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肖钢谈中行七大热点问题


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http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090307/10455944771.shtml


  中行的海外战略投资者淡马锡近期是否会出售其所持中行股票?苏格兰皇家银行售出所持中行股份后双方的合作是否会继续?中行是否会像市场上传说将中银香港私有化?中国银行(3.58,-0.08,-2.19%)董事长肖钢6日接受记者采访时,对相关热点问题一一作答。

  淡马锡已承诺上半年不会出售所持中行股票

  肖钢表示,中行与其外资战略投资者淡马锡有密切沟通。淡马锡承诺至少今年上半年不会出售其所持中行股票。 

  肖钢说,未来不管淡马锡售与不售,双方都会继续保持合作。

  2005年8月和9月,中行分别与苏格兰皇家银行、瑞士银行集团、淡马锡旗下富登金融公司及亚洲开发银行签订投资协议。4家投资者合计持有 352.99亿股H股,占中行总股本的13.9%。其中,淡马锡持有4.13%股份。去年底和今年初,瑞士银行和苏格兰皇家银行已将持有33.78亿股H 股和108.09亿股H股出售,这些出售均未对中行的经营状况和财务状况造成影响。

  中行不会将中银香港私有化

  针对市场上称中行有可能会将中银香港私有化的揣测和传言,肖钢说,中行不会将中银香港私有化。

  他明确指出,鉴于中银香港是香港特别行政区的发钞行,也为了巩固其在香港的市场地位,中行没有对中银香港进行私有化的计划。

  去年6月和12月,中行曾分别向其子公司中银香港提供6.6亿欧元(约8.8亿美元)和25亿美元(约195亿港元)的“后偿贷款”。中行与中银香港之间的这些“后偿贷款”,协议条款分别在香港联交所和上交所进行了披露。

  肖钢表示,中银香港作为香港特别行政区的发钞行,资本充足率须达到11%以上,中行提供的“后偿贷款”主要用于补充中银香港的资本金,同时也是为了中银香港未来更好的发展,符合市场规范,并且所有协议条款都是公开的。

  中行收购洛希尔银行股权正在审批中

  有报道称,中行此前对法国洛希尔银行的收购目前已受阻。当记者问及目前这一项目的进展情况时,肖钢说,目前,这次交易正在监管机构的审批过程中。

  他表示期待获得审批,“不管是否得到审批,我们之间的密切合作不会受到影响。”

  中行和法国洛希尔银行去年9月签署协议,中行将收购后者20%的股权并成为其第二大股东。

  与RBS的合作仍会继续

  今年1月初,苏格兰皇家银行(RBS)售出所持中行108.09亿股H股,结束战略合作者的身份,此后两家银行的合作是否能够继续,备受市场关注。

  对此,肖钢说,RBS等外资机构减持中行股票,不是合作出现什么问题,而是其自身出现问题,“他们现在非常缺现金,不得不减持,对此我们也表示理解”。中行与RBS的合作成果丰硕,原定的合作仍在进行,今后还会继续加强合作。

  据介绍,下周RBS新任CEO将会来京与中行商讨继续合作的事宜。而作为此前确定的合作方案,双方在人力资源管理、信用卡等方面的合作都在继续推进。RBS也会在技术、经验、风险管理方面继续帮助中行。

  肖钢指出,因为RBS已经撤资,所以双方的合作不再具有排他性,今后中行还可选择与其他外国银行合作。“未来我们会全面加强与外国银行的合作,在产品创新、风险管理方面学习经验。”

  中行会积极介入中铝收购力拓

  据悉,中行正在积极介入中铝与力拓之间的交易谈判,并积极考虑为中铝提供收购所需的资金支持。

  对此,肖钢认为,目前收购海外的稀缺矿产资源,比收购金融机构更适宜。一方面,这是实实在在的不可再生资源;另一方面,金融危机背景下现在的价位也比较合适。他表示,此类项目对银行来说,现金流非常稳定,回报率也十分可观,是很好的投资机会。因此,中行会积极介入。

  日前,中铝已同力拓集团达成协议,向力拓增资195亿美元,将整体持股比例增至18%,并获得力拓有关铁矿、铜矿与铝资产的部分股权,有关交易仍有待相关监管机构批准。

  中行与中铝此前曾有多方面的合作,2007年9月28日,双方曾签署战略合作协议。按照协议,中行将向中铝提供额度为248亿元人民币的授信支持。

  不参与汇丰配股融资计划

  英国汇丰集团日前正式宣布通过增发新股筹集125亿英镑(1英镑约合1.41美元)资金,此举将创下英国历史上增发新股最高纪录。

  对此,肖钢表示,相信汇丰的配股计划能够成功,但中行不打算参与这项融资计划。他表示,就战略发展而言,如果中行要投资或收购银行,将主要立足于取得相对控股或绝对控股的地位,以便进一步开展经营,而不是进行财务投资。

  无意竞购AIA

  肖钢表示,中行明确不会参与竞购美国友邦保险公司(AIA)。

  “一是AIA的核心业务是寿险,中行的核心业务是商业银行,从战略取向上看不相符;二是欧美金融机构损失现在尚未见底,此时中行不宜参与,因此无意于收购AIA。”肖钢说。

  在此次金融危机中,保险业巨头美国国际集团(AIG)遭受重创。去年10月,美国国际集团北京代表处曾发布消息称,AIG正在为旗下独资寿险子公司AIA寻找一家或多家战略投资者,为此AIG将出售友邦保险的部分股权。
肖鋼 中行 七大 熱點 問題
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中铝2010年打造七大业务板块


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-22/163331.html


1月21日,中国铝业公司(下称中铝)副总经理吕友清告诉本报记者,2010年,中铝将进一步拓展、完善其旗下业务板块,并形成铝、铜、稀土、工程项目、贸易、矿产资源、海外业务七大业务板块。

吕友清介绍,2010年,各板块的主要任务是:铝板块将继续进行结构调整,铜板块将进一步扩大资源、稀土板块主要是打基础阶段、工程项目板块将进一步走向海外、贸易板块将优化流通渠道。

值得注意的是,中铝将专门成立一家“中铝矿产资源有限公司”,主要目的是在国内进一步开拓资源,也不排除“出海”找资源;同时,中铝将进一步加强中铝海外控股有限公司的业务,“以前海外控股公司只是一个子公司,今年将上升到板块公司的高度,承担更大作用。”吕友清说。

其进一步完善业务板块的背景是,中铝陷入亏损泥潭、并逐步成为国际化多金属矿业公司。

1月18日,中铝旗下上市公司中国铝业(601600)发布2009年全年业绩预亏公告称,2009年上半年,由于国内外对铝的需求大幅减少,加上产能过剩,导致上半年公司业绩出现了较大幅度的亏损。

吕友清坦承,2009年,中铝经历了前所未有的困难,自2008年金融危机开始到2009年底,中铝总共亏损120亿元,“相当于把折旧全部亏损了”,但目前“最困难的时候已经过去了”。

吕友清表示,在企业亏损情况下,中铝力降成本。“中铝2009年全年主要产品生产成本同比均有大幅度下降,氧化铝单位制造成本同比下降18%,电解铝成本同比下降17%,电解铜同比下降35%。”

吕友清还表示,目前市场形势整体向好,氧化铝、电解铝价格已呈现上涨趋势,市场需求也出现强劲反弹迹象,中铝不仅基本恢复了闲置产能,还在酝酿新的投资。

吕友清预计,2010年,氧化铝等有色金属价格将震荡攀升,下游需求将持续上升,同时,能源价格的上涨趋势基本成定局,这也将推动有色金属价格上升。

此外,中铝将进一步整合国内资源,并继续进行海外投资。吕友清表示,中铝已加快国内资源整合步伐,“中铝的业务布局重点不是新建产能,而是积极与国内资源企业合作。”

吕友清说,中铝目前没有与力拓洽谈合作,但没有停止继续向海外资源领域进军。

中铝方面表示,2010年,中铝计划实现销售收入1700-1800亿元,利润达到50亿元。



中鋁 2010 打造 七大 業務 板塊
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稱霸七大賽 最年輕大滿貫棋士的勝負哲學 張栩:勝利是從 10%開始累積

2010-6-7  今周刊





台灣旅日棋士張栩才剛過30歲, 就已經拿下七大棋賽大滿貫,但是他風光稱王的背後,付出比別人更多的努力。

在成敗論英雄的世界,他始終相信自己,懷抱著熱情迎戰。

撰 文‧孫蓉萍

北縣三峽復興路上有一間兒童綜合才藝教室,名字叫「遊戲間」,顧名思義,應該就是讓小朋友邊玩邊學的地方。

邊玩邊 學真能搞出什麼名堂?這當然和每個孩子的資質個性及後天努力有關。但最起碼,經營這「遊戲間」的老闆張遠錫,已經有了一個最經典的成功案例:他的兒子,是 台灣知名的旅日棋士張栩。

屢創紀錄的不凡年輕棋士

就算不懂圍棋,但只要聽到張栩旅日生涯所拿下的頭銜與紀錄, 應該還是可以感覺到這位年輕棋士的不凡。

張栩是史上第二位拿下七大棋賽(棋聖、名人、本因坊、十段、天元、王座、碁聖)大滿貫的棋手,而且 未滿三十歲就達成(二十九歲十個月),比第一人趙治勳還年輕。除此之外,在累積七大棋賽大滿貫的過程中,張栩還創下了史上最快(十五年八個月)、最高勝率 (七三%)等紀錄。過去三年,張栩在日本獎金榜中都是名列第一。

五月中,張栩獲得徵召,將出戰今年十月舉行、首度列為正式比賽項目的廣州亞 運圍棋賽,想當然耳,張栩已被列為國家隊的奪金保證之一。對於這樣的壓力,張栩日前來台面對媒體時只是淡淡的說:「難度不低,必須做好準備,會全力以赴爭 取勝利。」這番回應聽來像是一種「制式標準答案」,但若對張栩有些了解,就會知道他的回答不是隨便說說;在圍棋的世界,張栩是用「賭上自己人生」的嚴肅態 度在耕耘著。

「變強,是因為我不喜歡輸。」說到圍棋人生,張栩的第一句回答很簡單,像是棋盤上的第一著棋,看似隨興,但接著才發現,他這第 一著棋果然是個聰明布局,「而不喜歡輸,又可以分成三個層次:比賽時全力以赴、比賽之外必須做好努力和準備,然後,在心態上,是要賭上自己的人生。」張栩 的回答邏輯有致,宛若行棋。

牌戲訓練出毅力、記憶力、專注力賭上人生,張栩走入勝負決定一切的圍棋世界,不過對小時候的他來說,圍棋和撲克 牌一樣,不過是一種遊戲。

有些父母不准小孩碰撲克牌,張栩父親張遠錫,則是和小孩一起玩牌;張栩四歲就在玩比記憶翻牌湊對的遊戲時,很快記 住十五張撲克牌。和家人一起玩撿紅點、接龍等牌戲時,張栩求勝的意志力很強,從這些地方已經可以看出他具備圍棋尤其需要的記憶力、專注力,和不認輸的毅 力。

六歲半,張栩首次接觸圍棋,一年後達到業餘初段,「天才」的壓力開始加在這名孩子身上。頂住壓力,就在剛滿十歲的年紀,張栩赴日追隨國 手林海峰,從此也有了完全不一樣的人生。

遠離父母親和姊姊,張栩獨自一人住在日本,剛去時年紀小、語言又不通,再怎麼熱愛圍棋,還是忍不住 想家。而偷偷哭著想兒子的張媽媽也一度不捨地對他說:「要回來、要放棄也沒關係。」但賭上人生的張栩,終究決定要繼續努力走下去。

既然不服 輸的程度到了要「賭上這一輩子」,事前準備絕對少不了。張遠錫透露,張栩從來不認為實力的進步只能來自於「找到好對手」,「他覺得,必須腦子裡先有新的想 法,再從與對手的實戰當中琢磨印證,才能真正進步。」所以,張栩不只練習下棋,也會花相當的時間鑽研圍棋書。

「他從小就這樣做,做得心甘情 願。為了訓練計算力,從青少年開始,他就會利用走路、乘車、搭飛機的時間,不斷地構思測試題,總之,就是全力以赴。」張遠錫說。

一心求勝 輸了先檢討失敗原因即使到現在,張栩已經攀上棋界頂峰,但理論與實戰兼修的習慣仍然沒有改變。張栩常常到各地去比賽,就算已經疲累不堪,他回到家還是會打 開常上的幾個專業網站,看看業界有沒有什麼新聞,同時看看有沒有新的棋譜或解說,或者同好網友發表的測驗題。即使多數題目對張栩來說是易如反掌,但他還是 不放過任何一個思考機會。

透過網路,張栩也會和陌生的棋友對弈來練習。有一次張栩和一位棋友殺得難分難解,戰局火熱之際,張栩愈發感到對手 的棋路竟有幾分熟悉,「高手行棋是有風格的,當時,我猜想對手很可能是我的老丈人。」趕緊默默退出,免得傷了和氣。

說到他的丈人,是日本圍 棋界大名鼎鼎的小林光一(九段),妻子小林泉美也是女流本因坊,一家都是圍棋高手。

不喜歡輸,但若輸了,張栩也不會陷入負面情緒,「這時候 我會趕緊回家,趁記憶還在拿出棋盤,重新走一回剛剛的棋局,反覆思考,當天就檢討失敗的原因,避免以後再犯。」不惜在自己的傷口上撒鹽巴,可以看出張栩的 嚴以律己和求勝的決心。

就像從張栩小時候玩牌看到的專注力,他認為「真的想贏的人,會冷靜到忘了想贏這件事」,也就是完全忘記勝負之外的所 有欲望,只是專心下棋。

和任何一種比賽一樣,下圍棋最後當然為了當贏家;但贏的哲學人人不同,張栩今年二月底的著作《勝利從一○%開始累 積》(朝日新聞出版),替他的勝負哲學、也可以說是為他的個性,做了最好的註解。

從一○%開始累積,表示不論勝算再大,在比賽開始前最多只 能告訴自己「只有一成的把握會贏」。張栩解釋,行棋過程隨時可能發生無法控制的致命失誤,為避免這種情形發生,必須採取「會轉換成正面的負面思考」,提醒 自己贏棋沒那麼容易。

但換一個角度,不論勝算再小、別人再怎麼不看好自己,也不要絕望,因為對手隨時可能發生失誤;掌握對手一次小失誤,從 二%、三%的勝算開始一點一點提高贏的機率,就有逆轉機會。從這裡可以看出,謹慎卻不悲觀,是張栩的一大特色。

罹病、生女、失敗 五味雜陳的一年張栩今年拿下大滿貫,但就在事隔不久之前的○九年,對張栩來說,卻是相當微妙的一年。這一年四月,他拿下十段頭銜,成為日本圍棋界首見的五 冠王。張栩指出:「或許因為多年來的夢想實現了,突然鬆了一口氣,之前累積的疲勞一下子全都爆發出來,因此得了帶狀疱疹。」張栩長疱疹的部位發自手掌和腳 底,確定病因所花的時間比一般人久,未能及早治療,使得復元的時間也延長。然而因為一些比賽無法延後,因此休息一個多月後,張栩就忍著病痛,繼續南征北 討。

但下半年張栩卻在十月敗給挑戰者井山裕太,失去名人頭銜;十一月次女誕生;十二月再敗,失去天元頭銜,只剩下三冠王。這一年,讓他五味 雜陳。

或許就是經過這樣的波折,張栩對於勝負的看法也更成熟。張遠錫說:「很意外的,這個從小就不想輸的孩子,變得比較輸得起。有時候雖然 贏棋,他卻很沒勁地跟我說,棋的內容不是很好。有時候輸棋,他反而很興奮地說:這場棋很有收穫。」已拿下七冠王,接下來的目標是什麼?張栩的答案很簡單, 就是「下好每一場棋」。除了亞運圍棋賽之外,七大賽當中的碁聖、王座,也都要在今年接受挑戰。高手的宿命大概就是這樣,拿到頭銜之後,就要不斷迎擊挑戰者 以保衛自己的王位。

不過,學會「輸得起」、懂得享受過程甚於結果的張栩,或許會開始用更悠然的心態面對棋手宿命。雖說棋如人生、人生如棋, 但已站上棋界頂峰的他,對於人生,大概將慢慢走出「賭上一輩子」的嚴肅命題,逐漸品味新的滋味,看見新的風景。

張 栩 Profile

出 生:1980年

現職:職業棋士(九段),隸屬日本棋院成績:1990年 赴日,拜於林海峰門下1994年 入段、二段2001年 七段,挑戰本因坊,不敵王銘琬2003年 八段、九段,首次獲本因坊、王座頭銜2004年 首次獲名人頭銜2006年 首次獲碁聖頭銜2008年 首次獲天元頭銜2009年 首次獲十段頭銜2010年 首次獲棋聖頭銜
 



稱霸 七大 年輕 大滿貫 棋士 勝負 哲學 張栩 勝利 是從 10 開始 累積
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20例IPO折戟 七大“伤痕”警示


http://www.yicai.com/news/2010/08/385983.html


泰山机械,今年首家IPO(首次公开发行股票)申请被否企业,包揽“七宗罪”;兰州佛慈医药,号称“IPO最失意样本”,17年来四度冲击上市之门均告失败。

“悲剧”结局一样,“剧本”大抵相同。截至昨日,今年共20家主板和中小板申报企业被否。美信咨询统计分析认为,盈利能力、主体资格、独立性的问题是企业IPO被否的三大主因,另4个问题在于运作、信息披露、募集资金运用、经营模式。

“公司质地太差,我们努力包装,也无法说出一个美丽的故事。”一家最近IPO被否中小板企业的项目负责人无奈地向《第一财经日报》表示。

盈利能力:被否原因之最

这20家企业中仅海南橡胶申报在主板上市。除金博士外,19家企业都存在持续盈利和独立盈利问题。

“从我所了解的历年IPO被否企业问题统计情况,无论是在主板、中小板,还是创业板,与上市失之交臂最大硬伤就是盈利能力。”深圳某大型券商保荐人表示,未过会企业在财务会计方面的问题主要表现在业绩波动明显、过分依赖非经常性损益及优惠补贴等。

天津巴莫科技报告期3年净利润逐年下降,分别为3224.74万元、3200.71万元和2698.27万元;北京星光影视作为奥运会重大项目承办 商,随着奥运落幕,业绩严重滑坡,未形成良好的持续盈利能力;浙江梦娜袜业主要依靠商业信用和银行信用获得快速发展资金,导致一直徘徊于70%上下的负债 率及不菲的利息成本,后者占同期净利润比重最高时达84.24%,短期偿债能力指标不高等财务结构不良问题同样困扰梦娜袜业。

与持续盈利问题相比,独立盈利能力在财务数据上更易迷惑普通投资者。

招股说明书显示,山东立晨物流2007年至去年的营业收入分别为1.01亿元、1.2亿元、1.5亿元,而净利润分别为3608.8万元、2588.8万元、5432.5万元。

虽然2008年受金融危机影响净利润下降28.26%,但去年却增长1倍,山东立晨物流的报表看似不错,但去年净利润包含财政补贴2704.3万 元,非经常性损益占净利润49.78%,如果扣除非经常性损益,去年净利润仅2728.2万元,不仅只比2008年略高100多万元,而且低于2007 年。

