導讀 : 是的，三星支付也來了。
i黑馬訊 3月28日消息，今日，三星服務微信公眾號確認，三星智付（Samsung Pay）將於29日上午9:30正式上線。
不同於蘋果Apple Pay，三星支付的應用範圍將更廣，除了能夠NFC近場支付，還支持MST磁信號安全傳輸。也就是說，無論是商場還是超市，只要有POS機的地方就能刷Samsung Pay。
上線後，支持的機型範圍為三星S6 Edge+、Note 5、S7、S7 Edge+。
公測階段，三星智付支持中國工商銀行、中國建設銀行、廣發銀行、中信銀行、中國光大銀行、中國民生銀行、平安銀行的信用卡，中國建設銀行、中信銀行的借記卡。至於三星智付正式上線後是否會有更多銀行加入，就等明日揭曉了。
版權聲明： 本文作者楊博丞，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
導讀 : 人工智能目前最大的機會在垂直領域，找到看得懂、聽得懂，貼心，能幹活的智能產品，是我們比較關註的方向。
在2016“IDG VIEW”首場投資趨勢發布會上，IDG資本合夥人李驍軍表示，人工智能的進步取決於三個方面：硬件、算法、數據。這個概念炒了很多年，今天這些硬性條件終於滿足，可以為人工智能進一步發展提供強大動力。
同時，他還指出，會看好“看得懂、聽得懂、貼心、能幹活的智能產品”。
以下為李驍軍演講，經i黑馬編輯：
用一個詞來形容人工智能，就是“很近也很遠”。
大家聊AlphaGO，為什麽AlphaGO帶來的意義這麽大，深藍不是早在象棋里把冠軍打敗了，主要原因就是圍棋複雜度大多了，整個框架、邊框，包括出現的可能性，不少人覺得這是繼量子力學後最大的改變。
另外，AlphaGO和人有很多不一樣的地方，它活在當下，不管走得好與壞，只關心下一步到底怎麽樣，不受情緒影響。
而人和人對戰，不僅是技巧比拼，更是心態比拼，碰到AlphaGO，心態完全比不了。需要計算的棋法，有固定規則，運算能力大於人類。
人工智能的定義就是有統計功能的程序，程序有跡可循，你編一個程序能夠反複執行。隨著機器性能的提升，從大型機到小型機，無論是PC內存還是儲存，都遵循摩爾定律，18個月提高一倍，對記憶的存儲能力，遠超超過人類的。
機器性能主要取決於三個方面：
一是硬件水平提升，包括計算機工藝、速度；
二是算法，運算邏輯；
三是記憶量、數據量，人大大腦存儲量有局限性，但是機器的存儲可以無窮大。
此外，從應用來說，就是聽得懂、看得懂。這里面就包括語音識別、圖像識別、視頻識別。
能幹活，指的是機器人不管在工業現場，還是醫院、餐廳，能幹活的，能通過數據了解人每天想要什麽，並由此加深對人本身的了解。
這個領域有不少優質的公司。
Sensetime是我們投資的一個高門檻公司，專註於嚴肅技術，適用於安全、金融、防偽等。這些行業對於識別率要求極高，千分之一和百分之一之間差別巨大。
智齒主打的是機器客服的概念。用機器解決90%的客戶提問，大大解放人工，提升效率。
極意驗證主打用戶分辨。它會通過鼠標軌跡來代替用戶驗證碼這一套繁瑣的程序。
百分點主打用戶畫像。基於你以往的購買行為做出最合適的推薦，分析行為之間的相關性。
人工智能在無人駕駛車方面的應用，是解放人的雙手。手不用放在方向盤上，腳也不用放在油門上，通過傳感器將數據傳至CPU，進行數據分析，然後在GPS數據的指導下，自動行駛。
人工智能炒了很多年，直到今天，不少硬性條件終於滿足了。
第一，硬件，不管是芯片，還是系統，或是存儲，硬件已達到基本要求。
第二，算法，硬件的升級，和科研的叠代，使得算法更加成熟。
第三，數據，互聯網的普及讓數據采集變得無所不在，相比以往，呈爆發式增長。數據的積累讓後續的分析變得更加容易。
人工智能目前最大的機會在垂直領域，找到看得懂、聽得懂，貼心，能幹活的智能產品，是我們比較關註的方向。
盡管離強人工智能還很遠，但其作為前沿工具和武器，將在接下來的幾年在生活中發揮非常重要的作用。
導讀 : 老羅現身訪談節目《魯豫有約》暢談自己的當前和過往，面對公眾“解釋”了很多不為人知的人和事。
