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【小敗局】個人寫作空間Writings.io項目將關閉，創始人Rei談失敗實話實說

專注於「一個安靜的寫作空間」的Writings.io近日在官博上稱，「由於 writings.io 定位缺失，且沒有找到有效的商業模式，現決定於2013年12月31日關閉。」 Writings.io創始人Rei近期分享了其個人創業過程及失敗帶來的一些思考和反省。黑馬通訊社整理了其中的精華部分分享出來，以給創業家們有所啟示。

談到創業的初衷，Rei說，他之前在 CSDN 做過 Ruby 程序員，主要工作是 ITeye 網站維護和參與 CSDN 論壇重寫。離職自己開發項目的原因是覺得自己在一個業務不是以軟件為主的公司裡面沒有太大發揮的空間，所以想自己搞點創作。但現在看來，如果把它稱之為創業，很幼稚。

談到為何選擇Writings.io作為創業目標時，Rei說，這和自己的愛好有關。開發之初是覺得當時沒有一個好的寫作空間，自己又很想寫點文章，甚至製作一本電子書，所以就打算自己做一個。先實現一個博客空間，然後加入協作和電子書製作等功能。如果這些功能有人需要，就收費運營。

談到Writings.io項目過程中遇到的問題，Rei分享了三個方面。

一是網站的備案。如果想要支持綁定獨立域名，在國內是備不了案的。自己很看重獨立域名，所以沒有備案，放在國外服務器託管了。

二是付費環節用戶體驗的問題。因為沒有備案和營業執照，申請不了支付寶即時到帳功能，而通過淘寶收費只有很少用戶願意付費。直到4個月後，利用擔保交易接口開發了自助付費功能，才開始有非親友團的用戶開始付費。

三是中期的過度開發浪費了很多時間和精力。開始希望開發一個協作寫作的工具，就開始加入團隊成員功能和段落批註功能。開發一個月後發現這是錯誤的，一方面我沒有調研過實際有什麼協作需求，另一方面已有的用戶也沒有考慮協作需求，我就又把這個功能砍掉了，浪費了一個月。

至於為何最後要關閉Writings.io項目，Rei有下面幾個考慮：

1. 用戶量和付費率都沒有達到預期，一直在虧損，不足以讓項目持續運行下去。如果讓項目處於半死不活的狀態，對花費精力在上面寫作的用戶是不負責任的。在不確定服務能否存活，並且用戶的遷移成本隨著時間增長會越來越大的情況下，還是在當下將它結束更好。

2. 發現自己想解決的協作和電子書製作的問題有更好的解決方案，那就是把內容放在Github上進行寫作。協作和電子書製作本書就是一件複雜的事情，Github 天然就是管理複雜項目的好工具，並且 Github 本身也越來越易用。能參與書籍製作的人都是聰明原因鑽研的人，在包著易用外觀但是功能殘缺的工具和入門門檻高但是可靠成熟的工具之間，我覺得他們最終會選擇後者。如果自己在不正確的方案上繼續投入，再多也是白費的。

談到一個人開發運行Writings.io帶個自己的反省和收穫，Rei說，「現在想來不敢將之稱為創業了」，「創業是創造一個商業模式、產生資金流、獲取利潤」，他的項目並非如此。成功運營一個有商業目的的項目很難，因為還有推廣和商業等非技術因素要考慮，一個人分身乏術，還會被個人偏見誤導。有合適的人情況下，組建團隊更好。

另外自己犯的最大的錯誤就是過早產品化：在你決定在開發一個自動販售機在地鐵裡賣飲料前，請先站在地鐵裡賣一個星期的飲料看看是否有人買單。這個道理聽上去簡單，但包括我自己，我見過太多的創業者將這兩步顛倒了過來。其實開始項目之前應該先做儘可能簡單的實驗，多和人聊天，而不是投入開發。

雖然項目失敗，但Rei表示，只有自己跌倒一次才真正明白其中的道理，不過這也許也才是創業的樂趣和真諦所在，因為它讓一些本來可能的事情變得不可能，也讓很多不可能的事情變成了可能。

王維基： 我這一生做人做事沒失敗過

內地深圳上市公司榮豐集團的董事長王征想創辦香港的CNN，他有特德，特納（Ted Turner）（CNN創辦人）的決心，但卻沒有特納擁有控制權的運氣。

2010年3月，香港興業集團主席查懋聲將其22.9％的亞視股份（但擁有58.3％的投票權）售予王征。此後，圍繞亞視的股權糾紛不斷。包括第二大股東台灣首富蔡衍明與原第一大股東查懋聲之間的股權轉讓戰爭。

香港通訊事務管理局於8月23日裁定亞視違反廣播條例。根據通訊管理局披露的調查內容，王征堂弟、執行董事盛品儒多次修改會議記錄，身為「高層」的盛品儒對王征「言聽計從」；王征明顯有指導亞視銷售推廣、業務發展及節目安排等，違犯「不控制」的承諾。報告要求，亞視須於9月2日限期終止盛品儒包括執行董事的職務，確保王征不再控制亞視運作；亞視9月22日前須繳交罰款100萬元。

香港中文大學新聞與傳播學院教授蘇鑰機認為，是次處罰之嚴厲是電視史上罕見，相信當局將來處理續牌或出新免費電視牌照時都會比較審慎。

香港的電視界曾製作了無數膾炙人口的電視劇。但過去十年，比電視劇更精彩的是中港台三地富豪們對香港電視台的股權爭奪。

香港首富李嘉誠父子都介入過本地電視台的股權。有安全機構背景的內地央企中信國安2007年也曾入股亞洲電視，王征正掌控著亞洲電視，台灣宏達國際（HTC手機製造商）董事長王雪紅聯手國際資本，接手邵氏家族股權，入股無綫電視，成為最大股東。

現在，香港有線電視、李澤楷電訊盈科旗下的香港電視娛樂（即now TV ）和王維基的香港電視開始競逐第三張新的免費電視牌照。王維基展現了最強的企圖心。「那些人說香港的電視廣告不足以養活多幾個新電視台，這類爭抝講一百句粗口回應也不夠，是發癲的，」王維基對《彭博商業周刊∕中文版》說。

但他已經燒了50億，眼前卻還不見光亮。當前這個亞視的危機會是王維基的轉機嗎？

「爸爸，你他日死了，我們兩姊弟是否要爭奪你的遺產？」當9歲的長女和7歲的幼子這樣問時，香港電視主席王維基心裡一震。那是8年前的一個夜晚，一家人正在吃晚飯，香港最大的免費電視無綫電視（TVB）的翡翠台正播放《酒店風雲》電視連續劇。

香港電視節目是700萬香港人最重要的日常文化生活之一，某種程度上，電視塑造了香港人的日常思維。「在我個人的成長歷程中，電視劇很影響我對事物的看法，可以說較父母及老師的影響還要大。但現在香港的電視劇呢？尚有很大的進步空間。」香港電視主席王維基說。

香港的電視版圖上，有2家免費電台，4家收費電視台。香港的4家收費電視台，僅僅分食了TVB三成左右的人群，真正的付費觀眾依然很少。長期以來，香港電視業主要受邵逸夫影響。邵逸夫旗下的電視廣播有限公司，香港人稱為無綫，即TVB是全球最大華語電視節目分銷商。另一家免費電視台便是亞視。
但如今，無論是無綫還是亞視，主要的股權都掌控在內地或者台灣的財團手中。香港通訊管理局依賴廣播條例祭出不控制承諾和適當人選的兩大利器，維繫香港電視業的本港屬性，如無綫電視的執行團隊至今仍是邵氏班底，邵逸夫雖然退出，但影響力依然在。

51歲的香港富豪香港電視主席王維基試圖打破香港電視業都是外來股東的局面，重新改寫香港的電視業遊戲規則。他想拍攝更多的代表香港文化的高品質電視劇，從既有的電視版圖中殺出血路來。

爭取到新的免費電視牌照是王維基電視夢想的必經之路。若香港明年正式增加三家免費電視台，將打破多年以來TVB一家獨大的香港電視格局。「人們不會為了基本的新聞而付費」，香港中文大學新聞傳播學院教授馮應謙告訴《彭博商業周刊∕中文版》。

