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商業生態戰 | 58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金

來源：《創業家》一月刊
口述：58 同城創始人姚勁波
記者：和陽
 

58 同城上市後，創始人姚勁波本以為可以松一口氣了，但他突然發現，一大撥類Uber 式O2O 公司正強勁崛起，已勢成威脅。這批公司大都向58 同城用戶提供近乎標準化的上門服務。它們對服務品質有著較強的控制力，並借助移動支付輕松實現了交易的閉環。更要命的是，借助LBS 和移動社交網絡，它們的生產效率和用戶體驗，相較PC 時代的分類信息網站，已高出太多。此外，有些公司已融到了很多錢，顛覆58 同城已成公開表態。

短暫的情緒波動後，姚勁波確認了以下兩點：第一，在生活服務業，信息是基礎，永遠有價值，大而全的分類信息網站仍有生命力。58 同城財報可予以佐證。第二，前述O2O 公司在某些垂直細分領域，將很大程度上替代對應的線下門店，並將逐步瓦解分類信息網站的客戶基礎，因此58 同城必須積極應對這一挑戰。

事實上，對58 同城這樣市值在三四十億美元的中巨頭而言，所處行業的巨變意味著一次向上攀升的機會。如果它們能夠像當年的阿里巴巴一樣，將平臺開放，再通過投資、內創業等舉措，把更多創業者綁到自己的戰車上，從而建立起一個枝繁葉茂的生態體系，那麽，市值高於100 億美元並非沒有可能。

58 同城已朝此方向邁了幾步。

58 同城的生態體系布局於生活服務業，基石則是海量用戶。成立近10 年來，58 同城在信息服務方面較好地滿足了用戶需求。這一多年積攢的勢能（包括品牌、流量、資金等）導向該領域任何一個垂直細分市場，都將為之帶來顯著變化。

就同業競爭而言，比58 同城資金更為雄厚的公司，在對生活服務業的理解上，大多不如前者，而鮮見的對該行業獨具深刻認識的公司，則大多不如前者財大氣粗。

58 同城生態體系包括58 同城、58 到家兩個品牌，分別覆蓋生活信息服務與生活服務交易兩環節。同城大而全，到家小而精。兩品牌均可共享母公司資源。兩者均具投資功能。姚勁波力圖通過投資的方式，將該領域從初創期到中後期富有前景的創業項目一網打盡。

58 同城或將成為生活服務業O2O 領域最大的生態體系。

以下為姚勁波口述：
 

O2O 不可怕

我並不認為生活服務業已經演進到了從信息走向交易的階段。在房產、招聘、二手車等58（即上市公司58 同城，下同）主要業務領域里，我還看不到有人在跟我們競爭。

以二手車為例，什麽優車誠品、大搜車等，我都知道，但它們並不是來挑戰58 的。

現在的二手車創業公司，幾乎全都是中介模式。它們大多提供二手車質量擔保或檢測服務，以便讓用戶放心來買，但用戶不知道上述平臺在售二手車的詳盡信息，於是就到58 同城上找車，因為我們的信息是海量的。所以，它們通通是我們的客戶。

這個創業群體的存在或發達，對58 而言並非壞事，它們其實是在幫助58 做好二手車生態環境，比如為用戶提供更多的真實的信息。

房產、招聘等品類也如此。愛屋吉屋、優客逸家等新公司，也是我們的客戶。用戶需要在一個地方找到所有的房子，這就是分類信息網站存在的價值，它大而全。

在本地生活服務業中，一個品類能夠用交易替代信息，應具備以下幾個特征：第一，該服務的購買頻率足夠高。如頻率很低，它很難實現交易的閉環，因為用戶根本不會去找你。第二，用戶能夠很快做出消費決策。換言之，是否購買，用戶無須做很多研究和溝通。第三，該服務與地理位置相關。

符合這些條件的品類其實不多。這也是在美國、日本和歐洲，生活服務業仍以信息服務為主要生態環境的重要原因。信息服務是人類社會的基礎架構，它已存在數百年。有些需求就是個性化的，無法標準化。

用戶對信息的需求並未降低，只是增幅放緩了。但即便如此，58 在2014 年實現了差不多翻倍的增長。我們的房產、招聘等品類，完全看不到增速減緩的趨勢。我的感覺是，業務每往前走一步，路就更寬一些。

生活服務業里有很多機會，也有很多“坑”。應該說，近一兩年來，只有部分品類到了向交易環節過渡的階段。很多人一直瞎嚷嚷，說什麽O2O 時代來了，但到現在為止，O2O 仍處於發展的很早期，真正成規模的服務也就兩個半：打車算一個，外賣算一個，代駕算半個。除此之外，還有日訂單量超過1 萬的嗎？

以投資代轉型

如果有新品類出現了訂單量大增的趨勢，58 會去研究和探索。說不定我們的研究比其他人更系統化。得益於同城這個分類信息平臺，我們了解了大量的用戶行為，比如什麽類別火、什麽類別有很大的需求等。

所以，在做得比較重的品類里，58 可能會做一些投資。58 有內部孵化項目，比如58 陪練等。我們連品牌帶用戶帶團隊全給創業者，但它是獨立的公司，我們是投資行為。對外，我們投了E 代駕。此前用戶在58 找代駕，打過去是一個代駕公司在接聽電話，現在用戶打過去，是他身邊一個有車的人接電話——這一模式的效率，肯定比58 原來的模式更高。58 的代駕頻道以後就是E 代駕的了。我們的初衷還是提高用戶體驗，誰的服務更好，我們就扶持誰。

為什麽E 代駕要我們的錢，不要別人的錢？因為我們能夠幫上忙。

在投E 代駕之前，創業者不知道58 說要做投資，是說一說還是真投。很多人對我們有擔心。當然，還有人在各種場合說我們的壞話，原因很簡單，怕我們。其實我們還投了很多公司，只是沒有宣布而已。58 要在未來3 年投出10 億美元，這是可以被驗證的。

我們不像VC，他們有很多人，看得過來那麽多早期項目, 我們的投資部目前只有兩個人。在這種情況下，我會投資一些已發展得比較好的公司，未來人手多了，我們也會投資早期項目。

很多創業者試圖在生活服務業里尋找到可以做到交易環節的品類，其中一些創業公司已拿到了融資。對此，我們可以不理，沒有問題，因為代駕、家政、美甲這些品類創造的收入，在58 這個上市公司中占比非常小。但我覺得，如置之不理，我們的未來增長將受到限制。為應對這一並非正面的競爭，我們將以投資的方式進入一些領域。另外，我們推出了58 到家這個平臺，自己來做一些品類。我們之前說，能夠做到閉環、服務可標準化、服務內容跟58 品牌較為貼合的品類，就拿來放到58 到家這個平臺上做。對58 到家做什麽品類，我不會提出限制，但它未必會去做那麽多的品類，它也可以投資，我們專門有個人在58 到家看初創項目。

