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專訪畢馬威王立鵬： 金融科技加速滲透傳統銀行 推動深度變革或需5到10年

“相對於一些西方發達國家，我們已經在彎道超車了。”近日，畢馬威中國銀行業主管合夥人王立鵬在接受第一財經專訪時表示。

近兩年來，“金融科技”（FinTech）火爆全球，傳統金融機構也在大數據、社交網絡、人工智能、生物識別、區塊鏈技術運用等方面積極探索。在終端用戶產品方面，不斷加大針對領先信息科技的投入，打造金融“網紅”產品，例如：此前部分商業銀行就搶先推出了基於移動應用的智投工具。

中國的傳統銀行業，在當前宏觀經濟下行背景下，凈利潤增速減緩，不良擡頭趨勢未改，再加上金融同業以及新型互金機構對傳統客戶群的沖擊，商業銀行過去多年的“黃金十年”光景不再。不過有觀點認為，隨著領先信息科技的逐步產業化，金融科技可能是推動銀行業開創下一個“黃金十年”的重要力量。

“現代金融即科技。”這是王立鵬一直持有的觀點。他在第一財經專訪中認為，金融科技對傳統銀行的滲透需要一個過程。商業銀行承接了大眾儲戶的信任，在經營中需要面對的最大問題就是風險管控，所以銀行業一定要“謀定而後動”。隨著領先信息科技的產業化，金融科技能夠很好的解決傳統銀行業中諸多痛點問題，比如利用數據技術提升信貸風控能力，以及利用智能技術提升經營效率，創造新的服務價值，等等。因此，中國的傳統銀行業應該改變思路去應對挑戰。同時，銀行業在這一輪信息技術提升中的深度變革，可能還要經歷5年到10年的發展期。

加大投入，傳統銀行打造“金融網紅”

金融科技的不斷變革也在推動“金融網紅”產品層出不窮。從支付寶、余額寶，到微眾銀行的微粒貸，再到招行的摩羯智投等，打造“金融網紅”的戰火燒到了傳統銀行。

“通過對這些產品的分析，我們不難得出一個簡單的結論，就是這些產品的背後都是有強力的科技作為支撐，而推廣開來的，而且他們都達到了一個普惠的效果。”王立鵬稱。

以招行在2016年底的智能投顧產品摩羯智投為例，在名字的揣摩上就具備了“網紅”特質。招商銀行零售網絡金融部總經理江朝陽表示，打造“金融網紅”要“有料、有情、有趣”。

給摩羯智投取名的時候，最初起了一個非常傳統銀行的名字，不過經過反複琢磨還是用了“摩羯”這個名字。摩羯是星座，是具象化的，很容易引起共鳴。這種“有趣”的取名嘗試，也讓招行嘗到了甜頭，摩羯智投的規模在2017年3月就已經將近20億元，與排在第二位的銀行拉開了很大的規模。

“首先你要有料，即給客人創造價值。在今天科技進步的背景下，或者是網絡銀行領域里面，要給客戶創造‘真金白銀’，才有“網紅”的基礎。”江朝陽表示。

“歸根到底不管怎麽打造‘網紅’，最終還是銀行本身的產品、本身的服務，是否能給用戶帶來價值。”中信銀行電子銀行部副總經理吳軍也表示，打造“金融網紅”最關鍵的在於為用戶創造價值，與網絡紅人的打造途徑不一樣的是，銀行打造“金融網紅”需要給客戶帶去信任感。

王立鵬認為，金融“網紅”產品的推出，只是現代信息科技推動金融業發展的第一波，未來還會有第二波和第三波。在技術的進步過程中，所有的企業都會受到影響，都會受益，傳統金融機構也在調整和改變，而且也有很多亮點，在這個過程中大家都有發揮的機會。

實際上，銀行已經加速了在金融科技的投入。“銀行這些年在移動金融的投入還是非常大的，”江朝陽稱，招行在兩年前就提出了移動優先的戰略，希望把招商銀行APP打造成零售金融的操作系統，整個投入很大，例如招攬人才方面，招行行長田惠宇表示“沒有限制”。

據了解，2016年招行移動金融人員翻了一倍多，還有幾百人的團隊專門做APP。業績考核方面，江朝陽表示，沒有利潤的壓力，卻有流量的壓力，銀行不缺變現的工具和產品，但是希望引進更多的流量。

同時，吳軍提供的數據顯示，中信銀行手機銀行客戶2000萬左右，而2017年的任務是再增加1000萬。同時，中信銀行接近98%的交易已經是純線上交易。據吳軍透露，智能機器人和智能客服，也是中信銀行下一階段馬上要去做的事情。

深度變革或需5~10年

近期，新上任的銀監會主席郭樹清在公開場合談及科技金融的創新發展時稱，研究表明，2016年全球約50%的金融科技投資流向中國。銀行業主動適應金融科技蓬勃發展的新趨勢，創新服務渠道入口，註重服務渠道協同發展和資源整合。

銀監會提供的數據顯示，截至2016年底，銀行業離櫃交易率達84%，同比提高6.6個百分點。

“傳統銀行需要積極應對挑戰，因為業界出現了新的金融業態，比如互聯網企業獲取牌照，參與金融業的競爭，使得市場變得更為多元化。”王立鵬認為，金融科技的應用可以解決傳統金融業不少痛點，例如如果采取技術驅動模式，比如基於物聯網模式開展物聯網金融，基於電子商務平臺推廣交易金融，配合大數據風控技術，風險管控效率會有數量級上的提升。

利用新技術降低營銷與運營成本已經是業內共識，例如用移動渠道替代物理網點，用大數據技術定向拓展客戶，采用智能助理替代人工客服。這些都是大幅降低成本，提升利潤的有效手段。

中國光大銀行電子銀行部總經理楊兵兵表示，人工智能會對銀行的崗位產生影響，例如銀行用了智能文字客服，以前只要30多個人員在微信上回答客戶問題，現在至需要9個人。這意味著，銀行的人工成本在大幅降低。

例如區塊鏈技術的運用，今年1月份，郵儲銀行與IBM就推出了基於區塊鏈的資產托管系統，采用超級賬本架構（Hyperledger Fabric）將區塊鏈技術成功應用於真實的生產環境。

郵儲銀行行長呂家進表示，區塊鏈技術能夠低成本地解決金融活動中的信任難題，將為多方交易帶來前所未有的信任和信用的高效交換，具有推動金融業深刻變革的潛力。

“區塊鏈未來會讓整個金融行業變成什麽樣，現在還不好說。但是，區塊鏈技術作為一種領先科技，可以幫助金融業重構底層設施，這個基礎設施構建以後，會給整個行業帶來更多便利。”王立鵬稱，“基礎的打造需要時間，就像高鐵一樣，要修好多年，可一旦鋪好了，時速會迅速提升。”

不過，他也認為，金融科技對傳統銀行業的滲透需要一個過程，銀行要面對的最大問題是風險管理。在平衡安全性和收益性時，前者擁有優先級，所以銀行必須“謀定而後動”。

“考慮到這一輪技術躍升，至少還有5年到10年的周期，在這個過程技術的應用會不斷給金融業，包括銀行業帶來發展機遇。”王立鵬表示。

麥肯錫長文解析，你必須知曉的全球性增長驅動力九大變革

紅杉匯 2017-04-12 11:13

本文由紅杉匯（微信ID：Sequoiacap）授權i黑馬發布，作者洪杉。

“趨勢是你的朋友。”

投資界這句古老諺語同樣適用於企業考慮自己的未來。在與全球商界領導者的對話中，總是能聽到各種挑戰：傳統競爭優勢在技術變革的沖擊下還能堅持多久？不斷變化的客戶和社會期望會如何影響商業模式？當跨境投資受到更嚴格審核，對一家全球性企業來說意味著什麽？

我們期望在這篇文章中，通過闡明九種主要的全球性增長驅動力變化及其交互作用，能夠幫助領導者們發現機遇。我們將這些力量定義為“熔爐”，也是企業應該觀察的、創新活躍的區域。它們是——

超越全球化

按照傳統標準，全球化的腳步正在放緩。但同時，跨境數據流正在大規模增長，增速接近十年前的50倍。擁有至少一個國外連接的社交網絡用戶數量幾乎達到10億，每天往來的電子郵件數量達到2000億，超過3.5億人是跨境電子商務購物者——這增大了中小企業成為“微型跨國企業”的機會。

與之一並起作用的是，在為本地消費者開發所需產品方面需要做出更多努力，這使得在全球範圍內的競爭變得成本越發高昂和錯綜複雜。通用電氣CEO傑夫•伊梅爾特說，跨國公司需要擁有“在全球範圍內進行本地化的能力”。

紐約大學的潘卡耶•吉馬瓦特早已說過，全球化從來都不是一股勢不可擋、單一整體化的力量。隨著全球化的複雜性變得越來越明顯，精準滿足當地需求從而與對手展開競爭的重要性將繼續提高。

ICASA：十億人口市場的力量

把目光投向金磚四國之外，其他新興市場特別是在非洲和東南亞地區，日益表現出市場重要性。在印度、中國和非洲，城市化正賦予超過10億的人口成為新的市場力量，而第四個是有超過5億人口的東南亞。這些龐大的“ICASA”（印度、中國、非洲和東南亞）市場具有顯著的持續擴張潛力。

比如中國的“一帶一路”倡議，旨在通過海上和陸上交通，將一半以上的世界人口以及大約1/4的國際貿易和服務聯結起來。

這個機會是龐大的，麥肯錫預計未來十年里，超過約一半的全球增長將源於這些地區。一家公司，無論是來自這些地區並已實現不錯的增長，還是正試圖進入這些市場，其重新分配資源、重新調整其業務結構以及是否具備快速反應能力，都將決定它是否能夠在重整平衡的全球經濟中取得競爭優勝。