1990年代初期，香港社會一直有聲音要求開放電視頻道。「殖民地年代出於政治考慮，如果電視台數量太多，輿論肯定很難控制，當局不願意增加風險，」馮應謙說。缺乏競爭使得以TVB為代表的香港電視業漸漸失去了改進動力，日益黯淡。眾多無綫藝人哀其不爭，TVB主持人梁榮忠就曾表示，「TVB在太平盛世時，來來去去都是飲食節目」。

電影、電視劇、唱片，曾經是香港引以為驕傲的無煙工業，輸出的不僅僅是文化，也有力地回擊了那些草率地斥香港為文化荒漠的人。但1980年代、1990年代的好景不再。韓國的電視劇和音樂（K-POP）已經取代香港在內地曾經的文化影響力。

機會來臨。2009年底，香港特區政府宣佈增發免費電視牌照，有政府官員主動邀請王維基申請。行事手起刀落的王維基，開始招兵買馬投入籌備。2012年4月他宣佈以50.1億港元出售旗下盈利不錯的香港加拿大長途電話服務及香港寬頻網際網路服務在內的資產和客戶支援服務。

王維基的舉動被認為是一場與無綫電視進行賭身家的行動。財富、階層和利益的固化，使得香港變得沉重。在這座被譽為東方明珠城市最繁華的區域，年輕的一代深感沒有出路的困境。香港已幾乎沒有工業存在，很難想像這座城市裡的首富超人李嘉誠，竟然是依賴製造塑膠花起家的。

香港連續17年被美國傳統基金會評為全球最自由的城市，源於它的法治和新聞自由。但牽涉電視台牌照，程式比想像的複雜且嚴苛。他以為辦一家免費電視台是大勢所趨，市民所願，不應該有太多周折。

香港現行的電視牌照制度被視為創意產業發展的障礙。香港電視牌照主要分三類，第一類是本地免費電視服務牌照，新增牌照由通訊事務局提出建議，特首會合行政會議決定。現時本港只有無綫電視和亞洲電視兩家免費電視台。無綫電視就是俗稱的TVB，在2011年底前，一直是邵逸夫家族控股。依照香港的法令，免費電視台必須同時提供一家中文頻道和一家英文頻道。對電視廣告也作了嚴格規定，比如下午5點到晚上11點，每個小時電視廣告不能超過10分鐘。即便如此，免費電視仍是本港電視行業的大贏家。

第二類是本地收費電視服務牌照，現時只有香港有線電視有限公司、小超人李澤楷旗下的電訊盈科媒體有限公司和無綫網路電視有限公司擁有；第三類是非本地電視服務節目牌照，即非以香港為主要目標市場的電視牌照，如內地觀眾熟悉的鳳凰衛視、陽光衛視等都屬於這類，現時有11家公司取得這類牌照。

本港的收費電視台已出現約20年，但至今香港人仍以收看免費電視為主。作為本港最大的免費電視無綫電視（TVB）的利潤令全球業界眼紅。以2012年財年為例，TVB總共錄得54.48億港元收入，毛利21.39億港元，毛利率高達39.2％，扣除銷售成本和行政開支，稅後淨利潤仍達17.3億港元，稅後淨利潤率也高達31.75％。

「一年做50多億生意，但可賺17億，這是暴利行業，全世界也不是這樣」。

王維基說，無綫電視現時賺取暴利，在日本和台灣的電視台，利潤率只有4％至5％，即使是美國最賺錢電視台盈利也不逾11％，無綫電視的邊際利潤是逾30％。

在沒拿到牌照前，香港電視的資金是有出無入，「坦白告訴你，我現在的確捱得很苦，每天要花100萬元支撐著，痛不痛？真的很痛」，王維基說。

像王維基這樣的新一代富豪不能例外地染上了香港的迷惘和焦慮症。向來豪言壯語的王維基說，會沒怨言地繼續撐下去，香港社會不穩定，皆因年青人覺得沒希望，很多人常跟說香港是金融中心，但說到底只有一小撮人可得益，對不少香港年輕人來說，金融中心跟他們是很遙遠。

今年51歲的王維基，1985年畢業香港中文大學電子科學系，大學時代已被同學譽為「橋王」；大學3年班時，從台灣引進免稅工程教科書，為他帶來豐厚利潤外，亦紓緩同學面對欠缺中文教科書及書價高昂的困境。1989年移民加拿大，曾在跳蚤市場售賣女裝睡衣，其後成立電腦公司電腦入口和分銷生意。

1990年代初，香港的長途電話收費十分昂貴，壟斷市場的香港電訊每分鐘收取10多元的天價電話費。1991年王維基創辦城市電訊，1992年回流香港，當年他手持10多萬港元與表兄張子健共同創立香港城市電訊，以回撥長途電話服務，挑戰當時香港電訊的市場壟斷地位，長途電話費價格大幅下跌逾5成，更促成香港於95年開放本港電訊市場。這是王維基首次戰勝巨人歌利亞的故事。城市電訊1997年在香港上市，1999年更以美國預託証券形式於美國納斯達克市場上市。
向來火中取栗的王維基，以蝦餃作比喻說，如一群人吃慣某酒樓的蝦餃40年，蝦餃不太壞也不太好，很難令這批客戶過檔你的店子。「若要人過檔便要弄一點好品質，要有與別不同的東西，但我們現在仍未做到不同」。

正如當年挑戰電訊巨無霸那樣，為了挑戰無綫電視，王維基開始了逆向創新。例如他拍劇集已不用廠境，採用的全實境拍攝令劇集較有電影感，畫質跟無綫有所不同。王維基還是透露了一些練兵招數，例如內部會舉辦工作坊會，由導演抽出一段美國劇集的片段，要同事照辦煮碗重拍，仿效人家怎樣調校高質素的燈光和設置場景，模仿十次八次後便會學懂如何拍出這效果了。

一分錢一分貨，可能是永恆不變的道理，王維基的香港電視手頭上仍有20多億元資金，早前曾揚言「遲早還是會發出牌照，我不擔心沒有牌，只擔心開台後節目是否足夠。」
香港電視現有約800名員工，不少編劇、製作人員和藝人是從無綫電視挖角，並找來了過去三年無綫電視收視最高劇集的編劇過檔，但對於這個非常老闆的要求，該班皇牌聽不進耳，過去約一年半王維基試圖改變他們撰寫劇本的手法，改變他們的拍攝方法，總之要跟無綫有別。

「香港很需要工業，但現在卻沒有」，王維基說創意工業很適合香港，是一個勞動密集工業，讓年青人有發揮機會，而電視是創意工業的基石，香港許多有名氣的導演也是電視台出身，日幹夜幹，日拍夜拍地練出來。

2012年「改造失敗」，去年底將8套已拍好的劇集，香港電視邀請300名觀眾，分成10至12人一小組讓他們看45分鐘，然後再花兩小時暢談對劇集的看法和聚焦討論。

70名編劇和20多名導演隔著玻璃，聽著觀眾毫不留情的批評。他們才驀然發現觀眾是這樣的，今年初他們有很大的轉變，「因評論非常到肉，例如劇集節奏慢、劇情不合邏輯、低智現在大家明白了，認同了這個方向，」王維基說。

早前他將電視劇《警界線》放上互聯網播放，好評如潮，而香港電視的Facebook專頁已約有12萬個like。

「你也知道，富人不同於你和我，」美國爵士時代的代表作家菲茨傑拉德對海明威說。「當然，他們更有錢，」美國迷惘一代的代表作家海明威回答道。就像現在的香港，迷惘又憂愁，他們更有錢，但正通過媒體影響你和我。

越來越多的富豪家族介入香港的媒體業，如郭氏家族控制了《南華早報》，小超人李澤楷從電訊、網路到收費電視都有佈局。王維基也屬於更有錢的那些人之一。但現在，他每天早上一醒來，100萬元就虧出去了，為了一個電視夢。