综合征:被否企业多瑕疵

除财务问题外,20家企业中14家涉及主体资格问题、13家存在独立性问题。

上述保荐人解释说,主体资格是审核重点,看企业身份是否“清白”,主要指报告期内管理层、主营业务是否发生重大变化,股权是否频繁转让,控股股东及实际控制人是否稳定等;独立性问题主要指在资产、人员、财务、业务上保持独立。

上海冠华不锈钢就存在股东间极其复杂的关联关系。2007年10月冠华不锈钢筹备上市初期,宣布以3.11元/股引入10个股东,这10个股东之间被查出有着千丝万缕的联系,甚至联系到发行人部分在职、离职管理层。

有投行人士质疑,企业不公开的原因有可能涉及到“代持股份”,这是监管层十分忌讳的,可能会引发权属不清的纠纷。

龙宇燃油、厦门蒙发利、金创股份、信得科技等都存在较严重的出资瑕疵和股权转让瑕疵,或是存在低价转让股权之嫌,或是未办理资产评估及审批手续存在程序瑕疵,或是频繁转让股权,或是历史沿革存在瑕疵。

值得注意的是,被否企业大部分存在综合性问题和原因,每家企业平均存在四大问题。泰山机械包揽盈利不稳定、大客户和供应商相对集中、存活较高等七大问题;佛慈医药也涉及大股东关联交易、上市前传出产品质量问题、向大股东转移亏损等四大问题。




20 IPO 折戟 七大 傷痕 警示
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七大风险考验联想整合能力

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200608/t463945.htm

整合将是决定联想并购效果的关键。2004年12月9日,柳传志曾谈到,联想进行国际并购整合时将遇到 三类风险:第一类是大客户风险,在IBM的PC业务被联想并购后,原来购买IBM产品的大客户是否认可联想?是否相信联想的技术实力和服务能力?是否还会 继续购买被联想并购的原IBM产品?第二类是员工风险,原IBM员工是否认同联想的管理?是否接受联想的文化?是否愿意继续为新联想服务?第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险,联想能否充分发挥原IBM业务与原联想业务各自的优势,并形成新的业务优势?通过分析我们认为,在联想面临的整合风险中,市场、 竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大,也最为关键。
市场的风险


国内市场地位不稳
  中国目前已经成为仅次于 美国的第二大PC市场,在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此,中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场,格局不 稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看,中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90%以上,联想销售主战场仍倚重变数最大 的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显,2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍,但是联想现有的优势仍主要是成本优势,地 位并不稳固。面对对手的激烈竞争,联想如果实施高投入战略,则可能丧失已有优势;而且,在PC行业利润微薄的情况下,联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此,实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场,如果稍有懈怠,国际化将成为空中楼 阁。
联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力,而在目前盈利能力下降和投资者的压力下,联想是否敢于牺牲短期利益,承 受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢?在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下,联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗?这些都是决定联想未来发 展的关键因素。


国际市场困难重重
  大量整合经验表明,并购 后如果收入减少1%,则成本节约必须比预期超出25%才能创造价值;而如果收入超过目标增长率2-3%,即可弥补成本控制上50%的损失,因此,整合成功 与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前,除中国区外,联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看,成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁 定,如果联想要继续提高市场占有率,需要付出相当大的投入。并购之前,联想约占全球市场份额2%,排名第九,而排名居前的厂商,如戴尔、惠普、IBM、富 士通、西门子、东芝、NEC、苹果等,都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位,但只有不到8%的市场份额,与戴尔的 16.7%市场份额和惠普15%的市场份额差距仍然很大。
众所周知,IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道,也有良好的管理团队和商业模式。 并购之前,IBM已经在中国深圳投资设厂,PC业务已经享受了中国的低成本优势,但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据,联想2005年第 三季度全球PC市场的占有份额仅为7.7%,这个数字比2004年同期联想PC与IBM PC市场份额之和8.0%还下降了0.3%,而且7.7%的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加,联想在国内市场销量激增了 30%。另一方面,联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0.1%。
依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客 户价值的能力。首先,中国市场是一个急剧膨胀的市场,中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时,依靠这种方式生 存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3%的比例来自于国外市场,并且主要集中在东南亚等地区,联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界 范围内的认可。其次,实施国际化战略,企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战,更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和 国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的,而在成熟的市场经济环境中,政府的作用相对有限,工会组织、环保组织和社 区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。
2006年3月,联想公布了调整后的新型合作伙伴计划,计划在全球范围内增加5000家零售 商,这不仅要快速开拓关系型和交易型客户,也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度,2006年3月美林公司分别将联想集团 2006、2007财年的收益预期调低了41%和53%。


竞争对手的风险
   无论在国际还是国内,联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式,在中小企业市场具有很强的优势,在惠普并购康柏的整合 过程中,戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间,戴尔从提高大客户销售人员的激励入手提高销量,针对IBM PC客户进行研究,采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬,美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑,并且认为并购后的 联想要留住IBM已有的客户,尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。
联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称 联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机,并表示要推出一系列激励计划,鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括:提升对PC客户的反应速度;增加 额外的应用服务支援;一定程度的价格优惠政策,该政策以三年为持续期;组建客户关系联盟,并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响;通过小型会 议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系;致力于稳步削减产品成本,将总成本中硬件的成本比例降低到35%等。
2005年2月22 日,戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用笔记本电脑,目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白,这除了大肆营造自己的品质概念之 外,还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此,联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄,而且可能会难以保持Think产 品的高端市场份额,从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作,很可能使自己陷入更困难的境地。

 


战略选择的风险


品牌战略左右为难
根据并购的协议,并购后 联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营,18个月以后再整合双方品牌。同时还规定,联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售,之后联 想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道,ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌,如果缺乏了IBM品牌的支 撑,ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略(中国)公司的总经理邓德隆认为,在避免客户流失方面, 联想已犯下了错误;联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌,由于联想品牌缺乏全球范围的知名度,也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势, 这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示,IBM宣布将PC部门出售给联想之后,IBM的客户群体出现了分裂,近一半的老客户都 准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。
一般情况下,品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排,用户只有通过产品或服务的持续体验 才能不断加强对品牌的认知。目前,品牌战略对联想而言是一个悖论:由于联想的财力有限,如果坚持打造联想主品牌,则会造成减少对IBM Think系列产品投入,从而无法进一步提升联想国际化形象;而如果努力打造IBM的Think品牌建设,则无法进一步提升Lenovo的品牌价值,导致 联想的国际化承诺无法兑现。


低价战略难以为继
戴尔过去两年依靠低价的 市场竞争战略优势正在逐渐消失,其CFO吉姆·施耐德(Jim Schneider)曾坦承,尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势,但这种领先优势已经在某种程度上缩小,为此公司已经有意识地不再力推低价产品,而戴尔的 产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度,戴尔销量增长了6%,营业收入却降低了2%。当低端产品的成本压缩空间越来越小时,继续低价战略可能 导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务,2005年第三季度戴尔未能实现预期目标,其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔 向高端产品发展,则需要提高服务和研发投入,这也会动摇其根深蒂固的商业模式。
业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式,这种 模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化,这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。Forester Researh技术咨询公司预测,从现在到2010年PC销量大约80%来自发展中国家,因为文化、技术及消费者习惯等因素,戴尔的直销模式受到了挑战。 而根据统计资料,2005年美国PC销售增长大约30-40%来自于电器零售大卖场,这对以直销为安身立命之本的戴尔来说,是一个不容忽视的威胁。
对有意嫁接戴尔基因的联想而言,不得不面对和戴尔同样的两难选择:维持原有的低价竞争战略,还是增加投入转换商业模式?而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。


文化的风险
在联想的发展历程中,2001年上半年裁员5%,其子公司FM365裁员30%,2004年联想再次战略调整,裁员5%,引发了员工“联想不是我的家” 的感慨,直接影响了联想品牌的美誉度,联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言,整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。
尽管 在并购前,联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才,并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBM PC部门的管理层员工,在全球组织架构调整后,联想的高层团队中来自中国、IBM PC及从外部聘请的员工各占三分之一,但对国际化的联想而言,生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘,管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的 隐忧。
原IBM PC大中华业务团队共120余人,但在联想宣布收购后至今,已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想,出走人数高达40-50人,超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同,并购前后有四分之一的人选择了离开。
联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇,但我们知道,吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与 IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日,联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员 工,占全球员工的5%左右,这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择(图1)。从2005年12月20日联想的换帅风波中,我们也能够发 现,对于联想而言,如果继续坚持自己的强势主导文化,则会导致原IBM成员离职率上升,进而造成联想的资源损耗增加。


IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看,联想与IBM风格具有很大的差异(图2)。2003年度IBM营业收入 达到了891亿美元,其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模,如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本,同时也足以支撑品牌的宣传 推广力度。IBM PC业务在毛利达到23%-24%的情况下仍然出现巨亏,主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能 力,保持IBM的商业模式存在很大的难度,也就难以避免人员流失的风险。


管理能力的风险
首先,整合需要解决权力与资源的重新分配问题,尤其是对不同文化和背景的高管而言,这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组 织结构,这种结构管理复杂,汇报和沟通成本较高,例如,从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案,比较适 应复杂、高增值的IT服务行业,但在技术成熟、风险较低的PC行业,则会成为致命的硬伤,造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验,联想高管 在解决这些问题时可能视角受限。
其次,联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工,面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的 融合、沟通、政策采用、雇员引导等,是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBM PC事业部总部近5000人在美国,其他4000多人分布世界各地,对没有国际人力资源管理经验的联想而言,管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工 的薪酬存在很大差异,而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大,将会影响雇员激励约束机制的效果,尤其是 高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。
此外,随着联想国际业务比例的提高,联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后, 汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大,尤其是2005-2006财年第三季度,影响达到-2.119%。由于国际外汇市场港币旺盛需求,在人民币进 一步升值和内地宽松的货币政策影响下,港币可能还会进一步升值,对持有美元比重较大的联想而言,如何调整现金及现金等价物各币种的比例,从而规避汇率变动 风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外,还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化 的经营成本,从而进一步影响到联想的竞争力,而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资,甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。


投资者压力的风险
随着国内银行对风险控制的加强,联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战;而随着国外业务所占比例不断提高,联想必须进一步依靠 国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果,按照通行的算法,至少还需要投入赞助金额的3-5倍,用于公关、市场推广和市场促 销等活动,也就是说,联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外,2006年4月17日,联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式,联想年 内将购买总价值达12亿美元的微软产品,而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元,显然无法支持这一合约的顺利执行,从目前的情况 看,求解的唯一路径就是外部融资。
柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者,联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大,但如果盈利持续达 不到预期,联想将面临信用评级压力,可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4%-5%,戴尔净利润率超过6%和惠普超过 5%的情况下,联想由于销售费用及管理成本急剧增加,2005-2006财年上半年净利润率只有1.5%,显然难以令国际资本市场满意。
如果 联想过度关注短期盈利,为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段,那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的 持续增长而重点关注眼前的成本节约,则可能会丧失并购的本意,也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价,从而导致整合失败。


政治的风险
2006年3月,联想在美国政府采购中拿下大单后,美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由,提出强烈反对,并将 意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划,将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品,还宣布将修改政府采购流程。对联想而言,政府 采购业务比重较大,美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实,就会传递给消费者一个误导的负面信号,即被联想并购 的Think品牌与原来的IBM PC存在较大的差异。
另一方面,2006年5月30日,IBM与联想集团宣布更改合作协议,IBM可以随时 转让其所持联想股份的三分之二,其余股份则保留到2007年11月1日,而此前的协议规定,IBM在2006年5月1日后可以转让其所持联想股份的三分之 一,其余股份要保留到2007年5月1日。这说明,IBM可能已不再希望成为联想的主要股东。果真如此,联想的未来整合更将充满变数。因为IBM从联想退 出以后,联想的PC业务已经与美国没有任何瓜葛,美国政府完全有理由利用政府采购优先照顾美国公司和美国产品的条款,排斥急于强占美国市场的联想。

七大 風險 考驗 聯想 整合 能力
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十二五系列 - 信義玻璃, 七大戰略行業暫時最大贏家 會計仔筆記

http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=2757101

國務院宣報了七大新興戰略行業入面要投入十萬億入去, 有真金白銀做後盾既國策當然要望多兩眼。七大行業依次序為節能環保、新一代資訊技術、生物、高端裝備製造、新能源、新材料、新能源汽車, 之後再加上高鐵。根據中國式文件習慣, 次序相當重要, 我相信節能環保會分到最大的大塊蛋糕。究竟什麼公司可受惠呢? 與其亂來地穿鑿附會, 憑空想像哪A可能受益、B公司有機受惠, 倒不如認認真真的verify 一下吧。

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發改委於128出了一份2010年第33號公告, 說為貫徹落實《中華人民共和國節約能源法》、《國務院關於加強節能工作的決定》和《國務院關於進一步加大工作力度確保實現十一五節能減排目標的通知》,加快重點節能技術的推廣普及,引導用能單位採用先進的節能新工藝、新技術和新設備,提高能源利用效率,我們組織編制了《國家重點節能技術推廣目錄(第三批)》,本目錄涉及煤炭、電力、鋼鐵、有色金屬、石油石化、化工、建材、機械、紡織、建築、交通等11個行業,共30項高效節能技術。http://www.gov.cn/zwgk/2010-12/08/content_1761406.htm 入面有兩個檔案, 小的那個是簡單總結, 還有一個詳細說明。

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還記得選國策要看先後次序嗎? 最強的政府製造需求 (當中製造需求給私人購買的要強於政府自己購買, 除非是一些明駛錢益你的政府, 如新彊) 補貼次之, 稅務優惠又再次之。

 

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30個推廣技術如下: 1)礦井乏風和排水熱能綜合利用技術、2)新型高效煤粉鍋爐系統技術、3)汽輪機組運行優化技術、4)火電廠煙氣綜合優化系統餘熱深度回收技術、5)火電廠凝汽器真空保持節能系統技術、6)高壓變頻調速技術、7)電爐煙氣餘熱回收利用系統技術、8)礦熱爐煙氣餘熱利用技術、9)鉛閃速熔煉技術、10)氧氣側吹熔池熔煉技術、11)油田採油污水餘熱綜合利用技術、12)換熱設備超聲波線上防垢技術、13)氯化氫合成餘熱利用技術、14)水溶液全迴圈尿素節能生產工藝技術、15)Low-E節能玻璃技術、16)燒結多孔砌塊及填塞發泡聚苯乙烯燒結空心砌塊節能技術、17)節能型合成樹脂幕牆裝飾系統技術、18)預混式二次燃燒節能技術、19)機械式蒸汽再壓縮技術、20)聚能燃燒技術、21)高強度氣體放電燈用大功率電子鎮流器新技術、22)新型生物反應器和高效節能生物發酵技術、23)直燃式快速烘房技術、24)塑膠注射成型伺服驅動與控制技術、25)電子膨脹閥變頻節能技術、26)工業冷卻塔用混流式水輪機技術、27)缸內汽油直噴發動機技術、28)瀝青路面冷再生技術在路面大中修工程中的應用技術、29)輪胎式集裝箱門式起重機油改電節能技術、30)溫濕度獨立調節系統。

 

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全部都是機械工程類的東西, 都唔係很看得明。當然了, 你知不知道中國是工程師治國? 另外,中國70%的碳排放來自企業,只有30%來自居民,當然是要先對清重點。

 

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30個大家都不很熟悉的技術入面, 其實我們是有辦法理解多點的, 因為在發委的連結入面大的word 檔入面有詳解技術, 最重要的還有提及使用該技術的典型企業。如: 4項的華能(p9/74)、第5項的保利協鑫(p14/74)、第6項的大唐(p14/74)、第10項的新彊新鑫(p26/74)、第12項的上石化(p29/74)、第15項的首都機場(p40/74)、第17項的首都機場(p42/74)、第24項的山東威高(p60/74)、第25項的海爾(p62/74)、第26項的儀征化纖(p65/74)、第29項的天津港(p72/74)

 

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有眉目了嗎? 先想想補貼會是什麼形式呢, 這些都是固定資產, 很正常的會想到是買了就補貼, 由於這個補貼是和固定資產有關的, 根據會計matching concept 補貼金會根據固定資產使用年限去分攤, 唔信的話請看看西部水泥2010中報Note 21b. 即係話, 個補貼唔係扣減固定買固定資產既成本, 而係入盈利, P&L有幫助。但由於要分十年八年入賬, 除非間公司係傾全公司之力做緊d capex, 如果唔係條數會原全唔覺。還有, 由於條文是新的, 個大capex 最好係最近這一年的才做的, 因為機械通常做完驗收完再過一段保質期才開發票, 就算係真係開左發票, 都可能可以老屈要機械商開多張紅字發票去稅局沖消再開, 人地應該幫到都會肯幫你既。如果咁都唔得, 就發生買完但剛剛miss 左既慘劇。 以上既公司我唔係間間都有跟開, 但乎合到一年之內傾公司之力做超級大capex既條件的,我只認得一間新彊新鑫(3833)。還有, 就是未必個個分析員都看到個補貼入賬處理既長期性, 可能有人會多手當係non-current income 減左去, 咁我都冇辦法。

 

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以上只是食第二類受益品種-補貼的方法。食到第一大受惠品種的, 就是生產以上固定資產的公司, 對不對? 因為國家補貼令一些計唔到數的公司突然計到數, 亦令一些本來不知有此等技術的公司工程人員落心機去研究用唔用得著。感覺上應該買機器股、機械零件股, 但那些公司做出來的產品可達到以上技術水準, 我真的不懂, 最怕買了一個美麗的誤會。買發電機公司又成不成? 以上的典型企業有不少是發電廠呀! 理論上是可以的, 但想深一層恐怕以上機組只是整台機的一個小小小部份, 幫助不大。

 

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最搶到我眼球的, 是第15-Low-E節能玻璃技術。看看發改份18m的工程檔如何寫?

