一家小藥店的老闆，偶然在線上販賣健康與美容產品，可觀的收入，開啟了他們的亞馬遜人生； 透過專屬軟體「智多星」網路定價，每筆幾毛錢的利潤，讓他們營收三年成長超過三十倍。 你大概沒有想過，靠著在網路上薄利多銷的策略，也能做出好幾億的生意？Pharmapacks的那幾位合夥人本來也沒想到，但他們真的這樣發財了。 Pharmapacks的老闆安德魯．法吉納（Andrew Vagenas），為了說明他怎麼建立這個七千萬美元的零售生意，拿出一顆伊歐詩（EOS）潤唇球，丟給他的搭檔布萊．崔蒙提（BradTramunti），邊向記者說：「他可是我們的神童」。崔蒙提看起來不像神童，他三十三歲，是個大塊頭，身上裹一件褪色T恤，一副邋遢模樣。只見他拿起這顆潤唇球，放在掌心，像專家一樣細細觀察。 「嗯，這是新口味，黑莓花蜜香味的。」崔蒙提把它帶到辦公桌前，叫出亞馬遜（Amazon）產品頁面。他為它秤了一下重，算出運費，「一．八九美元」。他還查了亞馬遜銷售排行、供應商價目表，盤算了一下，然後笑著說，「我們可以把批發價訂定為二．二三美元，外加運費，還有我們的賺頭。這個價碼能讓我們成為第一號供應商。」也就是說，只要有人在亞馬遜點了一下，將這款潤唇球「加入購物車」，Pharmapacks就做到一筆生意。 幾分鐘定價 熱銷數星期 法吉納滿臉笑開了花。接著又丟了一盒「維他命之友鐵質補充劑」（Vitamin Friends Iron Diet Supplement）給崔蒙提。崔蒙提說：「這可是正在狂銷的搶手貨。亞馬遜已經有二○一篇評論 。如果能用十塊錢以下買到手，這單一定是全壘打。」才幾分鐘，他們就討論好價格，在亞馬遜開賣；不到幾個小時，Pharmapacks成為這兩個產品在亞馬遜上銷量最大的賣家，一連保持了幾星期。 你下一次在上亞馬遜選購小玩意時，不妨小停片刻，看看頁面右邊那個「其他賣家」的小方塊按鈕。前文提到的潤唇球共有十三家賣家，鐵質補充劑有二十家賣家。就在你點擊購物時，一場生死存亡的惡戰也在這小方塊內開打。事實上，法吉納與崔蒙提這類生意人，每天都在亞馬遜的四億一千萬個產品頁面，打著這樣的殊死戰。 這就是亞馬遜市場。在這個市場上，任何人都可以在亞馬遜本身的攤位旁邊擺攤，而且幾乎想賣什麼就可以賣什麼，這裡與eBay不同。在eBay，每個賣家都有各自的頁面，但亞馬遜依照產品項目劃分市場，只在頁面展示價格最低的業者，把所有其他賣家全部藏了起來。用賣家的行話來說，這拔得頭籌的業者就叫作「得了買盤」（getting the buy box）。這個市場看起來井然有序，事實上亞馬遜現在有兩百多萬個賣家，為了搶買盤，大家就在幾毛錢的利潤上廝殺。 亞馬遜仍在這個每年交易二十億件產品的市場販賣最熱門的產品，但根據顧問業者ChannelAdvisor資料，第三方賣家已經占了幾近半個市場，而且成長速度比亞馬遜快一倍。 零售業強者 搶進電商平台在二○一五年Inc.美國成長最快企業五百強排名中，零售業展現一件引人矚目的特徵：所有上榜的零售業者──那些成長率高達百分之一千或更高的公司──網站看起來都老舊不堪。為什麼？原來這些業者幾乎不用自己的網站了，他們做生意用的是eBay、沃爾瑪線上商城、Overstock，特別是亞馬遜的平台。 以法吉納的Pharmapacks為例。 它在一四年創下三千一百五十萬美元（約十億元新台幣）營收業績，一五年則是七千萬美元，三年來營收成長率高達三十．三五倍，在Inc.五百強中名列第一一五位。法吉納還預言，公司一六年業績會高達一億六千萬美元，而這些營收其中四成來自亞馬遜。 有些零售業者靠販賣稀奇古怪的商品（例如專門用來刷馬的刷子）發財，但Pharmapacks賣的盡是一些到處有賣的東西，竟也能大發利市，怎麼回事？ 在一開始，法吉納、崔蒙提在紐約南布隆克斯區經營藥店。一一年，他們開始在線上賣些健康與美容產品，發現收入頗可觀，於是在皇后區租了一間小倉庫，開始用一半的時間投入線上業務。 沒隔多久，老鄰居吉米．馬楚納迪（Jimmy Mastronardi）也加了進來，幫忙管理財務。他們發現，在亞馬遜這樣的平台上賣東西，與經營藥店，甚或經營網站不僅完全不一樣，商機也大得多。 他們從這種平台商務上學到一件事：價格才是王道。價格訂得太高，根本別想在亞馬遜市場出頭；價格訂得太低更糟，你會在亞馬遜市場「搶到買盤」，導致數以千計購單湧進，每一筆都讓你虧損。價格要訂多少？這個問題讓崔蒙提非常著迷。 智多星軟體 是致勝關鍵 崔蒙提在求學時代就有誦讀困難的毛病，而且像許多有這種症狀的孩子一樣，他練就一種記憶大量事實與數字的本領。他開始研究他們的產品，記憶競爭對手的價格，觀察新產品項目排名的起伏，逐漸訂出各種定價策略。就這樣，他們搶占買盤的頻率開始增加，也經常賺錢了。 法吉納是公司解決問題的專家，他把崔蒙提的這些定價策略整理成一套邏輯，找了一位程式設計師把它們編成一套運算方程式，納入他們稱為「智多星」（Master Brain）的公司專屬軟體。 「智多星」就是法吉納、崔蒙提致勝的關鍵，他們保護這套軟體，就像BBQ店的老闆捍衛自己的獨門祕傳醬汁一樣。智多星一上線，事情就變得瘋狂了。訂單蜂擁而至，銷售額在一年之間增加了六倍，鄰居開始抱怨二十四小時絡繹不絕的貨車，還有直接在倉庫前吃飯睡覺的打包工人。倉庫很快就不夠用，Pharmapacks從此迅速擴張。 談到線上市場的崛起，一般都會想到科技公司，因為它們創造條件，讓消費者只須點擊幾下就能完成選購。但這只說明了消費的需求面，沒有說明消費的供應面：為什麼能有這麼廉價、這麼充沛、想買什麼就有什麼的產品？ 有人說，Pharmapacks賣的都是那種「從卡車後面掉下來的次等貨」，這樣說不對。供貨給Pharmapacks的分銷商，也都是沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）這些大咖的供貨商。 Pharmapacks與十六家分銷商簽有合約，其中有些業者直接與製造廠打交道，有些則是「次級市場分銷商」，他們透過灰色市場手段取得打了大折扣的商品。 供應商多元 不怕被斷貨 就像對他們的「智多星」究竟如何運作守口如瓶一樣，Pharmapacks的供應鏈也是大機密，也不肯把供應商的身分透露給製造廠商。 法吉納說，「我們對廠商什麼也不用說，我們也不會說。」另一名合夥人韋伯也表示，「假設有個分銷商想整我們，在一個特定項目上切斷我們的貨源，我們只要上別處找就可以了。」他又加了一句，「你知道這一切對誰最有利嗎？對消費者最有利。廠商沒辦法繼續剝削消費者了。」Pharmapacks有了這一切條件，繼續飛速成長。法吉納不久前剛簽約租下一個十四萬兩千平方呎（約三九九○坪）的辦公大樓。公司已經在去年底配備機器人與輸送帶，以後可以每分鐘處理五十個訂單。 在與沃爾瑪線上商城簽下類似合約之後，他們正與Fresh Direct展開談判，準備用Fresh Direct網站販賣健康與美容產品。不過崔蒙提仍然埋首桌案，奮力打拚，因為他知道，市場上另有兩百萬個賣家正想盡辦法要在「買盤」中擊敗他。 撰文 / Burt Helm | ||||
