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從千元股王到雞蛋、水餃股 一位太陽能廠財務長的沉痛控訴

2012-8-27  TWM

曾經，他看著一家太陽能廠坐上千元股王，又看著它股價跌到只剩十元，這是一齣台灣太陽能產業的悲歌，他預言台灣太陽能產業還會更慘，到底他看到了什麼？ 一位太陽能廠財務長最真實的告白，揭開台灣太陽能廠不能說的祕密。 撰文‧賴筱凡 他，一家太陽能大廠的財務長，在太陽能產業工作超過五年，從沒想過有一天，他會離開這個曾經擁有夢想的產業，輕嘆一口氣，他搖了搖頭：「這個產業，還會更 慘。」他的話，不是危言聳聽，而是在太陽能產業深耕多年，他看到了許多旁人看不到的產業惡習，「如果只有一家太陽能廠這樣，或許，我去其他家太陽能廠，還 能延續對太陽能的期待。但就是因為太了解這個產業，所以，這已經不是一家公司的問題，而是整個產業裡的人，都是如此。」在他口中的惡習，一言以蔽之，說穿 了就是「炒短線」。這位太陽能廠財務長，參與過太陽能廠登上股王那段最輝煌的日子，但也親眼看著從雲端跌落，最後慘虧易主。他選擇說出實情，只希望可以對 台灣太陽能產業的重新解構，發揮影響力。以下是他的沉痛控訴。 工程師看股價報酬率比生產良率還勤我剛進太陽能廠的第一年，記得那是太陽能產業還在起步的時候，全球油價狂飆，我們都知道能源有限，石油有一天會耗盡，而 太陽每天都會升起，這是不會改變的定律，這就是我們對太陽能夢想的開始。我們以為有朝一日，太陽能可以變成全人類的主要能源，而不僅是替代能源。 現在聽起來，好像很可笑，因為太陽能原料多晶矽價格崩跌，太陽能發電成本大幅下降了，但太陽能終舊還是替代能源。 大部分人剛進太陽能廠工作時，都對太陽能有著憧憬，我也有。所以，我以為太陽能產業裡的人，都追尋著太陽能將變成主要能源的夢。不過，很快地，我的夢就醒了。 你問我為什麼？很簡單，如果你看到太陽能廠裡的那些工程師，每天早上看股價看得比研發進度還勤，關心手上技術股的價格漲跌，遠比關心研發良率、轉換率還認真，你還會覺得他們對這個產業有熱情嗎？ 昱晶、益通坐上股王，這一切來得太快，那是機會財啊！一生只有一次的機會，這才是台灣太陽能廠的夢，把太陽能變成主要能源才不是他們的夢想。台灣太陽能廠老闆的夢，是如何讓自己的公司成為下一個昱晶、益通。 所以，太陽能大好時，他們拚命擴產，反正機器買進來，就是印鈔票的開始。你以為他們每年花一○％營收投入研發，但我告訴你，真正用在先進技術開發上的經費，連一塊錢都沒有，研發費用全拿去擴產了！ 結果，就是現在你們看到的台灣太陽能業悲歌，產能過剩、供過於求，買一片就賠一片；簡單來說，就是短視，只想炒短線。 老闆簽購料長約炒短線 跌進錢坑對於台灣太陽能廠來說，能在市場籌資，拿到錢就買機器、開始生產；至於深耕技術？別傻了，反正設備廠會把技術教你。景氣好時，台灣太陽能廠就靠著 這種炒短線的方式賺錢，沒料就簽購料長約，長約一簽、消息一出，股價隔天馬上連漲兩根停板，老闆們心裡就爽兩天。 長約這種東西，市況熱時，當然很好，但市況差時，就跟毒藥沒兩樣。前兩個月（多晶矽）價格（每公斤）可能還有一百美元，三年、五年長約的簽法，就是一年遞 減兩成，今年一百美元、明年就算你八十美元。但市場真的是這樣嗎？當然不是，因為三個月後多晶矽價格只剩下五十美元。 現貨市場可以買到五十美元，太陽能廠卻要用合約價的一百美元購料，很痛；但長約預付貨款都給出去了，不拿料就等同違約。所以，現在景氣不好，只能等著慘賠一屁股。 台灣太習慣靠著量產來快速致富，ＤＲＡＭ、面板是如此，ＬＥＤ、太陽能也是一樣；「四大慘業」的技術都在別人手上，我們只要想辦法快速量產、提高良率，再 來就是cost down（縮減成本）。這種作法讓台灣的ＤＲＡＭ、面板廠可以領先，那是因為大陸沒有做，或者技術差我們很遠。可是，太陽能這關，我們與大陸是站在同樣的 起跑點，人家胳臂比我們粗，又有政府支持，台灣想靠量產贏大陸，慘狀就是現在這樣。 所以我說，台灣太陽能產業還會更慘，炒短線心態一天不改，台灣太陽能產業怎麼會有希望，因為能像台積電，真正砸錢下去開發新技術的公司，真的太少。或許，我們只能把希望放在台積電身上了。

左營水餃小店　四步躋身網路夯店

2014-05-26  TCW

台灣水餃店百家爭鳴，高雄的果貿吳媽水餃店，論資歷和知名度都不比上阿玉、123水餃等單月營收在兩百萬元以上的網路名店。沒想在網路開店十六個月，就創下單月營收最高二百六十五萬元。從一個左營當地人才知道的小店，成為二○一三年樂天市場新店銷售冠軍，是如何做到的？ 累積曝光率找部落客試吃又參加比賽 投入網路市場，是二代接班人吳書成的主意。企管系畢業的他很清楚，如果不走出去，生意就永遠侷限在左營。於是，他跟父母借了一百萬，買壓模機和宅配需要的包裝材料，二○一二年底正式進軍網路市場。 不料，上線販售第一個月，只接到八張訂單，月營收僅五千元，財務報表上的赤字，說服不了父母支持，「對他們來說，沒賺錢一切都是空談，」吳書成說，兩代意見不合，有時候吵到見面都不打招呼。 父母不再給錢，但網路商店需要打廣告，吳書成積極參加美食比賽，同時也寄免費水餃給三百位美食部落客，說服他們試吃，慢慢累積曝光率。 觀摩上萬店家研究網頁配置和行銷活動 經營實體和虛擬店面是完全不一樣的邏輯，上線前半年，他每天早上睜開眼睛，第一個動作就是坐在電腦前面，研究各家網路商店的網頁配置、行銷活動、電子報和臉書粉絲團。 重視小細節為了一隻蝦，調整兩個月 他分析一些熱門粉絲團，如歐可茶葉、快車肉乾，有機會就參加商家交流活動，認識這些商店經營人。就這樣，一天觀摩一百多間，半年下來，他看過的網路商店超過萬家。「現在他是我們學習的對象了。」快車食品新事業部協理王雨新笑說。 光是定價，足足花了兩個月。他上網訂購近八十間水餃，並依照商品、價格和評分三個項目，一一寫在筆記本上，然後想：「我們的商品如果是這個評分的話，什麼價格客人可以接受。」 吃了別人的產品後，他發現自己原來的蝦仁太小，於是嘗試用尺寸較大的蝦仁。沒想到蝦仁太大，進水一煮就破，他又改變皮的厚度、調整其他餡料的含水量。為了一隻蝦，花了兩個月的時間，就是為了做出市場區隔。 他注意到水餃在運送過程，受到外力和溫度的影響會產生粘黏。他花了六十萬研發包裝，讓每一顆水餃都有一個「家」，並將二十四顆盒裝分成兩半，「吃不完可以剪開，另外一邊還是密封狀態。」他還表示，「你看不到顧客拿到商品時的表情，我能做的就是降低運送時摔爛的風險。」 吳書成試吃別家水餃時發現，如果有縫隙就會進水，因而吃不出水餃的味道。他要求員工製作出的水餃，絕不能有開口，也不能有餡料殘留。嚴格統一每顆水餃的重量、修邊和形狀。但是，這個規定卻讓店內包餃子的師傅哀號：「怎麼可能會有人包得出這種東西來。」 「店裡師傅不喜歡做我賣的水餃，」吳書成說，再加上父母不滿他做了原來價格四倍的包裝，這種情緒反映在其他員工身上，沒人真心服他，只把他當二少爺看待。「沒有人要包我的標準，我只能自己包。」開店之初，吳書成早上拍照和寫文案，中午則到廚房包水餃，算一算，「一天至少包一千多顆水餃。」吳書成回想。 紮實的基本功，讓果貿吳媽在半年內轉虧為盈。不過，這張短期成績單，並沒讓吳書成滿意，網路市場競爭激烈，他不信熱門商品會一直熱銷，「家家戶戶都會做水餃，為什麼要買果貿吳媽？」他不斷問自己。 大賺貼心財才賺錢，轉手買贈品送人 於是，他把好不容易賺來的錢拿去買贈品，母親節送康乃馨、耶誕節送小耶誕樹。還不定期寄送新口味產品，給顧客試吃。 甚至，有一次從顧客電話得知，水餃在宅配過程失溫，顧客計畫的團圓飯即將泡湯。電話那頭的他想，重新出貨太慢，於是掛上電話，起身從高雄坐車到彰化，送上新鮮的水餃，這趟開銷共五千元，已經超過賣一盒水餃的利潤。 這一連串的賠本行為，為的是讓顧客留下深刻印象，創造第二次購買動機。怎麼保證顧客會買第二次？「說實在，我不知道，可是不做的話，他們就不會記住你。」 樂天電子商務顧問葉雅芳表示，比一般店家高出兩倍的四成回購率證明，這門賠本生意是對的。這些「多想一點」的貼心，也擄獲許多知名部落客的芳心。其中像是喬喬、Grace等名人，都自願在臉書和部落格中分享，「我們都好羨慕啊！」王雨新說。 不過，隨著網路業績一路攀升，這些傳統店家要面臨的問題，終究還是人力和品質控管，「特別是成長快速的商家，」未來地圖創意總監邱明憲這樣表示。 吳書成明白這點，他走得小心翼翼，不隨便參加團購活動，怕的就是打亂品牌行情，「畢竟網路市場競爭激烈，一步都不能出錯。」當生意越做越大，製程是否趕得上訂單，人力和品質控管恐怕還是果貿短期內最大的挑戰。 【延伸閱讀】只花16個月，從8張訂單到單月進帳265萬——果貿水餃網路月營收變化 2012/10：5000元1.剛上線為促銷，賠本賣一盒99元2.耶誕節期間，送小型耶誕樹給顧客 2013/04：40萬1.母親節期間，送顧客康乃馨2.自掏腰包辦抽獎， 送顧客iPad 2013/10：100萬1.部落客徵文活動2.參加年菜評比奪冠 2014/01：265萬2014年1月創單月最高營收265萬