 

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與該節能技術相關生產環節的能耗現狀: 外門窗玻璃的熱損失是建築物能耗的主要部分,佔建築物能耗的50%以上。普通浮法玻璃的輻射率高達0.84,熱量損失嚴重

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技術原理: 在普通玻璃上鍍上一層以銀為基礎的低輻射薄膜後,使其輻射率可降至0.15以下,減少散熱損失,達到節能的目的。該技術可在普通浮法玻璃生產線錫槽的末端或者退火窯的前端增加一套Low-E鍍膜設施,在浮法玻璃生產線上實現線上CVD或者PCVD鍍膜生產。

 

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關鍵技術:Low-E鍍膜技術

 

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主要技術指標: 傳熱係數k值範圍:1.62.2W/m2k,達到國際先進水準

 

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典型用戶:首都機場T3航站樓、中央電視臺

 

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推廣前景和節能潛力:據中國玻璃協會的資料,未來的510年,中國的節能玻璃將高速發展,平均每年新增節能玻璃需求約0.5m2,預計到2015年全國Low-E節能玻璃推廣比例可達到10%,即3300m2。按照每平方米Low-E中空玻璃每年節約27.86kgce(與白玻中空相比),預計年節能能力可達95tce

 

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我知道這種low-e  玻璃, 信義玻璃(868)做得不少,網頁上的產品傳熱系數由1.27-1.8, 遠超條文要求, 既然有強大補貼, 必定會令這種較高毛利的節能玻璃需求大增, 而信義的節能玻璃和其材料浮法玻璃佔總銷售亦多, 可謂吃得相當應。

 

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七大新行業不是有一項叫新能源的嗎? 大陽能光伏產品做多了, 信義的光伏玻璃需求也會增加。最近浮法玻璃價錢升至歷史新高, 管理層又宣佈重慶13億建廠計劃, 且密密回購, 現在應該正賺大錢吧。

 

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之前說過2010年中央要建1000萬套經濟房, 大概等如2009大旺年賣的商品房數, 建材需求必定爆升, 就算不計新國策, 買建材股還是2011年的一個大方向。除了玻璃, 我還相當看好水泥, 看得最好的是西部水泥, 因估值平, 產能比上半年大升50%, 公司又剛入選了第一批建材下鄉試點單位

http://www.yaobo.com.cn/news_detail/newsId=0f7aaa06-17d3-4a60-b040-960b20158260&comp_stats=comp-FrontNews_list01-001.html 還有陝西剛宣報一個中國史上最大的移民計劃, 影響280萬人, 比三峽工程還多, 應該是怕做官的怕甘肅泥石流重演,被人說是人禍, 影響他們的官帽吧, 如是者, 這種計劃應陸續有來。陝西正是西部水泥的大本營。http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/ ... 2ikr6.html

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由於其他六大行業的細則還未出, 而我又相信節能分得的budget 又最多, 所以我相信信義玻璃是暫時最大的受惠者。

 

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真正的基本分析又何止看年報幾粒數咁簡單, 實際上所有和公司營運前景有關的都算是基本分析範圍。如果只看ROE就下注, 隨時買著超級大老千。 


十二 二五 系列 信義 玻璃 七大 戰略 行業 暫時 最大 贏家 會計 筆記
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全球第七大富豪 窮小子復仇記

2011-10-24  TCW




這是一個窮孩子「復仇」的故事。 奧爾特加(Amancio Ortega Gaona),Zara時尚王國的國王,然而,他既非設計天才,也不是品味高超的富豪子女,他,只是來自西班牙小漁村的窮小子。

不像其他企業家,奧爾特加的公開資料極少,他不印名片、幾乎不接受採訪,為了剖析這位身價近兆元、全球第七大富豪的成功軌跡,我們獨家專訪了西班牙 ISEM商業設計學院院長科瓦東高‧奧莎(Covadonga O'Shea),與奧爾特加相交超過二十年的老友。

故事,要回到七十五年前,西班牙內戰爆發前幾個月,小奧爾特加誕生了,這是一個以冬季冷風著名的小鎮,當時則是西班牙爆發內戰的動亂時代。奧爾特加的父親 是鐵路維修工人,辛勤工作,一個月只能賺三百比塞塔(西班牙舊幣),一家五口窮困到連吃飯都有困難。

八歲,聽到母親被輕蔑我看得很清楚,從此我要去掙錢……

八歲時,他們搬到加利西亞(Garlicia)之下,一個男人出海捕魚、女人縫紉養家的偏僻小漁村。

「一天下午,我放學後與母親一起去商店買吃的。因為我是家裡最小的,她喜歡來接我回家。那天,我們去的是一家食品店,櫃台很高,高得我看不到誰在跟母親講 話。雖然時間過去很久了,我永遠無法忘記他們說話的一些內容:『太太,我很抱歉,不能再給你賒帳了。』」

「我看得很清楚,從此,我要去掙錢,這種事情再也不能發生在我媽媽身上。」

奧爾特加形容童年的自己,「敏感害羞,又有一股傲氣,很怕別人瞧不起我。」對自己呵護備至的母親,受到這樣對待,比自己受辱更難受。於是,他丟下書本,十 二歲就輟學到服裝店當學徒,像個男人一樣,出門掙錢養家。

二十七歲,開成衣加工廠我要創造每個人都穿得起的時尚……

然而,不管他多麼努力,窮困仍然像是個恥辱的印記,緊緊跟隨著他。

「年紀再大一點,我到拉瑪哈(La Maja)工作,那家服裝店比較高級。一天下午,我和客戶的女兒散步,她的母親很有錢。那女孩看似看上了店裡的男孩,也就是我,而我也很喜歡她。」

「一天,她母親來到店裡問老闆,『你的兒子呢?』在她知道我並不是老闆兒子,只是個小店員後,她再也不肯讓她的女兒跟我交往了。」

回憶這些往事時,奧爾特加的聲音高昂了起來,眼神掩不往情緒,「那時候的有錢人,個個都很在乎他們的錢財,其實也不是什麼大錢,卻讓他們自以為高人一 等。」這樣的成長經驗,讓奧爾特加必須藉由毫不懈怠的工作來證明自己,「有一種力量一直推動著我,激勵著我,不是為了錢……。」

二十七歲那一年,西班牙經濟快速成長,他和哥哥、嫂嫂,拿著好不容易存下的二千五百比塞塔創業,開了一家製衣廠,接些加工單子。

創業維艱,他與哥哥常常捧著目錄、樣品,搭長途火車到巴塞隆納求見銀行與業主,十年奮鬥之後,廠裡已有五百位員工,從製造到代客設計,除了零售,還做了上 游垂直整合。

然而,從製衣廠轉型成今日的Zara,卻是源自於一場危機。

一九七○年代石油危機,企業破產潮襲擊歐洲,一九七五年,德國業主抽單讓他瀕臨破產,他於是決定自救,成立Zara品牌,自產自銷。

他拚命工作,「我沒有辦公室,我的工作不在文件堆裡,而在工廠。」他設法創新,「為什麼我就不能創辦一點跟現在市場不一樣的新東西呢?」他向好友描述。從 十九世紀以來,超過一世紀的時間, 時尚,是富人專屬的標記。當時,法國高級服裝業主導全球時尚概念,所謂時尚,就是設計師推出創意在時裝秀上展示,名流追逐的一場身分遊戲。至於一般人,可 以選擇的只有便宜的成衣。

但,「時尚一定是富人的專利嗎?」奧爾特加不以為然。

早年站櫃台時,他看盡有錢人臉色,目送貴婦們趾高氣揚的提著華服離開,他決心要創造出一種「每個人都穿得起的時尚。」在時尚的天平前,無論貧富,他要讓所 有追求美麗的人都能平起平坐。

「事實上,商店老闆和賣東西的員工,思維方式絕對不同,老闆可以選擇他喜歡的東西賣;而售貨員沒有選擇的權利,他只有一個目的:賣掉商店裡的東西。」他的 好友,西班牙紐約商會前會長安東尼奧.卡姆尼亞斯,對他有深刻觀察。

奧爾特加強烈感受到,一般消費者希望用相對低價買到時尚的欲望。「我的目標是要提供最佳性價比的經營模式,在某種意義上,我的理念與時尚搖籃的氛圍格格不 入。」他決定將時尚的主控權,從設計師交到大眾手上。

奧爾特加自己雖不穿名牌、不喜歡打領帶,但他卻是一位道地的「店員CEO」,一切向消費者靠攏。他從不試圖主導、猜測消費者的喜好,他,只是緊緊的追隨。 因此掌握了二十世紀中後期,中產階級打造「個人風格」的大趨勢。

五十四歲,征服巴黎聖殿在店內人潮中,我像孩子般痛哭……

他帶領著Zara一步步從西班牙第一走到國際舞台。一九九○年,Zara甚至攻入了全球時尚之都巴黎。

在巴黎最昂貴的地段巴黎歌劇院正對面,Zara和香奈兒(Chanel)、迪奧(Dior)等高級時尚名店遙遙相對。

開幕當天,他心情格外忐忑不安。遠遠的,他看見等著進店的人龍排到了大馬路上,當他走近店門口,發現自己竟無法穿越店內川流不息的人潮。

Zara被最嚴格的巴黎人接受了!五十四歲的奧爾特加,顧不得自己大老闆的身分,站在店門口,像孩子一般激動的哭了。

那個出生於窮困小鎮,跟著媽媽在櫃台賒帳的小男孩,在這個時尚聖殿裡,看到自己的夢想,開出了第一朵花。

「記得小時候,我經常晚上得從離家兩公里的車站獨自返家,有好幾次我都被嚇得挪不動步子……,在人生之中,如果總是害怕,就會一事無成,我們應該有一種冒 險精神。」

六十五歲,成為低調首富人生只有三件事需要出現在報上……

童年的苦難,給了他超越的勇氣,「危機嚇不倒人,也控制不了人,只有恐懼才會束縛你的手腳。」

此後,Zara的快速時尚在全球勢如破竹, 在第五大道,全球名牌聚集的昂貴地段,美國第一家分店開幕了,怕坐飛機的奧爾特加特地飛到紐約,再次目睹群眾大排長龍的盛況。「那一刻我有多麼的思念我的 父母啊!」奧爾特加表示,「如果他們能夠看到這些會有多麼驕傲呢?」

他將Zara的成功模式複製在其他五個品牌上。六十五歲那年,英德斯集團上市,股價一飛沖天,奧爾特加成為西班牙首富。

有人追求成功,是為了名聲與榮譽,然而,奧爾特加卻不是。舉世聞名後的他,越加低調。他不印名片、不接受拍照,他說,「人生只有三件事需要出現在報紙上: 出生、結婚與死亡。」

即便成為西班牙首富,他仍不改簡樸作風。中午用餐,他仍然習慣走進員工餐廳,跟下屬們坐在一起吃飯。平時除了待客場合,私底下他總是喜歡點一份煎蛋配薯 條、香腸,簡單少量的吃完一餐。

維持低調,讓我們看到那個本性害羞的小男孩。對於隱私,人們只知道他曾經罹癌,曾經離婚,但細節一概不知。他在側拍照片上從來不笑,似乎,事業成功並未帶 來人生全面成功。

當Zara成為西班牙第一,回到他的家鄉開第一家專賣店時,奧爾特加回到出生的小村落,他如此回憶:

「那是一個很小的村子,只有四戶人家,我們在那裡吃了晚飯,我問那些人是否還記得我的父母親,有的確實記得,儘管他們並不認識我,這也很正常……。」當年 搆不著櫃台的那個小男孩,現在長大了,「已經沒有人能傷害到我了。過去的就過去了,就好像給自己穿上了一身鎧甲……,我從不記恨任何人。」

七十五歲,時尚王國交棒所有人到世上,都為了一項使命……

世界上有兩種復仇,一種叫作「以牙還牙」,將曾經承受的痛苦回報給當初的加害者;但還有一種復仇,叫作「自我超越」,將痛苦化為自我驅策的動力,證明自己 才是勝利者。奧爾特加選擇了後者。

也因此,他對自己要求異常嚴格,從建立工廠第一天開始,他總是最早上班的人,每天早上九點工作到晚上十點。直到超過七十歲,才將上班時間調為十一點。

如今,擁有近兆身價的他不再貧窮,相反的,他有能力買遊艇,為女兒打造賽馬場。然而,事業越成功,他越渴求生命的答案。富有如他,曾經四度持著一根木杖, 踏上有名的朝聖之路「聖雅各之路」,忍受夏日四十度的白日高溫,徒步越過四座高山,從西班牙北部庇里牛斯山,一直走到中世紀基督教三大聖地之一聖地牙哥德 孔波斯特拉。

「每年六個星期,我們每天走二十七公里,最多三十公里,白天我們只吃香蕉。」他描述朝聖之旅的生活。

富人的生活,對曾經被有錢人歧視的他,顯然只是成功的附屬品。

這個低調神秘,一生極少歡愉大笑的國王,今年七月正式退休,沒有任何接班儀式,也謝絕媒體採訪,僅發了一條簡短訊息通知集團十萬名員工。國王,交出了權 杖,展開另一個階段的人生。

「我絕對相信,我們所有的人來到這個世界上,都是為了完成一項使命的,沒有一個人是因為巧合而存在於世上。」七十五歲的奧爾特加,用六十年的拚搏,為自己 的一生下了這個註腳。(本文部分摘錄自《ZARA阿曼修‧奧爾特加與他的時尚王國》,繁體版《ZARA沒有名片的總裁》將於十一月由商業周刊出版。)

【延伸閱讀】他的王國版圖跨五大洲 ——英德斯集團大事紀

基礎成型期:1963 奧爾特加開第一家女裝店1975 第一家Zara成立1985 成立英德斯控股公司1988 Zara在葡萄牙開設第一家海外分店

海外擴張期:1989 進軍北美,在紐約開設第一家Zara門市1990 反攻時尚重鎮巴黎,開設第一家西歐門市1992 進軍南美洲,在墨西哥開設第一家Zara分店1997 Zara第一家亞洲門市在中東以色列成立

超越同業期:1998 在日本東京開設第一家Zara遠東區分店;複製Zara模式,成立年輕街頭品牌Berchka2001 英德斯掛牌上市2002 英德斯海外分店超過一千家2004 進軍非洲,在摩洛哥開第一家Zara門市,成為第一家五大洲均有分店的成衣集團2005 美國成衣龍頭蓋普內部創新失敗,年營收首度下滑,同期英德斯營收成長二一%2006 英德斯分店數超越蓋普,成為全球展店最多的成衣商2008 英德斯第一季營收擊敗美國龍頭蓋普2011 H&M因亞洲勞力成本上升,近十年來首次出現連續三個月獲利衰退;同期英德斯獲利成長一四%2011.6 英德斯市值超過H&M

資料來源:CNN新聞網、英德斯官網 整理:劉于甄

【延伸閱讀】Zara創辦人身價最高 ——3大平價服飾品牌創辦人比較

公司創辦人:Zara 奧爾特加 出生:1936年 國籍:西班牙 父親職業:鐵道工人 學歷:小學畢業 身價:310億美元(全球No.7) 經營理念:時尚不是發生在伸展台,而是在大街上

公司創辦人:H&M 柏森出生:1917-2002年 國籍:瑞典 父親職業:不明 學歷:小學畢業 身價:柏森家族245億美元(全球No.13) 經營理念:我們的衣服是賣給不想穿得像老媽子的時髦女孩

公司創辦人:優衣庫 柳井正 出生:1949年 國籍:日本 父親職業:經營小郡商事男裝店學歷:早稻田大學政治經濟系 身價:76億美元(全球No.122) 經營理念:我們賣的是基本的休閒感,這比時髦更重要

註:身價為2011年《富比世》統計 資料來源:《富比世》、各官網 整理:劉于甄


全球 七大 富豪 小子 復仇
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戰勝散戶弱點 聚沙成塔 嚴守投資七金律衝破七大難關

2012-03-19  TWM



從小資邁向富翁之路,是一條處處陷阱、充滿挑戰的修煉之路。

不過,面對市場每次的大風大浪,如果能遵守七大金律,運用智慧、信心,堅定地度過每次難關,上班族也能成為千萬富翁。

撰文‧謝富旭

金律一:

「一」心一意專注自己懂的投資標的與方法專注是成功者最重要的特質之一,投資也是如此。

知名財經部落客獵豹財務長郭恭克在《投資心法──豹語錄首部曲》中指出:「聰明的人會在能力範圍內做該做的事,不會打腫臉充胖子,也不會浪費精力在使自己 成為只懂股票皮毛的專家,而是想辦法成為真正了解幾檔投資股票的贏家!」專注的美德能讓投資人內化成一種洞悉力,因為洞悉自己所投資標的基本面,了解它產 業循環波動,進而就會對投資標的「價值」有深刻體會,於是自然而然就能產生「低買高賣」的智慧。

子曰:「知之為知之,不知為不知,是知也。」投資最忌諱:明明對所投資的標的一無所知,卻假裝知道,甚至自以為知道。無知,是阻礙投資獲利的最大障礙。先 從了解自己的個性,配合資金實力,找出最適合自己的投資標的與方法做起吧。

金律二:

「二」檔以上的核心持股 跟著公司成長菲利普.費雪(Philip Fisher)被視為美國過去五十年來最傑出的財務顧問,他的理論對股神巴菲特影響頗深。菲利普的兒子,同時也是一位極成功的基金經理人肯恩.費雪 (Ken Fisher)說:「我父親投資觀念最與眾不同的地方在,他堅信,持股種類愈少,反而可以賺愈多!」「如果某些股票能讓你大賺,你應該選擇更加碼、集中持 股,而不是減碼!」《找到雪球股》作者溫國信如此說。「汰弱存強」是一種投資美德,也是股票賺錢的金律,但徹底遵守這條金律的投資人極為罕見,而大多數投 資人常捨不得賣掉虧損連年的股票,反而把賺錢的股票賣掉,加碼賠錢貨,犯下「汰強存弱」的謬誤。

我們不妨也隨著年齡及風險承受度挑出二檔以上屬於自己的核心持股,跟著這些公司的成長,為自己的財富帶來乘數效果。

金律三:

「三」成獲利出現的基金要分批贖回投資基金如果帳面產生虧損了,到底要不要停損,迄今各家說法眾說紛紜,尚未有定論。倒是基金要適當停利,學術界與投資界 共識頗高。

在南台科技大學財金系教授基金管理課程的助理教授朱岳中說:「基金投資,懂得停利遠比懂得停損更為重要!」「尤其在這個低利率資金氾濫,但金融危機卻更頻 繁發生的時代,金融市場動盪更為劇烈,基金投資懂得停利,才有危機入市的本錢,財富累積將更快速許多!」不同類型基金的停利原則也不相同,朱岳中認為,先 進國家投資等級的公債報酬穩定、波動性小,不必太講究停利,其餘類型基金的停利點應設在一○%至三○%不等。而且,基金停利後切勿再投資股市,應停泊保本 型的貨幣或債券型基金,耐心等待下一次投資機會來臨。

金律四:

「四」四三三法則剔除績效不好基金買股票可能會踩到地雷股,買基金則可能買到「放牛班」基金,如果發生這種情況,就應考慮轉換基金。如同NBA選秀般,每 支球隊的老闆與總教練,都希望挑到像林書豪這種「便宜」又能締造高贏球率的球員,如果以高薪挖角到一位每場球賽得分與助攻寥寥無幾的明星,將令人扼腕。

台大財務金融系教授邱顯比、李存修建議使用「四四三三」法則判斷基金屬於「績優班」還是「放牛班」,可說是最科學的方法。如果發現你所投資的資金一直處於 放牛班,已經是扶不起的阿斗,就不要執著與基金談戀愛。

金律五:

「五」千點以下勇於進場 「趁火打劫」危機入市一向是在股市賺取超額利潤的黃金時機。然而,要在整個市場恐懼情緒蔓延時,卻勇於逆向操作,大膽進場,不僅需要高超的情緒管理,也要 對歷史有過人洞察力才辦得到。

《台股潛規則四季爆》作者王仲麟統計,過去二十年來,加權指數低於五千點的月分僅有四十一個月分,等於有一七%的機會。王仲麟形容:「危機入市就好像房子 失火,正當大家奪門而出,而你卻勇往直入火場,趁火打劫一樣。不過,不會有人對你有任何道德上的指控!」市場之所以存在危機入市的機會,主要是因為投資大 眾盲從的羊群心態。這點股神巴菲特形容得最傳神:「如果效率市場(指市場不會出現低估或高估現象)真的存在,那價值投資型的人如我,就要流落街頭了!」

金律六:

「六」親不認對待錯誤 積小錯為大勝人非聖賢,孰能無過。在投資的場域中,往往會被人性弱點主宰,因此,更容易犯下錯誤。所以要成為投資贏家的最重要法門之一,就是做到「從小錯 積為大勝」的修煉。

《股市戰略與絕學》一書作者東山說:「對一位技術操作者而言,股市緩漲急跌的特性,懂得認錯並勇於執行停損,是在股市獲利、不會被淘汰的最先決條件。」 「要用六親不認的態度去看待自己的錯誤,要以平常心面對停損,因為只要一次大賺,就可以彌補許多次的小虧;但一次大虧,可能讓你難以翻身。」著重基本面分 析的價值型投資人也須懂得認錯與停損的藝術。富達麥哲倫基金傳奇基金經理人彼得.林區(Peter Lynch)曾說:「我經常犯錯,但只要十年內有三檔股票大賺,就可彌補一至二檔的虧損,以及其他六至七檔表現平平的股票。」

金律七:

「七」情六欲暫拋 好股票短期不漲無妨如果你根據幾個嚴格的指標,挑選出自認為的「好股票」,在大盤指數頻頻上攻,但手中的股票卻「不動如山」時,那該怎麼辦?