說實話，陳小華（58 到家CEO）他們就是一個創業團隊，陳小華的精力100% 地放在了58 到家上面。58 到家具體要做什麽，他也不用向我匯報，因為沒什麽意義，這就像別人在2005 年58 初創時問我到底怎麽做才會有收入、公司將設幾個部門一樣，我沒法回答，這都是八字沒一撇的事兒。

58 到家的激勵機制跟一個創業公司沒有太大區別。我覺得，我們已經解決了58 到家創始人是否具有創始人視角這個問題。我們會單獨給58 到家的員工發期權，跟一般創業公司差不多的比例。現在加入58 到家，和加入一個初創公司，沒有任何區別，而且它比一般創業公司要好。

我們對58 到家的投入將在  1 億美元以上。除了錢，58 到家還有很多優勢：第一，我有用戶。用戶原來就在58 上找信息、打電話，不標準的服務他都能接受，現在有了標準化、有保障的服務，對他當然更具吸引力。第二，我有商戶。我覺得，58 在提供服務的藍領中，應該是最有號召力的品牌，因為他的第一份工作可能就是在58 找的。現在，我們招阿姨、招美甲師，只需要幾天時間。第三，我有品牌。58 做58 到家，品牌會自然而然從前者延伸到後者，不會讓人覺得突兀。很多人看到58 到家後跟我說，你們早就應該這麽做。再加上未來跟騰訊潛在的合作機會，我認為，58 做上門服務幾乎是必成的。

我現在對58 到家的關註還比較多，但半年或一年後，可能就只會在董事會層面關註它了。

規劃58 生態

我們將來會是兩個品牌，三個部分。首先是58 同城，它是個信息平臺。大家看到58 同城，就想到了信息。用戶可以去58 同城找各類服務的電話，可以輕松獲取相關服務，而且信息的獲取是免費的。

其次是58 到家。58 同城中基於地理位置的、標準化程度較高的那些品類，由58 到家來做。58 到家並不隸屬於  58 同城這個品牌，它倆之間沒有關系。

58 到家、58同城是58 這個上市公司的兩塊業務，是兩個並列的品牌，甚至，它們將來誰大都不一定。

因為我們了解數據，又能幫助創業者，所以我們還會做投資，扶持一下他們。

這時，我們的生態體系里，還缺一個金融。我把金融看成乘法，因為它能讓用戶和商戶更依賴我們。

58 上，有很多好的金融場景。比如，58 的用戶需要買房、買車，需要裝修房子，需要結婚，或者買二手手機什麽的，或許我可以把這條真實的購買信息導給貸款公司。我也可以做深一點，我來發貸款。另外，58 還有大量的商家、商戶，他們也有資金需求，或許我們可以給它融資，幫它獲得更廉價的資金。

至於金融對58 的乘法倍數會不會像金融之於京東那麽大，還不清楚，但我們已經成立了金融部門。

戰略由一件件事情組成。58 到家做到明年，能不能在這個行業里形成影響力？用戶尋找上門服務時去不去58 到家？同城的房產、招聘等品類，能不能獲得更多商戶？只要我們把一項項服務做到行業領先，58 生態自然而然地就建成了。

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）

商業生態戰 | 樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態

來源：《創業家》一月刊
口述：樂視智能終端事業群CMO彭鋼

整理：記者 余一

以用戶群需求為核心
 

我認為，重度垂直就是生態模式之一。重度垂直讓企業從產業鏈或價值鏈的上遊一直打通到下遊，讓消費者可以在一個平臺上獲得一系列完整的服務，而生態就是在此基礎上形成相對的閉環。
 

按照重度垂直的邏輯來說，每一個移動互聯網服務，實際上都在構造一個獨立生態，都處在形成一個相對閉環生態的過程中。可以預見的是，生態已不僅僅屬於BAT這樣大公司，在移動互聯網如此迅速發展的當下，重度垂直往前一步走向生態是必然趨勢。

現在很多移動應用，做硬件的也好，做上門的服務也好，都已經開始這麽做了，終極目標都定在要把自己做成更強大更完整的服務體系上。其實這對消費者而言是一件好事，只有垂直整合才能提供最極致的用戶體驗。

但生態和閉環並不等於壟斷。壟斷是完全的閉環，是用犧牲用戶利益的方式實現自己的利益。而生態是通過最大化用戶利益，從而實現自己的利益最大化，最受益的首先是用戶，再是企業。這才是可持續的生態模式。
 

其實，生態布局已成為全球互聯網發展趨勢，單打獨鬥已經行不通了，互聯網行業將迎來生態時代。未來的競爭將不僅僅是某個產品或者某個點的競爭，更是企業在生態鏈各環節整合協同能力的競爭。
 

雖然現在計劃做生態的企業很多，但我並不認為所有的生態最後都能留住用戶。真正能滿足用戶服務需求的企業生態才有可能活下來。
 

在未來的生態時代，並非僅有大生態存活。在用戶需要的每一服務里，都可以成就很多獨特的價值生態鏈。而用戶構成的不同，會形成用戶消費的差異化，或將塑造不同的消費生態。

舉個例子，中國的屌絲階層和富有階層是很難用同一種消費形態的，也很少會在同一個地方購物，他們必然有差異化的消費需求。在過去，這種差異化帶來了超市、商場和奢侈品商店等不同形態的商業模式，而在互聯網時代，差異化仍將延續，並將催生出不同的生態。

此外由於體量和業務的不同，電商、搜索、社交、視頻以及軟硬結合的智能硬件領域等，每一差異化領域都將形成特色鮮明的生態體系。所以，不同的廠家、品牌和不同的商業模式應該以自己的用戶群需求為核心去打造生態。

樂視生態戰法

在打造生態系統上，樂視一直目標明確，就是按照全產業鏈重度垂直的邏輯，打造一個完整的娛樂生態鏈。

從平臺開始，到內容網站、影視公司、電視劇公司，再到終端的硬件盒子、電視和下遊的O2O等，平臺+內容+終端+應用，形成一個重度垂直的閉環，滿足用戶對各類娛樂內容的消費需求。樂視TV智能終端、樂視影業、樂視網的迅猛發展，證明了這種生態模式的生命力。

