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“國臉”郎永淳： 以前的壓力可能是瞬間的 現在即便摔倒還要站起來……
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-11-26/1056321.html每經記者 宋紅 杜蔚
依然是那熟悉的平頭、依然是那熟悉的聲音、依然是那熟悉的金邊眼鏡……昨日，在《每日經濟新聞》主辦的““2016 第五屆中國上市公司領袖峰會””高峰論壇上，大家熟悉的“國臉”郎永淳如約出現在主持臺上。
雖然身份依然是主持人，但脫下《新聞聯播》主持人的外衣，郎永淳已完成華麗轉身，出任找鋼網高級副總裁兼首席戰略官。
幾個小時的主持過程中，郎永淳嘴里蹦出的多是基金、資本、證劵等字眼。看似文文弱弱的書生，卻欲在殘酷的創業圈殺出一片天地！
上市公司領袖峰會
已成為中國資本市場的年度盛宴
說起對成都的印象，郎永淳表示：“成都是一個非常美麗的城市，在過往我們可能對於成都的認識是一個慢城市，但是今天的成都發展速度非常快，已經讓我們感受到成都無愧於西部的中心。成都中心城市的地位無論在經濟、科技上，還是在文化上，還是對外交往上，各方面都讓我們看到了發展的機遇，我們也看到了發展最重要的是依賴於政策，依賴於環境，依賴於人力，成都人張弛有度，既能夠享受幸福，更能夠創造幸福，這一點是非常非常難得的”。
郎永淳對《每日經濟新聞》主辦的“2016 第五屆中國上市公司領袖峰會”也進行了了解，他說：“從2011年起，《每日經濟新聞》連續多年在全國各地成功舉辦了多屆中國上市公司領袖峰會，在領袖峰會當中也依托主流媒體的平臺，匯聚了學界、資本界、產業界各界的觀點，他們的觀點應該說是最權威的也是最重量級的。當然，在這個平臺當中我們也看到了，對於未來趨勢的判斷，這些判斷也具有非常強烈的針對性和前瞻性。今天上市公司領袖峰會已經成為中國資本市場的年度盛宴，我們每年匯聚於此，是共同進行的一個年度的盤點，並且會對未來的趨勢做進一步展望”。
機會就在那里
看你行動不行動
在VC教父、賽富亞洲投資基金合夥人閻焱演講完畢後，郎永淳總結：“機會就在那里，看你行動不行動。”或許是結合自己曾經和現在工作有感而發，郎永淳真誠地說：“移動互聯網和互聯網給我們帶來了很多機會，給我們帶來了很多沖擊，包括也沖擊到了我曾經所在的傳媒行業，信息互聯網以及消費互聯網首當其沖是沖擊了傳媒行業，沖擊了零售業。比如說過去對新聞的理解無非是兩種，一種是拼命要推送給你的那叫宣傳，拼命要掩蓋的就是負面，今天移動互聯網時代有更多技術和算法，會讓所有的負面無處可藏，會讓所有宣傳無計可施，因為有了精準的算法，會讓我們能夠非常快捷的去捕捉到我所感興趣的我認為有用的那些東西。”
未來若幹年當中
人工智能和機器人的發展會給各行各業帶來巨大改變
對能源，轉身後的郎永淳也有頗多研究。在通威董事局主席劉漢元先生演講完《發展光伏產業，助推能源革命》的主題後，郎永淳也分享了自己的看法：“《巴黎協定》上我們看到了中方的莊嚴承諾，其中有一系列的數字應該做深度解讀，中方承諾2030年碳排放會達到峰值，並且努力將峰值到來時間提前，並且承諾2030年將非化石能源占一次性能源消耗比例提高到20%，所謂的非化石能源大家可想而知，我們未來能源結構的調整應該說發展空間巨大，當然難度也非常大。我們未來還有若幹的時間可以在新能源領域做一系列的布局。未來若幹年當中人工智能和機器人的發展會給制造業以及各行各業帶來巨大改變，他們也將極大解放出生產力，解放出的生產力將把時間和關鍵點放在大健康領域、泛娛樂領域，這對文化行業也會有極大的推動”。