大嘴、好打臉、評價友商、愛發微博……
這些標簽擺在你面前時，你多半已經猜到他是誰了。是的，他就是錘子科技創始人羅永浩。
近期，老羅現身訪談節目《魯豫有約》暢談自己的當前和過往，面對公眾“解釋”了很多不為人知的人和事。
老羅如今忙於錘子科技的發展，他多次談及創業近4年來的不易，以及很多未曾公開說明的現狀。比如他對沒有上大學的遺憾，以及做錘子三年半以來，面對批評和諷刺的心路歷程。
此外，以“彪悍的人生不需要解釋”著稱的羅永浩也坦承自己並不喜歡這句話，他認為自己並不是外界眼中一個惡狠好鬥的胖子，骨子里還是有很多柔軟細膩的東西。
以下為羅永浩口述：（經i黑馬編輯整理）
我現在是焦慮和創造力混合的狀態
現在我的創業狀態，我覺得是焦慮和創造力混織的。
創造力是偶發現象，焦慮長期都有。因為你要承擔很大責任。責任會隨著公司變大而加劇，現在我要對700個家庭負責，感覺還是挺嚇人的。
但某種程度上這也是好事，始終保持輕度焦慮的狀態，可能對你做事反倒有好處。
最崇拜的人依然是喬布斯
喬布斯是我崇拜的人。
我做產品時在他身上學到的東西最多。我們性格上很多相似之處。其實蘋果做到最好的時候喬布斯也頗為不滿。現在錘子即使做到某種程度，我也仍然不滿意，所以我從《喬布斯傳》電影里看到那些東西，是感同身受的。
我這人特別挑剔，但覺得還挺幸運的。制造業里會把這種性格當作美德，這就是工匠精神。
其實我的偶像挺多的。亞洲文化有個特點，大家到了中年以後就開始假裝自己誰也不佩服了，我覺得這個很奇怪。
反過來，喬布斯50多歲時，見到鮑勃-迪倫還激動得說不出話來，這非常正常。我第一次看到崔健就激動得說不出話來。
我小的時候，班里半數以上的男生還都挺雄心壯誌的，打小就因為這個被人嘲笑，我做這個公司的時候也是。有一天我說想做手機，也都是鋪天蓋地的嘲笑聲。
轉型的過程里，一般是嘲笑比較多，轉型完了就沒事了。
“月光族”一定能掙大錢
我覺得我算天才型的人，雖然我的成就還不夠。
人在成長的過程中，很多孩子都有雄心壯誌，堅信自己能做一些事情，但後來遭受挫折，便放棄了。
錘子科技設計部門有一個小夥子，他一個月掙好幾萬，最後花得一分都不剩。他經常買一些沒必要的東西，最後還要借錢生活。
其實我年輕時也這樣，我問他為什麽會這樣？他說，他從小就有一個很重的幻覺，覺得自己一定要賺大錢。如果你堅信這個，那麽你一定不會理財。
我聽完後特別高興，其實我20多歲時就這樣想，所以15年前，在新東方大概年薪60萬，但我每個月都是月光族。甚至在剛認識我老婆時，她懷疑我騙她，後來我說這是真的。
我的錢主要花在三方面，一是買書和光盤，二是和朋友吃飯，三是給父母。
坦率講，那時候我沒有考慮靠什麽掙錢，只是覺得我一定能做成大事，而且也不會為錢發愁，如果有一天我為什麽事發愁，一定是為了比解決經濟問題要嚴重得多的事情。
你要在享受那些滿足感的同時再往前繼續走，小富即安不適合現在這個時代，現在一切都在加速，在這種情況下，如果你覺得活得很安逸，其實危險已經來臨。
這個世界最大的不公平其實是智力上的不公平，但由於某種原因，現在的人還沒有從價值觀上普遍認識到，因此歧視智力低下的人是不對的。
當然還有性格上的原因。比如頂級運動員之間比的不是能力，而是心理素質。
我小時候其實想過當作家，但這事兒我是有挫敗感的，固然有我不是足夠勤奮努力的原因，還有一個重要的原因是，我看別人作品時會有兩個感覺，一種是寫的真好，還有一種是神作。
你就會覺得，你再怎麽勤奮努力，一輩子也到不了這個境界。
其實我吹了好多牛，別人只看到我囂張的一面，其實我還有特別謙虛的一面。很多領域里我都是看到了我怎麽努力、怎麽勤奮都做不到的那些東西，然後就放棄了。
我覺得，在不嚴重依賴天分的領域里，基本上我做什麽都能成。做企業要發展壯大，肯定不是嚴重依賴天分的事情，多數能力都是可以後天習得的。
沒上大學是一輩子的遺憾
我高中決定退學，自由讀書。當年我指出老師錯誤的時候，喜歡直接一些，做企業也是。直到今天，情感上還是不太接受，為什麽我不能對競爭對手的產品說三道四。