樂視目前在做的就是，尋找可以複制這種生態體系的領域。在我看來，這個領域應該具備三個條件：一、可以打造內容平臺;二、存在內容分發;三、可以軟硬件結合，並可通過硬件打通全產業鏈。

所以我們的思路是，堅持生態戰略，沿著樂視的內容頻道去做延伸。最新推出的樂小寶是親子頻道的延伸，未來體育頻道、健康頻道、娛樂頻道也會有相應延伸。每個頻道都將有基於本頻道的內容，包含內容平臺、分發平臺、內容應用到智能終端在內的服務生態鏈，從而形成有趣生活的大生態。

2015年，樂視主要方向將集中在體育、健康和娛樂上，如果真的要出超級手機的話，會在體驗價值服務變化上下功夫。

之所以選擇這些領域，是我們對智能硬件發展趨勢有一個判斷。我們認為，2015年和2016年是智能硬件發展的關鍵年，迫切需要有一兩款普及型產品的出現，它們將被大多數用戶接受，並將真正對用戶生活產生改變。這種普及型產品最有可能出現在親子、健康、運動、娛樂等領域。我希望樂視能在這四個領域中開發出突破性產品。

樂視初步計劃在2015年3月、6月、9月，陸續分批推出一些新產品。體育方面將推出智能自行車，但方向不是運動產品的再延伸，比如裝個測量血壓和心跳的傳感器等，因為我們認為，後者僅為基礎功能。樂視智能自行車將接入娛樂屬性，以遊戲的形式，通過點卡收取服務費。

在健康領域，樂視不會推出手表、手環或空氣凈化器。因為，前兩種產品，樂視無存量市場，需要從頭培育和啟發用戶，後一種產品很難和現有服務掛鉤。換句話說，三種產品都與樂視的DNA和產業化特色不大契合。我們更傾向於對一些日常小家電產品進行改造。

在娛樂方面，樂視有可能做一些小眾型產品，例如投影儀這種可以替代電視機，又比電視機輕便的產品。
 

這些都是樂視正在嘗試的新做法。我們希望借此將樂視的娛樂基因轉化成有趣生活基因，因為娛樂品牌，最終傳遞的就是有趣的概念，而這些新的嘗試可能將通通歸到LeMe品牌下面。

和電視不同的是，這些新領域、新產品，樂視更傾向於和現有行業夥伴一起做、合作推出。在樂視成熟的內部生態、對用戶價值服務創新的精準把握以及成熟的硬件生態鏈基礎上，我們正在與合作夥伴達成跨界合作，以形成生態體系。

至於目前已經做得比較成功的智能電視，樂視下一步的工作重點不僅是硬件，而將更多關註內容服務，通過生態鏈的搭建、完善，保證內容的專業性、獨特性，讓電視機服務化、個性化。例如，通過智能電視將家中的智能產品和服務串聯起來，開發一些基礎提醒、互動、個性化推薦等功能。

未來的趨勢是，信息的交互、遊戲、娛樂、社交等目前所有在家里用屏幕解決的事情，都可以通過電視這個大屏解決，甚至電視將成為家中所有智能設備的“大腦中樞”。一旦上遊的技術創新解決了交互問題，例如輕松打字等，未來極有可能三屏合一，iPad、電腦將被電視的大屏取代，圍繞電視的生態將進一步擴展。

解讀智能硬件生態

在聊生態時，人們常常會立刻想到互聯品網的生態構建，對於智能硬件的生態系統如何搭建往往比較迷茫。其實在我看來，智能硬件不是一個行業，它不像汽車、家電這種品類，而應將其歸為一個時代，一個互聯網化的工業制造時代。

在傳統工業時代，硬件的革新，都是基於上遊原材料、技術或功能的創新，沒有上遊的創新，下遊的任何創新都只能是波瀾而已，最多是零售業的變化，並非硬件本身的變化。例如，以前自行車只有鋁制車身，後來上遊發現了碳素纖維這種新材料，基於這種新材料，自行車行業產生了一系列創新，這就是典型的傳統工業時代的硬件革新模式。

互聯網化的工業制造時代，也就是智能硬件時代，遊戲規則已發生天翻地覆的變化。這個時代的創新已經很少由上遊來決定，而是由你面對的用戶和他需要的服務決定，是由用戶價值驅動的創新。

安卓和蘋果讓手機從工具變成了移動互聯網平臺，這更多地是一種服務上的變化。樂視的電視機也一樣，產品本身沒有革命性的變化，只是根據用戶需求，接入了互聯網的內容，將它變成了一個服務平臺。

現在智能硬件的一個誤區就是，把智能硬件當成一個產業或者是一個品類，這樣一來，企業的目光就會局限在對現有產品在上遊端做一些改變上，而非針對下遊端。

其實，很多產業在上遊端已經走到頭了，加個芯片沒有意義。智能硬件不是這麽劃分的，加了芯片、加了網絡模式就是智能硬件，沒有加的就是傳統硬件。如果這樣，智能硬件未來之路會越走越窄，更談不上構建生態系統了。

在我看來，智能家電也許連形態都不用改，而只是接入了一個新的服務，搭建了一種生態系統。比如冰箱。我認為，冰箱的未來可能不是單單一種產品形態，而是智能冰箱加服務的生態模式，例如配套超市送菜上門服務等。冰箱對接一個APP，能夠掃描冰箱里有什麽東西，把這些情況發到你的APP上，也發給超市的服務後臺。超市根據這個，每個禮拜給你送東西，你無非確認一下菜單，或者加一點補充。這就是智能冰箱。沒有必要刻意追求硬件上的變化，更重要的是給予用戶新的服務價值，搭建起和硬件相關聯的服務生態鏈。

智能手機的出現讓用戶擁有了一個很方便的移動互動平臺，這個服務平臺可以和硬件產品互動起來，解決了信息流的問題，能把需求定義得更清楚具體，用戶的很多行為因此可被解構和重組。

硬件創新是有極限的，發展到了一定時期會進入平穩發展階段。在平穩階段，你不可能期待硬件一直都有新的技術或者材料出來，也不能基於這個去構建生態。智能硬件時代，就是這樣一個平穩過渡期，應該基於用戶需求去匹配硬件的極限。智能的最終目的應該是打造服務生態鏈，而不是為智能而智能。

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）

 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

《創業家》封面 | 從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄

來源：《創業家》一月刊

作者：資深媒體人 宿藝

估值暴漲路徑

根據媒體調查的公開數據，小米公司成立於2010年3月，註冊資金100萬元，其中雷軍出資90萬元，黎萬強出資10萬元。當年5月，谷歌原高級產品經理洪鋒加入，資本結構變更為雷軍79.4萬元、黎萬強10.33萬元、洪鋒10.27萬元。當年7月，小米進行增資，註冊資金升至2637.5萬元，其中雷軍2457.66萬元、洪鋒169.51萬元、黎萬強10.33萬元。