和做新聞報道不一樣
做企業稍有不慎 後果就很嚴重
在主持間隙，郎永淳還抽空接受了媒體的采訪。自然，“央視”“新聞聯播”“轉身”“壓力”等都是必問問題。
對比之前和現在的工作，郎永淳坦率地表示：“我其實沒有中斷過主持，我不會和任何人“走的路”一樣。有些活動我是需要參與的。因為我現在負責的是政府關系、媒體關系，參與這些，一方面是要把我的工作和它結合起來，另外一方面這也是一個學習的過程。我從主播轉換成現在的企業高管，挑戰相對來講比較大，和成熟的中央電視臺這樣的單位來比，我們的壓力自然會更大一些，付出的努力和實踐會更多一些。”
郎永淳說以前的工作，也不需要做太多思考，按部就班地完成好程序性的事情就好，“但對於創業公司來講，尤其是高管，就需要去思考：像時間分布、重點推進的方向等都要多思考。這其實代表的是整個團隊所能完成的目標，這對於個人而言，無論是腦力還是體力都是一個挑戰。未來，對我來講真不知道是什麽樣，只能自己去創造。但成長會給我個人帶來非常大的挑戰。因為，我不僅僅會投入精力到工作上來，還需要有更多的精力和時間分配到健康上、管理上、分配到學習上……進入企業，和之前從事的新聞報道完全不一樣，以前是淺嘗輒止，而現在的工作是具體的、垂直的。你稍不慎，犯了一個致命性的錯誤就會給這個企業帶來很嚴重的後果”。
以前的壓力可能是瞬間工作的壓力，就是對和錯的那種壓力。而現在的壓力：即便摔倒，郎永淳還是要站起來，“磕磕絆絆活到最後”。
羅輯思維撤資PAPI醬
是件好事
羅輯思維投資PAPI醬，曾被認為是新媒體投資的經典案例，但近日，羅輯思維卻從PAPI醬撤資，難道網紅經濟真的只是一群人的孤獨狂歡？對此，郎永淳也簡單地發表了自己的看法：“我對於羅輯思維和PAPI醬撤資聲明做了一個反複的研讀，我覺得羅輯思維做了一個調整。其實每個互聯網公司或者每個創業公司在發展過程中，都可能會遇到挑戰。這些挑戰事實上會造成迷惑，這種迷惑是在自己還沒有在足夠強大的時候，看到了一些直接變現或者直接帶來價值增長或者所謂的吸引來投資的時候，有些人就會經不住誘惑。羅輯思維這樣做，不管是對papi醬來講還是對羅輯思維來講，他們各做各自專業和擅長的事情，就是件好事”。
星巴克與騰訊戰略合作 除了支持微信支付還要推出社交禮品
據騰訊微信公眾號消息，星巴克咖啡公司與騰訊控股有限公司宣布達成戰略合作。雙方將攜手於2017年初在微信上共同推出創新的社交禮品體驗。自即日起，顧客可以在中國大陸近2500家星巴克門店，使用微信支付。
星巴克將成為中國首家在微信上推出社交禮品體驗的零售品牌。星巴克中國首席執行官王靜瑛表示，“相信這一全新的戰略夥伴關系將發揮星巴克和微信的優勢，共同締造一個真正線上線下緊密互通的社交禮品體驗，以獨特而又極具影響力的方式加強我們與顧客的互動。”
“微信和星巴克的戰略合作讓用戶能便捷地在線上或線下購買他們喜歡的咖啡，進一步為微信在中國的數億用戶提升獨特的星巴克門店體驗。”騰訊高級執行副總裁張小龍表示，“很高興我們成為星巴克在數字創新領域的戰略合作夥伴首選，我們期待進一步連接用戶，為其提供各式高品質服務。”
從去杠桿到“故事會"收官 大盤年底還要跌多久？
“雙十二”不僅僅是網購大減價，連股票也是如此，但到底會不會繼續“折上折”?
證監會主席劉士余對險資發出相關負面言論後，上周開始險資舉牌股率先調整，大盤就進入了調整的節奏，再到之後恒大人壽被限制投資，前海人壽表態要賣出股票；12月12日A股的大跌，創業板跌的比此前領漲的主板更慘，跌破2000點，跌幅達到5.5%，創七個月來新低。這讓人再次懷疑到底創業版是否會最終跌破2015年9月初1779點的位置，會不會繼續本次熊市之旅?
