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挖財收購卡窗推信用保鏢，殺入信用管理市場

8月26日，挖財宣布已完成對老牌信用卡社區信用卡之窗（下稱“卡窗”）的全資收購。卡窗創辦於1998年，聚集了國內最早一批對信用感興趣，也樂於傳播信用知識的人。

這是挖財完成B輪1.3億美元後的首筆收購。挖財總裁顧晨煒表示，挖財希望借助卡窗優秀的信用卡服務能力和數據沈澱，從老百姓普及度較高的信用產品信用卡入手，幫助老百姓立信、護信。同時，挖財大數據與卡窗資源推出了信用保鏢和新版信用卡管家。

挖財將在全系列產品里整合提供“信用保鏢”等金融服務。同步推出新版APP挖財信用卡管家，深入布局個人信用領域，進一步完善其資產管家的戰略布局。

也就是說，用戶把賬單交給挖財錢管家並購買“信用保鏢”理財產品，可以在享受6%年化收益的同時，由挖財來幫你管理資產周轉，代還信用卡、房貸等債務。這是中國互聯網金融界第一家將管錢、理財、信用等整合的產品創新。

顧晨煒表示，信用是未來每個人最重要的資產，挖財的目標是做好老百姓的資產管家，自然要幫助用戶把最重要的這一塊資產管好。“只有先把信用管好，才有可能說資產管好了。”

“現在很多人還沒有認識到這一資產的重要性，不少人甚至還沒有信用記錄，第一步挖財要幫助主流人群樹立信用觀念、從0開始建立信用、保持良好的信用，這是挖財對當前信用管理用戶需求的判斷，”挖財信用管理部總經理高競表示，挖財會著重利用在記賬、管錢、理財、信貸等積累的數據，幫“白戶”（即沒有任何信用記錄的人）建立第一筆信用，並在信用保鏢中為用戶提供一站式信用管理服務。

財經作家吳曉波曾表示，信用是一個人唯一要保全的財產。資產是當下財產的匯集，信用代表了未來的財富潛力。

某種意義上，信用一定是未來最重要的資產。與巨頭進入個人信用領域的切入點不同，挖財選擇的是立信。“征信是收集信用數據用以開發，立信則是管理和增強信用。現在多數中國人面臨的最大問題還不是怎麽把信用變成財富，而是很容易由於不小心留下信用汙點影響財產管理，甚至是根本沒有信用記錄。挖財希望從立信的角度，幫用戶解決這些問題，向個人信用更細分、更縱深的領域深挖。”高競說。

版權聲明：本文作者崔婧，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

創業速成時代，不做第一毋寧死

“博湃養車贏了，上門汽車保養大局已定。”

今年8月初，在博湃養車新總部諾大的CEO辦公室里，博湃養車創始人吉偉語速極快地告訴i黑馬記者。

北京亦莊開發區的一棟近萬平米獨立小樓，原來是一個修理過坦克的汽車設計公司，現在被他們改造成了博湃養車新總部。

圖註：博湃養車亦莊總部。自左向右依次為：楊廣林（CQO），吉偉（CEO），汪雲翔（COO），李勇（CTO），胡鵬（CMO） 

吉偉說，移動互聯網創業，只有第一，沒有第二、第三，第四就更不用說了，“我上周開始聽到投資圈里的人說，第二-第五名中有的已開始尋求合並了，博湃養車的目標就是規模要做到這個細分市場里第二到第十名的總和。”

我們姑且先不去細究上門汽車保養行業到底誰贏誰輸了，因為按照吉偉的說法，很快就見分曉了，讓我們拭目以待好了。

不過，對以吉偉為首的博湃養車核心創業團隊來講，博湃養車確實取得了階段性的勝利：2014年4月1號愚人節開始的事業，到今年8月初也不過15個月。博湃養車公司初創時的估值1000萬美元，現在估值已經過億美元，並擁有易車、京東兩大戰略投資者。公司員工數也從初創時的10人迅速擴張到現在的1200人。原來只能窩在五嶽大廈三樓最小的房間里辦公，現在已擁有了自己獨立的公司總部。服務車也從幾臺擴充到超過800臺。原來只能在北京某個區域提供服務，現在服務已覆蓋全國22個城市，每月訂單量也從幾十單攀升到現在的超過10萬單。

I黑馬一向有發現爆炸性成長行業的領先者，並探究其成功核心方法論的傳統，那麽，我們會問，博湃養車為什麽能贏呢？

 第一、方向對：從熱門行業高毛利細分領域切

當2013年底吉偉和他的小夥伴們開始準備博湃養車的創業大計時，O2O正在各個領域興起，汽車後市場鏈條足夠長，瞄準的又是有車一族、中產階層，是O2O創業熱門行業，因此選什麽細分領域切入其實很有講究。

O2O創業，很多創始人都強調“高頻打低頻”，車主最高頻使用的服務是洗車，於是冒出了一堆上門洗車公司。

“上門按摩現在很熱，按摩的人說，我同時還可以做心臟搭橋，你敢不敢做，不敢吧？因為信任度不夠。高頻打低頻，我覺得這在汽車後市場不成立。輕服務切重服務很難，重服務切輕服務很容易。保養是一個技術門檻比較高的服務，洗車是技術門檻很低的服務。我給你保養，順便再給你洗個車你很願意，反之則不成立。”吉偉說，輕服務模式容易被巨頭顛覆。就跟拼車、班車、代駕等輕服務，滴滴一進來，原來在里面耕耘的創業公司就面臨被幹掉的風險。

吉偉做了10年的汽車研發、銷售，深知汽車後市場哪個版塊利潤最高，同時頻次又在合理範圍——那就是汽車維修保養。傳統4S店賣新車虧錢，靠快修保養+保險鈑噴賺取超過50%的毛利，但是沈重的店面和人工成本，較低的技師複用性，致使4S店模式走向瓶頸。所以吉偉一開始的路線圖就很清晰——先做相對高頻的上門保養（3000-5000公里、3-6個月一次），規模獲取車主用戶，以此為漏鬥切入頻次稍低（1年1-2次）但毛利較高的保險和鈑噴市場，再準備切入頻次更低的二手車買賣市場。

第二、團隊對：充滿饑餓感和危機感的“汽車人”團隊

博湃的英文就是汽車人的意思。博湃養車的創始團隊成員吉偉（CEO）、汪雲翔（COO）、楊廣林（CQO）、胡鵬（CMO）、李勇（CTO）中，除了李勇之前在樂淘做CTO，是電商人背景外，其他人都是多年沈浸在汽車行業的“汽車人”；而且第一次創業，這個團隊都背負家庭壓力——其中吉偉和汪雲翔的孩子都是在2014年出生，危機感極強，生怕一不小心就失敗了。李勇有個樂淘網的創業經歷，但也沒成功，有很強的成功渴望。

“我們這幾個人非常拼命，因為今天我們還活著，並不意味明天依然巍然於風口”CMO胡鵬告訴i黑馬。.

7月底，吉偉組織了公司核心骨幹到京郊一座海拔2100米的山上做20公里拓展，每個人都負重20斤，兩天一夜就住山上。“我跟教練說，不要告訴他們路有多遠，永遠說快到了。這就跟創業一樣，誰也不知道未來是什麽，誰也不知道競爭對手會有什麽樣的動作，市場環境會有什麽樣的變化。”吉偉說。

第三、模式對：以技師為核心重度運營

博湃養車商業模型的核心是專業的汽修技師，就跟整個醫療行業的核心是醫生一樣。

“第一、技師不但能做上門保養，還可以順路把需要鈑噴的車開過來，第二天把車送回去；第二、依托保養大數據，技師還可以做二手車評估和收車，幫保險公司做車險定損。第三、博湃養車的服務車天天在路上跑，可以做救援；第四，做物流，技師可以配送汽車零部件同時提供安裝服務。博湃養車最大的競爭優勢就是遍布全國、最大的高品質技師服務體系。”吉偉說。

博湃養車的技師是上門保養的運營核心，博湃養車為此投入了大量的金錢和資源去支撐技師並進行重度運營：比如規模采取電商和BD的方式獲取海量訂單，有訂單才能讓技師有提成等收入激勵；比如IT系統盡量跟京東等流量平臺對接，實現自動化，減少技師人工操作的失誤；比如使用京東的協同物流體系，直接將配件送到保養場地，減少供應鏈的備貨壓力；比如構建完善的培訓和監控體系，讓技師有責任感和榮譽感地成長。

“7月份，我們招攬了30多位資深的售後專家，這批人的資歷都非常深（售後總監級），他們來了之後，博湃養車馬上上了一個很高的臺階。”吉偉說，除了專業人士外，博湃養車還跟一些汽修學校合作，大規模招募和培訓技師。

“我們的核心門檻就是運營。怎麽樣把所有環節組合在一起，形成體系的競爭能力。”吉偉說。

第四、節奏對：及時拿戰略投資

“春節的時候，博湃養車只有三個城市（提供服務），北京、上海、廣州，3月份擴了6個，4月份擴了6個，那時達到15個城市，6、7月份擴了7個。”吉偉向i黑馬記者描繪的擴張節奏可以看出，跟博湃養車的融資節奏高度相關。2015年3月底京東上千萬美元現金+資源投資到賬，博湃養車4-7月份就新開了13個城市，總計22個，變成覆蓋城市最多的上門養車公司。

吉偉團隊很清醒，A輪融資的時候一定要拿戰略投資的錢，不但要現金，更重要的是要資源。而博湃養車的兩個對手卻主要拿的是財務投資者的錢——2015年4月卡拉丁宣布獲得寬帶資本領投，極客幫資本和戈壁合夥人跟投的A輪1000萬美元投資；5月27日E保養宣布獲得由昆侖萬維（上市公司）領投的2000萬美元B輪融資。京東和易車投資後，為博湃養車帶來了33%-50%的新增流量。“拿京東投資的時候，投資人告訴我，博湃養車的訂單量是第二名的兩倍。”吉偉說。如果投資人的話屬實，這意味著，戰略投資進來後，博湃養車可以進一步拉開跟對手的距離，尤其是京東+易車的雙戰略投資人組合，更是讓博湃養車掌握了汽車四大流量入口中的兩個。

據悉，博湃養車正在拿一輪更大規模的戰略投資，投資方是BAT級的，這是否會讓上門保養重演打車軟件競爭的歷史呢？

    圖註：作為博湃養車首席運營官，汪雲翔曾經是個美男子，截止到目前的人生里，他最得意的事情除了憑三寸不爛之舌娶得嬌妻外，就是比對手少融一半的美金，卻多熬了3個月。 

創業做博湃養車這件事，所有人都反對

我原來在一家為北京汽車提供車載電子的廠家做商務，經常跟當時還在北汽銷售公司市場部工作的老吉（博湃養車創始人吉偉）有交流。2013年底,老吉最早跟我聊博湃養車這個項目。我也是第一個對他說NO的人。我說，這個項目肯定不行。理由是，這件事情是B2C，一定要有品牌，沒有品牌沒有信任感。汽車進入中國市場時間比較短，大家認為車是一個尊貴、神秘的東西，是一個跟人的生命安全極其相關的東西，交給一個不熟的人，又沒有店，你來上門服務，信任感沒有的話，無論你多便宜，不敢給你做。

但迫於老吉的“淫威”，我和朋友還是幫著他把博湃養車啟動了。我們都是IT出身，開始整合各自的資源，開發博湃養車PC端官網，開發微信服務號，做一些後臺上的小系統。2014年4月，老吉正式出來做，前期我們一起發傳單集客。