資源有限還是無限？

現代的“馬爾薩斯”可能會感喟我們的世界供養數十億人口的能力。技術上的進步以各種方式改變了資源的均衡：

自動化、物聯網和材料科學等領域的創新，展現出在減少資源消耗方面的巨大前景。

技術正在轉變資源的生產方式。

技術在以新的方式結合，具備顯著降低資源密集程度的潛力。比如在采用輕型機動車技術和減緩塑料消耗的合理情況下，有可能全球對石油的需求在大約不晚於2025年時維持平穩狀態。

我們期待會出現一種加快的資源創新周期：增長使能源供應變得緊張，技術提供解決方案，外部因素浮現，而進一步的應對方案也將會出現。

數據流揭示了一些效率機會。與資源相關的商業機遇將會在意想不到的地方出現，大量新產品和新服務也存在發展空間。其中一個例子就是更輕、更便宜並且能以有限熱量損耗進行導電的新型碳基材料。它們可以使整個行業發生轉變。隨著企業領導者對資源限制不斷變化的性質重新認識，他們將擁有更多抓住主動權的機會。

組合技術爆炸

最急劇的技術進步並不是來源於單一領域內技術的線性改進，而是來源於看似迥然不同的發明和學科的組合。

不妨回想一下區塊鏈是如何出現的——正是應用了互聯網、密碼學和高級分析等技術與學科的結合。這可能會改變遊戲規則，因為交易成本在今天的商業世界中占據很大一部分。由於區塊鏈可以處理沒有中介的交易，它對成本和競爭有著深刻的潛在影響。

或者不妨考慮一下機器學習，我們還沒有充分挖掘它的潛力，它已經開始以各種意想不到的方式與其他技術相結合。

組合效應正在給生物技術的許多方面帶來革命性劇變。依靠龐大的計算能力而實現的低成本基因排序正在為開發“精準醫學”奠定基礎。

技術結合所產生的效果可以超越一家公司提供的產品或服務，從而改變公司使命的真正定義。例如，汽車行業不僅僅是關於制造汽車。隨著人工智能、計算能力與先進的汽車和消費品相結合，相關企業正在思考如何提供“移動解決方案”，這顯然就是顛覆。

而且，一切都在加速。

C2B：坐在駕駛座的消費者

數字化給消費者呈上的是一份不斷在拉長的菜單，上面列有各種貨品與服務，有些還是免費的。

消費者獲取的不僅是“供過於求”的好處。據估計，單是在美國，每年網絡就能為消費者提供1000億美元的福利收益，消費者無需為此買單。預計從2008年到2020年，移動數據的增量將超過900倍，而其所產生的營收只較現在增加3.25倍。

同時，消費者正如同坐在駕駛座上的司機，“駕馭”著企業生產出所需的產品。他們現在可以直接與企業交流、要求個性化定制。消費者想要的是更多新品、更與眾不同以及更豐富的自我表達。

消費者額外付費的意願會怎麽發展還有待觀望，正如雷•庫茲韋爾所說：“免費開源市場與專有收費市場共存。”在這樣一個環境里，不僅是消費者會有更多選擇，企業在制定商業模式與創造價值方式上也有了更多選擇。

生態系統革命

業務模式可以粗略地分成以下三大類，在這樣的分類里，生態系統既是創造價值的強大來源，也是一個競爭白熱化的舞臺——

線性價值鏈。在20世紀基本處於支配地位，由一系列增值的步驟組成，目標在於生產和銷售產品。汽車組裝就是一個例子。

橫向平臺型。在這種模式之下運作的企業往往是圍繞著增值軟件與技術棧而生，有著硬資產與精密的公司結構。

“任意到任意(Any-to-any)”生態系統。如Uber和Airbnb，它們也是基於平臺運作，但不同的是，它們擁有的是輕資產。

目前，經受著這種顛覆的傳統行業大部分仍存在，但其結構已不再像前平臺時代那樣清晰，行業顛覆者將絕大部分價值都收之麾下。

而“任意到任意”模式已經走在了市場最前沿。這些企業將自身置於生態系統的核心位置，並且資產很“輕”。

不過，這幾種分類之間的分界線開始模糊了。價值鏈、平臺和生態系統各自開放、發展並相互結合。

黑暗面

開放是成就的養分，而開放的定義幾乎就是暴露。就像網絡雖然創造了經濟和社會奇跡，也帶來了致命的危險。

適應數字化發展需要合作。在一個相互連接的世界里，對於那些跨企業、跨行業的網絡安全威脅，企業需要探索共享平臺和數據共享。在這個過程中，商業領袖們將有助於重新定義共同安全地生活在這個相互依存的世界里意味著什麽。

中產階級的發展

全球化和自動化使勞工市場出現兩極分化，無論是發達國家或是發展中國家，中等收入的工種將被取代，許多工人被迫“自降身價”，只能減少自己的收入，並將壓力轉移到收入更低的工人身上。

當新興經濟體的新一代消費階層登上舞臺時，他們會奮力爭取機會擺脫入門級的角色，同時也會出現收入分化。像中國這種由投資驅動向創新驅動轉變的發展模式，將會決定中產階級在這樣的新興經濟體中能否取得成功。

經濟增長試驗

今天，我們就站在新一波試驗浪潮的浪尖上，因為我們根本沒有現成的方法來解決這些挑戰。

有一件比較明顯的事情是，許多促進增長的政策工具都已經不再適用了。

跟增長、人口老齡化、基礎設施、收入不均等問題相關的試驗，它們的結果會為世界、整個商業環境以及企業發展帶來深刻影響。

轉變增長模式，加速顛覆以及建立一個新的社會契約，都是強大的發展力量，需要企業三思而後行，同時也要識別其中包含的巨大機遇。要在熔爐里存活下來，最根本還是要直面尖銳，問自己手上有什麽可以讓你脫穎而出的資源，目前所處的位置有什麽優勢，即使可能會顛覆或砍掉當下的業務，你也要把所有的選擇都列出來。

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阿里雲迪拜合資公司將參與沙特數字化變革計劃

4月12日，第一財經獲悉，阿里雲與Meraas集團在迪拜設立的雲計算合資公司Yvolv將參與到沙特數字化變革計劃中，輸出中國自主研發的飛天技術為當地提供雲計算大數據服務，促進當地數字化經濟發展。該項數字化變革計劃由沙特提出，預計投資總額達75億美元。

據了解，4月10日阿里雲迪拜合資公司Yvolv與沙特IT服務提供商DOITC達成戰略合作，將通過DOITC輸出阿里雲的雲計算大數據技術、產品和解決方案，從而參與到沙特提出的數字化變革計劃中。

DOITC首席執行官FahadAlmajed接受當地媒體采訪時表示，期待與Yvolv達成合作後，可以引入阿里雲的雲計算大數據產品和解決方案，為沙特提供靈活的大數據、安全和雲計算服務。

據了解，2015年5月阿里雲和迪拜Meraas在當地成立合資公司，利用中國自主研發的飛天技術，為中東和北非的企業和政府提供廣泛的技術服務。2016年阿里雲位於迪拜的數據中心正式開服，成為首家在迪拜設立雲計算基礎設施的國際雲服務商。

政治局首次就維護金融安全集體學習，監管將迎重大變革

中共中央政治局25日下午就維護國家金融安全進行第四十次集體學習。中共中央總書記習近平在主持學習時強調，金融安全是國家安全的重要組成部分，是經濟平穩健康發展的重要基礎。維護金融安全，是關系我國經濟社會發展全局的一件帶有戰略性、根本性的大事。金融活，經濟活;金融穩，經濟穩。

“這是習近平總書記第一次將防控金融風險提到這樣的高度。”武漢科技大學金融證券研究所所長董登新告訴第一財經記者，我國金融風險是一個不斷累積的過程。自2008年金融危機以後，我國的金融創新呈現野蠻發展態勢，金融業風險不斷蔓延並“交差傳染”，金融創新超過了金融監管的發展。

習近平還就維護金融安全提出6項任務，包括深化金融改革、加強金融監管、采取措施處置風險點、為實體經濟發展創造良好金融環境、提高領導幹部金融工作能力、加強黨對金融工作的領導。

習近平強調，必須充分認識金融在經濟發展和社會生活中的重要地位和作用，切實把維護金融安全作為治國理政的一件大事，紮紮實實把金融工作做好。

“一定要胸中有數”

習近平在主持學習時強調，對存在的金融風險點，我們一定要胸中有數，增強風險防範意識，未雨綢繆，密切監測，準確預判，有效防範，不忽視一個風險，不放過一個隱患。

董登新表示，金融業的高杠桿化、資產價格的泡沫化和金融業的脫實向虛是當前金融市場的主要風險，“資本市場的並購重組、資本運作杠桿表現形式五花八門，資產泡沫化進一步放大了金融風險。同時金融監管部門不斷有高層官員落馬，這些均表明當前金融亂象已經到了必須提升監管力度的時刻。”

六項任務中的第三條便要求采取措施處置風險點，著力控制增量，積極處置存量，打擊逃廢債行為，控制好杠桿率，加大對市場違法違規行為的打擊力度，重點針對金融市場和互聯網金融開展全面摸排和查處。

中國社會科學院金融研究所銀行研究室曾剛向第一財經記者表示，任務所述“風險點”包括市場上已有的風險，包括信用風險、各類交叉風險，也包括互聯網金融風險，“金融本來就是經營風險行業，在金融去杠桿過程中，肯定會有風險暴露，這時候強調處置一批風險點，表現出了中央對於處置風險的決心。”

一名中型保險公司高管對第一財經記者表示，當前金融體系的風險確實不小。今年以來，保監會也一直在強調公司治理的重要性。該高管認為，目前保險業面對的主要風險為資金運用風險和流動性風險。