沒上大學對我來說是非常遺憾的。特別是我到了美國矽谷時，當地朋友領著我們去斯坦福校園參觀，那時我非常難過，覺得我這輩子為什麽中間沒有4年能在這樣的地方正經學點東西，認識一批非常聰明和優秀的同學。
如果我通過一段時間的努力，有一天能到那樣的學校去上學，這是不可想象的。那時留學對我們來說是很天方夜譚的事情。
國內的高校，清華北大不具有這樣的吸引力，當年的清華那麽荒涼，進學校後，我看哪都破破爛爛的，只有圖書館讓我激動了一會兒。
對於我們這種小城鎮來的孩子來說，一個大學，一定要在一個非常繁華的地方，我們才覺得它是個好大學。
我離開學校後，在家里混了幾年，做了幾個小生意，然後離開家鄉，去過長春，去過北京，去過天津，去過大連。每去一個大城市回來後，都覺得家鄉特別無趣，特別沒有意思。
做錘子沒想到會被這麽多人罵
單從職業上來講，（做錘子）是我最幸福的三年半。我做這個行業是有很強的使命感和理想的，所以做得非常高興。
我去教書的時候，從來沒想過一輩子要在這教書，但我做科技行業、數碼產品，我是希望一輩子都做這個事情的。
這是我職位起步時候的一個差異。會不會真的一輩子就做這個呢，其實我也不敢說，但我感覺我會。
雖然我敬佩崇拜工匠精神，我也不認為一個人一輩子只做一件事，就是天然正確的選擇。
2012年5月，我創辦錘子科技，第二年獲得A輪融資，接下來做了手機。我做手機前，在硬件行業里是個笑柄。但我們做出手機後，他們都嚇了一跳。
這是我們自己的第一個產品，雖有些硬傷，但整體上是領先的，特別是在工程方面。
這時候，我應該借機跟手機圈的人交朋友，但因為我心理恐懼，就沒有去做，後來很多資源沒能解決，就是因為認識的人不夠。這個事我拖了很久才去做。一開始做，就打開了很多局面。因為這件事，我反省了很長時間。
現在這個圈子里很多高管或比較資深的那些人，都很願意跟我們交往和合作。而且我們馬上入職的一些高管也都是這個圈子里比較牛的人。
起步時我發現，我一說什麽，就有很多媒體報道。他們沒什麽內容可做，發現一個相聲演員突然要做手機，並且還挺張狂，他們覺得這個事有娛樂性、有觀賞性。
他們可能沒有什麽善意，但也說不上有多大惡意。經常轉一些我的言論，然後當成是奇談怪論。後來我發現這對我很有好處，他們眼中的奇談怪論，是我非常真誠的想法。有時候我說了一兩個，發現效果很好，就會鼓勵我不停地說。
但後來，我沒想到錘子科技遭到很多人罵。其實難受倒沒有，但特別吃驚。坦率地講，是我沒有做好心理準備。
3
如果我像某些科技公司一樣，做了非常缺德的事去賺錢，我會有一個比較清晰的認識和準備。可我做數碼產品這件事，我不覺得我傷害了任何人或者怎麽樣，作為新入行的人，只是說了一些張狂的話，結果卻惹來了諷刺，甚至惡意造謠。
一些人對我的反感和憎惡、諷刺和挖苦，我都能接受，但出乎意料的是，他們還會成心黑我。
後來我就不說了，微博微信都很少說話。起初我在微博上，一天能發十幾二十條，我的動機是工作，如果沒有工作方面的需求，我其實很少會打開它，相應地生氣也就比較少。
當我下決心進入哪個領域時，我會把領域里絕大多數人想象成笨蛋。但實際上我站住腳再回頭看的話，那個領域里的絕大多數人事實上真的都是笨蛋，我瞧得上的，一定不會超過5%，也許更低。
現在，黑我的人明顯少了，在公關危機最嚴重的時候，我跟唐巖吃飯，然後我說我找了一個專業的公關團隊，要用六個月時間消除絕大多數的負面影響。
聽後唐巖就特別不屑地笑，他說還六個月？你拿自己當什麽了，只要你不得瑟，兩個月就能消掉90%，甚至你沒有公關團隊都行。當然他說有公關團隊是對的，我還半信半疑，結果真的如他所講。
改變世界的人，大多是別人眼中的瘋子
這次出差的時候我去看艾隆·馬斯克的傳記，以前也看過關於他的很多報道，比較熟悉他，但整本的傳記是第一次看。有一天他想做火箭，大家都覺得他瘋了，我不知道為什麽，每次一個改變時代面貌的人出現時，大家都覺得這個人是神經病，都覺得他是個瘋子。
但當最終改變世界的往往就是這些人的時候，你就應該重新看待這個事情了。