高殖利率股投資達人,同時也是財子學堂創辦人兼投資部副總林成蔭說:「股利是耐心的最佳報酬!」只要手中的持股能配得出五%以上的現金股利、營收與獲利維 持穩定,資產負債表上也沒有惡化跡象,就應拋開七情六欲,平常心看待手上股票不漲的情況。

「如果你不打算至少持有這檔股票十年,那麼,十分鐘也不要持有!」巴菲特這麼說。擇善固執的投資人,最終將因市場「偶爾」出現效率情況,而獲得甜美的報 酬。

克服散戶難關的投資7金律

1無知的難關:

先了解自己,再了解投資標的個性與資金實力 適合的投資標的與方式沒有耐心長抱持股,也沒什麼錢 零存整付的儲蓄有耐心長抱持股,卻沒什麼錢 價值型成長股、定期定額買新興市場基金沒有耐心長抱持股,卻有一定資金實力 景氣循環股、中小型股、單筆買進波動率大的基金有耐心長抱持股,也有一定資金實力 高殖利率股、被低估的價值型大型股、危機入市對下跌容易感到恐慌或焦慮 投資等級的全球型債券基金、定期定額

2軟弱的難關:

不同年齡,應有不同核心持股與基金配置25~40歲 聯詠、晶電、億光、王品、欣興等高成長性及高獲利雙重特性的股票新興市場或新興市場單一國家基金41~55歲 統一超、台積電、中信金、富邦金、台橡、正新、裕隆、中華車具有市場領導地位的價值型成長股

全球型股票基金

55歲以上 中鋼、中華電信、台灣大、遠傳、中保、新保等具市場寡占地位的高殖利率股

全球型債券基金

3貪心的難關:

不同類型基金建議的停利點高收益債基金20%~30% 海外平衡基金15%~20% 國內平衡基金10%~15% 全球型股票基金25%~30% 區域型或單一國家基金(含台股基金) 30%

先進國家公債

可長抱、有資金需求再停利

4抉擇的難關:

「4433」法則淘汰不佳基金4 中 期 1年期基金績效不在同類型排名前四分之一4 長 期 2年、3年、5年及今年以來,基金績效不在同類型排名前四分之一3 短 期 6個月基金績效不在同類型排名前三分之一3 超短期 3個月基金績效 在同類型排名前三分之一

5恐懼的難關:

台股低於5000點時危機入市

時期 持續

月分 背景

1995年8月~1996年3月 8個月 中共導彈試射,兩岸政治危機2000年11月~2001年12月 14個月 高科技泡沫破滅及美國911恐怖攻擊2002年7月~2003年7月 13個月 SARS疫情擴大,國內經濟不景氣2008年10月~2009年3月 6個月 美國次貸危機,引發全球金融海嘯

6不願認錯的難關:

《今周刊》調查

全台投資人最常犯的錯誤

不肯停損導致斷頭

追高殺低

羊群心態

對負面新聞過度反應

對正面新聞過度反應

急於獲利了結

7意志不堅的難關:

2012年迄今,大盤大漲,股價卻不動如山的「好股」

公司 今年迄今

漲跌(%) 今年預估

股利殖利(%) 收盤價

(元)

新 保 3.7 6.5 28.00 中 橡 2.8 6.6 29.30 中信金 1.9 7.0 19.25 中 鋼 5.7 5.5 30.35 台 橡 4.5 7.0 76.50 亞 泥 4.4 7.0 35.50 註:以3/13收盤價計算

戰勝 散戶 弱點 聚沙 成塔 嚴守 投資 七金 金律 衝破 七大 難關
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漏洞篇》新版證所稅會重演二十四年前的歷史?七大漏洞透視證所稅開徵的最大挑戰

2012-4-23  TWM




新版證所稅對於境內、境外的個人 及法人課稅方式大不相同,稅制的改變對於資本市場衝擊還沒辦法預知,多位專家檢視財政部證所稅版本認為,接下來台灣股票市場將會產生七大漏洞與出現很多 「怪異」現象。

撰文‧張瀞文、葉揚甲

一九八八年九月二十四日,蔡先生一輩子都不會忘記二十四年前的這一天。

當年蔡先生僅三十五歲,已經擁有上億元身價,那一天正好是星期六,他帶著家人到台中遊玩,正當與家人開開心心共進午餐時,電視上突然傳來財政部長郭婉容宣 布第二年要復徵證券交易所得稅(簡稱證所稅)的消息。

二十四年前,證所稅開徵一年後停止沒想到九月二十六日(星期一)一開盤,所有股票全部跌停,之後連續十八個營業日都是「開盤就收盤」無量下跌,投資人股票 想賣、想斷頭都賣不掉。

在接近一個月的時間裡,蔡先生每天吃不下又睡不著,體重一下子暴瘦八公斤,由於股票沒辦法斷頭,金主開始來討債,一夕之間他從原本的億萬富翁,變成被人追 債的千萬負債大戶,他萬萬沒想到在年屆耳順這一年(二○一二年),「證所稅」又死灰復燃!

二○一二年四月十二日,台灣六百萬股民都會記得這一天!

當天晚上六點十分,所有財經線記者都收到了財政部傳來的簡訊,「財政部長劉憶如等一下要舉行記者會宣布重大決策!」大家都在猜是不是暌違二十四年的「證所 稅復徵方案」就要出爐!

果然七點鐘一到,劉憶如在全場閃爍的鎂光燈下宣布財政部版「證所稅復徵方案」,停徵二十四年的證所稅將於二○一三年正式實施(即二○一四年五月申報一三年 所得稅適用)。

暌違二十四年,證所稅捲土重來根據財政部規畫,未來每一申報戶,股票等證券及期貨交易,年獲利超過三百萬元,要課徵二○%證所稅,報稅時與綜所稅採取「分 開計稅、合併申報」。

至於企業證所稅部分,仍維持最低稅負制,不過免稅門檻從過去的二百萬元降至五十萬元,稅率從過去的一○%到一二%,調高至一二%到一五%,財政部建議適用 稅率在一二%。

在成本計算的部分,個人採取「先進先出法」,法人則因為有明確的成本資料,所以採取過去最低稅負制的成本計算方式。另外費用的部分,在需要繳交證所稅時, 原先繳納的證交稅及券商手續費可以當作費用減除。

如果個人或是企業當年投資虧損,財政部建議提出申報比較有利,因為如果當年虧損而留下申報紀錄,未來將可以盈虧互抵。其中個人投資虧損可遞延三年,法人的 部分遞延年限則為五年,得以從交易所得中扣除。

另外,不管是個人或是法人,都可享有長期持有五年以上,則證所稅減半課徵的優惠,這對於創投及壽險公司較為有利。

根據財政部估計,在個人部分,受到衝擊的股民約有一%,至於可以徵收到多少稅收,以二○一○年營利事業採用最低稅負制約一六七六家,在最低稅負所繳的「證 所稅」約七十七億元來看,未來由於免稅額降低,稅率提高,預估將會增加。至於個人的部分,由於先前沒有申報紀錄,劉憶如說,這必須觀察二、三年才能知道成 效。

二百天變十六天,定案過程有草率之虞劉憶如表示,這次改革的原則,主要是鼓勵大家把制度健全起來,最終希望能往「量能課稅」目標邁進。她強調,「稅收穩 定」,「稽徵成本小」,「市場及經濟衝擊小」,同時維持台灣的「國際競爭力」,都是必須兼顧的。

所以選擇「簡單可行、受影響的人最少、對資本市場衝擊面最小」的方式,而「縮小打擊面」是這次改革的主要原則。劉憶如甚至強調,門檻可以調、稅率可以改, 但「法人適用最低稅負、個人適用分離課稅」的架構必須維持。

但是「縮小打擊面」、「法人適用最低稅負、個人適用分離課稅」,就真的都沒問題了嗎?︽今周刊︾訪問了多位股市投資達人、專家學者及會計師後認為,賦稅的 公平性很重要,不過證所稅復徵的決策過程似乎過於草率。

因為證所稅從提出討論到送交行政院,原本預計九月、大約二百天左右才會提出版本,結果卻短短十六天就完成定案,其中許多參與討論的專家甚至笑說自己是跑龍 套的,因為版本「改來改去」。而這十六天的紛擾,已經讓台股總市值蒸發掉接近一兆元台幣,相當於一家鴻海的市值規模。

另外,財政部版本當中對於自然人(個人)及法人課徵證所稅,且對待境內及境外的自然人及法人的課稅方式大不相同,以上種種對於股市未來的衝擊雖然還沒辦法 預知,不過了解股票市場的專家以及會計師已經預言,接下來台灣股票市場將會有七大問題發生。

一、人頭戶橫行。財政部版證所稅方案,針對個人部分,新法訂有三百萬元的免稅額,這部分足將誘使納稅人使用人頭戶。

免稅額度與對象,催生人頭戶與假外資當年前財政部長郭婉容復徵證所稅為何功敗垂成?很多人以為是因為股市十八天無量下跌所以失敗,但是實際上並不是這樣。

蔡先生回憶說,當時宣布復徵證所稅時股市暴跌僅是短線衝擊,就在宣布復徵後,台股在一九九○年還第一次衝上萬點,但是因為證所稅有免稅額的規定,引發當時 人頭戶猖獗的情況,當年很多人用老兵的名義開戶,甚至還發生有個人頭戶交易量高達一千億元,最後國稅局卻找不到人課稅的弔詭事件。

針對人頭戶問題,目前財政部新版復徵案,已宣布將訂﹁人頭戶條款﹂,抓到加倍罰。

二、市場充斥假外資。新版證所稅方案,並不對外資課稅,所以未來中實戶或是大股東可能把資金匯往海外,化為假外資再回頭投資台股。

其實當初在最低稅負制制定時,為了避免對外資產生衝擊,外資不必適用最低稅負制,因此這類外資在台灣投資股票的資本利得,本來就不必課稅。所以這次財政部 版證所稅當中,外資免課證所稅,僅是最低稅負制的延續。

但是不管是最低稅負或是新版證所稅對外資的課稅方式,卻是提供了法人或是中實戶另一項「節稅」甚至是「逃漏稅」的管道,因為未來只要把自己也變成外資,就 可以享受外資同等待遇,「把自己變成外資,再回國投資國內股市」,這類由本國中實戶或法人所變成的「假外資」,可能形成未來市場新主力。

三、期貨市場轉戰摩台指:由於期貨也被納入課稅範圍,市場資金將轉向免課證所稅的新加坡摩台指,台灣期貨市場將毫無競爭力。

一般國家大都以課期所稅為主、沒課期交稅,現在財政部版,不僅維持期交稅,還要課徵期所稅,台灣將成為全世界唯一「兩種稅」都課的市場,在兩稅都課的情況 下,對於國內期貨市場的交易量能極為不利。

另外,投資人在台灣就可以輕鬆的買進新加坡摩台指,在新加坡既不課期交稅、也不課徵期所稅的情況下,台指期將如何與新加坡摩台指競爭。若未來台灣期貨市場 「兩稅都課」可能造成資金外流,讓正努力發展中的期貨市場失去競爭力。

成本計算有邏輯上的矛盾

四、成本以先進先出法(個人的部分)計算,將與五年稅負減半優惠牴觸。

新法規定二○一三年開始,股票成本的計算以「先進先出法」為主,簡單來說,就是如果投資人同一檔股票數量很多,必須按照買進的時間,愈早買的,愈優先拿來 計算成本。

這部分將會與持股滿五年以上減半課稅牴觸,怎麼說呢?比如甲君持有台積電股票五張,持有時間已達到四年,再經過一年如果賣掉台積電持股,他將可以適用持股 滿五年以上者證所稅減半課稅的優惠。

但是最近甲君因為看好晶圓代工產業前景,他又買進一張台積電,持有股數達到六張,之後股市因為全球景氣不穩定而下跌,甲君在隔年也因此出售一張台積電,那 這一張出售股票的成本,該怎麼計算?

如果以先進先出法計算,勢必要以舊股成本為計算,若是如此甲君將平白喪失持股五年減半課稅的機會,由此可見先進先出認定成本,在某種情況下將會與五年稅負 減半優惠牴觸。

五、盈餘轉增資配股,恐有重複課稅問題。

至於因為參加除權、配發股票股利取得的盈餘配股,已按面額課過綜所稅,也就是說已經納入綜所稅計算,若再採用國外股票分割的觀念針對盈餘配股課徵證所稅, 恐有重複課稅的疑慮。

因此會計師建議,盈餘配股部分,在證所稅的課徵上,若以除權後的價格為課徵證所稅時的計算成本,亦即前述的股票分割觀念,那麼,原有的盈餘配股納入綜所稅 部分,就應檢討調整。

六、未上市股票沒有公平市價為依據,成本如何計算。

因為接下來未上市櫃股票交易所得也將納入證所稅課徵範圍,在成本的認定上,由於未上市股票並沒有公平市價,若是投資人無法舉證取得成本,今年年底成本的部 分是以淨值認定還是另有他法,這部分財政部可能必須要進一步加以說明,以利投資人參考。

七、政府大刀闊斧,最後恐仍是徒勞無功,加上過程太繁瑣,恐怕導致資金往其他更有效率的市場移動。

當年第一次復徵證所稅時,由於課徵規定太過複雜,造成各種規定隨著投資人的疑問日增而持續補充,搞得市場怨聲載道,當然最重要的是政府也沒課到多少稅,過 高的稽徵成本迫使政府不得不放棄。

這次雖然時空背景已經不同,散戶在台股的比重也已降低到約六成,不過因證所稅的繁瑣,可能導致占市場僅一%的中實大戶,將資金從台股撤出而往其他更有效率 的市場移動。

若大戶不玩,當沖也減少,台股資金動能將停滯,成交量也將低迷不前,最後不僅券商、營業員失去飯碗,散戶也會因為大戶不玩,市場凍結,而有「大象踩死螞 蟻」的情況發生。

股市成交急凍,證交、證所稅兩頭空而目前政府宣布恢復課徵證所稅之後,已經開始有聲音要求「調降證交稅」,以目前證交稅課徵千分之三,去年證交稅約九百多 億元計算,證交稅調降千分之一,政府可能短少三百多億元的稅收,如果到時候台股因為成交量小,大家都不玩,不僅僅是證所稅,財政部甚至可能連原先的證交稅 也課不到,如果真的有那麼一天,「開徵證所稅,結果稅收並沒有增加」,那顯然就不是「健全財政」的有效方法。

況且這次復徵,因為仍有免稅額的規定,屆時人頭戶事件將難以避免;加上很多投資人可能一年進出筆數都有上千或上萬筆以上,還要自己一一核對進出紀錄,可說 曠日廢時。

未來國稅局怎麼針對每位股民的交易做稽查,怎麼去查人頭戶,以及人頭戶可能衍生的糾紛,都將帶來相當高的稽徵成本,與上次證所稅開徵的情況幾乎相同,即可 能重蹈覆轍。

證所稅該怎麼課才合理?如何防範可能的漏洞?是行政院與立法院接下來必須審慎面對的問題!

財政部版證所稅引爆 7 大疑慮

疑慮1

訂有300萬免稅額,誘使納稅人使用人頭戶,易造成人頭戶橫行

疑慮2

外資無須課稅,誘使大戶把資金匯往海外,恐造成假外資充斥台股

疑慮3

資金恐轉戰新加坡摩台指,台灣期貨市場失競爭力

疑慮4

成本以先進先出法計算,將與五年稅負減半優惠牴觸

疑慮5

股東的股票股利有重複課稅問題

疑慮6

未上市股票沒有公平市價,成本如何認定

疑慮7

稽徵成本過高,過程繁瑣,恐重蹈當年失敗覆轍

分離課稅

指將部分所得排除於每年合併申報的所得總額之外,單獨以一定稅率計課所得稅。納稅義務人在稅額扣繳後,不必在年度終了時併入綜合所得額中申報。

最低稅負制

為使適用租稅減免規定而繳納較低之稅負,甚至不用繳稅之高所得個人,都能繳納最基本稅額的一種稅制。目的在於使有能力納稅者,對國家財政均有基本的貢獻, 以維護租稅公平,確保國家稅收。

量能課稅

為實現公平課稅的理想,主張按照個人的經濟能力作為課稅多寡的依據。凡具有同等經濟能力者,應課徵等額的租稅;而具有不同經濟能力者,應負擔不同數額的租 稅。

財政部版證所稅

個人 營利事業

課稅方式 分開計稅、合併申報 最低稅負制課稅對象 納稅義務人 境內法人課稅標的 上市櫃、興櫃、未上市櫃、私募基金受益憑證、在我國境內期貨交易所得 上市櫃、興櫃、未上市櫃、公債、公司債及金融債券、其他有價證券、在我國境內期貨交易所得實施年度 2013年實施;2014年開始報稅 2013年實施;2014年開始報稅申報門檻 每一申報戶全年獲利達300萬元者 基本所得額超過50萬元者稅率 20% 12%~15% 所得計算 交易時之成交金額-原始取得成本-必要費用*-扣除額300萬元 交易時之成交金額-原始取得成本-必要費用*

本 計算

方法 先進先出法 (1)有價證券:個別辨認、先進先出、加權平均、移動平均或其他方法(2)期貨及選擇權:先進先出法

成本

認定 以今年底收盤價或實際取得成本,兩者孰高認定 實際取得成本盈虧互抵 當年度盈虧互抵,扣除不足者得於後3年度扣除 當年度盈虧互抵,扣除不足者得於後5年度扣除長期優惠 持股滿5年以上者,減半課稅 持股滿5年以上者,減半課稅註:必要費用包括證券交易稅、手續費及其他相關費用

過去開徵三次的經驗法則

實施證所稅 弊多於利

針對證所稅對台股的影響,多數市場專家認為,由於明年度才開始實施,因此若國際盤上漲、台股多頭格局不變,且最後版本就如財政部規畫,那麼台股下半年至第 四季間可望順勢推升行情;若遇到基本面差的台股空頭行情,成交量急凍、行情下跌也同樣具有加乘的效果。

大華投顧董事長杜金龍表示,台股過去實施過三次證所稅,雖然宣布後都曾讓台股「大地震」,但從歷史資料來看,宣布實施當年,台股整年的行情都是大漲的;但 隔年真正開始實施後,除了1989年走大多頭,1965年、1974年兩次都是走空頭,甚至成交量都萎縮到上一年度的三分之二不到。

不過,畢竟目前市場籌碼結構法人占比提高,與早期散戶及中實戶為主力的投資環境已經大不相同,杜金龍認為,課徵證所稅只要有合理的配套措施,對今年台股的 殺傷力相對影響有限;不過若大股東不看好未來行情,資金出走海外,對台股長線競爭力將可能造成傷害。 (林心怡)

漏洞 新版 證所 所稅 稅會 重演 二十 十四 年前 歷史 七大 透視 開徵 最大 挑戰
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值得管理者學習的七大創業原則

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-lingdaoli/230139.html

北京時間7月24日消息,密歇根大學商學院企業研究教授詹姆斯·普萊斯(James D. Price)撰文稱保守的正規大企業的管理者應該放下成見,向那些充滿激情的創業者們學習能夠帶來成功的七大原則。以下為原文:

大公司的經理們都很保守,這是因為企業股東相信管理者們不應像創業者一樣魯莽,否則只會有害無益。畢竟,企業管理者需要對他們的股東、消費者以及僱員負責。首先保證企業的穩定運營,接下來才需要考慮如何進一步發展和提升企業價值。

然而,我們依然可以從創業者身上學到使大型公司也能受益的智慧。採用某些成功創業者的思考方式,能使大型企業的溫室裡栽培出美豔的創新花朵。

本文作者提供一些可借鑑的成功創業者行為模式,旨在提升企業經理的運營智慧。作者稱之為「創業者成功七法則」:

「屈膝滑雪原則」

「重塑下滑技巧」

「不苛求完美決策」

「學會接受有條件的Yes」

「牢記商業模式創新和技術創新一樣重要」

「像小公司一樣思考」

「時刻定位並消除風險」.