2010年7月，小米完成4100萬美元的A輪融資，估值2.5億美元。其中3000萬美元來自晨興創投、IDG資本、啟明創投，1100萬美元來自小米初創期的56名員工。而現在擔任小米科技總裁的林斌，開始進入小米科技董事會。

2011年底，小米科技完成B輪融資，融資金額為9000萬美元，估值10億美元。投資方為：晨興創投領投，IDG、啟明創投繼續跟投，新進入者為高通投資、淡馬錫以及雷軍旗下的順為基金。

2012年6月，小米科技完成C輪融資，融資金額為2.16億美元，估值40億美元。該輪融資由俄羅斯DST集團領投，雷軍旗下的順為基金跟投。

2013年6月，小米科技再次增資，註冊資本金增至5000萬元，分別為雷軍3890.11萬元、黎萬強506.06萬元、洪鋒503.33萬元、劉德100.5萬元。

2013年8月，雷軍通過微博宣布，小米科技完成新一輪融資，估值為100億美元。值得關註的是，截至目前，小米並未透露此輪融資額度，也未透露投資者名單。

2014年12月，小米宣布完成第五輪融資，融資額11億美元，估值達450億美元，投資者包括All-stars、DST、GIC、厚樸投資和雲鋒基金(創始人為馬雲和虞鋒)等投資機構。

據以上數據，從2010年成立迄今，小米估值基本以每年四倍的速度複合增長(2012～2013年為2.5倍)。即使其2013年估值體量已達100億美元，也未能阻擋其2014年估值增長4.5倍、達到450億美元。
 

那麽，是什麽讓小米在16個月中估值從100億美元暴漲至450億美元?小米又為何在四年中成長為中國投資領域中最能吸金的企業?答案就是雷軍現在圍繞小米手機+MIUI+電商所打造的智能生態系統閉環。

怎樣的小米生態?

按照互聯網上市公司實際市值與投資行業規則，應用級公司估值一般在10億美元規模，平臺級企業(如奇虎360)會在100億美元規模，而生態系統公司(如騰訊、阿里巴巴、亞馬遜)會達到千億美元規模。
 

實際上，雷軍在創立小米之初，也並未想到小米能成長為一家目標千億美元的公司。雷軍2013年之前在接受媒體采訪時曾表示：“小米的目標是成為一家百億美元公司，否則你做一家又一家10億美金的公司價值有多大?一次又一次複制自己沒有價值。”

以小米成立之初“硬件+軟件+服務”的“三駕馬車”模式來看，小米也就是避免成為一家純硬件公司或者移動應用公司，努力定義為一家硬軟結合的平臺型公司，此時小米對標的企業目標是看似遙不可及的蘋果公司與三星電子。

不過隨著阿里巴巴投資眾多企業，並在上市後迅速成長為一家超千億美元的公司，騰訊同時也依靠微信進行生態系統布局，國際市場谷歌、蘋果也都在2014年啟動了圍繞系統+硬件的智能家居布局，手握小米手機、出貨量快速增長的雷軍，也順應大勢宣布推出了小米智能生態布局。

2014年，小米先後投資了金山旗下遊戲研發工作室西山居、凡客誠品、界面、獵豹移動、積木盒子、九安醫療、麗維家、華策影視集團、凱立德、優酷土豆、愛奇藝、美的等企業。而在此之前，雷軍通過自身天使投資、旗下順為基金以及小米風投，兩年來已投資企業超過60個，涉及手遊、電商、新媒體、移動安全、智能家居、醫療、互聯網金融、影視制作、視頻網站、移動地圖、車聯網、移動家政、移動教育、智能家電等眾多領域。從這一層面看，雷軍已將對標的企業目標更換為騰訊、阿里巴巴等互聯網生態巨頭企業，而正是這一概念，將小米估值拉升至450億美元級別。

雷軍在公開場合也曾說道，阿里巴巴上市給他的啟發就是：“做一個超級大的市場，找超級靠譜的人，以及永遠花不完的錢。”從小米屢次創造高估值融資，但雷軍控股比例並沒有太多稀釋，以及小米同時從銀行貸款來看，這就是雷軍所說的“花不完的錢”。從雷軍自己做天使投資只找熟人，以及雷軍搭建的小米科技創業團隊來看，這就是他所說的“找超級靠譜的人”。而“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”，以及投資眾多不同領域的企業等，就是小米用MIUI+電商平臺所支撐的“一個超級大市場”。

從這個角度而言，雷軍是在嘗試複制騰訊與阿里巴巴的商業生態故事。只不過，阿里巴巴講的是從用戶購物平臺向生活一體化生態系統的故事，騰訊講的是從用戶社交平臺向生活一體化生態系統的故事，而雷軍的商業故事則是從系統級別整合“硬件+軟件+雲存儲”的用戶生活一體化生態系統。由此看見，小米所建立的生態系統，是比阿里巴巴、騰訊更接近商業和生態閉環的系統。如果這個商業故事最終形成通路，必將深刻影響目前獨立於系統之外的中型硬件企業和互聯網公司未來的發展，以及大量新型初創企業的命運。

中型公司進退兩難

所謂中型公司，可分為如下幾類企業：已經成熟但未建立自身生態的企業，主要包括BAT以外的互聯網企業;已經初具規模的移動互聯網企業;傳統手機企業;傳統家電企業;將被移動互聯網改造的其他傳統行業企業。

對於中型公司來說，或者選擇依附在BAT體系中獲得系統性成長(如騰訊入股滴滴打車、阿里巴巴投資快的打車等);或者選擇一個BAT沒有布局好的領域迅速做大，並保證短期內難以被複制(如奇虎360);或者嘗試自己建立一個不同於BAT和小米的生態系統(如樂視、魅族)。這也是2014年互聯網企業、家電企業、終端企業、移動應用企業頻頻發起合縱連橫大戰的原因。

在巨頭互聯網公司和快速增長的移動互聯網公司“夾擊”下，大多數中型公司近年來位置頗為尷尬，比較有代表性的是聯想、格力等傳統企業。

聯想擁有較為完整的硬件設計與制造能力，也擁有智能手機、PC、平板、智能手環等智能硬件產品線。在收購了摩托羅拉品牌後，聯想手機海外市場也已打開。但問題在於，這都沒有形成一個完整的系統整合能力，單純的硬件套路未來的命運就是被BAT、小米等生態系統所整合。變數在於，由陳旭東所掌握的聯想智能終端和服務業子公司“神奇工場”，在短時期內能夠給聯想生態帶來多大的改變和內外部沖擊。
 