但是很多人還是這樣，一出現這種人，就認為他是精神病。艾隆·馬斯克打算做火箭的時候，已經是個億萬富翁了。這說明，他已經有很強的能力和資源，去做常人做不到的事情，但他要做火箭的時候，還是有很多人認為他有精神病。這個事是特別讓我感到奇怪的。
如果我能改變世界，當然好。“賺錢”可能是你非常窮的時候的一個想法，後來還能支撐你做下去的，一定是比較形而上的東西。
我最討厭“彪悍的人生不需要解釋”
老羅語錄里我自己喜歡的挺多的。書商給我出書的時候，整理了好多我的所謂語錄，我自己看的時候還挺高興，也很感動。
最喜歡的我不記得了，但最討厭的就是“彪悍的人生不需要解釋”。我不覺得它比我說的其他話更好，但這句格外流行。當別人說這句話時，我就會尷尬，因為別人拿這句話當成是你的成就。因為尷尬，讓我對這句話產生了很大的反感，但並不是說我從價值觀上反感它。
婚姻方面我很幸運，我跟我老婆現在也有十多年了吧，一直非常好。我覺得我沒有做什麽額外的努力，就是運氣好，單純的運氣好。
她有一天跟我抱怨公司的事，我就說別上班了，在家做家庭主婦，她特別高興。她說我小時候最大的夢想就是做一個家庭主婦，我說那太好了。
一個男人不管有多糟糕，他只要是個怕老婆的人，這人就壞不到哪去。這說明他至少有在意的人，有顧忌的人。
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導讀 : 我一度無法分清兩者的區別與側重點，現在才對兩者之間的關系漸漸清晰，這里簡單總結一下我對競品分析與產品分析的理解。
當年剛剛入產品經理這一行的時候，第一節課學習的就是如何對產品進行分析。但是隨著年齡的增長，時常感到自己對競品分析與產品分析理解的淺薄，我一度無法分清兩者的區別與側重點，現在才對兩者之間的關系漸漸清晰，這里簡單總結一下我對競品分析與產品分析的理解。
一
競品分析
定義：競品分析是以階段或功能為基準點的橫向分析方法。
競品分析要做到小而美，需要做得比較精細，其中有可能只對支付功能進行幾個應用的比較，也有可能僅僅是對某一個交互功能的實現進行比較與總結。所以，既然競品分析要做得小而美，那必然不可能是對所有功能點進行瀑布式的平鋪直敘。因為瀑布式的敘述不能突出任何重點，只會讓表達的信息變得冗長而盲目。
1
如何選擇競品
我們選擇競品往往需要分類選擇。
競品我理解應該分為三類：直接競品、潛在競品、轉移性競品。
直接競品：這一類是大家最好理解且最常分析的競品，就是與我們產品目標用戶相同，內容相似，構成直接競爭的產品。
潛在競品：與我們產品目標用戶相似，暫時沒有我們產品的功能模塊，但是通過後期升級，可以加上此類模塊的產品。最簡單的例子就是陌陌與微信周圍的人，陌陌是一款以LBS為基礎的實時通信產品，微信是以熟人社交為基礎的實時通信產品，雖然產品目標不同，但很可能會由潛在競品向直接競品轉化。
轉移性競品：目標人群具有一定共性，產品目標不同，但在特定場景下對用戶使用時間形成競爭的產品。比如我們在坐地鐵的這段時間里有很多選擇，玩遊戲、看小說、看電影，這期間會有一大堆產品都會成為我們產品的轉移性競品。
2
如何區分競品
競品分析自然是越細越好，但是基於現在互聯網時代的快速叠代與各位產品經理寶貴的時間，進行細致全面的分析不但不大可能，而且缺乏重點。我一直推崇定點分析，這樣既可以突出重點，又可以節約時間，最重要的是，效率高。
❶ 直接競品
一般來講，我要求團隊中每個產品經理的分析功能點不要多於5個，各個突破。競品分析一定要突出重點，一定要達到分析的目的，一定要集中火力解決最緊要的問題。但是大家要註意，我們這樣分析絕不是僅僅為了羅列出一個產品的功能分析表，關鍵是通過產品流程、用戶體驗來分析出產品的核心競爭力，這才是競品分析的重點。競品分析是一個重點突出小而美的分析報告，絕不要寫成幹澀的羅列比較功能報告。
例如：對於藥物電商產品，我們選取直接競品，阿里健康、一號藥店、叮當快藥在下單功能上的分析。
❷潛在競品
要確定分析的趨勢，而不是確定性的功能點，因為可能不同的應用根本就找不到相同的功能點，對於任何一款可以添加功能模塊而演變為直接競品的一系列產品進行分析。