「對我個人而言，沒什麼夢想不夢想，做得了，我會很高興，即使做不了，我已花了五六億元去籌備這個計劃，對社會已有貢獻，我可以做的，就是這麼多了。」

「無綫電視現時欠缺一個嚴肅的對手，市場要有競爭才有進步，支持政府開放市場發出全新的免費電視台牌照，」立法會議員單仲偕說。單仲偕與王維基是「不打不相識」，因王氏曾有意競逐1998年立法會選舉的資訊科技界席位，從此與他有接觸。他形容，「魔童」王維基應是「魔術之童」，並非「魔鬼之童」，他做事非常有創意、以弱勝強。

電視業的守舊遠比電訊業的壟斷來得頑固。政府發新電視牌的政策，演變成一場電視風雲，先有亞視申請司法覆核等方式阻止政府發新免費電視牌照，無綫其後亦申請司法覆核，指通訊局前身的廣管局於2008年就免費電視節目服務牌照展開中期檢討時，引用2005年至2009年免費電視市場的廣告開支高達362億元的報告，是將數據說大了約3倍，實際只有約120億元。

「我們不反對發免費牌照，只是覺得準則不清。發給第二家新牌時沒有說明規則。無綫並不是怕競爭，」無綫電視董事陳國強對本刊說。有「殼王」之稱的陳國強早年與李嘉誠關係密切，2011年聯合台灣女首富王雪紅組成的財團接手邵逸夫的股權。

繼無綫發起法律之戰後，亞視更走上街頭抗議。2012年，亞洲電視動員逾百名員工在政府總部前舉行集會，反對增發免費電視牌照。亞視執行董事盛品儒陪同王征出席集會，提出佳視、香港數碼廣播以及台灣壹電視作例子，指增發牌照製造惡性競爭，只會導致電視台倒閉。王征聲言，如果政府再發免費電視牌照，將會是「災難的開始」，將令香港「台灣化」及「政治化」。

相對其他發達城市，香港有很奇怪的現象。例如東京、紐約、倫敦、孟買等大城市，半數民眾躲在在家觀看電視，但香港是只有20％左右，王維基認為是整體環境扭曲了香港人的生活。

高樓價、通脹、中港矛盾令到香港人不快樂，很多港人每日的娛樂是晚上看劇，但很多人批評看電視劇質素每況愈下，令看劇興趣大減。

無綫電視總經理李寶安今年初在接受採訪時表示了不怕競爭，但不掩飾其憂慮：將來若有三、五個免費牌照，市場將會是平穩和健康發展，還是會倒閉潮迭起？一批當年因跳槽被高薪挖角請去的藝員明天便失業了，這樣會否弄壞了現在的有秩序的市場運作和規則呢？

王維基不認同李寶安的看法。他說，電視缺乏競爭對社會穩定有很大影響，不是那麼多人付得起75元、90元買票到電影院看戲，「人很簡單，人需要娛樂；很多草根階層，如牛頭角順嫂、荃灣張太，不少年輕人日常很空閒，社會提供足夠免費娛樂給市民是很重要，你不給我娛樂，我便去搞搞震」。

本地廣告市場收益大，全球華人市場收益很大，內地賣埠市場也很大。王維基說，現在內地不買香港劇集，皆因劇集質素很差，若將來收入充足或可做200萬一集的電視劇製作，其後可賣去亞洲、東南亞，但現在香港的劇集達不到國際水準，還停留在1980年代的水準。

「魔童」2012年賣掉半生心血煉成的電訊業務，套現約28億元（50.1億元部份用作派息予股東）孤注一擲，大搞香港電視引起香港嘩然。

三年零八個月後的今天，免費電視台牌照仍未到手。王維基將如何延續他的電視夢？就開辦新電視台這個話題，過去幾年曾兩度訪問王維基的一名記者對「魔童」有以下的印象；感到他內心有矛盾之處，一邊廂說希望快些有牌，另一邊廂又說未準備好，希望有更多時間練兵，從他言行舉止看到他的決心，相信王維基有能力令不可能的事情變成可能。

雖然王維基行事大膽，但並非莽撞。香港中文大學新聞與傳播學院教授蘇鑰機說，王維基創辦香港寬頻和香港電視時，均有徵詢學院的意見，從中感到他是一個有趣及行事大膽的人，開辦新電視台證明他是願意冒險的創意企業家，其行為值得令人欣賞。

王維基行事方式創新，其「殺價」形象曾經讓港人印象深刻。 1999年推出的「殺價超人」可謂紅遍一時，他每次出手均掀起減價戰，至今仍被喻為經典廣告之一。其後的「魔鬼1666」、「一世唔收」等系列，以及香港寬頻的「生有限，活無限」、「光纖入屋」、邀請劉翔演出的廣告等，均成為吸引觀眾眼球的廣告，至今獲頒超過20項創意獎項。

王維基首個網上電視台iChannel於1999年成立，他當時重金招兵買馬，找了不少報人過檔，因他其中一個想法是將iNews變成報紙，以簡潔方式讓讀者看完舊媒體新聞後，再看iChannel這個多媒體的內容，但這份報紙始終沒面世，而此構思被喻為現時免費報紙的前身。

2000年科網熱潮爆破，iChannel改為經營網絡教育業務，其後為節省開支更縮減經營規模，在嚴重虧損下他首個電視夢於2001年結束。直到4年後，他的兩個還在的一個疑問重燃他的電視夢。

資深歌影視藝人詹瑞文，七、八年前因廣告創作與王維基認識，「他就是一個會創造歷史的人，一個有志氣的企業家，大家識英雄重英雄」。

向來精於打宣傳和輿論戰王維基，早前將旗下的劇集《警界線》，放上互聯網試水溫，首日已好評如潮，未來如何延續高質素的製作？

他有兩個目標，第一個是當他有朝一日離開香港電視之後，一手建立的體制可以令到公司表現較自己在位時還好，另一個目標冀10年內，令到如美國白人的西方國家，看香港黃皮膚演員演出的電視劇，希望美國多些家庭明白亞洲文化，其後再進軍全球市場，讓更多人瞭解亞洲人和中國人的生活文化。

要衝向世界，是源於一段黑色幽默的經歷，四年前王維基到距離美國紐約3小時車程的Lake George釣魚，上了年紀的度假屋的主人跟他說，你們在共產黨管治下生活真的苦了，因他還以為美國借了很多錢給中國，仍然認為中國有紅衛兵和很窮困。

向來語出驚人的王維基說，「愈來愈感到中國人富有會產生很大問題，令到外國愈來愈憎恨這個民族，內地旅客充斥香港廣東道名店，有些香港人嘲他們是蝗蟲，巴黎的LV店，三分之一推銷員也說普通話，那種仇恨出現矛盾時，是可以很大，希望透過電視劇讓人更了解中國」。

8月20日行政會議剛剛復會，現時很多事宜需要處理，增發牌照會繼續延後討論。政府6 月要求有線、now TV、香港電視3 家免費牌照申請者遞交陳述書說明其優勢。7月又再要求申請者補交資料，收取檔䅁方式有如「擠牙膏」。

港府至今仍沒詳細解釋未發牌原因，會否擔心最終不獲牌照？王維基簡單地說，「不多想了，屆時再作打算吧。」

若政府現時發出牌照，香港電視最快6個月、最遲9個月可開台，興建中的將軍澳大樓最快於2014年落成，「我人生也遇過不少挫折，我這樣想，若然政府愈遲發出牌照，我們練兵可愈好，將來節目的質素便愈好，對手愈來愈差，他們的一線員工不斷流失 & &我心理調節很好，不會覺得很不快樂，這三年零八個月以來，從未想過放棄」。

以往魔童面上經常帶著傲氣，有時候更令人感到他有點「招積」；經過三年零八個月的「等候發落」，今年51歲的魔童自言，「傲氣比從前收斂多了，個人成長了不少，是一個挫折，一個磨煉，還不錯」。

王維基能否獲得免費電視牌照，有一種分析認為將受政治影響，這正是當下香港政治生態的寫照。人們充滿焦慮，不知道香港將往何處去。雖然歷經了回歸16年，但一國兩制在香港的實踐還需要繼續探索。