慢慢地，我們的訂單穩步上升，越來越多的人進入到這家公司，我越來越有信心了。更重要的是，2014年8月，創新工場投了我們200萬美元。當我把老吉做的BP（商業計劃書）丟給創新工場投資人時,對方當即跟我說，明天要跟老吉見面,投資很快就敲定了。

2014年10月,我說要出來跟老吉創業，所有人都反對，說你腦子有毛病啊，你上班賺那麽多錢，選擇一個無底洞往下去跳，你知道這個底在哪里嗎？確實不知道。2011年我買了房子，2014年在經濟上也進入一個比較舒適的狀態，年收入50萬左右。這對於當時才31歲的我來說，已經非常不錯了：上班不打卡，想去哪兒去哪里，只要手機通就可以。我那會兒重148斤，每天晚上去健身房跑步，想瘦都瘦不下去。

出來創業，月工資只有4000塊。為此，我還跟老吉冷戰了一周，我不找他，他也不找我。我說，你給的待遇我根本沒法出來，家都養不起（我老婆是公務員，才3000-4000塊錢一個月），光養個小孩都不夠（2014年4月份我女兒出生），更別說那會兒我剛把車也買了。老吉就給了我很簡單一句話，你在跟我談，不是你家人在跟我談，我也不管你家的事，你想來是你的意願，誰來攔不住你。

當時我蠻痛苦的，覺得對不起我老婆、爸媽、孩子。尤其是孩子，小孩那會兒特別可愛，你會覺得，哪怕給她穿一件比別人便宜1塊錢的衣服都對不起她。有時看我媳婦給我發的照片，我家孩子腳上的鞋破了一個洞，我看了以後心里有點酸。

創業後，我陪我家孩子的時間非常少，周末經常還要面試。孩子現在會說兩個字了，他見到我，不喊爸爸，喊爸班。因為她媽媽總跟她說，爸爸上班，她就把第一個字和最後一個字組在一起喊我爸班。

當然，也有支持的。我前老板說，你每周抽兩天時間幫我盯著這邊就行，工資一分不少你。我想，這個靠譜，那就試一試？結果發現，撲到博湃養車以後，根本沒有精力管別的，幹了10天，我就主動跟前老板說，我沒有精力拿你這份錢，我心里愧疚。前老板後來給我們介紹戴姆勒-奔馳車廠的配件，介紹各大投資機構，真的很感激他。

2014年10月1號，我正式出來。我們在劉家窯的五嶽大廈，那其實是個賓館，我們窩在賓館三樓一間最小的房子里，4個技師在外面跑，坐班的6個人。

（以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，編輯 盧旭成）

用戶獲取的兩駕馬車

    圖註：胡鵬今年2月份加入博湃養車，負責市場、產品、大客戶和電商業務。他駕馭著博湃養車用戶獲取的兩駕馬車：電商和BD，並遠遠地將競爭對手甩在身後。 

現在博湃養車每個月的訂單量超過10萬單，其中電商渠道占了40%，大客戶渠道占40%，自有平臺占比20%。

其實所有上門汽車保養公司，剛開始做訂單的模式都是類似的——在有車的地方做地推。慢慢地出現分野，博湃養車走的是電商模式，E保養在加油站做地推。卡拉丁流量來自於廣告和免費濾芯。博湃養車先上的美團。那時團購站已經很火了，什麽都上團購。很快我們發現，之前十來個人辛辛苦苦到處貼傳單，一個月貢獻幾十個訂單，還沒有一個團購網站一天貢獻的單子多。我們才開始去研究各大電商平臺，2014年5月份上的京東。

京東的流量把我們都震驚了。後來我們才知道，京東汽車板塊的流量是所有電商平臺里面最大的。我們是做上門汽車保養的，結果就京東形成了一種天然的匹配：京東賣機油、輪胎、火花塞等，其實不像賣一臺手機，直接京東物流配送到家就可以，需要下面來做服務，四條輪胎客戶扛都扛不動，更不要說安裝了。我們準備有做上門安裝輪胎的車，在京東上買了輪胎的客戶，博湃養車幫著送到客戶那里並安裝好，這讓京東的客戶體驗有了一個非常大的提升，同時銷量拉升了，光剎車片銷量就拉升了20%-40%。京東就直接在它所有自營汽車零配件產品頁面下加了博湃養車的廣告鏈接。

競爭對手電商跟得比較緊，比我們晚一個月進入京東。已經沒辦法跟我們PK了。為什麽呢？我們先不說京東給到的資源。客戶購買的時候，一定搜索銷量排在前面的服務品牌，還有看好評率，這些我們都有先發優勢，同時我的價格比對手還要低。

在競爭的狀態下，如何快速地獲取訂單，我們認為最好的方式當然就是電商渠道，嘗到甜頭了，就快速地做，不管是我先找平臺，還是平臺先找我，全都上，再根據量做資源投入調整。後來我們陸續進入了淘寶、天貓、蘇寧、國美等電商渠道。

做好電商渠道的經驗是：首先，絕對地配合電商平臺的活動。平時有可能電商平臺一天的PV才100萬，但它做活動有可能到500萬。你平時做推廣，你最大的可能也只在它100萬的盤子里面去做。活動期間，它是一個500萬的盤子。再追加一些推廣位的話，量會變得很大。其次，用戶體驗做好。用戶體驗就是看好評、差評。所有的差評我們都要第一時間處理。第三，跟蹤競爭對手的價格，去打壓它，價格拉到差不多或比它低一點點。前3個月，博湃養車在電商渠道的價格是所有競爭對手里最低的，直到上個月才逐步把價格拉上來。最後就是如何在自己的主頁上持續優化運營。

但我又不能依賴電商平臺，因為那是別人的平臺，平臺任何一個動作都有可能會影響博湃自己訂單量的穩定。我們就想到在線下，想到TO B模式。

老汪（指汪雲翔）就是幹BD（商務合作）出身，他當然知道資源互換的好處，我來之前，他不停地在找有車主資源的大客戶（比如銀行）合作，但並沒有有體系地去做。

其實銀行等機構的會員是需要服務的，比如用積分購買（兌換）我們的服務。又比如滴滴專車司機，普通的車可能一年小保養2次，大保養1次，滴滴專車司機甚至2個月就得保養一次。它頻次這麽高，滴滴就得幫找優質服務商。博湃養車給大客戶提供的服務價格最具優勢。比如民生銀行做三周年慶，向全國1000多萬的核心VIP會員推送我們的服務，如果不是借助民生的渠道去做，博湃養車自己發1000萬條短信，得花多少錢？五十來萬吧。

今年6月份開始，我們在全國實行大BD制度。每個城市一個運營負責人和BD負責人，BD負責人總監級，它跟城市運營負責人是平行的。每個城市基本上都是半獨立，他們有足夠的決策權，各點開花之後，總部再將各地優秀的經驗複制到其他地方。大BD部門成立第一個月，貢獻的訂單就到了4萬多單。曾任職高德地圖10余年的博湃大客戶VP丁新對BD體系的搭建和運營功不可沒。

——以上內容由博湃養車CMO胡鵬口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

比電商更有挑戰的是線下那個O

 圖註：博湃養車CTO李勇此前長期從事電商行業，曾任知名鞋類垂直電商網站樂淘網的CTO。他說，O2O行業的技術支持要比電商複雜得多，系統的自動化程度有利於業務的標準化和規模化發展。

我來到博湃養車後，主要工作就是要提高系統的自動化程度。因為自動化程度高了，流量再大也不會出現問題。同時，這樣對人員的素質要求也可以相對低一些。我把中間所有需要人控制的節點逐一解開，整套系統軟件體系的支撐讓擴展變得很容易。現在增加一個站點，我都不需要指導，他們只要打個電話把信息錄進去，招一批人就可以開始幹活了。

這也是互聯網的魅力所在，我們把這個業務共性的部分抽出來，然後做成一種流程化、標準化的東西，通過系統實現。任何一個人的能力都是有限的，關鍵節點的事情一定要讓系統來幹，這樣也有利於規模化。比如，隨著我們用戶量的增大，（上門服務的）偏僻地址也會越來越多。盡可能把這些容易出錯的地方做成自動化的，就是這個理念。

早期我們曾試過把服務目標分成高檔車和低檔。這在系統實現上讓我非常痛苦，我要先判斷是什麽車，匹配什麽樣的技師，再定路線。有時，這輛車明明離一個技師很近，但因為不是一個系統的就不能提供服務。這就違背我說的IT規模化，相當於兩個公司在運作，我所有東西都要寫兩份。這就是一次很痛苦的試錯，但我會盡量將試錯成本降低。好在最終兩部分合並了。

O2O行業跟電商不太一樣，它實際是電商、物流和4S店的綜合體。站在我的角度，包括用戶、客戶管理、交易，我要負責管理這個東西怎麽到客戶手里面。而做電商的時候，貨物出庫就不關我的事了。現在我要關心每一桶機油、每一個技師出行的路線，甚至濾芯和車是不是相符等等。這些信息的管理非常複雜。

我覺得這個事情可以說是電商2.0。因為其實電商跟線下接觸很少，最多就是庫存缺貨，剩下都是線上電子化的東西。而現在最難的是線下資源調配的問題，約束條件極多。我覺得這個可能是這個行業的核心競爭力之一：誰能把這些資源充分地利用起來，就這麽多車、這麽大城市，讓這些技師出去一天內盡可能提供更多服務。

從LBS角度講，先給張三服務還是先給李四服務，涉及到一個最佳路線的設計問題。還要考慮不同車輛的服務能力，我們用的電動車，一天能跑140公里，沒電了還要派車去拖。這些問題在電子化的世界里都是不存在的。

此外，由於技師都是單獨作業，在完全陌生的環境里，需要我給他提供充分的信息支持和操作支持。他要和客戶聯系，了解車輛的特點、客戶的特殊要求，也能很好地處理意外情況。

這與傳統4S店也不同。4S店里的技師只管修車，不需要面對這些問題，由專門的客戶代表來接待客戶。而在我們這，技師如果沒有能力處理，只能通過我們技術系統幫助他。傳統4S店通常只服務一個品牌的車，他們的技師也只需考慮一個有限的範圍。但我們的技師需要處理全品類，即在一個陌生的環境里服務一個範圍更廣的車系，這是他以前在4S店沒做到的事情。這時，就需要我給他提供足夠多的信息工具，幫助他完成這個工作。

與上門美甲、上門送餐，甚至上門洗車都不同的一點在於，我們還涉及到配件管理問題。上門洗車需要的工作時間相同、人員培訓程度一樣，洗奔馳和洗夏利本質上沒什麽不同的，但我們要考慮更複雜的事情。由於不同品牌車型的配件可能差異很大，所以我要按照最麻煩的情況去設計系統。也就是說，我要做一個比所有4S店的配件管理系統都複雜的系統，才能應對所有的車型。

我覺得這真是一個具有突破性的、跨時代的產物，其革命性不亞於當年電商的興起。

——以上內容由博湃養車CTO 李勇口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

圖註：博湃養車首席質量官楊廣林紮根汽車行業20余年，做過技術管理、生產管理、4S店總經理、咨詢等工作，是汽車後市場技術、管理和服務大牛。他認為傳統4S店的業務模式勢必會被以博湃養車為代表的新模式取代，嚴密而龐大的標準化體系的建立，將成為博湃養車的核心競爭優勢之一。 

中國汽車4S店集團已死！

一些4S店集團感覺規模很大，實際上它的現金流並不多。三年前開始，經營狀況每況愈下，惡性循環到什麽程度？寶馬5系，45萬元的車，有的經銷商可以優惠到20個點，什麽概念，就是打8折賣。而經銷商從廠家拿到所有的返利加起來不到10個點。45萬的車它要虧到4、5萬塊錢。為什麽要虧著賣。它必須要完成汽車廠的任務。