例如：要分析一款藥物電商類產品，它們的潛在競品可以是看病掛號的、慢性病護理的等等。
❸轉移性競品
轉移性競品的分析著重泛性分析，因為可能根本就找不到相同的功能，也完全是不一樣的產品，主要針對於用戶行為與用戶使用場景的分析進行分析。
二
產品分析
所謂產品分析，是以產品為導向的分析過程，我們最高優先級是確定一個產品，然後圍繞這個產品來分析所有該產品的模塊、特征、用戶體驗等。產品分析與競品分析最大的區別在於：一個以功能為導向，一個以產品為導向。產品分析是縱向的，所以可以對產品進行深度分析。
產品分析和競品分析一樣，並不是大量的羅列信息。產品分析最大的特點是分析該產品的核心功能點，盡量全面，但要突出自己要突出的部分。
三
競品分析與產品分析的流程
產品分析和競品分析一般都從事以下幾個方面的工作：戰略定位、盈利模式、用戶群體、產品功能、產品界面（交互方式、視覺表現）、數據和技術功能、可用性等。
但是就我個人來講，依然認為一篇產品分析需要突出重點，不要設計太多分析點，這樣不但重點突出，而且可操作性強。
1
如何找到競品
尋找競品的方法其實相對成熟。
首先提取目標關鍵詞，可以是多個；
按照提取的目標關鍵詞，找到相應的產品；
將找到產品相互疊加比較，得到目標競品。
就我個人工作而言，其實在認知中已經將競品熟記在心，如果一個產品經理不能隨口說出5個競品，要麽是產品有著太大的創新，要麽是工作還需繼續努力。
2
競品分析要素
競品分析的核心其實就是一個字“比”，三個字“找準比”。其實競品分析就是需要將幾個競品中你要分析的核心功能進行比較並且做出分析。
一般性步驟：
明確分析要點；
按照分析要點羅列產品特性（找準產品特征點，用心比）；
對羅列的產品特性進行分析（邏輯關系、商業意圖、SWOT等）。
對於UX可以按照經典的五層架構去完成：
表現層——你看到的是什麽；
框架層——這些區域和位置如何來決定表現層；
結構層——用戶是怎麽來的，之後又去了哪里，哪些列別該出現在哪里；
範圍層——按照功能和與特性，表現的是否合適，如何決定結構層；
戰略層——需要什麽樣的功能與特性。
以上是我對五層架構的一些概括，是這些年來我對產品一些淺薄的認識，大家僅供參考，歡迎吐槽。如果大家能從上面五個方面來對幾個競品的UX做比較，那會上升到新的層次。
列舉之後，關鍵在於比較分析：
❶ 互相比較，得出在競品群中的mark
❷ 與benchmark比較，得出產品在行業中mark
對於某個競品在一個環節中具有非常突出的表現，比如非常好的按鈕設計，極為簡潔的交互或用戶體驗，我們可以單獨拿出來討論，並說明這樣設計為什麽好，同樣可以按照五層框架進行。
3
深度剖析
首先明確，產品分析是對一家企業和企業產品的深度剖析，從老板家庭出身，到頂端產品細枝末節統統要歸納總結好。產品分析其實更像是一個產品體系的深度報告。
一般來說包括以下幾項：
老板背景
公司骨幹
融資情況
產品分布概括（可以畫Mindmanager）
子產品核心功能與戰略
商業畫布
產品運營狀況與策略
行業數據與公司數據（公司在整個行業中的地位）
我們可以吸取什麽
產品走向預測
總結
如果將產品分析變成一個很輕的報告，那麽我認為應該叫作“體驗報告”，其實大多數產品經理都寫過這類東西，特別是剛畢業的同學在面試時經常被要求撰寫體驗報告。大家不必將產品報告想的過於複雜深刻，它其實就是一個信息的加工與體驗的結合。對於輸出方式，PPT和Prezi都是可以的，前者具有較好的結構化與整體性，後者比較適合做演講。
版權聲明： 本文作者 Gery，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。圖片來自123RF圖庫。
導讀 : 這是華為給作者印象最深刻的三個故事。
文/技術管理那些事（微信ID：jsglnxs）
年初一個華為的勵誌視頻在朋友圈刷了屏，講述的主要是華為員工怎樣在非洲各國開拓市場的故事。華為“奮鬥者”的形象，被這個視頻推向了頂點。