燦坤吃下金鑛 掀南台灣咖啡大戰 從水餃、法式甜點到豬排店 全力搶攻餐飲業

2016-01-18  TWM

高雄起家的金鑛咖啡，從小攤車變身為咖啡連鎖王國，今年又獲富爸爸燦坤集團入主，可望搶下南台灣第一品牌；無獨有偶，對手多那之靠著創辦人和老員工共同創業，積極展店，高雄將免不了一場咖啡混戰。 二○一六年一開年，咖啡連鎖市場就顯得極不平靜。3C通路一哥燦坤集團加碼吃下南高雄知名連鎖品牌金鑛咖啡四成股權，總持股約八成，正式入主。代表燦坤集 團的燦星旅遊董事長楊文芳，成為金鑛咖啡新董事長，他宣示今年將快速展店，喊出「挑戰在今年年底前，再開五十一間分店」。不僅如此，燦坤自創的日法坊 CAFÉ也開在高雄，積極競逐南台灣咖啡市場一哥。 金鑛一九九八年自高雄起家，結合咖啡與甜點的複合經營模式，也啟蒙了F-美食董事長吳政學跟進，創立八十五度C。金鑛創辦人鄭立鍵以直營店模式展店，目前店數約二十八間，據同業估計，年營收約在五億元。 對近年積極布局餐飲事業的燦坤而言，入主金鑛咖啡，看上的是「南台灣第一品牌」的名氣。楊文芳解釋，「除了提供平價、CP值高的咖啡，店面塑造的是一種潮 文化，是文青們消磨時光的好去處。」持續拓點 店中店方式經營不過近年來，台灣咖啡即飲市場風起雲湧，不但小七、全家超商搶攻，全台連鎖品牌cama、路易莎等紛紛崛起。群雄爭食之下，卻是幾家歡樂幾 家愁，王品集團旗下的曼咖啡，去年便黯然退出，可見競爭之激烈。 然而，新舵手楊文芳卻喊出豪氣展店的目標，他透露，不排除以加盟模式展店，且未來加開的五十一間新店「將結合燦坤門市」，也就是以燦坤全台三百多間門市為 優先考量，用類似店中店的模式經營。但能否與金鑛原本「文青消磨」的潮文化融合，進而創造預期的營收，有待觀察。 過去幾年，燦坤積極布局餐飲事業，從投資水餃、法式甜點到豬排店，涉獵廣泛，營業規模不斷擴大，背後其實有集團力拚轉型的重要布局。 以生產小家電起家到成為3C通路一方之霸，創辦人吳燦坤所創辦的燦坤集團，近年來經營起伏不定，即使入股震旦行，也傳出據點裁併；反倒是餐飲事業，被視為燦坤轉型重要契機。 兩年前，燦坤集團創辦人吳燦坤的兒子、目前是燦星餐飲首席顧問的吳侑昇，在父親的支持下，推出自創甜點品牌「日法坊」，還引進日本知名豬排店「富士印」，是燦坤跨足餐飲的一大推手。如今，隨著金鑛納入版圖，燦坤集團餐飲業績是否能跟著翻上一番，值得觀察。 只是，燦坤以富爸爸姿態加持金鑛，宣布快速展店之後，預料將掀起高雄咖啡市場的戰國風雲，尤其近年來展店速度飛快的最大對手多那之，也啟動拓展計畫。 多那之應戰 採內部加盟 同屬平價連鎖咖啡店的多那之，與金鑛常在同區交手。從高雄三多商圈、漢來大飯店的新田路兩端，都看得到兩雄爭霸局面。 目前多那之店數達五十幾家，在多那之服務達十四年的行政主廚張明德透露，未來將採內部加盟，公司出資七成、員工出資三成的模式展店。「未來五年，希望全台 能開出一百二十間店。」有趣的是，有業界人士透露，金鑛創辦人鄭立鍵有意籌備新咖啡店，看來，高雄市場恐怕免不了一場混戰了。 金鑛咖啡 成立：1998年 資本額：5000萬元 全台據點：28家 營業額：約5億 股權：燦坤集團80% 創辦人鄭立鍵10% 撰文 / 黃家慧

驅逐俏江南張蘭的野蠻人，正甩賣大娘水餃？海底撈、味千拉面誰會成為接盤俠？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0627/156968.shtml

“野蠻人”敲門，一群創始人集體迎來“流年不利”。

先是以王石為代表的所有董事被萬科控股股東寶能系踢出局；後有汽車之家CEO也被控股股東平安清洗出局。

類似的劇情在餐飲業也不斷上演。有消息稱，驅逐俏江南張蘭的CVC欲賣掉大娘水餃。

餐飲與資本的聯姻，正迎來一個有待客觀審視的陣痛期。

｜傳言｜CVC欲賣掉大娘水餃？

近日，內參君與一位餐飲大佬聊天，意外得知，有公司找到他們，詢問是否對收購大娘水餃感興趣。 

有知情人士透露，早在去年12月，CVC就已經先後找過五大投行，委托他們賣掉大娘水餃；也先後與海底撈、味千拉面等有過接觸。

大娘水餃門店

大娘水餃，這個發展了20年，擁有480多家門店的水餃品牌，再次遭遇巨大的發展變數！

不過，內參君聯系CVC董事總經理徐炯和大娘水餃現任CEO包德禮求證，前者表示“並無此事”，後者截至內參君發稿時始終未回複。

在大娘水餃之前，歐洲最大的私募股權基金CVC2014年曾收購俏江南，後又將其倒手賣掉。

對於資方欲將大娘水餃賣掉的傳聞，大娘水餃創始人吳國強表示，此前有所耳聞。“但我能怎樣呢？”

