13.64

「命中注定我愛你」創下收視率最高的偶像劇,賣出15個國家地區的海外版權。

從二 十萬 錄影帶 錄影 小店 到一 一百 百四 四十 十億 億最 賺錢 電視 王國 三立 立張 榮華 只要 是對 對的 方向 我就 就會 堅持 下去
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投資,先活下去再賺錢 價值投資實踐者

http://www.jztzp.com/a/52426.html
近期市場大跌,跌得不少投資者很麻木。我瞭解到的一些投資者的持股,前期虧損已經很嚴重了,最近三四天時間又跌去15%~20%,觸目驚心,跌得人一點脾氣都沒有。問他們未來的投資策略,大多是:「不看了,價值投資、長期持有,股價總會回來的,說不定還能大賺一筆。」聽到這樣的回答,我只能保持沉默。有啥可說呢?之前我說了那麼多,還不一樣是白說嗎?

 

    巴菲特為什麼能成為偉大的投資大師?不是因為他在牛市中賺得最多,而是因為,每輪熊市他的虧損永遠是最小的,運氣好時還有盈利。巴菲特從來對那些在牛市中洋洋得意的投資人不以為然,把他們比作光著屁股的裸泳者,大潮退去,定會羞愧不已。巴菲特說:「當大多數人賺錢時,我們也賺,而且賺的程度差不多;而當大多數人輸錢時,我們也輸,但是輸得很少。」我理解的價值投資,不是一夜暴富,不是比誰跑得更快,而是應該像烏龜一樣,跑得慢但活得足夠長,用時間累積財富。

 

    不管是個人還是機構,國內號稱學巴菲特的價值投資者數不勝數。我想,是不是價值投資,看看在熊市裡是不是在裸泳就知道了。那些在熊市中動輒虧20%、30%,甚至50%的投資者,您好意思說自己是在價值投資嗎?學巴菲特學走樣了,弄成東施效顰了吧。賺錢的時候理論一大堆,虧錢的時候怎麼把巴菲特「不要虧損」的原則拋之腦後了呢。一般人我不稀罕說,號稱中國「複製巴菲特」最成功投資人之一的李某,我就有興趣說說。2009年3月到9月李某成立多只私募產品,在2009年的牛市和2010年的結構性牛市中沒賺多少錢甚至虧錢,在2011年的熊市中一點沒比大家虧得少。三年下來,多只產品淨值損失超30%。這樣的投資回報,居然還號稱「複製巴菲特」?別丟人了,「價值投資」不過是你低劣投資策略的一塊遮羞布而已。


    一個優秀的資產管理者,應該獨立思考,比一般人更有耐心,而不是通過虧錢來考驗客戶的耐心。更不能面對客戶質疑時,態度生硬、分毫不讓:「你可以選擇離開*威,我們可以沒有一個客戶,但*威不會為選擇走正路而說對不起。你可以選擇燒死布魯諾,但太陽是不可能圍著地球轉的。」虧了別人錢還這麼理直氣壯,即使我這種旁觀者也很難接受。

 

    在2005年-2007年的大牛市中賺了錢沒什麼了不起,大家都是股神,大家都可以吹牛。而在2008年和2011年的熊市中能保持英雄本色,屹立不倒,才是一個真正成熟的、專業的投資者。投資,活下去最重要,活得足夠長比什麼都重要;活不下去,別說學巴菲特,就是巴菲特親自過來也救不了你。

 

    那些虧損嚴重,動不動還號稱長期投資的人士,是不是應該認真的反思一下自己,反思一下自己的股票值不值得長期持有呢?投資,不是隨便搬來一隻股票就想當然的認為優秀有成長潛力。任何一個國家的股市,穿越牛熊的好企業都極為稀少,需要用顯微鏡去尋找。便宜不是好公司的標準,跌得多更不可能是大牛股的特徵。自負偏執解決不了問題,一個不會學習、不會認錯的投資者,永遠不可能戰勝市場。這類投資人,我的建議是:盡快離開市場,不要再回來,胡亂折騰是對自己財產的不負責任。

                                                                          作者:語風林


投資 先活 下去 賺錢 價值 實踐者 實踐
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拉手網還能撐下去嗎?

http://www.chuangyejia.com/archives/24155.html

團購大敗局還沒有走到終點,對於跌入泥沼的團購玩家們,這個冬天顯得特別寒冷。

拉手或許是其中最令人歔欷的公司。這家曾經一度有希望率先上市的團購公司,在上市失敗後迅速進入下降螺旋。騰訊科技今年中曾經分析過拉手上市失敗的幕後原因,即燒錢擴張、混亂的管理和對銷量的盲目追求。

但其悲劇並未結束。日前,接近拉手的消息人士向騰訊科技透露,拉手網將於近期開始新一輪的裁員,同時有不少員工主動離職,出於租金和人員縮減原因,其總部辦公室也將於春節後搬到北京望京地區的某大廈。該人士稱,目前拉手網現金流吃緊,賬上資金只有兩億左右,但是對商家的應付賬款高達4億。

多個信息源向騰訊科技表示,今年8月之後拉手創始人吳波已經徹底被投資方架空,此後拉手陷入了新一輪的動盪。

一位離職的拉手大區經理稱,去年12月,陸續有4位拉手省級大區經理離職。前拉手河南區經理曹倩甚至在微博上公開「討薪」,宣稱拉手網苛扣其工資並且要求收回曾經當作獎勵發送的iPad。曹倩表示,她的遭遇在拉手員工中並非特例。

另有拉手離職員工向騰訊科技披露,負責拉手商品類團購的拉手網產品部門在2012年秋天進行了一次大換血,有幾十名員工被裁,雖然裁員有部分原因是產品部門存在腐敗現象,但是新來的管理者並沒有很好的把業務做起來。「在三四個月內,拉手產品部門的銷售額從每月1.5億直接下降到了每月3000萬左右。」該離職員工稱。

上述消息目前尚未得到官方渠道的證實,但拉手在2011年上市未成後,一直不斷傳出高管離職和裁員等負面消息,其現狀無疑是整個中國團購行業的縮影。目前團購行業和兩年前千團大戰的情況已然迥異,除了極少數團購網站仍然能較為健康的發展,大量團購網站倒閉或者在困境中掙扎。去年10月,知名團購網站24券宣佈「暫停」運營,至今未恢復。

這家公司在上市失敗後究竟發生了什麼?

  投資方控局

去年8月,拉手網創始人吳波開始不再擔任拉手網的CEO,僅保留拉手網董事長席位。而當年4月,以副總裁職位加入拉手的周峰升任拉手網COO,全面負責拉手業務。

知情者稱,周峰進入拉手以及擔任COO是拉手投資方金沙江創投的安排,據拉手IPO資料顯示,金沙江創投佔用拉手38.9%的股份,為拉手網第一大股東。吳波持有拉手網22.6%的股份,為拉手網第二大股東。

一位接近拉手的人士乾脆稱,現在拉手已經全面被投資方接管,拉手每天的應付賬款都需要拉手投資方麥頓投資最後批覆方能出賬。麥頓投資為拉手第三輪融資的領投方,據拉手IPO資料顯示,麥頓投資持有拉手4.9%的股份。

各種信息顯示,拉手2011年提出IPO申請的時候,公司創始人吳波仍然完全掌控著拉手的業務,但當時其和投資方之間已經存在一定的矛盾。

2011年11月拉手第一次衝擊IPO失敗。有拉手網員工透露,就在當月,他曾聽到拉手投資方麥頓投資合夥人邱立平在電話裡大聲斥責吳波。

種種跡象表明,IPO的失敗讓投資人加重了投資人對吳波的不滿,並逐步開始削弱吳波的權力,最終導致了吳波辭任CEO。最終的結果是,代表金沙江創投的周峰成為拉手COO並負責拉手日常運營業務。

周峰背後代表著金沙江創投,而拉手的人力資源副總裁黃穎霞背後則是麥頓投資。

2011年7月,麥頓投資推薦了黃穎霞加入拉手,當時麥頓投資並沒有真正插手拉手網的業務。但是黃穎霞加入拉手後,拉手網人事部的權力得到了極度擴張。

在拉手網人事部的主導下,拉手網在2011年7月建立了政委制度,各地政委每天都會將當地省級或者城市經理的情況上報給人事部領導。這一制度遭到了大部分拉手區域經理的詬病,而人事部也通過政委制度介入到了拉手網的運營業務。

吳波在拉手失勢的轉折點出現在2012年3月。瞭解內情的人士稱,當月有兩件事情發生,一是跟隨吳波多年的拉手網創新事業部總經理宋黎明離職,二是自該月起拉手每天的應付賬款都需要麥頓最後批覆方能出賬。有拉手離職員工透露,當時有一筆款項需要緊急出款,但是財務發郵件給麥頓批覆,對方同意了才出款。

2012年4月,周峰以副總裁職位加入拉手,並且在6月開始逐步接管拉手各項業務。據接近拉手董事會的人透露,在2012年7月,拉手網曾召開董事會討論是否加大放權力度,但最終並未達成一致,「吵架吵的不歡而散。」

拉手離職員工回憶,2012年8月,吳波最後和拉手大區經理開了一次電話會議,而會議的內容主要是告訴大區經理以後多跟周峰對接。

吳波的近況目前並不為外界所瞭解,曾有傳言稱其已謀劃另一次創業。但可確定的是,他已經不能完全掌控這家自己創辦的公司,並需要為拉手目前的糟糕局面承擔很大責任。

拉手目前投資方背景的高管能夠扭轉局面嗎?從最近數月的表現看,這無疑是極為艱難的挑戰。

拉手 網還 還能 能撐 下去
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「這次是漂下去,以前是『坐車』」 豬禍黃浦江

http://www.infzm.com/content/88979

萬頭死豬浮出黃浦江水面,沉在底下的,是上海周邊的水系污染、河道管理的政出多門、跨界污染的協調乏力。這都已是中國河流的舊病沉痾。

一開始是幾十頭,然後是幾百頭,當10164頭來自各地的死豬,從黃浦江上游的河道中被陸續撈出時,上海松江區泖港鎮居民頗感無奈。

這個偏處上海西南的小鎮,靠近松江自來水廠在斜塘港的取水口,正是上海四大水源地之一。「我們已經再不敢用江裡的水了。」當地村民說。為了保障沿河居民的用水,當地鎮政府不得不專門為村民運來了一星期的儲備用水。

死豬事件業已引發媒體的關注。死豬的大部分正被質疑來自上游的浙江嘉興市。

問題才剛浮出水面。亂象背後,上海周邊的水系污染、河道管理的政出多門、跨界污染的協調乏力,都已是舊病沉痾。


豬鄉前傳

「死豬最後都去了上海,區別是這次是漂下去,以前是『坐車』。」嘉興一名養豬戶指著死豬肚皮,告訴一位來自上海的記者。

直到最近兩年,河道里的死豬才漸漸增多。「過去死豬有人收,沒人會丟到河裡。」嘉興的多位養豬戶不約而同地提起一起轟動嘉興的收購死豬案。

涉及17名被告人的這樁案件,在嘉興家喻戶曉。在2012年11月的宣判中,領頭的3人被判無期徒刑。

這是個典型的豬鄉故事。鳳橋鎮三星村村民董國權等三人合夥開了一家非法屠宰場,開始了死豬收購生意。「他們收的價格很便宜,平均才每斤一元左右。」三星村一位養豬戶說,病死的小豬一般不到50斤,大的也不過百來斤。

但這並不妨礙董國權們的生意。嘉興中院的判決書認定,在短短兩年多時間,董國權等人收購、屠宰的死豬竟達到7.7萬餘頭,銷售金額達865萬餘元。這些死豬,大多來自於南湖區鳳橋鎮、新豐鎮等地。