對於傳統家電行業來說，智能家電與智能家庭在空喊十年後陡然加速。相較阿里巴巴投資海爾、小米投資美的，“落單”了的格力似乎還沒有清醒過來。智能生態這一商業模式如能成為通路，那麽就像當年微軟Windows對戰網景瀏覽器、蘋果iOS對戰諾基亞一樣，會在短時間內完成新舊格局交替。格力，未來或將成為一個研究智能生態對家電企業格局演變的教科書案例。

初創公司如何應對

與已經占據了一定規模用戶和市場的中型公司相比，小米等智能生態系統對大量初創公司的影響更值得關註。

實際上，這本身並不是一個新的話題，騰訊公司也曾因借力於自身生態系統的抄襲能力，引發各類互聯網和移動互聯網初創企業爭相吐槽，並最終引發了“XX的騰訊”的業界大討論。不過與奇虎360一戰之後，馬化騰認識到了這一問題，最終開始借助資本投資或平臺合作打造新的“航母”發展模式。截至目前，騰訊已經投資或並購了100多家公司，幾乎涉獵所有的互聯網和移動互聯網服務，由此一步步建立起了騰訊的生態系統。

而小米目前更像是一個騰訊向生態系統演進的過渡期版本：與手機和小米生態結合度比較高的產品由自己來做，而其他的硬件產品對合作夥伴要求比較苛刻，並往往帶有排他性協議。而雷軍所稱的“打造50家類小米公司”、“投資100家硬件企業”也就意味著大量硬件初創企業，未來將與小米硬件產品線布局不可避免地產生交集。

其結果就是，作為初創企業要麽接受小米的要求，成為其智能生態的一分子，準備做毛利率較低的“爆款”產品。要麽產品被小米OEM，或者被小米入股的競爭對手沖擊市場。而這種狀況已在小米手環、移動電源、攝像頭甚至鼠標墊產品上出現了商業案例。小米手環依靠79元的定價三個月內迅速將銷量提升至100萬，深圳數家智能手環企業由此消失。而小米在推出49元的表面鋁合金材質鼠標墊後，也導致深圳首先生產這種鼠標墊的公司直接倒閉。

究其原因，作為初創企業，在缺乏市場推廣和渠道的初期，一般都會將目光聚焦在單款利潤率較高的產品。不過單一硬件產品很難抵擋小米在生態系統下的低利潤、高出貨模式。但對於小米而言，要在低利潤的情況下維持高估值，很難避免資本逐利性與簡單粗暴合作模式的打法。那麽，初創企業又該如何在小米等智能生態系統的沖擊下成長呢?有過市場教訓的深圳行業人士認為：首先，要接受智能手環、電源品類的教訓，避免進入門檻較低，短時間內利潤較高，但是會很快成為紅海市場的產品。其次，面向大眾市場的產品會很容易引起巨頭企業的關註，而關註細分市場，本身有一定技術門檻的產品反而會獲得較為充分的發展空間。最後，對於移動應用類初創企業而言，盡量遠離通訊和社交這種紅海應用，並盡可能多地與終端企業達成合作，以分擔市場風險，同時也可以增加與談判企業的溢價空間。

小米生態的風險

不過，目前成長最快、概念最全的小米生態，面臨的挑戰同樣巨大：首先，國內智能手機市場首輪換機大潮已過，未來幾年都會穩定在每年4.2～4.5億左右的出貨規模。這也就意味著，20%這個三星頂峰時期都未在中國市場觸摸到的份額，也同樣會成為小米等國產品牌的紅線，8000萬將成為小米在中國市場的峰值。而在海外市場，因為專利問題，小米短期內無法完成迅速放量。而沒有了關鍵的智能手機出貨量的迅速提升背書，小米智能生態進展和小米估值增速都將減緩。
 

其次，在2000元小米手機價位和600~800元的紅米定價區間，小米都將面臨競爭對手越來越激烈的“肉搏戰”。而在硬件同質化的同時，各家軟件與ROM體驗也在與MIUI差距快速縮小，小米手機品類的市場風險在增大。

最後，隨著小米生態體系的迅速擴張，小米在產品層面犯錯的幾率也在迅速增大。如何控制小米生態體系的合理性增長，同時將“豬一樣的隊友”犯錯的影響控制在一定範圍內，也會成為雷軍關註的重點問題。

綜合以上信息，由於小米已經經過了五輪投資，用戶規模、市場規模、融資規模都已足夠大，諸多力量和因素都將助推小米繼續快速走下去。而基於用戶生活一體化的智能生態，也必將成為未來3~5年巨頭們競相爭奪的戰場。對處於產業鏈上的每一家企業而言，已經到了考慮是否要自建生態、自建生態能否成功、如何在巨頭博弈中“站隊”，甚至如何生存下去的時候了。

再深入》》》

商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司的一部分
 
作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
 
“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。商業也是一樣。商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。
 
為什麽要“打群架”？
 
通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 
如何打贏“群架”？
 
武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 
共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 
這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。


而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。
 
微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。
 
因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。
 
做“群架”的組織者還是參與者？
 
前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 
生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並標明出處。）
 

本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。

商業“生態戰”時代：小公司最好的出路是成為大公司生態的一部分

作者：黑馬學院教務長 斯坦福大學博士 羅小渠
來源：《創業家》雜誌 一月刊
 

“打群架”時代來了。

“打群架”，是我們對“生態化生存”的通俗說法。“生態化”的範例，遠有 Google、Facebook，近有 BAT、不新鮮。不過現在，至少在中國，這一商業形態開始對所有的公司提要求——為了更好更安全地生存，有兩個選擇：要麽做出一個“生態”（成為“群架”的組織者），要麽加入到某個“生態”中去（成為“群架”的參與者）。

為什麽要“打群架”？

“生態系”這一概念來自於生物學，是指一個由不同類型生物及其所處環境通過相互支持與制約而形成的動態平衡的統一整體。一個池塘、一片樹林、一個草原都可以構成一個典型的生態系。這一概念在 20 世紀 70 年代由美國社會學家引入組織理論領域，並逐步發展成為當前這一領域中最為核心的“組織生態學”學派。
 