強調借款更快、利率更具彈性的P2P網路借貸平台，近日如雨後春筍般問世， 然而，政府法規至今仍無法有效管理，這類服務能否贏得市場信賴，有待考驗。 四月十七日，國內財富管理市場老將楊瑞芬、矽谷創投聞人橡子園創投（Acorn Campus）董事長陳五福，罕見地一同出席記者會，宣布瑞保網路科技LnB信用市集正式上線。兩人發下豪語，這家專門經營P2P（peer to peer network lending）的網路借貸平台，年底前可望衝出一億元以上交易量，企圖心不小。 記者會上，分別在創投業與金融業頗具知名度的陳五福和楊瑞芬，不斷強調他們個人二十多年來，在產業累積的豐富經驗與人脈，替這家新創公司掛保證，因為看準「Fintech（金融科技）不是一場戰爭，而是金融體制的必然前途。」有信心在這波浪潮成為台灣Fintech產業領頭羊，呼籲外界不要用中國的P2P亂象，看待台灣的Fintech產業發展，扼殺了新創公司萌芽的機會。 然而，外界的疑慮並非無中生有，由於中國日前爆發多起P2P網貸平台債權違約事件，讓起步較晚的台灣P2P金融商機，剛上路就籠罩一片烏雲。 目前台灣有三家P2P網貸平台較為活躍，包括鄉民貸、信用市集及哇借貸，主要業務為撮合放款人與借款人之間的金錢借貸契約，只要借款人的信用符合評等就可借款，平台只涉及資訊流，不處理借貸雙方的金流；唯一處理金流的部分，只有手續費、信託保本帳戶準備金。業者的獲利來源，即是撮合成功後所收取的手續費收入。 借錢更快 有閒錢賺高利 簡單地說，需要借錢的人，可透過P2P業者的平台提出借款需求，並由業者依其借款金額、償債期及信用狀況等，設定還款利率、保本率；這些資訊揭露在借貸平台後，就像是一檔一檔可供投資的標的，有閒錢又不想投資、不願定存的人，就可依據自己的風險承受能力挑選放款對象，賺取高於定存的報酬。 好處很明顯，需要錢的人，可以更有效率的滿足資金需求；有閒錢的人，也能藉此找到報酬高於定存的資金出路。然而，一名本土民營銀行主管直言：「借款人想借低利，放款人想賺高利，中間存在落差，借貸平台若要肩負倒帳風險又想獲利，可能嗎？」這個質疑的核心，在於P2P業者是否承擔倒帳風險？在一般透過銀行借錢的過程中，由於銀行必須承擔客戶倒債風險，銀行營運與借款人的信用狀況禍福相倚，自然會嚴審授信對象。而P2P業者的營運與借款人狀況並不存在絕對關聯，平台上所揭露的借款人信用評估是否合理，也就成了一大問題。 此外，銀行業是必須接受政府高度監管的特許行業，主管機關金管會對金融機構有檢查權、調查權等，確保業者的內部控管妥當，營運不致損及存款戶及金融秩序；但P2P業者，至少到目前為止，卻沒有這一層監管機制。 儘管金管會已成立專案小組，針對網路借貸業務模式及保護消費者方案進行研議，但金管會官員坦言，依我國現行法令，網路借貸業務目前不屬於金融監理法令所規範的特許業務，平台的業者也不是銀行，若真要講主管機關，其實是掌管公司登記的經濟部。 金管會只警告 無法可管 換言之，P2P業者的營運雖然涉及金融借貸，但不受金融監管，且一旦公司倒閉，透過平台進行放款的「投資人」，更難有足夠保障。 因此，金管會日前也提醒民眾，P2P平台上的放款人與借款人互不相識，難以控制倒帳風險；其次，P2P平台如經營管理能力不足、內控不佳，可能發生捲款潛逃、交易資料遭竄改、交易款項被盜、個人資料外洩等風險。 值得注意的是，金管會對上述風險，只能以「警告」、「提醒」的方式昭告民眾，也凸顯出政府對P2P業者仍然處在「無法可管」的階段。 對於上述質疑，準備投入上百萬美元投資、擔任瑞保網科大股東的陳五福強調，該公司推出的「信用市集」平台，具有媲美傳統銀行的徵信機制，且借款人須提列準備金到專款專用的保本信託帳戶，若貸款人連續六個月沒有還款，便由信用市集的保本信託主動代償，按風險比例不同，最高可償還剩餘本金的一○○％。 世新大學財經系副教授郭迺鋒表示，「國外已有不少P2P借貸平台成功走向資本市場，但台灣能否跟上潮流，仍待觀察。」在金融科技時代，P2P金融是趨勢所往，但無論業者如何創新，恐怕仍須政府法規跟上時代，才能讓台灣在這一塊新創產業的發展不致脫隊。 撰文 / 梁任瑋 | ||||
一個從小就能用廢電器做機器人的孩子，因為不適應學習環境，險些被教育制度徹底淘汰； 但張啟元沒有被挫折打敗，用自己的方式考上國立大學，繼續朝成為發明家的夢想前進。 我國二成績很差，又不太和同學說話，導師懷疑我精神有問題，幫我找了一個心理輔導師。 我感覺被當白痴不太高興，所以當他用哄小孩的語氣問我：「以後的夢想是什麼？」我故意回答：「當海賊王」。 他還笑笑地問：「為什麼想當海賊王？」我說：「因為我和魯夫一樣能伸縮自如。」（當場表演將兩隻細瘦的手臂往腦後交叉，再從頸部兩側繞回面前，最後在下巴前交握。）閒聊了四、五十分鐘，他突然問我，「記不記得剛才講過什麼？」這時我真的生氣了，我的短期記憶很強，馬上從見面第一句話開始完整重複了一遍，最後還告訴他：「我只是不愛講話，不代表我有精神病！」輔導師聽了好像有點嚇到，只說：「好，我會跟班導說。」三角窗外的街道上光線充足，路過的行人紛紛撐起陽傘。坐在室內回憶求學經歷的張啟元，皮膚卻白皙得像是從未踏出戶外享受陽光：「我以前很沒自信，只活在自己的世界裡，盡量不和外界接觸。」他修長的右手手指一直按著左前臂，像在紓緩深藏於肌膚下的疼痛不適。 他很窮。沒錢繳房租常轉學成績跟不上 越脫節越不想念書因刪除臉書創辦人祖克柏的貼文而聲名大噪，隨後協助已故藝人楊又穎家屬解開手機密碼，近期又獲臉書致贈的一千美元舉報漏洞獎金，張啟元屢屢被冠上「電腦天才」、「天才駭客」等封號。但學生時代的張啟元，卻因課業表現極差、個性孤僻，經常遭受「白痴」、「笨蛋」這類的言語霸凌。 「天才或白痴」兩種極端的評價，在今年九月才將滿二十三歲、夢想是當發明家的張啟元看來，同樣荒謬，「我只是想證明我能做自己喜歡的事，能有自己的夢想和未來。」他說話的聲音很小、語調很慢，即使在網路世界戰力十足，骨子裡的他，仍舊是個不愛說話的內向男孩。 這天賦特殊的年輕人，依台灣教育的標準，卻是個不折不扣的「魯蛇」（Loser）。 張啟元從小家境窮困，父母原本在同一家銀行擔任司機與總機，卻因銀行被購併遭裁員，只有國中學歷的他們，從此再也找不到穩定工作。失業後，父親改行學腳底按摩，母親則打零工貼補家計，但一家人經常入不敷出，連房租都繳不出來。張啟元從小隨著父母不斷搬家，讀過五所國小、四所國中。 在「一綱多本」政策下，張啟元每轉一次學，就得買一套新課本，課業當然跟不上進度。 其中，最吃力的科目非英語莫屬。在國小三年級前，張啟元連英文字母都沒看過，比起在幼兒園或補習班學過英語的同學，程度遠遠落後一截；偏偏上英語課時，老師喜歡讓同學分組比賽回答，「沒人想和我一組，因為我一定答不出來，同學覺得被拖累。我不想惹人討厭，所以也不主動找人說話。」張啟元說。 他寡言。