「這批人被抓了以後,村裡就再沒人敢公開收死豬了。」在以供港豬聞名的新豐鎮竹林村,57歲的村民郭岳(化名)告訴南方週末記者。

但是,扔在河裡的死豬多了。在上海松江區,松江的環保人員告訴南方週末記者,這次事發,他們從松江事發水域溯源而上,一路巡查至嘉興平湖水泥廠上游,一路行來,途經航道幾乎處處可見死豬的蹤影。

在平湖的曹橋街道,一艘打撈船的工作人員告訴南方週末記者,即使在打撈工作進行了一週後的3月17日,他們一艘小船一天還能打撈二十多頭。

「這兩年每年這個時候都要集中撈豬。」在嘉興新豐鎮竹林村,一位負責打撈的村民說。原本在河道中捕魚的漁民紛紛轉行,幹起「撈豬」工作。

這跟龐大的死豬數量有關。2011年浙江省環保系統的一份調研報告顯示,嘉興市生豬飼養量已達770多萬頭,若按一般2%-4%的死亡率估算,全年需處理的病死豬數量達15萬-30萬頭。「如隨意扔放,不僅會帶來大量細菌和病毒污染,還會造成2萬-3萬噸化學需氧量的排放。」

但死豬規範的無害化處理卻遲遲未能建立。包括新豐鎮竹林村村支書陳云華、曹橋街道副主任袁利強、元通街道副主任董躍忠在內的多位官員承認,直到2011年,嘉興市才開始大規模啟動死豬無害化處理池的建設。

但這顯然遠遠不夠。以南湖區新豐鎮養豬第一大村竹林村為例,陳云華介紹,到目前為止,村裡擁有的處理池不過7個,第8個正在建造。

根據多人介紹,一個處理池一般能處理三千到五千頭死豬。而根據嘉興日報此前的報導,在竹林村,僅今年頭兩個月,死豬數量就已達到1.84萬餘頭。其處理能力無疑捉襟見肘。「處理不掉的豬,就只能田間地頭河道,隨便扔。」村民們說。

「病死豬亂扔的現象在我市五縣(市)兩區都不同程度存在著。」嘉興市的一份報告承認。

以嘉興最新統計的730萬頭生豬、3%的正常死亡率計算,即使不出現疫情,要正常處理的死豬,無疑也是個龐大數字。而順著水路縱橫、河濱交錯的江南河網而下,這些來歷不明的死豬,也成為黃浦江飲用水源的禍患。

擋不住的跨界污染

「死豬的問題以往還不嚴重。養殖污染更令人頭痛。」平湖市環保局副局長王玉冰說。位於上海上游的平湖市與上海金山區接壤,威脅河網水質的正是來自上游南湖、海鹽等地的養豬業污染。

「嘉興污染治理的重中之重,就是畜禽養殖的治理。」此前,浙江省環保廳副巡視員許履中在考察嘉興時說。豬糞、沼液加上到處亂扔的死豬屍體,清麗秀美的江南水鄉,現在正散發著陣陣豬臭。

「13萬多戶農民養了700多萬頭豬,一頭豬每天的排泄物相當於6到7個成人的排泄量。」嘉興市環保局副局長余鴻偉舉例說。

「政府現在已經開始控量,希望我們轉行轉產。」陳云華說。為了減少產量,2011年嘉興市出台了規定,竹林全村已被劃入禁、限養區。「計劃到2015年,全市生豬存欄總量從750萬頭控制在200萬頭左右。」而禁養的範圍,則「包括省級河道兩側各200米範圍、區級河道兩側各100米範圍」。

這正是針對日漸惡化的水質。嘉興市環保系統知情人說,即使採取措施,但2012年浙江省環保廳對全省跨行政區域河流交接斷面水質進行評價時,點名批評六地,嘉興市和嘉興市區就佔據了兩席——二者的水質均是劣五類。

這是黃浦江來自上游地區的污染威脅。全國人大代表、華東師範大學教授陳振樓告訴南方週末記者,來自黃浦江上游的農藥化肥等污染源,一直威脅下游水質安全。

夏天,在黃浦江打撈水葫蘆早已成了人們熟悉的一景。上海市甚至一度建立了水葫蘆打撈辦。

作為依賴過境水源生存的城市,為了保護水源地,上海市政府可謂絞盡腦汁。「為了保護黃浦江,上海市很早就制定了《上海市黃浦江上游水源保護條例》,在國內可算第一家。」陳振樓說。

2010年《上海市飲用水水源保護條例》頒佈實施,上海確定了青草沙、黃浦江上游、陳行、崇明東風西沙等4個長期保留的水源地。同時又建立生態補償機制。

但對於上海市外的上游污染,上海市卻一直缺乏有效的辦法。按照《上海市飲用水水源保護條例》,上海應該建立與太湖流域、長江流域有關省市的飲用水水源保護協調合作機制。「跨界的水源地保護,需要水源地周邊省市聯動監管,建立聯防聯控的機制。光靠上海一個地方推動,喊破喉嚨也沒用。」陳振樓說。

王玉冰告訴南方週末記者,在上海世博會期間,他們曾和上海金山區建立了一個聯動機制,約定每半年開一次聯席會議,有需要再臨時聯動。但在此次死豬事件中,這一機制有無發揮作用,王玉冰則拒絕明確回答:「我們一直在保持溝通。」

「雖然大家都有共同意願,有一定作用,但只是軟約束力。如果想讓機制更好發揮作用,需要更實一些,聯繫得更密切一些。」他補充說。


河道管理,政出多門

「嘉興的河網實在太複雜了,很難做到完全監控。」平湖市水利局副局長任偉良說,僅以平湖為例,在其境內,就有3458條河道,總長度超過2256公里。

事實上,平湖的河道整治早已啟動。從2007年開始,平湖在6年時間分兩次啟動了水環境綜合保持整治計劃。「我們設立了河道保潔所,到2009年,就已實現除航道外的全面覆蓋。」

但「小而散」的養殖方式增大了管理難度。平湖市曹橋街道副主任袁利強抱怨說,在他治下的村莊,實行的大多是房前屋後的養殖方式,點多而分散。「有時真的難以完全管控到位」。

不過七級(指可通行50噸重船隻)以上的航道,由於屬港航部門管理,並不在日常保潔的覆蓋範圍內。「不過我們現在正準備調整,航道保潔,以後將交由交通局負責。」任偉良說。

河道管理政出多門的現狀也正在反思之中。任偉良說,在過去,河道管理的部門有港航、城管、水利、環保等部門,「水上的管理人員,有時眼睜睜看著陸上的拋擲物,也無可奈何。」平湖市正醞釀將條線的管理改為統一的分片負責制。同時為瞭解決跨界協調問題,嘉興市水利局在新豐、鳳橋、曹橋三個分屬不同縣區的街道,建立了河道協調機制,界河分段,確保河道全覆蓋。

但這種努力無法形成與上海的互動。復旦大學流域污染控制研究中心主任鄭正說,按照現在的監管模式,上下游間容易出現盲區。上海市對上游水域無力監管,「既沒有執法依據,也沒有處罰標準」。

「很多跨流域的污染現在一出現,首先就是推諉。」鄭正說,最後就往往變成一筆糊塗賬。「建立分級的倒推溯源機制就能解決此問題。」鄭正接著說,在河流界面全天候的實時監控下,「只要發現上游過來,就是上游地方政府的責任。至於是哪一個機構,哪一個系統,你自己查去。」

「這樣的機制不應再像10年前嘉興、蘇州兩地的糾紛一樣,要鬧到械鬥邊緣、驚動中央才建立。」陳振樓說,事實上,像太湖流域管理局之類的機構,本可承擔協調的功能,但遺憾的是,「它現在更多是在發揮水資源調配的作用,對於水污染治理,目前並未有太多涉及。」

而此時,作為傳統的水源地——黃浦江上游的水質早已嚴重惡化。「早在2004年,黃浦江上游其他支流水質就已經是V類或劣於V類。」一位參加過2004年重點流域水污染防治現場會的官員回憶說。

身處水源要位的泖港鎮,看起來是如此脆弱。2013年1月10日,就在死豬事件發生的兩月前,一艘散裝化學品船違規作業導致部分化學品洩入河道,迫使附近的水廠不得不緊急選擇停水。

為了轉移風險,上海市不得不將眼光投向黃浦江以外。「從黃浦江上游的水源地,到長江口建青草沙等水庫,上海正是為了轉移越來越缺乏保障的飲用水風險。」陳振樓說,但長江口同樣不安全,開放式的長江口水源地,其水質變化依然面臨多重威脅。

也正因此,上海甚至已經開始考慮海水淡化等手段。而最新的動向則是向位於浙江的千島湖借水,「每年借取超過20億立方米的原水」。


這次 是漂 下去 以前 坐車 豬禍 黃浦江 黃浦
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邢山虎:手遊行業越來越難 但還是要堅持下去

http://www.yicai.com/news/2013/05/2672348.html
山虎(筆名 說不得大師),2000進入遊戲行業。一路走來,從創業者到總裁,再到創業者(卓越遊戲CEO)。經歷過客戶端遊戲、網頁遊戲,然後兩年前進入手機遊戲行業。今年1月,邢山虎終於等到他在手游上的轉折點:一款名為《我叫MT》的新產品。

什麼因素成就了這款產品,同時又帶來怎樣的反向思考?在與邢山虎一個多小時的交流中,我們把與此有關的一些問題和答案,歸納為以下四個部分:

行業

新浪科技:手遊行業現狀如何?

邢山虎:早期在美國,3萬元能拉20多萬的新進用戶,相當於一個新進用戶0.1美元。現在中國一個新進,基本上不會低於12塊錢,高的時候30、40多元。說實話,惡劣了很多很多。我們壓力都很大。這個行業再往下走,可能迅速向頁游靠攏。

手遊行業越來越難,比頁游、端游更快進入血海時代,而且門檻又高、暗礁又多。我個人認為,行業巨大的壓力不會好轉,競爭可能越來越激烈。前天跟幾個同行吃飯,大家普遍覺得這行業門檻太高了,機會成本越來越小,坑越來越深。

頁游用五年時間走完了端游十年的路,手游兩三年走完了頁游的路。整個情勢可能急轉直下。頁游的問題是平台太多了,號稱800個平台,每家公司都在做平台,這必然會把營銷成本拉得非常高。手游平台應該給CP(意指遊戲開發商)留足夠高的分成,CP就不會跟小平台合作,小平台就沒有空間去搶廣告,廣告成本就不會上去,就不會出現「千團大戰」。

未來手游在Andorid平台,可能會遇到頁游一樣的問題,CP的分賬比例持續被壓低,最終導致很多CP崩潰。這是一個比較大的擔憂。

千萬不要把自己的命運交到別人手裡。手游領域已經發生變化了。早期CP和渠道的分成比例是七三,現在五五就不錯了,以後可能倒三七,甚至可能是二八。相當於一款遊戲總收入100塊錢,CP只能拿到16塊錢或者更少。

產品好也沒戲,就算產品NB分成也是三七開,不NB的產品都是一九分了。早期很一般的產品也能做到五五分賬,這是基本面的問題。想解決這個問題唯一的辦法就是自己做發行,大不了份額少一點但是保證利潤。這就是在利潤和份額之間進行選擇。

早上開會我們還在討論,為什麼端游沒有這個問題?因為當年端游都是自己發行,每家公司都很良性。端游研發成本1000萬,再砸一兩百萬進來買服務器,再砸500萬做營銷,總共投入2000萬就下來了。這是很正常的情況。

而頁游早期開發成本是10-20萬元,現在也就是50-100萬,多點200-300萬。但是你買服務器要兩三百萬,營銷再砸五六百萬,這下比例就失衡了。

早期比較強的手游公司都會涉足一些發行,避免把自己的命運徹底交給別人。否則就比較尷尬了,我不希望手遊走到頁游同樣的悲劇,不希望這個行業最終被毀掉。所以手游兄弟要有足夠的準備,以防突然被逼上絕路。

在Android平台,我們是開發商+運營商的角色,遊戲的發行商不是我們自己做的,所以廣告推廣我們不承擔,我們就是把服務器承擔好。但在iOS平台我們是自己做,但是蘋果是不幫我們做廣告的,可能要花20-30%的廣告費,可能再一算就一樣了。

產品

新浪科技:《我叫MT》能總結出什麼經驗?