奮鬥者的價值觀，我也堅信這是華為成功的關鍵原因之一。同時，最令我感受深刻，和認為作為管理者要學習的，卻是華為在員工管理方面的三個特色：精細化，流程化，以及戰略化。
我沒有在華為工作過，但有很多同學、朋友在華為，來來往往，所以差不多從跨入IT界這麽多年來，我一直通過他們接觸到華為的各個方面。最近和華為前高級副總裁、資深管理專家胡彥平老師學習了一段時間的管理課程，讓我對華為的認識更加明晰起來。
而關於華為管理的這三個故事，也是給我印象最深刻的。
1. 客戶接待體系 - 精細化
差不多是1997年左右，華為成立十年了，在全國來講已經有了相當實力的研發系統，也推出了業界領先的一代產品——C&C08系列機。而那時，和技術研發能力相比，華為的銷售接待體系也做到了非常牛掰的地步，建立了強大的行為規範。
這是當時華為的朋友和我交流時，最深刻的感受。他們在華為做銷售技術支持，據說入職後，光是要學習的接待規範就長達百十來頁。當時他們接待的大都是郵電局的局長、總工們。“郵電局”這種說法已經成為歷史，簡單講，就是現在的“郵政局”加上移動，聯通，電信。他們的權力之大，你懂得。於是，華為對銷售如何接待他們的衣食住行進行了事無巨細的規定。比如規範能細化到，到旅遊景點開會不允許為了省錢自帶水，必須在現場買礦泉水給客戶喝。這一點，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強的統一執行力。
對銷售的管理如此，你也可以想象到，華為對每個團隊、每個職能的管理細化到了什麽程度。對我們來講，創業公司有技術驅動型、運營驅動型、產品驅動型，管理精細化對重運營、重銷售的公司尤其重要。我和一些成功公司接觸時，也曾被他們對運營團隊的精細化震撼到，幾百人的團隊，每一個人都知道自己在遇到幾十種情況的時候應該如何處理，知道如何精準地和上下遊接口，每樣事情推進到第幾分鐘的時候要執行什麽動作也一清二楚。
2. 流程建設IPD - 流程化
1999年，華為花了5000萬美元，既不是買設備也不是買品牌，而是買了一個叫IPD（集成產品研發）的流程，買了IBM的咨詢服務。我和當時的流程改革辦公室負責人胡彥平老師討論過這個話題。華為作為一個設備制造商，每年立項開發中的項目數不勝數，卻在當時花這麽大成本部署一個IBM使用過的系統，來保證當時無數設備生產的按時交付比例，其中的含義引人思考。
很多互聯網公司可能對IPD不屑於顧，認為這種“笨重”的流程肯定不適合我們這種輕資產的互聯網科技公司。我認為其實不然，當年華為花5000萬美元，是買的流程嗎？不是。是流程管理的思維模式。
因為自己也帶項目部，和很多知名公司的項目經理打過交道，當研發團隊發展到200人以上的時候，基本都達到了6-10人的PMO團隊去推動關鍵項目的落地。PMO的一個關鍵任務就是要指定合理的項目流程規範，讓產品經理從一個idea開始，到和開發團隊、測試團隊討論可行性，到項目沖刺、驗收、上線部署，直到後期數據跟進，都有清晰的流程依據。
而16年前的華為，肯花大價錢，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉變成“靠既定流程”去推進。這麽一想，是不是管理成本大大降低了？
3. 核心技術布局 - 戰略化
2004年，華為成立了海思半導體公司，開始研發自有知識產權芯片，經歷了8年抗戰，在2012年巴塞羅那CES大會上，海思發布了四核手機處理器芯片K3V2，華為P6使用的就是這款芯片，它也是我用過的第一款國產手機。從此我這個經歷過Motorola和Samsung的手機老兵變成了華為的粉絲，直到今年看到華為手機在中國銷量的井噴。
當時，華為P6還有很多瑕疵，最嚴重的是發熱，這也是K3V2芯片最大的缺陷。大家都知道為什麽ARM為何在移動領域打敗了Intel，因為它功耗低。但是後來華為持續發力，研發出了芯片型號麒麟620、930、935，並在P7、P8上應用，解決了發熱的功耗問題。