保監會23日還發布了《關於進一步加強保險業風險防控工作的通知》，明確指出當前保險業風險較為突出的九大重點領域，並對保險公司提出了39條風險防控措施要求，涉及多達10個方面。

習近平指出，維護金融安全，要堅持底線思維，堅持問題導向，在全面做好金融工作基礎上，著力深化金融改革，加強金融監管，科學防範風險，強化安全能力建設，不斷提高金融業競爭能力、抗風險能力、可持續發展能力，堅決守住不發生系統性金融風險底線。

補齊監管短板

習近平提出的6項任務中，多項與加強監管有關。

第二條要求，統籌監管系統重要性金融機構，統籌監管金融控股公司和重要金融基礎設施，統籌負責金融業綜合統計，確保金融系統良性運轉，確保管理部門把住重點環節，確保風險防控耳聰目明，形成金融發展和監管強大合力，補齊監管短板，避免監管空白。

不少業內人士認為，上述要求意味著，金融監管體制將有重大變革，有一些職能將合並。

曾剛對第一財經記者表示，金融業交叉混業趨勢越來越明顯，由於現有金融監管規則按照機構分業監管，當機構跨行業時，便存在監管空白，“由於不同機構開展相同業務時，所受到的監管強度不同，還容易出現監管套利空間。”

針對監管協調，曾剛表示，首先要統一規則，“不同機構，同樣業務，按照功能監管原則遵循相近標準，使監管套利空間下降。”其次，信息統計也要統一。分業監管框架下，很難看清機構的資金流向，導致很多宏觀風險難以把控。建立統一的統計信息平臺，對跨市場業務有完整統計，與監管部門共享，一旦出現問題可以比較容易發現，並給予糾正。

民生銀行首席研究員溫彬表示，金融本質還是要創新，要支持經濟轉型升級。活的創新、經濟轉型、新動力、新產業都是從傳統制造業向高端制造業轉型，也需要有新的金融體系、市場產品，風險管理體系來支持。

激活實體經濟

“防範金融風險的根本方法是金融業的脫虛向實，回歸支持實體經濟的正途。這既可‘發展實業興邦國’，又能發揮金融業的助推器作用。”董登新向第一財經記者表示。

第四項任務要求為實體經濟發展創造良好金融環境，疏通金融進入實體經濟的渠道，積極規範發展多層次資本市場，擴大直接融資，加強信貸政策指引，鼓勵金融機構加大對先進制造業等領域的資金支持，推進供給側結構性改革。

中保協會長朱進元在4月26日舉辦的“中國保險行業協會資金運用專委會第二次會議暨保險資金運用高端研討會”上表示，當前保險業全面服務國家治理體系和治理能力現代化建設的工作格局已經打開，已成為保障和改善民生、支持實體經濟發展的重要渠道。保險資金應發揮長期投資優勢，為“一帶一路”等國家重大戰略和產業政策、國有企業混合所有制改革、棚戶區改造、基礎設施建設、新經濟增長等提供有力的資金支持，做長期資金的提供者而非短期資金炒作者，使金融體系的資金供需在期限結構上更加匹配。

保監會數據顯示，到2016年末，保險資金運用余額13.39萬億元，其中：通過基礎設施投資計劃、未上市股權、信托等方式服務實體經濟和國家戰略的超過4萬億元。

“積極規範發展多層次資本市場，擴大直接融資”則對資本市場有不小影響。

董登新表示，多層次資本市場的建設是資本市場發展的主基調，IPO的擴容、新三板的擴容均是服務實體經濟的通道。而監管層對多層次資本市場適當引導對於服務實體經濟發展起著至關重要的作用，譬如限制跨境並購、整頓忽悠式重組、鼓勵做大做強主業的並購。更應註意的是當前銀行信貸風險集中度較高，但資本市場的股票和債券市場可將風險分散至單個投資者身上。發展多層次資本市場，可讓銀行的轉型升級得到一個喘息的時機。

但是如何規範發展多層次資本市場、擴大直接融資還需進一步引導？銀河證券首席經濟學家左曉蕾對第一財經記者表示，資本市場的真正發展應該在一級市場上，而非二級交易市場。同時在一級市場上不應放任垃圾股上市，應紮紮實實引進優質公司。當前IPO擴容，上市公司難免魚龍混雜，應加強退市執法力度，加大不良上市公司的違規違法成本。

尋路人工智能：黑科技催化的產業變革

華興資本 2017-04-27 17:36

本文由華興資本（微信ID：iChinaRenaissance）授權i黑馬發布。

人工智能被視為“互聯網下半場”的重要風口，越來越受到各方關註。但巨大的藍海背後，行業仍面臨應用前景不明、估值過高等諸多痛點，一系列問題有待解答。

人工智能演變到什麽階段？是否存在泡沫？小公司如何彎道超車？傅盛、黃明明、鄺子平、汪華、吳甘沙、徐立、余凱等一線創業者、投資人圍繞行業熱點話題展開了一場長達3個小時的對話。

淘金時期

主持人劉英航：人工智能在現實當中演變到什麽程度，什麽時候可以顛覆現有的場景？

吳甘沙：現在基於大數據的暴力計算型人工智能在很多領域已經超過了人類智能，意味著人工智能在歷史上第一次真正可以創造客戶價值，不僅僅只是一個概念。當然人工智能目前解決的問題還是比較早期的，比如中低級白領做的事情。高級白領做的事情、需要深入思考的，以及需要靈巧控制的藍領工作，人工智能做不了。

余凱：人工智能作為一個推動者的技術，本身構成一個產業缺乏很多關鍵要素。一些傳統產業因為人工智能技術發生了兩個變化，第一，這個技術在產業里有大規模應用；第二，使這個產業里面的新玩家能夠顛覆老玩家，比如搜索廣告，在電視里全國都看到同一個廣告，搜索則是千人千面，這正是基於深度學習的技術。

我們地平線關註三個機會，第一，智能語音。第二個，智能攝像頭，第三個自動駕駛，從輔助駕駛，半自動駕駛，全自動駕駛里面有大量的機會。人工智能剛剛開始，像是一個淘金的時期，因為你不知道哪個領域你可以淘到金子。

徐立：現在從業者做的事情，短期來看可以分為兩個階段：第一階段是超過普通人的能力。現在人工智能做的很多事情是純數據驅動，需要大量的人把知識傳遞給機器。這些能給勞動力密集型企業帶來效率提升，但不會帶來新的場景。真正帶來服務升級是第二個階段：超過專家，因為專家的能力和知識比較稀缺。比如駕齡較長的司機、醫院專家號等。

現在，第一階段，超過普通人，很多垂直領域已經可行，未來可能應用到更多的垂直領域，實現工業的突破。第二階段，超過專家，可能有待算法的進一步演進，包括用算法生成專家數據，這是值得探討的問題。

傅盛：關於人工智能的應用，我認為基礎是技術，但並不認為技術是唯一的決定力，技術完美了，到了一個顯而易見的邊界值的時候，這個世界不需要產品，不需要創業者，需要銀行家就夠了。

第二是產品，你要思考在不完美的情況下怎麽組合你的產品，包括重組你對產品的思路，我不認為特斯拉今天真正解決了讓電池可以跑兩千公里不用充電，它真正改變的是你對電動車的定義。人工智能也一樣，怎麽找到一個尖端的產品應用？我那個時候自己催生的想法就是機器人。

第三是需求，產品和技術的結合是為了滿足需求，哪個大的需求一定發生，它就一定能倒逼技術重構。因此，要從需求角度重構產品和技術。很多人問，你要做機器人，機會在哪里？機會就是人越來越貴。當有一天機器成本比人便宜的時候機會就出現了，哪怕這件事是最簡單的端茶送水。

黃明明：我認為判斷人工智能領域是否有泡沫、價格是否貴，核心就要看有沒有價值。一種商業模式能否幫助原有行業大幅度提升效率、降低成本，是我們判斷其是否有價值的關鍵點。現在人工智能在很多領域已經能創造出切實的價值。比如自動駕駛。

鄺子平：第一，我認為人工智能已經到了可以大規模商用的階段。前些年看的一篇文章認為，技術發展都遵循某種規律，就像在棋盤上放米粒的寓言，當一粒米變兩粒，兩粒變四粒的時候，沒有人考慮用它做飯，而當過了某個紅線，確實可以做一鍋飯。現在人工智能就進入了棋盤的第二半，每一次的平方所產生的效率都是巨大的。

第二，最近確實存在很多偽AI。現在很多項目，你去聊的時候，都會有人跟你說大數據、人工智能，這確實造成了目前行業的一些虛火。

第三，從機會上講，現在還是蠻令人興奮的一個時間點，還能夠找得到純技術的平臺公司，而不是應用+AI。

汪華：我認為AI由兩條腿驅動。一條腿是技術驅動，前幾年，深度學習、GPU等各種新理論出現，成就了很多黑科技企業，這些企業往往驅動的是一些更加久遠的、中長期的東西，比如自動駕駛、真正意義上的家用機器人等。但受制於科技、算法，產品大規模應用於生活可能還需要三到五年時間。但黑科技領域更容易產生獨立的公司。

另一條腿是需求驅動。需求驅動跟技術沒有關系，它來自於互聯網和移動互聯網在中國的發展，從1995年開始的互聯網，到最近的移動互聯網將所有的人和場景連接起來，使得交易量和交互量幾何級數般上漲，如此龐大的數據不得不交由機器自動化處理。而只要一家公司采用人工智能技，效率提升到足夠高之後，就會相比競爭對手產生巨大優勢，逼著其他人不得不采取行動。因此，需求驅動這些公司不斷提高線上化率，並向其他行業延伸。