A股延續著到年底大概率有大震蕩的定律，2015年12月的舉牌熱潮引發的藍籌股行情，這和2016年11月的保險資金舉牌潮如出一轍；2016年1月的大跌讓市場心有余悸，這次後市會不會再次重演1月暴跌？回看歷史，其實2009年、2010年、2011年、2013年等年份的行情當中，年底A股都出現了明顯調整，調整幅度從300點到1000多點不等。
2016年市場進入收官階段，經歷過“雙十二”的大幅殺跌後，A股未來將會何去何從？盡管依然有樂觀的聲音，但在12日市場大幅調整後，在11月底12月初反複提示風險的多位市場人士看來，都向《第一財經日報》記者繼續表達了悲觀的態度，經過10月開始連續兩個月反彈後，預計這次調整或將持續一、兩個月。
去杠桿尚未結束
華林證券策略分析師胡宇向《第一財經日報》記者表示，過去一個月市場情緒有點過度樂觀，看好2017年牛市的聲音比較多。本次市場的反彈主要集中在藍籌舉牌股，比如萬科、格力電器和中國建築。這些龍頭股帶動了相關地產、家電和基建股的大幅上漲，從而趨勢市場出現了反彈。
但現在監管機構對保險舉牌行為叫停，甚至要徹查舉牌資金的合法性和合規性。這些舉牌資金往往是通過杠桿和融資手段實現的，本輪監管機構實際上是在進一步去杠桿。如果2015年的去杠桿行為主要是針對個人大戶和散戶的融資，那麽這一次則是針對機構大戶，債券市場同樣如此，胡宇表示。
國金證券策略分析師李立峰則認為，臨近年底，機構一直看空不做空，機構一直處於高倉位，這是投資者“知行不一”引發的統一調倉的結果。前期股市上漲的背後是保險舉牌帶動市場熱情，機構年底為了排名追逐已經形成的趨勢，盡管年底資金面利率緊張，但機構並未顯著的降低倉位，再加上市場本身的脆弱性，最終導致了機構集體減倉的行為。
適逢年底，當前依舊面臨五方面因素制約著風險偏好：本周四美聯儲召開12月議息會議，加息板上釘釘；近期特朗普不著邊際的言論(對臺灣問題，貿易問題等)，引發了市場對中美關系的擔憂；監管層對“險資舉牌”采取高壓整頓態勢，顯示監管層當前政策重心以“防風險，抑泡沫”為主；新股發行加快、年底解禁減持壓力持續增加；年底，資金緊張也讓投資者對流動性擔憂，李立峰稱。
並購“故事會”收官
12月12日的暴跌，創業板是重災區，權重股樂視網依然在停牌當中。在此前市場反彈過程中，主要集中在被舉牌的權重股，還有因為商品漲價效應而股價上漲的煤炭有色等，然而12日為何漲的不多的中小創，調整幅度卻會更大?
上海某資深保險資金人士向《第一財經日報》記者稱，樂視網事件還在發酵，這會對高估值的股份都會形成打壓，創業板也受到影響。2012年到2015年，以樂視網為代表的創業板公司可以稱為“神話”，在於這些公司通過並購資源整合，並以此來增加每股收益，增加每股凈資產。並購重組的錢並不來自於自身，資金都來自場外融資等，而參與認購的資金過去對成長股熱捧，主要因為賺錢效應和流動性較好。
但隨著2015年6月創業板進入熊市階段，不少認購定增的機構被套牢，現在流動性溢價和賺錢效應都在逐步減退，這顯然在未來會增加樂視網等創業板高估值公司的融資難度。當融資能力不如以往，業績增速也自然會大幅下滑，如果“圈不了錢”做不了並購，“故事會”和業績增長很可能也無從談起了，未來一兩年創業板都難有機會，不排除繼續“慢熊”大格局，該險資人士稱。
廣發證券策略分析師陳傑就表示，在提取了2010年以來A股重要股東對上市公司股票增減持的年度數據(“重要股東”主要指持股比例在5%以上的股東)之後，發現從2010年到2015年，無論是主板還是創業板，重要股東每年都是凈減持的，且2013年以後凈減持規模逐年擴大。但是今年卻出現了一個非常明顯的新變化——在創業板重要股東凈減持規模進一步擴大的同時，主板的重要股東卻首次出現了大幅的凈增持。由於主板上市公司的重要股東往往是產業資本或者金融資本，這說明資本的力量已經在改變市場風格的“遊戲規則”。
未來一個月或延續調整格局
2009年11月中開始調整超過兩個月，2010年11月開始調整近三個月，2011年11月開始調整兩個月，2013年12月開始調整近兩個月，2015年12月底開始調整持續超過一個月，近年來除了2012年年底和2014年底A股上漲以外，多數年份A股的年底行情都是大調整;持續時間之長有目共睹，幅度也在近300點到超過1000點，這次A股到底要調多久多深?