汽車廠家一大撥智囊團每天研究怎麽把經銷商“玩死”。而經銷商價格不降到這個水平線（20%），賣不出去。跟來跟去，大家一起往下降，寶馬不降，一直挺著也是不現實的，為什麽？奧迪在降，奔馳在降。

每臺車虧著賣，經銷商如果賣1個月200臺車，就要虧700—800萬元。如果有的老店，售後盈利能力比較強，1個月1500萬元的產值，不低了，一年1億8千萬。但1500萬的產值，如按50%毛利算，才有750萬元。這種老店運轉起來，1個月的經營費用、管理費用，沒有400~500萬元夠嗎？這意味著，每月凈虧400~500萬，一年幾千萬元幹掉了，這就是目前中國汽車經銷商的現狀。所以4S店集團的現金流就會非常緊張。到今年年底你會看到大量的4S店會倒掉。

博湃養車如何運營一個上門服務點？

建立一個上門服務點，重點是要有停車位，可以讓博湃養車一個服務點所有的車停好。博湃養車在北京有20個服務點，大的有十幾臺車，小的幾臺車。

 除了清潔劑等易耗品，博湃養車的服務點不會儲存配件，因為博湃養車服務全車型，不存在所謂的“常用配件”，這個量非常大。服務點設置庫房後還要管控出貨、入貨，很不方便。

博湃養車每天都由區域總部提前把零配件配送到服務點。現在博湃養車零部件配送方式有一個問題，客戶下單會在下午4、5點鐘停止，為了留出配送時間。因為物流公司的車下午6點出發，遇上晚高峰，到服務站要晚上8點。博湃養車準備調整方向，把配送時間延後，到午夜以後。這樣，下單停止時間可以延長到晚上10點，服務點安排一個員工值晚班。午夜配送不堵車，安排一臺車就可以，效率高，客戶體驗也會好一些。

體系化競爭力

    這幾年我一直在研究中國汽車行業的走向。幾年下來，這個行業發生極大的變化：以4S店為主導的行業體系，從1999年誕生至今，確實到了一個變化的時候。2015年春節，吉總（博湃養車創始人吉偉）邀請我加盟博湃養車。他說，我們還年輕，大家一起做一些有激情的事情。

博湃養車的玩法和我原來工作的4S店比，創新體現在兩方面：淺層次上講，由“坐商”變成了“走商”，提供上門服務。另外，4S店註重的是短期收益，而互聯網公司的經營模式，大家看得比較遠，比如一兩年內不盈利，這是4S店集團做不到的。

我剛進來時，博湃養車的投訴率達到0.5%，有的時候到0.8%。在汽車行業里，我們認為有一個客戶投訴了，說明背後有15個客戶不滿意。

車這個行業，專業性相對強一些，從信息上消費者還是有很多不對等的地方，有的客戶雖然不太滿意，但找不到發泄的點；還有一部分客戶性格等各方面決定，他就不想發泄。所以我們算的是15倍的關系。我過來一看嚇了一跳，0.5%乘以15，那可能是7.5%，接近10%的客戶不滿意，麻煩大了。吉總其實也發現這個問題，讓我過來重點解決。

其實客戶投訴是一個體系，不是頭痛醫頭腳痛醫腳，解決個別問題。比如有的客戶投訴，機油給我加多了。這看似一個很簡單的問題，如果你明天告訴所有技師都少加點，其實也不對。為什麽會加多，從體系上分析：第一、技師知不知道什麽樣的車應該加多少機油，有很多技師不知道，是培訓沒到位？要抓培訓？培訓哪個層次的技師，怎麽培訓？第二、技師知道該加多少油合適知道，知識沒有問題，他還是加多了，這部分技師責任心不到位，什麽原因導致的？掰開一看，可能是我們的制度沒到位，讓他能夠沒有責任心。再掰開看，可能是我們的考核不到位，做好做壞一個樣，他的收入沒有影響。再掰開看，可能是我們的監督環境沒到位，他覺得我做好做壞你也不知道，處罰沒依據，罰不到他頭上……你看，那麽小的一個問題，從培訓到後邊的監督環節，要把這個體系做起來，才能夠把這個滿意度逐漸提起來。

我用了大概兩個月時間，投訴率迅速好轉。目前，我們的投訴率不超過0.3%。比我曾經管過的4S店要高，4S店可以做到0.1%。我們的難度比4S店大得多。在4S店，車往那一放，所有的技師全在那兒幹活，看得見，組長也能互相監督，你可以用很多種方法去管。在博湃養車，技師開了早會就散了，晚上回來再匯報，整個白天他出10單，每個環節做得怎麽樣，監控環節太多。我們希望通過努力可以將投訴率控制在0.2%以下。投訴體系是做一個企業的基礎，把這個基礎做好以後，再想著蓋樓。

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

做寬度而不是深度培訓 

不知道你註意到沒有，從售後維修來講，無論是4S店，還是一類修理廠、二類修理廠、路邊店、快修店生意都在下降。大家一分析，不是此消彼長，所有人的生意都不好。我跟某些4S店老板說，你把它都想複雜了，原因很簡單，就是現在的汽車故障少，不壞。

10年前，那時候我管維修車間的時候，每天有200多臺車，而且都是非常大的故障，80多個人忙得不可開交。當時開個4S店，賣新車就很賺錢，售後還那麽賺錢，一年純利4000-5000萬元。我記得有一個老板投了幾千萬元開了一個奧迪4S店，當年就回本，第二年就賺了一個店。

2005年，我第一次去歐洲，走訪了幾家所謂大一點的4S店，我比較奇怪，怎麽沒有那麽多車在修，修的車沒有大的故障。看到最多的是輪胎店，保養店。現在理解了：當時歐洲汽車的品質相當好了，以保養、小修、換輪胎為主。

現在的汽車開30萬公里不會有太大問題。什麽概念，如果一年開1.5萬公里，可以跑20年。實際上中國大部分車主開5年、8年就換新車了，在生命周期內基本上車不會有大的問題。有些車會有一些疑難問題，概率會很低，可能同一款車造了1萬臺，或者賣了10萬臺，出現幾臺故障車。

4S店的培訓，可能更側重於深度挖掘，技師不但要會做保養，可能還要判斷比較複雜的故障，比如汽車在高速路上加速上不去，有點抖，你要考慮是不是電壓有問題，或者哪個信號不對，你就要掌握的知識非常深，每個車之間差距特別大。

這有很多共性的地方。比如說換機油，不管你是德系車、日系車、美系車，基本上都是打開油底放了，只不過位置不一樣，肯定能找到。

還比如輪胎，雖然我們看到有很多車型，汽車廠商盡量希望把它的輪胎設計成為一個比較通用的型號，降低它的采購成本。就跟鞋一樣，無論什麽品牌的鞋，都是按照44、42、38這些尺寸來做的，這樣的鞋才能穿著合腳舒服。從這個意義上講，博湃養車的知識培訓跟對手比並沒有本質區別。

我覺得博湃養車的優勢還是在於培訓和服務標準體系的建立和執行。我是4S店體系里是第一批做9001認證的，所以我很註重標準體系的整體搭建，這不是一朝一夕能完成的，也不太容易被很快複制。

這套體系涉及到“人、機、料、法、環、測”各個方面。

比如說“人”：它包含所有的從業人員，包括技師，包括團隊的人事構架等。博湃養車從專修學校畢業生中招募技師，先要在總部集訓兩周，然後到下面去跟單。集訓時會淘汰一批，大概百分之十幾，之後還會淘汰。跟單後的學徒有跟蹤和監控，我們根據師傅和片區領導的認可程度，組織考試。考試要定級，跟單後轉為見習。我們發現，越是來自貧苦地區的學生最後淘汰率越低。技師變成為正式員工後，會穿藍色工服，見習技術穿橙色衣服。往後，還有副技師、主技師等級別，主技師還會分星級，讓他們有榮譽感。

機：指技師所用的各種工具、設備。設備是不是經過校驗，比如換輪胎，扭矩扳手數據準不準，胎壓表用不用，準不準？工具管理得怎麽樣，管理不好，表會失準。料：物料。法：指的是規章制度。環：環境，包括施工的廣義環境，也包括人文環境。測：測量，用什麽方式去測量服務質量，客服回訪就是一個測量方式，可能還有客戶面對面的問卷等，抽查，神秘客戶，督察隊等等，都在做測量。

（i黑馬點評：知其然知其所以然，楊廣林不但知道怎麽構建一套體系，還知道怎麽管控和根據業務變化去優化，這不容易，對手也很難抄，除非對手也能找到一個像楊廣林那麽全面、資深的人。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

高速擴張中的成本管控

我們一個對手，2014年10月份融的錢，500萬美金。我們2014年8月份融天使輪，200萬美元，博湃養車比它少300萬美金，但我們同時都花到了2015年4月份，也就是說，我比它少拿了60%的錢，卻比它多花了3個月。這錢大家拿來燒訂單，在燒錢的方法（補貼用戶），在渠道上沒有本質的差別的前提下，只能靠一分錢一分錢地摳。

公司運營成本占比最大的是備貨成本，占到65%。我們怎麽節省這部分成本呢？

首先，博湃養車的倉庫變成京東汽車配件自營頻道的協同倉。京東上凡是需要上門安裝的汽車零配件都放在博湃養車的倉庫里。這樣，博湃養車就不用備那麽多機油、剎車片，不用備所有的售後維修件。京東為什麽願意將配件放在博湃養車的倉庫里？因為我是倉儲、物流、安裝一體化，而京東只能做到倉儲和物流，這是個很好的互補。汽車配件銷售有一個強安裝的屬性。

其次，零配件采購跟京東打通。我們最早從汽配城拿零配件，拿得太少，隨著我們的體量越滾越大，現在機油都可以直接跟殼牌中國，跟京東直接采購。京東會拿2C和2B的總量去和殼牌談一個很好的價格，不加價並且包物流費的前提下，鋪設到博湃養車全國服務點。上午下單，機油下午送過來。

博湃養車目前是京東汽車頻道所有進駐的企業里邊唯一一家有1個月賬期的企業，其他企業，一個月沒有過億的采購量沒有賬期。1個月賬期什麽概念？剛才說了，零配件采購占我運營成本的65%，這65%的錢我可以拖到下個月再給。

此外，博湃養車上門服務車單車租賃成本同行最低。正常租賃一輛車每月租金3000多塊，博湃養車現在不到1000元。道理很簡單，博湃養車全國800多輛車，只集中在兩家汽車品牌：北汽集團，福汽集團，都是老吉的老東家。

供應鏈管理其實很專業，最近我們引進了來自亞馬遜和惠普的供應鏈總監。博湃養車零配件品類超不過四十個，但縱深很深，某一個單品可能好幾萬片下去，需要提高效率。這樣的人才進來之後，能給我做到什麽事情呢？我舉個例子，管理上門保養汽車的汽油費。

博湃養車上門保養的車，有汽油車，也有電動車。電動車是充電的，給電卡或者自己建充電樁，它有系統可以監控。但汽油你怎麽弄呢？原來我管油都怎麽管？1個月某分公司加了多少錢的油，總共有多少臺車，平均下來一臺車可能是一千五百塊錢，我覺得你這個城市高了，就問你什麽原因。城市負責人給列10條原因，比如說最近一段時間都在修路，城里不讓走，得繞路。你說我信還是不信呢？沒辦法，只能認賬。