邢山虎:我們的用戶月留存是百分之十幾,高於端游。我原來做過端游,像《成吉思汗》當年的次日留存是55%,周留存30%,月留存早期是15%、中期18%、後期10%。今天的《我叫MT》全面好於這個數字,核心原因可能是手機讓用戶更能利用碎片時間。

不止是我們一家,很多遊戲都有類似的利好消息出來。

一款好的端游可能產品生命週期達到五六年,而手游或許只有半年。為什麼出現這種情況?我老舉這樣一個例子:家樂福為什麼永遠人山人海?火車站的小超市為什麼不是這樣?兩家店每天的絕對顧客量可能是一樣的。核心原因在於,你進家樂福的時候,可選的東西太多,最終待了兩個小時。在小超市你可能一兩分鐘就走了。

進來的人同樣多的時候,如果有足夠深、足夠廣的遊戲內容,玩家就留下了。端游之所以能活很長時間,是因為內容很龐大。用戶只要進來,一個月、五個月、十個月都有的留。同樣進入一萬玩家,端游一年後可能還剩8000,而手游內容少但很High、刺激了一把,但是一兩個月之後,玩家沒得玩了就走了。

兩者的區別不是PC平台和手機平台的變化。端游經過十多年發展的已有內容厚度。如果想改變手游的現狀,最好的辦法,第一是把內容做深,爭取讓玩家停留更長的時間,產品的生命週期也會越來越長。第二是拉更多新人進來,這種模式在手機平台更好實現,因為手機用戶的覆蓋量更大,拉新也更容易。

但是不把主要精力放在加深遊戲內容上,就會被別人幹掉。因為別人拉新也不難,如果遊戲比你好玩,那麼你就被擠走了。

包括我們在內,很多遊戲公司都是這樣:不知道為什麼成功,也不知道怎麼能成功。所以我們以後還會有失敗,大家不要驚訝。

不過我堅定的認為,遊戲行業還在高速增長,你只要坐在桌子上不停的擲骰子,就一定能擲出豹子。但很多時候八把、十把之後,你看別人擲出來豹子,而你沒有,所以就起身離席。如果是這樣的話,這輩子你就擲不出豹子了。

你今天看一個兄弟很一般,團隊也很一般,但真有可能下一把就擲出一個豹子來,全場通殺。因為擲出豹子的機會太多了,只是你或他的問題……所以把握好現金流,別讓公司輕易倒掉,兄弟們成功以後別鬧崩潰。

如果非要總結《我叫MT》的經驗,主要是兩點:1.找靠譜的人做,不要挑戰現有團隊的極限。不要挑戰極限,最好是很從容的把事情做完。2.早期做產品,難度要小一些,不要想著大而全。不如盡快上線,陸續迭代。

運營

新浪科技:《我叫MT》補償符石(變相返現)的方法,有什麼更深的意圖?

邢山虎:說實話,一發符石我們收入就下降,立刻就能看到今天少了幾萬塊錢。我是比較單純的認為做遊戲就是提供娛樂的,能掙錢就可以了,不一定非要做一個大公司,差不多就得了。一個月掙一千萬還是兩千萬,沒有本質的區別,公司都能活下去。

有玩家問為什麼不充值促銷?我說有必要麼?而且我們還提供給以前充值的玩家返現。我希望玩家別花太多的錢。有錢的捧個錢場,沒錢的捧個人場。

該付費的玩家一定會付費,不該付費的玩家一定不付費。你挖多少坑就有多少玩家付費,我們沒挖坑就沒有玩家付費。付費是策划算出來的。玩家看我們抽獎很隨機,但是很多玩家都是用我們送的錢(符石),攢個七八天抽一次,沒紫卡還罵我們。

我們沒有故意培養玩家的付費習慣。如果其中有「惡毒」的地方,就是我們在慣著玩家,讓大家在別的遊戲裡面玩不好。

這也跟我的從業經驗有關係。我們原來把遊戲公司分成兩派,一個是海派,一個是京派。京派善於做人數,海派善於掙錢。同樣一個2萬人在線的遊戲,可能京派一個月掙200萬,海派可能掙1000萬。但是後來京派公司越來越大,海派可能做著做著沒人了。有些公司有負面口碑後,代理什麼遊戲也掙不到錢了。我希望能掙長久的錢。

很多運營上的思路,比方上面提到的補償符石什麼的,都是在為我們早期錯誤埋單,沒有辦法。畢竟是公司第一次做這麼大的產品,也是我人生中第一次做日活躍150萬的遊戲,相當於端游一天50萬在線的遊戲。放在端游可能是前十的遊戲了,只是掙錢沒端游多。

《我叫MT》在用戶ARPU值上,跟端游完全沒法比,可能比端游少兩個0。我原來做端游的時候,有個玩家兩年花掉280萬元,而手游時代玩家消費超過2000元我們都覺得是大R、VIP用戶。我們在蘋果上,每天給用戶送30多塊錢,一個月1000多。

端游一組服務器一般一天是3000人日活躍、1000人峰值,端游付費率是10%。我們一組服務器,一天活躍用戶是10萬,付費率也就是2%多一點。我也不太願意拉高付費率,跟同類遊戲相比我們的收入肯定是中下游的水平,我們營收數字偏低。

管理

新浪科技:外面有指責說你們分利不均?

邢山虎:我們公司確實有收入很少的兄弟。早期沒錢的時候,我們創業公司採取的策略是薪水相對中等偏下,獎金相對中等偏上。公司是拿出收入的10%發獎金——不是淨利潤是收入。但是權衡避稅等問題,內部規定一個人一個月最多兩萬獎金。

剩下的錢怎麼辦?我們公司有很高的期權,成立之初預留了9%的期權池,後來我們幾個合夥人拿未來的分紅,跟老股東回收了13.75%的股份,加起來一共是22.75%的股份,用來給員工發期權。就是欠的錢,全部通過期權發到員工名下。

那22.75%股份裡面屬於我的部分,我不要了。其他合夥人也就不好意思多要。剩下的股份就發到員工手裡,真的上市的時候,我希望所有員工一起富裕,而不是某幾個人。我的心態非常好,大家做事情就踏踏實實,把公司和事業做大。

我覺得一個人要勇於分享,錢算得了什麼?我今天穿的褲子是盜版的50多元,鞋子80多元,這件衣服是正版200多元但也舊了。你要想把一件事情做大的時候,一定要有捨得,先舍後得。如果錢財方面說我比較摳的話,那是真沒見過什麼叫摳。

《我叫MT》項目組有兩個只做了一年多員工,一個姓王、一個姓郭。入職的時候他們工資是1500、2500,現在薪水一般都是8k-10k,一年拿28個月到30個月的收入。說了就要做,我們當時有幾個不好的產品。礦工早期的時候,一個月掙一萬五,我當時就拿出1500跟大家分錢。不管怎樣,說了就要做到,這是我的原則。

把利益分享掉,挺開心的。如果一個兄弟做的挺好,但是錢沒給夠,我也挺心虛的,怕這哥們跳槽。但是給夠了,大家見面應該挺開心的,也沒有怨言。如果有人從我這離職,你可以說我能力有問題,但你不能說我分享精神不夠。在錢的方面,我是無慾則剛。

不過對於上市,說實話我現在沒有預期。國內排隊等上市的企業很多,境外資本環境也不好。我覺得不好上,而且估值不好估,有人說我們3000萬美元,有人說2億美元。

我沒有特別在乎估值,公司現在也掙錢了。估值往往是為融資,我們現在對對投資也沒那麼迫切的需求。我們不講究吃穿,也不需要什麼辦公室,廣告費也沒怎麼砸,比端游少很多,最大的錢就是發獎金,已經發掉5%的股份。

資本市場還屬於寒冰期,小陽春就是手游,但是能不能真正回暖,我們關注不多。公司勒緊褲腰帶,不押寶資本市場,少花錢可能就會好過很多。

邢山 山虎 手遊 行業 越來越 越來 還是 堅持 下去
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難做的淘寶生意:小賣家活不下去 中等賣家賺不到錢

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7月17日,幾十個淘寶賣家在杭州文二路上的一個賓館開了兩天閉門會議。這些賣家都不願單純靠打折提高收入。

他們分成幾個小組,討論「如果未來不靠打折促銷,又是否有新的賣點能夠保住足夠的流量?」他們試圖用新的場景、套餐來吸引買家,例如推出一次去夏威夷旅行的全副裝備——草帽、沙灘裙、墨鏡……甚至避孕套,又或者推出全年的定製服務,每個月定期給買了套餐的美女寄送衛生巾。

對於淘寶網賣家運營事業部總經理湛盧,他要做的就是試圖引導這些不願再靠打折提高收入的賣家們找到一個新的玩法。

湛盧稱,他們正在試圖建立一個越來越沒有淘寶小二的全新遊戲規則,淘寶只負責建立制度以及「定製度的制度」,提供工具和開放數據,其他的一切都交給賣家來做。

而在花名「語嫣」的淘寶網負責人口中,把2013年淘寶要做的這件事情形容為「失控」——他們決定不再把一切流量、規則和判斷都抓在淘寶自己的手裡,而要讓市場自己去判斷。

從表面看,淘寶在做一件類似於「自殺」的事——新政策將讓商家不需要再依賴砸廣告位、做促銷以及投重金去做SEO搜索優化。要知道前兩項,是淘寶收入的重要來源。

但淘寶依然要改變。淘寶集市的管理者正在醞釀又一次重大遊戲規則調整,新規則將影響所有賣家生態環境,重新定義「淘寶小二」,重鑄賣家與買家之間的信息鏈渠道。這個計劃很有可能將在今年9月實施。

生意難做

越來越多的人認為淘寶上「生意難做」:小賣家抱怨活不下去,中等賣家則抱怨賺不到錢。

經濟觀察報在淘寶上隨機抽取了100多名中小賣家,在75個有效問卷的調查結果中發現,超過九成賣家網店的經營時間不超過三年,兩年以下的賣家佔到60%,不到一年的接近30%。這意味著大部分淘寶賣家是新的經營者,需要一定時間去建立信譽和業績。此外,調查中大約一半的小賣家團隊不到3人,另外的超過三成中小賣家的團隊有4-6人以下,其餘的不到兩成的線上店有超過8名人員。

張如晨的網店就是家庭式作坊,只有她的爸爸和媽媽兩名「員工」,月平均收入不到3000元。她遇到最大的困難就是前赴後繼的價格拚殺者:一茬又一茬大學畢業生到淘寶來創業,他們拿著父母的血汗錢先砸「好評」,大約一年後錢燒完了退出淘寶,但此時又有一批新的創業者,同樣從燒錢砸「好評」開始。

盧經理的公司目前不到30個人,2012年總收入不到2000萬,仍然沒有盈利。一件衣服在成本之上的加價率是2-3倍,行業平均推廣費用是10%到15%,還有房租水電、員工工資,以及一切雜七雜八……庫存如果不能控制在10%以下就絕對都是虧的。

「就這樣熬著,一個草根型的自有品牌公司如果年營業額不到3000萬以上根本無法大規模盈利。」盧經理稱。他的公司在這兩三年中還交了幾百萬學費,對供應鏈的掌握不是一朝一夕就能學會的,90%的服裝企業都是死在庫存上——當然,這可能並不是淘寶的錯。