｜現狀｜餐飲聯姻資本迎來陣痛期

2008年全球金融危機的爆發，成為餐飲業與資本結合的分水嶺。資本為規避周期性行業的波動，開始成規模地投資餐飲業。

短時間內湧現出百勝入股小肥羊、快樂蜂收購永和大王、IDG投資一茶一座、紅杉資本投資鄉村基等資本事件，全聚德、小肥羊、湘鄂情的先後上市無疑給餐飲業註入了資本興奮劑。

無論是俏江南還是大娘水餃，引資的初衷都是為了讓企業攀上一個新臺階，如果沒有資本，張蘭或許沒有機會去實踐其宏大的抱負，而為接班人困擾的吳國強，牽手CVC是想“吸引到更優秀的人才，幫助大娘水餃快速發展壯大。”

立場不同，考慮問題的角度不同

餐飲人有餐飲人的訴求，資本更有資本的考量。

資本在實踐中吸取各種教訓，總結出來一整套保護自身投資利益的規則，僅在投資協議方面，就有董事會條款、防稀釋條款、競業禁止條款、對賭條款等。這一系列投資條款清單，少則十幾條多則數十條。

和王石的“喬布斯時刻”類似，資本對知名品牌的買賣，創始人的出局之所以令人扼腕，是因為多數人的出發點是“情懷”。

而當資本開始重構各個行業，遊戲規則發生了反轉。市場已不再相信“創始人情懷”，資本的力量，正在主導一個股權為王的時代。

引資引來陣痛，但理性的態度應該是尊崇契約，願賭服輸

資本“嗜血”，但它是講規則的。人家付了錢，買了東西，你再跟人家說“你也配，不歡迎！”顯然是不理性的。

張蘭出局、大娘水餃創始團隊和資方的矛盾，江邊城外創始人失去企業所有權等一大批案例，都映射著雙方接觸的初級階段，餐飲人與資本打交道時對遊戲規則認知的不足，同時還夾雜著高估值預期下的進退維谷。

｜觀察｜高大上的投資機構與泥腿子的餐飲業，如何愉快地玩耍？

具體到大娘水餃，三年換了三任CEO，這個折騰力度也是夠大的。

不怕折騰，如果可以闖出一條適合自己的路。

從去年大娘水餃與CVC的矛盾訴諸於媒體之時，有人在抨擊創始人不該橫加幹涉經營。實際上，創始人還占有10%的股份，是資方聘請的企業經營顧問。

也有人指責CVC扼殺中餐品牌，甚至視資本為洪水猛獸。可是我們明明看到，國外餐飲品牌，乃至其他行業的品牌都借助資本實現發展壯大。而CVC是一個經驗豐富的投資機構。

問題究竟出在哪里？

相較於國內，在中國做控股型收購還有很多壓力。

首先是很難換掉管理層，這樣一來，CVC的長項、資本運作和戰略投資就很難發揮。因為創始人的影響力並不因為成為小股東而減少，往往很難建立起規範的公司治理架構，如果沒有完善的職業經理人市場與成熟的激勵制度，失敗成為必然。

而即便拿下控股權，更換了管理層，也很難在短期內改變公司文化和治理結構，高大上的標準化規範，對於某些行業企業不一定適應。

因此，很多投資機構做控股式收購，只能退而求其次，配合原來的管理，調整企業模式，實現企業價值的提升，不失為上策。

在筆者看來，中國餐飲品牌的資本化道路剛剛開始，出現各種問題或不和諧聲音實屬正常。如何走出真正適合中餐品牌的資本化道路，或許才是真正值得各方靜下心來探討的。

小恒水餃創始人李恒：如何讓吃餃子變成一件時尚的事？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159376.shtml

昨日（10月22日），由i黑馬和黑馬學院主辦的2016餐飲百人沙龍在北京舉辦。活動聚集了從傳統餐飲到互聯網餐飲品牌的大咖、創業新秀進行了分享，百余名餐飲領域從業者和投資人現場參與。黑馬社群中的餐飲領域知名品牌創始人們，也紛紛到場支持。在沙龍上，黑馬營13期學員、小恒水餃創始人李恒做了《怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理》的主題分享。

在李恒看來，當互聯網只是一種提高效率的工具，所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

對於如何快速在線下開餐飲店？李恒表示，其實並沒有什麽訣竅，小恒水餃的快跟傳統的餐飲企業拓展沒有任何區別，都要部署開發部、工程部、營運部，再做整體的集合。只不過先集中精力將產品做好，再借助精確的分析方法來做快速拓展。

以下為李恒演講實錄，i黑馬編輯整理：

互聯網只是一種工具，餐飲的核心是產品

互聯網餐飲我聽著有點別扭，我認為小恒水餃從來不是一家互聯網餐飲。比如舌頭很忙，我敢說它是一個互聯網餐飲，但是小恒水餃跟金百萬等好多企業一樣，做的都是傳統餐飲。

我認為互聯網餐飲只是傳統餐飲的2.0版本而已。今天主辦方說讓我講一下，用互聯網思維如何快速開餐飲店跟管理？我想說，這句話應該分開。

從2011年、2012年開始，就出現了很多新餐飲，我出去時盡量叫它們新餐飲、舊餐飲，而不叫互聯網餐飲、傳統餐飲，因為我覺得互聯網是一種工具。我覺得互聯網的發展，到了所有產品，不管餐飲業態還是衣食住行，比如訂酒店、買衣服等都要用互聯網的狀態，但你不能說它本身變了，把它說成是互聯網餐飲。

舉個最簡單的例子，今天還有沒有用按鍵手機的？大部分都沒有，這說明什麽？時代在發展。其實互聯網餐飲和傳統餐飲區別是什麽？互聯網只是一種工具，平板手機發展到這個階段是一個必然性。但是你非得說互聯網餐飲怎麽樣？那我覺得非常奇怪。

我有很多朋友在說，互聯網來了該怎麽辦？很恐慌。大家都在學習互聯網，我覺得這只是代表了社會發展到一定階段，就像電腦來了一樣。

當互聯網來的時候，它真的是一種工具，我覺得所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後它成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

我記得去年，不管投資人也好，還是創業者也好，都在講外賣。小恒水餃現在的堂食和外賣比例都是7：3開，好多投資人會問，你幹嘛不主推外賣？我說主推外賣我的利潤就會降低，因為現在我要依賴平臺。還有人講，你低於多少錢就賺不到錢，我想說的是，只要你有線下店，把利潤做好，就不愁平臺，就不怕被平臺打壓。

歸結到一點，餐飲就是餐飲。大家都知道中國的定語，互聯網餐飲、傳統餐飲，前面都是定語，它的核心是餐飲。

在上一個演講中，話題是如何獲得投資人親睞？我說NO，不要先想投資人的事，你要先把產品做好，你要想的是“為什麽而創業？”

有好多新做餐飲的人，他們說消費升級比較火，我做一個餐飲，然後就要拿投資人的錢，你不要這樣想，你要先想好你做餐飲是為什麽？你覺得這件事很好，甚至是你的夢想，你想做國人的品牌，還是你真的覺得我做了一個餐飲，拿了投資人的錢這件事很高大上，先要把這個事情想清楚。

如何快速在線下開餐飲店？

不管傳統餐飲還是互聯網餐飲，其實都是餐飲。那你線下開店的本質，就需要產品好、服務好、利潤好，這才是根本。所以講到快速在線下開餐飲店，我覺得它的核心就是按照傳統的開法，沒有任何的花哨。

比如小恒水餃去年才5家店，今年23家店，到今年年底會有35家店。好多人會覺得開得好快，其實我們開得快沒有任何花哨的東西，就是我們請了傳統行業的人來開，請他們幫我們像傳統行業一樣開店。