接下來讓我們細看創業七大原則:

屈膝滑雪原則(Ski with your knees bent)

喜歡高山滑雪的人都知道,滑雪守則之一就是在滑雪時屈膝以下壓重心。這樣可以確保你可以隨時適應坡度變化,應對地表可能出現的障礙物或其他滑雪者,從而能優雅自如地在山坡穿梭。相反地,如果你膝蓋僵硬,四肢緊繃,雙目直勾勾地盯著一個方向,那麼等待你的必然是一頓痛摔。

在大企業工作時,單調重複的事務處理方法很容易使人思維僵化。為什麼呢?因為企業必須發展處一套標準操作程序,減少一半事務處理所要耗費的時間成 本,因此在日常事務處理中都不需要改變什麼。然而正是這種穩定性卻會將你牢牢束縛。單一性和可預見性讓人舒適的原因是這樣帶來的風險最低。也正是人類的天 性讓我們無法逃脫標準化行為所帶來的安全感

而創業者和這些墨守陳規的高管們截然相反,他們就好比被蒙上眼睛的瘋狂高山滑雪高手。如果你是一個創業者,你就必須彎曲雙膝,放鬆心態。因為你已經 對可能出現的問題做好了心理準備,你也意識到你將面臨的有可能是災難性的挫折,這是在創業過程中必不可少的。你要經歷許多毀滅性的打擊,而你根本就不知道 這些挫折到底是什麼,也無法推測出他們在什麼時候以什麼形式到來。

心態放鬆,重心下移,有助於企業管理者接受隨時可能出現的改變,同時維護企業的穩定發展。創業者已經為可能出現的挫折和改變做好了各種準備。這種對待挫折和挑戰的靈活性和高度適應能力,無論是用於適應市場轉變,還是用於開闢新市場都大有益處。

練習滑降技巧(Refine the skill of falling down.)

滑雪教練教給我們第一個技巧就是學會如何滑降。這是因為滑降是滑雪運動的精華,也是導致大部分人受傷的動作。但是,矯健的滑雪高手總是可以優雅的著陸並繼續滑行。

同樣的,一個成功的創業者也需要能夠適應空中飛翔的感覺,並且穩健著陸。創業就是不斷的預測可能出現的情況,優雅地調整心態並繼續。畢竟,無論你想的多麼周全,也有五成的可能發現原始計劃是不可行的。更糟的是,只有在問題發生的時候你才知道是哪部分出了問題。

這麼一來就不難理解為什麼風險投資者更願意給曾經失敗過的創業者投資了。也解釋了為什麼大部分的創業團隊更願意僱傭那些有過創業經驗的人(無論是成功還是失敗)作為團隊的核心管理者。過去的一兩次失敗並不是個人職業生涯中不可抹去的疤痕,相反,它標誌著這個人足夠成熟,並能夠坦然面對危機。

要想通過創新成長,大企業就必須嘗試一些未知卻充滿挑戰性的領域。因此,企業管理者不應當被失敗的恐懼所束縛,而須承當更多的預期風險。我們需要不斷的練習滑降的技巧。

不苛求完美決策(Get comfortable with 「close enough.)

絕大部分的創新項目都看不到第二天的太陽,因為公司委員會早在黎明前就將它們扼殺在搖籃之中了。為什麼這些創新項目總是早夭?這是因為革新所帶來的 未知和風險讓大部分人感到不安。企業委員會的職責之一就是為公司抹殺「不確定性」。就好像以前,IT界的高管永遠不擔心他們會因為採購IBM電腦而被炒魷 魚。對待創新,說「不」總是更保險。

然而所有成功的創業都孵化自充滿未知的惡劣環境,就好比解一個有七個變量和六個未知數的代數方程,從技術上看,根本不可能算出來。因此,「正確」答案就是「我們不可能解出來」,除非我們有機會嘗試作足夠多的嘗試。

然而,「至善者善之敵」。在創業者的心中,最優的決策就是最完美的決策(但是你永遠沒有足夠的信息和時間去解)。而次優的決策就是不完美卻有效,而 且充滿靈活性的決策(就好比之前說的「滑雪屈膝原則」)。最糟糕的決策,就是原地踏步,或是組建一個決策委員會(最終所有的決策都會被否決,你一事無 成)。創業者要學會接受次優決策,挽起袖子和近在眼前的客戶合作。

學會接受有條件的Yes(Be happy with a 「conditional yes.」)

在真正的大公司裡,管理人員在啟動前大項目之前往往已經把資金準備萬全。畢竟,沒人希望看到價值2億美元的建築項目只籌得區區3000萬美元的工地準備資金。

然而在險象環生的創投圈中,沒有明白人會指望一次性融得百分百的資金。這個世界的規矩不同!對獨立風投來說,他們希望做的是回合制的「里程碑式」投 資——給予創業者們九至十八個月的運營資金,看看他們能不能取得下一個有價值的成就。只有讓風投家們看到了你的戰利品,未來他們才會對你說」Yes」。

大公司的內部創業項目(我們這裡指的是那些風險巨大的,發明和開闢新技術、新商業模式或新的市場處女地的項目)也應該追求「里程碑式」的融資。請牢 記:50%的新生項目終究會在冒險中擱淺,但你就是不知道自己的項目是否屬於那不幸的50%。母公司(它們在此扮演風投家的角色)應該同內部項目組好好商 討融資方案,謹慎地設定好融資階段的各個里程碑。這樣做的結果是:那些終究會擱淺的項目將不會浪費公司太多資本,而真正能取得成功的項目依然能得到資金的 持續助推。

牢記商業模式創新和技術創新一樣重要(Remember that business model innovation is often as important as tech innovation. ).

從來沒有統計數據或是實證研究證明過這一點,但是我們都看得到:在過去的半個世紀裡,那些將股東價值最大化的公司大多是商業模式的創新者,而不是技 術的創新者。Ebay成為了世界最大的網上拍賣池;亞馬遜取代了零售業的中間人角色;戴爾根據消費者的需求組裝PC;MySpace和Facebook定 義了社交網絡;HMO和PPO為醫保帶來全新的模式…雖然上述例子中不乏新科技的身影,但是技術絕不是驅動股東價值幾何增長的戰略性因素。相反,是被技術 支持著的新商業模式讓一切變得不同。創業家和職場人士都應該明白這一點。

像小公司一樣思考(Think small.).

某位《財富》500強企業經理被挖到一家初創立的小科技公司,很不幸地,他把「大公司」思維也打包進了行李箱裡。富有大企業管理者責任心的他在目睹 約50人的公司以每年50%的速度飛速增長的時候,彷彿感到了使命在召喚——公司需要更緊湊的項目管理!他的解決方案?打電話給老東家的供應商,向對方購 買一套與老東家相似的軟件服務解決方案。他的結局?50萬美元的購買費用,買來了一套帶有云計算的複雜項目管理系統。更糟糕的是,這套昂貴的「解決方案」 從未奏效過。這名經理被解僱了,其價值50萬美元的系統也被更簡單便宜的解決方案所取代。

學習創業家小巧、求便宜以及求靈活的思維方式。「像小公司一樣思考」並非意味著放棄野心和夢想被擱置(其實我覺得初創型冒險企業絕非「小公司」,而是尚未成熟的世界級大公司)。通過一次次嘗試,你會驚訝地發現看似寒酸的資金量能夠解決多少棘手的問題。

「時刻定位並消除風險」 (Strive to understand and mitigate risk.).

與大眾流行的觀念相反,創業家和風投家並不是一味追逐風險的傻瓜。事實上,最棒的創業者是非常厭惡風險的,並擅於識別與消滅創業中的風險。不論是依 靠直覺還是清晰的思維,最出色的創業者總是無時無刻地在腦海裡與風險做鬥爭——我們的產品有風險嗎?市場有風險嗎?財務有風險嗎?管理有風險嗎?這種近乎 瘋狂的執念值得很多大公司經理學習。

我把「創業七大原則」列舉在此供公司經理們思考。在很多例子中,儘管創業者們的一些行為看上去有些魯莽冒失,但事後卻證明它們是完全值得效仿的。尤其是在公司啟動新項目,或是進入新市場的時候,效仿創業家們的做法吧,它們能夠幫助你更上一層樓。


值得 管理者 管理 學習 七大 創業 原則
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創業失敗的七大緣由:太以創意為中心居首

http://www.iheima.com/archives/43211.html

據國外媒體報導,Ciplex創始人伊利亞·波辛(Ilya Pozin)近日刊文指出,七大失誤導致創業失敗。以下是文章全文:

有了偉大的創意就能確保創業成功嗎?顯然不對。

雖然下面的數據有點討厭,但3/4的創業公司還沒接觸市場就慘遭淘汰。是的,即便那些再偉大的創意也會被丟進垃圾桶裡。作為一家創業公司的創始人、導師以及青年企業家委員會的成員,我見證過太多的創業公司過早夭折。

即便聽起來很讓人氣餒,但比較現實的期望是創業公司成功的關鍵。通過多年來參與創業公司圈,我總結出很多創業的失誤和失策,包括負面的合作關係、過度開發的產品以及糟糕的市場營銷策略。當然,如果企業家能夠避免下面幾個錯誤,那麼等待他們的將是成功。

1、太以創意為中心。這點很難理解,但創業成功靠的不僅僅是一個好點子。當今社會,創意一抓一大把。你肯定也不是第一個想到的人。真正關鍵的是做事的人。不要將自己和某種創意牢牢綁定,以更開闊的視野做事。

2、太快放棄。關於創業成功這件事,放棄肯定不是一個要素。創立一項事業需要強大的責任心和毅力去跨越一個個障礙。遇到困難要具備彈性,持續地克服負面情緒才能讓你在正確的道路加速前進。

3、忽略簡潔性的魔力。創業公司經常會失去關注點,過度開發他們的產品。不管你信不信,多加幾個功能並不會把你和競爭對手區別開。確保你設計的是最小可用產品(minimum viable product)。

4、預先規劃市場營銷策略。你認為自己研發一種了不起的產品,其他人可不這麼認為。所以市場營銷和用戶接納程度是創業成功的關鍵。我經常看到很多創業者花大部分時間和精力開發產品,但是在產品發佈方面,未能給出詳細的策略和預算。如果想讓公司發展壯大,一開始就要想好市場營銷策略。

5、從不詢問建議。逃避任何刺耳的批評只會讓你走向失敗。有經驗人士提供的建設性批評意見能保持公司健康發展。收集這些反饋意見時保持開放的態度。只為那些真正值得你關注的意見改變策略。

6、想的太大。你想讓每個人都用你的產品,這是根本不可能的事情。你可以想的很大,但找到屬於自己的小市場。這樣市場營銷會更廉價、有效和方便。比如你開發了高爾夫產品,你絕對不會把它推銷給阿拉斯加人,對吧?相反,你應該關注一個地區以及所選目標客戶的潛在共同興趣。這樣市場營銷策略會更加簡單化。

7、雇錯了人。就像我之前說的那樣,人才是偉大創意後面的驅動力。如果你的團隊充斥著不夠激情、機智的人,那麼他們就為你埋下失敗的伏筆。他們甚至可能是你的商業夥伴。如果設立長久的成功目標,就要選擇恰當的團隊成員,同時他們在技能、觀點和做事角度方面和你形成平衡。

創業 失敗 七大 緣由 太以 以創 意為 中心 居首
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傳統企業電商佈局的七大誤區

http://www.iheima.com/archives/48333.html

1、電商只為增加銷售

我訪談了很多傳統企業:為什麼要做電子商務?基本是兩個答案:一、如果不做電商,企業未來危險;二、為了增加銷售。這表明企業未能理解電子商務的本質,走錯了方向。

電商是什麼?「企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系,使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。」簡言之,電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭,遠遠超越了國內企業家對電商的看法,如價格更低、速度更快、種類更多等。

增加銷售當然是最重要的目標之一,但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值(圖1):增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目,就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因,而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。否則,增加銷售不過是無源之水。某企業,線下規模很大,但淘寶就是做不起來。調研後我發現其線上品牌推廣幾乎為零,與消費者有關的品牌新聞較少,負面新聞倒是不少,還未應對;微博幾乎不和消費者互動……做不好淘寶難道不是很合理嗎?

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2、不是保守就是激進

人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革,實際上,更大的風險不是來自「等死」,而是革命性的「找死」。絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因,用傳統企業得失的舊思維來做電商,所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業,激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。不少知名企業家曾喊出「幾年裡電子商務要做1 000億」的口號。我的經驗,此言一出,該公司的電商業務危矣。企業家精神中的豪賭情結,以及受到衝擊時所引發的受挫感,很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角,以速度為本的併購,對既有核心業務進行再造。

「居危思危」的心態易導致極端的做法,從而忽視傳統業務的優勢而從事自身短板。中國企業的運營能力原本就粗放,管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺,「革命型」地改造企業、迅速地改變業務模式,高舉高打,雖然企業家們腦子裡惦記著高回報,但得到的往往是高風險。

應該用「里程碑」而非簡單的「銷售目標」來啟動電商。與其喊口號,不如紮實地按階段做好相關部署。第一階段:完成電商戰略規劃,如電商模式定位;第二階段:完成資源投資,如網站功能、I T平台準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段:完成營銷策略,如產品規劃、渠道營銷等;第四階段:完善用戶體驗,如服務保證、個性化推薦等。

百麗線上業務的發展經歷了6個階段:調研、探討、規劃期,籌備測試期,初步發展期,快速發展期,電商化+平台化期,全網營銷+B2C平台期。簡言之,百麗的線上線下業務融合是一種「進化型」而非「革命型」的方式,短期回報不算高,但風險也低,是隨著中國電商時代的發展逐步構建企業電商的核心能力的過程,電子商務是融入企業既有的核心業務而非從核心業務分離。

3、電商僅為渠道戰略

某知名服裝企業,線下10億元不到,做電商已兩年多,卻幾乎沒有增長。一個重要原因是,電商只有賣庫存的權力,無權規劃電商業務的產品線。

這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同於渠道戰略,從而只有量的積累,難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略,而非企業戰略,就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略,就會輕視諸如諮詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業務,基本責任是清理庫存尾貨。有一定業績後請了有經驗的職業經理人來打點電商業務。直到2012年底,企業創始人才直接來管理電商業務。馬克華菲去年「雙十一」在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元,但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人:「 如果只有一個機會可以做得更好,是什麼?」他不假思索回答道:「若新貨可以通過電商出售,當日業績有望達到7 000萬元。」

為什麼不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入,也是與顧客更貼近的渠道,可以瞭解應該推什麼新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什麼地區等,能有效助力線下新品上市。

4、電商產品從A到B

很多企業負責人經常困惑於線下和線上產品的衝突,認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A,線上銷售B。傳統企業做電商主要是A到A+,利用電子商務把線下的產品品牌做得更好,而非立即去推一個網絡新品牌。當然,如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致,也值得商榷,否則線上業績很難短期提升。

「產品線下線上區分」有五大方法:網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前,在中國比較成功地升級電商的傳統企業,基本能讓消費者感受到「和而不同」(圖2)。所以,應以中庸的心態來做電商,完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

 

5、「天貓、京東就是電子商務」

以為做電商就是做淘寶(天貓)和京東,原創自有品牌倒不是大問題,但線下渠道品牌就另當別論了——價格賣低了,線下不干;賣高了,消費者不理你。所以要及早佈局全渠道零售。所謂全渠道,就是利用所有的銷售渠道,將消費者在各種不同渠道的購物體驗無縫聯結,最大化消費過程的愉悅性。它既有電子商務固有的優勢,如豐富的產品、搜索、比價、社群互動、顧客評價等,也有線下門店的優勢,體驗、面對面的諮詢溝通、更佳的環境氛圍。數據顯示,單一店舖比多渠道零售少20%的業績,多渠道又比全渠道少20%。

單一渠道唱獨角戲的時代已一去不返,未來主流是線上線下的協同,線上線下同價是大勢所趨。消費者購買決策,是建立需求、尋找資源、建立信任、明確價值、選擇產品、談判、交易、獲得服務、再次交易的過程。所以售前要調研,要下單、付款,交易後要物流、服務等。搭建不同渠道讓消費者自由切換購買,順暢無縫的全渠道購物是一種必需而非奢侈的要求。

6、內外部沒有實現同步化

傳統企業跨渠道經營基本會遇到3個障礙:(1)不同渠道相互孤立,導致考核標準和目標的衝突;(2)流程和數據在不同渠道出現冗餘,導致不一致;(3)沒有集成多渠道的平台,以支持多渠道的交互。

某線下線上表現都很好的男裝品牌,之前曾投資多渠道零售I T系統,集中管理消費者和分銷商間的電子商務活動,捕獲分析顧客購買信息,希望提供接觸點一致的良好體驗。系統能力是保證了,但線下團隊理念未跟上,實際操作中,線下能捕獲線上消費者信息,但反之不行。相對而言,目前絕大多數傳統企業還沒有做線下線上融合的I T系統部署。和一些老闆談I T系統的重要性,沒幾個人會聽你的。同步化,並非要在企業和客戶之間、企業內不同部門之間引進同一種語言,而是像同聲傳譯,使得不同渠道和不同部門可以互相補充,以創造最佳顧客體驗為目標來協調行動。

「外部同步化」是指,企業要在客戶面前表現一致,不論他們購買什麼、怎樣購買和如何選擇。「內部同步化」則需要建立一個存儲所有客戶和產品信息的統一數據庫,不能分別存放到不同的業務單位、地區部門和職能部門中,要打破職能部門、產品機構、業務單位和地區部門的內向邊界線,促進業務協同效率。