但這就牽扯到了一個電商的悖論,商家只有下大單、大庫存才能讓平均成本降下來,但是這樣的話庫存風險極大:「神仙難斷款量」。因此創業公司就只能小批量、多批次。不過這樣的結果就是很高的成本,沒有競爭力。

儘管沒有店面的租金壓力,但如果沒有推廣,賣家也不可能有好的收入。慘烈的價格競爭、無休止的打折以及必須支出的推廣費讓網店盈利能力極低。

經濟觀察報抽取的受訪者中僅有18.67%表示半年內利潤上升,38.67%表示利潤持平,而42.67%的店舖表示自己的利潤在下降。這讓57.33%的賣家認為競爭環境已經「較激烈」,29.33%則毫不掩飾地稱「過於激烈」。

當然,不能忽視淘寶上的賣家數量已高達幾百萬。

淘寶給出數據來說明情況並不那麼糟:年成交額10萬以下、10萬-100萬、100萬以上的賣家均有不同程度的增長,截至今年6月,年成交額10萬以下的賣家同比增長60%,10萬-100萬賣家同比增長30%,100萬以上賣家同比增長33%。

2012年5月淘寶上在線店舖的數字是5964460家,改版後店舖數字永久地消失了,本報獲悉,目前這個數字在800萬左右。

馬云在2012年在網商大會上強調了兩點:第一,淘寶要減少中間環節,讓賣家跟買家直接溝通;第二,要培養100萬個年營業額在100萬的賣家。

這樣的淘寶仍然是創業者的天堂嗎?在經濟觀察報的隨機調查中,29.33%的賣家認為「是」,26.67%的賣家認為「不是」,還有44%的賣家認為「不好說」。

那麼,現在的淘寶,是什麼呢?

改變

中國互聯網這些年一直都遵循著一種邏輯:有流量就有生意,沒有流量就等於被世界遺忘。

淘寶上商品的展現機會來自於購買頁面右側直通車廣告、儘量做所謂SEO優化才能在搜索結果中排在高位,以及去買廣告「坑」位獲得流量——網上的生意規則被固化為一種拼資源獲取流量的較量。

在經濟觀察報的調查中,40%的網店推廣費佔到總成本的10%-30%,22.67%的店舖推廣費佔到總成本的30%到50%,甚至有5.33%的網店推廣費佔到總成本的50%到75%。僅有33%的店舖推廣費佔成本的10%以下。

盧經理的經驗是,燒錢的事一定不能做,例如在淘寶首頁做廣告。

儘管在淘寶投廣告的ROI(轉換率)可能是整個電商中最高的,但部分商家卻感覺「直通車」的價格在一路上漲,效果卻越來越差,花錢買了「爆款」詞,生意卻沒原來那麼好。而語嫣也看到微博上「生意難做,淘寶已是同台的競爭」等抱怨,但淘寶的數據讓她認為「不是這樣」:在外面喊的是沒賺到錢的,賺到錢的都不說,悶聲發大財。在這位淘寶的管理者眼中,倒是商家們的思路亟待解決:原來店舖少,一些商家躺著都能掙錢,但是現在商家多了,流量成了稀缺資源,且買家行為變了,商家如果不能隨之改變,生意就會越來越難做。

如何發現變化?搜索就是買家行為變化的晴雨表。

在語嫣看來,2011年到2013年的買家行為發生了很大變化,例如2013年5月淘寶上長詞搜索對PV的導流貢獻同比上漲了9.4%,而高頻詞、爆款詞的搜索量下降了6.4%,另外低頻詞佔整個引導PV的比重上升了3.5%——這意味著,買家清楚地知道自己需要什麼。這個時候賣家就需要作出改變:搜索量向長尾發展,不會集中幾個頭部詞。賣家投的關鍵詞廣告如果不改變,生意當然不如以前。

事實上,淘寶管理者早已開始反思過去的買搜索流量和廣告位等機制是否對淘寶的未來有益。他們的答案顯然是否定的——靠拼錢的流量只屬於少部分商家,有些寶貝永遠無法獲得展示的機會。

於是,淘寶的管理者們一直試圖建立一個新的秩序來讓淘寶的商家們重新站在一個公平的展示機會面前,這個機會並非通過砸錢,而是要通過他們自己對產品進行定義「標籤」——讓買家通過搜索標籤來直接找到賣家的寶貝,而不需要通過拼資本來獲取流量。

例如某賣文胸的店舖給小號文胸貼的標籤是「小胸也聚攏」,「飛機場」型的女生自己搜「小胸」或者「小胸也聚攏」時就能讓他的產品出現在其面前,而不用去買廣告。

退後,再顛覆

淘寶建立時,遵循的是ebay的拍賣機制,按照商品的上架、下架時間來排序。後來到了2006年前後,搜索的出現讓淘寶的整個生態發生了一次大變革,商品開始打亂順序,按照搜索的內容呈現。與此同時,還有另外一種傳統的呈現方式就是類目,一直延續到今天。類目之下再有子類目、子類目之下還有類目……目前淘寶網上大約有2萬個類目。

在第二個時期,基本上淘寶的賣家都是靠流量為商業基礎——在淘寶內部被稱為「獵手型賣家」,他們通過各種方式搞到流量後賣貨即可。

而這次,淘寶正在醞釀第三次大變革,其核心是讓淘寶創造SNS,建立以每個商家為核心向四周擴散的毛細血管。這個時候如果一個商家搞來了流量後,就不再單純是賣貨,而是要集中找出那些最符合該店舖的買家,並且沉澱下來,經營他們。淘寶試圖讓這些商家的生意不再依靠獲取新用戶來實現增長,而是要靠老客戶。這個時期,流量不再絕對重要,流量的使用效率才重要。

語嫣說「2013玩法變了」。湛盧用「鬆綁」和「enable」(記者註:enable 意為「賦能,使之能夠」)來形容淘寶即將推出的新政:讓賣家有能力直接找到新、老買家,賣家將不再被「鋪面位置」(也就是流量)所困擾,他們自己能吸引新用戶,圈住老用戶,買家也能順利找到商品,提升購物效率。

淘寶的管理者試圖用搜索個性化、推薦引擎和大數據來實現這個意圖:他們嘗試讓買家在搜索結果中看到自己關注的店舖排名在靠前,「我的淘寶」頁面則會猛推用戶收藏的店舖新品,不管它是不是皇冠店。淘寶還計劃引導賣家用微博、微信、論壇等方式做推廣,比如紅味坊的紀丙健和雕爺牛腩,他們從來不在淘寶開直通車投廣告, 生意照樣紅火。再比如無數口碑相傳的特色小店。

越來越多的大數據工具以及「更好的環境」將可能開放給淘寶賣家——這源於湛盧等管理者的一些觀察:一些熟悉的店舖某天突然把店名改成了「向小米蟲子致敬」之類的。這讓他們開始反思,為什麼商家為了做生意連名字都不要了?管理者認為還是自己做的不好:沒有提供一個讓買家通過字號記住賣家的通道。

因此淘寶要推出「淘字號」,每個賣家有一次機會重新給自己命名,但不能重名,淘寶將建立從店舖名稱進入店舖的通道,以及基於淘字號的買家和賣家建立連接的工具。語嫣稱之為「這個可能是賣家最終安居樂業最基礎、最底層的東西」。

此外還有防盜圖的知識產權保護、能夠更數據化地對自己老客戶進行實時營銷、個性化搜索,商品分類以標籤的體系進行,瞭解消費者的興趣愛好並把消費者變成粉絲,徹底打通賣家觸達和影響買家的通道,比如微淘、微博、購物車等。

而語嫣口中的下一個「樣板房」概念就更加「玄妙」——此前賣家經常為了一個商品放在哪個類目下能夠獲得更多的流量而糾結,而語嫣正試圖讓賣家擺脫這樣的流量困境。她希望未來的淘寶就像宜家,所有的商品在庫的固定地方,但是消費者通過去看樣板間選擇產品,最後再根據貨品號到庫裡去提貨。

於是賣家的事情只簡化到:去想辦法搭建好自己的「樣板間」,自己搭也可以,與別人合搭、請別人搭、跟著淘寶搭都可以。最終消費者是通過樣板間認識到寶貝,擺脫賣家在類目之間的流量資源爭奪問題。

這樣做的結果會讓淘寶損失多少廣告收入?又會有多少新收入出現?這一切都還是未知。

現在的阿里巴巴集團已經是賺錢能力最強的公司——根據雅虎在分析師電話會議中披露的數字,阿里巴巴集團2013年第一季度淨利潤為6.69億美元,較去年同期的2.2億美元,增長了兩倍。

按照淘寶內部人士的看法,淘寶如果想要往前走,既要留住買家又留住賣家,這件事必須做,一旦成功,淘寶將進入一個新的飛速發展階段,且不再有瓶頸。

當然,前提是淘寶商家們很快學會使用新規則,包括那些新工具。

難做 做的 淘寶 生意 賣家 活不 下去 中等 不到
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DANG-定好位,活下來,走下去OR賣出去? 小環洋洋

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一、DANG的過去、現在與未來

過去:
中國首個電子商務平台,以銷售圖書音像產品為主。2010年在紐交所上市。在2008-2011年中國電子商務跨越式發展的背景下,噹噹在品類擴展、物流建設與開放平台發展方面均略顯不足,錯過了大好的跑馬圈地發展時機,造成噹噹一度被邊緣化的景象。

現在:從2012年開始加速謀求轉型——一是向綜合百貨類目發展,二是努力建設第三方合作平台。短期有扭虧的趨勢。

未來:找準定位,活下來-->走下去OR賣出去?

找準定位:面向中高端的綜合購物商城。

活下來:通過完善開放平台服務與物流服務,通過其積累的數據能力進行精細化運營,在2014年之前實現盈利。

走下去OR賣出去?李國慶在2009年時曾經談到過噹噹的兩點原則:1、三年之內不賣噹噹;2、如果噹噹要賣,不低於10億美元的市值。現在的時間點已經過了第一個原則,而市值方面也快接近第二個原則。我認為,是走下去還是賣出去,需要進行一些系統的分析。

二、DANG最近的成績與支撐因素

噹噹2012年的年報與2013年的一季報非常喜人。2013年的二季報也顯示其在轉型過程中在順利地發展。

在電子商務市場份額方面,來自艾瑞的諮詢報告顯示,噹噹網一季度在國內電商的市場份額大幅提升,包括平台交易在內,今年Q1噹噹網的市場份額佔比2.6%,躍居B2C網購市場第五位,份額相當於凡客誠品與一號店之和,超過同為老牌B2C的亞馬遜近37%。

在業務佔比方面,百貨業務成交額連續兩個季度超過圖書,標誌著噹噹在向綜合購物中心轉型道路上邁出了堅實的步伐。平台業務儘管目前絕對數較低(僅有900萬美元),但是實現了193%的增長。

隨之而來的,便是毛利的大幅提升至17.2%,逼近上市前的20%水平。虧損率持續大幅收窄至5.5%。

究其背後的原因,有幾點:

1、整個行業環境趨於平穩

一方面各大電商企業今年均在休生養息(阿里謀求上市,京東需要在謀求上市之前實現盈利,蘇寧缺乏資金並且尚未長成),注意力都在發展自身能力方面,同時也認識到價格戰對行業帶來的傷害,使得行業內的競爭轉向為整體實力與差異化的競爭。