雖然2017年香港特首直選還未明朗，但如果在有線和亞視之外，有一家純粹香港本土人士運營的免費電視台，則對目前分裂的香港民意不是壞事，至少提供了更豐富的公共表達空間。

對於電視台是否會涉及政治表達，他謹慎表示，「我們只是小商人，不評論政治化事務。我很簡單。」

雖有滿腹大計，但電視牌一日未到手，就算有最好的劇集、最好的人才也是枉然。香港不少政界人士早已有分析指，王維基的香港電視來勢兇兇，北京政府可能擔心會加速立場親中的亞洲電視死亡，故遲遲不發出新牌照。

「我不知道，真的不知道，太多可能的原因，迄今也沒有人可跟我解說這是什麼一回事」。但他斬釘截鐵地否定北京阻止發牌，不同意北京事事都盯得緊緊。是否感到被港府針對？王維基不這麼認為，並指自己不是政治人，只是生意人。但5年前發生的陰影依然存在。2008年底王維基出任亞洲電視行政總裁，但上任僅12天就發生「被辭職」事件，當時亞視主席張永霖稱與王未能合作接受他的請辭，而魔童則向外聲稱本身無辭職意向。香港政商界人士當時估計「被辭職」，可能是他指亞視不應背靠大陸、不做「中央十台」開罪某些人引致。

「要針對的也應該不是我吧，我們的新聞部，我沒什麼特別的政治想法，做新聞報道，沒有要走左或走右的心態，」王維基說，香港電視是側重娛樂節目，另外兩個申請者的強項是新聞。

香港現局混亂，社會充滿負面情緒。在香港土生土長的王維基認為，重點是香港應如何走下去。目前處理發牌的手法令人覺得很奇怪，即使政府換屆了，欲中途改變政策，也應該清楚來個了斷，向外說清楚不發新牌照了，畢竟香港的價值在於按政策、按法規辦事。

「我一生做人做生意未嘗失敗，不相信我做不成一個電視台」，王維基不無自信地說。有人問他，是否擔心最終電視夢碎而一鋪清袋？他說，「開辦的過程已很過癮，若你有十多二十億資產，但什麼都不做，難道每天在數銀紙麼？」

撰文 黃勁文、王菡
編輯 張鐵志、楊方儒、Allen Cheung
攝影 陳宗怡

我是如何將一個天貓項目做失敗的！

第一道硬傷：抄襲+背景

這個項目是公司土豪從08年起監測了一個OEM品牌做天貓成功了而受到啟發才決定開始這個項目的(這個品牌的命運現在也基本已經結束了)我入職的時候還是一名實習生，完完全全的小白，第二個月的時候公司的人員都招聘完了，一個主管，一個推廣，兩個客服，一個負責發貨，全部都是新手，也沒有美工，土豪不同意聘請美工，也曾經提議過兩次要求招聘一個有經驗的主管來運營，但是都被否定了。就這樣我們五個人花了七個月的時間把品牌申請了(TM商標)，到外省找到了OEM合作供應商，談好了合作的快遞公司，天貓旗艦店也申請了下來，除了產品的攝影和第一版店舖廣告是外包的，其他的產品詳細頁和整個店舖的裝修都是五個人自己完成的，團隊除了兩個人有點PS的功底之外，剩下的三個都是臨時教會切圖的，第一次就上了兩個系列70多個產品。

開始這個項目的時候，土豪給的目標是50萬每月的營業額，年營業額是600萬，這個數字是那家參考者的數據(當時就只會統計人家的銷量，還不會去統計行業的數據)，這個數字是那家參考者花了3年才做出來的成就!

按照當時土豪的意思是：只要產品的價格足夠低+包郵就不怕賣不出去(當時那家參考者的價格是成本價+包郵)，其他的什麼人員都不重要。其實這個也難怪的，按照土豪這個思想，我們公司成功拿下了很多家大客戶企業的生意，公司在金融風暴中生存了下來。但是這個項目和這個成功經驗的不同點是：第一客戶群體不同(B2C和B2B)，一個是普通消費者，一個是企業工廠客戶。第二客戶思想不同，消費者要的是價值，企業工廠要的是利潤，這點最重要，同一種方法在不同的客戶身上不一定適用，消費者千人可能就有千種思想。

總結：

徹底的抄襲是這個項目失敗的原因之一。

從模仿起步這個無可厚非，但是自始至終一心想著抄襲就能成功這就不一定了。關鍵是在學會了走路之後，要學會分析自己的方向分析自己的定位分析這個市場，一步一步腳踏實地走自己的路，這才是正道!市場是所有成功的基石，只要分析得夠深夠詳細，就不怕找不到出路。

吝嗇在人才上面的投入，招聘沒有經驗的人來運營也是這個項目失敗的原因之一。

節約是財富之本，這句話沒有錯，但是現在的淘寶不再是以前的淘寶了，首先幾年前淘寶買的是貨，現在淘寶買的是視覺和性價比;另外淘寶最初的運作方式已經不適合現在淘寶，沒有基本的分工就幾乎不會有未來。當每一項工作都做不到深度做不到精度的時候，又怎樣能做到50萬每月的目標?專業的人士比萬能的人士可能更容易獲得成功。

第二道硬傷：定位錯誤

這裡有三個方面：產品定位，價格定位，人群定位。

產品定位：

其實產品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產品在這個市場上面已經流行了20多年的老款產品(外觀全新設計)，在市場上早已經是一種低端的產品了，儘管採用了新的材料，但是本質上還是低端。當時我們5個人也是剛進入這個行業，什麼行情都不瞭解，以為只要比那家參考者的產品好看就能賣出去，裡面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經過市場分析而做出的盲目定位。連最後上市的那款寄予厚望的「高端」產品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴重的同質化(土豪武斷的結果，這不是噴，是要學會尊重市場)!儘管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析(這個是學校創業選修課學下來的理論，儘管自己不是很會，這裡可以狠狠拍磚哈)，以便做出正確的定位，但是當時吃了閉門羹(這是原話：不要拿你學校的那些理論來說，在這裡是行不通的，你就老老實實把事情做好就行了)。兩年後的現在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。

當時我們公司的客戶都已經換高端新款上市了兩年多了，因為價格貴，當時的網上市場還是很少賣，這其實是未來市場一個很重要的機會，但是我們沒有發現，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產品。但是這給後來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會，發展起來了(據推算目前是類目第三!月營業額超過600萬+)。她的成功在於：對這個市場做了很詳細的分析，把高端的產品變成大眾化的產品去賣(跟大品牌低端產品定價差不多，當時市場上的產品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產品變成大眾化的產品去賣)，然後採用截流的方式瘋狂推廣這款產品(這種魄力不是一般企業有的，這個都是建立在 很詳細的數據分析基礎上面的，當時他家的一個點擊單價就是一個產品的原價(兩位數)，這個是小行業，競爭激烈)。所以當時我們家的產品定位失敗原因在於過時和同質化!根本原因在於沒有經過任何市場數據分析，主觀臆斷去定位產品，當然跟我們這些新手脫不了干係。

價格定位：

這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數點後面的零頭不同。儘管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據前人經驗這個是行不通的，而且我們產品質量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定(這裡面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的)，我們當時的意見是參考服裝行業(淘寶最成熟的類目)的定價方式：先提高原價，然後用打折工具等進行降價銷售，量上去之後就開始降低優惠幅度實現盈利。所以後面的事情幾乎可以料想到了。當時還是行業的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費者不相信你這個是實價，人家要的是打折的產品，而且當時幾乎家家都在打折!到節日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經是接近成本價了，打折後一下子很多款產品都是虧成本的(當時土豪還是「硬性要求」一個包郵!)，打折活動沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動(垃圾流量佔大多數)，在銷量上開始有點起色了，本來就僅僅那麼少數幾個回頭客，看到其他的產品不打折，也沒有優惠，不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。

在上線7個月 之後，我們終於說服了土豪不要單個產品包郵，採用整單包郵的形式，修改原價，然後進行打折出售，並且通過一系列的付費推廣，重新積累新的客戶，這時候已經進入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因為價格定得太低了(根本原因是這個系列的產品定不了高價，低端產品!)，如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達到一個再翻一番的水平之後才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資(當然不計算其他兩款增量的收益)。耗到這個時候土豪已經失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點收入，哪怕就是虧本!其實後來做成功的那家在當時，根據我們的數據分析統計，估計也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數據分析和完整的運營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導致後期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當沒有士氣的時候，這個項目也離死期不遠了。

人群定位：

這個其實說應該是由上面兩個因素決定的，沒有品牌的低端的產品只能面向於低端的客戶。購買力不強，客單價低，喜歡小便宜，加上後期的推廣失敗，最後也就沒有辦法盈利。

總結：

瞭解行業，瞭解產品，洞悉這個市場，分析消費者群體，找到自己的定位!很簡單的話，但是這也是最難的。

第三道硬傷：推廣失敗

這裡面也有三個方面：缺少推廣經驗!缺少深入的數據分析!投入失敗!