對一個傳統企業來說,同步化遠比速度更重要。企業要思考基本的問題:客戶如何購買?如何思考問題?並以此來改變產品、業務單元和地理導向的組織架構。一個著名的案例是3M公司。未同步化時,3M以產品為導向,有5萬種產品分散在各網站,數據沒整合。之後業務同步化,以客戶需求為導向構建了全球數據庫:存儲所有產品、部門、地區的客戶、產品、銷售、存貨和財務數據,網站使用單一註冊賬號和搜索引擎,而所有3M成員則直接瀏覽數據庫記錄。同步化後,3M公司以一致的面貌服務客戶,產品和服務以客戶為中心自由組合。

7、實體店只是賣貨場所

摩托羅拉2 012年零售願景調查報告顯示,76%的零售商不知道消費者何時到店,8 5%無法定製門店訪問,8 9%無法將消費者網上活動與店內活動聯繫起來;80%的購物時間被浪費在尋找商品上,40%的受訪者表示這是其不滿意的主要原因。

普華永道的報告顯示,未來零售趨勢是「大店更大,小店更小」。一方面,一類實體店可轉型為大型展廳、品牌旗艦店,讓消費者感受現場氣氛、向專家諮詢、體驗產品;另一方面,還有一類實體店可轉型為小型交易提貨點,因為顧客已從網上瞭解研究了產品,在網站選購,而到實體店提貨。總部集中交易是未來趨勢,各區域中心得到發展,網上商店提供信息流和資金流,而C RM則將送貨單給最近的實體店,後者負責配送並收取返點,充當物流角色,實現無縫對接。

因此,企業要減少實體店存貨,在性價比更高的地段建設更大的倉庫,建設更智能的配送體系和客戶數據集成系統。同時,實體店應該提供更為個性化、更為精準的零售服務,如實施視頻展示、互動應用和提供個性化諮詢,讓消費者更好地體驗,如利用移動端搜索、導航、門店購物流程、路徑的重塑,社交網絡整合等。儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66%的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

儘管店內銷售仍然是值得歡迎的,但機理已經不一樣,66% 的消費者表示店員能夠提供幫助(而不是忽悠)時會購買更多商品。店員應該配備智能通訊設備,加強培訓,通過語音和文本協作,催生更多的計劃外購買。

傳統 企業 電商 佈局 七大 誤區
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盤點全球七大輸油通道

http://wallstreetcn.com/node/53582

埃及動亂事件鬧的沸沸揚揚,投資者擔憂這可能會影響到蘇伊士運河,該運河是世界上關鍵的輸油通道。

US Funds 分析師稱:「全球石油總產出為每日運輸近9000萬桶,其中一半靠水運運輸。」

從某種程度上講,幾乎所有海上原油運輸均會通過這7個關鍵通道中的一個。

在經過這些通道的時候,巨型油輪可能會面臨交通擁擠、海盜猖獗等風險。任何破壞行為都會導致石油價格波動。

下面盤點全球7大石油運輸通道:

1.丹麥海峽

位於北歐的冰島與丹麥屬地格陵蘭島之間,它是北美洲和歐洲的地理分界線。海峽北端為北冰洋,南端為大西洋。EIA稱,隨著歐洲對俄羅斯能源的依賴,丹麥海峽的重要性將顯現出來。2010年,該海峽每日運輸300萬桶石油

2.土耳其海峽

它是連接黑海與地中海的唯一通道,包括Bosporous和anelles海峽,是世界上最繁忙的海峽之一。2011年,Bosporous和anelles海峽通行總船隻5萬艘,平均每日運輸石油300萬桶

3.蘇伊士運河和SUMED管道

蘇伊士運河1869年修築通航,是一條海平面的水道,在埃及貫通蘇伊士地峽,連接地中海與紅海,提供從歐洲至印度洋和西太平洋附近土地的最近的航線。2011年,1.8萬艘船隻途徑蘇伊士運河。與SUMED輸油管道加起來,蘇伊士運河地區每日運輸240萬桶石油

4.霍爾木茲海峽

霍爾木茲海峽是連接波斯灣和印度洋的海峽,亦是唯一一個進入波斯灣的水道。海峽的北岸是伊朗,是世界上最重要的海峽。2011年,該地區每日運輸1700萬桶石油。

5.曼德海峽

位於亞洲阿拉伯半島西南端和非洲大陸之間,連接紅海和亞丁灣、印度洋。2011年,該地區每日運輸石油340萬桶


6.馬六甲海峽
馬六甲海峽位於馬來半島與蘇門答臘島之間的海峽,是亞洲關鍵的海峽。2011年,該海峽每日運輸1500萬桶石油

7.巴拿馬運河

位於中美洲的巴拿馬,橫穿巴拿馬地峽,連接太平洋和大西洋,是重要的航運要道,被譽為世界七大工程奇蹟之一和「世界橋樑」。2011年,每天僅運輸石油75.5萬桶。巴拿馬當局正對該運河進行大規模擴建。到2014年,該運河的運載量將是原來的3倍

盤點 全球 七大 輸油 通道
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杜金龍、蕭明道、郭恭克等七大名師獨家公開 修練四手絕活 判斷走勢、檢視持股 提高投資勝率

2013-09-23  TWM
 
 

 

股市贏家與輸家的區別,就在於進場前是否有充足的專業判斷,對大盤與個股的技術面及基本面條件,都有了然於胸的看法,蒐羅七位股市高手、三十五件股市觀察面向,只要能做對幾件,就能提高投資勝率。

撰文‧林心怡、歐陽善玲

年前,陳太太聽信「專家」建議,挪出多年儲蓄以九百元買進七張宏達電,四個月後股價腰斬,她不甘心地再加碼二十張,滿心期待奇蹟出現,眼看股價再跌到二四○元,她再加碼四十張;直到股價僅剩二百元附近時,她絕望了,終於忍痛賣掉,大賠近一千萬元。

同樣也在兩年多前作多過宏達電的投資達人羅詠樂,卻有截然不同的投資結果。他每天都會花時間研究技術線圖,檢視手中持股,當他發現宏達電股價破線時,不但停損出場,還陸續找機會反手作空,扣除虧損。

這說明了,股市輸家心中在意的是股價,等待的是奇蹟;但股市贏家心中在意的是客觀條件,等待的是買賣點!輸家的情緒是焦躁的、是茫然的;而贏家的精神是篤定的、是了然於胸的。而這些差別就在於每日收盤後修練的真功夫。

在此,我們歸納出許多投資專家與中實戶贏家們,收盤後最常做的投資功課,從研判大盤走勢、建立選股名單、檢視手中持股規畫,與提升投資素質中,蒐羅出「收盤後股市高手默默在做的三十五件事」,提供不同投資性格的人練功方向的參考。

第一招:研判大盤多空走勢正所謂「覆巢之下無完卵」,大盤走空,個股也難有行情;因此,凱基投顧董事長杜金龍指出,做好投資策略的第一步,就是要先「研判大盤多空走勢」;而觀察的指標包括總經面的國際股匯市變化、三大法人的籌碼面變化,以及技術指標形態與量能潮變化,都是研判大盤走勢的重要參考依據。

每天收盤後,杜金龍必做的投資功課,就是從網路上調出大盤技術線圖,一一檢視其多空指標與形態強弱,用他擅長的波浪理論規畫大盤行情,以KD值、RSI、MACD來研判大盤多空走勢。

首先,杜金龍會以周KD掌握波段行情,當周KD低檔黃金交叉且超過二十,而MACD也在低檔出現交叉向上時,他會認定後勢會有中波行情。相反的,當周KD從高檔八十向下死亡交叉,且MACD出現高檔黃金交叉,則會面臨中段整理。至於觀察RSI在七十以上則為超買區,三十為低檔超賣區,當高檔向下交叉為賣訊,低檔交叉向上則為買訊。目前,杜金龍綜觀所有技術觀察指標對大盤研判的結論是,大盤正走波浪理論的「三~三波」,台股大盤後勢可期,高點可望在十月見到九○一五點。

而統一國際副總經理廖繼弘的盤後功課,則以「均線與乖離率」研判大盤走勢。例如,當均線上揚,而大盤指數在各均線之上,可確定行情趨勢往上;反之,就要留意下修風險。至於乖離率,則指大盤指數與均線的距離,均線之上代表「正乖離」,代表潛藏賣壓越大,股價越有機會拉回;反之,當「負乖離」越大,投資人低檔撿便宜的心態越濃,股價越有反彈的機會。

廖繼弘說,當大盤跌深與月線負乖離逾一○%、季線負乖離逾一五%時,都是底部買訊;而大盤飆漲與月線正乖離逾一○%、季線正乖離逾一五%時,則為高檔賣訊。此外,為研判大盤走向,杜金龍每天盤後也會上「台灣證交所網站」蒐集「三大法人進出動態、融資融券變化與外資借券放空動態」。

杜金龍指出,漲勢啟動時,會出現「資減券增」的形態,這時後勢往往會有波段行情可期;當「資增券增」時,仍有機會持續漲勢;直到漲勢再創高點,出現「資增券減」時,代表盤勢即將進行整理,宜先做賣出動作。至於國際財經資訊方面,除美國聯準會政策動向,杜金龍還會特別留意「匯率變化」;他認為匯率為股市先行指標,其中又以美元與日圓走勢對新台幣影響最大,且通常是「新台幣升、股市漲;新台幣貶,股市跌」。

第二招:檢視手中持股 汰弱留強對大盤多空有了然於胸的看法後,再來就是檢視自己手中的持股,進行汰弱留強。

收盤後,技術派高手蕭明道最常做的功課,就是檢視個股量價結構,挑選下跌量縮價不跌標的。他認為,正常情況下,當市場走多,個股的量價結構應是「價漲量增」、K線收紅;反之,個股應是「價跌量縮」、K線收黑。掌握這個簡單原則,首要功課就是將手中持股的量、價表現全部瀏覽一遍,對個股的強弱就有個了解。

此外,若大盤上漲,多頭趨勢成形,但手中個股卻出現量增、價不漲,且收黑K情況,就要特別小心,宜提防頭部出現,選股也應盡量避開,以免押錯寶。同樣的道理,當市場明明走空,但手中個股卻出現低檔爆量、收紅K的情況,即代表個股底部可能出現,應該持續持有。

蕭明道強調,當個股在低檔,出現長黑K棒後股價立刻止跌回升,且量縮不再見低價的個股,就是長線持有的首選。他以超過二十年投資經驗分享,這樣的股票優勢,在股價整理過一段時間,籌碼沉澱乾淨;一旦下跌量縮不破低點,就代表股價底部支撐強勁,只要多頭點火,漲勢就會相當凶猛。

對於手中持股的檢視,蕭明道也希望投資人能掌握手中持股周線、月線及季線的扣抵位置;因為各期均線不僅代表這段時間的多空趨勢,也有助漲、助跌的特性。蕭明道說,「這就叫做借力使力、不費力。」一旦投資人了解個股各期均線扣抵位置,以及所代表的意義,自然就能對手中持股有基本的掌握,甚至搶先一步,挖掘好股。

此外,著重技術面選股的廖繼弘也特別提醒,通常KD值在八十附近,一般被視為高檔過熱區,尤其向下出現死亡交叉時,代表有過熱反轉疑慮;不過一旦出現「高檔鈍化」時,這類股票後勢都很強勁,股價上演噴出行情的機會也高;所以不但可以伺機介入,也可以持股續抱,不用急著賣出。

而以基本面作為買賣依據的投資人,獵豹財務長郭恭克分享,除了重視產業前景外,也應定期追蹤「公司長短期營收變化」與「營收成長指標」作為進出場的依據。當短期營收(三個月平均營收)低於長期營收(十二個月平均營收),或兩者都下滑,宜賣出持股;反之,宜買進股票或持股續抱。

在營收成長指標部分,郭恭克則會鎖定營收、毛利率、營益率等,要能逐月、逐季成長者,才能持股續抱或買進;反之,宜賣出,例如殺價競爭的筆電代工廠就要避開。

在檢視個股合理買賣價方面,他也主張利用「外部股東權益報酬率」來推算股價的合理性。外部股東權益報酬率=每股盈餘╱每股股價;也就是說,期待報酬率越高,就須以相對便宜價買進,一旦股價超出期待報酬率,就可以獲利了結。

第三招:建立準備買進的觀察股懂得掌握手中持股的強弱,這些功課也同樣可以用來尋找、建立自己未來要買進的觀察股名單。

在建立觀察股名單上,技術派投資達人蔡森會先觀察期貨以及大盤日線、小時線與五分鐘線,作為台股大盤多空走勢的研判。他認為,期貨指數是大盤的領先指標,一旦期貨小時線出現一根帶量長紅,並突破前波高點,那就代表短線大盤即將翻多;此時就要同步篩選當日股價走勢較強的個股。

蔡森說,這波大盤翻多關鍵日在八月二十九日,當時台股期貨小時線就出現帶量長紅,且越過前波高點。收盤後發現這個狀況,就必須回頭搜尋當天,或留意隔天股價表現強勁的個股。就過去經驗來看,這些個股走勢也相對亮眼。

換言之,利用期貨小時線,先觀察大盤是否有反轉跡象,再對照大盤走勢,若兩者皆有強烈翻多訊號出現,再進一步篩選當日表現較強的個股,列為買進名單。另外,熟記大盤及個股的量價結構,也是投資高手建立「買進池」的常見作法。

蔡森盤後便會「畫出個股趨勢線,瞄準突破壓力線的個股」。所謂壓力線,就是將一段時間內的股價高點連成一條線,並向右延伸畫出;值得買進的個股,就是股價突破壓力線的標的。這不僅能用於個股強弱的研判,也適用於大盤。

蔡森舉例,像這波大盤高點可從五月二十二日八四三九點,到七月十八日八二六五點連成一線,並將此線視為短期壓力線。九月五日,大盤最高收在八一六九點;站在這條壓力線之上,代表接下來多頭企圖心強烈,指數可望由此再展開另一段行情。以這種方式,尋找突破壓力線的個股,並將其列為買進觀察名單,也是投資達人常用的方式;相反地,當股價跌破由一段時間低點所連成的支撐線時,選股就要盡可能避開。

除了技術面選股外,著重基本面與中長期投資的投資高手黑傑克,盤後會尋找產業趨勢向上,後勢有想像空間的標的。他最常做的事就是參加上市公司的業績發表會、投資同好的討論會,並且建立有用的人脈網絡,尋找符合任何一項「五新」(新產品、新團隊、新產能、新策略、新市場)的產業,然後到股市「公開資訊觀測站」或「鉅亨網」,檢視看好產業的營收與毛利率的變化,挑選適合的個股。

禮正投顧總經理毛仁傑則指出,資訊爆炸的時代,想做好投資功課,最忌諱是盲目地追求無止境的資訊。他認為,「善用自己的專業」,在熟悉的領域進行投資,是確保獲利的不二法門。因此,盤後應選擇性地閱讀、蒐集資訊,甚至建立相關人脈,強化在產業趨勢,或公司營運方面的深度。

第四招:檢討與修正,提升投資素質「像在塑化業工作的人,就要鎖定塑化相關情報;在航運公司上班的人,也可從本身專業出發,蒐集有利資訊。」他強調,每個人都一定有屬於自己的「專業」,而市場上投資機會五花八門,各行業訊息真假難辨,投資人若能利用自己的強項,學習將有限的資源發揮最大功效,才可能在市場上長長久久。

毛仁傑認為,資料蒐集與閱讀重點,在質、不在量,為確保資訊品質,投資人可主動出擊,籌組討論會或讀書會,藉由多方交流,來彌補個人思考的不足,久而久之,還可提升自己對產業的敏感度。「最後就會發現,善於思考才是決定投資勝負的關鍵;而利用相互討論方式,深化思考力,則是值得學習的作法。」總之,股市贏家與輸家的區別,就在於進場前是否有充足的專業判斷,對大盤與個股的技術面及基本面條件,都有了然於胸的看法;在操作時,則能順勢應變、果決行動。「台上一分鐘,台下十年功」,盤中買賣雖只是一通電話、一個按鍵的動作,但背後卻是日積月累的真本事!

股市高手盤後默默在做的35 件事

研判大盤多空走勢

1.國際面:觀察經濟重要指標(恐慌指數、美元、油價等)及匯率變化。

2.籌碼面:追蹤法人進出狀況、資券變化、借券放空動態。

3.籌碼面:從摩台指未平倉量解讀外資籌碼動態。

4.技術面:從波浪理論形態規畫大盤走勢。

5.技術面:觀察大型權值股漲跌與成交量,研判多空氣氛。

6.技術面:觀察均線扣抵位置,若在相對高檔代表均線將下彎偏空,反之偏多。

7.技術面:留意大盤與各期均線的乖離變化。

8.技術面:留意KD、MACD黃金交叉與死亡交叉。

9.技術面:留意RSI低檔交叉向上與高檔向下的多空指標。

10.技術面:留意期貨及大盤日線、小時線相關走勢。

11.技術面:謹記前3日大盤低點,若跌破3日低點,就要減碼,反之加碼。

檢視手中持股,汰弱留強12.技術面:觀察持股上升趨勢線,跌破即為賣出訊號。

13.技術面:出現頭部、破底形態就該出場。

14.技術面:日或周KD持續高檔鈍化(80以上),宜持股續抱。

15.技術面:短線追漲操作者,遇K線帶量收黑、跌幅3.5%就要停損。

16.基本面:公司長短期營收變化,當短期營收(3個月平均營收)低於長期營收(12個月平均營收),或兩者都下滑,宜賣出持股。

17.基本面:營收成長指標能逐月、逐季成長者可續抱;反之宜賣出。

18.資金面:隨時檢視手中資金部位,永保二成以上現金,以便不時之需。

建立準備買進的觀察股

19.技術面:留意周KD高檔鈍化(80以上),股價沿著10日走高者。

20.技術面:留意股價突破箱形整理區間,帶量收紅K棒者。

21.技術面:畫出個股趨勢線,瞄準準備突破壓力線的個股。

22.技術面:W底成形,即將突破頸線的個股。

23.技術面:留意個股下跌過程中,已出現價穩量縮者。

24.技術面:檢視各期均線扣抵位置,鎖定均線翻揚個股。

25.技術面:留意突破前3日高點的個股進場買點。

26.基本面:蒐集研究報告,尋找趨勢向上,有核心競爭力的公司。

27.基本面:留意新產品、新團隊、新產能、新策略、新市場等「五新產業」。

28.基本面:選擇產業歷久不衰、年年穩健配息,ROE>15%,盈餘再投資比率<80%,市占率高的龍頭股。

29.基本面:利用「外部股東權益報酬率」推算買股合理價,外部股東權益報酬率=每股盈餘÷每股股價。

檢討與修正,提升投資素質30.檢視:檢討盤勢與自己的預期是否相符,針對錯誤提出改善辦法。

31.反省:落實賺賠出場檢討,修正弱點,避免重蹈覆轍。

32.研究:上網搜尋研究報告、閱讀有口碑的財經部落客文章尋找投資靈感。

33.求知:多閱讀財經與投資心理學的文章,提升投資專業與心理素質。

34.人脈:培養產業人脈網絡,參加可教學相長的討論社群,蒐集投資素材。

35.紀律:克服恐懼與貪婪,釐清自己是長線投資,還是短線交易,並嚴守紀律。

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撿股讚 以殖利率挑股票

金龍 、蕭 明道 、郭 郭恭 恭克 克等 七大 名師 獨家 公開 修練 四手 絕活 判斷 走勢 檢視 持股 提高 投資 勝率
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百億旅遊王國 靠這七大創新贏的

2013-11-25  TCW
 
 

 