我們的供應鏈總監一來就說，中國石化、中國石油都有大型的後臺系統，我們以公司的名義開一張主卡，下面綁八百多張子卡，每一張子卡對應一個車牌號，某個子卡只能給唯一對應的車牌號的車加油，沒法作弊。

——以上內容由博湃養車COO汪雲翔口述，i黑馬記者趙姝焱整理，盧旭成編輯

 上門保養怎麽賺大錢

老外的車門有個坑也無所謂。中國人，只要車刮了、蹭了、撞了，一定要修。在中國，汽車承載了很多載物以外的東西。

所以，保險公司有一個東西叫賠付率。保險公司根據交通環境、法規環境，社會承受程度，它會算出來今年的賠付率會到多少，然後調整車險的價格。保險公司把人工也算進去，往少了算，至少有30%到40%賠付率（按保費算）。比如說我這兒有100臺車，今年每臺車花了1萬塊錢上保險，保費收入總計100萬元，乘以30%，今年這100臺車一定要發生30萬元的維修費用——主要是噴漆的費用。

本身汽車維修行業就是一個暴利行業：機修毛利能達到45%到50%，噴漆能到70%以上。比如說你的凱美瑞一撞，連工帶料修下來1萬塊。這1萬塊錢里面噴漆大概 占到4000-5000元，另外5000-6000元是大燈、保險杠等配件的錢。噴漆有50%利潤，配件有20%的利潤，加起來將近70%。

（i黑馬點評：如果算上上外地牌的，北京汽車保有量估計700萬輛，每輛車每年繳納4000元的車險，總計280億元，按30%賠付率算，至少是84億元的鈑噴市場容量）

傳統的4S店怎麽切保險和鈑噴市場的呢？先挑一個交通好的位置建4S店，里面包含鈑噴車間，然後等客戶來，一年不行兩年，兩年不行三年，把它養起來。我們現在的方式反過來，只要每天服務300—350個客戶，每個月一萬單。鈑噴廠一開業，業務就爆滿。在北京，我們開始裝修第一家鈑噴車間，技師培訓好後，做好激勵機制，一倒流，這個業務就滿了，到兩萬單再搞第二家。

車主對保險是剛需，每年都要買。怎麽讓客戶知道你這個地方賣保險，怎麽讓客戶接受你的保險，這是要組建一個保險團隊來做的事情。

首先，銷售車險有傭金。此外，保險業內有一條不成文的規則：保險公司如果希望我（4S店等有車險銷售能力的平臺）把車險賣出去，所有車主產生的維修必須送回來，少送回來一輛我都會罵他（保險公司對接人）。還有一種情況，趕巧最近一兩個月，通過我這里賣出去的保險客戶真的沒有發生那麽多事故，那對不起，保險公司得按30%的賠付率，從別的地方調需要維修的車過來，給我補齊，你要不給補齊，下個月保險不跟你合作，換一家保險公司。這意味著，30%都回來了。

傳統的4S店一年最多賣2000臺車（也就意味著最多2000份車險出去），博湃養車北京市場每個月做一萬單，下個月就一萬五了。博湃養車現在覆蓋了22個城市，今年年底至少能有一半城市達到每個月一萬單。

從外人看，我們這些人是不是有問題，為什麽做上門保養不賺錢還拼命做大，覺得長不了，實際上後面的東西他們都沒有看到。

（i黑馬點評：難怪博湃養車要開一個鈑噴車間，除了上門保養業務的導流外，新建的保險團隊每賣出去1000萬元的車險，至少有300萬流入鈑噴車間，按50%的毛利算，那就是150萬的毛利。博湃養車北京市場每月訂單1.5萬單，保險客戶的轉化率有多高？如果博湃養車狠一點，不但保險公司給的傭金全部讓給車主，還倒貼上門保養服務，會不會把轉化率保證在10%以上——2萬份？如按每臺車5000元/年保費算，一年賣出2萬臺車的車險，保費1億，1500萬以上的毛利，全國10個城市都能達到這個水準，那光保險帶動的鈑噴業務一年貢獻的毛利就是1.5億元。）

——以上內容由博湃養車CQO（首席質量官）楊廣林口述，i黑馬記者趙姝焱整理， 盧旭成編輯

版權聲明：本文作者趙姝焱，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

一個投資人眼中的品牌觀

IDG資本合夥人  閆怡勝

很多人都知道IDG是投TMT早期項目出名的，其實我們對品牌這塊也一直特別關註。無論是理解、還是對被投企業的幫助，我們都有很深的投入，過去幾年在品牌領域投了超過20家公司。

為什麽會有品牌，我個人理解，品牌一種文化價值，傳達的是你的價值觀，通過產品傳達你的精神。同時，這也是針對大眾消費品牌的心理訴求：一方面希望被認同，別人有的我要有，比如過去幾年大家追求一些奢侈品牌以顯示自己的地位。另一方面渴望與眾不同、個性，現在一線城市，大家開始慢慢拋棄大品牌，轉而追求一些設計師作品，體現個人品味。

從品牌方來講，其實它是增加自己的一個辨識度。當你的辨識度占領了消費者的認知之後，就能夠實現你的溢價，這是品牌的最大價值。比如一些品牌，哪怕它的生意已經死了，但是品牌本身非常有價值，因為占領了它的細分品類。

那怎麽打造品牌呢？

首先是定位。最重要的是差異化，好的品牌代表了細分品類。不要求你做的比競爭對手更好，而是尋求怎麽做得不同。講到品牌，不僅僅局限於消費品，品牌貫穿大家的方方面面。從基金角度講，提到IDG大家根深蒂固的理解就是早期投資；提到高瓴，它的宏觀研究就非常厲害，所以基金也是有品牌的。

公司也是如此，比如沃爾沃代表安全，保時捷代表動力。而提到格力大家就想到了空調，所以他們去做手機，大家是沒有這種認同的。因為格力就代表空調，做手機是沒有這個被信任的背書的。在霸主已經顯現的年代，你再想做一個霸權的東西，是不可能的，而是你怎麽單點擊破。

此外，如果你占據了細分品類的第一，就會拿走所有的市場份額和絕大部分的利潤。蘋果有一個比較舊的數據：它2012年的手機量占了8.8%，而利潤卻占了73%。大家都搶這個第一的位置，不惜不顧利潤地砸市場，是有根本原因的。很多人也看過《從0到1》，里面有一句話，你要做到壟斷，要做成市場的第一。即使做不成大市場的第一，至少是小市場的第一，才能生存下去，才能過得比較舒服。

第二，打造品牌，要專註極致。你要敢於創造，敢於創新，最後你才能做出與眾不同的東西，改變世界。《瘋狂的簡潔》這本書很多同學也看過了，其中有一段話我特別同意，蘋果並沒有生產出什麽極致的產品，只是把很多複雜的東西簡化設計了。所以不管是做平臺公司的也好，做投資的也好，你在做自己品牌的時候，都要想到簡單，越簡單越好，做減法。

傅盛曾經提到過“戰略三部曲”：首先找到風口，然後找到破局點，最後是All in，全部押上。怎麽找到破局點呢?一個是極簡。比如投資人見到一個公司會問，你能不能一句話講清你的商業模式？好的商業模式應該很清楚地表達出來的。還有一個就是差異化。因為現在這個市場是巨頭壟斷、高度競爭的市場。如果你想不出來跟競爭對手有什麽區別，或者想不出來怎麽提高效率，你的存在可能就沒有什麽價值。最後，就是自增長，這不是靠燒錢燒流量來進行增長。前期打品牌、搶占市場才燒錢，後期必須有一個自增長的趨勢。

接下來講一些細節的幹貨內容，比如商標、包裝等等具體問題。

很多人認為品牌名字無所謂，其實不然，好的名字會在傳播上會幫助你很多。比如最近幾個B2B平臺，我覺得名字很土，像“列農”、“美菜”等等，但是這樣很直白，一看就知道做什麽的。而有的品牌拿出來，我感覺做哪個行業都可以，你不知道它是說什麽。這時請哪個明星來做都沒有意義的，那個錢花的沒有意義的，都打了水漂。

然後，所有的商標、包裝以及營銷都要緊緊圍繞定位。比如像“山茶花”的logo，代表女性獨立優雅的氣質。“三只松鼠”，抓年輕人的市場。本身松鼠也是很可愛的小動物，用松鼠的擬人化的包裝、服務，很貼心小的東西，能夠拉近跟年輕人的距離。還有Roseonly，是一個玫瑰放了一個紅點，他們創始人說紅點代表END，代表愛情的歸宿，貫穿它所有的理念。所以，不管是商標也好、禮品也好，都是跟品牌緊密結合在一起的。

下面再講幾點值得大家註意或者思考的東西。

第一點，現在這個社會是從產品為中心到以用戶為中心。產品只是一個節點，用戶是連接這些節點的關系系，是資產變現的基礎。因為移動端的興起，用戶不光是你的使用者，還是你的傳播者，同時可能是你的銷售者。微商的興起就是如此，你可以在朋友圈買東西、賣東西、傳播東西。所以，你的用戶就扮演了所有的環節的角色。

從基於事物的商業模式，變成了基於關系的商業模式。所以為什麽現在湧現了這麽多的社區，以社區的產品和社區為基礎的電商那麽多，其實這都是基於移動端的底層的現象。我覺得這是值得大家思考的。

第二點，消費升級和80後、90後消費能力的提升。他們從小生活比較優越，對很多品牌、產品有比較高的要求。隨著他們的成長，我覺得未來中國會湧現一批真正意義的品牌，有文化內涵、精神訴求、品質追求的這樣一些品牌。比如，騰訊、小米，還有很多生活方式類的公司，都是隨著新一代年輕人觀念的不同產生的品牌。這些是真正有核心競爭力的、真正意義上的品牌會越來越多。

第三點，消費行為的個性化和小眾化。也是隨著年輕一代的成長，越來越不喜歡盲從或者盲目追求奢侈品和大牌，他們喜歡追求一些小眾的、個性化的東西。品牌市場會越來越分散，隨之而來的個性化、小眾化的平臺也會湧現。所以，像我剛才講到，現在巨頭已經很多，如果你要進入一個市場，一定要打側翼戰，尋求差異化，把差異化做到極致，做到單點突破。最終樹立你在這個單點上的消費者對你的品牌有認知，這樣你才有生存之地。

版權聲明：本文口述IDG資本合夥人閆怡勝，文章僅代表述者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場。i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

聽過余佳文，或許你更應聽聽這位90後創業者的故事！

本文由孔堯口述，蒲鴿采訪並整理，版權歸i代言所有，如需轉載，請後臺留言。

《三體》都得獎了，未來人工智能和機器人會是什麽樣？

智能領域，說神秘也不神秘

人工智能-用計算機來模擬人的思維

人工智能是指計算機系統具備的能力，這種能力可以履行原本只有依靠人類智慧才能完成的複雜任務。未來人工智能的應用領域主要包括：自然語言處理（包括語音和語義識別、自動翻譯）、計算機視覺（圖像識別）、知識表示、自動推理（包括規劃和決策）、機器學習、機器人學。

機器人-智慧和執行器的合體

機器人是一種可編程和多功能的，用來搬運材料、工具的操作機或是為了執行不同的任務而具有可改變和可編程動作的專門系統。可以簡單地把機器人分為工業機器人與服務機器人，只有人工智能技術的突破，才能帶來服務機器人在生活服務場景的應用突破。

