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曾被視為是夕陽產業的紡織業，近來因ＥＣＦＡ被列入早收清單，再度成為鎂光燈的焦點。其中，以生產彈性針織布為主的儒鴻，金融海嘯時期，不但毫髮無傷，今年上半年，稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步？ 撰文‧燕珍宜 以生產彈性針織布為主的儒鴻，今年上半年繳出亮眼的成績單，營收創歷史新高，達三十七．四一億元，稅後純益約三．五四億元，較去年同期大增六成多，每股稅後純益達一．八三元，讓各界驚豔。 儒 鴻的優異成績，屢屢登上媒體版面，儘管媒體一再點名，但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來，如雪片般飛來的訂單，讓董事長洪鎮海在最近的一個月內，幾乎 從早開會到晚上，火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻，究竟為何一夕之間突然暴紅？它究竟有何能耐？ 首 先，儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠，都依賴著國際大品牌養，靠著搶接像ＮＩＫＥ、ＧＡＰ等大廠的大單，以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反，認為與其被國際大客戶牽著鼻子走，還不如選擇服務有成長潛力的小客戶，和他們一起共同成長，收穫會更大。 反向操作 選擇服務有潛力的小客戶 譬 如，知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica，十年前，跟儒鴻合作時，還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大，從最開始一年不到四十萬件的訂單，到現在，成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作，都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來，並建立起深厚的革命情感。 Lululemon Athletica的成功，讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開，並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨，即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有，付出的很多，相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式，讓儒鴻有更完整的發 揮空間，同時在研發設計上能進步神速。 第二個能耐是，強大的研發能力。在經驗的堆砌下，儒鴻早已經從代工生產（ＯＥＭ）轉型至替客戶設計及生產的形態（ＯＤＭ）。走進儒鴻的展示間，一塊塊、琳琅滿目的新布料，就是儒鴻的祕密武器。 關於儒鴻研發的能耐，一位台灣成衣商透露，她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時，常常挑中的布料，事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的（按規定參加展示的布商必須匿名），讓她很驚訝，原來台灣有如此優秀的針織布廠。 研發取勝 持續開發新布種才能勝出 持 續開發新布種，是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元，開發出上千種新款布料，是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料，結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好，價位自然也就高人一等，因此客戶主要以歐美市場為主。不過，為了 更緊密掌握全球趨勢，儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠，提早布局東協、歐盟、非洲等市場。 除布料研發、成衣設計外，儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合，發揮一貫化廠最大效益，提供客戶從選布到成衣設計製作，一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室，共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門，從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機，前後只要三天，快速知道並提供客戶需 求，是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。 紡拓會祕書長黃偉基表示，儒鴻之所以在金融海嘯時期，呈現爆炸性的成長，關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現，洪鎮海只說道：「我們的馬步蹲很久了！」最後，儒鴻從公司一開始成立，就堅持一個策略：分散客戶，任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五％。學國際貿易起家的洪鎮海，深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持，在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司，而導 致營收大幅衰退高達五○％時，儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。 洪鎮海解釋，客戶分散，是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧，但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會：「分散風險，間接管理費用高，但是比較踏實，因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海，大學畢業時，原本父親安排他進入日本公司工作，但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排？」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他，為了學習基本功，假裝只有國小畢業，跑到染整廠去應徵工作，當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內，他每天工 作十二小時，徹底了解每個部門，最後還當上副廠長。 洪鎮海深知人生沒有僥倖，唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻，才正要開始大展身手。 洪鎮海 出生：1951年 現職：儒鴻集團董事長 學歷：輔大ＥＭＢＡ 經歷：國光染整副廠長 儒鴻 成立：1977年 2009年營收：61.63億元2009年稅後淨利：3.77億元 |
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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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