另一方面用戶在經過幾次價格戰的洗禮之後日趨理性,經過兩三年的市場教育,用戶更加將電子商務作為一種滿足需求的方式,而非天天揀便宜的場所。

2、產業鏈環境使然

一方面,上游產業近兩年在經歷強烈的去庫存過程,電商渠道天生便帶有著去庫存的基因。

另一方面,傳統品牌也日益認識到電商的重要性,於是紛紛觸電,這給處於渠道地位的電商企業也帶來機遇。

3、噹噹自身的戰略調整

圖書業務穩紮穩打——噹噹圖書佔中國線上圖書銷售50%的市場份額,佔絕對優勢地位,銷售規模可以保證圖書進貨價格更低,返點更高。另外還有140多家戰略夥伴為噹噹提供獨家圖書,從這一塊能夠保證一定的用戶群。

平台化與戰略品類發展——噹噹從2012年開始非常明顯地將資源向戰略品類傾斜。打開噹噹網,可以看到圖書僅僅佔到噹噹首頁的一小部分,噹噹首頁大概70%的資源位是給的百貨品類。而就這些品類而言,噹噹也將大部分的資源從自營轉向了招商。

合縱、連橫應對行業競爭——一方面噹噹入駐天貓、加入一淘一賬通體系,獨家運營QQ網購圖書頻道、入駐QQ網購母嬰頻道,為自己增加用戶流量;另外一方面,噹噹也吸引國美、酒仙這樣的B2C進駐,進行戰略合作。

移動化——目前來自無線客戶端的流量已經接近噹噹總流量的三分之一,同時在電子商務APP應用排名中,噹噹的APP在IOS與Android端均能夠排入前3名(次於淘寶與京東客戶端)。

噹噹近一年的成績與資本市場上的表現,可以總結起來一句話——在適當的時候和適當的環境下,做出了適當的努力。再加上之前的成績確實比較糟糕,於是一位經常考30分的同學經過自身的努力,考到了55分,便會得到巨大的注意,並帶來更高的期盼。

那噹噹能否繼續保持這樣的步伐走下去呢?抑或是有另外一種結局等待著噹噹呢?請看第三部分。

三、DANG的未來在哪裡?

上一部分說到噹噹這位同學考了55分,贏得了巨大的注意並帶來了更高的期盼。那他之後將會再取得怎樣的成績呢?拋開他的其他同學不談,這將取決於幾個因素:第一、考試的難度,第二、他自身的努力程度,第三、他的天份(是否能保證他的努力是朝

正確的方向),第四、他能不能另闢蹊徑去考體育或者藝術類,這樣同樣能上好大學。歸結到公司經營上,是以下幾點:產業環境、競爭策略。

從產業環境來看,電子商務整個行業還將迎來較大的發展機遇:

1、國家經濟轉型,投資、出口、消費三駕馬車,現在將把重點轉移到促消費,促進居民可支配收入穩步提升,將有利於消費類行業的發展;

2、國家鼓勵高新技術行業的發展,不論從稅收優惠,還是政策扶持來看,電子商務行業都將得到政策方面的支持;

3、互補性行業也將得到發展與完善,物流行業屬於現代服務業,也是屬於政策扶持與鼓勵的行業範圍內,物流行業的高速發展將極大地促進電子商務行業的發展。

也就是說,電子商務行業這門專業,對於參加這場考試的同學們來說,絕對難度並不高。

從行業內競爭環境來看,電子商務行業是否會像之前兩年那樣給噹噹帶來更大的打擊呢?我的結論是短期內概率不大。

噹噹之前被邊緣化,一是由於自身沒有認清行業的發展趨勢,二是由於整個行業都處於跑馬圈地的狀態中。今年的競爭環境則相對較好。之後我認為也將在半年之內擁有一個較為穩定的競爭環境。首先兩個重要玩家都將在半年到一年的時間內迎來上市期,在這之前他們的主要精力都將放在別處。其次電子商務行業自身的競爭形勢也漸趨明朗,度過了野蠻生長期,全方位的能力提升與差異化競爭手段將是日後的主要競爭方式。因此這個空段期,噹噹如果把握得好,可以實現盈利。

即使競爭環境再度惡劣起來,噹噹會因此而受影響嗎?不會。因為百貨類商品大部分都是非標準化產品,價格戰打不到這上面來。

從競爭策略來看,我認為噹噹現在是找到了一條正確的道路前進。

首先我認為在一定的品類當中做平台化是電子商務企業盈利的重要手段。
有以下幾點理由:

1)在諸如服裝鞋包、日用家紡、美妝等品類,生命週期短,流行趨勢敏感, 產品標準化程度低,退換貨率會高啟,自營無法實現規模經濟,無效率;

2)電子商務行業本身帶有互聯網基因,互聯網的特徵便是營造一個好的生態系統,體現在產業鏈當中便是電子商務企業必須與供應商共榮共辱,體現在業務細節中,很大程度便是信息的共享、流程的快捷、資金的快速流動。自營所代表的傳統零售行業的基本模式是壓長賬期,用供應商結款來做類金融的業務以產生利潤。但電子商務行業中這種模式將很難有生命的存活餘地,因為它自身就違背了電子商務行業誕生的初衷(提升效率,縮短渠道層級,信息流、物流、資金流的充分融合);

3)開放平台的利潤率足夠高。光以GMV提成這一項來計算,開放平台的毛利便有10-15%。如果再加上一次性平台使用費、物流服務費用、廣告資源位售賣等,開放平台的毛利能夠衝擊20%左右的數字。

4)品牌商自身也願意以開放平台的形式開展電子商務業務。在美國,電子商務企業構成中有70%是傳統的線下品牌。而在中國,這個數字目前還比較低,但有上升的趨勢。但中國的傳統線下品牌面臨的問題是-起步晚、轉型困難、人才積累不足,更大的困難是沒有流量來源,所以中間渠道佔有非常大的份額。但傳統線下品牌由於物流、賬期等的約束又不願意與電商企業展開自營的合作,他們更加願意自己掌握各渠道投放商品的比例,同時把握資金流,因此開放平台成為了傳統線下品牌進行電子商務的最優途徑。

而噹噹選擇平台化的發展方向,除去以上原因,我還認為其在以下方面是正確的:

1)品牌商需要多渠道發展,一方面是為了避免將品牌資源集中於淘寶平台帶來的制約,另一方面,據很多品牌商反映,他們並不滿足於淘寶平台為他們帶來的用戶流量,很多品牌紛紛展開了出淘行動,這種出淘行動,一方面是自建B2C(鮮有成功者),另一方面即是尋找其它的大型電商平台進行合作。

2)品牌商需要選擇與自身品牌定位相一致的渠道合作。淘寶的用戶流量大,但是流量質量低,資源集中於超級大賣家。京東的開放平台最近2年也暴增3萬多品牌商,同時京東以男性用戶為主要群體,同時開放平台還面臨著京東自營類目的極大競爭,其流量質量與資源分配都很成問題。這個時候,噹噹憑藉圖書業務累積的高質量用戶群,再加上對品牌商的優選與資源優質分配,能夠保證品牌定位與用戶定位兩相互補進入良性循環的通道。

其次,噹噹的業務組合定位目前來看較為合理。

圖書為其帶來高質量的用戶流量,通過其數據運營能力把握住其中一部分用戶轉為百貨類用戶,再通過物流基礎服務能力將用戶體驗維持好,這樣噹噹目前的業務組合定位則可視為合理並有效。

以上可以得到噹噹目前的努力是朝著正確的方向的。

那麼噹噹在這條正確的路上有更好的體力走下去麼?

這裡我想有幾個方面是支撐噹噹同學體力的因素,其實也就是保證他在路上不要一碰就倒,一有事就慌就亂,也就是我們所說的競爭壁壘、護城河:

電子商務行業,不論是自營,還是平台,商業模式說到底還是「挾用戶以令品牌」。而在另一頭,則是通過平台自身的明確定位與品牌聯合吸引用戶的能力。

因此我最關注的是噹噹的用戶數量與用戶質量。

噹噹網的活躍用戶數量在2013年Q1為740萬人,同比增21%,環比增24%,這個數字很喜人。而在營銷費用方面,營銷費用佔營收的比例同比增長了18%左右,低於活躍用戶增長速度。究其原因,在於噹噹在2012年期間進行的合縱聯橫參與競爭的策略,天貓、一淘與QQ網購平台為噹噹帶來低成本的流量,同時國美、酒仙等垂直類的B2C入駐也為噹噹的品牌、品類與價格體系進行了支撐,能夠吸引用戶流量。

另一方面,還需要看重噹噹的平台運營能力,其中包括運營具有自身特色品牌的能力

總結:為噹噹帶來近期業績的支撐因素及其日後發展的影響力大小、變數及影響時間長短如下——

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由上總結,如果行業競爭環境不突然轉為緊張的話,我認為噹噹在2013年Q4或者2014年Q1轉為盈利的可能性比較大。但是由於噹噹自身用戶規模與合縱聯橫策略不會持久的前提下,我認為噹噹轉為盈利後作為電子商務平台的持續擴張成長的機會不大,假如不出售掉的話,它將基於現有的市場與戰略進行深耕,保持一定的盈利水平,活下來走下去,時間段至少是1年。

那麼噹噹會有出售的考慮嗎?抑或是,如果噹噹要出售,誰會買單?

李國慶在2009年時接受採訪時提出過兩點原則:一是噹噹3年內不會出售,二是噹噹如果要出售,市值不能低於10億美金。現在3年已經過去了,噹噹的市值也從之前的邊緣化回歸到接近10億美金了。結果將會如何呢?

之後,2013年李國慶又一次接受採訪時宣稱噹噹不會出售,但是歡迎戰略投資。那麼,到底會不會出售?如果是戰略投資,又會有誰會對噹噹進行戰略投資呢?

我認為還是需要從李國慶與俞渝夫婦倆來入手進行分析(他們夫妻倆在噹噹董事會擁有超級投票權),最重要的是李國慶本人。以我在行業內的經驗與觀察,李國慶本人擁有雙面個性,一面是真性情、口無遮攔,對人不挑剔,個性隨和,為人真誠,也能夠聽進不同的意見,另外一方面是典型的生意人。他能夠到處放嘴炮燃起競爭對手的猛烈反撲,也能夠放下架子調整修正以前的錯誤,甚至可以走下中國第一家成功電子商務公司的位子去入駐淘寶與騰訊。因此,我認為,就出售噹噹的決策上,需要滿足幾個條件:

1、價格合理,這是對於他的生意人一面,他說不會出售,只是價格不合適。

2、要將噹噹的品牌保留下去,這是對於他真性情的一面,畢竟經營了十幾年的品牌,如果被出售之後就一夜之間消失了,他的真性情可受不了。這樣也就引出了他在噹噹業績有好轉之後的言論——歡迎戰略投資。國慶本人還是對噹噹這個品牌相當有感情的。


那麼收購或者戰略投資者,會是誰呢?資本方應當不可能,他們不會逐已經在二級市場上市的利。那麼就應當是產業內的集團公司了。從噹噹目前的業務(圖書與日用百貨以及開放平台)與行業內公司的互補性來看,之前在起步期的蘇寧易購是一個非常好的戰略合作者,但是蘇寧易購選擇了自己發展。之後,我更看好騰訊可能成為戰略投資者。一是因為噹噹與騰訊已經有了戰略合作的歷史。二是因為易迅本身在數碼3C產品自營業務上的優勢明顯,但是在圖書、日用百貨品類以及開放平台擴展上一直存在瓶頸。噹噹的業務與騰訊有很強的互補性與化學反應潛力。

無論噹噹最後是自己走下去,還是委身於金主賣出去,以李國慶而言,至少在近1年內競爭壓力趨緩、自身戰略調整初見成效的時間段內問題不大,他會抓緊把噹噹做得筋骨更強一點、看起來更誘人一點。
DANG 定好 下來 下去 OR 出去 小環 洋洋
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任正非:20年只想一件事,活下去

2013-09-23  TWM
 
 

 

二○○三年,全球最大網路設備公司思科(Cisco)在美國控告華為侵犯智慧財產權,起訴書多達七十頁,賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。