從70 年代末期開始的美國生物技術（biotechnology）行業的快速發展，為在公司戰略層面探討生態型組織提供了難得的良機。

作為一個新興的高技術行業，生物技術行業的發展不可避免地極為依賴底層技術的研發，但是底層技術不但結構複雜，涉及基因學、生物化學、細胞學、臨床醫學、計算機科學甚至是物理學、光學等多個學科，而且知識容量處於極為快速的拓展中。

因此，商業公司雖然在這一新興行業中大量湧現，但沒有任何一家公司能夠完整掌握其產品開發所需要的知識與技術鏈條，從而使得公司與公司之間，公司與其他類型的組織之間的合作成為必然的選擇。

研究人員發現，在這個高技術行業中，公司團隊自身的技術及產品研發能力固然極為重要，更為重要的是構建與管理一個包括高校、獨立研究機構、醫療機構、傳統制藥企業、臨床實驗機構等不同類型組織在內的多樣性的緊密戰略合作網絡的能力。這種能力在技術研發及商業競爭兩個層面都起著至關重要的作用，是貫穿生物技術行業從始至今幾十年高速發展的主線。有組織理論學家為這樣一種高度依賴外部合作與資源管理的組織形態取名為“基於網絡的組織形態”（NetworkBasedOrganizationalForm），以有別於或高度封閉或高度依賴市場交易、邊界明確的傳統組織形態，也即我們現在所說的“生態模式”或“生態戰略”。
 

需要強調的是，雖然生態戰略的目標是構建一個充滿活力的生態系，生態系的形成卻並不依賴於生態戰略。生態系是一種客觀存在，而生態戰略是一種主動選擇。在生態學的視角下，任何一個由不同類型並相互關聯的企業或機構組成的群體都可以稱作一個生態系。例如，化工企業、基礎材料生產商、戶外用品公司及戶外用品批發與零售企業等便構成了一個通過戶外用品的生產與銷售而關聯起來的生態系，但是在這樣的一個生態系里，傳統的情形是所有的關聯都僅限於市場交易，也就是化工企業賣纖維給基礎材料生產商，基礎材料生產商出售面料或其它基礎材料給戶外用品公司，等等。在這其中，並沒有生態戰略的影子。

然而，如果某一戶外用品公司為了更為快速地獲取優勢的市場地位，投資了一個大型戶外運動愛好者社區，通過與這一社區的緊密合作，將用戶及用戶數據導入其產品甚至是上遊基礎材料開發過程中，推動自身與上遊廠商及科研機構合作進行技術與產品創新；同時，這一社區及基礎數據也被開放給其他無競爭關系的相關企業與機構，豐富針對社區用戶的服務，包括與戶外運動並不直接相關的產品與服務（例如金融、文化、教育等）。

在這一過程中，數個優質的核心服務商被這個戶外用品企業陸續投資，以鞏固對社區的服務並充分放大用戶數據的價值。至此，這一公司的戰略已呈現清晰的生態戰略特征：通過投資及戰略合作等方式締結了一個緊密協作的核心群體，在挖掘用戶需求為用戶創造價值的同時，也幫助合作夥伴獲取更高的利益。這一核心群體所構造的正向的價值循環勢必吸引更多的企業與戶外運動愛好者團結在其周圍，逐步形成一個充滿活力並多樣化的生態體系。事實上，這就是探路者公司在構建的戰略路徑。對於這家公司，生態戰略是一種主動的戰略選擇，協作關系超越了普通的市場交易。
 

通過緊密協作創造更高價值並吸引更多企業參與的生態戰略揭示了一種新的競爭規律。在生態戰略下，看似簡單的產品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產品而聚合到一起的公司及機構組成的群體。在上述的戶外用品的例子中，對於探路者的競爭者而言，他們會發現探路者的用戶與探路者之間的粘性會逐漸超越戶外用品本身，越來越多地來自於針對戶外運動的全方位服務。
 

因此，他們會逐漸發現，他們不是在簡單地與探路者一家公司競爭，他們所受到的壓力還會來自於與探路者有合作關系的上遊基礎材料廠商、以及與探路者一起向戶外運動愛好者提供產品和服務的各類廠商等。微軟與蘋果的競爭也是一個好例子。兩個公司雖然采用了不同的商業模式，但競爭的核心（至少在 PC 市場）在於操作系統。而操作系統的競爭遠超出了Windows 及 Mac 本身，更多是考驗兩個公司整合第三方軟件與硬件服務的能力。

樂視網董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯網行業步入生態年，我們也將面臨生態之戰。我們與同行的競爭已經不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態鏈條各個環節的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創新和持續顛覆能力。”生態戰略下的競爭，考驗的不是企業單打獨鬥的能力，而是“打群架”的組織能力。
 

如何打贏“群架”？
 

武俠小說中，戰鬥值超群的幫派（比如丐幫）通常具有兩個典型特征：高手眾多 ; 齊心。一個高效的組織生態系應該呈現相似的特征：第一，共贏；第二，多樣性。
 

共贏是齊心的基礎。對利益的追求，是人類社會發展的原始動力，在組織與組織之間的關系上尤其如此。一個可源源不斷為所有參與者“分豬肉”的生態系，才是從根本上可以持續發展的生態系。自然界的生態系通過為其中的生物提供食物或養料維系與成長，組織生態系則需要為不同類型的組織提供它們各自所需的利益，不管是商業利潤還是其他東西。
 

需要強調的是，這一共贏的概念是一個相對而且動態的概念：在生態系為其中的個體帶來利益的同時，個體也需要為生態系帶來顯著的貢獻，否則這一個體就失去了在生態系中存在的意義。此外，在共贏的目標下，同一生態系內部是否可能存在競爭關系？總的來說，應該是可能的。雖然大部分生態型公司會盡力避免在生態系內出現這樣的競爭關系，以防止破壞合作的整體氛圍，但競爭所帶來的優勝劣汰有助於篩選出更為強健的個體，因而一定程度上的競爭關系會有益於整個生態系的健康。事實上，在自然界的生態系中，共生與競爭是永恒的主題。
 

共贏是聯結生態系參與者的重要機制，而多樣性是生態系整體資源寬度的重要保障。人類社會自有分工以來，組織的基本原則便是揚長避短。自然界的生態系通過自然選擇，巧妙地踐行著這一原則。而在組織生態系中，不同類型的組織帶來不同類型的資源，通過資源互補實現協同效應，從而放大單個資源的效用以最大化生態系資源整體價值。
 