常被同學霸凌自我隔絕 用紙繩圈住座位上了國中，張啟元成績依舊是最後幾名，除了英文，他連數學、社會都開始落後，「我不能理解數學題目為什麼要直接套公式，段考數學考過零分。我也沒辦法把歷史年代硬背下來，就算很快記得，過一陣子就忘了。」「我小時候會把鬧鐘、電扇拆開，想知道裡面的結構原理；也會拿舅舅不要的廢電器材料組機器人。」從有印象開始，張啟元就習慣問「為什麼」，但在教室裡，老師永遠只告訴你「是什麼」，讓他無所適從。 不適應填鴨教育的張啟元，每次小考考卷總是滿江紅，必須照老師要求「訂正考卷」：罰抄題目與正確答案五遍；沒按時寫完就要打手心、跑操場。張啟元為了不受體罰，連上課時間也拿來罰寫；但手寫得再痠，對考題還是一樣摸不著頭腦，無止境的罰寫，是肉體與精神的雙重折磨。 自覺無法融入同學，張啟元還曾用剪刀將白紙剪成細長的繩索，在座位周圍繞起一道城牆，結果，當然是換來老師一頓斥責、同學一陣訕笑。 行為古怪、成績爛、又不愛和人說話，讓張啟元經常被同學視為怪胎，甚至還有人拿紙屑、橡皮筋攻擊他取樂；但他知道反抗只會換來更多羞辱，因此總是不為所動，將同學的嘲笑當耳邊風。但他看似遲鈍的反應，更被同學認為智能不足，國二導師還因此找來心理諮商師，評估他的精神狀態。 張啟元國中三年只記得一件有成就感的事：「國一校慶園遊會，我用紙箱剪出海賊王角色，幫班上攤位布置。有同學告訴我做得很棒，但也只是偷偷講，因為他怕討厭我的人知道了，會連他一起排擠。」至於學業，除了挫敗，還是挫敗。 他聰明。摸透出題邏輯基測靠小技巧作答 「猜」上高中「我看到啟元的成績單，只會罵他：『怎麼這麼不認真，你明明是個聰明的孩子啊！』但我書念得不高，沒辦法教他功課，更沒錢讓他補習。」母親廖庭瑋神情有些虧欠，在那段艱困的日子，沒人幫得上這家人的忙。 雖然功課不好，但張啟元不是不懂變通。國中基測時，他分析大考答案選項一定平均分布，所以拿到考卷只寫確定會的題目，接著計算已答題目中，ABCD的出現次數，最後全押寶在出現最少的選項上。 這項戰略，讓他猜到了超水準的一一六分，錄取台中市私立慈明高中，選了他認為最接近發明家夢想的廣告設計科。 他自信。創意天馬行空遇上肯定他的老師 尋回學習熱情上了高中，張啟元對課業依舊消極，一年後，就因成績墊底被轉到「非升學班」。但在教室外，他精研魔術方塊解法，成為魔術方塊社社長，還創下只用十四秒就破解成功的驚人紀錄，讓同學紛紛向他請教。在校外，他玩線上遊戲時，對程式語言產生興趣，開始鑽研修改遊戲，並將「密技」放上部落格分享，也頗受好評。從未嘗過掌聲滋味的張啟元，這時才開始相信，自己並非一無是處。 也許是上天的安排，逐漸找回自信的張啟元，也遇見能夠欣賞他優點的老師：業界出身、負責設計概論的王溢川。在設計概論這門課上，王溢川為鼓勵學生創意，安排一個叫「腦力激盪」的小遊戲，遊戲中，任何人只要說出「不可能」、「做不到」，就要接受懲罰。從小就有一堆天馬行空發明夢的張啟元，終於有機會恣意揮灑他的想像力，在課堂上如魚得水。 「啟元高中時比較陰沉，但講起自己的點子，眼睛像是會發光。」張啟元在課堂上提出的「筷子結合湯匙」、「全3D環景顯示裝置」等構想，至今仍讓王溢川印象深刻。「只要學生有想法，我一定鼓勵他們勇敢執行，因為我知道這群孩子需要先被肯定，才能找到學習熱情。」第一次感覺學習並不痛苦的張啟元，先輕鬆考回升學班，「我意識到這個社會是現實的，成績代表一切，我一定要考上國立大學，才能讓家庭經濟狀況改變。」高三那年，祖父臨終前流著淚說：「因為我做工出身，讓子孫生活這麼苦，我很不捨。」更堅定張啟元藉由考上國立大學翻身的決心。 他發憤。要考上國立大學上網找答案自修 自創口訣背歷史下定決心後，他每天只睡兩小時，其他時間都拿來念書。這一次，他不理會學校老師的指導，決定用自己的方式與考試搏鬥。 他照樣參加學校的小考，但再也不乖乖照老師的指令罰寫，只是把自己錯的題目圈起來，上網找答案。網路上找不到解答的，例如數學，他就跟著朋友到補習班，要朋友趁解題時間幫他向補習班老師請教，最後數學成了他最拿手的科目。 考量成本效益，他每天至少花三小時複習最弱的英文。有一天，學校找了英文補習班老師來代課，張啟元才發現，英文單字原來是由「字首」、「字根」組成，從此他不再死背每個字母，只記關鍵字根再往外延伸，一天強迫自己背兩百個單字；面對陌生的單字他只用很快的速度掃過，寧可多看幾次，也不要在同一個字上糾結太久，這樣的速記法，讓他在四技二專統測英文考了將近八十分。 面對非背不可的科目，他也自創口訣。例如設計史裡的超現實主義代表人物吉馬德、達利、夏卡爾、米羅，在他筆記本裡是：「超（現實主義）級瑪（吉馬德）莉（達利）下（夏卡爾）樓（米羅）梯。」高三的張啟元，像台接上插頭的電腦，持續高速運轉。他的模擬考分數從高二時的兩百分往上狂飆，參加統測時，更以破母校紀錄的五五八．五分錄取國立雲林科技大學。儘管沒上第一志願台科大，但曾經在張啟元幼小心裡留下傷痕的考試制度，已被他徹底征服。 考上大學後，張啟元想起，在升學系統中痛苦掙扎的絕不只自己，因此主動回母校借閒置教室，替學弟妹複習功課，「很多人告訴我，找不到念書的方法和興趣。 我會先問：『你有試過不同的方法嗎？』我的經驗告訴我，不要因為莫名的恐懼，放棄嘗試的機會。」他說。 剛畢業的學生，竟高調回學校「開班授課」，引來部分老師反彈與奚落，但張啟元不以為意，「我被嘲笑慣了，你越覺得我不可能辦到，我就是要做給你看。我也告訴學弟妹，『如果你有決心，就試試我的方法，但要做好被老師盯的準備。』」從學習中找到自信的張啟元，連脾氣都長了出來。 考進大學後，張啟元雖無法適應環境，只完成一年學業，就因太多科目不及格與家庭因素休學。不過發現自己能耐的他，靠著自學的程式語言，揪出許多網站的資安漏洞，也在校外參加創意競賽、發明獎、替企業繪製模型賺取收入，慢慢朝心目中的發明家夢想邁進。 他想說……分數真的不重要！ 找到自己的方法就能成功 與臉書的一番交手，讓張啟元一夕成名，也讓他遭受來自專業資安人士的質疑，「開始有人在網路上用專有名詞試探我，如果我答不出來，就說我是假冒的。有些名詞我真的不知道，但我知道怎麼做，其他就交給大家評論。」對於來自「主流」的批評，張啟元早已學會淡然處之。 「我一直不覺得自己笨，只有國中時候有點懷疑，可能……真的太多人說我笨了吧。」談起對教育環境的感受，張啟元微微揚起頭，單眼皮下的眼珠往上轉一圈，「如果不是因為一些事找到信心，我可能永遠覺得自己很失敗、做什麼事都不會成功。」如果有時光機器，今天的張啟元會怎麼鼓勵十年前那個無助的自己？「就算你花很多時間，成績還是沒進步，也不要覺得自己很笨，可能只是你沒找到自己的方法，或還沒發現自己的天分。但只要有自信，做什麼東西都會很順利。」內向的男孩又靈活地轉了轉眼珠。 義務教育，是條所有人都必須挑戰的賽道，曾經，張啟元只因在某個階段不適應，就差點被淘汰出局。成年後，他幸運找到屬於自己的競技場，努力朝人生目標邁進，「學習是為了超越自己，分數並不重要。但每個人擅長的事情不同，大家要互補，才能一起進步。」曾經跌跌撞撞的他，如今對未來的人生，滿懷憧憬。 撰文 / 鄭閔聲 | ||||