從下游,跨足服務與通路財

組織型通路:只接團客→進駐企業

除了傳統團客、散客,雄獅也積極開發組織型通路如企業,企業的福委會正有如傳統年代裡的牛頭(broker),掌握大量客源。例如華碩,一直以來就是雄獅的大客戶,所有差旅都交給雄獅處理,今年雄獅的實體店面已經進駐華碩,除了代訂機票、酒店以外,更舉辦講堂、教育訓練等通吃。

同業:交由別人銷售→掌握品牌通路

傳統大型旅行社以做躉售(批發)為主,透過中小型旅行社,把產品賣給消費者。早期雄獅成功以躉售起家壯大,透過下游同業的直售(零售)、經銷商賣給消費者。

二○○○年的時候,雄獅的躉售和直售比例是九:一,當時王文傑即意識到,躉售固然是基礎,可以創造出經濟規模,但是消費者並不掌握在自己手裡,也沒有自己的品牌力,等於是為人作嫁。因此,雖然每天賣出大量的機票、飯店,也出了很多團,卻對於消費者的面貌根本不了解,完全掌握在下游同業手中,只能受制於人,非長遠之計,所以開始切入直售市場。這除了可創造出較高利潤外,品牌和通路也可掌握在自己手上。

目前,雄獅躉售和直售的比例為三:七,也就是說,有七成都是以直售為主,雄獅集團總經理裴信祐表示,若以銷售一個行程約有一五%毛利來看,做批發這段只能賺五%,零售那段則是一○%,雄獅以躉售切入直售,可賺取一五%毛利。

門市:網路下單→店面24小時服務

雄獅因為在二○○○年以前就建置網站,搭上此後的網路浪潮,一舉做大,在傳統旅行社都還來不及轉型時,已經開拓出網路這個新通路,與當時的易遊網、燦星等網路原生的旅遊網站並列前三大。但王文傑仍覺得不夠,他透過調查與訪談發現,有八○%以上的消費者是先在網路上研究、了解產品後,之後再打電話進公司的call center(電話銷售中心)或是直接到辦公室來解決問題。反而只有三%是真正從頭到尾就在網路上走完交易流程。

於是他開始決定增加實體通路,世新大學觀光系副教授陳家瑜指出,門市是打品牌的重要工具,尤其雄獅把旗艦店開在熱鬧商圈,還主打二十四小時服務,就是要宣示其建立品牌決心,當消費者不知道要找誰時,門市的存在給人信賴感,中南部地區尤其如此。

從中游,設計高利潤旅遊品牌

元件:行程固定單調→玩法五花八門

八○年代,每個旅行社都販賣幾乎相同的產品,只是透過不同通路賣給不同的消費者。消費者買到的商品只是搭配了不同的航空公司、住不同的旅館,但其實行程是完全相同的,這就是所謂的「one size fits for all」。

但當台灣的經濟起飛,消費者的面貌也變得不同,如:消費者年輕化、上班族比例增加等,隨著市場擴大,需求也出現差異性,旅遊的玩法開始有所改變,從一次五十天的歐洲大陸旅遊團,發展到單一國家、單一城市,甚至到個人旅遊等,都和以往one size fits for all有很大的不同。

王文傑觀察到這趨勢,發現這種市場供給與需求的改變後,認為產品應該要主題化、分眾化與精準的行銷,當時他成立了趨勢旅遊,主打高價團,但因自身發展品牌經驗不足,以失敗收場。不過,發展主題化與分眾化的構想仍在他的藍圖之中。

全包裝:傳統跟團→達人導遊

雄獅發展多元產品,不管是只購買元件(自由行)、半包裝(如機+酒)、全包裝(跟團行程),都有提供。但畢竟,消費者購買元件對旅行社來說,只能抽取部分服務費或佣金,且很容易陷入價格競爭,尤其當網路加入競爭戰局、消費者自主意識越來越強時,傳統跟團式的套裝行程比例逐漸降低。

不過,跟團式的套裝行程才是真正利潤較高的,因為全包裝就等於是形成自有品牌,可以自己決定價格與原料使用,消費者是因該品牌而來。

所以王文傑也極力發展這塊,二○○五年開始嘗試創立副品牌,後來成立主題旅遊部門,開始發展分眾化產品,如以興趣為主題的高爾夫、滑雪、自行車、美食等社群,或是以特定體驗為主的旅遊,如百人壯遊、富豪人生等。他發現,開發出特定的主題或族群,可以更有效吸引消費者,還能創造出口碑效應。

因此,他培養了一群各領域的達人,讓領隊不只是領隊,而是變成明星,為其「產品」加值。目前雄獅在國人出國人次上約有一一.八%的市占率,平均每月有二千七百團的出團量,為業界第一。其中,主題旅遊營收貢獻只占五%,預計五年內提升至二○%,藉此拉高營收與獲利。

從上游,挖掘高附加價值

購物:未開發處女地→主打線上社群

相較於住宿,因為飯店是重投入,王文傑選擇不介入,但是卻在購物這塊看到商機,他下一步準備涉獵的元件供應商,就是購物。王文傑認為,可以用e化的方式讓旅客購物,又可以不必囤貨。

此外,雄獅因為直售(零售)給消費者較多,也投入媒體、經營社群,和消費者接觸面向變廣,更有機會影響其購物行為。

交通:依附車行→自營遊覽車公司

過去,旅行社通常是和自營巴士及靠行車合作,但台灣目前多數仍十分傳統,對旅行社來說,不管在駕駛素質、舒適度、安全性上,皆無法有效掌握和控管。王文傑在此看到商機,他認為這正是雄獅介入巴士市場的最佳時機。而且,隨著入境旅運近年來蓬勃發展,二○一○年雄獅每月平均約使用八百五十車次,已有龐大業務量。

有了現成的業務量,加上為了提升營運效率,雄獅二○一一年籌設遊覽車公司,斥資三億,添購三十五輛新型大巴及中巴,正式對外營運,並持續增加車輛中。

【延伸閱讀】串起產業鏈,再挖出7個金礦—雄獅集團產業價值鏈

上游:

交通、購物、證照、餐食、住宿、導覽、景點

中游:

全包裝、半包裝、元件(自由行)

下游:

組織型通路、同業、門市、平面媒體、異業合作、行動通訊、電話銷售中心、影音媒體、網路媒體

資料來源:雄獅集團整理:黃玉禎

百億 旅遊 王國 靠這 七大 創新 贏的
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2014全球宏觀經濟的七大主題

來源: http://wallstreetcn.com/node/70171

12月28日,國際知名投資咨詢公司RCS發布了“2014全球宏觀經濟展望”,該份報告回顧了國際主要經濟體的現狀,並提出了影響未來全球宏觀經濟的七個主要問題。 RCS認為,2013年美國的經濟似乎無視全球經濟不佳的狀況,保持了良好的經濟增長。這主要得益於美國家庭債務狀況改善而後勞動力市場的複蘇所帶來的良性經濟循環。亞洲似乎也成功的實現了她的經濟增長目標,投資者對於中國和亞洲其他地區的長期前景表示非常樂觀。歐洲依然在債務的泥潭里艱難的前進,但通過一系列的財政緊縮,情況已經開始改善。綜上所述,這三個主要地區的經濟情況顯示複蘇中的全球經濟複蘇的基礎還很薄弱,對正反面的因素的反應會很敏感,所以投資者有必要對以下的一些趨勢表示高度的關註。 歐洲:只有穩定是不夠的,我們更需要增長。一定程度上來講,歐元區的危機已經過去了,但歐元區的經濟增長依然牽動著世界經濟增長的神經,如果未來經濟增長不夠好,那麽歐元區有再次衰退的可能。而這主要取決於歐盟成員國國內政治形勢和德國在歐洲領導地位的有效發揮。 亞洲:地區緊張形勢會走向何方?2013年12月23號,中國劃定東海識別區,包含了中日爭端海域—釣魚島海域,與日本防空識別區有部分重合,此舉引來日方強烈抗議,及其盟友美國的反對。關於防空識別區,韓國也卷入其中,也就是說中日韓三國的防空識別區都有重合的部分。作為世界第二大和第三大經濟體的中國和日本如果發生沖突將對世界經濟帶來災難。 日本:雲開霧散,還是暴風雨前的平靜。安倍經濟學要求央行向經濟註入大量貨幣,結束了日本長達十幾年的通貨緊縮,日元貶值,出口複蘇,日本股市今年以來也出現了罕見的大漲。但這種貨幣擴張帶來的經濟複蘇很可能演變成為工資上漲、生產成本上升、生活成本上升而後工資再上漲的惡性循環。 中國:全球經濟複蘇的關鍵一環。作為世界工廠的中國,她的長期GDP增長率下降到7%將對世界總需求產生重大影響,日本的出口和美國出口擴張計劃都可能因此受到巨大的負面影響。 美聯儲:QE政策的不確定性。12月18日,美聯儲已經開始縮減QE,規模由每月850億美元縮減到750億美元,並表示將繼續維持較低的長期利率。人們普遍擔心明年QE進一步縮減帶來的世界範圍內的流動性短缺,其他各國貨幣或面臨貶值壓力。 頁巖氣革命:天使還是魔鬼。水平鉆井技術和水力壓裂技術的成熟、美國豐富的頁巖氣儲量和豐富的水資源三者一起很可能會讓美國成為世界上最大的天然氣生產國,這將改變世界能源格局。但頁巖氣開采經濟上的可行性和環境的影響還有待進一步評估。 制造業回流:一種可能性,還是已經開始?三個月前,來自BCG的一篇研究報告顯示,年收入在1億美元以上的美資在華企業有54%正在積極考慮將生產由中國撤回美國國內,而前一年的這個數字只有37%,BCG預測這在2020年之前可以為美國帶來250萬—500萬個工作崗位。但考慮到工資成本和勞動生產率的差異,BCG的預測似乎太過誇張! 世界經濟也許已經走出了泥潭,但在觸及到陽光之前還要穿越陰暗的森林,適度樂觀的信心和謹慎的態度都是必需的。
2014 全球 宏觀 經濟 七大 主題
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【幹貨】實現制造業服務化的七大訣竅,這些你都知道嗎

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0301/59117.html

制造業服務化是一個不斷探索、持續創新的過程,實現制造業服務化需要一定的套路與技巧,如解決客戶問題、細節決定成敗、持續不斷創新、擁有客戶關系、多種業務模式、面向終端客戶、專業設計診斷與咨詢等,都可應用於制造業服務化的實施過程。1、從客戶的角度出發,解決客戶的問題有時候從產品出發已經不足以洞察客戶的本質需求,不足以了解客戶試圖通過產品解決工作中或生活中遇到的問題,期望在產品的幫助下達成何種目的。市場上時刻都存在著不同的需求,並非所有客戶都可以接受付費獲得服務,滿足客戶需求的思維是超越產品的。很多年前,筆者同公司的服務經理定期審核服務工程師的維修單,發現在一段時間里空氣壓縮機的電機保修的量快速上升。服務工程師的工作量大幅提高,而客戶的的滿意度有所下降。如果電機的故障發生在保修期內,在公司增加成本的同時,影響了客戶的生產運營。如果電機的故障發生在保修期外,公司可能短期增加備件的銷售收入,而客戶的利益受到雙重打擊(生產運營中斷而又需支付備件費用)。為什麽客戶需要購買新電動機?因為沒有保養。為什麽沒有保養?因為當時市場上只有大桶的電機潤滑油。而絕大部分客戶只擁有幾臺空氣壓縮機。對這類客戶而言,五十年都用不完一大桶的潤滑油。為此,英格索蘭公司就在15年前推出小包裝的電機潤滑油。從此,該公司就看到電機的故障率大幅度下降。英格索蘭不僅潤滑脂的業務取得了市場的青睞,同時有保障、有繼續服務的新空氣壓縮機的銷售更提高了忠誠顧客的滿意度。2、細節決定成敗制造業服務化要求從關註客戶需求細節出發,將服務做到最好。臺灣嘉義的王永慶米店以其周到細致的服務從當地30多家米店中脫穎而出,備受客戶青睞,其獨到處就在於細節。減輕客戶負擔。為了減少砂子、小石子之類的雜物導致的客戶淘米的麻煩,王永慶將夾雜在米里的秕糠、沙石之類的雜物在出售之前提前揀出。悉心收集客戶信息。在送米上門過程中關註米缸的容量、人數、飯量等,據此估計該戶人家下次買米的大概時間,定期主動將相應數量的米送到客戶家里。專業細致。幫助客戶將米倒進米缸,若米缸里還有米,他就將舊米到出來,將米缸擦幹凈,然後將新米置於舊米的下面,防止存放過久而變質。主動幫助客戶解決困難。對有經濟困難的客戶,約定到發薪之日再上門收錢的辦法。以上幾個細節大大提高了服務滿意度,也讓王永慶掘到了第一桶金。3、持續不斷地創新在制造業服務化方面,創新的機會很多,有針對自營產品展開的創新,也有針對競爭對手產品服務展開的創新。針對自營產品服務的創新機會不僅限於零部件,也可延伸到整機,不僅限於本公司產品,也可延伸至行業同類產品,不僅限於整機產品,也可以延伸至上下遊設備。以空氣壓縮機的維修業務為例,從空壓機的零部件的維修延伸至整機維修,從英格索蘭空壓機的維修延伸至其他品牌空壓機的維修,從空壓機的維修延伸至幹燥劑的維修。針對服務增值的創新機會圍繞顧客價值產生。節能評估。如公司根據多年來積累的經驗,使用3到5年的系統,浪費至少存在20%。當今世界提倡環保經濟,公司通過空氣系統的評估,掌握了大量節能的機會。自來水模式。如公司客戶真正需要的並非壓縮機,真正的需求是純潔的壓縮空氣。例如客戶獲取自來水,並不需要開水廠,只需水表、水龍頭並進行計量付費。同樣的,空壓機的客戶可以通過壓縮空氣的管道即可獲取所需空氣。幫助客戶改善。客戶也經歷著競爭壓力,幫助客戶提高管理水平即為客戶增值,如領導力培訓、精益六西格瑪培訓,售後服務的改進,通過專業知識為客戶增值。4、擁有客戶關系制造業服務化的客戶關系管理非常重要。通過專業的知識與客戶的各個部門、各個環節建立個人的聯系。對售後服務而言,原來提供整機、備件服務,現在是所有設備1年甚至5年的維修保養,是整個壓縮空氣系統的評估。原來服務工程師接觸的是客戶單位里的設備主管、采購主管,而隨著服務內容的增加和服務價值的提高,服務工程師還會與用戶的決策者打交道。實施服務化的制造企業需要與客戶的基層和高層人士都保持良好的聯系。5、開展多業務模式公司可以在同一時間部署一個或多個業務模型支持服務。對制造企業而言是成千上萬的客戶,有外企、國企、民企,既有大企業,也有小微企業,對服務均有需求。針對不同的需求制定不同的商業模式,他們可能在一定範圍內有使用權,而非所有權。例如,許多商業航空公司使用飛機引擎,僅支付通用電氣和勞斯萊斯小時收費,而不是購買。6、面向終端客戶制造業服務化就是要直接面向客戶、接受客戶。例如Dell在電腦直銷業保持領先地位。Dell的成功不僅在於其供應鏈和直銷,且客戶能夠自主選擇與配套,並做到提前支付。用戶在選配中遇到的專業知識和問題都可以通過Dell’sPremier Pages得到技術、管理和產品支持。英格索蘭提供成千上萬種純正配件,所以產品的包裝幾乎全部英格索蘭的標記,甚至對核心的、高價值的零部件,都刻好英格索蘭的商標,對關鍵的技術不能出錯。還有一種辦法是直銷,把產品和服務直接銷售給客戶。7、專業設計診斷與咨詢專業設計診斷與咨詢是企業依據豐富的行業經驗,面向客戶提供全生命周期的指導建議,以此建立行業專家地位,發揮杠桿效用。例如,空氣壓縮機不僅僅需要一臺設備,壓縮機的客戶還需要起動器/開關箱、冷卻塔、空氣過濾系統、幹燥器、過濾器、管路、儲氣罐、氣動工具以及集成的工具,以客戶需求為中心所提供的基礎設施的集成設計實現服務價值。再如,企業現有客戶在用設備可能超過了十年二十年,消耗件、耐磨零件、檢修、維護、監控設備都需要服務和升級,需要針對客戶需求為中心提供系統升級、更新等專業服務。此外,變免費為收費、消除內部浪費、服務銷售團隊、新的獎勵政策、健全設備工具、打造核心能力等訣竅都可應用於制造業服務化的實施過程。  相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:余鋒 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

幹貨 實現 制造 業服務 化的 七大 訣竅 這些 你都 知道
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成為偉大投資者的七大特質 驀然

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e3kp.html

作者:驀然

 