缺少推廣經驗：

負責推廣的只有我和推廣，但是我們都缺乏推廣的經驗，直到店舖快要關門的最後幾個月才知道什麼叫系統推廣法。剛開始不懂，害怕費用高，收不回本，所以都沒有去嘗試付費推廣，一直在那些第三方活動上面徘徊了8個月。這其實是犯了致命的一步!有經驗的運營可能在這9個月裡面就早已經完成了店舖的優化(我們這個小行業的爆款都是一樣的，脫離不了兩款，很少有人能維持3款以上，基本只有那家超級品牌有幾款)。儘管後面進行了改進利用這些第三方活動，但是這些活動基本都是徒勞無功的，因為不但虧本，而且吸引了一些更低端的客戶：殭屍客(專門刷單或者惡意差評的那種，為了拿佣金，15%+)，不但影響了整店的客單價，還影響了自然排名。我們掙紮了5個月之後才開始開車的，採取的是游擊戰方式，剛開始不懂內在那些隱形規則，花了很多冤枉錢(燒一天關一天)，在後面摸清了直通車的技巧之後，又經歷了各種武斷性被迫停止丶無意的斷糧等等，所以一直花著比別人多的銀子拿著比別人少的流量。鑽展基本沒有怎麼投放，其實鑽展才是終極盈利武器。經驗不足，所以投入產出比很不理想，達不到土豪投錢就要廣告賺錢的要求，越是不理想被潑的冷水就越多，這直接導致推廣的人的士氣受挫，也自然缺少了更深入挖掘數據的熱情。到開店第十個月的時候，直通車的情況已經弄清楚了，想通過直通車盈利是不可能的了，唯一就是通過直通車積累新的客戶，吸引他們變成回頭客(我們這個行業的特點是，極少人會看了產品之後整批購買的，基本都是買一兩個看一下質量，對比幾家，質量價格合適之後，他們才會購買，所以要盈利的，必須是客戶的基數，基數越大，回頭客就越多)，所以這時候並不是什麼技巧的問題了，缺的是一個系統推廣方案和相應的資金，如果按照當初游擊戰的打法，那個量已經是不可能盈利的了，這就引出了最後面一點：投入不足。而且當時我們已經發現上面說的成功的那家早就用了這樣的思想去推廣，結果在他們在3個月之後就進入了行業的top20.不過他們用的是做品牌的方式去推廣的，跟我們不同的是，我們是盲目衝著利潤來的!所以游擊戰的推廣方式本身也是個致命的錯誤。其實在店舖運營徘徊了半年之後，我們有再次出過要按照推廣品牌的方式來推廣的，但是我們很記得那次是土豪罵我們最厲害的一次(這是原話：這個你們最好想都不要想!人家***客戶那麼大的公司收入3個億才敢做品牌，單招業務員的投入就要上百萬了，我們那裡有這麼多錢?企業要的是利潤，沒有利潤怎麼生存?【當時我們想再開口解析，但是】……….你們不要說了,這件事就到此為止!)這其實也是一個不懂淘寶導致的問題，或者是溝通不暢導致的問題，這也說明為什麼公司一直不支持做產品文案和視覺的原因。這些都是致命的失誤!刀刀入骨!

缺少數據分析總結。

只能說我們缺少深入的數據分析。

首先在項目開始之前沒有任何什麼詳細的市場分析，對這個市場不瞭解，導致後期很多推廣工作都是徒勞無功的，像幾個月在那些第三方活動徘徊，游擊戰方式的開車。我們當時連這個市場到底有多少個人購買這樣的產品，那些是偏向於品牌的，那些不是，這些都不知道，當瞭解完這些的時候，這時已經是開店7個月了。

其次我們對整個市場的那些板塊流量構成不瞭解，不知道那些板塊有多少流量，也不懂得去如何獲取這些板塊的流量，那個時候整天就想著怎麼盈利，所有的工作都圍繞著怎麼盈利，其實這個是錯誤的，你必須懂得捨棄魚餌才能釣到魚。當整個團隊統一整個道理的時候，我們店舖離關門的日期只有4個月了。在這個時候，我們同時也發現完全錯過了最佳的發展時間，店舖的數量從開店時候的200多增長到了當時的600多，而且跟我們差不多起步的那家已經在狂砸廣告(100萬+每月)截斷這個市場(除了少數兩三家大品牌)的流量，此時大勢已去。

投入失敗

表現在很多個方面。

第一人員的投入失敗，整個團隊沒有一個人是有經驗的。

第二產品配套投入失敗，產品所需的必須產品配件沒有，可以盈利的配套產品不給上，等到快要關門的時候才肯同意採購，連最基本的品牌視覺投入也沒有。

第三推廣投入不足，當找到適合的推廣方法的時候，那個時候肯大力投入推廣，而不是把戰線拉的更長，就有可能還會有希望。還有就是在沖銷量的時候，數量一減再減，分散到幾個月裡面去，不能集中一點突破，相當於徒勞無功。

總結：

這其實是一個惡性循環的結果。推廣的人不懂推廣，導致銷量不好，上級沒有信心，所以也不敢投入，同時也導致戰線越拉越長，失血過多，最後只有死亡。

第四道硬傷：領導失敗

自然，這個我是個最大的問題，儘管有過一年的學生會幹部經歷。另外就是公司放權的問題，導致完全不按公司規則行事的人都不能開除，所以學歷比我高的，工作經驗比我多的都一樣，哪怕都是我的下屬，都各做各的，可謂百家爭鳴。這也說明一個管理者沒有管理能力是很可怕的!第一，領導魄力不足，導致整個部門的工作積極性不強。第二，就是團隊的凝聚力不足，很多工作幾乎像一盤散沙，意見不能統一，各自為政。另外就是公司的問題，放權問題，管理者沒有權力，只能說，不能管。還有，包括小到一張圖片設計效果，一個禮品的LOGO印刷位置，一個發貨軟件的購買價格這麼小的事情都沒有放權，都要強行摻入決策者個人的思想，這些對一個認真工作的人的積極性和創造性打擊是毀滅的!連最基本的信任都沒有，你叫人家如何「玩命的工作」??

總結起來失敗的原因有：

1 抄襲

2 招聘人員失敗(新手能力差，都是沒有經驗的，也導致了後面的一連串失敗)

3 定位失敗

4 推廣失敗

5 管理失敗

6 決策者缺少淘寶知識，缺乏遠見，缺少基本的信任，過於主觀臆斷!