我們要踏踏實實地開一家店火一家店，開一家店賺一家店，這樣我們才有動力往下開。

很多人問我說，小恒水餃核心本質是什麽？我說是產品。小恒水餃開到現在為什麽能夠開下去？是因為你吃完小恒水餃之後會發現，它很舒服，會有家的味道。我經常會跟別人說，你試吃一下小恒水餃，3個小時之後，你感受一下胃里舒服不舒服？這是小恒水餃的技術核心，好多人會說一個餃子有什麽技術壁壘？但我覺得所有的東西都可以做出技術壁壘。

小恒水餃的快其實跟傳統的餐飲企業拓展沒有任何區別，都要部署開發部、工程部、營運部，再做整體的集合。

在快速拿店的過程中，我們會有一個精確的分析方法，你如何能夠拿到一個好店？裝修如何能快？如何能把成本壓到最低？營運如何提高利潤？服務如何做到更好？，其實它沒有任何花哨的東西。

很多人說小恒水餃的快是因為互聯網營銷，大家可以發現關於我們的文章很多，但我一直在講的都是產品，我說小恒水餃走到今天都是依靠產品。

好多人會說你為什麽這麽好吃？因為我們研發了4年半，小恒水餃項目是從2010年底啟動，我們基本上嘗遍全國的餃子館，然後去對比研發，把所有的心血都放在里面，我們認為自己要做一個能夠代表中國文化、中國人民認可甚至將來外國人民也認可的餃子。因為我覺得餃子的文化是博大精深的。

所以說要想如何獲得投資人親睞？你不要想投資人，你只要把你的東西做好。因為投資人也不傻，投資只是一個職業，他在平時也是消費者，他也會看。我接觸很多投資人，好像很多人並不是被找過去的，大都是他們自己通過吃的體驗投的，僅此而已。

回到互聯網餐飲，我覺得它跟傳統餐飲在管理上沒有任何的區別，就是好好做線下店。在管理上，其實真的可以互聯網思維一點，總結來說，就是產品為王、服務為王、利潤為王，然後與時俱進、敢於創新。我覺得傳統餐飲向互聯網進擊的時候，做好兩點就行——敢於創新、與時俱進。

利用互聯網思維做營銷管理

下面我要講一下如何做管理？舉個簡單的例子，餃子這個品類，外國人認為中國的餐飲店就是複古式的，當時做小恒水餃的時候我就想，到底餃子館應該開成什麽樣？因為我們心比較大，說不定有一天可以開到國外去。所以我們前幾家店是1.0的裝修，屬於複古+時尚的風格。

為什麽？因為我們發現一個道理就是餃子本身就是很傳統的事，那幹嘛在新的裝修中讓別人感覺它是傳統的。

結果我有一個美國朋友來到北京，我先帶他去吃了小恒水餃，後來在CBD那條街上走，他說原來中國北京這麽現代。後來他在中國待了好幾天，第二天的時候，我帶他去吃的一個時尚餐飲，他說你們中國的餐飲裝修怎麽變成這樣。我說，為什麽不是這樣？

後來我就在想，小恒水餃的裝修幹嘛不能時尚一點，與時俱進一點。不管是國人還是外國人，我可以告訴別人餃子這種東西其實就是中國幾千年來的文化。

時代變了，你吃餃子可以在一個很時尚的屋子里吃，幹嘛非要在一個複古的屋里吃，所以，最後小恒水餃的新裝修全改了，我們定義了一個小恒黃，黃色就是中國最古老的顏色，但我們把它裝修得很萌、很時尚，而且我們想了一句slogan是“吃餃子是一件時尚的事”。

一開始很多的人認為，我們又是玩互聯網思維的，偏向營銷。其實營銷是什麽？我剛才講了，產品為王、利潤為王、服務為王，但是營銷是王後。你把產品做好了後，營銷就變得很重要。但如果你只有營銷沒有產品，沒有管理和服務，那我覺得這是一個失敗的餐飲企業。如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了，再去營銷，這才是一個成功的連鎖餐飲。

大家知道傳統的餐飲有多少在做活動的嗎？在小恒水餃里，我們經常會做一系列的活動，比如我們請法國大使、美國大使等過來，品紅酒、吃餃子，因為“餃子就酒，越吃越有”，只不過我們把餃子啤酒和白酒換成了餃子加紅酒。

大家就覺得這樣挺有逼格，結果這一類的高端消費者就留住了，同時我們還做低端的，比如音樂節，這就把普通的用戶又留住了。這又是一種互聯網的玩法。

我之前做音樂，今年是資本寒冬，我們還發了一張創業專輯，找了港澳臺最出名的音樂人來做。昨天去店里的時候，我發現我們店里全放著我們自己的原創歌曲。別人就會覺得這個餐飲很有意思，但其實這所有都是基於一點，就是你要把產品做好，你要把你的服務做好，你要把你的運營管理做好。

所以我說互聯網思維只是一種思維，是一種社會時代進步的體現。所有的企業不光是餐飲企業，其他企業也要利用好它，不利用的企業，一定會被淘汰。但我們只能用這種思維去做事兒，去做營銷，去做管理，但是真正企業開店還是要實打實的來，以產品為王。

我在外面通常將互聯網餐飲定為新餐飲，傳統的餐飲定為舊餐飲。我覺得互聯網餐飲根本不是新的東西，所有的餐飲人利用互聯網，還是做好自己傳統的產業。相反，新餐飲的人，真的要紮紮實實地好好跟那些傳統餐飲大咖學習如何開好線下店，然後再去營銷。我認為這是一個相互融合的過程。

其實，小恒水餃線下餐飲店開的快是因為它跟傳統餐飲店一樣，我們的管理依然還是傳統餐飲的配備，只不過我們的思維會比傳統餐飲新一點。謝謝！

餐飲+互聯網應該怎麽玩？金百萬、黃記煌、小恒水餃……它們的創始人這麽說

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1023/159375.shtml

當餐飲和互聯網碰撞，過去幾年間，這個戰場上群雄紛爭，新老餐飲門派都在尋找自己的秘笈。

一些老牌的餐飲品牌紛紛“觸網”，玩起了“餐飲+互聯網”。一些新銳餐飲品牌也開始利用互聯網進行低成本營銷，同時將互聯網與餐飲企業的內部運作結合起來，降低運營成本，提升運營效率，以及改變餐飲業的管理方式。

那麽，餐飲品牌如何借著互聯網的東風乘勢而起？在這個“網紅”起了又落的市場中，餐飲的變與不變又到底是什麽？

10月22日下午，由i黑馬和黑馬學院主辦的2016百人餐飲沙龍就“消費升級趨勢下，餐飲+互聯網怎麽玩？”進行了探討。此次活動集聚了黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、小恒水餃創始人李恒、二人鍋創始人梁靜、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪等眾多餐飲行業大咖，及近百位餐飲從業者、投資人到場支持。

活動現場，各位嘉賓就傳統餐飲品牌該如何打好“互聯網+”這張牌、怎樣用互聯網思維快速開線下餐飲店和管理、餐飲品牌如何實現冷啟動等問題進行了探討。

產品是餐飲的核心，互聯網是工具

金百萬創始人鄧超認為，互聯網對餐飲行業的影響，主要分兩個方面，第一，改變消費者獲取信息的渠道。第二，互聯網這一工具幫助餐飲企業提高了效率，改變了成本結構，甚至創造了很多新的商業模式。

此外，鄧超還認為現在外賣非常火，是餐飲目前的風口，外賣模式會改變餐飲行業未來的格局。“我相信，未來幾年，在外賣為主導的行業里，一定會有很多餐飲企業走出來，會成為獨角獸。餐飲原來很難做大，但是做餐飲外賣有可能做大。”

“我有很多朋友在說，互聯網來了該怎麽辦？很恐慌。大家都在學習互聯網，我覺得這只是代表了社會發展到一定階段，就像電腦來了一樣。”總計融資額近億元的小恒水餃李恒認為，所有的餐飲最後都會嵌入互聯網，並沒有新生成一種東西。只要有線下店的餐飲，那它一定是傳統餐飲。至於說最後他成為平臺還是會變成傳統的東西，這是一個歸集的過程。