但缺點是，這個領域產生的公司，很難是純粹意義上的AI公司，大多是AI+場景或者AI+業務，且大多數是2B的公司，技術相對複雜，對創業者要求比較高。

向死而生 以強勝弱

主持人劉英航：巨頭林立的AI行業，創業公司如何找到自己的突破點，實現彎道超車？

吳甘沙：小公司可以做一些事情：首先，試錯要做到更好，試錯成本要低。大家可以想象一下，探索一個未知海域的時候，萬噸巨輪很容易觸礁，但是小公司開著沖鋒舟去，很有可能成功，要抱著一種向死而生的心態。

其次，小公司可以有一些創新的策略，第一，邊緣創新，找主流市場邊緣的垂直細分市場；第二，差異化創新，我不一定比大公司做得更好，但是我做不同的東西；第三，協同創新，兩個大公司之間合作往往很困難，因為都有自己的傲慢，而且法務部門比較保守。但是小公司，放低身段，非常容易進行合作。這些都是小公司的機會。

余凱：對小公司來說，一定要讓自己的商業模式在大公司的射程範圍之外。大公司有兩種能力，一個是勢能，一個是動能，動能是現在的業務，勢能是他積累的人才業務和資金。

小公司如何在射程之外找到機會？兩個因素比較關鍵。第一，對數據資源的獨占性，這是一個關鍵的戰略資源，我們看BAT，整個價值都建立在這上面。第二，數據轉換成價值的效率，比如每秒鐘處理多少數據。這往往不是大公司的優勢，因為一些核心的技術，從零開始投入到最後形成戰鬥力，需要至少三年時間，跟大公司小公司沒關系。

徐立：關於AI+行業：如果創業公司的核心技術能形成壁壘，而且在某個行業里面具備關鍵要素，那就需要在這個領域垂直打通，形成需求、數據、行業的回路，打通閉環。反過頭來，核心要素並非都都具備的情況下，你就要找準合作夥伴。這是我們這幾年核心的一個想法。

傅盛：小公司並非沒有機會，要看它在垂直化方面有沒有可能擊穿一個行業。比如當年百度推外賣，高層的想法是做了總比不做好，但為什麽不做今日頭條？因為對他們來說機會成本太高。所以小公司一定要拼垂直化場景，一定要把應用想得非常深。另外，還有一個觀點，前景越明朗的應用，對小公司越是巨大的前景。

黃明明：小公司的機會，在於專註，把力量用到一點。前幾天和李想聊天，說到大眾在中國的車型，密密麻麻有上百種，他隨便問到一個投資人，你能說出朗逸和帕薩特以及寶來有什麽區別嗎？對方答不上來。如果真的把所有的資源集中到一個點，小公司能做到比大公司強，如果在這一點上比不上大公司，就別指望有什麽以弱勝強的機會。

我認為在特定的應用場景產生數據的地方，是AI類創業公司的機會。這就是我們為什麽投一家自動駕駛公司的原因，事實證明谷歌和百度的自動駕駛之路幾乎走到了死胡同，因為他們只做算法，但沒有應用場景，無法真正上車應用。要在垂直應用場景紮得足夠深，自己可以產生數據，然後正向反饋，這是BAT沒有的，小公司可以從這方面去尋找機會。

汪華：在這個事情上千萬不能有錯覺，做創業不要把希望寄托於大公司傻，大公司懶，大公司反應慢。你沒有任何的這個東西可以跟大公司拼。首先你要做的，是大公司在一段時間內，壓根不會做的事情，或者大公司做了之後會自殺的事。比如說谷歌的Android對於微軟來說，當時的微軟就是自殺，他不能把自己的操作系統都免費了。

第二，別把大公司當作對手。大公司，你可以把它當作一個社會的基礎設施，有些事情只有大公司推得動。比如說在全中國實現移動支付，只有大公司能做到。而大公司一旦把這件事做好了，大量創業公司可以從中受益。所以千萬不要把大公司當做競爭對手，把大公司當做一個寄存生態來對待。

第三，從來不存在以弱勝強的想法。創業公司雖然一開始小，但在一開始紮進的領域想辦法以強勝弱，隨後每打一仗，搞到各種各樣的資源，在局部戰爭里面以強勝弱。

貴與不貴不重要，關鍵是做成

主持人劉英航：人工智能領域是否有泡沫、估值是否貴了？

徐立：目前來看人工智能確實存在市場過熱現象。過熱會導致大家對市場應用的判斷產生一些偏差。技術公司做垂直應用，第一要把產品深紮進去，第二需要大量的基礎投入和長期的行業沈澱，但AI過熱導致從業者比較浮躁，不停換方向嘗試。關於估值，貴不貴關鍵還是看成不成，團隊和方向很重要。  

余凱：現在應該考慮的不是估值問題，而是怎麽把研發往前推進。從投資人的角度來講，貴與不貴不是那麽重要，關鍵是做成。從創業者的角度來說，高跟低也不是那麽重要，關鍵是能夠拿到足夠的資源，讓這個公司可以做成，這是我核心的觀點。

傅盛：我不覺得人工智能太貴，最大的問題在於投資人對人工智能了解得太少，很少碰到靠譜的，所以造成了魚龍混雜。

人工智能起源於學術，但是後續推進的是工業界。在今天學術這個階段，推進是比較有限的，後面都要靠大量的數據實踐和應用實踐。所以，我覺得第一波項目估值很貴可以理解，但是後面工程化、產品化的人，會做得更靠譜一些。現在很多公司真正做的是模型，距離產品還有很長的路。

黃明明：純做算法的公司估值有些偏高了，剛開始純做算法出來的，大牛的背景，一定估值上天。但是現在大家看了一段時間，明白了光有算法沒用，你得應用落地。所以貴和不貴其實是相對的，一億美金天使輪貴不貴，肯定貴，但是你如果看到它是一個一千億美金的公司，那肯定要進去，能投多少投多少。

因此在人工智能領域，對產業的洞見和深刻的理解特別重要，要求我們作為投資的人必須要深入到產業里面，否則你怎麽判斷這是一個一億美金的機會還是十億美金的機會？    

鄺子平：我總體覺得是貴。現在絕大部分技術型的、平臺型的公司目前還是一個2B的場景，但（投資機構）卻把它們當作2C的公司來做。這樣的公司，後續還需要多輪的融資支持它的成長。如果天使輪一下子把估值做到一億，那A輪總得三億，做到F輪怎麽辦？

汪華：其實很多人工智能公司估值來自稀缺性，而不是來自技術、價值或商業模式等等。還想補充一點，在任何一個領域，如果最後大賽道里面出了十個公司，第一波出來的公司往往只占了兩個，八個還在後面。

搶灘自動駕駛

主持人劉英航：想問一下三位投資機構，接下來人工智能的領域重點會是什麽，你們會投資哪些方向？

黃明明：自動駕駛一定是一個超大領域。順著自動駕駛，還可以看雷達、電池等一系列的產業鏈。但是，雷達看了十幾、二十家公司，實在下不去手，每一家都很貴，連小批量的量產都沒有，卻已經按照傳統有量產能力的估值飛上了天，但是我們會圍繞這個產業鏈持續來看。

另外我們覺得創業公司可以在特有的場景形成數據，從而產生正反饋，這個數據未必是大公司可以很容易拿到的，這個我們也在看，比如說人工智能+醫療。

鄺子平：人工智能在醫療、金融等垂直領域的應用，我們現在比較努力地在看。同時，我們相信未來在無人駕駛領域會有較多的輔助出來，雖然現在有一點難。離真正無人駕駛車輛大量應用的時間點再近一些，可以投一些能提供更好解決方案的企業。

汪華：我們就是按照剛才提到的兩個科技來投的，一個是黑科技領域，無論是無人駕駛、數據，還是其他將來一定會產生重大突破的黑科技，比如自動駕駛、雷達、高清地圖等，視覺領域我們也投了一些。

第二是需求驅動的方向，也就是必須實現自動化的領域，比如金融、醫療，等等。

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內容的革命已經發生，可折疊的電子屏的變革還有多遠？

刺猬公社 2017-05-02 09:03

本文系刺猬公社（ID：ciweigongshe）授權i黑馬發布 作者明哲

提到電子書，大多數人頭腦中的第一反應幾乎都是Kindle。實際上電子閱讀器遠不止Kindle，國外的Sony、Nook，國內當當的國文電子閱讀器、京東的JDRead、文石等等都占據了電子閱讀器的一席之地。

脆弱易碎的屏幕一直是電子書的軟肋。“如果東西多，很可能放在包里都會壓碎。”用了4年Kindle的樊雲中對刺猬公社（ID:ciweigongshe）說。柔性電子墨水屏能在一定程度上解決這個問題。但目前大多數電子書並未采用。

目前采用柔性電子墨水屏的代表產品是索尼推出的閱讀器DPT-S1，尚未在中國發售。

2015年購入這款閱讀器的用戶黃誌傑對刺猬公社說，這款閱讀器的用戶體驗非常好，他覺得這款設備不僅大、輕而且能一定程度保護視力。

有公開資料稱，這款柔性電子墨水屏能提供更接近真實紙張的書寫和觸摸體驗。實際效果如何呢？

能折疊的才是“柔性”屏幕？

大多數人對“柔性”二字都存在誤解，他們想象閱讀器能像紙張一樣，任意卷曲甚至折疊。譬如2010年，Designboom網站展示的柔性E-Ink（電子墨水技術）電子閱讀器概念圖，不僅可以卷曲、折疊，還能識別手勢變換內容。

美國赫斯特（Hearst）報業集團也在CES2010年展會上推出了Skiff Reader，屏幕是可彎折柔性顯示屏，但最終並未上市。

這種完全“柔性”的柔性屏，以深圳柔宇科技有限公司發布的柔性AMOLED顯示屏為例，屏幕厚0.01mm，卷曲半徑可達1mm，幾乎可以實現任意程度的曲折。

而實際上，目前市面上電子書所采用的柔性電子墨水屏，指的並非是這種能折疊的真“柔性”電子屏，而是比傳統玻璃材質的電子墨水屏更能防壓、防震和防摔的塑料電子墨水屏。

一位從事了15年柔性屏幕生產的業內人士陳銘對刺猬公社說：“這兩種是完全不同的技術概念。”