儘管這工作裡面曾經有很多的不愉快，但是很感激這個公司給我提供的機會讓我們成長了，所以作為一個幸運的小白，只有深深的感激，休養了一個月了，所以寫了這篇文章。漢語學的比較差，有些用詞可能有不當，僅為代號，請別誤會。歡迎看到的各位大神拍磚…

刀刀叨逼叨(1):七個創始人的網吧創業失敗案例

之前，我的公眾賬號的更新速度如果用一種病來衡量的話，一定是「月經不調」……很多朋友問我為什麼寫那麼少？我總是很裝逼很高大上的說：「我是有追求的人，我更看中質量。」

今天，一個差不多10年沒聯繫的朋友突然找到了我。這是當年發我稿子最多的一個校園雜誌編輯，最多的時候，一本半月刊上用了我四篇稿子，分別採用了我的真名、筆名、小名、女友的網名。他說最近一直在默默的關注著我，也看了我在虎嗅等地方寫的一些東西。

聊到最後，他和藹可親富有建設性的說：「賤人，少跟我說你的追求，你丫的就是懶。」

一語驚醒夢中人。寫字對於我來說，雖不能說文思如尿炕一般，但是手到擒來四個字還是能做到的。

所以從今天開始，除了會不定期的寫一些稍長的稿子發到其他地方，會堅持每天都在這個賬號(kuaidaoqingyi520)寫點兒東西，可能會涉及到產品，設計，互聯網，吐槽，職場，段子，閱讀，APP推薦……等等。喜歡看，您就點個贊，分享一下。不喜歡看，您也別罵，一是我不一定看到，二是互聯網文字那麼多，您節約點兒時間，去找一找能讓自己心跳的《少女之心》吧。

今天要說的：

創業是最近幾年最火的事情，不管是牛人還是loser，都將創業看成了實現自我價值的康莊大道。而今天，我來聊一聊10年前幾個小夥伴的創業案例。

10年前，剛鬧完非典，作為一個九流野雞大學的即將畢業生我每天還廝混在網吧裡。跟3個高中同學，3個大學同學每天打傳奇挑CS，小日子過得不亦樂乎。直到有一天，我們每天泡的網吧老闆突然要關門不干了。當時的我們，對那個網吧的感情比對女朋友的感情還深，旁邊的一個刀削麵館都尊我們為超級VIP金卡會員，直到今天，聽到刀削麵三個字，我有些反胃了……

晚上的大排檔，就在我們討論戰場如何轉移時，忘了誰說了一句「我們七個人為什麼不直接把這個網吧給接下來！」。接下來的事情就順理成章。用現在比較流行的話說就是，這是七個志趣相投戰鬥力極強的創始人團隊(戰鬥力特指CS/傳奇/帝國/紅警等遊戲中)。

七個人中，六個人分別投三到五萬的現金不等，我當時比較窮，不過作為攢機愛好者，以技術入股。用如今互聯網通行的頭銜，我應該是CTO，只不過當年我有另外一個響亮的稱呼「網管」。當他們問我對股份和分紅有什麼條件時，單純的我當時說：「只要讓我免費打遊戲就成。」

後來，我的願望實現了，因為他們令人髮指的讓一個CTO值夜班！

回頭想想，很多細節都可以用現在流行詞彙來進行包裝，可見當年雖然沒有那麼多創業導師和理念，但是人自身的創造力也不容小覷。

一.如何以用戶為中心做精準服務

先簡單介紹下網吧的概況，三層小樓，緊靠一所大學一所中專。所以在接手後，就根據用戶的類別，分成了不太懂網絡只聊QQ的大學女生/只上網或者看電影的大學男生/呼朋喚友來打遊戲的新客戶/天天泡在這裡的熟客，還有未成年人。

對於前兩類人，都會分配在一樓大廳，有攝像頭有麥克風能語聊，而新客戶會分配在一樓的包間裡，新配的機器可以提升口碑。對於熟客，基本都是直奔二樓，包間裡的電腦性能要優於一樓的，並且專門有個房間放了三張沙發床留給鏖戰困了的戰士,也有單獨的衛生間。

最精準的應該是針對未成年人的措施，當時剛開始發禁令，力度很大但漏洞也很大。正好我們的創始人裡有一個是公安……他把未成年人放在了三樓的一個鎖著的包間，隔音效果好，並且在窗戶外加裝了鐵板樓梯。這樣未成年人來上網，都不用走正門，少了很多風險。並且那幫小孩也覺得很有意思，感覺跟打CS裡assault倉庫地圖一樣有探險精神。(當然，現在的我還是很反對未成年人去網吧的……)所以，至今我一直認為，明槍易躲暗箭難防，組織內部的人去對抗組織更可怕。

針對不同的用戶提供不同的個性化服務，這在當時迅速的搶了旁邊幾個網吧的生意。

另外值得一提的是一樓的一個角落，放置這七台電腦。那是專門給哥幾個配的高端機器，被人稱之為「老闆區」。可見，哪怕是創業，也要學會享受生活。

二.用數據指導運營

當時，沒人懂得什麼叫做數據分析，但是基本的市場觀察力還是有的。例如每天去巡視幾圈，看看有幾個人玩傳奇，幾個人玩CS，幾個人玩奇蹟，幾個人看電影，幾個人玩語聊，然後晚上再根據這些情況調整部分電腦的內容，因為當時還沒有如今逆天的網吧智能管理系統。

當然每到晚上就會有很多躲在角落裡的猥瑣男，鬼鬼祟祟眼神飄忽，偶爾抬頭看看網管，那一定是在看色情片。這時如果吧檯後坐的是值班小妹，飲料/方便麵/火腿腸/點卡的生意都不錯……

btw，在之後的歲月裡，經常看到有網管和上網女學生或激情或色情的故事，特別是那些屌絲寫的色情小說，經常用這樣的標題《我做網管那一年》《當網管的我深夜UP了她》……為毛我從來沒碰到過……

三.敗因

按照上面的舉措，雖然不能大富大貴，但是一個網吧生存下去應該不成問題，那為什麼這個網吧只幹了一年呢？核心原因就在創始團隊上。

七個創始人，天啊！這並不是去包養白雪公主，也不是追求人多力量大的人民公社時期，對於一個小網吧，壓根不需要如此多的老闆。首先是老闆的分工無法明確，就更無從衡量工作量，必然有人勤勉有人懈怠，其次每個老闆來網吧裡都會帶上幾個朋友，賒賬或者免費就司空見慣。最後就是每天賺的錢基本都被不同的老闆扔到了大排檔裡……

所以對於創業團隊，聯合創始人很重要，但是絕對不是多多益善，有一個主心骨，然後配上一個技術牛人和一個市場牛人，基本的核心團隊就成型了。

不過雖然失敗了，但是現在想想，那段日子還是很開心的。只是不知道後來那幾台老闆機飄零在何方。

腦海裡突然迴蕩起那首老男孩的旋律

「

轉眼過去多年時間多少離合悲歡

曾經志在四方少年羨慕南飛的燕

各自奔前程的身影匆匆漸行漸遠

未來在哪裡平凡啊誰給我答案

那時陪伴我的人啊你們如今在何方

」

我的兄弟們，你們好！

下回，我們開家青樓試試？

【智庫】創業公司失敗的原因有哪些？

我的經驗，創業公司失敗的方式有兩種。第一種方式是，董事會向一樁沒有希望的生意不斷追加資金，即使有明確的證據表明不應這樣做。這完全符合精神失常的定義——重複做同樣的事情，卻期望得到不同的結果。在公司失敗前，通常都會有非常明顯的跡象，但創業者和董事會都不見棺材不掉淚。創業公司失敗的另一種方式比較少見，但更體面。風險投資人與CEO或管理團隊坐下來討論：「我們從事過某某業務，不可行，接著嘗試開展了其他業務，也行不通，所以咱們還是實事求是，制訂一個體面退出的方案吧，以後如果有機會再合作。」如果投資人正確地應用了投資模式，這種失敗方式更可取。我希望這兩種失敗方式的比例為20︰80，但不幸的是，實際情況完全相反。

Tim Draper德豐傑投資公司創始人兼執行董事，投資的公司有百度、S k y p e、Hot m a i l、分眾傳媒AdMob等Harry Weller恩頤投資合夥人，投資的公司包括Groupon和OpowerDavid Cowan柏尚投資合夥人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk

創業公司失敗的原因很多。首要原因是錢花光了，人也筋疲力盡了。優秀的創業者能夠在山窮水盡時苦苦支撐，讓公司活下來。創業公司能否成功取決於起飛跑道有多長。要想讓人逐漸注意到，公司就必須存活足夠長的時間。因此公司之所以失敗，是因為跑道過短或突然中斷。導致跑道突然中斷的原因有：銀行提前收回貸款;創業者心灰意冷，決心放棄;創業團隊關係不融洽，不再彼此信任等，這樣的事情時有發生。團隊不融洽時，會出現很多危險信號。如果團隊成員只是彼此不喜歡對方，不是什麼大問題;但如果事後彼此指責，不再信任對方的決策能力，問題就嚴重了。我認為另一個危險信號是創業者動機不純。創業者應該持這樣的態度：「我要從根本上改變這個主要市場。」如果創業者只想追逐名利，就不會有正確的動機。創業者必須致力於在目標行業中打造出一家成功的公司，在這個行業中，他們認為自己的做法正確，其他人的做法都是錯誤的。還有就是運氣不好。創業公司可能失去一位大客戶，公司內部也可能出現導致失敗的問題。但通常這些都是人為因素，是人禍導致公司走向失敗。

Harry Weller恩頤投資合夥人，投資的公司包括Groupon和Opower

風險投資人投資的公司失敗，在一定程度上可歸咎於很多外部因素，如競爭和市場變化。但就我的經驗而言，幾乎都有一條相同的脈絡可尋，那就是創業者不能將洞察力轉換為執行，而最大的利益攸關方(創業者和投資人)不能通力合作。創業者天生愛幻想，在他們看來，一切皆有可能。而風險投資人總是考慮可能性，即便那些曾經創業的風險投資人也不例外，他們根據專業知識、經驗和直覺評估成功的可能性有多大。創業者與投資人考慮的角度存在微妙的差異，而公司最終的成敗與這種差異密切相關。如果溝通渠道不暢，創業者

與投資人之間的關係就可能越來越糟。一旦一方試圖控制另一方(董事會想獲得控制權，而CEO或創始人也想佔上風)，平衡就會被打破，公司將陷入危險境地。在打造傑出公司的過程中，有很多調整方向的機會，也有很多實現願景的途徑，但前提條件是重要的各方能夠通力合作。

David Cowan柏尚投資合夥人,投資的公司包括LinkedIn、Smule和Zoosk

曾經有那麼一段時間，風險投資的大多數資金都投向了面向企業市場的商業化科技公司。在此期間，存在一種普遍的錯誤，準確地說是一個導致創業公司失敗的普遍原因，那就是錯誤地認為針對兩三家Beta客戶設計的解決方案可推廣到整個市場。通常，針對每家Beta客戶為解決方案進行了高度定製，這樣的產品肯定不能滿足所有客戶的需求。這種企業實際上是提供專業服務的。當前的情形顯然並非如此。當前，大

多數資金都投向了面向消費者的技術，即為大量用戶提供服務的B2B技術。因此，當前創業公司失敗的原因不再那麼單一。創業者不會像下國際象棋那樣往前看兩三步，這是我經常擔心的問題，也是很多風險投資人擔心的。他們只演示服務的吸引力，卻不考慮競爭對手和新進入者將採取什麼措施實現跨越式發展或搶佔市場份額。如果有人想出了一個有趣的點子，讓青少年能夠彼此交流、分享音樂和評論等，這可能成為曇花一現的時尚。每天的時間就那麼多，眾所周知，利用網絡娛樂的人總是朝三暮四。當然，有時也會出現能長期得到用戶青睞的服務，如YouTube和Facebook。

Scott Sandell恩頤投資一般合夥人，投資的公司包括S a l e s f or ce、We bE x和Bloom Energy

我認為創業公司失敗最主要的原因是，創業者總以為事情的發展會遂心如意，業務將按計劃的速度發展，並據此揮霍資金。結果是預計的營業收入未能實現，資金倒是按計劃消耗掉了。創業者未能調整支出，因為要縮減開支總是很難。另一方面，大多數成功創業者都對何時能有收入以及產品或服務何時能得到客戶青睞持謹慎態度。無論最初向風險投資人展示的計劃如何，他們都像守財奴一樣珍惜每個子兒，從不會讓自己陷入要依靠沒有說服力的計劃和成果去融資的窘境。在業務發展的道路上走得越遠，融資能力就越取決於成果而不是希望和潛力。如果企業按計劃花錢，倘若事情的進展並不像預期的那樣順利，那麼融資條款將日益苛刻，甚至根本融不到資;而如果企業花錢的速度比最初的計劃慢得多，那麼企業將有更長的時間搞明白自己從事的業務。這樣的企業也可能會失敗，但他們有更長的時間來尋找出路。利用這段時間，他們通常可以在急需資金之前就早早地完成了再次融資。

Gus TaiTrinity Ventures一般合夥人，投資的公司包括Blue Nile、Photobucket、Modulus、Zulily和TrionWorlds

我認為首要原因是，管理團隊沒有花足夠的時間去確切地瞭解客戶，我稱之為「珍愛客戶」。創業公司需要聚精會神地

傾聽並瞭解客戶的需求和想法，還需要充滿同情心。專家談到傾聽客戶的心聲時，指的並

不僅僅是傾聽客戶的心聲，甚至不僅僅是瞭解客戶，他實際上指的是珍愛客戶。我個人認為，應該像珍愛嬰兒一樣珍愛客戶：不是命令嬰兒將需求告訴你，而是全盤接受他，並想方設法去搞清楚如何做才能讓孩子更舒適，如何做才能滿足孩子的需求。客戶不是嬰兒，但創業公必須珍愛客戶，這與珍愛嬰兒一樣重要。我認為很多創業公司之所以失敗，都源於他們試圖去限制客戶的需求。這些創業公司沒有根據對客戶環境及其根本需求的認識來提供產品。創業公司需要瞭解客戶的需求—不管是潛在需求還是已知需求，並以令人愉快的方式滿足這種需求。有些公司非常善於發現、描述並滿足客戶的潛在需求。在我看來，最典型的例子就是史蒂夫·喬布斯和蘋果公司。

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失敗研究當寶　「學術圈臉書」打進194國

【敗局】同捷科技：一個上市套現失敗的樣本

數次衝擊IPO未果、「賣身」成飛集成曲線上市之路夭折、公司董事長被罷免、億元債務壓身、股東內訌……在上海同濟同捷科技股份有限公司(以下簡稱「同捷科技」) 遭遇一系列風波之後，為其作擔保的兩家擔保公司也被「拖下水」。i黑馬推薦本文，是想提醒創業者一定要穩健經營，不要盲信資本市場，同時要注意公司控制權的穩定，搞好股東之間的關係。

近日，同捷科技因無法按期足額償付與其他企業聯合發行的一款債券本息而再次引起市場關注。而被捲入此事件的中國投融資擔保公司(以下簡稱「中投保」)表示，已經與反擔保人協商制定應對預案。同時承諾如果同捷科技無法按約定償付相應本息，中投保將代同捷科技償付相應本息，履行信用擔保責任。

作為國內最大汽車獨立設計公司，同捷科技曾吸引中科招商、達晨創投等多家國內知名PE機構入股。然而這家立志成為「中國保時捷」的設計公司，在過去8年間數度與資本市場失之交臂。

分析人士表示，「同捷科技僅是資本市場中的一個縮影，自身條件、股東目標、融資模式都還沒有理清就急於上市的公司目的多是為了套現退出，這與資本市場作為融資平台是用來發展和壯大企業進而回饋股東和投資者初衷的背離。」

上市多年未果：億元債務纏身

11月19日，一則中投保的消息，再次將昔日的「市場明星」同捷科技推向市場關注的焦點，「中投保已經與反擔保人協商制定應對預案，如果同捷科技無法按約定償付相應本息，中投保將代同捷科技償付相應本息，履行信用擔保責任。」中投保所稱的反擔保人正是上海再擔保有限公司，這則預案針對的則是同捷科技的一款集合票據。

10月22日，同捷科技在中國貨幣網發佈重要事項公告，「截至公告日，同捷科技由於現金流較為緊張，短期償債壓力較大，無法按期將當期應付本金款項存入償債專戶」。

公告指出，同捷科技與其他合作方聯合發行了上海楊浦中小企業2011年第一期集合票據，發行金額為3.35億元，期限3年，到期兌付日為2014年1月21日，每年付息一次，到期還本付息，其中同捷科技發行金額為1億元。按照本期集合票據募集說明書所屬的償債保障措施及資金償付安排，同捷科技應於本期集合票據到期兌付日期前3個月，即2013年10月21日，向償債專戶存入本期集合票據發行人應兌付本金的10%(本金1000萬元)。

同捷科技表示，如果公司無法按時足額向投資人償付債券本息，則由本期集合票據擔保人中國投資擔保公司履行代償責任。

從上述情況中不難看出，同捷科技目前資金鏈緊張，1000萬元也需籌措獲得。而在半年前，這家公司還以優質資產的身份，與成飛集成談併購，擬歸順上市公司麾下。為何僅過去半年時間，同捷科技突然爆出債務違約風險?