在李恒看來，任何餐飲的核心仍然是產品，互聯網是工具。無論做什麽，都要產品為王，建立自己的“技術壁壘”。而營銷，則是王後。“如果你把產品、服務、創新和店面利潤都做好了，再去營銷，這才是一個成功的連鎖餐飲。”

舌頭很忙創始人汪雪則從產品、運營、用戶三個方面，系統梳理了自己的品牌從0到1的方法論。汪雪從產品的驗證期、啟動期、發展期分別闡述了品牌冷啟動的方法論。“驗證期最重要的就是做正確的事，一定要找到最正確的方向做最有準備的事，從兩個角度來闡述：一、一定要有最精準的市場定位；二、用最小的可行性產品去驗證整個項目的模式是否成立。啟動期，最主要就是找到100位傳教士，打造口碑營銷。發展期的重點是運營。精細化運營，我覺得需要從三個率來進行考察：覆蓋率、轉化率、複購率。”

圓桌討論精彩幹貨

在沙龍上，在二人鍋創始人梁靜的主持下，黃記煌創始人黃耕、金百萬創始人鄧超、天圖資本合夥人張海燕、船歌魚水餃聯合創始人陳國平、人人湘CEO穆劍、舌頭很忙創始人汪雪就“互聯網餐飲到底是個真命題還是個偽命題”，以及企業運營中走過的那些坑等主題，進行了探討。

張海燕（天圖資本合夥人）

餐飲企業一要掙錢，二要有很強的可複制性。

我給創業者提三點建議：

第一，在創業之前要掌握一些和互聯網沒有特殊關系的基本功，你抓的是什麽市場機會，有什麽樣的定位的機會給到你，你該怎麽來做自己的品牌。

第二，要用好互聯網工具。如果用的好的話，是有可能幫助品牌快速做好啟動。在這個時代，如果不用工具，那你就要拼更多的力氣。實際上，互聯網思維是有方法論可尋的，需要系統學習，然後去考慮怎麽在自己這個行業當中去運用。

第三，創業本身也是有方法論的。其實汪雪女士講的很多都是精益創業的思想，從一開始你做一個最小化可行產品，每一步做好驗證，每一步驗證的關鍵內容不一樣。這樣的話，就是成功，也會減少你一開始不必要的資源浪費等等。大家如果對精益創業這一套方法體系去深入學習的話，肯定會有創業有幫助。

從投資角度來，至少對大的資金來說，大家不是希望投一個悶聲發大財的企業，而一定是看它有可能成為中國一個大的品牌，甚至在國際上也成為一個大的品牌。這里面，我覺得歸結起來，最重要的東西有兩點：

第一點，你能掙錢。

第二點，你有很好的可複制性。

單店掙錢這件事跟你做什麽東西，跟你用什麽是做有關系。你在一個單店上驗證了這件事情能掙錢的，這就完成了一步。可複制取決於幾個要素：

要素一，你做的餐飲品類是不是有很強的廣普性，比如我就是爆辣的東西，可能你的店很火，但是你要想把這東西弄到全世界，基本不可能。

要素二，當你的企業大了以後，你遇到的挑戰可能就是管理的挑戰，你有10家店可能好管理，你有100家甚至1000家店的時候，這個管理的挑戰會非常大。尤其假設你是一開始，每個店需要10個大廚來支撐，那你100家店需要1000個大廚，你上哪去找這1000個大廚？還有，你怎麽把他們留住，這都是很難的。

陳國平（船歌魚水餃聯合創始人）：

營銷要找到自己的基因，從眾跟風不一定能達到自己的預期。

互聯網確實是一門技術、方向，因為未來它可能+很多東西。我覺得餐飲就是吃，當然在吃的過程中，可能要融入很多元素，包括服務、環境體驗。加上互聯網以後，可能有更多的東西。我認為互聯網餐飲本身這種叫法，蠻別扭，我更傾向於這是餐飲里的一個疊加。

我沒有接受互聯網營銷時，覺得黃太吉太牛逼了。黃太吉沒花一分錢，靠自己傳播或者幾個點的打法，在短期內形成傳統餐飲在10年或更長時間的累計效益。這也是我們傳統餐飲當時有點恐慌的地方，但是我們也會鋪進去嘗試。

我們嘗試的時候，覺得沒有達到預期。第一，我們不是那群人。第二，餐飲知名度和美譽度、忠誠度會有一個很大的溝。你可能有了知名度，但是你如果完全只是利用互聯網，不去提升美譽度，也就是後來所謂的忠誠度，那可能也是一個大的問題。

當你的體驗、產品服務、環境做得不夠時，你把知名度擴出去了，其實對品牌是更大的傷害，因為消費者的標準就是對你的預期。

我們經常講對船歌魚水餃的預期是什麽？我們應該投入資源達到顧客預期的這些點。對海底撈的預期又是什麽？其實不一樣。今天你在海底撈，如果他的服務就算沒有達到預期，但是放在行業里可能還是NO.1。

一旦你的品牌通過互聯網傳播過程中，節點跟體驗不匹配的話，我覺得這本身就是一個坑。這個坑你是怎麽挖的，可能還需要你慢慢填上來。

穆劍（人人湘CEO）：

營銷不要用力過猛，品牌勢能只是敲門磚。

我不是純互聯網出身，還是做傳統餐飲出身。我堅決地認為互聯網餐飲是偽命題，因為互聯網餐飲最關鍵的是後面“餐飲”這兩個字。不管你是什麽餐飲企業，最根本還是從最點滴的運營、用戶這些做起。

人人湘也經歷過一些坑。

第一個坑，現在人人湘的模式是不要收銀員，不要服務員等，其實因為做餐飲，服務非常重要，這樣的模式可能會有一些問題。

後來，我們慢慢覺得這樣可能不行，就想了一些規避的方法。我們雖然不設服務員、收銀員，但是會有引導員幫助顧客做選擇，還會做一些活動，來增加服務的特性。

第二個坑，在創業階段，確實要做多重考慮。

我們在開霄雲路那家店的時候，就出現過這種問題。我們的店一開始宣傳等各方面做得都非常到位，生意確實挺火爆的。但是自己本事還不夠，所以我們一開始生意非常好，但是接下來一個月里生意就掉了一些。

這個過程非常痛苦。我之前服務的企業，其實也是一樣的道理。我覺得我們一開始一下就引爆了，就覺得自己非常牛。但是確實沒有冷靜的分析目標客戶和複購率，能不能支撐我們繼續開店，在這種情況下就開了很多的店。

黃耕（黃記煌創始人）：

餐飲能做到不難吃就算成功了一半，中國連鎖餐飲的發展模式仍需探討和摸索。

我覺得互聯網就是一個工具，不去利用好工具，你可能就落伍了。當然怎麽用放在每個企業、每個人身上都不一樣。

黃記煌從無到有，經歷了12年。這12年的時間，大家看著可能沒變，但裝修我們已經到了4.0版本，菜品的調整、口味的調整就更多了。

我們每天都要去迎合市場。比如現在有了所謂的互聯網工具，那麽我們利用這個工具減少了我們信息傳輸的距離，給大家更多的利用空間。

說到餐飲，不管是門店還是吃，還是外賣，你一定要做到不難吃。中餐百菜百味，完全讓所有人認同你好吃不太可能。但是，爭取能讓喜歡的人能覺得還不難吃，我覺得這我已經做到第一步了。

再談談加盟。我覺得加盟是最好的一個發展模式，肯德基、麥當勞、星巴克、賽百味，都是以加盟為主。加盟是最好的一種擴張方式、管理辦法和品牌輸出辦法，現在所謂的眾籌，我覺得是一種加盟的變種。