智能領域遠未達到大眾期望，發展前景巨大

未來需要的是一臺“顛覆人類生活方式的機器”，而非一臺聰明的機器。不過目前無論是人工智能還是機器人，都與大眾期望的高度還相去甚遠。服務機器人可以廣義理解為智能玩具（機器人+玩具）、智能車載（人工智能+車載）、智能家居（人工智能+家居硬件）等。

盡管互聯網的普及打造了包括谷歌、亞馬遜、百度、阿里等一批巨頭以及數量更為龐大的中小企業，基於網絡的創新應用和服務類型也多種多樣，但技術瓶頸的制約已越來越明顯：生活方面需求痛點的解決、物流體系中更加方便快捷的配送方式建設等問題，都面臨智能化程度不足帶來的障礙。只有人工智能才能為“萬物互聯”之後的應用問題提供最完美的解決方案，所以人工智能的價值相當重要，它可能成為IT領域最重要的技術革命。

機器人發展階段情況：工業機器人主要涉及機械，控制，傳感器等技術，傳統技術占比比較高，發展相對成熟，技術發展多是點狀改進型，近二十年沒大的整體突破性發展；服務機器人除了包含工業機器人基礎技術外，目前在行走奔跑、視覺、智能分析與判斷等方面還處在技術開發和突破階段，整體上還在技術成熟待突破階段。

三層基礎架構形成人工智能產業格局生態圈

人工智能產業格局：“基礎資源支持－AI技術層－AI應用層”三層基礎架構形成生態圈。未來AI的生態格局，無論專用還是通用領域將圍繞這三層基本架構形成。基礎資源支持層由運算平臺和數據工廠組成；AI技術層，通過不同類型的算法建立模型，形成有效的可供應用技術；AI應用層輸出技術為用戶提供智能化的服務和產品。

人工智能與機器人+ 是未來要重點關註的投資領域

工業機器人是以需求為導向來推動市場的發展，比如化工工廠應用、汽車行業應用等，這塊德國日本已經走了很遠我們覺得機會比較少了；反看服務機器人是以技術的發展推動需求的發展，那麽我覺得機會來了。現階段AI技術容錯度能達到70%的應用市場都有機會，建議大家盡早布局。 我舉例幾個應用場景，AI技術＋玩具＝智能玩具市場/AI技術＋教育＝解決教育師資問題/AI技術＋保安＝解決24小時精準安保問題/AI技術＋虛擬現實＋老人市場＝老人智能陪伴/AI技術＋售貨員＋收銀＝解決超市銷售問題……其實我們不用懂那麽高深的AI技術知識，只要我們跟現階段的AI技術合作，就能實現我們自己的機器人＋。

未來通用智能時代，進入門檻最高、護城河最寬的是底層AI資源支持的平臺企業；其次是技術層中在細分領域具備核心競爭力的領先企業；門檻最低的是應用層的企業。該階段最值得投資的是已經具備先發優勢的AI企業，無論他目前處於哪一層都可以。

現階段智能語音變現能力差，缺乏殺手級應用，需向語義理解及深度學習發展，所以自然語言處理、計算機視覺等AI技術在某些領域的直接應用，目前應用集中在軟件應用，未來考慮智能家居，智能教育等行業的變現。人形機器人的核心價值點是操作系統，擬人化思維及行為模式只能通過操作系統實現。關註人工智能技術的轉換，行業產學研轉換的可能性，人機交互是重點。

目前市場關心的IT和互聯網領域的幾乎所有主題和熱點（智能硬件、O2O、機器人、工業4.0），發展突破的關鍵環節都是人工智能。未來在AI應用領域還存在很多的投資機會，人工智能與機器人+是我們未來重點關註的投資領域，只有人工智能與機器人結合的閉環投資鏈條，同時以技術層+應用層的雙重投資理念，才能創造出最優的投資組合。

版權聲明：本文作者魏前江，由劉惜墨編輯整理，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

堅果手機發布：羅永浩情懷歸情懷，市場是市場

8月25日晚，羅永浩再一次出現在人們的視野之中。他帶著新品“堅果U1手機”回歸，這一次的情懷售價為899元。

此次發布會可謂命運多舛，連老羅都聲稱是“史上最傷感的發布會”，原定晚上7：30開始的錘子夏季新品發布會，直到8：00仍然沒有看見羅永浩的身影，8：08，羅永浩終於來到了臺上，但陪伴他的卻是背後PPT莫名其妙的切換了起來，對此，羅永浩解釋稱，“無論準備多完善的活動，都免不了出現故障，由於多家視頻網站直播，技術遇到了一些問題，導致開場晚了一段時期”

此前半年，錘子手機經歷了產能困擾、突然降價等一系列事件，給老羅和他的錘子帶來了空前的挑戰。

這一次在產品從外形到參數全面曝光的多天以後，錘子科技發布全新產品堅果手機，正式踏足千元產品領域。新機配備5.5寸1080P屏，采用驍龍615八核處理器+2GB RAM+16或32GB ROM基本硬件組合，最終售價899元起。

作為一款千元級別設備新機整體采用塑料材質外殼，雖然正面取消三顆實體按鍵，但虛擬鍵功能不變。機身左右兩側依舊采用對稱設計，但頂部保留了鎖屏鍵。背面采用可拆卸後可設計，並擁有七種普通顏色版本可選，但不可更換電池。

具體硬件方面，堅果手機配備5.5英寸1080P全高清顯示屏，采用主頻1.7GHz八核驍龍615處理器+2GB RAM+16GB ROM基本硬件組合；配備F2.2大光圈1278萬像素三星主攝像頭、500萬像素前置攝像頭；U內置2900毫安時電池，在網絡上支持移動/聯通雙4G，並支持雙卡雙待。

在發布會上，老羅還講解了關於系統方面的升級。全新的Smartisan OS 2.0在保留原有視覺基礎上，新增多款系統壁紙；增加更人性化的語音識別、內置安全中心、Mac同步應用；並對鎖屏界面、撥號界面、音樂功能做了功能上的調整，具體的更新將會在9月15號放出。

具體到發售方面，堅果手機16GB版本售價899元，32GB版本售價999元，並將在今晚現貨發售。為了照顧青年用戶，堅果U1還支持12各月免息分期付款，每個月扣款僅75元。

由此可見，老羅帶來全新品牌線堅果；圍繞新機，從外觀到硬件、從定價再到供應商，無一不處於外界高關註中。堅果手機憑什麽在青年智能機這片紅海殺出血路，一款千元級別產品又能否容納老羅無處安放的情懷，一切都要靠產品說話。

情懷是否還在？

羅永浩此前曾表達過對千元設備的不屑，也出言嘲諷過雙卡手機。而今錘子推出了一款千元雙卡手機，似乎又是他本人的一次打自己的臉。

但在商言商，堅果手機終究擺在了我們面前。聯想到此前“堅果手機手機由上海希姆通設計代工”這種傳聞，新機雖有老羅團隊那種“天馬行空的認真”，但更多時候卻表達著“做一款符合市場要求的產品，並且在工藝和供應上不掉鏈子”的強烈訴求。

為了讓這款新產品給人一種低價，但仍然傾註了工匠精神，羅永浩用心做了名為“漂亮的不像實力派”的系列海報，來提升這款產品在用戶心目中的形象。

但 “怎麽把千元機做的不像千元機”這種偽命題其實各家都在嘗試。魅族憑借多年在產業鏈打磨以及“致敬iPhone 5C”，讓產品更精致；小米憑借體量和成本控制，再一次祭出“性能發燒”這種慣用招數。到錘子這，一個小企業如何平衡“產品、產業、營銷、時間、設計”這幾大因素，多少會顯得有些捉襟見肘。 

而羅永浩堅持認為，“有些人天生有著令人驚艷的外表，漂亮得根本不像實力派，然而他們最終依靠自身的實力改變了人類的發展進程”。

那麽，為何要命名為“堅果”呢？畢竟還沒開始做手機之前，老羅就曾嫌棄產品經理和設計師想出來的名字太土或太怪，言外之意一定要起個高大上的名字，但最終的名字也沒高大上到哪兒去，就是我們日常的一種普通食品而已。

對於“堅果”這個名稱，老羅其實早就情有獨鐘，當時與堅果一起出現的備選名稱，其實還有叮當，至於兩者的共性，老羅說是兩頭安全。不過，當時老羅說這兩個名稱都已經註冊不到了。如今重新啟用，想必品牌問題已經搞定。

“堅果”子品牌的出現，也意味著錘子科技也開始追求出貨量，羅永浩曾在2015年初時透露，錘子科技的最新一輪投資者們希望錘子在2015年賣的所有硬件產品都不以掙錢為目的，而是先把量走出來，低價低利潤走量的千元機自然也成為錘子科技上量的最佳選擇。先讓用戶以更低的成本品嘗到錘子手機以及Smartisan OS的獨特調性，形成一定的用戶基數並培養起用戶認同感後，再讓他們逐漸過渡到錘子T系列高端機上，昔日的理想和情懷之余，也多了幾分務實。

由於錘子T1硬件和設計上的眾多奇特設定，使得它的量產和良品率一直很成問題，糟糕的供貨情況也讓此前放出大話的老羅大栽跟頭。在千元級別堅果手機身上，老羅顯然謹慎了很多，相信堅果的整體設計顯然更加適合大批量量產。

版權聲明：本文作者邸曉偉，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

黑馬案例丨吳國平：建築工業4.0探路者

“這里的信息是動態的、有生命力的，一棟房子在系統里做完之後，每個燈泡都有一個生命值，甚至就算房子爆破拆除了，它都可以繼續‘存活’在學生的電子教材中。”

黑馬營九期學員、天際數字創始人吳國平一提起他的業務，臉上就充滿著興奮。

曾經，吳國平是一枚被拋棄在北京的“棄子”，作為子公司經理，不得不湊錢從已戰略轉移的總部老板那里買下北京公司的大部分股權；

如今，他是新三板上市的北京天際數字技術股份公司董事長，天際數字號稱中國建築信息可視化第一股，坐擁多項核心知識產權，近千萬個建築信息數據儲備，行業地位穩固。

對吳國平來說，更令他自豪的是他在建築業中率先開啟了建築全生命周期信息可視化管理的大門，而且以這些信息構成的大數據為切入點，進行了更深一步的布局，走向“工業4.0”時代智慧建造乃至智慧城市的路徑也已清晰可見。

建築工業4.0，未來已來

對於外人來說，吳國平似乎正在把一些只存在於科幻電影里的情景拉進我們的生活。“某一天，你要買房的時候，不用再跑樓盤，不用再看戶型圖，想要什麽樣的房子，到我們的雲平臺上找人畫就行了”他對黑馬學院案例中心說。

從商業模式來講，吳國平所描繪的場景，是一個典型的C2B模式。互聯網正在把社會上幾乎所有的產品和服務都引導向更加個性化、多樣化、便捷化，更“私人訂制”的體驗，但對於房子這種“大家夥”，我們幾乎不敢有這樣的奢望。

但是，這些可能很快就要發生。吳國平說，這就是“建築工業4.0”的魔力。

工業4.0，這個概念始見於2013年4月的德國漢諾威工業博覽會。作為全球公認的制造業明星強國，德國在看待信息革命的視角上，也與眾不同。在這里，信息產業不是顛覆工業時代，而是將其升級到新的版本。

在學術上，“工業4.0”是指利用信息物理系統(Cyber-Physical System簡稱CPS)將生產中的供應、制造、銷售等信息數據化、智慧化，最後達到快速、有效、個人化的產品供應的過程。一個普遍的觀點是，“工業1.0”是機械制造時代，“工業2.0”是電氣化與自動化時代，“工業3.0”是電子信息化時代。“工業4.0”則是通過人、設備與產品的溝通，打造一個高度靈活的智能制造模式。