電子書主要分為液晶屏和電子墨水屏兩大類。液晶屏價格較為低廉，同時可以兼做影音播放設備，長時間使用耗電大且刺眼。而電子墨水屏顯示如同傳統紙張，輕薄並且省電。電子閱讀器目前幾乎均采用電子墨水屏。

電子墨水屏的原材料又可分為玻璃和塑料。根據產品的需求不同而選擇不同的基板材料，各有不同的優勢和劣勢。Sony電子書采用的就是塑料材質，被稱為柔性電子墨水屏。

陳銘說：“目前索尼閱讀器的柔性電子屏最多能做到固定弧度的彎曲，離真‘柔性’還差很多。”

索尼電子書觸感好，但很貴

在一些用戶眼中，柔性電子墨水屏防碎屏的優勢其實有些雞肋。樊雲中至今換了3個Kindle都不是因為有碎屏情況，而是個人原因。一位Kindle用戶認為，好好用Kindle的人會買個保護套，也不容易碎屏。

但柔性電子墨水屏的用戶體驗是毋庸置疑的。一位知乎用戶在“如何評價SONY DPT-S1電子書？”問題下寫了它的諸多優點：大、輕並且使用時眼睛和脖子都很舒服， 寫字觸感比手畫板的觸感更好。

他寫道：“最好的體驗是，有一次在廈門海邊的草地上，突發奇想亂寫詩歌。 用了它的瞬間，真是幸福度滿滿，寫字線條流暢。”

這位知乎用戶同時也提出了SONY DPT-S1的缺點，首先是沒有背光。晚上關掉大燈使用LED燈後，有局部反光，會破壞閱讀美感。因為價格原因，他也一直小心翼翼的使用，不用時就“供起來”。

SONY DPT-S1

“我很喜歡這個工具，因為我的PDF電子書非常多，非常好用。”黃誌傑對刺猬公社說，“如果你經濟條件允許的話，推薦你買一個。”他2015年購入SONY DPT-S1一直用到如今，之前也購入過Kindle，但他認為太重也無法寫字。

陳銘說：“Sony采用塑料屏最顯著的好處之一是可以降低整個產品的重量，畢竟它推出的產品達到了13.3英寸。”

這款柔性電子墨水屏能提供更接近真實紙張的書寫和觸摸體驗並且更加堅固耐用，同時相比傳統玻璃基板產品減少超過50%的重量。

黃誌傑日常出行都把DPT-S1背在包里，不論在高鐵上還是飛機上他都會取出來閱讀書籍。“非常輕便，實際上就是一張紙。”

但價格昂貴是SONY DPT-S1的問題之一。官網顯示DPT-S1的售價為799.99美元，約合人民幣5500元。

Sony官網對DPT-S1這款閱讀器的介紹

在和刺猬公社交談中，黃誌傑雖然多次推薦了DPT-S1，但他認為DPT-S1的適用人群是重度讀書人適用，一般閱讀量沒必要購置這款設備。

有人也持不同觀點，樊雲中說：“（就像）明明可以3000塊買安卓時還是有人買蘋果，畢竟索尼的用戶體驗不一樣。月薪5萬時，我也會考慮買索尼。”

Kindle不用柔性電子墨水屏是因為貴嗎？

用戶體驗這麽好，那為什麽目前只有索尼和文石等少數產品采用電子書柔性電子墨水屏，Kindle為什麽不用呢？

在Kindle Paperwhite 3發布之前，曾有爆料說Kindle Paperwhite 3會有新的顯示技術並配備一塊內置的柔性電子墨水屏幕。 樊雲中說：“正式發布的 Paperwhite 3改進了刷新率和ppi(pixels per inch即每英寸像素)，但材質沒有換。”

亞馬遜客服對其屏幕材料的介紹是“屏幕均采用高強度耐劃的玻璃”。

據亞馬遜官網介紹，Kindle電子書一共4款，分別是Kindle、Kindle Paperwhite、Kindle Voyage、 Kindle Oasis。所有設備類別的屏幕介紹都是電子墨水屏，而非柔性電子墨水屏。

最貴的Kindle Oasis售價為2399元。從厚薄、輕重、分辨率及續航能力等方面比較，索尼除屏幕尺寸較大，采用柔屏外，並沒有其他突出的優勢，但價格卻是Kindle設備的數倍。

有觀點認為，改用柔性電子墨水屏的投資成本並不高。陳銘介紹，只要實現將塑料基板固定在玻璃上，就可以采用原有的設備制作柔性電子墨水屏。完成所有的工序後再將塑料基板從襯底玻璃上剝離下來。相對原來的制程，設備和工序都會有所增加，但涉及到的投入並不大。

柔性電子墨水屏的自身缺陷是限制其廣泛應用於市場的原因之一。陳銘說：“塑料材質的電子墨水屏雖然不易碎，但是不抗劃傷。”而在電子書的使用場景中，劃傷的幾率遠大於摔壞。

而Kindle也並非完全沒有采用過塑料生產電子墨水屏。陳銘說，Kindle最初的幾代產品全部采用的是柔性電子墨水屏，從Kindle Voyage才更換成玻璃制成的電子墨水屏。玻璃屏幕在顯示效果方面優於塑料質地，而且還進行了磨砂處理，在陽光下也不會反光。

陳銘認為，用戶之所以認為Sony的產品比Kindle的用戶體驗度更好，不僅僅是跟顯示屏有關，還跟其余的硬件配置、工業設計以及應用軟件有很大關系。

“Kindle沒有和索尼對標的產品，因為Sony是在做設備，賣一份設備掙一分錢。而Kindle是通過後期的服務來實現盈利。”樊雲中說。

陳銘也持類似看法，他認為電子書閱讀器的硬件盈利空間非常有限，各廠家更多的是寄希望於用於購買其平臺上的電子書。

售賣Kindle設備只是Kindle的盈利方式之一，購買設備後，不僅可以通過售賣熱銷書籍還可以通過長尾理論獲得書籍銷售利潤。而主打設備的索尼電子閱讀器更應該註重用戶體驗，采取柔性電子墨水屏也是應有之義。

另外，電子書市場空間有限也是其中一個原因。電子書閱讀器的市場空間是在逐步擴大，但整個市場容量是有限的，而用戶對電子書閱讀器的更新換代意願很低。

由此可見，電子書是否采用柔性電子墨水屏，不僅與電子閱讀器具體的使用場景、銷售場景有關，還與不同閱讀器廠商的具體打法以及市場空間等密切相關。

目前，Kindle電子書占據著全球近70%的市場份額。未來的電子書是否會像手機一樣，因類似“柔性屏幕”等硬件技術的進步而取得突破性升級叠代，倒也值得期待。

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福布斯發布影響全球的30位變革者 童文紅程維等上榜

日前，《福布斯》發布了2017全球變革者榜單，默克公司CEO肯·弗雷澤、英國戴森電器創始人詹姆斯·戴森、菜鳥網絡董事長童文紅等全球30名傑出企業家最終上榜。

本次榜單中有3名企業家來自中國，另外兩人分別是滴滴出行創始人程維和藍思科技創始人周群飛。

今年的上榜企業家是從全球數以百計的公司中遴選出來的。他們來自零售業、制造業、移動支付、數字社交、交通、能源、醫療、基金、娛樂和生命科學等各個領域。童文紅所在的智慧物流領域是第一次上榜。

《福布斯》稱，童文紅掌管一張巨大的協同物流網絡，為阿里巴巴及社會各界服務。她曾經在阿里巴巴多個崗位歷練，現在她已經是大師級的人物，她負責的物流數據平臺每天支撐著5700萬個包裹的遞送。

童文紅對《福布斯》說，“菜鳥是通過與物流合作夥伴一起努力，用數據和計算能力賦能他們，從而帶動智慧物流發展的。”

菜鳥是一個大數據物流平臺，本身沒有一輛快遞車、沒有一名快遞員，從成立之初就確定了“只做別人想做但做不到的事”。秉持這種初心，童文紅帶領的菜鳥用數據和技術賦能於人，幫助中國快遞業成為了國民經濟的強勁黑馬。

成立短短3年多，菜鳥讓全國1000多個區縣的物流效率實現了當日達和次日達。通過跨境網絡，幫助中國品牌走到了全球224個國家和地區。菜鳥的農村物流已經深入到了全國3萬多個村落，為鄉間帶去了與城市同步的生活方式。

《福布斯》表示，這些變革者是真正決定未來的人。他們都是不滿足於現狀、有無畏的開拓精神的商業領袖。他們運用新興技術、膽識能力以及智慧，改變了所屬的行業，甚至改變著全球數十億人的生活。

2016年《福布斯》首次發布全球變革者榜單時，中國有馬雲、王健林、郭臺銘和大疆科技的汪滔入選。

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權，不得以任何方式加以使用，包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。

如需獲得授權請聯系第一財經版權部：021-22002972或021-22002335;dujuan @yicai.com。

梁軍接手樂視網背後：賈躍亭的反思、變革和妥協

騰訊科技 2017-05-22 14:27

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文 | 李儒超

隨著梁軍接任總經理，賈躍亭正式從樂視網前臺退居幕後。“接下來我會更加專註於戰略的思考，包括上市公司體系的合理性，更多的時間會放到產品，充分保證樂視的生態真正是靠創新驅動”，賈躍亭昨日接受騰訊科技等媒體采訪時表示。

上市公司的具體運作，賈躍亭將完全交給在樂視電視上表現出色的樂視致新總裁梁軍，後者也是孫宏斌入駐樂視之後最為欣賞的樂視系高管。

這並不讓人感到意外。賈躍亭承認，管理層面的不足，是樂視此前遇到危機的一個重要原因；而早在融創中國和樂視的融資協議中，雙方已達成共識，把改善公司管理結構寫進合同，包括上市公司體系要有專職的總經理，設立董事會、投資委員會等等。