黃記煌的加盟經歷了三個階段。第一個階段，黃記煌采用放養的加盟方式，給錢就幹，比較松散。第二個階段，我們采用合約式控股的方式。第三個階段，采用有限合夥制。現在我們公司下面有270多個合夥人。我覺得這個模式應該是目前來講在連鎖加盟體系當中，是最好的一種發展模式。

鄧超（金百萬創始人）：

外賣在目前大環境下可提升餐飲效率，但3年之前的成本會很高，所以做事要踩對時間點。

你定義的互聯網餐飲是什麽？大家不一樣，肯定結果不一樣。假如你使用互聯網工具，就是互聯網的餐飲，我認為肯定是真命題。當然有一些互聯網思維的，站在這說我要顛覆你們傳統，那我認為是一個偽命題，你憑什麽把演進這麽多年的商業模式給顛覆了？

我2011年就開始做金百萬的外賣，我全年營業額達到2000萬，但是我虧了好幾百萬。後來反思，當時它的條件並不成熟：

第一，成本，互聯網並沒有幫我提高效率，相反給我增加了很多成本和環節。

第二，當時配送體系不完善，是我自己企業的配送。

那麽現在其實外賣的財務模型才成立。你們不要認為現在外賣的產品便宜，是第三方補貼的結果。其實全錯了，第三方平臺早就沒有人補貼了，要補也是假補貼，跟線下水平都一樣。

為什麽這麽便宜？實際上現在它的成本結構發生變化了，效率提高了，所以我覺得節奏非常重要。領先一步是先驅，領先十步是先烈，別盲目幹。這事最好是踩著一個點。我們2011年做得非常失敗，但是去年我上線，節奏就踩得特別好。因為前面都是野蠻增長的階段，品質很有問題，如果上線對整個線下品牌有非常大的影響。

而真正的外賣從2013年開始，移動客戶端開始之後，對餐飲企業發生了一個非常大的影響。消費者的消費習慣開始改變。但是這一段，沒有正規的餐飲企業加入，消費者對線上產品有很大的抵觸，所以我們沒上。

從去年開始，市場和平臺逐步在規範，我們才上線了外賣平臺。

我做了20幾年傳統餐飲，從來沒有任何一個傳統的餐飲模式這麽快速地增長、擴張。所以我覺得，所謂互聯網有很多坑，但是大部分都是你沒運營好，沒踩好節奏出現的坑。

我特別不贊成跨界，那行業經驗就沒有了。你對這個行業不了解，你就能進來把這個行業做好了，我覺得這是天才。有這樣的人，但是太少了。

汪雪（舌頭很忙創始人）：

純互聯網餐飲的成本並沒有降低太多，只是發生了轉移，轉移到平臺補貼和流量的獲取上。

如果說互聯網指的是互聯網化餐廳或者互聯網+餐飲，那麽一定是個真命題。

我認為互聯網對於餐飲來講，最大的改變是兩點：一是服務品質提升，二是管理效率的提升。一定是基於這兩點做得促進作用。

很多人對互聯網餐飲有誤解，總覺得好像互聯網餐飲就是成本結構優化了，利潤自然而然提升了，其實這是特別大的一個誤區。

我們看到一個現實的例子就是黃太吉，黃太吉開了很多線下的實體店。其實他也是線下實體連鎖思路，但是後來把自己轉成互聯網思維。

這里面的坑在哪？就是成本的結構雖然是發生變化了，但是並不意味著互聯網餐飲利潤就翻倍了，而是它的成本轉移了。

傳統餐飲各位大佬都知道，傳統餐飲它的成本源於幾個方面，包括房租、人員、原材料，這些都是非常重的成本。互聯網餐飲減去了人員成本、房租成本減了。可能線下餐飲覆蓋的人群是可能一公里，互聯網餐飲的覆蓋區則變成了三公里。甚至於你在一個特別不起眼的地方開，也能夠覆蓋三公里。因為所有的流量來自於線上，不需要線下引流。

這塊的成本是低了，但是只是成本發生了轉移，轉移到哪了？一方面高額物流的補貼，另一個是流量。

所以我覺得，如果我們要從互聯網思路切餐飲，一定要把自己做輕，把所有成本考慮進去做一種最優的組合。

只售卖5款水饺却被誉为餐饮界“华为”，他的秘诀是什么？

http://www.xcf.cn/syms/tt/201703/t20170316_779960.htm

　　今年，互联网泡沫退去，餐饮正在回归！真材实料、手工现做、天然健康正成为餐饮业和消费者的关键词。

　　2017年，将成为餐饮行业“大跃进式”热闹之后沉淀回归的分水岭。那些蹲马步练内功、坚守高品质、以品牌为教宗的餐饮企业浮出水面。

　　这其中最具“标杆”意义的企业，就是被公认为餐饮界的“华为”——喜家德

　　450家门店、7000名员工、15年时间才从东北扩张到华北；

　　只售卖5款水饺却能做到款款日销售万盘；喜家德的秘诀是什么？

　　1、品牌的庙堂就是博物馆

　　产品易模仿，品牌才是餐饮企业的核心竞争力，长跑的企业都在品牌投入上不遗余力。

　　

　　*位于大连东方威尼斯水城的中国首家饺子博物馆

　　而打造品牌的庙堂---中国首家饺子博物馆，正是喜家德的品牌建设里程牌，虽然高德福自认为建得还是早了点，2019年会更适合。

　　建博物馆从内涵上，对内传递一生做好一件事的价值观；对外传播饺子文化和品牌文化。

　　未来，喜家德还会在更多城市开设规模不一的饺子博物馆，旨在让更多消费者了解饺子文化，特别是90后，00后并不知中国饺子的传统文化。

　　2、只售五种水饺，卖精不卖多

　　喜家德为打消顾客对食品安全的忧虑，首创一字型水饺；为保证新鲜，供应链成规模，从开业时的6种馅减到如今只卖5种馅；为解决标准化，从传统的论两卖改为论盘卖。

　　对于为何只卖5种饺子？高德福有一个形象而生动的比喻：你拿一棵葱往 1 个碗和 10 个碗里蘸，上面沾的酱其实是一样多的，所以你要找的应该是勺而不是葱。

　　同时试 4 、5 个，选择机会越多，失败的几率就越大，而如果把浪费在失败上的机会和精力集中于 1 点，做好的可能就会放到最大。

　　“我们家员工以前开会总跟我抱怨顾客反应饺子品种太少，后来我一气之下就跟他们说，谁再说饺子品种少，我就把谁开掉！不光如此，我还把这句话挂到了公司墙上。我从不看别人怎么说，我只看一盘饺子他吃了多少。”高德福坚定的说。

　　

　　*种类多不代表口味好，舍数量取质量

　　喜家德的饺子要包 200 种馅料，随时随地上手可包的 50 种都不成问题，但只卖 5 种却能让产品被打磨到更极致，浪费和出错率降到最低。

　　喜家德力求极致，一盘饺子规定是360克，15个饺子，只允许2克以内的偏差，其中招牌产品虾三鲜水饺，虾仁需要手工挑选三次，韭菜要经过9道工序，鸡蛋要经过245秒的低温精炒，才能做成这一盘饺子。

　　苛刻地“做好自己”，在喜家德的表现是“过一点”：

　　工艺标准过一点：每个面剂子重量差值小于0.2g；

　　精选食材过一点：一头猪只用16斤肉；

　　精选食材过一点：一头猪只出四块酱颈骨；

　　精选食材过一点：10颗土豆只选2颗；

　　育人成长过一点：水饺大学年培训万人次；

　　安全放心过一点：每天自尝水饺6000只。

　　3、餐饮企业发展的5个阶段论

　　高德福认为，餐饮的发展非抛物线而是爬台阶，每个阶段有每个阶段的重点。

　　

　　*餐饮企业发展的五个阶段

　　1、创业摸索期，选择自己的擅长点，以新品类切入市场，时机的把握很重要。这个阶段的重点是产品。

　　2、生存期，喜家德内部形成了与之相匹配的企业文化，坚持每天“过一点”，每天精进，形成了自己的核心竞争力。这个阶段重点关注内部及外部竞争环境。

　　3、走过摸索期和生存期后，发展期最重要的工作是取舍——这决定了你能成为什么，不能做什么。

　　取舍其实就是定位，这个点也是高德福最喜欢研究的：

　　舍全取专，专注高品质。标准化的速冻水饺近年来占领了较大市场规模，高德福却反其道行之，坚持手工现包，走高品质路线。

　　舍粗取精。喜家德为了改变人们对水饺“低端”的传统认知，店面时尚化，主打虾仁水饺。

　　