現在沒有品牌不會在臉書、YouTube上打廣告、做行銷，但是能夠精確的把你在網路上的追隨者轉換成生意，需要精確的策略。一個越南難民之女，做起來卻毫不費力。 潘蜜雪（Michelle Phan）的視訊在YouTube吸引十億觀賞人次、八百萬的訂閱，靠著她在社群媒體累積的名聲，她創辦自己的美妝線上通路Ipsy，目前估值逾八億美元。 但是，這個女孩原本很害羞，父母是一貧如洗的越南難民，在加州坦帕念中學的時候，還曾遭到霸凌。 現年二十八歲的潘蜜雪回憶說，「我不知道怎麼融入文化……怎麼與人相處。」不過她很早就知道怎麼賺錢。她家買不起電腦──她爸爸愛賭，逼得媽媽常將付房租的錢，藏在她的泰迪熊裡──於是她向同學兜售糖果，用賺來的錢買了一部電腦。二○○三年，她開始在亞裔美國人早期社交網路Asian Avenue上發表部落格，教人怎麼用簡單的黑色T恤做忍者裝，怎麼用磨成粉狀的阿斯匹靈做萬聖節面具。 美妝講座 點閱率最高 ○七年，她把注意力投入YouTube，開始張貼各種短片。她注意到，「吸引最多觀眾的，總是我的美妝講座」。 YouTube當時辦了一項專案，讓視訊製作人可以利用廣告賺錢，潘蜜雪加入了。一開始，她一天只能賺五分錢，但她了解YouTube可以迅速營造品牌，是一種提供創業的新跳板，重點是完全免費。於是，就在美國深陷不景氣陰霾之際，還在念大學的潘蜜雪，辭去每周末在壽司店當服務生的兼差，賣力在YouTube推出美妝講座，還要跟隨者上她的部落格，看更深入的文章。 潘蜜雪知道她的觀眾要什麼，因為他們和她一樣。由於掌握社交媒體的生態運作，迅速成為第一代YouTube貴族。 《富比世》雜誌估計，她在一五年從YouTube賺了三百萬美元（她說其實沒那麼多）。不過她真正的事業，還是自己創辦的線上通路。 一一年，潘蜜雪運用她的線上名氣，共同創辦美妝產品訂購服務Ipsy。每個月，她幫訂戶精心挑選美妝樣品包，月費十美元，寄送到府。目前Ipsy已經擁有一百五十多萬訂戶，並且舉辦美妝講座，每張入場券一五○美元。去年Ipsy還得到一億美元融資。 但Ipsy之所以讓人佩服，不是因為它有這麼多客戶，不是因為它的估值高達八億美元，也不是因為它去年營收超過一億五千萬美元，而是它幾乎在賣出第一個樣品包的時候已經開始賺錢。潘蜜雪說：「我們不需要打廣告。」Ipsy在加州有座一萬平方英尺的尖端科技工作室，它的一萬多名視訊部落客，可以在這裡製作影片、上傳網站給他們的跟隨者。（當然，你不難在這些影片上見到Ipsy的名字。）Ipsy還聘了八位駐店造型師，為每個月樣品包打廣告，業績好的造型師，可以領到六位數薪酬。任何美妝小品牌，只要能出現在Ipsy的樣品包，就能立即大賣。 設在加拿大蒙特婁的Trust Fund Beauty創辦人薩馬拉•葛蘭諾斯基（Samara Granofsky）說，「其他地方根本找不到這樣的曝光機會。」Trust Fund Beauty的指甲油，去年八月進了Ipsy樣品包，之後一個月的線上銷售量，超過前半年的銷售總和。 自潘蜜雪第一次破解社交媒體奧祕以來，社交媒體的樣貌已經變了。她說，「Z世代不再那麼勤上YouTube，他們現在喜歡上Snapchat。」她在Instagram也有兩百多萬跟隨者。不過潘蜜雪與她的部落客適應得很好。 重視粉絲 分享小故事 無論潘蜜雪與部落客選用什麼平台，她都很重視與粉絲的關係。談到這些關係，她能歷歷如繪、告訴你許多感人的故事：有一位男性觀眾，媽媽因接受化療身體太虛弱，沒辦法自己化妝，他看了潘蜜雪的影片後，學會怎麼替媽媽化妝，在她臨終前最後一段日子，這段經驗拉近了母子倆的關係。潘蜜雪說，「無論用什麼編輯程式都無法再造真情」，用真情「你可以感動人生」。 撰文 / 作者•Zoe Henry 譯者•陳曉夫 | ||||
她在全球網路界喊水會結凍。 六月一日，有「網路女王」之稱的KPCB分析師米克（Mary Meeker）發表了二○一六年的網路趨勢報告，與她同台的講者有亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）還有特斯拉執行長馬斯克（Elon Musk），相較於其他明星講者大談產業趨勢，戴著金框眼鏡的米克，用不疾不徐的聲調念出一個個網路趨勢數字，當她談到「iPhone的銷量已在去年達到高峰，而亞馬遜Echo才正要起飛」時，當天亞馬遜股票收盤時漲了一．二％，蘋果跌了○．七五％。 米克每年發布的報告，都是網路界的聖經。《商業周刊》深入解讀這份長達二百一十三頁的報告，精選五個最不可錯過的關鍵觀點。 1.無人車產業準備好了！美國將重返汽車製造中心 米克雖是網路女王，但這次卻以相當篇幅討論汽車。原因很簡單，未來的汽車可能形同二口聯網的電腦。當汽車結合網路後，會自動駕駛的汽車將會再度改變產業邏輯。 報告直指：美國六十年前，汽車年產量曾占全球七五％，然而在?八年後，中國取代美國成為全球汽車製造中心。如今，無人車崛起，美國可能有望重回全球汽車製造業中心，下表可見，其生態系統已經周延。 此外，汽車產業也必須準備好，當消費者不再傾向擁有，而是與人共享汽車時引發商業模式的改變。 其指出，十六歲到四十四歲世代，自擁駕照比率從一九八二年的九二％降到七七％。 2. 別管停止成長的iPhone，你該認識亞馬遜Echo別再注意停止成長的蘋果iPhone手機，你該注意的是，亞馬遜的家庭語音助理Echo。 ECho最大的特色是，極高的語音辨識度，就算使用者在房間的另一端，不用扯開喉嚨大叫，Echo就能回應使用者的需求，無論是查天氣、播音樂、叫車、叫披薩、訂購衛生紙……通通都可以搞定，Echo目前有超過九百多項技能。記者曾於西雅圖亞馬遜書店測試ECho，發現ECho的實際表現與亞馬遜網頁上所宣稱的相差不遠，即使一邊播音樂也能清楚接收到講話者的指令。 ECho單價二二百七十九美元。扮演的是提升亞馬遜電商銷售量的角色，毛利貢獻不高，即便台商想靠吃其訂單來彌補iPhone訂單的缺失，落差仍很大。 3. 百度比Google更聽得懂「人話」米克認為，科技界下一件大事是語音搜尋。因語音辨識技術越來越成熟。 報告中指出，有高達六成的人在雙手和雙眼必須專注在其他事情上時，會選擇啟動語音助理。 驚人的是，米克指出，中國網路公司百度，語音辨識精確度已經超越Google，而且百度用戶使用語音搜尋的比率比Google更高，因為在手機上用中文輸入的難度比英文更高。以此推演，後續百度在發展重視人機溝通介面的服務，甚至是機器人時，潛力不容輕?。 4. 線上影音很迷人，但不一定能賺錢臉書推出直播功能，以閱後即焚功能起家的影像即時通訊軟體Snapchat越來越紅。六月，後者每日活躍用戶數，正武超越以文字為主的社群媒體推特。米克預言，影像將會成為未來主要的溝通媒介。這或許也是推特最近開始考慮改變規則，不再規定每則訊息只能打一百四十字以內的原因。但米克同時指出，這並不代表廣告主該全力投入網路影音。根據統計，有八成的人會把線上影音廣告調成靜音，因此要透過數位影音廣告賺到消費者的錢，並不如想像中容易。 5. 零售新常態，靠大數據打造個人化商品零售業正出現定位大混亂。以前是 零售業推出商品，然後再根據銷量及 經驗決定未來要販售什麼商品。但未 來的新常態是:先提升交易額，再蒐 集和分析使用者數據，最後推出根據 消費者個人偏好打造的商品或品牌。 如大數據時尚電商Stitch Eix分析消費 者穿衣喜好，每月寄給消費者五件衣服，客戶喜歡就留，不喜歡可免費退還，去年預估營收達二億五千萬美元。值得注意的是，床墊電商Casper、眼鏡電商Warby Parker等小公司沒有經濟規模，但靠精讀大數據，理解消消費者，也能從線上吃到線下市場。 撰文者李欣宜 | ||||