當時華為已經逐步走出海外,把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔,告訴我take it or leave it(接不接受由你),」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」,但在看完思科的要求後,「我們決定,即使死也要戰死,不能舉著白旗被人打死,」郭平說。事隔十年,郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。

一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰,道理很簡單,意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下,如果不剷除,將會是可怕的後患。思科的眼光很精準,華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。

任正非一路低調,思科這一仗,彷彿亮劍,寶劍一出鞘就已被看見,再也收不回來,只好一路向前衝。

「十年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什麼榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣,才存活了十年。」說這話的,是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭,華為創辦人任正非。

根據《華爾街日報》(The Wall Street Journal)二○一二年的估計,華為如果上市,市值大約在二百九十三億美元左右,持有一.四%股份的任正非,身價至少在四億美元(約合新台幣一百二十億元)以上。

這個數字雖稱不上超級富豪,但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前,思科執行長錢伯斯(John Chambers)就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭:摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時,他所帶領的華為不斷逆勢上升,未來五年,年複合成長可望續衝一○%。

「自華為成立之日起,任正非就變成了一個怕死的人,華為就成為一個怕死的公司,『活下來』成為華為最低,也是最高的戰略目標,」任正非好友、《活下去,是最大的動力!》作者田濤說。

怕死,是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非,幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發,眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。

他在〈我的父親母親〉一文中回憶:「爸爸怕我受牽連,影響前途,脫下一雙皮鞋給我,要我回重慶繼續念書,臨走前對我說:『記住知識就是力量,別人不學、你要學!』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷,讓他日後像狼一樣,一方面,對成功懷抱巨大的飢餓感,一方面又對環境隨時充滿警戒。

他敢闖!從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市,「不要臉才能進步」

任正非創業的年代,中國的電話普及率比非洲還低,一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力,只能做貿易代理,整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占,想在家裡裝一支電話,得花上人民幣五千元、等上九個月。

創業之初,五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓,吃住生活都在一起。床墊挨著床墊,與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內,所有人都沒日沒夜的工作,累了就直接躺在墊子上瞇一下,醒來繼續做事,每人每天工作時間至少十六小時以上,甚至有工程師累到眼角膜都掉了,形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。

「不拚,就活不下去!」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶,當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話:「每週工作四十個小時,只能產生普通的勞動者,不可能產生科學家、工程師,更不可能完成產業升級!」「二十年後,全球通信產業三分天下,華為有其一!」

狂言發過了,還是得面對現實。東西做出來了,要賣給誰?北京、上海等大城市是七國聯軍的天下,根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」,從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。

於是,海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地,都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場,連任正非自己也提著產品,到處跑客戶。他常說:「不要臉才能進步!」意思是,要放下自尊去挨客戶指責,從中學習成長,不斷鞭策自己向前。

任正非是無時無刻害怕著失敗,甚至兩度得過憂鬱症的男人!

一九九二年,華為營收突破人民幣一億元,任正非卻毫無喜悅,他在該年的年終大會上只說了一句:「我們活下來了,」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞,不斷吸乾賺來的錢,邊疆區域與小企業帶來的現金流,遠遠不夠支付打入二、三級城市。

根據IBM顧問提交給他的分析報告,當時華為的訂單即時交貨率僅五○%,而國際頂尖企業的平均水準是九四%;庫存週轉率一年三.六次,同樣遠低於國際平均水準的九.四次。整體來說,華為的供應鏈管理僅發揮了二○%的效能。

這個數字讓任正非大為震驚:「原來我們這麼『浪費』!」

他敢變!選在順風時轉型導入西式管理,不合腳就削足適履

為了改革,他不惜砸下五年五千萬美元費用,聘請五十位IBM顧問長期駐點華為,全面導入IBM的管理制度。在那個年代,這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。

習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式,紛紛反彈,抗議「外國那一套不適合我們!」但任正非堅持:「我們是買一雙美國鞋,不合腳,就削足適履!」

他在給員工的內部刊物上寫:「我們一直在摸著石頭過河,遲早有一天掉到河裡……,華為還像是個生娃,幼稚得很,IBM已站在世界級的高度,一定要向他們學習!」「世界上最難的就是革自己的命……。」

長期研究華為、長江商學院院長項兵指出,大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革,像華為這樣,在順風時會想要大刀闊斧的變化,「不要說在中國,連全世界都很罕見。」

「他們對失敗的害怕很強烈,求知的慾望又很飢渴,永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的?』」一位美系顧問說。

「老任是一個極具衝突性格的人,他的危機意識常讓自己坐立難安,但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀,」田濤說,任正非總是在春天的時候喊冬天,當真正遭逢危機時,他又能看到黑暗中的曙光。

與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據,沒有一樣能讓美國法院起訴華為,反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪,所有人都知道,華為就是思科頭號敵人,「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費,」任正非說。也是從那一年開始,華為大舉進軍海外市場,海外營收占比,一路從一○%以下,躍升到超過七○%。

員工的支持是華為最大的成長動能,但中途也有人「下車」,甚至做出背叛的舉動,任正非都咬牙接下。「人非聖賢,孰能無過,」任正非說:「我今天培養的是軍隊,不是蓋廟請和尚,不能因為他做錯了一兩件事,就否定掉全部。」

他肯包容!接納每個人的「病毒」不要求員工完美,要求自己要有胸襟

他有個「藏污納垢」理論:「每人身上都有與生俱來的病毒,當老闆的不能要求員工每個都十全十美,一定要有包容萬有胸懷。」

但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦?「這是要從組織著手,一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力,要能夠誘發出員工身上的好細胞,抑制癌細胞。當發病的時候,還要能自我修復,」田濤說。

挺過內憂外患的大危機,任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升,二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。

然而,當《財星》(Fortune)的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時,得到的答案竟是「欲哭無淚」。

他不敢鬆懈!70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡,往上游才吸得到空氣」

過去華為總把自己當成土狼,遵循著歐美大獅子企業的腳步,撿拾他們所吃剩下的獵物,但當有一天,土狼成了獅子,要反過來帶領整個產業前進時,意味著要再經歷一次大變革。

年紀近七十歲、動過兩次癌症手術,任正非深知,自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道:華為也是一個沒有功臣的公司,任正非不願意給華為太多的負累,包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡,老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人,只能看他現在的能力和貢獻,在華為,「過去是一張白紙。」

二○○一年四月,在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場,田濤提議華為也要建一座博物館時,任正非堅定的講:「華為不需要歷史,華為要忘掉歷史。」在華為,倒是產品展廳非常氣派,不過,都是華為的新產品和「專利牆」,完全嗅不出一絲「歷史感」。

因此,他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將,擔任輪值CEO,每半年一次,擔綱他的角色,對公司做出重大決策,他自己則隱身幕後。

任正非訓練的方式,第一就是砍斷他們手腳,讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病,看下面的人做不好就拿槍往前衝,這樣永遠無法從制高點思考全局,」田濤解釋,領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡,要做事時,讓下面的人去做,不要什麼事情都自己來。

第二,就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部,開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反,只談抽象的策略,不談具體作法。

「一個好的領導者應該要多用腦、少動手,讓腦袋變得畸形的大,每天坐在雲裡霧裡,喝著咖啡泡著茶,說一些不鹹不淡的話。」田濤說:「但這些話,三年之後就會變成原子彈!」

這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗,他得要不斷思考,以及預測未來的發展,未雨綢繆,不能只專注眼前的瑣事。

「通訊產業就像一場打不完的戰爭,你得拚命往上游,才能呼吸到一點新鮮空氣,」任正非說。

「恐懼造就偉大,如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感,那種始終追隨著你的不安的影子,在一個猝不及防的打擊面前,你的安逸,你對危險的麻木,會導致組織快速的崩潰掉。」

「我們生存於一個叢林世界,每一天,每一時,每一刻,實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺,變得麻木、麻痺,危險可能就會悄無聲息的,由一個黑點變成黑影,由一個黑影變成巨大的威脅,籠罩在組織的頭上,所以,戰勝恐懼,戰勝不安全感的過程,其實就是企業走向成功的過程。」

這一個「怕死」的領袖,靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識,創造了一家讓全世界都害怕的企業。

【延伸閱讀】

談 開放的心》

華為跟別人合作,不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些,謙虛一點,看問題再深刻一些。不能小肚雞腸,否則就是楚霸王了。

談 管理授權》由前方指揮後方,而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心,而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火,應該讓聽得見炮聲的人來決策。

談 批評文化》我認為人是怕痛的,太痛了也不太好,像繪畫、繡花一樣,細細緻緻幫人家分析缺點,提出改進措施來,和風細雨式最好。我相信只要我們持續,比暴風急雨式革命更有效果。

談 服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管,一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢?我們只研究蜘蛛腿,誰給我們飯吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客戶需求。

【延伸閱讀】狂人溫柔一面! 憂員工安危,他要主管全天不關機

低調任正非幾乎未曾受訪,以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。

員工,是任正非最大的資產, 華為的客戶遍布一百五十個國家,每一次的飛行,任正非一顆心都懸在空中……。

飛機起飛十二分鐘後,開始劇烈顛簸,幾乎是直線式的向下俯衝,崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過,任正非全身肌肉在發緊,旁邊坐著太太與女兒,空姐發出緊急通知………。

幾分鐘後,飛機迫降在首都機場,停機坪上,十多輛警車、消防車燈光閃爍,如臨大敵。「謝天謝地,總算又活過來了!」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃,臉色臘黃。

十多天後,同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈,飛機忽上忽下,恐怖的來回顛簸,似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班,但一位同行者說:「生命很脆弱,只求活在當下,活好每一天。」於是,兩小時後,任正非換乘另外一家航空,繼續多哈之旅。

華為在全世界十多萬名員工,每天飛在天空上者不知多少,包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上,任正非要求所有高階主管二十四小時開手機,全世界任何角落只要有一架飛機出事,一定要通知他上面有無華為員工,若有,一定動員高層處理。

「好消息我不想聽,壞消息我一定要知道,尤其是關係到員工生命安全的大事,這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊!」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。

這是任正非,一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。(摘錄整理●林俊劭)

任正 正非 20 年只 只想 想一 一件 件事 下去
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創業公司找準方向並堅持下去比什麼都重要

http://www.yicai.com/news/2014/01/3369267.html

們關注的4家創業公司或創業者,它們都誕生於2008年,漫長的關注讓我們看到創業者的艱難和自由。在第六年,它們繼續在技術變化和潮流中找尋自己的位置。

2013年,程炳皓把開心網的一半人力投入到手游開發中;高寬長不再執著於帶來主營收入的大數據產品,考慮做一款更多用戶使用的App;程亮將導演才能發揮在微視頻上,公司業務獲得了長足進步;牛文文也將新媒體、整合營銷、培訓作為《創業家》的主要方向。


就像PC、互聯網時代的創業者一樣,他們都趕上了移動互聯網創業機會。不過,無論是開發遊戲、App還是做微視頻、從事培訓,找準方向並堅持下去比什麼都重要。

開心做遊戲

對於程炳皓和開心網來說,手機遊戲是最重要的業務,即使他還想著其它創新產品。


創業者 程炳皓

創業時間 2008年3月

前季回放 將業務結構大幅調整為社區、遊戲和創新業務三大塊,以移動互聯網為新發展方向。

2013年進展 延續去年業務格局,重點投入移動遊戲,已有兩款遊戲表現良好,同時也在嘗試其他移動互聯網的創新產品。

「去年的業務調整,從結果上看肯定是對的。」程炳皓說今年自己對外談公司發展時明顯有底氣了,而之前更多的是不好意思和無言以對。開心網從2010年下半年用戶活躍度開始下降,2011年繼續大幅下滑,直到2012年他決定大幅調整業務結構也並沒有實際成績做出來。