而從消費意義來講，“工業4.0”就是一個將生產原料、智能工廠、智能物流和終端的產品用戶全部編織在一起的大網，用戶通過手機等移動互聯網終端手機下單，智能網絡就會自動將訂單和個性化要求發送給智能工廠，由其采購原料、設計並生產，再通過網絡安排配送，將最終產品發送給終端用戶。

與前三次工業革命不同，“工業4.0”是由消費主導的，其本質是個性化的智能制造。它不再是流水線式大批量生產類似產品，而是對消費者量身定做的個性化產品實現“流水線”化。

那麽對於房屋，這種工程量巨大、施工作業繁瑣、生產周期長的產品，是否也可以實現上述的個性化定制？

至少對於獨棟住宅，如別墅類建築，這是完全可以實現的，在高層建築上，這也可以部分實現。但是我們現在的房屋生產形式卻成為瓶頸。

拋開人力、工程轉包、建築材料采購等外部因素不談。現在的建築生產過程一般是設計單位先出圖紙，建築公司找人施工，然後驗收施工結果，最後交房給消費者和物業公司。在這一過程中，工程圖紙基本是二維的，二維的圖紙有兩大弊端，對於計算機而言它不夠結構化，數據信息不全，很難形成批量化處理；對於人而言，二維的圖紙專業化隔閡太深，從二維的信息到三維的影像需要有一個專業跨度和信息轉換的過程。這就使設計、生產與消費環節無法聯結在一起，而IT系統則恰好在這一過程中大有可為。

吳國平早已關註到“工業4.0”的有關概念，他認為，建築工業4.0，可以從打造智慧工地開始，利用大數據和智能技術建造智慧建築，而且這個可能未來是所有智慧城市的數據源。一個個智慧建築集群，從而形成智慧社區，智慧社區，再與智慧交通結合，最終形成智慧城市。在他看來，所謂智慧城市，就是大量的結構化幾何與非幾何數據信息，加上科學的分析方法得出自適應的感知和預判系統。

“工業4.0”的思維是可以用來改造傳統建築業的，吳國平發現，智慧建造是未來建築工程行業的大趨勢。在其中，最關鍵的環節是結構化信息數據的收集分析和終端的可視化形式。而解決這些問題，恰好是他的本行。

從“棄子”到新三板明星

生於1979年的吳國平在建築圖形圖像行業已經從業15年。他的天際數字是一家從事計算機三維技術在建築信息可視化領域應用的技術公司，在吳國平的帶領下，天際數字已經將業務的疆域擴展到了更高層次的服務，致力於成為智慧城市建設所需要的核心部件供應商，用新的思維、新的工具，給傳統的建築行業帶來改變。

十幾年前的吳國平並沒有如此遠大的誌向。他祖籍福建漳州，那里曾經出過很多出色的僑商和新生代閩商，並給了他吃苦耐勞的精神和敏銳的商業嗅覺。天際數字公司的前身是一家為建築行業客戶提供建築效果圖、視覺動畫和建築數字展廳等業務的公司，總部在深圳。2003年的6月末，華夏大地“非典”浩劫之後，吳國平奉深圳總公司之命，帶著6個人的小團隊，北上開拓市場，以30萬的資金註冊成立了北京子公司。那時的吳國平，二十多歲，風華正茂。

其時，國內的房地產市場剛剛進入發展的快車道，建築市場一片火熱。吳國平掌舵的北京公司順風順水，以其優秀的服務理念和意識，迅速獲得了市場的認可。到2006年，已經頗具規模，在天津開辦了北京公司的分公司。深圳總公司老板決心戰略放棄北京子公司，由於總部的戰略決策希望更多的精力集中於華南市場，吳國平又不願放棄已經初步打開的北京局面，於是他和他的團隊核心成員，湊錢將北京公司的51%股權買了下來，從此帶領他的小夥伴們走上了創業的道路。

2008年，吳國平在與國內一家知名行業機構有過短短一年的換股聯姻，但因發展理念不同分道揚鑣。重新上路，吳國平對行業發展有了新的思考。為了突破行業發展的瓶頸，順應時代發展的趨勢，他和一直以來和他同甘共苦的夥伴們重新註冊了一家公司，起名“天際數字”。四位多年合作的小夥伴也順理成章的成為聯合創始人，他們是總經理耿業強，副總經理馮濤，財務總監許小艷，藝術總監鄧建。

憑借專業性和服務意識，天際數字成績斐然。到目前為止，已經參與了多個知名建築項目，如未來北京的最高建築“中國樽”、深圳南山的最高樓漢京中心、哈爾濱萬達文化旅遊城萬達茂等。公司還先後參與多個國家級重點項目，包括奧運項目、世博會項目等。

截至目前，已經與萬達集團，萬科集團，中國規劃設計研究院、中國建築設計研究院、世茂集團等國內知名設計院、事務所、城市規劃設計公司、景觀園林設計公司、房地產開發商等建立了長期穩定的合作關系。

特別是2012年以後，盡管整個地產業進入調整期，但天際數字的發展卻進入快車道，業績增長突出。2014年，公司主營業務收入較2013年增加42.25%，凈利潤同上年相比增幅達228.85%。2013年公司研發經費投入達342萬余元，占營業收入的12%，2014年的研發投入力度進一步加大，多年的技術經驗和產業鏈資源已經給天際數字積澱了很好的先發優勢。

2013年11月起，天際數字開始運作新三板上市。2014年5月8號完成股份制改革，40多位員工成為公司合夥人；2014年12月12日在新三板掛牌，股票代碼831478；2015年4月28日股票由協議轉讓方式改為做市轉讓方式，開盤當天股價暴漲231%，每股達到50多元。

快速的發展，得益於吳國平的遠見和洞察。從2012年開始，他就壯士斷腕，砍掉旗下若幹與建築信息化業務無關的公司，從圖形圖像的主營業務中脫胎升級，開始把公司的主要精力集中在發展“建築信息模型技術（Building Information Modeling，即BIM技術）”和移動互聯網技術等核心業務，完成了公司的轉型升級。

天際數字目前的主營業務，一是建築工程可視化技術服務，如建築效果圖、視覺動畫、數字展廳等，其二是建築工程BIM咨詢、培訓與監理服務，其三是BIM建築工業化、能耗運維，及面向智慧工地、智慧城市的技術服務。

除了這些面向B端的業務，天際數字面向C端，還與知名家裝品牌東易日盛公司合作，謀劃建立和運營天際美家互聯網家裝平臺，以“彩生活”的理念，打造讓業主最省心最省錢的家裝平臺，最終實現“互聯網+家”的智慧生活。

正是這些謀劃，使天際數字可以以一種新銳的姿態現身，成為“建築工業4.0”捷足先登的試水者。

BIM+互聯網，建築工業4.0實現路徑

黑馬學院習慣於把公司劃分為“天派”和“地派”，天派總能拿到更優質的資源，擅長從理論高度來分析和把握大勢。而天際數字是典型的“地派”公司，更擅長一步一個腳印前進的過程。

天際數字為“建築工業4.0”找到的實現路徑，是BIM（建築信息模型技術，Building Information Modeling）+移動互聯網的組合。

與一般制造業相比，建築業的生產運作，具有生產周期長、工程量巨大、供應方涉及多、管理層次繁雜等特點。也正是因為這些特點，與其他行業相比，傳統建築業是最不透明的行業之一。

在“設計—建造—運維”的作業鏈條中，要牽涉到設計單位、建設單位、施工單位、材料供應單位、物流配送單位、工程監理單位、物業單位等等多個責任方，對於整個鏈條的運作，各個單位的信息共享和協同作業，對於項目的運轉十分重要。

但在項目運作的整個過程中，傳統的技術手段和作業方式，常常存在信息不對稱或不透明的情況，這就會導致信息有疏漏，作業有偏差，協作不同步等等一系列問題。同時，因為行業不透明，傳統建築業生產運作的鏈條，極易滋生腐敗。建設單位在招投標過程中暗箱操作、任意壓縮工期、惡意壓價等情況較為普遍；建築企業出賣、出借資質，圍標、串標、轉包、分包、二次經營等情況常發；建設工程主體責任不落實，施工管理混亂等等。這些陰暗生態，嚴重阻滯了建築行業的良性發展。

吳國平深知，要想鏟除這些行業苔蘚，

必須有一種解決方案，可以保證整個作業鏈條足夠透明,防止出現信息傳遞的偏差或疏漏，杜絕徇私舞弊的腐敗發生；

必須有一種技術,可以整合和批量處理大數據，對於“設計—建造—運維”鏈條中的各個環節所涉及的數據，都能準確地調取、分析、應用。

吳國平發現，BIM技術恰好解決了行業數據規範與集約的問題，而移動互聯網解決了時空局限的問題；前者使得基於數據的智慧管理和智慧建造有了基礎，後者依托遠程可視化溝通為工具，將管理的鏈條延伸到現場，使得遠程管理變成現實。

眾所周知，傳統的建築作業模式中，設計一般采用的是CAD二維工程圖紙，這是一種不完全數字化的操作，在繪圖過程中，很難保證不出現信息解析偏差和疏漏。從協作角度講，這又是一種靜態的管理，不能直觀及時地反應工程運作情況，容易導致協作不同步，導致管理效率低下。

BIM技術，能真正解決建築信息的數字化和動態管理問題。BIM概念來自於國外，是“建築信息模型（Building Information Modeling）”的簡稱，是將建築工程項目中的各項信息數據，集成加載到仿真模擬建立起的可視化三維建築模型中，對“設計—建造—運維”整個流程進行全生命周期的動態管理，最終實現“精準設計，無錯建造”的智慧建造。

BIM的出現，首先是改變了設計的表達方式，打破了專業的隔閡，它的直觀可視化特征，使得即便是外行人也可以最為直觀地看到建築物的基本形態，真正實現“所見即所得”。如此，也便增強了項目作業各個相關方的信息共享，保證了有效準確的信息交流和互動，在“設計—建造—運維”的全生命周期過程中，項目各個相關方都可以對各種建築信息作出正確理解和高效應對，也為各方建設主體提供了高效協作的基礎，在提高效率、節約成本和縮短工期方面發揮重要作用。

說到底，BIM技術是以大數據為核心的技術工具，對於設計、施工、建材供應、物流配送、設備裝配、工程監理、財務預算決算等各個作業方面產生的工程數據和業務數據，都可以加載到BIM模型上，並隨時存儲、搜索、計算和追溯，大大提升工作效率和工作質量，有效增強各參建方的協作能力，減少協作成本、降低協作中的錯誤發生概率。

大數據時代的智慧建築，其中生活的人們無時無刻不在與這個智慧系統進行著交互，一方面他們日常的行為、活動向智慧系統反饋和提供著數據另一方面又接受數據端提供的各種精準服務，這種人與物的交流變得無縫，人類社會、信息空間和物理世界，即人機物融為了一體。這正是“工業4.0”的最明顯的表征。

大數據，是互聯網意識和智慧產生的基礎。沒有海量的數據，這一切都無從談起。在這一方面，天際數字已經有了一定的積累。2012年起，吳國平和天際數字就轉向了BIM系統的開發，目前已積累了6項重要知識產權，十幾T、近千萬個建築信息數據儲備。

新商業模式，兩個轉變

吳國平相信，能夠保證他達到最終目標的，將是兩個關鍵詞——“積累”和“格局”：“積累就是每一件事情，不管大小，你都做成了；格局則是，你做的每一件事情，都是為三年之後的你打基礎。”