網路遊戲有六個元素：挑戰、決策、回饋、互動、成長、專注， 教學時只要抓住這些要素，就能讓上課像網路遊戲一樣迷人有趣。 幾十年前某次初中聯考的作文題目是「假如教室像電影院」，當時引起輿論不少議論。其實如果能將個案討論的氛圍與學生感受，營造得和網路遊戲一樣，則除了修鍊「聽說讀想」、結合理論與實務之外，上課也會變得緊凑又充滿樂趣。這是單向式講課或學生分組報告等完全無法做到的。 無論是MBA或是高階的在職學員，普遍都喜歡互動式的個案討論，初步猜想是因為個案討論所創造的互動與熱鬧氛圍。然而後來和別人討論到「網路遊戲為何迷人」此一議題時，發現互動式個案教學和網路遊戲之間，雖然內容完全不同，但竟然有如此多相似之處。 其中之一是挑戰。稍有成就動機的人都喜歡挑戰，許多運動競賽就是靠不斷挑戰來吸引大家參與，網路遊戲亦然；個案討論時，教師藉著持續提問來挑戰學生的思考，讓學生感到有壓力也有成就，這是互動式討論的吸引力來源之一。 其次是決策。大部分人平時未必時常擁有「自主決策」的感覺，而網路遊戲中要在複雜情境中決定攻防；個案討論則必須形成意見提出主張，都是具有高度自主性的決策行為。 其三是回饋。網路遊戲中可以立即得知行動結果如何，是其吸引力的來源之一；討論個案時自己想法究竟有多正確，也可從各方回應中感知，這和網路遊戲十分接近。 其四是互動。網路遊戲是和許多人一起玩，互相回應彼此的決策與行動；個案討論是則和同學、教師互相討論，這些都會造成參與的樂趣。討論個案時即使未發言，但經由觀察同學間的互動、師生間的對答，也很有趣。 其五是成長。網路遊戲會愈玩愈進步，而且可以明顯感覺到自己的進步；個案討論因為學生一直努力構思道理或方案，在互動或觀察後，也很容易感受到自已的成長。 其六是專注。網路遊戲讓人流連的原因之一是它能使人專注，甚至廢寢忘食；精采的個案討論也能讓學生忘了時間。長期精神專注產生的感覺也是令人愉快的。 （本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持） 撰文 / 司徒達賢 | ||||
一個灰濛濛的二月天，紐約曼哈頓市中心區彌漫著一股垂死「獨角獸」 （編按：估值超過十億美元的新創企業）的氣味。那斯達克指數剛跌落十五個月來新低，市值一度超過十億美元的電子商務公司Gilt Groupe，最近以二億五千萬美元跳樓價易手。線上刮鬍刀新創公司Harry's共同創辦人雷德（Jeff Raider）卻老神在在地說，「去年獨角獸領風騷，今年要看蟑螂顯威風了。」 新局：電商掉漆 「老土」產業出頭天 他說，比較不神祕、比較「土氣」的公司在今後更能勝出，「電子商務的日子會比過去難過，但我們有真正的生意，賺的是現金，還有一家工廠。」這家工廠，位於四千哩外的德國小鎮艾斯斐，當地居民約五千六百人，除了鎮內那座中世紀古堡，只有一樣值得一提的東西，就是自一九二○年起生產刮鬍刀片的工廠Feintechnik。誰又能想到，位於紐約時髦蘇活區的新創，竟能結合德國小鎮的藍領工藝，寫下一個顛覆產業的故事。 二○一一年，雷德與Harry's另一位創辦人凱梅菲爾（Andy Katz-Mayfield）準備成立線上刮鬍刀事業，與雄霸刮鬍刀市場百年的吉列（Gillette）與舒適（Schick），角逐一七○億美元（約五四○○億元新台幣）的市場。 那一年，刮鬍刀品牌Dollar Shave Club（DSC）在市場上發動價格戰，但雷德與凱梅菲爾另有一套策略：要以設計得更好的刀片、合理的價格，為消費者帶來更優質的刮鬍經驗。兩人從埃及到日本，買來每一家刀片廠生產的高級產品，在臥室用自己的臉做實驗。結果苦了自己臉皮，卻始終找不到滿意的產品。 後來，他們從部落格看到一個幾乎沒人知道的歐洲品牌Croma，它專賣Feintechnik廠生產的刀片，外銷歐洲各國。這家工廠用的是一種幾近失傳的「哥德式拱形切割」（gothic arch cut）技術，能將鋼片兩邊磨成拋物線形的鋒刃，既銳利又強韌。 兩人立刻打電話找上Feintechnik，卻發現這家廠既不在柏林，也不在慕尼黑，不但偏遠，而且當地沒有人會說英語。 經過好一番折騰，當Croma刀片終於送到時，兩人就知道他們找到供應商了。 整個故事，得從五年前的一個下午說起。拿到美國史丹福企管碩士學位的凱梅菲爾，走進商場買刮鬍刀，好不容易才找到一名店員，幫他打開櫥櫃取出刮鬍刀；拿到收銀台付款時又發現，一套四片裝、加一瓶刮鬍膏的產品竟要價二十五美元。他覺得自己被坑，於是想起好友雷德。 創業：臥室裡的實驗 線上客製化刮鬍刀熱銷 當時雷德已經從華頓商學院取得企管碩士學位，並創辦線上眼鏡公司瓦比派克（Warby Parker，目前公司市值高達十二億美元），挑戰壟斷市場的義大利眼鏡製造商Luxottica，而且經營得很好。 凱梅菲爾心想，刮鬍刀市場為兩家業者把持，與眼鏡市場為Luxottica把持有什麼兩樣？瓦比派克可以挑戰眼鏡市場，何不如法炮製，開一家新創公司，挑戰刮鬍刀市場？他找上雷德，兩人一拍即合，立即展開他們的「臥室實驗」。 終於找到理想的供應商以後，兩人匆匆飛往德國，想說服有九十一年歷史的Feintechnik，替他們這家八字還沒一撇的公司生產刀片。一開始，德國人興趣缺缺，倒是Feintechnik執行長貝克（Heinz Dieter Becker）覺得，這兩個美國青年與其他那些線上新創有一點大不相同：他們要的不是廉價品，而是擁有獨特韌度與支軸的客製化高級產品。 雷德與凱梅菲爾費了五個月脣舌，終於說服貝克，簽下一紙供應合約。到一二年秋，雷德已設計出帶有濃厚男子氣息的Harry's刮鬍刀系列，從八美元的刀片組到三十九美元、附刮鬍膏的產品包等選項，可以搭配，也可以單項訂購。 雷德從紐約創投Thrive Capital籌得四百萬美元，於一三年三月在線上推出Harry's系列；兩個月以後，兩人碰上一個始料未及的大難題。近年來，幾乎每一項產品類型都出現類似Harry's這樣、直接以消費者為訴求的新創業者，主要是經銷商，而不是製造商。但兩人發現，這套模式在刮鬍刀產業行不通，Harry's不能只是透過合約要一家工廠替它生產刀片，它必須買下工廠。 情況是這樣的。產品上市兩周後，由於電子郵件廣告成功，口碑熱銷，Harry's賣光了所有庫存，甚至排隊等貨的訂單還累積了十二個星期。