創業5年經歷過山車式起伏,程炳皓想明白的是公司不能只做開心網一個產品,而是要順應市場的大趨勢行動。他在去年決定選擇遊戲作為移動互聯網的切入點。「圍繞著社交的多產品移動互聯網公司」是他逐漸清晰的定位。

今年則是他帶領團隊落實這種轉型的一年。他比較滿意的地方是有了實在的產品和收入。2013年公司推出了近10款移動遊戲,其中有兩款成為他心中的重點遊戲。包括6月份上線的《一統天下》,月流水已過千萬元,並在繼續開拓韓國、日本等海外市場;另一款是剛上線的《土豪OL》。

做手游,程炳皓需要更多考慮遊戲品質、生命週期和變現能力。從擅長中輕度的社交遊戲到開始去做「硬核」手游,開心網很大程度上要重新積累經驗,而外界對此評價是反應慢。目前公司300多人的規模,遊戲業務團隊佔到一半以上,建立了5個遊戲工作室和1個海外遊戲運營工作室。據開心網內部人士向《第一財經週刊》介紹,遊戲收入已佔到公司總營收的70%以上。

而對於社區業務,程炳皓沒有更多的投入。他將成長方面的努力全放到移動互聯網上,除了以遊戲為重點帶來收入和現金流,另一個則是創新業務工作室,探索可能的機會。除了去年推出的「開心寶寶」,今年他覺得還不錯的創新業務產品是一個換物社交平台項目「米粒」。程炳皓打算讓它先積累用戶、再考慮商業化的問題。

管理中,他也意識到開放的重要性,不只是在內部提倡人員跨部門流動,也包括對外引入頂尖人才、主動與外部團隊的碰撞交流。程炳皓說,「做手游,我們還必須是多學習的心態。」另一方面,他對員工有了更多考慮,「互聯網企業最重要的是人才,但我覺得重點是發現人才和用好人才,那麼留住他們就是順其自然的事,而不應該是倒過來。」他說。

成為多元化的「導演」

重新做回導演的程亮在這一年中進展順利,他也想明白了自己與技術趨勢之間的關係。

創業者 程亮

創業時間 2008年5月

前季回放 用4萬元拍攝製作的微電影《宅男電台》取得了千萬點擊量的成功。大巷科技組建了微電影團隊,打算在微電影的路上走遠一點。

2013年進展 拍攝了多部受到好評的微電影,年收入破千萬。程亮看到了新媒體影像業務的曙光,他想拍更長的網絡電影,來實現作為一個文藝青年的理想。

2013年這一年程亮做了3件事:拍微電影、做新媒體以及買版權。

對於創業,程亮覺得有一點「慚愧」,兜了一大圈還是做回了導演。但做回老本行的選擇是正確的,今年他的公司大巷科技營業收入超過了1000萬元。

去年,隨著自己3家網站的關閉,程亮「一半是導演,一半是互聯網」的創業生涯就已經告一段落。程亮覺得當時網站的火爆完全是順應了互聯網興起的浪潮,而他只是「沾光」。在蘋果電腦中裝Windows系統的他,也終於意識到「原來用傳統互聯網的思維做移動互聯網是活不下去的」。

程亮選擇了做回導演,而讓他真正感到興奮的是,他發現微電影市場正在掀起另一場浪潮,而他再次趕上了。

程亮明顯察覺到許多客戶把大量的廣告投放從傳統電視轉移到了網絡視頻上。這也是他把業務重心轉移到微電影上的原因,他甚至給這項業務起了一個新名詞—新媒體影像業務,並在大巷科技的名下設立了分管廣告和營銷等業務的子公司,負責整個成片的包裝、推廣和運營工作。

2011年花費4萬元拍攝的35分鐘微電影《宅男電台》獲得了超千萬的點擊量。這為他帶來了許多聞聲而來的客戶,也讓他逐漸開始有一定的資本在拍攝微電影的同時,製作原創電影。前者給程亮帶來直接的收入,而後者則是程亮的個人興趣和特長,他希望即將上映的原創電影《關於上海的三個短片》也能為他帶來口碑和更多的客戶。此外,程亮還參與成立了一家叫做「原作」的基金公司,投資購買版權。

程亮第一次獲得了創業的安全感,他感到「人生漸漸豐滿起來」。程亮的團隊從去年的10人擴大到了現在的50多人,新增了財務、行政等管理部門和員工。他現在經常聽不懂同事們開會討論的工作內容,而他對此感到很高興,「如果你熟悉一切公司運作的業務,就說明規模還太小。」現在程亮的野心也變得更大,他預估明年的業務收入可以翻倍增長到2000萬。儘管他還無法確定目前的商業模式是否足夠完整和健康,但互聯網創業時期的迷茫已經不在,現在他可以對未來作出明確合理的判斷了,「去年我還做不到。」

兩難的轉型

高寬長的新計劃是進入移動教育領域,不過,搞定學校和學生,難度還是比較大。

創業者 高寬長

創業時間 2008年秋季

前季回訪 退出IT培訓,轉向移動新媒體和移動教育的外包服務。

2013年進展 逐漸停掉外包服務,自主開發校園移動信息平台。

無論是Android開發培訓還是移動新媒體和移動教育,高寬長和他的極地星空通信有限公司這幾年一直在圍繞移動互聯網做事,而2013年他們已經開始著手做一些影響更多人的事:一款更大眾的應用。

他如今把移動產品外包服務稱作「創業期為了生存的無奈選擇」,相對而言,今年開始做的校園App產品讓他更為興奮,不過他的一些構想還是有些讓人擔心。

延續了2012年的創業軌跡,一款大數據產品還是高寬長公司的主要收入來源。他也承認這款產品的銷售主要依靠公司在政府和媒體方面的人脈,所以他需要找到更好的創業方向。

高寬長一直在想辦法切入移動教育領域。他今年5月開始謀劃免費為校園開發移動信息管理系統。這是一款能夠安裝到學生手機中的App。學生能用這款應用查詢教務信息、繳納學費、管理參與社團活動等等,總的來說,這更像是一款校園協同軟件。

但高寬長又覺得單純做App很難盈利,他更想做平台。於是高寬長的解決辦法是,在這款軟件裡增加一些服務,比如校園電商和大學生貸款。

一些品牌會經常需要進入校園做促銷活動,經過校方同意,這些信息就可以發佈到App的電商區。高寬長不需要直接與品牌接觸,就有可能獲得收入。至於校園貸款,是高寬長看到互聯網金融的火爆想到的產品。比如一個學生買iPhone還差1000元錢,可以從中借貸。高寬長與小額信貸公司合作經營這項服務,與學校發放的助學貸款不同,它要收取利息。

不過,向沒有固定收入和資產的學生放貸,無論是發放還是回收難度都可想而知。

很難定義這是一款B2B產品還是B2C產品,唯一確定的是推廣難度會很大。高寬長不希望直接接觸學生,但又希望這款產品能成為一款大眾產品:能在高校形成一定的覆蓋率、希望學生畢業後會因為信貸業務繼續使用App。

高寬長在2013年拿到了一筆幾百萬的天使投資。而他暫定從明年9月份開始進行校園推廣,包括與運營商合作做手機預裝,然後在校園免費送手機,當然手機裡的App是刪不掉的。

但具體怎麼增加學生的黏性,提高用戶體驗,高寬長似乎還沒有想清楚。他還是更擅長做B2B的生意。讓他困擾的另外兩件事是,移動互聯網變化太快,商業模式很難建立;另一個問題是人才難覓,現在高寬長只能通過朋友介紹找到新員工。

這些問題,讓高寬長「3到5年內做到10億美元」的夢想顯得更遙遠了。

雜誌只剩背影

培訓、整合營銷、新媒體、訓練營……在開展了一系列業務之後,創業家已經逐漸遠離了《創業家》。


創業者 牛文文

創業時間 2008年9月

前季回放 驗證了幾個產品之間的關係,明確未來發展的重點方向。

2013年進展 雜誌逐漸邊緣化,培訓、整合營銷等業務收入增長很快。

在今年11月的創業家5週年年會上,場內坐了四五千名創業者。在會場門外,還有幾百人想進進不去,牛文文因此宣佈拿出10萬塊給進不來的創業者們報銷車費。這一年,當紙質媒體全行業廣告收入下滑時,據牛文文介紹,創業家的整體收入相較2012年,卻「上漲了80%」,他說,「我們品嚐到了堅持堅守的成果,收穫挺大。」

現在,牛文文已經把創業家定義為一個「虛擬孵化器」,他的論據是,過去3年跟創業家「發生過關係」的企業—被《創業家》雜誌報導過、參加過黑馬大賽或培訓等的企業—已經融到112億元投資。

雖然這個論據有點牽強—報導過畢竟不等於孵化過,但可以肯定的是《創業家》如今跟單純的媒體已經相去甚遠:今年,它只有1/4的收入來自紙媒廣告,六成以上來自黑馬系列,其它來自新媒體上的整合營銷。

「2011年的時候,我就喊狼來了,」牛文文說。創業家今年跟去年的大方向還是一樣,但不同之處在於,服務內容已經包含篩選、培訓、投融資服務及推廣,是一個「完整的孵化鏈條」。今年黑馬大賽的比賽賽制,也改為了「師徒制」,並嘗試按行業劃分比賽。此外,這個創業者選撥賽「今年比較實在、媒體屬性弱了」,就是誇人少了,挑毛病、考慮實際問題的內容多了。為了讓黑馬大賽的變革速度更快,牛文文把原來黑馬大賽的負責人調走,啟用了新人。類似的人員調動,在創業家裡很常見。原因在於,創業家在去年年底,開始實施了「合夥人制度」。

「不是主人的話他心態轉變不了的,」牛文文說。當創業家2011年第二輪融資後,VC就拿出10%的股權來激勵管理團隊的計劃,首批有14個合夥人。現在即將發第二批股權,「用創業的方式做創業家。」今年,創業家媒體業務上的變化,是開始做整合營銷。這得益於創業家涉足了絕大部分類型的新媒體業務,包括微博、微信、新聞客戶端訂閱和網站。他們的體會是,單賣某個新媒體的廣告很難賣上價錢,但如果像今年8月為酒仙網做促銷的「送酒送雜誌」案例那樣,對方就願意為此付費。在創業家四五十人的媒體業務團隊裡,做新媒體的人數今年已經超過了一半。

現在,除了管理團隊外,牛文文有超過1/3的時間都花在了跟創業者聊天上。比如,在今年12月的硅谷行中,每天晚上,牛文文都要凌晨兩三點才能睡,因為每晚都有3個參團的創業者來找他聊天。「創業者都處在高煩惱期,」牛文文說。而創業者們覺得他見過的公司多,能出主意,這也讓牛文文能知道用戶們要的究竟是什麼。「有了用戶,你掌握方向、把握髮展節奏就都會比較好,」牛文文說。

創業 公司 找準 方向 堅持 下去 比什 麼都 重要
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【i黑馬榜】互聯網中那些盲目追求盈利,混不下去的公司TOP10