從傳統建築業到“工業4.0”，吳國平正在完成兩個轉變：一是把整個業務模式轉向以數據為核心的軌道上來；其次是從傳統建築業的項目思維模式，轉向新時期的類似資本思維的生態模式。

按照吳國平的願景，天際數字要打造建築全生命周期的生態供應鏈與服務網絡。為此，天際數字的發展遵循一個“三步走”的戰略，吳國平形象地將這個戰略規劃稱作“三級火箭發展法”。

火箭發展法：

第一級，是“展示”，即通過電腦三維技術，讓設計師的創意得到可視化的展示，在這個過程中收集客戶與項目的信息。這一時期，公司還是以項目服務為主，公司的基本運營邏輯還是項目思維。

第二級，是“數據”，即把BIM技術的研發和推廣作為公司業務重點，將建築項目中的所有幾何數據、建材數據、設備數據進行整理與收集。這一時期，公司的重心放在雲平臺技術上，把中國的工程技術解決方案沈澱下來，為未來為智慧城市提供解決方案奠定基礎，公司的運營轉向平臺思維。

第三級，是“供應鏈”，通過三維技術與互聯網技術，將線上的虛擬建材供應鏈與線下的實物供應鏈進行對應整合，服務於建築的全生命周期，讓智慧建築技術完美地融合進整個智慧城市系統。比如與C端的供應商合作，讓庫中的數據與線下的產品關聯，以一攬子的形式為消費者提供產品。這個時期公司的發展邏輯將更上一層樓，轉變為生態環境構建。

按照吳國平的構想，未來的天際數字，將會有六大板塊的核心業務，分別服務於B端和C端。除了傳統的建築工程三維可視化產品服務（建築效果圖、視覺動畫、數字展廳）外，還有基於BIM平臺模型的智慧工地、能耗運維、建築工業化的咨詢、培訓和監理服務業務。為了服務於建築工程作業的全鏈條，實現全生命周期的管理，天際從目前開始，已經著手打造建材、設備、專業人才的供應鏈，並最終將延伸到建築工程的產業鏈金融。

當產業鏈完成之後，也許會出現前一段時間人們所描繪的那種3D打印的典型應用場景——用戶描述完自己的想法，按下一個按鍵，輸出了一座房子。

△圖：天際數字的六大業務板塊

可以說，在發展第一階段，天際公司有水魔方、水晶石等競爭對手；但在第二級和第三極，行業內沒有像天際數字一樣通過類似路徑重塑行業的企業。

與那些從建築裝修業或視頻制作業中轉型而來的友商們不同，天際數字是一家由IT起家的公司，因而他們可以更加不拘泥地行業傳統，做出更有成效的改變。

如今，天際數字已經完成了多方面布局：第一是工具，天際數字自己開發系統，建設了一套遠程可視化的溝通工具，不需要見面就可溝通建築的設計，重塑了用戶體驗與協作模式；其次是數據，天際數字擁有十幾年的行業積累，光北京一個月就兩百多個項目，加上十幾T的數字模型數據，這是最寶貴的資產；第三是團隊，天際數字的團隊已經長時間協作，並具有很強學習能力，加上天際數字率先與資本對接的優勢，為其提供了足夠高的安全壁壘和有效護城河。

據了解，現階段天際數字的工作重心還是研發，通過花大力氣研發技術產品模式，給公司的未來業務形成強有力的技術支撐。圍繞這一中心，天際數字也在“兩手抓”，一手抓現有四個分公司，即北京、天津、上海、深圳各個分公司常規業務的增長；一手抓產業鏈並購整合，計劃在2015年完成5家以上的甲級設計研究院等標的公司的並購。上市新三板後，融資通道打通，因此獲得了巨大的資本驅動力，可以大力開展產業鏈橫向和縱向並購整合。

吳國平告訴黑馬學院案例中心，2015年6月，天際數字的雲平臺就要上線。彼時，建築項目各個專業的設計師和工程師都不必再掛靠在哪個設計院或機構的門下，而可以成為獨立設計師，在雲平臺上設立自己的工作室。這將極大地解放生產力，一個建築項目，設計師們可以不拘於時空的限制完成協作。一個四川的項目，它的設計師可能在紐約，而它的預算師，可能在北京，他們不必見面，卻依托平臺的BIM技術，高效地完成整個項目的生產鏈條。

與此同時，為了解決建築工程的精準定位問題，天際數字也在與北鬥衛星展開合作，共同出資建立了三維定位技術的實驗室，目前在實驗室可以實現“厘米級”的三維定位，未來會把精度提高到“毫米級”。此外，他們還和河北大學合作，以期打造一個智慧校園的範本。加入黑馬營之後，吳國平也與黑馬學員開展合作和資源對接。為了給智慧社區建設做準備，依托BIM和大數據技術，吳國平正在著力打造一個“社區大腦”，並且積極尋找社區的“腿”，完成社區生活大數據和生活服務供應鏈的無縫對接。

目前，他正在和社區生活服務供應商“生活半小時”進行深度投資談判，如果投資成功，社區居民就可以藉此完成生活消費和支付。他的黑馬營九期同學，生活半小時的創始人李立文，將為此提供支持。

工具優勢

擁有自主研發的成熟的系統工具，有一整套BIM技術與智慧城市的頂層規劃和解決方案。

數據優勢

近千萬的建築信息數據儲備；上百萬建築案例。

團隊優勢

核心管理團隊共甘共苦合作10年以上，非常默契；團隊互補性強。

技術優勢

國家雙軟、國家高新、6項軟件著作權，在三維效果圖技術、動畫動漫技術、BIM技術等領域具有突出的技術優勢。

資本優勢

第一家對接資本的建築信息服務企業，建築信息可視化第一股。

資源優勢

目前與萬達集團，萬科集團，中國規劃設計研究院、中國建築設計研究院、世茂集團等國內知名設計院、地產商建立了長期穩定的合作關系。未來還將有供應鏈的優勢。

資質優勢

通過ISO9001、ISO14001認證，萬達的六個供應商之一；展覽展示陳設設計/施工一級資質；2014年智慧城市傑出廠商。

站在未來看現在：挑戰和機遇

雖然天際數字已經具備了在行業競爭中足夠好的先發優勢，但這並不意味著吳國平未來的道路一帆風順。

吳國認為，短期看來，天際數字面臨的挑戰，主要是企業對資本市場的適應性，企業對合規要求的適應性。從資本運作，到團隊建設、組織架構、公司治理，各方面都存在人才缺口。

然而，挑戰可能遠不止如此。每一次技術革命，只有真正出現在現實商業世界轉化成生產力的時候，人才缺口的問題才會凸顯，尤其是因為技術革命相應而生的專業人才的缺口。在建築領域的技術變革也不例外。實際上，從傳統的建築運作模式，轉向智能化的建造模式，最大的一個挑戰，還是來自於專業人才。

在CAD時代，建築設計各個專業基本上是單打獨鬥的，而BIM設計模式，雖然能從技術層面解決數據信息同步的問題，但對於人的協同性要求並不低。對於一個項目的團隊而言，任何一個專業沒有跟上，都會造成整個項目團隊的短板效應，嚴重拖累項目進程。傳統設計模式中設計師或工程師所養成的“單兵作戰”的職業思維和行為慣性會給協同作業造成多大障礙，不得而知。而在吳國平所設想的獨立設計師平臺模式中，這樣的挑戰恐怕更加嚴峻，沒有制度層面上對團隊的統一管理和約束，僅僅依靠各位獨立設計師的自覺動力和行為，消除上述短板，恐怕會有很大困難。

在智慧建造中，涉及三類專業技術人才，除了上面談到的BIM專業設計人才，還需要有支持平臺系統正常運轉的IT專業人才，以及開展大數據分析和運維的DT人才。在CAD設計時代，設計機構的IT部門職能單一，一般來說只局限於電腦軟硬件、內外網絡的更新與維護；但在BIM設計時代，企業對IT的技術支持要求非常高，因為BIM設計是一個多軟件多用戶協作的過程，需要IT部門對各個專業軟件的特性非常了解，對於各類問題能夠有及時有效的解決方案。否則，“鍋碗瓢盆齊備，但竈臺壞了，什麽好菜都做不了”的情況會時常發生。

另一個挑戰，是跨界複合型管理人才的缺乏。從某種意義上來說，智慧建造對於管理提出了更高的要求，相比技術而言，管理的問題可能更難解決。智慧建造是個系統工程，是需要多方密切配合的系統工程，這不是技術所能簡單解決的。當然，這是整個行業的挑戰，而不只是天際數字獨自面臨的。但天際身處其中，且作為建築工業4.0的先行者，這些問題，都是他們在當前和未來都不得不理性面對和思考的。

天際數字公司，脫胎於傳統的建築圖形圖像產業，在大數據時代來臨之際，敏銳地捕捉到了行業發展的機遇，迅速調整競爭姿態，華麗轉身，順勢而為，成為“建築工業4.0”的先行者。

誠如馬雲在貴陽“數博會”所說：“未來的制造業不僅僅是生產商品和產品，還必須會思考，會說話，會交流，未來所有的制造業企業都將成為互聯網和大數據的終端企業。未來的制造業要的不是石油，而是比石油更重要的資源——數據。”

未來的世界里，天際數字將有足夠多的，贏的機會。

版權聲明：本文作者黑馬學院案例中心李遠澤，經黑馬學院案例中心張九陸編輯整理，文章為原創，轉載請聯系黑馬成長營（zym120100）授權。未經授權，轉載必究。

全球股災中概股大佬們損失多少？王健林劉強東最慘

NO.1 王健林

損失：36億美元

身為萬達集團老總，在8月19日胡潤發布的2015年全球華人富豪榜中，王健林剛剛以2600億身家超李嘉誠成全球華人首富，這次在股災中也首當其沖，一天之間狂虧了36億美元。

NO.2 劉強東

損失：15.31美元

8月24日開盤後，京東股價就下跌了12.1%。自8月11日以來，京東的累計跌幅已經超過了30%。前不久阿里牽手蘇寧，就曾讓京東兩天內市值蒸發40億美元。

NO.3 李彥宏

損失：8.527億美元

同在美股上市的百度這次也榜上有名。百度24日開盤即跌破20%，創52周新低。百度收盤價為141.08美元，較前一日下跌11.83美元，跌幅為7.74%，共計有8.527億美元蒸發。

NO.4 馬化騰

損失：7.915億美元

比起其他公司來，港股上市的騰訊表現尚可。雖然在周一遭受損失，但是8月25日，隨著港股恒指回升，騰訊控股也高開高走，一度漲幅超過8%。此前騰訊公布第二季度業績顯示，騰訊總營收為人民幣234.29億元（約合38.32億美元），比去年同期增長了19%。

NO.5 馬雲

損失：5.456億美元

周一阿里開盤曾一度跌破68美元發行價，跌至58美元。近期阿里的股市表現不盡如人意，在8月12日發布第一季度財報後，由於營收沒有達到預期以及人民幣貶值沖擊，股價持續幾日下滑。在遭受股災後，阿里巴巴集團CEO張勇8月25日發表致員工公開信表示：“請大家把眼光從股市回到客戶身上”，“阿里巴巴的價值體現在我們對理想的追求和為客戶創造的價值，這個價值不會隨股價變化而改變。”

NO.6 丁磊

損失：4.1億美元。

今日網易股票收盤價為107.09美元，下跌5.66%。日前網易公布的第二季度財報顯示，該季度網易營收48.33億元人民幣（約合7.80億美元），凈利潤為14.24億元人民幣（約合2.30億美元），比去年同期增長了17%。