特質1:在他人恐慌時果斷買入股票、而在他人盲目樂觀時賣掉股票的能力。
   ----這條太難了,堪比奧德修斯不惑塞壬(Siren)。
   每個人都認為自己能做到這一點,但是當1987年10月19日這天到來的時候(歷史上著名的「黑色星期一」),市場徹底崩潰,幾乎沒人有膽量再買入股票。
   而在1999年(次年即是納斯達克大崩盤),市場幾乎每天都在上揚,你不會允許自己賣掉股票,因為你擔心會落後於他人。
   絕大多數管理財富的人都有MBA學位和高智商,讀過很多書。到1999年底,這些人也都確信股票被估值過高,但他們不能允許自己把錢撤離賭檯,其原因正是巴菲特所說的「制度性強制力」(institutionalimperative)。
   特質2:偉大投資者是那種極度著迷於此遊戲,並有極強獲勝欲的人。
他們不只是享受投資的樂趣——投資就是他們的生命。
   此質為與生俱來,如布魯斯就是類似巴菲特那樣!您呢?
他們清晨醒來時,即使還在半夢半醒之間,想到的第一件事情就是他們研究過的股票,或者是他們考慮要賣掉的股票,又或者是他們的投資組合將面臨的最大風險是什麼以及如何規避它。
   他們通常在個人生活上會陷入困境,儘管他們也許真的喜歡其他人,也沒有太多的時間與對方交流。他們的頭腦始終處在云端,夢想著股票。
   不幸的是,你們無法學習這種對於某種東西的執迷,這是天生的。如果你沒有這樣的強迫症,你就不可能成為下一個布魯斯·博克維茨(BruceBerkowitz為Fairholme Funds的創始人,選股思路深受巴菲特影響,組合集中、低換手率、很少越界)。
   特質3:從過去所犯錯誤中吸取教訓的強烈意願。
這點對於人們來說是難以做到的,讓偉大投資者脫穎而出的正是這種從自己過去錯誤中學習以避免重犯的強烈渴望。
巴菲特就是不斷唱「自我錯」的大家!
   大多數人都會忽略他們曾做過的愚蠢決定,繼續向前衝。我想用來形容他們的詞就是「壓抑」(repression)。
   但是如果你忽略往日的錯誤而不是全面分析它,毫無疑問你在將來的職業生涯中還會犯相似的錯。事實上,即便你確實去分析了,重複犯錯也是很難避免的。
   ----說到這裡,不僅想起連巴菲特等都敬仰的「少年作手」了!誰可避免錯?誰又可避免?
特質4:基於常識的與生俱來的風險嗅覺。
相信最優秀的風險控制系統就是常識,但是人們卻仍會習慣聽從電腦的意見,讓自己安然睡去。
就此而言,巴菲特確屬低風險!
   大部分人都知道美國長期資本管理公司(1990年代中期的國際四大對沖基金之一,1998年因為俄羅斯金融風暴而瀕臨破產)的故事,一個由六七十位博士組成的團隊,擁有最精妙的風險分析模型,卻沒能發現事後看來顯見的問題:他們承擔了過高的風險。
   他們從不停下來問自己一句:「嗨,雖然電腦認為這樣可行,但在現實生活中是否真的行得通呢?」這種能力在人類中的常見度也許並不像你認為的那樣高。
   我相信最優秀的風險控制系統就是常識,但是人們卻仍會習慣聽從電腦的意見,讓自己安然睡去。他們忽視了常識,我看到這個錯誤在投資界一再上演。
   特質5:偉大的投資家都對於他們自己的想法懷有絕對的信心,即使是在面對批評的時候。
巴菲特堅持不投身瘋狂的網絡熱潮,就遭受公開批評,《巴倫週刊》把他做成了封面人物,標題是「沃倫,你哪兒出錯了?」
   錯了嗎?誰錯了?
   巴菲特堅持不投身瘋狂的網絡熱潮,儘管人們公開批評他忽略科技股。當其他人都放棄了價值投資的時候,巴菲特依然巋然不動。《巴倫週刊》為此把他做成了封面人物,標題是「沃倫,你哪兒出錯了?」當然,事後這進一步證明了巴菲特的智慧,《巴倫週刊》則變成了完美的反面教材。就個人而言,我很驚訝於大多數投資者對他們所買股票的信心之微弱。根據凱利公式(KellyFormula,一個可用於判斷投資和賭博風險的數學公式),投資組合中的20%可以放在一支股票上,但很多投資人只放2%。從數學上來說,運用凱利公式,把2%的投資放在一支股票上,相當於賭它只有51%的上漲可能性,49%的可能性是下跌。為何要浪費時間去打這個賭呢?這幫人拿著100萬美元的年薪,只是去尋找哪些股票有51%的上漲可能性?簡直是有病。
   特質6:左右腦都很好用,而不僅僅是開動左腦(左腦擅長數學和組織)。
   一個偉大投資家的兩邊大腦都發揮作用。要具備幽默感、謙卑的心態和基本常識。看看巴菲特就是商業世界裡最傑出的寫作者之一,他同時也是古往今來最好的投資家之一絕非偶然。
   在商學院,我曾經遇到過很多天資聰穎的人。不過主修金融的人,寫的東西一文不值,他們也無法創造性地看待問題,對此我頗感震驚。
   後來我明白了,一些非常聰明的人只用一半大腦思考,這樣足以讓你在世上立足,可是如果要成為一個和主流人群思考方式不同的富有創新精神的企業投資家,這還遠遠不夠。
   另一方面,如果你是右腦佔主導的人,你很可能討厭數學,然後通常就無法進入金融界了。所以金融人士很可能左腦極其發達,我認為這是個問題。
   我相信一個偉大投資家的兩邊大腦都發揮作用。作為一個投資家,你需要進行計算,要有邏輯合理的投資理論,這都是你的左腦做的事情。但是你也需要做一些另外的事情,比如根據微妙線索來判斷該公司的管理團隊。
你需要靜下心來,在腦中勾畫出當前情勢的大圖景,而不是往死裡去分析。
   你要具備幽默感、謙卑的心態和基本常識。還有最重要的,我認為你也得是一個好的寫作者。
   看看巴菲特,他是商業世界裡最傑出的寫作者之一,他同時也是古往今來最好的投資家之一絕非偶然。如果你無法清晰地寫作,我認為你也不能清楚地思考。如果不能清楚地思考,你就會陷入麻煩。很多人擁有天才般的智商,卻不能清楚地思考問題,儘管他們心算就能得出債券或者期權的價格。
   特質7:在投資過程中,大起大落之中卻絲毫不改投資思路的能力。
   這對於大多數人而言幾乎是不可能做到的。當股票開始下跌,人們很難堅持承受損失而不拋出股票。
   ~~巴菲特做到了,您做到了嗎?
   市場整體下降時,人們很難決定買進更多股票以使成本攤薄,甚至很難決定將錢再投入股票中。人們不喜歡承受暫時性的痛苦,即便從長遠來看會有更好的收益。很少有投資家能應對高回報率所必須經歷的短期波動。他們將短期波動等同於風險。這是極不理性的。風險意味著你若押錯了寶,就得賠錢。而相對短時期內的上下波動並不等於損失,因此也不是風險,除非你在市場跌到谷底時陷入恐慌,被損失嚇得大亂陣腳。但是多數人不會以這種方式看問題,他們的大腦不容許他們這麼想。恐慌本能會入侵,然後切斷正常思考的能力。

成為 偉大 投資者 投資 七大 特質 驀然
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廣東七大顛覆式餐飲商業模式

http://newshtml.iheima.com/2014/0726/144453.html

今天,和大家分享深圳、廣東中山、東莞的7家餐飲企業。它們既有火爆15年的老品牌,也有融合國外餐飲特色創新的新商業模式,還有現在大家最關注的商超餐飲,更有大家最需要的「節省人力成本」的內部管理模式。
 
商業模式一:中國最早做體驗式餐飲的代表企業
       
不接受預定的最牛旺店、持續火爆15年——中山石岐佬。

當今年全國餐飲同行都在餐飲經營中注重「體驗營銷」時,有一家企業,他們早已經將「體驗經營」滲透到的骨子裡,將「體驗」做到極致,這就是中山石岐佬。
       
有業內同行評價,中山石岐佬是「中國最早做體驗營銷、氛圍營銷的餐飲」:
     
 一、餐廳過道就像雜貨舖,吃的、用的、玩的,全都有,有趕集的感覺。
       
二、「眼睛看到的,做飯的熱鬧場景;鼻子聞到的,是香氣撲鼻的味道;耳朵裡聽到的,是煎炸煮燉聲」,一切,都在誘惑你的胃口!
       
三、擺台像農村集市一樣,一看就像地攤,降低心理門檻。
       
四、顧客眼裡的,都是可以買走的,既是商品,又是裝飾。
     
五、15年前就開始做信任營銷,海鮮現場宰殺。
       
六、把菜單做小,再做小,節省一半點菜時間。
 
商業模式二:不與外婆家競爭的商超獨特品牌
       
中國骨湯第一品牌——拾味館。
       
商超餐飲,如何在外婆家、綠茶這種強勢品牌「圍攻」下,在顧客心中形成自己獨特的定位,建立屬於自己的客戶群?
       
拾味館,很多店都與外婆家、綠茶為鄰,但依靠自己獨特的商業定位和經營模式,不與他們「爭客源」,反而可以「互補」,在顧客心裡,「他們從不會拿我們與外婆家、綠茶比較」,形成自己專屬的客戶群。
       
在商場裡開店,有效避免競爭,就是最好的競爭。
 
商業模式三:不用廚房、超市經營模式的全新商業模式
       
這是深圳一家完全顛覆餐飲概念的海鮮餐廳。
       
一、這是中國第一家沒有廚房的中餐餐廳,而且其特色的產品結構決定了不需要廚師崗位;
       
二、首次將「超市」的概念首次引入餐飲經營中:顧客先「採購」並買單,再用餐,顧客完全自助,最大限度節省人力;
       
三、一家餐廳,實現兩種功能,這不僅是一家餐廳,還是一家超市,顧客可以在這裡吃飯,還經常採購半成品帶回家。
       
四、消費不低,專注品質,人均消費200元以上,開業即火爆,一下成為深圳人爭相用餐的地方,誰說高端市場沒了?有品質、有特色、有創意的餐廳,照樣有生意。
 
商業模式四:餐飲業最省人工的廚房管理模式
       
深圳最火湘菜品牌之一——天下湘軍。
       
天下湘軍後廚管理在國內創先河:沒有砧板、沒有打荷,完全打破傳統廚房結構模式,師傅+助手組成一個組,固定做一定數量菜,既節省人工,又穩定菜品。
       
天下湘軍績效考核方式和傳統企業不同,實行「我的工資,我做主」,——每個人每個月拿多少工資,「自己說了算,自己幹了算「。從每個人的胸號牌上即可看出員工工作時間長短、任職崗位、工資情況,收入全透明。
       
在人力成本天天上漲、員工一天比一天難招的情況下,天下湘軍這種後廚「人力資源管理模式」,更是餐飲業需要的最好商業模式。
 
商業模式五:一張「全能餐桌」,省掉「無數」服務員
       
東莞有一家餐廳,同行去看了都忍不住說「太牛了!」
     
 這家餐廳:
     
 一、15分鐘上齊菜,晚一分鐘,剩餘菜全部贈送;
       
二、人均消費35元,一進門還有熱氣騰騰的毛巾這種星級酒店才有的感動服務;
       
三、顧客不論排隊多少,晚上8:30準時畢餐,老闆說「員工也得休息」;
     
 四、前面三條還算「一般般」,最牛的是,顧客完全自助,自己拿餐盤、筷子、勺子、餐巾紙、自己泡茶,吃不完要打包,也是顧客自助。
       
其實,能實現這些,靠的是這家老闆自創的一個「秘密武器」——一張無所不包的「全能餐桌」:這張桌子有很多抽屜,將顧客用餐所用的餐具一應俱全放進去,顧客坐著就可以伸手拿到,自助服務也就理所當然了!
       
這張桌子,為餐廳節省了「無數」服務員,這裡的服務員只有一個職責:把菜端上桌,剩餘的,都是顧客自己很Happy的幹了!
       
這樣的餐廳,是不是非常值得推廣?
 
商業模式六:給騰訊公司做員工餐的最牛快餐
     
 中國最有潛力快餐品牌——金百味
     
 大家天天都在用微信、QQ,但是,知道這家公司——騰訊的員工每天吃誰做的飯嗎?
     
 是深圳一家最有發展潛力的快餐、團膳品牌代表——金百味。「給騰訊公司這樣的大企業做內部餐廳,不要房租,水電全免,這樣的好政策,國內外的知名的巨頭團膳企業都會來競標。但騰訊看中的,就是看中金百味的管理。」
廣東 七大 顛覆 餐飲 商業 模式
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單店客流1500人次,30店全盈利的綠茶餐廳:火爆背後的七大武器

http://newshtml.iheima.com/2014/0802/144644.html

雖然王勤松是地道的紹興人,卻有北方人惇厚的長相。他說話聲音低沉、語速緩慢,極有條理。從他的分享中可以總結出如下7點:

1、精心選址降低關店風險

2、核心:高性價比吸引大量客流

3、連鎖商戶:巧用互聯網工具為開拓新市場測溫

4、口碑管理造就品牌效應

5、大數據分析改進營銷手段

6、小細節提升顧客體驗:叫號系統的學問

7、定位準確抓住餐飲業「黃金十年」

接下來,看小鷗一條一條慢慢展開。

精心選址降低關店風險

綠茶餐廳龍井店單日客流超過1500人次,北京綠茶餐飲的客流也不少於1000人次。能有這樣的客流量,選址功不可沒。

在餐飲行業中,麥當勞、肯德基的選址有嚴密的選址流程和規劃,這樣可以大大提高由於選址問題造成的風險。

綠茶餐廳已經開了30家分店,所有分店全部盈利,迄今保持著未關店的「戰績」。經過多次嘗試,王勤松對選址已經有一定的心得。「近期的幾個商戶的選址已經做到了基本可以預測營業額,根據前期調研的結果,實際營業額的誤差已經保持在10%以內。」

目前,綠茶選址的經驗是與國內大型連鎖商業地產公司進行聯動,確保能與商業地產一起享受客流福利。「我們與國內大型商業連鎖地產都有戰略上德合作。」王勤松說。在選擇O2O合作平台也是一樣的道理,綠茶的品牌效應帶動的客流可以與商業地產、O2O平台線上客流形成有效的互動。

換句話說,連鎖商業地產可以提供穩定的平台、被它品牌吸引的消費人群,和良好的基礎設施建設,而綠茶餐廳的品牌效應也可以給商場帶動消費人群。此外,綠茶餐廳還與商場內的服裝品牌進行異業合作,就餐用戶可以去某個服裝品牌取得折扣。盤活了傳統商業地產的經營模式。

核心:高性價比吸引大量客流

客流只是基礎保證,而真正能保證持續的日1500人次的客流,舒適的就餐環境、性價比高的產品、貼心的服務都是要素,其中性價比是王勤松認為的核心。

除了別緻的裝修風格之外,為了保證菜品相對標準化的口味和質量,綠茶餐廳是較早建立中央廚房的中餐品牌。通過中央廚房統一採購、加工一些菜品,再向分店進行統一配送。

王勤松表示,綠茶的中央廚房的直接目的不是為了通過規模降低成本,而是為了「穩定」。目前中央廚房最大的作用是儘可能標準化,這樣即使一個粵菜廚師請假,另外一個川菜的廚師也可以保證菜品供應,而不至於影響用戶口感。而相對標準的口化感則是中餐品牌規模化最需要解決的問題。此外,保持菜品質量的同時,還需依照本地人的口味進行調整,綠茶餐廳還會通過用戶點評信息進行分析,例如重慶的用戶喜歡哪些風格的菜品,並會針對本地人的餐飲喜好對菜品的口味進行微調,比如上海可能需要微甜,而重慶需要加辣。

另外,綠茶在食客中最被人津津樂道的就是「好吃不貴」,因此在定價上,王勤松有自己的一套方法論。他的方法是:通過門店所在城市大眾點評TOP10最受歡迎商戶的人均消費價格,綠茶餐廳參考這個價格範圍進行最終的定價,一般人均消費價格不會超過這個價格範圍的15%。

連鎖商戶:巧用互聯網工具為開拓新市場測溫

選址只是去新城市拓展開店的第一步,每次去一個新的城市,綠茶餐飲還會進行大量的細緻調研。除了派駐員工去實地考察之外,在網上搜尋本地資料之外,綠茶有專門的數據分析人員仔細研究網上的數據,比如,綠茶在去重慶開店之前,會在大眾點評上搜索適合重慶的大眾化消費水平的價格範圍。

調研之後,在開新店之前,綠茶就會在大眾點評上增加新店的基本信息,查看用戶的反應。臨近新店開業的時候,綠茶餐廳還會跟大眾點評合作團購、特價菜、優惠券等各種合作方式進行推廣。王勤松表示,這種新店推廣就是一種「測溫計」,可以知道綠茶品牌在當地的反響。

比如,綠茶餐廳剛進駐上海的時候,點評的團購券第一天內就銷售一空,售賣超過1萬份,綠茶餐廳趕快與所在商場聯繫,在開業當天準備好接待大量用戶的準備,並且做好安保工作,另外,還與部分用戶協調,延長了可以提供服務的時間以分散客流。

這樣的嘗試之後,綠茶餐廳確定綠茶在上海的品牌接受度比較高,近期內不需要做大量的推廣工作,而更需要做好到店客服工作。而在淡季,綠茶餐廳也會選擇加大優惠券銷售的推廣力度,以確保店面營收。

而另外一個城市,深圳的預售優惠券就遠遠沒有上海這麼火爆,只有不到一千份。因此,在開店之後,綠茶餐廳還需要輔以本地推廣等手段,來提高本地客戶的活躍度。

口碑管理造就品牌效應

綠茶餐廳非常在意用戶的評價和體驗,會有專門的客戶採集用戶評價信息並確保及時反饋到店長甚至更高層的管理人員那邊。王勤松說,點評是一個非常好的窗口,對一個品牌的認知度,對產品(菜品)的關注度和反饋,可以不斷地從線上的消費者評價瞭解到,這是我們一個參考。

大數據分析改進營銷手段

在O2O平台的合作上,綠茶餐廳目前唯一的合作平台是大眾點評,綠茶通過大眾點評來推廣綠茶餐廳的品牌、團購和優惠,吸引線上客流,而綠茶本身的品牌也能幫助大眾點評增加用戶關注度。

一位互聯網人士道出了客流的本質,其實不管是線上還是線下,無非就是花錢買客流,線下用店面租金,線上用推廣買客流。當然,二者結合是最好的方式。商戶要根據自己的產品來購買合適的客流。

可以看出來,綠茶餐廳顯然對客流有很深刻的理解,立足線下商圈保證客流,並結合O2O平台進行線上客流導入和調整。

王勤松認為,互聯網數據可以幫助餐飲企業精細化運營。例如,一家餐廳是兩人位需求多?四人位需求多還是六人位需求多,一開始不知道,但經過三個月,從互聯網數據中可以看到二人位的需求最高,大桌需求最少,那麼餐廳就會根據數據定期調整,提高餐廳的空間利用率。

小細節提升顧客體驗:叫號系統的學問

交流中,小鷗發現,綠茶餐廳不跟風,上線的產品優先選擇跟用戶服務相關的。比如綠茶迄今未建立會員系統。因為綠茶本身性價比很高,很多用戶需要排隊等位才能就餐。

而針對等位這樣的用戶痛點,綠茶餐廳則很早就上線了叫號系統和就餐提醒短信(微信),人們在等位的時候拿了排號後,不用坐著乾等,可以走開逛逛商場,快到就餐的時候,餐廳給顧客發短信(微信)提示「您前面還有2桌,可以過來等待就餐」等。這種小細節可以「召回」部分因等位而流失的客戶,也會讓用戶感覺更加方便,提升顧客就餐的體驗。

定位準確抓住餐飲業「黃金十年」

據瞭解,去年政府取消了「三公消費」,萬億級別的餐飲消費中少了3000億的消費份額,很多中高端餐飲受到了影響。但王勤松認為,「三公」消費只是對中高端餐飲有一定的影響,而隨著老百姓收入的提高,年輕人外出就餐習慣的培養,未來將是大眾化餐飲的品牌「黃金十年」。

但是,在這個「黃金十年」中,王勤松認為,餐飲沒有小輸小贏,輸就輸了,贏肯定也不是一點點贏,贏就贏定了。「現在的餐飲行業像5年前的服裝行業,面臨著用戶的極大需求。而性價比高的品牌產品會更快圈住用戶。」王勤松這樣預計。

綠茶餐廳的定位是做一家時尚化、個性化的大眾化中餐連鎖品牌。而向用戶提供好的就餐環境、性價比高的美食以及服務成為綠茶餐廳迎接「黃金十年」的重要舉措。

王勤松說,做餐飲眼光需要遠大一些。綠茶第一家店在杭州開,但是要做連鎖就在北京,很多人覺得杭州好,杭州起家,應該接著在杭州開更多的連鎖,但是我們覺得杭州畢竟城市的規模有限,也不是最大的省會,做量一定是至少全省,乃至面對全國,全世界,這是江浙人的做法,要做大,有量才有大,有大才有力量。北京綠茶餐廳已經驗證了我們的做法。現在我們可以跟顧客誇讚說,在北京的浙江餐飲企業中,綠茶是最大的。

綜述,綠茶餐廳迎接餐飲「黃金十年」的秘訣是,好的店面位置保證基本客流、性價比高的菜品保證用戶體驗、O2O營銷方式輔助,並通過O2O平台進行數據採集和管理來提高日常管理服務水平。而數據的利用給綠茶餐廳起到了很好的「錦上添花」的作用。

文/小鷗,微信公號:O2O最前線(o2oresearcher)


單店 客流 1500 人次 30 店全 盈利 綠茶 餐廳 火爆 背後 七大 武器
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