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互聯網盈利就是勝利?i黑馬只想說:too young,too naive。美國人總結說,在互聯網上有77種盈利辦法。但中國人說,互聯網上盈利模式沒那麽多,玩來玩去就三個:廣告,遊戲,電子商務。目前公認的說法是,所謂的關系、人脈、創意從來都不是企業的核心競爭力。互聯網上想賺錢必須滿足3個條件,1是找準了需求,2是技術上可實現,3是能持續盈利。其中,最被大家看中的核心競爭力是――盈利之道。無論是大公司還是小創業,只要你找到了盈利模式,一夜間,麻雀變鳳凰,你就成了一團蜜,從小蜜蜂到大狗熊都會圍攏著你,誰都想舔你一下。可見擁有盈利模式多麽重要!――事實果真如此嗎?10.億唐被“愛玩她”玩死了有時候賺錢就是這樣奇怪,兩家都做一樣的東西,一個賺錢了,一個卻賠死了。比如,騰訊做QQ秀;億唐做“愛玩她”(Avatar);雖然這東西都是抄自一家韓國公司Sayclub模式,就是通過讓用戶買賣虛擬物品來花錢。很多人都玩過,比如用Q幣買家具,買衣服,買寵物等等。結果,騰訊賺翻了,億唐沒賺著。億唐並不缺流量和用戶,總結說是敗在了沒有肯花錢的用戶上。可為什麽騰訊的用戶肯掏錢呢玩QQ秀,億唐的用戶為何不樂意玩Avatar呢?看看億唐是幹什麽的。億唐――是一個四六級考試網站,用戶雲集的是大量想考試的學生,想想那些年都什麽人上QQ,你就大致明白了。有人說了,幹脆成立一個新網站,完全複制一個韓國Sayclub模式,別走樣。你別說,還真有人這樣做了。2005年財大氣粗的韓國SK集團搞了一個“賽我網”正式登陸中國,但僅4年就人間蒸發了。所以,有了用戶,有了流量,有了盈利模式,大家齊步走,也不等於是你賺錢。9.賽我網搞“粉絲經濟” 有粉絲沒經濟賽我網是專門玩“粉絲經濟”的,會員註冊後都會擁有一間迷你小窩,憑借會員購買增值服務可做為網站的主要營收來源。例如網上背景音樂、買禮物送網友、買裝飾品布置個性小窩。只4年間,賽我的“迷你小窩”楞是沒蓋起來,在2009年中國互聯網大會,中國的賽我網被評為“5年來投資最失敗網站”。用過賽我網的都知道,這家網站滿身的銅臭味,欄目處處只想著讓粉絲花錢,幾乎沒什麽免費的服務,粉絲被看成了小肥羊。賺錢太露骨,會很熏人。最終,賽我網以合並的名義改名為粉絲網。而現在的粉絲網從來也不敢透露半點盈利的數據,可見活的有多麽艱難。有人說,看來“粉絲經濟”不是好的盈利模式,恐怕在韓國行,在中國不成。可同樣是走“粉絲經濟”中國的時趣網卻是靠粉絲發了財,300多人的團隊2012年收入超過5000萬。可見一種盈利模式在不同的互聯網公司命運是不一樣的,雖然每個網站在粉絲上的聆聽管理、內容管理、互動管理、數據分析、客戶關系管理,盈利手段等方面有差異,但說穿了,都是靠粉絲掙錢,盈利多少不一定,但不該有天壤之別。在此,都沒好意思拿賽我和騰訊比,因為差的實在太遠。如今,中國的賽我消失,反而是QQ大舉進駐了韓國。所以,當你只懂靠盈利模式如何賺錢,最終你的收獲,往往只剩兩手空空。8.北京口碑互動1年賺了7千萬 卻把命搭上了北京口碑互動是專玩輿情的網站,2013年10月17日,網站被公安部強行關閉。根據口碑公司總裁楊某、法人代表李某交待,公司2007年成立以來,除了為近50家大客戶提供輿情監測、正面品牌維護外,很重要的一項業務就是通過信息網絡有償提供刪除信息服務,每年公司營業額7000多萬元。網站刪帖,不是什麽秘密,哪家網站不刪帖?網站發企業輿情,也不是什麽秘密,哪家網站沒有發?問題是,做企業輿情,非得上手段嗎?黑金是錢,白銀也是錢。雖然拿白銀比掙黑金要少點,可落袋為安的錢,踏實。比如,人民網也做輿情,並因此吸附了大量企業用戶成會員,盈利更是做的風聲水起。可人家掙錢的道道,都是明擺的正道,不是靠刪帖或黑誰來掙錢。不發歪財,這錢掙的才敞亮。有人說,人無外財不富,別信這話,因為這是互聯網,什麽秘密你也藏不住。如果你找到了盈利模式,卻沒把握只靠正道才能賺錢,那就洗洗睡吧,別賭!別有命掙,沒福享。所以,有盈利模式,還得走正道,不然你下半輩子就只能在監獄里啃窩頭。7.騰訊做電商全國倒數第一有人說,當我有一個知名平臺,加上龐大的用戶,嚇人的流量,再找一個現成的盈利模式,那我肯定就能賺錢。這個還真不一定。看看騰訊做電商就知道了。截至2013年上半年中國網絡購物市場上,知名電商中,天貓占50.4%;京東列第二占20.7%,蘇寧易購為5.7%,騰訊電商僅占5.4%,全國倒數第一。數據表明,截止3013年6月,國內C2C市場份額中,騰訊拍拍僅占4.7%,淘寶集市占整個C2C市場的95.1%,。經過多年發展,騰訊電商並沒有像其他領域一樣,以QQ+的優勢輕易占據有利地位;反而是一幫“泥腿子”跑到了他前面,騰訊卻毫無脾氣。可見有一個大品牌,有一個好平臺,有大量用戶,有天文流量,再加現成的盈利模式,就算你是互聯網大佬級的,賺錢的還真不一定就是你。為什麽會這樣呢,因為你來晚了,加上你本身又沒有高人一籌的技能,價格又不超低,服務體驗也沒過人之處,又不是開江湖大會,誰會給你留個位置呢。所以,再好的盈利模式,你也得趕早。6.易趣抱著金飯碗玩起了自殘有盈利模式,做的最早,平臺也足夠大,還沒競爭對手,就一定能賺錢嗎?不一定。比如易趣。這個堪稱中國最早的C2C電子商務網站,當初在中國那叫一個風光。2002年甚至拉來了美國的eBay,一起合辦了eBay易趣,強強聯合啊,誰能匹敵!那時候淘寶還沒出生呢。可就是這樣一個全國老大,一個找不著競爭對手,不缺大量用戶,挑不出盈利模式毛病的網站,硬是自毀了長城。當時在eBay易趣上,消費者購物那叫一個慘。商家可以隨意高價出賣地攤貨,你要敢差評或退貨,那可捅了馬蜂窩,商家一定會在易趣上大罵你三代,而且是連篇累牘,一直罵到消費者當起縮頭烏龜。想在易趣上投訴,門都找不到,沒有電話,沒有客服,沒有IM,只有一個永不回複的郵箱。後來淘寶來了,一夜間eBay滾出了中國。易趣雖然還在喘氣,但2013年國內C2C市場中,易趣僅占0.2%,份額幾乎可以忽略不計。易趣能怨誰呢?就是這個盈利模式,後來者的淘寶卻賺大發了。而易趣自打被淘寶控股後,基本上也就等於被自宮了。所以,有盈利模式,就算你來的最早,發財的也不一定就是你。5.網易當年差點關了門雖然網易養豬失敗了,但網易網上的養豬――遊戲,盈利卻大獲全勝。網易2012年賺了84億,其中,在線遊戲賺了73億,占比達全年盈利90%。如果我們說網易就是一家遊戲公司,也不為過。靠遊戲掙錢,網易不是第一個,也不是最後一個,但問題是,在中國做互聯網遊戲的公司多了去了,為什麽網易總能靠遊戲掙了很多年,這是一個值得深思的事。遙想當年,中國沒有互聯網遊戲,丁磊去找索尼,硬是被索尼總裁趕出了辦公室。只好自己一點點開發制作,終於首批遊戲上線了,卻發現情況很不好,沒人來玩。盈利模式沒問題,互聯網遊戲――是中國網民最喜愛的上網的行為。可玩遊戲,和玩你這個遊戲是兩回事,再好的盈利模式,沒人玩就是扯蛋。眼看網易盈利日漸稀薄。終於有一夜,公司的5個高管和投資人,聚在一起,被迫在江邊吃了最後一頓散夥酒。萬幸,一夜醒來,丁磊說,我還想再堅持一下。不是缺人嗎,那就做社區。於是乎中國的最大的社區網,在網易誕生了。就是這一個舉動,完全改變了網易的命運。靠社區網羅了一大批各種生活興趣的人,網民一經導入,網易遊戲起死回生,轉眼成了一個大金娃娃。至今,網易的社區,在全國也堪稱翹楚。遊戲――這個網易的大金娃娃,眼下還在使勁下崽。看明白了吧,網易真正的搖錢樹其實不是遊戲,是社區。所以,再好的盈利模式,也得想辦法拉人,要有好手段,別總想著靠廣告。4.中國的博客網站為什麽賺不到錢中國的博客網站至今沒找到盈利模式。2013年3月,中國博客網關閉其所有免費博客並清零用戶數據,理由是,至死也沒盈利。同樣,微博的日子也不好過,2013年CNNIC一紙報告:“微博用戶一年內減少近3000萬”。這真是件很奇怪的事,博客網這樣一個眾籌網站,在中國居然10年賺不到錢。死去的博客網站墓誌銘都一個模樣:只願意內容來自眾籌,卻不願意利益眾分。同樣作為眾籌網站的大部分文學網站卻個個盈利。比如,起點小說網的活躍付費用戶在100萬左右,按照年人均付費100元來計算,這塊毛收入已經過億,作者分成後的年收入怎麽著也得有個幾千萬吧。有人說,看小說是要付費的,看博客不收錢啊。咱們換個思路,在博客網上看廣告是不是也不收錢,要是博客網站能把廣告費拿來和博客作者分成,這不是現成的盈利模式嗎。計算很簡單,比如,就按文章的點擊量,按說好的比例,把廣告費和作者分了,大家一起掙錢。大部分的文學網站和作者分成是5:5,也有3:7的,聽說最狠的還有1:9的,作者拿大頭。其實,廣告費這件事從中國有博客網站開始,就一直在爭吵。早就有大號提出,在自己博客頁面上拉來廣告,希望網站同意刊發。可惜分配比例,雙方怎麽也談不攏。不用說,網站是強勢一方。博客網站希望的模式是,網頁刊登的廣告於作者無關,卻遭到作者們的一致反對。博客網站原本最好的盈利模式,就是廣告分成。只要雙方談好了分成,這事就可以賺錢了。非常無聊,這場談判拉鋸了十年,直至博客雕零,作者紛紛退博。比如新浪博客,終於同意作者拉來的廣告可以按5:5分成,卻是10年後的事了。早幹嘛去了,10年前,要是願意給作者3:7,甚至2:8,都不用著5:5,興許這賺錢的事都幹成了。非要等到平臺都爛了,才想通給別人一半。晚了!就算你們
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勇敢的活下去 Best_or_Nothing

http://xueqiu.com/2087033756/28506779
最近有個認識的股友爆倉了,很替他惋惜。去年他取得了非常好的收益,300萬賺了1000多萬。今年繼續1:4槓桿融資買創業板。。。。。
由於我從來不碰創業板,不碰漲幅大的股票,所以也沒有權利評價它們,但我想說的是當碰到系統性的下跌,勇敢的活下去:

1、迅速降低槓桿。

降低倉位,保持一定比例現金,手中有錢心中不慌。
剛開始下跌階段,任何時候賣出都應該是對的;之後,在調整到一定位置會有反彈,利用現金做反彈,降低成本也是個選擇。

2、重新審視自己,放棄幻想

冷靜一下,重新審視自己。
梳理一遍手中的股票,包括基本面、估值等。如果基本面差,靠題材累積巨大漲幅的,估值也很高的,需要放棄任何幻想。

3、保住本金

如果今年還有盈利,主動止贏出局觀察等待;
如果去年到現在還有盈利,保持良好心態出局觀察等待;

4、勇敢的活下去
活著就有希望。

休假狀態已經一個多月,也沒怎麼更新雪球,如果有問題可以留言,有空還是會一一回覆,謝謝。
勇敢 的活 下去 Best_or_Nothing
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