「實際上自從與成飛集成併購失敗後，同捷科技出了股東內訌、拖欠工資等一系列問題，目前的處境比較艱難。」一位知情人士趙娜告訴記者，「上市前的資產重組、中介機構顧問費等，都是不菲的支出。如果引入創投等財務投資者，還將面臨股權被稀釋，經營戰略可能被更多人控制或改變的風險。」

據記者瞭解，除了高達千萬元的發行、承銷費用外，企業上市前每年需支付給投行的顧問費用在百萬元以上，會計師事務所、律師事務所的服務費也按階段支付，金額一般為幾十萬元。如果IPO失敗，這些支出都會「打水漂」。此外還有資產重組、稅收、公司規範治理等隱性成本。

對於財務危機，同捷科技證券辦公室一位工作人員則表示，「目前公司正在積極籌集兌付資金，以確保本期集合票據到期足額兌付本息。」

談及同捷科技，市場並不陌生。早在2005年，該公司曾一度計劃在海外以紅籌模式上市，後因政策變化，公司於2006年主動放棄了境外上市計劃。後於2009年啟動改制引入創投並開始轉戰A股市場。創業板大閘初開之時，同捷科技憑藉達晨等多家知名PE入股，在首批擬創業板上市公司中備受關注。2009年9月，公司與華誼嘉信、愛爾眼科、網宿科技一起上會，唯獨同捷科技被否。

由於2012年業績下滑，公司只好「下嫁」成飛集成，後者擬以「現金+股權」的方式向中科遠東等21家企業及雷雨成等36名自然人購買其持有的同捷科技87.86%股權，作價不高於5.45億元。但該收購方案卻在今年7月被叫停。

成飛集成相關高管此前在接受記者採訪時曾表示，「失敗原因是由於同捷科技股權太複雜，資產重組不達要求。實際上收購之初，同捷科技一位台灣股東明確表示反對，到最後同捷科技沒有按照相關協議完成約定手續，應該還是內部股東意見不一致，同捷科技也沒有按照《框架協議》將外資股轉換成內資股。」

記者瞭解到，成飛集成收購同捷87.86%股權，剩下的12.14%股權由Sino-JP FundCO.,Ltd、台灣人呂彩美、台灣人趙元旗、英籍華人鄭建山共同持有。其中Sino-JP Fund Co. Ltd的法人代表為沈瑋侖。目前，他持有同捷科技公司10%的股票，是公司第二大股東。

隨著與資本市場的漸行漸遠，創投們與創始人雷雨成之間的矛盾越來越突出。這也為雷雨成被罷免埋下了伏筆。8月20日，同捷科技在中國貨幣網發佈的另一項重要事項公告顯示，同捷科技的第一大股東、同捷科技董事長雷雨成已被股東們投了壓倒性優勢的反對票，被迫賦閒家中，而且經過大部分股東的一致同意，雷雨成不再擔任同捷科技任何職務，只享有12%股份的分紅權。

創始人退位：股東內訌

趙娜告訴記者，「雷雨成是同捷科技的創始人，但是他現在的持股比例少。股東中有人不同意併購。股東大會上有十幾個股東一起反對他，最終被拉下來了。」 同捷科技董秘時永飛對此則表示：「雷雨成需要時間停下來思考公司的管理和未來。」

公開資料顯示，同捷科技的股東由21家法人和36個自然人組成。龐大的股權結構被認為是今年7月成飛集成最終放棄收購同捷科技以及隨後股東內訌的主要原因。其中，第一大股東雷雨成的持股比例下滑到13.02%，而創投機構中，僅中科遠東的持股比例就達到10.3%，其他數十家PE持股從0.53%～10%不等。

在雷雨成被罷免後，9月26日的董事會上，同捷科技第二大股東沈瑋侖提出以每股一元的價格將同捷與其在杭州的電動車公司換股，預計換股7000萬～9000萬股之間，佔同捷股比40%多，加上沈原來持有的12%股權，使其實現了對同捷的絕對控股權。

而在完成了對同捷科技的股權收購後，他計劃將同捷科技業務進行整合，使同捷科技輕裝上陣，僅保留同捷科技的設計業務，同時利用杭州與台灣聯合發展新能源汽車的機會，發展電動汽車，使同捷科技實現兩條腿走路，改變現在業績窘境。

雷雨成在接受媒體採訪時對這一方案表示了強烈不滿，「聲稱沈瑋侖的換股計劃是一個陰謀，目的是做空同捷低價收購後再高價賣出。想低價收購公司，把淨資產3元多的價格壓低到1元。」

此後有媒體報導稱，在成飛集成計劃重組同捷科技期間，沈瑋侖曾多次向監管部舉報，阻擾重組。並在報導中稱：「沈瑋侖是境外法人身份，按照國家規定，境外法人必須通過QFII即合格境外投資者審核才能參與國內A股資產重組，但是沈瑋侖還沒有通過。」

此外雷雨成還表示，如果不是沈瑋侖攪局，同捷科技完全可以解決資金瓶頸，銀行的債務可以通過發新債來解決，而按照慣例，每到年底，同捷都能收回一億多元應收賬款。

或許是受到雷雨成這一表態的影響，沈瑋侖提出的方案，並沒有在9月26日的董事會順利通過，董事會成員要麼棄權，要麼反對，在此後10月16日的股東大會上該方案再次被否。

公開資料顯示，同捷前後一共經歷了7次增資和多次股權變更，累計實繳註冊資本1.88億元。目前擁有股東總計61個。除了前三大股東雷雨成、Sino-JP Fund 和深圳的一家創業投資公司，其餘58名股東中僅有一家超過股權5%。

其中雷雨成是同捷科技的第一大自然人股東。根據同捷科技2013年1月的《公司章程》，雷雨成持有的股份佔同捷科技股本總額的13%。此外，雷雨成另持有上海永蓄人才信息諮詢有限公司(以下簡稱「永蓄人才」)50.75%的股權，永蓄人才持有同捷科技的股份佔股本總額的4.29%。雷雨成直接並通過永蓄人才間接控制同捷合計17.29%的表決權。

而這些股東由於進入同捷時間不同，股權的購買價格也各有不同，其中2009年之前的股東交易價從1元到2元多不等，而2010年6月25日，新增資本(股本)5162.50萬元，則是以每股4元的價格買進。

趙娜告訴記者，「由於購買時機不同所以入股價格有高有低，股東之間也存在不同的意見，這個方案的最大障礙會是那些投資同捷的股東，如果以1元換購，相當於他們的股價大幅縮水，加上此次換股並沒有現金流進來，多餘資產能否順利轉化為現金流仍有變數。這也是沈瑋侖的方案未獲通過的原因。」

對於此次方案被否，時永飛則表示惋惜，「同捷此次渡過難關可以通過配股方案，即持有多少股就享有多少股的配股權，以每股1.3元進行配售。這個方案的好處是：所有的股東共同受益，對股東更加公平;同時，能直接增加公司的資本金，增強公司競爭力，如果該方案順利通過，直接能為同捷募集到2.5億元人民幣左右。」

業內人士指出，創始人與投資人發生衝突甚至反目，近年來在中國商界並不罕見。而雷雨成與公司股東之間的矛盾，卻正在將這家本就搖搖欲墜的汽車設計公司推向深淵。由於遲遲無法就重組方案達成一致，接踵而來的資金壓力已經讓這家現金流一直吃緊的公司徘徊在崩潰邊緣。

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