孫宏斌力推的梁軍，正是樂視體系少有的會做精細化管理的人才。這符合此前風格過於粗獷、亟待調整的樂視的利益。

這同時也意味著，孫宏斌對財務的錙銖必較、對盈利的追求，也將通過董事會和梁軍的管理，徹底貫徹到上市公司體系之中。樂視網將真正專註創造正向現金流；一些主營業務之外的燒錢業務，則會被堅決排除在體系外。

這便是樂視網新的2.0時代。

在這樣的新時代中，樂視網此前追捧的生態協同概念或許有所弱化，上市體系與非上市體系的割裂也日漸明晰。由此，像此前起於非上市體系的財務危機，將從根本上被抹消掉可能性。

但這是否就意味著，樂視即將走出這場持續半年多的危機？

上市公司完全獨立，否認控制權之爭

資料顯示，梁軍於2012年3月加盟擔任樂視網副總經理兼樂視TV總經理；2014年，擔任樂視智能終端事業群COO；2016年2月至今任樂視智能終端全球產研供總裁、樂視致新總裁。

在賈躍亭看來，梁軍加入樂視6年的時間了，從原來的硬件公司出來到做軟件，了解互聯網的技術，甚至了解內容方面等等，樂視電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻。

但真正讓賈躍亭決定由梁軍接任上市公司總經理的契機，來自於去年下半年開始的資金鏈危機。

“去年下半年，公司也遭遇了一些經營上的管理能力不足、流動性預判能力不足等等問題，我們去年8月份開始思考這個問題，在重要的板塊應該設立專職的CEO”。而在此之前，樂視雖然在各個體系有高管參與管理，但體系內的決策者均是賈躍亭一人。

這種高度集權的體系，過於依賴於賈躍亭個人的能力和精力。

在融創中國董事局主席孫宏斌看來，樂視需要更多管理模式上的改變；這些改變不僅包含了其向樂視系公司派駐的董事、財務人員上，幫助樂視建立新的CEO負責制也在其中。

在新的制度下，賈躍亭的生態布局需要做出調整或妥協。

本月18日，梁軍宣布，樂視電視在全渠道的銷售職能回歸樂視致新。而此前，這塊業務本由樂視控股旗下樂視生態銷售與服務平臺負責。作為樂視大體系下智能終端事業群的重要部門，樂視生態銷售與服務平臺於去年11月10日成立。彼時樂視正身處資金鏈危機，該平臺的設立均是賈躍亭為應對危機做出的架構調整之一。

如今，歸屬於樂視網上市公司的樂視電視銷售職能，從總管整個樂視體系產品銷售的生態銷售與服務平臺中獨立，樂視網成為樂視系的獨立王國。

此前諸多媒體分析認為，在樂視的改革中，賈躍亭與孫宏斌存在控制權之爭。

對此，融創中國擬派駐的樂視網董事劉淑青表示，融創不會主導樂視發展，雙方沒有控制權之爭。

她坦言，早在融創投資之前，就和賈躍亭就管理團隊問題上達成了共識，上市體系一定要有一個明確的專職的總經理，“包括董事會的構成，董事會的議事規則，包括設置管理委員會、投資委員會，以及媒體朋友提到的在樂視網、致新、影業派駐財務經理，這些都是寫在合同里，都是事先達成共識的”。

“孫宏斌投資的主要是上市公司體系，雙方更多溝通在這個領域，包括戰略管理，非上市公司主要是建議。”

賈躍亭表示，公司核心的理念還是樂視的理念，樂視缺乏的是傳統企業優勢的部分，融創帶來很大的幫助，二者互補。

在上市公司體系方面，雖然賈躍亭權力會有所變小，但新的方向和組織架構更符合現代公司的治理結構，對於樂視並沒有壞處。這是孫宏斌與賈躍亭共同拿出的“樂視新未來”。

梁軍表示，公司的調整、合作夥伴的進入，都不影響樂視生態的宏觀戰略，但是從微觀來看，生態確定後，怎麽執行需要完善。

對於上市公司體系，梁軍透露有四點接下來要做的：1、全盤來看，平臺、內容、終端、應用等會聚焦在上市公司體系，建立整體的競爭力。在具體業務做到第一名很重要，領先的電視終端業務要加強投入和運營；2、加強電視端的變現能力，圍繞會員和內容的銷售、運營能力；3、電視業務上嘗試開放的閉環系統，不拒絕與任何合作夥伴合作，終端入口家庭數據方面樂視存在優勢，在人工智能等方面和BAT競爭；4、繼續組織變革和效率的提升。

生態變遷：被加速割裂的非上市體系

賈躍亭曾經把樂視劃分為上市公司、非上市公司、汽車生態三個大體系，但昨日賈躍亭表示，樂視以後將會聚焦兩大體系，即上市公司體系和汽車業務，而非上市公司體系業務以後如果孵化成功，再考慮裝入上市公司或者其他整合。

關於未來自己的精力，賈躍亭稱第一是放在上市公司體系，第二是放在汽車業務。

此前，作為樂視體系的重要部分，問題頻發的非上市體系對樂視帶來諸多危機。

其中，樂視手機曾是此輪資金鏈危機的導火索，而這一業務的後遺癥直到現在還沒有完全消散。不僅如此，樂視體育、易到用車等非上市體系在今年又頻頻出現危機，進一步對整個樂視體系產生了巨大影響。

在賈躍亭看來，這並不全是壞事，“塞翁失馬焉知非福，有可能對樂視生態的長遠發展是一個巨大的利好，這次看似學費很高，其實對我們來講是非常深刻的一次的技能的提升，意識的提升”。

而在具體操作上，考慮到短期內依舊處於調整期，並且需要顧及整個樂視體系、尤其是上市體系的利益，樂視網對非上市體系進行切割的進程仍舊在不斷加快。這尤其體現在對樂視商城的切割上。

早在今年3月10日，樂視網曾公告，放棄其尚未認繳的150萬元人民幣註冊資本對應的樂視電子商務15%的股權權利，轉由賈躍亭直接控制的樂榮控股出資認購。轉讓後，樂視網持有樂視電子商務15%股權，已失去對樂視電子商務的控制權，2016年12月底起樂視電子商務將不再納入公司合並報表範圍。

可以看出，在3月的調整中，樂視體系的銷售就從樂視上市部分中剝離開。但由於樂視銷售體系中還包括歸屬於上市公司相關業務的樂視電視，在5月18日，又將這一塊從樂視電子商務公司中剝離，重新劃歸樂視致新。

由此，樂視電視的銷售完全成為了樂視體系的“獨立王國”。

除了在架構層面進行切割，為了進一步避免非上市體系對上市體系的影響，孫宏斌不僅向樂視電視、樂視影業排遣監事，甚至還向非上市體系的樂視手機排遣監事，“派駐財務人員是為了掌控資金流向，銷售出來的錢得看住”，孫宏斌稱。

日益明晰的業務邊界，使得樂視上市體系公司和其他非上市體系漸行漸遠。這決定了樂視非上市體系的危機必須依靠自己的力量走出。

賈躍亭昨日依然強調，樂視七大子生態缺一不可，但是采取不同方法來發展，上市公司會聚焦現在的生態，非上市體系不一定非要采取控股方式發展，會引入更多外部資本，未來和上市公司形成最好的協同是現在考慮的核心問題。

慶幸的是，這些業務或許已經出現了一些轉機。

在樂視手機上，賈躍亭透露，手機業務的發展方向已經非常清晰了，“把我們已經積累起來的手機領域當中的核心能力整合到一起，發揮出差異化優勢”。據騰訊科技了解，在經歷過數輪調整後，樂視手機已幾近調整到位。

在樂視體育上，賈躍亭稱將讓樂視體育盡快達到合理的投入產出比，如何更大規模的擴大體育會員的數量，擴大體育用戶數量，這是樂視體育下個階段非常重要的重點。

而對於易到，賈躍亭直言，在接下來一兩個月之內，就會有比較大的提升，“我們希望易到的翻轉會成為我們觸底之後的第一個反彈信號。”

當然，樂視非上市公司是否真的能如賈躍亭所說順利轉危為安，依舊挑戰重重。

文化磨合難題

在孫宏斌眼中，能賺錢的業務才是好業務，這使得孫宏斌對接近盈利的樂視電視青睞有加，註入重金；相反，當前尚無法盈利的樂視體育、易到、樂視手機均被孫宏斌判定為需要縮減控制的業務。

孫宏斌引入的實業思維，與樂視此前打夢想牌的互聯網生態文化截然不同。

觀念上的碰撞，組織管理的變革，則對雙方在決策層面的協作提出了更高要求。

對此，賈躍亭表示，在與孫宏斌的溝通中，在管理上，孫宏斌給樂視提供了很好的建議，但也會有意見不一致的地方，這時候也比較簡單，“我們會有頂層的會議，大家都會參與進來，我們會考慮董事會進行重大問題的決策，大家統一意見，統一思想。”

賈躍亭甚至表示，孫宏斌之於樂視不僅僅是二股東的關系，不僅僅是投資商的管理，更多是朋友，整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有一些比如深入的討論。

不斷的沖撞、妥協、一致，改變不斷疊加，最終使得樂視越來越不像以前那個賈躍亭一人的樂視。

一些來自企業底層文化的融合難題，也有待跨越。

相對於孫宏斌較為傳統的“實業思維”，此前賈躍亭主導下的樂視，有著頗為特殊的企業文化。一位樂視中層曾向騰訊科技坦言，“賈老板不太在乎過程，對於實現方式和實現代價也不太感冒，他只在乎你能不能做出足夠牛逼的事兒”。