雷德要求貝克另闢生產線，專門為Harry's提供產品，但貝克說辦不到，因為資金不足。 想將生意繼續做下去，唯一辦法就是買下整個供應鏈：Harry's最重大的開支不是程式，而是鋼材、機器與工人。在新創企業的世界，這麼做幾乎是聞所未聞。研究機構Forrester分析師穆普露指出，新創公司像這樣大手筆投資的幾乎找不到，原因很簡單，因為這樣「等於是把馬車擺在馬的前面」，逆向操作。 顛覆：當廠商供貨不及 募資一億美元買下供應鏈 根據雷德與凱梅菲爾的估算，買下Feintechnik得籌資一億美元，大多數投資人不可能把這樣的資金投入一家新創。雷德透過在瓦比派克擔任董事、同時是紐約避險基金老虎環球（Tiger Global）高級主管的友人，要求老虎環球出資。 兩人解釋，Harry's 的模式儘管看起來與瓦比派克近似，實則大不相同，因為高級刀片需要的工序難度比眼鏡專業得多；而且最根本的差異是，瓦比派克像大多數新創一樣，只負責產品設計，從供應商取得材料之後，透過合約交由製造業者製造。 以Harry's的主要競爭對手DSC來說，甚至連設計都免了：它直接從韓國的Dorco刮鬍刀廠採購已經設計好的刀片。也就是說，DSC得看供應商的臉色，Dorco之後在北美推出SXA 1000系列，成為DSC的直接對手，原因就在這裡。Harry's必須垂直整合，才能免此後顧之憂。 他們說動了老虎環球。到那年年底，雷德與凱梅菲爾又得到Thrive Capital與另五名投資人挹注一億二二五○萬美元。一四年一月，兩人正式成為Feintechnik的新老闆，成立十個月的Harry's，買下九十四年老店的製造工藝經驗。 兩年前第一次傳出這場收購消息時，德國《明鏡周刊》曾說，這是「美國創業精神與德國工程科技的奇怪組合」。Harry's的兩位創辦人也從管理三十五人電子商務新創的老闆，成為一家員工四百人、客戶遍及四十國公司的負責人。 兩年後的今天，雷德與凱梅菲爾認為他們的豪賭勝利在望。Harry's已做好衝刺的準備，計畫在兩年內將產能增加一倍，預計每年生產二十億片刀片。要達到這個目標非常耗錢，Harry's又籌了一輪資金，募得一億七千一百萬美元，不僅要將既有廠房設施擴充，還要建第二座廠房。 市調機構Slice Intelligence分析師卡薩說，在刮鬍刀這一行，「DSC與Harry's的異軍突起，是自從電動刮鬍刀問世以來，最重大的一次顛覆。」DSC雖是排名第一的線上刮鬍用品業者，Harry's的成長，卻比整個線上市場成長速度快兩倍。 近年來業績低迷的吉列，曾控告DSC與Harry's侵害它的專利（之後撤回），去年夏天，吉列也推出自己的刮鬍俱樂部，加入線上大戰。 挑戰：文化差異 美國牛仔PK德國工匠 當前Harry's最優先的要務在於「人」，他們知道文化差異是個大問題，也知道德國人正盯著他們看。雷德說，「我不想粉飾什麼，有些在這裡工作十五年的員工，想改變他們的心態實在很難。我們可不是六十歲的德國實業家，先得在德國人面前建立信譽才行。」看來兩人直到目前為止，還做得不錯，德國名製片人溫德曼（Ulli Wendelmann）最近拍紀錄片，描述這場「奇怪的組合」，根據他的說法，「小鎮上的德國人，對這兩個美國牛仔的感覺好極了。」新創公司該全線包到底嗎？ 新一代的新創企業認為顛覆產業的關鍵，在於「一切自己動手做」。但在講求善用人力及生產外包，以達到商業模式「輕量化」的時代，這聽起來有悖常理。不過，矽谷知名的安霍創投負責人迪克森卻鼓勵公司追求這種模式，並稱之為「全線型創業」（full-stack starups）。如果你開發了一項新科技，不想賣斷或授權給既有的企業，可打造「完整的、終端到終端的」服務，設計到經銷一手包辦。這種模式的潛在優勢極大，相對財務風險也高，只有高度敏銳的創業家適用。「全線型」新創公司有三種作法：Harry's 自行製造Harry's垂直整合的關鍵，在於它所賣的高級刮鬍刀片，僅有少數工廠具備大規模製造的能力。因此，兩位創辦人認為，必須直接掌握這種少見的技術。 但他們強調，不是每個人都能設法斥資一億美元蓋工廠，除非自行製造能創造出獨特的優勢。 Nest Labs 掌握設計並非所有「全線型」企業都要抓住每一個供應鏈環節，僅掌握最關鍵的環節也能勝出。前蘋果設計師創辦的Nest Labs，無論軟硬體（智慧恆溫器、煙霧探測器等）皆自行打造，這使公司更能掌握使用者體驗，並進行產品創新。 特斯拉（Tesla）發明一個新供應鏈為了替它的電動車建立市場，特斯拉擁有從工廠、展示間到充電站等一切環節，完全重塑了供應鏈的概念。這是一場昂貴的豪賭，但若競爭者想效法它的作法，將很難迎頭趕上。 撰文 / Bernhard Warner 譯者•陳曉夫 | ||
臉書已成為最熱門的電子商務行銷管道，但為何用力貼文，得到的回應數，卻遠遠不如過去？ 很多人還停留在用粉絲數、按讚數評估網路行銷成效的時代，卻不知道臉書早已悄悄調整了遊戲規則。在新的規範下，所有人的貼文要通過更嚴格篩選，貼文才會被認定是粉絲關心的內容，出現在粉絲的專頁上。 同樣地，在跨境電商、手機電子商務領域，也都出現新的趨勢。四位出身電子商務公司的專家，告訴你現在的趨勢是什麼？怎麼做才會賺錢？ Facebook大中華區電子商務總經理 周雁冰：光衝臉書粉絲數 不會幫你賺最多錢第一步可以先經營臉書粉絲團，這是臉書行銷的基礎。如果想經營粉絲團內容，比起文字，多用圖片、影片更能創造吸睛的效果，除了創意，還要多利用數據分析，測試不同的貼文方法。 但是，臉書是靠內容和讀者的相關性，決定要不要把內容放上粉絲的頁面，建議他們閱讀。臉書上成立的社團越來越多，越來越競爭，光靠經營粉絲團，不見得就能把你的訊息傳遞給消費者。而且，你的粉絲數目，也不代表目標客戶的數目。 如果要用廣告把訊息傳給目標客戶，不要想把訊息傳給所有人，成功的網路行銷，要先釐清行銷目標，有時候是要增加購買量，有時候是衝APP下載量。不同目標，粉絲頁的執行方法也不同，你要先精準設定目標客戶群，臉書就能幫你找到誰曾經參加過相關活動，買過類似商品，再不斷地根據網友回應調整，提高廣告的ROI（投資報酬率）。 Yahoo台灣及香港電子商務事業群副總裁 王志仁：靈活搭配賣法 就能殺出紅海市場台灣傳統廠商想在網路上做生意，挑戰比原來在實體上更大，因為台灣廠商的觀念是，產品好就自然會賣出去，並不太重視行銷，結果搬到網路上，消費者碰不到產品，就要比誰會行銷，而這正是台灣廠商的弱項。 即使產品再好，仍然要消費者感覺得到，願意購買。反過來說，如果有行銷能力，即使在產品競爭的紅海裡，也能找到機會。 一位高雄的相機廠商，曾向我抱怨網路讓相機變得太薄利，他本來把銷售重心放在賣相機的機身上，我問他，在高雄，他有沒有獨家的產品。他說，有兩個品牌的相機腳架，在高雄只有他代理。於是我建議，可以擴大獨有商品的特色，把相機當成帶進客人的產品，獲利重點放在腳架上，將兩樣產品搭配銷售，就能提高毛利率。行銷手法，是傳統廠商轉型電商的關鍵能力。 