　　*2016年，喜家德换招牌聚焦在虾仁水饺

　　

　　舍大取小，只做小店。喜家德经过多年的开店经验和数据分析发现，100平是最佳性价比的开店面积，最佳座位数是60人。

　　舍点取面，不摘蘑菇，要滚雪球。50 家店开在 5 个城市和开在1 个城市，势能肯定不一样。早期的喜家德曾经犯过摘蘑菇的错，2次进北京都以失败告终。现在滚雪球先把 1个城市打透，依次再辐射 临近的城市。

　　舍利取质，不做外卖。2015年个别门店曾尝试外卖，业绩提升30%。但顾客反馈，外卖影响产品品质，于是果断停掉，由此造成每年少收入上亿元。在短期利润与活得长久之间，高德福选择了后者。

　　舍利取存，停止加盟，只做直营；舍低取高，二类街道及以下不去；舍低取高，只做高品质，不做低价格；舍劣取优，不打折、不促销、年年涨价。

　　4、358合伙人机制

　　当取舍决定后，企业拼的就是组织力，而组织力与顶层设计、系统建设息息相关。进入战略期的重点就是组织与人。 

　　

　　喜家德的顶层设计358合伙人机制：未来的事业将从雇佣制变成合伙人制，企业提供一个平台，大家依托平台提供的资源和机会，成长为企业合伙人，不再是单纯的打工，而是自己给自己当老板。

　　

　　*喜家德的358合伙人机制

　　1.店长股份奖励 

　　3 就是 3％ ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股「 身股 」收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

　　5 就是 5％ ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店「 投资入股 5% 」。

　　8 就是 8％ ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店「 投资入股 8% 」。

　　另外还有 20 ，就是 20％ ，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店「 投资入股 20％ 」的权利。这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

　　2.管理层股份奖励 

　　对于公司职能管理层，也根据不同的层别并设定考核标准，达成考核标准，既可以 2％ 和 5％ 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。职能管理层的成功先例也带给员工十足的干劲，高总的理念是：「 用成功复制成功，榜样的力量是无穷的 」。

　　在这个分利机制下，喜家德年收入过千万的超过3人，管 15 家店年收入百万的人也大有人在，高德福坦言，他还想让大家赚的再多点。

　　「 未来的趋势必将是合伙人的事业，单打独斗不再是时代潮流，更多要去依托已经形成规模和品牌的平台实现创业梦想，而企业也必须清晰使命，为更多有想法的人创造发展机会和空间，大伙一起在这个平台上奋斗，成为合伙人，给自己当老板 」——高德福

　　15年450家店，高德福仍谦称喜家德目前也只到达三段半，系统建设还在努力中。不管如何，一生做好一件事足矣！

大娘水饺：靠细节“标准化”吸引多家风投

1 : GS(14)@2010-10-17 11:52:55

http://www.cb.com.cn/1634427/20101011/155686.html

    “大娘水饺”公司现拥有150家直营连锁店，还不能称得上老大，但如果悉数当今的中式快餐企业并进行比较，“大娘水饺”或许算得上较有活力的企业之一。
             
  
         　　吴国强还在苦苦寻找着他的中式快餐DNA。
　　做过记者当过公务员的江苏大娘水饺餐饮有限公司董事长兼总经理吴国强，用7年时间，把“大娘水饺”从江苏常州市一个25平方米的小餐馆，做成了遍布江苏、上海，并向北京及海外市场进发的中式快餐品牌。
　　“大娘水饺”公司现拥有150家直营连锁店，还不能称得上老大，但如果悉数当今的中式快餐企业并进行比较，“大娘水饺”或许算得上较有活力的企业之一。
　　“细节决定一切”
　　1996年，“大娘水饺”还只是一间25平方米的小店，经营的是米饭面条之类的中式快餐。
　　吴国强说，偶然的原因，他的店卖上了水饺，生意立即有了很好的表现。
　　吴国强将水饺做成了目前市场上最成功的中式快餐，其秘诀是：量化每一个细节。
　　至多在3分钟内就须将残羹剩饭和用过的餐具从餐桌上清理掉以便让新来的顾客就餐，这是公司的明文规定。公司有一部厚达300多页的《管理手册》，其中涉及保证产品规格和质量恒定的“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克、每6个饺子皮重55克、从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子应该遵守的清洁工序、和多少面兑多少水之类。
　　分公司北京天润大娘水饺有限公司的总经理沈柯说：“我们已经知道了一个秘密，那就是细节决定一切。”
　　沈柯说，中国新一代中式快餐供应商和上一代不同，已经不再简单地从形式上、表象上模仿麦当劳和肯德基，而是开始努力寻找中式快餐的工业化道路，以便更有效地抢占国内巨大的快餐市场。
　　苦寻中式快餐标准
　　吴国强的成功与中式快餐过去十几年的坎坷历程分不开。
　　从上世纪90年代至今，全国至少出现过20个有名气的中式快餐连锁品牌，但面对麦当劳和肯德基这样的对手，它们的市场处境都很严峻。上海连锁商业协会的一位负责人肖正云说：“风光一时的荣华鸡没有了，新亚大包换了几任领导后也跌入了低谷。”
　　中国的饮食文化博大精深，但中式快餐却一直不敌西式快餐。现在，已有许多人发现，其关键除了品牌、资金和规模之外，还在于讲究烹饪技巧的中餐质量在很大程度上取决于厨师的经验和手艺，很难用数字量化。
　　以标准化为前提的工业化，意味着在单位时间里可以生产更多的同质产品从而降低成本。
　　十几年前曾负责协助麦当劳在中国找原料的李士靖，现在是北京市食品协会会长。他告诫国内的经营者说，中、西快餐业最大的差别，是后者有一套花几十年功夫建立起来的标准化工业管理体系。
　　看起来，这些体系至少帮了肯德基在中国的本土化策略一个大忙。肯德基几乎平均每一个半月就会开发出一种经过改造的中国传统食品来迎合本地消费者，这些，也让新一代中式快餐明白了一个道理：其实中餐也可以通过改良和标准化运作实现工业化生产。
　　“当我们去肯德基吃川香辣子鸡的时候，你说吃的是洋快餐还是中式快餐?”吴国强说。
　　“非常崇拜洋快餐”
　　吴国强一直认为，作为具有中华民族传统特色的食品，水饺有广泛的社会基础和稳定的消费人群，可以成为中式快餐的代表品种。但让手工包制的水饺标准化，做起来并不像做汉堡包那么容易。
　　为了保证每种食品味道的稳定性，公司特意配置了6种调料分装在容量一定、标有1～6数字的环保塑料袋里，然后分别运往每个开有连锁店地区的中心厨房。中心厨房负责原料的统一采购和向当地门店供应150种水饺半成品与20种冷菜。但考虑到操作的复杂程度，每间店每天只供应30种水饺。
　　不过，即便做到如此之细也还是有问题。自称“非常崇拜洋快餐”的吴国强说，中餐目前还有大量的质量控制点不容易量化，比如，面软了还是不软、煲的汤浓了还是清了，都不好计量，而这些会导致产品品质出现不确定性。