這使得樂視內部一度諸侯割據，在各自為營的態勢下，眾多不僅僅在為公司奮鬥、也在為自己奮鬥的團隊變得異常亢奮。

這與求穩的傳統思維有所背離。而能否找到一個折中的方案同時包容兩種文化，是擺在賈躍亭與孫宏斌眼前的難題。

可以預見的是，如果能完成融合，二者的合作將會釋放出更大的能量。賈躍亭認為，樂視缺乏的是傳統企業優勢的部分，融創可以為其帶來幫助；而樂視的用戶和融創形成高端用戶互補，再加上互聯網思維的浸入，將會有更大的想象空間。

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屈臣氏：遲來的變革

界面 2017-05-31 13:33

來源 | 界面（ID：wowjiemian）

文  | 袁晶瑩 

進入中國市場二十余年，屈臣氏升級門店的速度從未像今天這樣急切過。

4月，屈臣氏潮流店在上海正大廣場開業，經典的黑白配色、加上彩色霓虹燈，把這里跟傳統的屈臣氏門店區別開來。設計之外，店內設置了體驗區，提供AR虛擬試妝、皮膚測試服務，並引入了更多日韓美妝品牌。這是屈臣氏在內地的第3000家門店，它計劃在今年升級或新開560家這樣的門店。

三個月前，這家個人護理零售巨頭剛在上海開出第八代門店，加大了彩妝和進口商品的占比。這距離其2016年年中推出第七代門店只過去了半年，就在這半年里，屈臣氏還開出了首個設置“彩妝體驗中心”的門店。

屈臣氏潮流店

短時間內連續升級門店，甚至不惜顛覆沿用多年經典店面形象的背後，是業績承壓下，這家老牌零售企業試圖消解外界對其或將就此落伍擔憂的嘗試，以及它想要重新贏回消費者的急切心情。

2016年，屈臣氏在內地新增446家新店，門店總數達到2929家，業績增速卻首次出現了負增長。而這種增長放緩已經持續了3年。從2013年到2016年，屈臣氏中國內地市場業績增幅一路從23%、14%、9%跌到了-3.82%。屈臣氏正被籠罩在業績下滑的陰霾中。

曾經的光環已經消失不見

如果不是因為新鞋磨腳，臨時需要買“後跟貼”，楊雨想不出必須去屈臣氏的理由。

這個用藍、白兩色做基調、以售賣個人護理產品為特色的地方，曾是她最愛逛的店鋪之一。彼時，屈臣氏是特別的。

有辨識度的店招和店面設計，劃分鮮明的產品區域、頗有吸引力的促銷堆頭、首先從形象上把屈臣氏跟一般的超市和百貨店化妝品專櫃區分開來。在此基礎上，能提供許多獨特的商品和高性價比的自有品牌產品，以及專業的導購服務，幫屈臣氏吸引了眾多像楊雨這樣的年輕女性消費者。

1989年，中國內地首家屈臣氏個人護理店在北京開業，它被視為內地保健及美容產品零售業的起點。當時“個人護理”的概念為屈臣氏所獨有，在市場上幾乎沒有競爭者。

品牌商們爭相把自家最新、最好的產品擺上屈臣氏的貨架。搶個好位置、做好陳列和促銷，加上整體宣傳，產品就可能迅速躥紅。楊雨最早就是在屈臣氏認識了美即、一葉子和森田。

相當長一段時間內，屈臣氏都是品牌商推新品、消費者認識新產品的優選渠道。

以美即面膜為例，2005年，其與屈臣氏達成合作，開始在屈臣氏銷售。四年後，美即面膜在中國面膜市場的滲透率迅速擴張至15%。據統計，2013年美即面膜在屈臣氏渠道的零售額為4.675億元，占美即面膜整體銷售額的70%。一葉子直到現在還在屈臣氏有很高銷量，根據今年4月中旬屈臣氏公布的2017年一季度銷售情況，一葉子以1.67億元的成績成為該季度屈臣氏的銷量冠軍。

靠獨家代理商品和自有品牌商品，屈臣氏一度樹立了自己的競爭壁壘。從2009年屈臣氏上架自有品牌商品開始，後者就一直是其重點發展的品類。據《第一財經周刊》報道，屈臣氏的自有商品數量超過2000款，占屈臣氏中國業績的20%。去年屈臣氏的綜合利潤為22%，其中貢獻最大的是自有品牌銷售，其25%的扣點率和成本價格差能加大利潤空間。

很多消費者逛屈臣氏也是沖著這類商品去的。

小小的後跟貼、半碼墊看似毫不起眼，但它能緩解新鞋磨腳的困擾，受到了許多女性消費者的歡迎。容量大、價格便宜的屈臣氏骨膠原護手霜、潤膚乳，是很多80後記憶里學生時代的爆款。各種品牌的洗護產品，包裝時尚、價格實惠。也是因為這些商品，楊雨才被屈臣氏圈粉的。

後來，隨著裝到手機里的各種購物App日益增多，能買到心儀產品的渠道越來越多，每周必逛一次屈臣氏的日子成了老黃歷。那張過去會隨身攜帶的屈臣氏會員卡，也被楊雨扔到了抽屜的角落里。

從粉絲轉路人，楊雨並非個例。家住上海楊浦的龔菲2010年來上海讀書，那年，她第一次走進屈臣氏，在導購的遊說下成了屈臣氏會員。隨著時間推移，她光顧屈臣氏的頻率越來越低，“我現在一個月去一次，買點洗發水、沐浴露之類的。屈臣氏打折的時候買還是挺劃算的，店鋪多，比去超市方便，選擇也多。”

當門店變得隨處可見，消費者走進屈臣氏的欲望卻在不斷減弱。財報數據顯示，2016年屈臣氏在內地新開446家店，較2015年增長了18%，但同店銷售額同比下滑了10.1%，是2015年5.1％的兩倍。

在龔菲看來，如今屈臣氏在一線城市的地位更像是日用品超市。店鋪大都開在商場里或交通便利之處，但路過的消費者往往只進去買洗護用品。

像楊雨、龔菲這樣，年齡在二三十歲、對新鮮事物接受度高、舍得給自己花錢的年輕人，正是屈臣氏最想籠絡的消費者，當這個這個群體開始轉身他顧，屈臣氏的好日子似乎到頭了。

強敵環伺

一旦變得平庸，替代屈臣氏的選擇多了起來。

電商給零售行業造成了巨大沖擊，尤其是對經營高度標準化商品的個人護理零售店，人們消費這類商品的場所越來越多地轉向了線上。

第一財經商業數據中心聯合天貓發布的《2016中國美妝消費趨勢報告》顯示，美妝產品的線上交易規模從2011年的384億增至2015年的1767億元，預計到2018年規模將接近2011年的十倍，同時線上渠道的滲透率將達到43.6%。

現在購物前，龔菲習慣先上小紅書等社區電商平臺上搜羅產品信息，選擇其中評價高、質量好的產品。想買新化妝品時，她更傾向於絲芙蘭、專櫃或海淘代購。

但龔菲對屈臣氏的線上業務興趣缺缺。這也不難理解，雖然屈臣氏2011年就開辟了網絡商城，又在2013年推出掌上網店，但直到今年3月，它才宣布和天貓合作，嘗試打通線上線下的渠道，及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統。關於布局線上渠道，屈臣氏晚了不止一星半點。

隨著電商發展、海淘興起，以內容驅動的電商導購平臺被接納，越來越多的品牌商選擇在線上做新品首發，年輕消費者對網購的熱衷，也讓它們對線上優質渠道的投入力度越來越大，隨之而來的，是對屈臣氏依賴度的降低。

剛進入內地市場時，屈臣氏代表著國際零售店的時尚標桿，時至今日，它在時尚感和專業度上，已經無法滿足消費者的需求。

消費升級，一方面使得消費者眼界大開，有機會接觸到更多全球市場上的好產品，也願意為心儀的產品花更多錢；另一方面全球品牌也在積極尋求進入中國的機會。這讓售賣大眾品牌產品為主的屈臣氏在很大程度上失去了“升級”的機會。

以占中國美妝電商69.8%市場份額的天貓美妝做參照，2015年，三四級城市的消費者在天貓購買歐美高端品牌的占比已經達到30%左右，尤其是西藏、四川、重慶、貴州等中西部省份的消費者對歐美高端品牌的偏好指數意外靠前。

這意味著在屈臣氏大舉開店的三四線城市，歐美品牌用線上渠道瓜分了高端產品用戶，而中低端產品消費者，也可能因為化妝品制造商拓展線上渠道和區域性小品牌興起，選擇屈臣氏之外的購物渠道。

與此同時，三四線城市的線下渠道里，屈臣氏也是對手林立。除了老對手萬寧，它還會遭遇包括嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的攔截。後者在采取加盟模式快速擴張的同時，也憑借更靈活的銷售策略從屈臣氏手里搶走了部分顧客。

長期以本土品牌和平價自有商品為主打，拉低了屈臣氏的定位。造成消費者更願意在定位相對高端、上新速度快、購物體驗更好的絲芙蘭購買化妝品，或者轉戰線上購物平臺。品牌商也很少會把中高端產品放到屈臣氏售賣。2013年，巴黎歐萊雅通過屈臣氏渠道的銷售6億元，占其中國區整體銷售額十分之一左右。但涉及中高端產品，歐萊雅的投放名單上沒有屈臣氏，一位歐萊雅集團內部人士告訴界面新聞記者，“中高端產品不會放在屈臣氏銷售。”

埋頭開店的屈臣氏還錯過了中國彩妝市場快速發展的第一波行情。

據凱度消費者指數和歐睿的數據顯示，2015年中國彩妝市場的銷售額達到116億元，同比增幅達16%，中國彩妝市場躋身百億級行列。其中日韓品牌在中國攻城略地，俘獲了大批年輕消費者。但屈臣氏門店里彩妝所占比例非常有限，更不要提日韓彩妝了。