共贏及多樣性，也是生態型戰略與平臺型戰略的重要區分點。這是兩個常常被混淆的概念，雖然二者有著諸多聯系。簡單來說，平臺戰略是構建一個市場，而生態戰略是構建一個城市。當一個繁榮的市場帶來大量的人流時，聰明的市場的締造者便會開始提供一些交易以外的關鍵服務，例如餐飲、居住、交通等等。這些基礎服務的引入一方面吸引來更多的客商，另一方面也幫助客商駐留下來。隨著駐留的人數的增長，更多的服務提供商被吸引過來，建立更為廣泛和豐富的服務設施，於是，一座城市便逐漸成形。由此看出，平臺型戰略的核心是鏈接雙邊關系以撮合交易，而生態型戰略的核心是通過構建並管理廣泛及多層次的合作關系（長期戰略合作協議、投資、合資、並購等非產品交易型關系）以締造一個緊密聯結的多業態體系。因此生態型戰略所聚合的組織體系具有比平臺型戰略強得多的多樣性及更為複雜的共生關系。

阿里巴巴是一個絕佳的由平臺戰略演進至生態戰略的案例。在創立早期，阿里巴巴是一個標準的平臺，無論是服務外貿生意的阿里巴巴主站，還是以服務小賣家及消費者為目標的淘寶網，其本質都是撮合交易，支付寶的誕生，在初期也主要是為了解決淘寶的交易障礙。在聚合並穩固了海量的企業及個人用戶以後，阿里巴巴的戰略布局開始明顯地轉向通過有機組織更多業態，為交易平臺所聚集的用戶提供更為全面和更為體系化的服務（也同時更為廣泛和深入地獲取用戶價值）。
 

為了建立這一體系，阿里巴巴通過並購、戰略投資以及戰略合作在與其用戶相關的多條價值鏈的關鍵環節上進行了布局，構建出了一個龐大的價值網絡的基礎框架，並以此吸引大量的第三方企業與機構進入。稍微掃描一下阿里巴巴在過去多年間的戰略投資，便可清晰地看到這一思路。例如，阿里巴巴在 2009 年宣布開拓阿里雲業務，並於同年收購中國萬網（萬網其後在 2013 年初並入阿里雲）。阿里雲及萬網幫助阿里巴巴在構建面向企業客戶的服務鏈條上打造了重要一環。
 

阿里巴巴雖然一直沒有建立自己的物流公司，但在 2013 年投資建立菜鳥，菜鳥通過核心的數據及基礎設施服務，幫助物流企業提高效率，並幫助阿里巴巴的企業用戶獲取更好的物流服務。螞蟻金服的誕生，無疑也是基於同樣的價值邏輯。在個人用戶方面，阿里的投資主要集中於線上社區及生活服務，立足於為消費者提供更為完善的線上及線下體驗。例如，阿里巴巴投資研發了YunOS 手機操作系統，並與魅族合作推出基於這一操作系統的手機。同時，阿里巴巴戰略投資國內領先的線上社區新浪微博、陌陌，生活服務類企業美團、快的打車、唱吧，以及收購高德地圖等。與十多年前相比，今天的阿里巴巴已經通過自建、投資、合作等方式構建了多條能夠服務其海量用戶的價值鏈條，進一步完善與擴展了這些價值鏈條組成的價值網絡。今天的阿里巴巴及圍繞在其周圍的企業與機構，無論從哪個角度看，都是一座繁榮的都市了。
 

今天的58 同城也正在朝著同樣的方向努力。早期的58 同城是一個典型的平臺型公司，通過提供信息發布服務將商家和用戶鏈接到一起。而最近58 戰略投資的e 代駕，以及獨資成立的 58 到家，明顯已不在原有的交易鏈條上，並非以促進或拓展 58 上原有的交易為目的，而是在利用原有的業務資源（主要是用戶資源）構建新的價值鏈條、獨立於原有業務的同時，與其形成協同關系。
 

阿里巴巴的戰略演進路徑對於構建生態系有著重要的啟示。一個自然界中的生態系要走向繁榮，必然要具備充足的如陽光、水、有機物等的能量 / 營養物質供給，以及在不同生物之間高效傳遞這些能量與物質的食物鏈條（或網絡）。在商業生態系中，能量與營養物質主要以用戶流的形式出現。對於任何一個商業組織，用戶都是其賴以生存的基礎，離開了用戶，任何生態系都是海市蜃樓。在阿里巴巴建立其生態系的過程中，海量的用戶始終是其構建的核心和堅實的基礎。同樣，騰訊宣布實施開放戰略，圍繞微信打造生態圈的決定之所以得到業界的積極響應和踴躍參與，根本的吸引力顯而易見是來自於微信數億級的高黏性用戶。
 

對於想要實施生態戰略的企業，擁有或構建一個龐大的用戶群是最為必要的一個條件。正致力於生態系統建設的探路者創始人盛發強說：“用戶總量增大了，才能與用戶建立強關系。如果沒有強關系，那麽未來生態系統可能就沒有你的份兒。我和用戶建立起的強關系，實際上，也將在無形中阻斷競爭對手與用戶的連接，這就是非常大的競爭力。”在美國生物技術行業中，傳統的大型制藥企業最初處於極為不利的地位，因為所依賴的知識體系與生物技術背後的知識體系有較大差距，傳統藥企缺乏生物技術的研發能力。

然而，在獨立的生物制藥公司快速成長、市場開始升溫以後，傳統大型制藥企業的重要性卻凸顯出來，紛紛在各主要的生物技術行業生態系中扮演重要角色，甚至居於主導地位。它們憑借的就是龐大的營銷網絡和用戶基礎。新興的生物制藥公司雖然掌握著核心的研發技術，但科研背景的管理團隊在營銷、推廣及用戶拓展上有著天生的缺陷，傳統大型藥企的加盟彌補了這一缺陷，從根本上建立了商業意義上的共贏機制。
 

龐大的用戶群提供了生態系構建的堅實基礎，但並不保證一個高效的生態系的必然產生。用戶群潛藏價值的開發與釋放，取決於生態系中的價值鏈構建。在自然界的生態系中，食物鏈是核心的組織邏輯，決定了能量與營養物質的流動與轉化的路徑。而在組織生態系中，價值鏈承擔了食物鏈的角色。以阿里巴巴為例，其生態戰略的實施路徑，清晰地體現在圍繞其用戶構建的不同價值鏈條上。事實上，價值鏈是人類社會中經濟活動組織的基礎邏輯，無論是單個企業邊界以內的生產與服務活動，還是企業與企業之間的交易與協作，少有能脫離開價值鏈這一邏輯的。