優達斯總經理 黃文貴： 跨境做生意 先從免費平台試水溫做電子商務要靠產品的差異化賺錢，像鼎泰豐這樣的品牌，就很少看到它做廣告。就算是在網路上賣番茄，也可以從產品的CP值、包裝設計、營養成分等，經營出產品特色。 如果要投放廣告，先別急著買廣告，從內容和搜尋引擎最佳化（SEO）開始，因為你今天為產品寫的故事、拍的照片，以後會永遠留在網路上，變成找得到的資產；就算你決定買廣告，這些資訊也會強化你的廣告說服力。 如果想買廣告，關鍵字廣告是首選，因為不管在哪個國家，一般人想買東西的第一個動作，都是先搜尋關鍵字，這樣最能直接接觸到有購買需求的消費者。現在，網紅（網路紅人）經濟盛行，也是可以考慮的廣告模式，讓網紅替你創造內容，可大大提高產品詢問度，會讓投放的廣告在搜尋時更早跳出；再來才是考慮臉書、Instagram等其他平台。 如果想嘗試跨境電商，同樣可以從免費平台開始，先觀察所有商品上架後，不下廣告的銷售狀況，對照台灣的銷售狀況，找出潛力商品。 如果在台灣每月可賣一千個商品，搬到海外銷售，是不是能有相對更好的銷售成績？如果可以，便可觀察值不值得再投資，找到產品的銷售潛力。 91APP董事長 何英圻：從買廣告變買「人」 即時成交正夯以前電子商務下廣告的方法就是買版位，指定你的廣告在網站的哪個位置播放，但是現在技術進步了，廣告可以跟著人走。你點過一次的廣告，不管在平板、電腦上，你看不同的網站，廣告都會跟著你出現，花廣告費買的已經不是版位，而是買目標客戶的注意力。 既然廣告隨時隨地可包圍消費者的注意力，網路的下一步勢必將進入全通路時代。不管消費者用的是手機、平板，當廣告勾動他的購買欲時，就應該要有通路能即時幫他完成交易。我們發現，網站變成吸引新客戶上門的地方，當成為熟客後，交易卻多半在手機上進行，未來這種跨裝置、跨軟體平台的交易會越來越盛行。 進軍電商，5件事先搞定電商經營依產品、品項和目標客戶而有所不同，台灣電子商務創業聯誼會共同創辦人周振驊認為，大致經營通則如下：Q1平台選擇 該選擇網路商城平台，還是自建官網? 產品少、規模小的業者，可先用網路商城平台，降低切入市場的風險。 規模擴大後，可考慮投資建立網站或App，發展自己的跨平台系統。但大平台抽成高，難取得消費者的資料，是值得注意之處。 Q2產品選擇 該選擇市場大、競爭激烈的大眾商品，還是定位特殊、競爭者少的利基產品? 選擇銷售品項時，應先估計市場的規模，要找到市場夠大，但需求尚未被滿足的產品，同時想清楚，為什麼消費者要在網路上買這項產品，怎麼買？ Q3促銷活動 銷售下滑，要不要降價促銷，拉高產品銷售量? 網路上價格競爭激烈，降價促銷後，會讓產品價格長期難以拉升，建議可以先思考其他不影響價格的行銷手法，如抽獎活動、贈送試用品的方法拉抬人氣。 Q4付費流量 要不要付錢買網路廣告? 要仔細評估每次網路廣告曝光後，能夠換到的訂單數量，例如投資100元廣告費，能得到多少訂單，不斷調整，才能找到有效的網路廣告模式。 Q5免費流量 要不要投資經營粉絲團? 臉書修改演算法後，光靠寫內容做免費病毒式行銷越來越困難。 粉絲團是培養客戶關係的工具，短期未必能換到大量訂單，但長期可建立自有的發聲管道。 撰文 / 林宏達 | ||
家具是網路上最難賣的產品之一，東稻家居卻把它變成高成長的新藍海，三個關鍵決定，讓他們甩開對手，成為網路家具領導品牌。 同樣是賣家具，傳統家具業今年壓力沉重，但在網路上賣家具的東稻家居，業績卻不受影響，今年第一季營收仍成長一五％。 要在網路上賣家具，非常困難。第一，家具需要體驗，消費者不會因為從網路上看到幾張精美圖片，就下訂單；第二，網路上可以無條件退換貨；第三，家具運輸成本高昂，萬一遇到退貨或訂單太少，即使做成生意，也可能會讓業者賠錢。 過去，只見特力屋等大型賣場從實體跨入網路銷售，而從網路崛起的台灣家具電子商務公司卻不多。東稻家居就是這個領域的明星，成立滿十年，第一年營收只有七十萬元，去年營收高達三億八千萬元，十年內成長五四一倍！ 「我們的毛利率大約三○％，」東稻家居創辦人之一的陳冠豪低調透露，「但淨利率不高。」今年他們還將在大台北地區逆勢展店，擴大在家具產業的影響力。 東稻打敗不景氣的祕密在於，他們是少數能真正做到O2O（Online to Offline，線上到線下服務）的公司，把購物人潮從網路上，成功引導到實體店面，拉高成交率。東稻十年來一連串的關鍵決定，才能把冷灶燒熱，成為網路家具的領導品牌。 傳統家具行是在地產業，通常只做附近的生意，「不會有高雄消費者到台北的家具店訂貨，請你送貨到高雄。」陳冠豪說。但是，在網路上賣家具，消費者並不在乎店家究竟開在哪裡，下了單，只會要求貨物準時送達。 把餅做大 做全台生意 集小訂單成大市場東稻另一位創辦人張修元表示，網路的好處，就是能把零碎的小訂單，集合成一個大市場，要做網路家具，就必須有能力送達全台灣。 他們原本做的是賣面膜的生意，看好家具市場，想盡辦法要把不可能變可能。 「你必須在規模和獲利中間取捨。」陳冠豪說。創業初期，東稻選擇先把餅做大，當時倉庫在台北，如果來自高雄的訂單夠多，就把高雄的訂單併成一車，壓低運費。 陳冠豪分析，十年前，有人和他們一樣，看上網路賣家具的商機，十年後，這家公司卻已幾乎銷聲匿跡。因為兩家公司創立時，選擇了完全不同的路。 對手採用網路最盛行的平台模式，只負責在網路上行銷、賣家具，接到訂單，請家具行出貨，再請外包的貨運公司送貨。東稻分析，這樣做，在別的行業能快速衝高規模，但在家具業行不通。 因為家具業的物流，比一般商品更複雜，送一張沙發，店家要和消費者約好時間，直接送達家裡。外包的物流司機可能睡過頭，錯過約定時間，或者司機把家具運到，卻無法提供組裝服務，結果就是被退貨，丟掉訂單。 「剛創業的時候，我們就備有一輛貨車。」陳冠豪說，如果外包的貨車出狀況，就馬上派自有車輛替補，逐步擴建出自有的車隊規模，掌握服務的最後一哩。 東稻把貨運司機變成服務大軍，一名司機的月薪從八萬到十幾萬元不等，按績效計酬。陳冠豪說，「如果司機送貨，少鎖了一根螺絲，這張訂單的績效就可能不算。」因此，東稻可以將退貨率壓到只有三％，和網路平均水準相當。 體驗為王 逆向開店面 大幅提高成交率雖然選對方向，東稻第一年的業績只有七十萬元，摸索好幾年才發現，讓客人上門的祕訣。 東稻另一創辦人龔添華回憶，一開始，他們也沒想到O2O的複雜概念，但有顧客會特地跑到工業區，指名要看網路上的沙發，坐一坐、摸一摸才肯下單，同一款沙發，每天打開、包起來好多次。 最後東稻乾脆在倉庫旁邊闢一小塊展示區，經過統計，提供現場展示的產品，都賣得特別好，二○一一年，便決定開設第一家實體店面。 這種作法顯然違背傳統的電子商務邏輯。因為網路生意的好處之一，就是省下開店成本、服務更多顧客，東稻反其道而行，業績卻開始成長。「每開一家店，訂單就開始暴衝。」陳冠豪說。 有能力在網路上將家具賣到全台灣後，只要讓消費者親身體驗家具的質感，就可大幅提高成交機會，結合線上銷售和線下體驗，才是網路賣家具的成功方程式。現在，東稻實體和網路的成交金額，約為五比五。 