而那些過去被視為“專業”的導購人員，如今已成了屈臣氏被詬病最多的存在。楊雨以前還會向導購咨詢產品，現在去屈臣氏，她最想躲開的就是導購。龔菲也有同感，“你往護膚品那塊一站，導購就過來把你的皮膚說得很糟糕。睜眼說瞎話。”“人生中皮膚最差的時候，就是進屈臣氏的時候”；“導購比顧客還多，只推薦自己想賣的，還會一直跟著說，真的很煩。”類似這些對屈臣氏消費體驗的不滿，早已不是秘密。

造成導購纏人的，是屈臣氏的利潤構成和業績捆綁的薪資體系。

廣州馮建軍營銷策劃有限公司總經理馮建軍在接受媒體采訪時表示，屈臣氏三大利潤來源包括非主營業務收入（進場費、條碼費、促銷推廣費用等合同費用）、自有品牌銷售利潤以及供應鏈采購優勢帶來的價格利潤外。在供應鏈采購方面，屈臣氏對自有品牌具備掌控權，因此可獲得更高利潤。

據一位曾在屈臣氏工作的導購透露，導購工資與會員卡數量、自有品牌銷售業績直接掛鉤。據品觀網曾報道，屈臣氏對非自有品牌的銷售占比要求在35%-40%。

讓屈臣氏失去吸引力的，還有其一直引以為傲的自有品牌優勢的削減。從產品本身看，除早年推出的燕窩、骨膠原系列產品，屈臣氏後期再沒有成功推出過新的自有品牌“爆款”。而屈臣氏根據每月熱銷產品複制自有品牌產品的做法也招致了品牌商的不滿。如果研發能力不能提升，屈臣氏自有品牌前景堪憂。

“我覺得屈臣氏沒怎麽改變，是我們的消費習慣改變了。”龔菲說。逆水行舟，當消費者和競爭環境都在改變，屈臣氏的不變其實就是一種倒退。

遲來的變革

過去十年間，在羅敬仁治下，屈臣氏門店從他接手時的300余家一路擴張到了3000家，穩坐中國個護零售行業的頭把交椅。但隨著電商興起，年輕人消費方式改變，過去那種依附於商圈人流、跑馬圈地的發展模式變得難以為繼，變革成了屈臣氏面前一道繞不過的坎。

今年3月，屈臣氏宣布行政總裁羅敬仁（Christian Nothhaft）因個人原因請辭，現任首席營運官高宏達（Kulvinder Birring）接任其職位，並於4月1日開始全面接管屈臣氏中國的業務。

高管交接之際，屈臣氏開啟了它遲來的變革之路。實際上，去年高宏達出任屈臣氏中國區首席營運官一職後，就立馬推出了一系列“新政”。

升級店鋪是其中最吸引眼球的一項。

不論是潮流店還是第八代門店，從設計開始，采用更時尚的元素、強調個性和場景化，以區別於藍白配的傳統門店。商品組合上，也增加了彩妝品牌的數量。最新開業的潮流店里，引入了LUNA、the SAEM、I'M MEME等韓國美妝品牌。彩妝、潮品在吸引90後年輕個性群體、創造高毛利的同時，也能幫助屈臣氏在日化產品之外，獲得新的利潤增長空間。此外，為了增加顧客粘性，潮流店內還設置了體驗區，提供皮膚測試、AR虛擬試妝功能。彩妝銷售具有很強的體驗效應，實體店在這方面更有優勢。

“電商對線下銷售產生了影響，所以零售渠道必然要尋找差異化的競爭方式，進口產品是一個很重要的品類。除此之外，為了增加消費頻率，提高消費者粘性，零售店會更貼近消費者，成為一站式全方位服務中心。” 貝恩公司全球合夥人、中國區零售業務主席丁傑對界面新聞記者說。

所有這些改變，都是為了改變屈臣氏既往“大眾個護產品渠道”的印象，轉而以潮流美妝和消費體驗吸引年輕消費者。

大範圍的品牌結構調整也已經展開。在引進更多進口品牌的同時，屈臣氏縮小了國產品牌和自有品牌的占比。設定月銷量的“達標門檻”，采取末位淘汰制下架國產品牌。據《銷售與市場》報道，從去年開始，屈臣氏對品牌單店月銷售就有了新要求。從單店單品牌零售業績來看，A類店鋪要求達到1.5萬元，B類店鋪要求1.2萬元，C類店鋪的底線為8000元。無論完成與否，屈臣氏都會按標準線的檔位收取扣點。借此，屈臣氏有意識地向高端化方向發展。

對導購人員考核標準的調整也已經提上日程。據品觀網報道，屈臣氏已在上海7家門店試點“不考核自有品牌占比，只考核整體店鋪銷售”的模式，期望能扭轉導購造成消費者購物體驗不佳的影響。

線上業務方面，屈臣氏在今年2月推出了專門針對年輕消費者App“萵筍”——一個具有美妝問答功能的購物平臺。打開萵筍，導航頁面上整合了團購、熱賣、秒殺和門店優惠四塊內容。銷售產品外，萵筍專門開辟了視頻美妝咨詢板塊“來問我”，提供在線問答服務，相當於線上的產品導購。用戶下單後，可以選擇到門店自提或等快遞送貨上門。

萵筍是否能成功還有待時間考驗。電商並不是簡單地把線下模式搬到線上，如何吸引新的消費者，線上互動怎麽做，線上線下怎麽轉化，這些都需要專業團隊去操作。

“今年留給新任領導的挑戰是巨大的，”淩雁咨詢首席咨詢師林嶽在接受媒體采訪時說，“整體來講，連鎖集合店這個模式也是到了需要檢討和升級的時候，電商改變了消費者的思維和行為，屈臣氏同樣面臨沖擊，一方面是運作成本會不斷增加（店租、物流、人員成本等），另一方面是運作模式的生命周期會越來越短，消費者對於門店的忠誠度比對產品的忠誠度低，如果通過電商可以買到的，為何需要到門店來買，購物體驗一定是非常重要的課題。”

（應受訪者要求，龔菲、陳晨、楊雨均為化名）

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陳春花：優秀的企業都是自我驅動變革

春暖花開 2017-06-08 14:36

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 口述 | 陳春花

最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續的，就的確無法持續”，因為你會發現企業要做的最重要一件事情是可持續性，可持續性本身並不是由環境決定，因為環境一直在變。那我們怎麽保證環境在變的同時企業是可以持續的，那就是要把可持續設計出來，這就是為什麽今天要和大家講自我驅動的概念。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎麽能自我驅動為可持續的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

一

不確定環境下怎樣實現增長

在研究這些優秀企業時候會發現，它們不太受環境影響，它們可以在不同的環境下要保持增長，研究發現它們做到三件事：

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應對變化。企業具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發現這些企業最大的特點就是它會用增長面對變化。

第二件事，持續的變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯網？我們回答非常簡單：其實不管互聯網離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯網的時代，這就是我們講所謂市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

所以你會發現優秀的企業都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發現，他們內部有一個自我增長的內涵，這個內涵就是持續的變革創新。所以今天看所有的管理體系都需要重構，都要重新被確定。比如在十年前談企業競爭力，我們一定會關註到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關註到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關註面向未來的能力，這是競爭力的內涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

今天，經營的基本要素被重新構建，對於組織也必須面對構建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。會發現很多特別優秀的企業，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業，今天都會遇到挑戰，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續競爭力非常重要的要求就是要重構我們整個經營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經驗的傳承。

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續成長，我們需要應對這四個內容：

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉型當中其實遇到最大的挑戰，大家記住不是戰略，不是業務，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

二

怎樣形成自驅動變革文化

比如華為，它的增長是非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究，那為什麽這麽多人的關註？會發現華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

很多人問我到底怎麽去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產品、服務、商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時候你會發現你要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那為什麽如此高的估值，就是未來生活沒人願意買東西的時候還要去排隊付款，沒人願意去找收銀員，沒有人願意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

表面上看技術調整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術跟對手都沒關系，跟你對生活的與時俱進有關，跟對人最根本的需求關系，回到這個規律就沒有問題，但當你回到這個規律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內容：

第一，真正變革不是改外部而是改內部；

第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存。

回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環境當中尋價值。但是互聯網帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現在，你如果用未來決定現在你會發現你的路是寬的，如果不用未來決定，會發現路是窄的。

三

激活組織的七項工作

►打破內部平衡。我們現在很多企業的內部太穩定，一個特別穩定的內部結構是沒法應對今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。

►新文化。文化必須調整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個最簡單的例子，開會時候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業務人發表意見而不是領導發表意見，這是需要認真思考的。

►設立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定。

►授權。在組織管理當中，我們犯了一個錯誤，就是認為人需要要培養，我今天給個觀點，人其實不是夠培養出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達成目標，這就需要授權。我一直在檢討為什麽中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負責，孩子沒機會得到成長。

►能不能設置全新的結構。我們現在所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設置成一個動態結構。

►能否和更多的人合作，我們叫價值共同體。

►領導者能不能改變自己的角色。6月16號我準備嘗試一下知識內容付費，嘗試新內容，回答領導者新角色我們到底該怎麽辦，其中一個核心就是領導者能不能成為被領導者，如果你今天是領導者，不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長。

所以一個自驅動的組織在很大程度上需要經歷這七個改變，如果經歷著七個改變，就很難成為一個自驅動組織，不成為自驅動型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個問題：

第一個問題，一個自驅動的組織，它真正要解決的是什麽？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動型組織。

第二個問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規律當中。

今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。

今天給大家最後的一個觀點叫無限可能性，當你的競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業。每一次的生長其實都在創造未來，所以你的競爭力必須是動態的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續增長，預祝各位一起增長，謝謝！（本文完）

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