當生態系中的公司與機構按照價值鏈的邏輯組織起來的時候，它們也就天然地有了共同的利益目標和合理的利益分配機制。因此，在打造一個生態型公司的時候，如何基於用戶特征及公司核心業務設計合理的價值鏈條，並在此基礎上吸納其他類型企業或機構，是關鍵環節。同時需要註意的是，簡單的線性鏈狀價值關系有著層級少、脆弱的弱點，一方面會極大地限制生態系中組織類型的多樣性，另一方面，價值鏈上任何一個環節的斷裂都會引起整個生態系的解體。

在一個構建良好、有著強烈的共生性和多樣性的生態系中，價值關系常常表現於通過多個鏈條相互交錯形成的價值網上，從而形成一個更為可靠與穩定的價值關系組織形態。當然，價值網的組織形態也有其缺點，主要是管理的難度增大了。這也就帶出了構建生態型公司的下一個關鍵問題：如何控制和管理生態系？
 

對於企業來說，構建一個生態系的終極目標是希望能夠在競爭中獲取更具優勢的地位，從而得到更大的商業利益。因此，構建的生態系再完美、再繁榮，如果構建的公司無法真正從這一生態系中獲利，那麽這一構建對於這個公司就是失敗的。比較好的一個例子是 IBM 的 PC 業務。IBM 開發了 PC 的技術標準，並開放給了業界。眾多的軟硬件企業從中受益，但IBM 自身可以獲益的部分卻主要來自於其 PC 制造業務。由於其技術標準已完全開放，硬件制造本身門檻又不高，大量的低價兼容機充斥市場，以極高的性價比大量地搶占了 IBM 的市場份額，最終使IBM 從整個 PC 市場的發展中獲益極為有限。

而反觀微軟，在圍繞 Windows打造生態系的時候，牢牢把握了對 Windows 的控制權，並深刻地觀察到PC 市場的消費雖然由軟件帶動，但消費頻率主要由硬件驅動的特征，從而構建了著名的“軟件免費，硬件收費”的商業模式。微軟向PC 制造企業收取操作系統預裝授權費，但對軟件企業免收版權費，從而使更多軟件企業有動力打造一個更為豐富的應用環境吸引終端用戶；同時，軟件的功能叠代提升了對硬件的要求，推動消費者升級硬件，為微軟帶來更多收入。因此，一個要打造生態的企業，設計支撐生態系的價值鏈（或價值網）的關鍵，不僅僅是要找到適合這一生態系的合理的組織結構，更重要的是要判斷在這一價值鏈（或價值網）上，哪些環節是適合由構造者來掌控的，並依此設計合理的商業模式。

做出這一判斷需要考慮：價值鏈上不同環節本身的重要程度不同。構造生態的企業自身的資源及能力特征在美國生物技術行業中，新興的生物制藥公司與傳統制藥企業便選擇了完全不同的關註點：前者選擇專註於價值鏈上的研發環節，不僅因為其重要，而且因為其符合這些新興公司的能力特征；傳統制藥公司選擇專註於營銷及推廣環節，也是基於同樣的考量。
 

做“群架”的組織者還是參與者？
 

前述關於用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態還是參與生態？ IBM 成功地構建了生態系，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態系的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業。顯然，做生態是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態系健康發展的用戶基礎並控制價值鏈/ 網的關鍵環節，絕非每個企業都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構建生態型公司更加具有挑戰性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。例如生物技術行業中那些新興創業公司，雖然並不直接擁有用戶，但通過技術優勢吸引大型傳統制藥企業與其合作，從而獲得至關重要的用戶基礎。科大訊飛也遵循了相同的思路，在開發出關鍵的語音識別技術以後，通過大量的戰略合作豐富基於其技術的終端應用，並借助合作夥伴的用戶基礎積累了大量的終端用戶，成功地聯結起了一個充滿活力的生態系。但總的來說，自身不擁有大量用戶的企業構建生態系時，一方面需要在關鍵的價值鏈環節上有核心競爭力和控制力，以能夠吸引不同類型的企業和機構參與到生態系中來，另一方面也需要有持續的戰略投資及合作夥伴管理能力，這些對於小公司都絕非易事。
 

生態思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態系的構建者其實沒有那麽重要。重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網的構造創造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態系中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創業還是加入創業團隊”一問異曲同工。
 

生態型公司的崛起昭示了一種不同的競爭規律的到來。科學技術發展的總體趨勢是加速的，也就是說，各個行業的底層知識與技術的總量必然越來越大，更新的速度必然越來越快，在高技術行業尤其如此。這一態勢決定了在如移動互聯網這樣的高技術行業中，新的發展領域和發展模式將快速湧現，單個公司想要憑一己之力不間斷地覆蓋所有的新興領域、保持最領先的商業模式的難度越來越大。於是，合作也就成為必然之選，生態型公司也會越來越多。道理很簡單，打架打不過了，本能的反應就是去叫人幫忙，以前的競爭是單挑，現在，“打群架”的時代來了。

以“打群架”為特征的生態型公司代表了一種超越於單獨的公司或機構之上的高效組織形態。人類作為個體相較於動物的優越性在於對工具的理解與使用，而人類社會作為群體相較於動物群體的優越性則集中體現於其組織能力。在商業活動的內涵和外延都日趨複雜、越來越多地掙破原有的市場及公司邊界束縛的時候，一種超越於原有市場及公司邊界的組織形態的出現便是必然的。生態型公司通過更高的組織效率，在更為寬廣的市場空間里高效挖掘用戶價值，創造更高的社會價值，獲得更多的價值分配也就順理成章。

以下這些生態型公司的崛起昭示了不同的競爭規律
 

從100萬到2700億，小米估值暴漲背後的“生態”啟示錄：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148962.html
 

樂視：生態不僅屬於BAT，重度垂直的下一步必是生態：
http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148963.html

58同城姚勁波：把創業者綁上自己的戰車，把O2O做到100億美金：

http://newshtml.iheima.com/2015/0122/148964.html
 

（全文發表於《創業家》雜誌2015年1月號，如需轉載，請聯系本刊，並註明出處）

谷歌以9億美元投資Space X，占7.5%股份

關於Win10必須知道的5件事，開端還是結束?

i黑馬：Win8作為微軟的轉型之作，非但沒實現微軟最初由PC轉型全平臺的美好設想，反而成為消費者的痛苦噩夢。沈澱兩年，重新推出的Win10，將是微軟新時代的開端，還是壓死駱駝的最後一根稻草?
 

據微軟官方消息，微軟消費者版Win10發布會將於北京時間1月22日淩晨1時(太平洋時間1月21日早上9時)開始。在經歷了兩年多痛苦的Win8時代，微軟終於推出了全新系列產品，這被外界解讀為微軟新時代的開端。