擴大戰線 把民宿、餐廳、電視劇當賣場東稻除了力推各種O2O的服務，也和民宿業者合作。 如果民宿業者幫忙賣出產品，也能分到利潤；未來顧客住進民宿裡，家具旁附有二維條碼，只要用手機拍一下，就能上網在東稻買到同款商品。東稻也用同樣方法，把餐廳變成家具的體驗點。 張修元補充，這一點韓國做得更厲害，韓國的網路家具公司和韓劇《來自星星的你》合作，除提供所有家具，戲演完了，還辦一場主題展，讓消費者買票欣賞自家產品。 東稻的三位創辦人表示，網路家具市場還有很大的發展空間。像在中國，就有網路電商把販賣家具、居家清潔等服務，做成一站式服務的網站，「一棟新大樓蓋好，這家中國電商進去就把所有的商機都吃完了。」這才是遠比賣網路家具更大的藍海，別人看到不景氣，他們卻看到無限商機。 今年，東稻計畫把電視劇變成家具賣場，與三立電視台合作，新的電視劇將提供「隨看即買」服務，不管觀眾看的是YouTube，還是有線電視，只要在電視劇看到適合的產品，隨時按下購買鍵，東稻就把家具送到家。 現在，對他們來說，只是下一波家具電商革命的開始。 東稻家居 成立：2005年 創辦人：龔添華（左起）、張修元、陳冠豪主要業務：網路上賣家具、居家用品成績：2015年營收3.8億元電商新贏家這樣做！ TIP1 突破在地局限 改變家具業只做在地生意的特性，發展出做全台灣生意的商業模式。 TIP2 從頭服務到尾 投資倉儲、店面和物流車隊，掌握每一個服務環節，降低退貨率。 TIP3 虛實客人通吃 將人潮從線上導到線下店面，提高成交率。 撰文 / 林宏達、楊明方 | ||||
| ||||
編按：對投資人而言，這世上最無趣的投資標的，大概莫過於「二手衣」了。至少這曾經是詹姆斯·萊恩哈特(James Reinhart)、奧立佛·魯賓(Oliver Lubin)與克里斯·荷莫(Chris Homer)三人的切身感受。三人曾在七年前向創投業者提出開一家網路男子二手衣交換市集的商業計晝，結果遭到所有二十七家創投婉拒。 這三位ThredUp共同創辦人於是迅速變把戲，改做孩童及女性成衣，終於在這個數十億美元的龐大市場揚名立萬，成為全美最大網路二手衣店。今天，這家設在舊金山的公司有七百五十名工作人員，他們大多數在它的配送中心工作。這一切是怎麼開始的？執行長萊恩哈特對《Inc.》說明他這家公司的緣起與運作方式。 有一天早晨醒來，我打開衣櫥，看到裡面一大堆早已不穿的衣物。那是二00八年的秋天，當時我在哈佛大學商學院念書，也因此原本是老師的我，不但沒有積蓄，還欠了一大筆學費。缺錢的我，從衣櫥拿了幾件衣服到一家寄賣店，想換一些錢。但店員對我說，「喔，對不起，我們不收這種東西。」我才發現，我帶的那幾件雖是J.Crew與Brooks Brothers等知名男裝，但卻找不到地方可賣。我心想，這幾件衣服可都是名牌，總該有些價值。 我開始向所有認識的人打聽，「你的衣櫥裡，有多少衣物是經常穿的？」得到的答覆是平均三成。創辦ThredUp的構想就這樣萌生了。 找到正確目標 轉攻女裝、童裝市場 0九年推出ThredUp時，我們做的是男裝。當時我們在新聞媒體上炒得熱鬧滾滾，還號稱是「男裝界的網飛(Netflix)」、上了電視節目。結果新聞搞得轟轟烈烈，生意卻做得一場糊塗。問題在於我們選錯了顧客對象。投資人不斷對我們說，「這是一個非常好的點子。我幫自己買衣服時雖不會這麼做，但我會為孩子這麼做。」於是我們改變目標，開始以兒童與女性為對象。 但即使經過這種轉型，仍然沒有人願意投資。於是我決定，「我們一定得想個辦法，讓人不費吹灰之力就能從衣櫥中搬出那些他們不穿的衣物，打造一個有史以來最先進的網路二手衣店。」 我們努力打造一個比eBay更好的平台。我們要客戶把他們自己的衣物分門別類裝箱，直接寄到要買這個箱子的客戶手中。但這種客戶對客戶式(C2C)的業務成長速度不如我們預期。 解決客戶問題送回郵塑膠袋貨源大增 我們於是找上客戶詢問，「我們能用其他辦法幫你們嗎？」當時有許多人對我們說，「原本的方式很麻煩。我能不能只管丟掉不要的衣服，之後一切由你們來處理？」一開始，我想，「這算什麼建議？」但我已經學到教訓，知道做生意不能一味堅持己見。 於是我們買了一百個便宜塑膠袋，附上回郵標籤，對客戶說，「只要把不穿的衣服裝在裡面，寄回給我們就行了。」在這個首次的嘗試中，我們回收了七十個袋子。當時是一一年，這一招改變了一切。 我們的辦公室，在舊金山一棟沒有電梯的辦公大樓二樓，我們都以為自己是科技公司，做的是網路事業。 但沒多久，送貨員拎著第一批送回公司的兩個袋子，來到辦公室前問我們，「這兩個袋子怎麼處理？」第二天，他又拎來十個袋子，我們才恍然大悟：「該死，我們做的其實是貨運生意!」我們立刻租了一間有九千平方英尺(約二百五十二坪)的庫房，預付了六個月租金。當時我們連誰來分類衣服的問題都還沒解決，一夥人整天只是忙得昏頭轉向，我也不斷自問：「我們為什麼挖坑給自己跳？」 高價、廉價都收可處理兩萬五千種品牌 做了六個月後，我們搬到加州聖蘭洛(San Leandro)一處六萬平方英尺(約一六八六坪)的庫房。我們聘了原先在網飛擔任作業工程負責人的主管，把這座庫房轉變為配送中心。這位主管說，「庫房是堆貨的地方，配送中心是獲利的地方。」今天，配送中心是ThrcdUp的心臟。 我們有一組接收團隊，負責對送進來的每一個袋子進行掃描處理，處理過後，負責商品檢閱與攝影的員工把衣物拍照，輸入我們的系統。然後送它們上線，進行交易，之後送出去。我們現在在全美各地有四個配送中心，庫房總面積達六十萬平方英尺(約一萬六八六一坪)。我們每賣一件東西都從中抽成。 你家隔壁的小寄賣店可能接受五十到一百種品牌。我們能處理兩萬五千種品牌。我們之所以能接受包括廉價品牌在內的更多品牌；是因為我們的觸角遍及全國，而且成本比寄賣店的租金還低。 找異業合作對兩個品牌都加分 我們建了一個專利系統，根據品牌、類型、尺寸與其他細節，決定究竟應該如何為商品定價。對大多數商品，我們會先將貨款付清，或贈送ThredUp點數，讓客戶去換其他衣服。對金額超過六十美元的商品，我們以寄賣方式處理。我們基本上等於建了一套二手成衣買賣系統。 而這套系統不只有我們公司可以用，我們也在向外擴張。梅西百貨(Macy’s)在紐約市的賣場，現在正推出副品牌的ThredUp袋。當顧客把裝了衣服的袋子寄給我們時，我們給的不是ThredUp點數，而是梅西百貨的禮券。 我們已經完成與婦嬰用品購物網站Diapers.com，以及大型連鎖百貨Target的實驗性夥伴關係。零售業者如果能為消費者提供清空他們衣櫥的方式，就能藉由這種額外的服務，為他們的品牌增色。 我們現正全力擴大一切流程規模，以處理更多的二手成衣。我們已經「升級再造」了一千多萬件成衣，預計到今年年底時，我們每個月要處理兩百多萬件成衣。 最讓我驚訝的是，客人一旦習慣這種模式後，他們就會自動不斷寄衣服來——我們甚至不用花一塊錢確保貨源。讓我與我們的投資人同感興奮的，是這種源源而至、永遠不虞匱乏的貨源。 作者 Liz Welch 譯者 陳曉夫 | ||||