版權聲明：本文作者楊博丞，文章為原創，i黑馬版權所有，如需轉載請聯系微信號zzyyanan。未經授權，轉載必究。

29歲，剛創業他已估值10億：數說國內新晉獨角獸公司

1、滴滴快的

估值：150億美元

成立時間：2015年2月

主要業務：打車應用

創始人：滴滴打車創始人程維（32歲），快的打車創始人呂傳偉

最新的滴滴快的公司在2015年情人節誕生。2月，滴滴和快的宣布合並，成為國內打車應用市場的一頭超級巨獸。2015年7月，滴滴快的完成近20億美元的新一輪融資，公司估值約150億美元。合並後的滴滴快的，以更大的體量、融資能力，以及占據80%國內打車市場的優勢，和美國該領域的獨角獸公司Uber展開了對中國市場的爭奪。

2、大疆科技

估值：80億美元

成立時間：2006年

主要業務：無人機

創始人：汪滔（35歲）

還記得汪峰求婚的白色無人機嗎？那就是大疆的產品。大疆在國內無人機領域已經占據了極高的地位。2006年創辦後，大疆的產品線逐步覆蓋了飛行器的絕大多數元器件，在2012年，大疆推出了一款微型一體機PHANTOM，消費者還可以自行安裝Gopro相機進行航拍，這也打開了航拍市場。2015年5月，大疆科技完成7500萬美元融資,由風險投資公司AccelPartners投資，新一輪融資之後大疆科技估值達80億美元。

3、眾安保險

估值： 80億美元

成立時間：2013年

主要業務：互聯網金融

眾安保險的名字對很多人來說還比較陌生，但它的來頭可是不小：阿里巴巴、騰訊、平安保險牽頭，“三馬”聯手投資，打造了這家含著金鑰匙出生的公司。成立剛剛一年多之後，眾安保險在2015年6月，完成融資近60億元，估值達到500億元（約將近80億美元）。截止2015年6月末，眾安保險累計服務客戶數超過2.86億，累計服務保單件數近20億。

4、豬八戒網

估值：16億美元

成立時間：2006年

創始人：朱明躍

主要業務：眾包服務交易平臺

威客概念在國內首創不久，豬八戒網就成立了。經過了多年經營，豬八戒網的影響力也在提高，但一直保持低調。而在今年6月，豬八戒網宣布，獲得賽伯樂投資16億元，重慶北部新區下屬國有公司也隨即增投10億元註資，豬八戒網估值瞬間高達百億元（約合16億美元），讓業界狠狠吃了一驚。隨即，豬八戒網宣布，取消其平臺零傭金制度，不再收取平臺20%的交易傭金，看來，豬八戒已經不再局限於威客的領域，而是向著企業服務與孵化平臺邁進。

5、APUS Group

估值：15億美元

成立時間：2014年6月

主要業務：安卓用戶系統開發

創始人：李濤

這是一家非常年輕卻發展迅速的公司，也是新晉公司中唯一一家專註海外市場的中國公司。APUS在 2014年6月成立，7月份產品上線，A輪就獲得了1億元人民幣的融資，不久之後，在2015年1月，APUS又宣布獲得B輪融資1億美元，由成為資本、SIG創投基金和啟明創投共同投資，A輪投資人北極光創投和紅點投資繼續跟進投資，APUS的估值也由此達到15億美元。APUS的主要產品包括APUS桌面、APUS加速、APUS移動搜索、APUS應用雷達等，今年1月APUS官方給出的數據就表示，其用戶已經達到近億，月活躍用戶數超7000萬。安卓設備用戶對第三方安卓桌面的偏好固然是APUS發展的基礎，但APUS在短期內獲得成功，與創始人李濤曾任360公司負責產品國際移動擴張方面的副總裁，熟悉打開海外市場、如何將產品本地化也是息息相關的。

6、返利

估值：10億美元

成立時間：2006年

創始人：葛永昌（34歲）

主要業務：導購平臺

4月23日，近日返利網宣布獲得由國際電商日本樂天領投的近1億美金的C輪融資。這輪融資完成後，返利網將成為估值10億美元俱樂部一員。返利網的運營模式是基於商家資源的整合，為用戶提供涵蓋線上、線下消費的360°的返利服務。在2013年，返利網在之前的導購模式上進行了創新，創辦了超級返業務，把以前把用戶導向電商平臺轉為向品牌客戶服務。目前返利已經擁有用戶6000多萬，每日獨立訪客超過300萬，每月返利金額超過1億元。

7、貝貝網

估值：10億美元

成立時間：2014年

創始人：張良倫（29歲）

主要業務：母嬰電商

2015年1月，上線僅9個月的母嬰電商平臺貝貝網完成1億美元C輪融資，其估值已近10億美元。貝貝網的創立時間雖然短，但其創始人張良倫卻是創業領域的“老人”了。作為老阿里人，同時也是米折網的創始人，他對電商領域可謂駕輕就熟。趕上了母嬰跨境電商的風口，更有來自原來米折網的創業團隊作為班底，貝貝網能得到投資人的看重也不是不能理解了。

能夠進入10億美元俱樂部，這些創業公司的發展潛力不可限量。但是縱觀所有這個俱樂部內成員的進進出出，我們也必須要說，創業如同逆水行舟，不進則退，躺在10億美元功勞簿上，如果只是陶醉，早晚也會有敗退的那一天，例如進來估值頻受質疑的凡客。而其他獨角獸公司的發展歷程，對於這些新晉成員來說，也是極好的借鑒。

附錄：其他早已超過10億美元估值的中國科技界“獨角獸”公司

1、小米  

估值：450億美元

2014年12月，小米完成第五輪11億美元融資，投資方包括All-stars、DST、GIC、厚樸投資和雲峰基金等，估值450億美元。2015年上半年，小米手機出貨量3470萬臺，同比增長33%。

2、美團

估值：70億美元

2015年1月，美團完成7億美元融資，估值達到70億美元。

3、大眾點評

估值：40億美元

2015年4月，大眾點評網獲得8.5億美元投資,本輪融資後大眾點評的估值達40.5億美元。

4、蘑菇街

估值：10億美元

2014年6月，蘑菇街獲得2.2億美元的融資，估值達到10億美元。

5、口袋購物

估值：15億美元

2014年10月，口袋購物公布獲得3.5億美元C輪融資，其中騰訊領投1.5億美元，占股比例10%，口袋購物的估值達到15億美元。

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量化派周灝：將來中國的數據模型必然比美國好

司如其名，在美國華爾街工作多年的周灝對量化的數據有著狂熱的追逐。在他看來，當前的互聯網金融公司沒能像他們所標榜的那樣，真正對金融行業產生本質上革命性的改變。“只是把融資渠道搬到了線上，而所有與金融本質相關的內容，包括用戶調查，貸中貸後都在線下完成。”周灝決定通過數據與互聯網來觸碰這些核心問題，把金融機構里面傳統的征信維度打掉，建立一個新的分析定價體系。

不碰資金

周灝的量化派做的事情簡單明了：幫助個人和小微企業快速獲得低成本貸款。把消費者的信貸需求與銀行等金融機構的風控需求對接起來，解決風控和資產定價的難題。

與P2P網貸平臺最核心的不同在於，量化派並不直接與錢打交道，“資金其實很簡單，就是提供錢，沒有太複雜的事情。”周灝表示，單純的現金模式抗風險能力脆弱，一筆壞賬的出現往往意味著整個公司的危機。早在2014年11月，P2P公司貸幫網曝出1280萬元的資金逾期，陷入尷尬和危機，該公司CEO明確表示不“兜底”，這讓其陷入巨大的輿論漩渦和經濟矛盾糾紛。“（我們現在做的是）技術驅動，小額分散，從現金到支付場景都會有，就不會說一個人出現問題沖擊到整個體系。”

不直接與錢打交道之外，周灝更為關註的是資產本身的安全。這是一個悖論，如果資產本身足夠安全，能夠帶來足夠的回報，並不愁貸來資金，而尋求貸款的資產本身良莠不齊。所以如何保證資產的安全顯然比提供資金更有難度。當前的互聯網金融公司的通常做法是將金融機構的產品放到平臺上，賺取通道費。“我覺得我們公司的定位還是金融大數據公司，而不是市場營銷的渠道公司。”

“三年五年之後，誰能夠真正把這個體系里面成本最高的部分切掉，誰就有最大的競爭優勢。”周灝判斷。

而數據被他認為是天然的能夠把人的成本切掉的那部分。“我可能不是在單個的用戶上面比你準，但我在大樣本上，成本比你低的情況下做的結果跟你一樣，這個是核心的能力。” 消費金融與企業的信貸服務存在很大差異，企業的信貸服務需要數據加人工的形式，而在小額、數量龐大的消費領域，更多的還是倚賴數據。

征信維度發生改變

傳統的金融機構漫長的流程和低下的效率歷來為人詬病。原因在於，首先是收入與成本的矛盾，獲取數據和征信報告依然停留在傳統階段，通過線下的人力推進。這導致了征信成本在偏遠城市或者小額貸款時變得相當高昂。另一方面是數據的缺失，征信維度停留在征信報告，而擁有征信報告的用戶所占比例只有10%。其它采集數據的方式也異常繁瑣，用戶甚至無法提供，再加上需要走漫長的審批流程，這些都導致了傳統金融機構的效率低下。

如果對於大額信貸可以不在乎的話，小額的信貸服務顯然異常敏感。

以消費金融為主的小額信貸主要通過互聯網的方式獲客，一個小城市和一個大城市的獲客成本將不再有差異。目前量化派獲得一個註冊用戶的成本為3-4元，轉化為實際用戶的成本在百元以內。再者是對數據源的利用，這部分需要用戶自己提供，維度包括過往的信用歷史，信用卡消費、通信消費以及在淘寶京東等電商平臺購物的情況，通過系統的交叉驗證來核實信息的可信度。

“我們能通過數據判斷一個人違約的概率是多少，欺詐的概率是多少。”據了解，量化派平臺上出現違約的概率在3%左右，而這3%包括了尚未催收的部分。

量化派給C端用戶提供兩方面的內容：一方面是部分資金，另一方面是與消費場景的機構合作，幫助消費者獲得一定的信用額度，錢由銀行和金融機構提供，作為中間的橋梁，量化派提供信息的通道。據了解，目前已經有超過60家的銀行與量化派達成相關協議。這也是其盈利模式所在，交易撮合成功之後從金融機構收取傭金和服務費，目前這部分的營收最新一個月已經達到百萬級別。

國內市場具有先天優勢

與銀行等傳統金融機構的合作常常被互聯網公司拿來吹捧。不過與單純的資金托管不同的是，量化派與銀行的合作更為深入，它拿到的是定價業務，這里考驗的正是其強大的數據分析和處理能力。作為公司創始人，周灝與王倪的背景都相當深厚，畢業於萊斯大學的周灝曾在摩根士丹利、Capital One（第一資本銀行）工作，王倪則在Google研究院工作了七年，研發用戶模型和信用模型。目前量化派的團隊超過80人，技術、數據分析、建模加在一起的人數在50人左右。

“我覺得將來中國的數據模型必然比美國好”，周灝的判斷源自於中國的國情：一是數據更開放，獲取更簡單；二是人口基數大，這也意味著樣本量足夠龐大，Capital One做了六七年，其用戶數量才達到千萬級別。量化派旗下面對C端消費者的產品“信用錢包”於去年11月份上線，在其提供的授信維度里包括淘寶京東數據、信用卡、學信信息、征信等。不難發現，體量龐大的樣本數給了數據建模和的提供了先天優勢。

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