　2004年12月9日，中国快餐连锁企业，江苏大娘水饺有限公司在澳大利亚的第一家连锁店开业了。吴国强亲自在悉尼督战，他观察进店的每一位客人，尤其是那些碧眼金发的外国客人，客人们的表情都逃不过吴国强的眼睛。　　国内市场还没做满，干吗到国外去呢?洋快餐已经发展了那么多年，中式快餐到人家的地盘上行吗?
　　吴国强笑而不语，或许，他还在继续寻找着中式快餐的DNA。
　　对风投不感兴趣
　　1996年，文人出身的吴国强在常州商厦内一拐角处开了家小餐馆。这家店当时一天的营业额只有230元，月亏损1.5万元。为扭转败局，他开始尝试差异化经营，把馆子改成了水饺店，取名：大娘水饺。
　　10年奋斗，如今，当时营业面积不足30平方米、员工不过6人的小水饺店已发展成为国内直营连锁店最多、跨地域最广的中式快餐连锁企业——目前店铺总量近200家，今年营业额预计可突破3亿元，也吸引了风险资本的注意力。
　　“我们暂时不考虑风险投资。”大娘水饺新闻发言人明确表示。理由是：企业正处于“青苗期”，现在引入风投不合算。“我们是成长型的企业，打算靠自己再发展几年。对于风投、上市，还要做深入研究。”
　　IDG是大娘水饺接触的第一个投资客。早在2002年，经过6年时间发展，已拥有50多家连锁店、年营业额超过1.58亿元的大娘水饺就吸引了IDG公司前来投资，却始终没谈成。“我们从来没有主动和他们接触过。”大娘水饺副总经理强调说。
　　即使在企业最困难的时期，大娘水饺一连关了7家店，面对IDG再一次抛出的绣球，仍然咬咬牙，自个儿挺了下来。
　　“如果上面的困难再持续3个月，也许你现在就看不到我们的招牌了。”公司董事长吴国强曾这样形容大娘水饺当时的处境。
　　在漫长的3年接触过程中，IDG不断遇到新的竞争者从半路杀出。包括鼎晖国际、摩根士丹利等。
　　但吴国强表示：当企业发展到一定的规模后，要有抵御各种利益诱惑的“定力”。这解释了大娘水饺面对风险投资客的“岿然不动”。
　　部分“草根公司”简况
　　小肥羊　成立于1999年，2006年融资2500万美元，计划2008年上市。
　　真功夫　前身“168”蒸品快餐店成立于1994年，2004年更名“真功夫”。最近股权纠纷闹得沸沸扬扬。
　　傻子瓜子　始创于1972年，近年发展缓慢，未融资。
　　大娘水饺　成立于1996年，近年稳步发展，未融资。
　　王守义十三香　始创于1984年，1993年成立公司，未融资。
　　湾仔码头水饺　始创于1970年代末，1997年被美国通用磨房食品公司收购。

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成龍代言水餃含致命病菌

1 : GS(14)@2011-10-20 22:06:02

http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 335&art_id=15721686

屢陷「代言門」

而為思念打響名堂的成龍也是屢陷「代言門」。內地霸王洗髮水去年被發現含致癌二惡烷後，成龍被戲稱為廣告毒藥：「代言小霸王學習機，小霸王倒閉了。代言愛多 VCD，愛多老總坐牢了。代言汾煌可樂，汾煌可樂沒人喝了。代言開迪汽車，全國才賣了 900多輛。代言卡巴斯基殺毒軟件，卡巴卻殺不了毒。代言『不含化學成分』的霸王洗髮水，結果讓人告虛假廣告了！」]
不過，成龍依然是內地商品趨之若鶩、代言身價最高的藝人。個多月前網上流傳一份藝人在內地演出及代言的報價表中，他身價居冠，代言費 2200萬元人民幣。
北京《法制晚報》

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2 : honey(6546)@2011-10-20 23:36:28

事件未必係巧合，可能係一種「犯案」模式

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3 : GS(14)@2011-10-20 23:44:03

聽下你點講

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4 : honey(6546)@2011-10-21 00:05:02

意思係「統計學」，即係西方所謂既pattern/模式，就好似中國人既玄學，例如：相學。成龍成為「毒藥」既背後原因，可能係佢鐘意同某一類人埋隊，例如：楊受成，而呢類人喜歡走精面，或着重包裝。成龍可能係呢班朋友，幫佢安排廣告。

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5 : tom2288(5941)@2011-10-21 08:58:48

可謂物以類聚, 咁高廣告費, 新產品有需要的, 但新產品經歷短, 出事機會高!

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6 : superkkw(6672)@2011-10-21 09:41:06

又有幾多個接廣告前會認真睇睇D產品質素?

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7 : honey(6546)@2011-10-21 09:57:40

亦可能同成龍既智商有關

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8 : honey(6546)@2011-10-21 10:01:17

專家講，有d人，例如：自閉人，佢地既美學能力比一般人高。成龍既武學能力比一般人高，而佢既智商可能比一般人.......

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9 : honey(6546)@2011-10-21 10:03:45

不良企業睇通呢一點，利用成能既弱點，成為佢地推銷既工具。

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10 : superkkw(6672)@2011-10-21 10:11:50

床功就一流,哈哈

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11 : 游浪潮(3792)@2011-10-21 11:52:01

不無關係，但應不是他所想，也不可能拿給成家班的人逐隻試用，大多數是向錢看吧

如果是那種經常出席一些種金或層壓式大會，有些甚至會坐在講台上做紙板，但被傳媒問及則說不知情，如米姓藝人

這種居心叵測

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12 : 龍生(798)@2011-10-21 13:44:51

劉天皇好揀廣告架...聽聞佢要有得入股先肯拍...

道地, OSIM 都係

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13 : honey(6546)@2011-10-21 19:57:13

入股係一個好方法

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14 : GS(14)@2011-10-22 14:07:18

12樓提及

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劉天皇好揀廣告架...聽聞佢要有得入股先肯拍...

道地, OSIM 都係

OSIM 在新加坡上市好耐

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15 : 龍生(798)@2011-10-22 15:53:38

OSIM 我早幾日去試坐完, 同日試坐另一牌子OTO

發覺OSIM 好好多....

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16 : 亞力士(1473)@2011-10-22 18:52:08

幾年前有單爆笑

有個女人試按腳機 點知拔唔番出來 要call消防

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17 : 龍生(798)@2011-10-23 13:24:58

我記得呀, 好鬼搞笑

而呢單野後, 所有osim 既按摩椅都有手動放氣裝置...以防被困, 哈哈

個sales 講的

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灣仔碼頭水餃撤出台灣中港業務不變

1 : GS(14)@2015-08-04 08:38:04

■灣仔碼頭水餃1978年由臧健和創立，2007年進軍台灣。


本港知名冷凍水餃品牌「灣仔碼頭」將絕迹台灣！其母公司台灣通用磨坊在上月底關閉台灣生產線，員工下月全部遣散。公司指，基於全球供應鏈重整及市場萎縮，此後將不會在台生產或進口品牌食品，待市場庫存銷售完畢後其水餃在台即成絕響。至於品牌在本港及內地業務則不受影響。


■台灣超市仍有灣仔碼頭水餃出售，業者稱沽清以後便沒貨再賣。

市佔率曾居首　風光不再

高雄市勞工局指，受影響的78名員工包括66名廠方人員及12名行銷管理人員，下月底將依法解僱及支付遣散費。《蘋果》記者昨日中午曾到香港某大型超市視察，仍見有灣仔碼頭水餃出售。其後致電台灣通用磨坊。其公關林小姐回覆指，品牌於香港、內地及其他地方業務將一切如常，而由於供港水餃均在內地製造，本港供應將不受影響。


■位於高雄的灣仔碼頭水餃工場，已經停止生產。　台灣《蘋果日報》


灣仔碼頭水餃在台以高價著稱，2010年在台市佔率曾達兩成，位居首位。對於品牌撤台，有台灣餐飲顧問認為，當地人一開始或因新鮮好奇買水餃吃，但過後除非味道獨特，否則基於價格考量多會改買在地品牌，加上台灣夜市多，吃很方便，冷凍食品相對不便，成本上升而業績又不如前，只好關掉生產線退出市場。有香港消費者表示，早前在香港發現灣仔碼頭20粒的家庭裝水餃縮水至18粒，但價錢依舊，認為韓風襲港後韓式餃子相對較「抵食」，估計市場競爭下會令港式餃子市場受到衝擊。台灣《蘋果日報》/《蘋果》記者





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20150804/19242516

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