1987年成立的華為，是個交換機生產公司。從2003年開始涉足手機行業，而在那時起，它就已經開始布局研發中國芯。距離今天，12年過去，華為成為大陸的國產智能手機行業中，唯一一家擁有自主研發芯片的公司。華為的戰略眼光，可見一斑。
從上世紀90年代，程控交換機時期的銷售勞動密集型的精細化管理，21世紀初實施IBM IPD大規模流程建設，到2012年轉變成技術集約型高科技形象。華為每次都能及時為下階段進行戰略部署。
也許，奮鬥者精神和戰略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處。
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| 年度 | 天然氣消費量 | 備註 |
|---|---|---|
| 2015年 首11個月 | 1650億立方米 | 按年增長3.7% |
| 2015年 全年 | 1932億立方米 | 按年增長5.7% |
| 2015年 11月 | 181億立方米 | 按年增長9.7% （非居民用天然氣門站價格下調） |
| 2015年 12月 | -- | 按年增長19.1% |
| 2016年 1月 | 223億立方米 | 按年增長17.6% |
| 2016年 2月 | 182億立方米 | 按年增長18.5% |
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| 公司簡介 | 港華燃氣(1083) 業務主要在涉及城市管道燃氣建設經營、液化石油氣儲運、零售及批發。 |
| 市值 (港元) | 113.27億元 |
| 現時股價 | 3.86元 (2015-03-29 收市價) |
| 市盈率 (倍) | 12.68倍 |
| 每股盈利 (港元) | 0.3045港元 |
| 市帳率 (倍) | 0.76倍 |
| 每股帳面淨值 (港元) | 5.057港元 |
| 營業額 (港元) | 上半年 | 全年 |
|---|---|---|
| 2008年 營業額 | -- | 16.58億元 |
| 2009年 營業額 | -- | 20.25億元 |
| 2010年 營業額 | 12.40億元 | 29.81億元 |
| 2011年 營業額 | 19.60億元 | 43.21億元 |
| 2012年 營業額 | 24.37億元 | 51.83億元 |
| 2013年 營業額 | 29.62億元 | 67.16億元 |
| 2014年 營業額 | 36.74億元 | 78.82億元 |
| 2015年 營業額 | 39.31億元 | 77.18億元 |
| 盈利 (港元) | 上半年 | 全年 |
|---|---|---|
| 2008年 盈利 | -- | 2.02億元 |
| 2009年 盈利 | -- | 2.65億元 |
| 2010年 盈利 | 1.72億元 | 4.36億元 |
| 2011年 盈利 | 3.02億元 | 7.09億元 |
| 2012年 盈利 | 3.57億元 | 8.41億元 |
| 2013年 盈利 | 5.33億元 | 11.06億元 |
| 2014年 盈利 | 4.68億元 | 10.54億元 |
| 2015年 盈利 | 6.39億元 | 8.07億元 |
| 每股盈利(港元) | 上半年 | 全年 |
|---|---|---|
| 2008年 | -- | $0.1033 |
| 2009年 | $0.0657 | $0.1357 |
| 2010年 | $0.0878 | $0.1993 |
| 2011年 | $0.1232 | $0.2884 |
| 2012年 | $0.1451 | $0.3417 |
| 2013年 | $0.2051 | $0.4246 |
| 2014年 | $0.1790 | $0.4019 |
| 2015年 | $0.2424 | $0.3045 |
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