李立峰認為，展望年內，流動性受限、新股IPO發行速度加快、二級市場減持熱度有增無減、機構倉位高等等，都不支持A股在年內有特別可觀的漲幅，預計年內市場的波動會相應加大，短期以“金融、消費、石油化工、軍工”配置為宜;預計市場有望在1月中旬左右企穩，不妨礙看好明年上半年。
胡宇則稱，此前A股炒作的邏輯仍然在重複過去的板塊和熱點輪換的邏輯，先從小盤股和次新股開始炒起，帶動散戶們的熱情，然後在賺錢效應顯著地情況下啟動煤炭有色，隨後進入券商和金融保險的補漲，最後銀行石油石化掩護資金撤退，一輪年底紅包行情結束。既然行情結束，那就不要對未來兩個月存在太大的期望值，“降低期望才能安心睡覺”。
市場估值與全球接軌正伴隨著深港通等互通互聯的啟動而逐步展開，A股的估值相比H股和全球發達國家的股市而言明顯偏高，A股由於一直以投機為主導，偏好基本面投資的風氣較弱，隨著資本市場互聯互通的開始，市場有望進入一個估值下行的過程，盡管這個過程看上去開始比較慢，但隨著資金越來越多的關註其他市場的低估值機會，A股的估值可能會進入一個加速去泡沫的過程，胡宇稱。
盡管市場悲觀情緒籠罩，不過也有資深市場人士繼續看好後市。前海開源基金執行總經理楊德龍認為，短線調整不改中線上升趨勢，大盤回調帶來最好上車機會。因為考慮到舉牌概念股多數都是優質藍籌股，調整之後可能吸引其他資金抄底，因此跌幅有限。而上周深港通開通後，明顯呈現北熱南冷的特征，優質藍籌股成為港資加倉重點，繼續關註軍工、白酒、醫藥等二線藍籌板塊機會。
支付寶：今年春節繼續推出五福紅包 還要把“敬業福”還給大家
據螞蟻金服微信，今年春節，支付寶還會推出五福紅包，“唯一目標就是把去年欠大家的敬業福都還給大家”。
從1月18日開始，支付寶用戶可以通過“AR掃‘福’字”、“參與螞蟻森林”兩種方式獲得福卡。為了增加趣味性，今年支付寶還增加了“萬能福”和“順手牽羊卡”，前者可以替代包括敬業福在內的任何一張福卡，後者可以隨機抽取支付寶好友的一張福卡。
比妳有背景、比妳靚、還要比妳努力
安全缺位的公共自行車租賃還要裸奔到何時？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0209/161125.shtml
公共安全無小事，尤其是在公共交通領域，安全體系的建立與完善的歷史真的就是一部血淚史。
傳統新春佳節一過，2017年就正式開始了，當滴滴已經不再讓出行更美好的時候，所謂的“共享單車”被寄予了厚望，甚至有人斷言會成為壓垮滴滴出行的最後一根稻草，已經成為共享經濟新的旗手。我認為其實沒有共享經濟更沒有共享單車，就是公共自行車租賃行業而已。被資本熱捧一定有投資邏輯推演出來的道理，關於這方面的文章已經汗牛充棟了，出行安全的問題我認為目前被嚴重忽視了，而這是一個絕對不應該被忽視的問題。
安全缺位無異於整個行業在裸奔！我們不能總是等到一而再的“虎口未脫險”之後才去反思公共安全。眾所周知，交通事故猛於虎，全世界死於交通事故的人數早已超過兩次世界大戰傷亡人數的總和，我國涉及自行車的交通事占比為1%，絕對不是一個小概率事件，而且由於自行車的特點與使用習慣造成死亡率特別高。
我一貫堅持商業評論要有建設性，無論贊揚還是批評都要有建設性。我作為一個公共交通的參與者，一個互聯網從業者盡可能的站在人的視角去審視行業發展與企業行為，不會站在道德制高點上空乏的批判。今天我將在三個層面分享我的觀點：
企業有義務警示與教育用戶安全出行；
產品設計與叠代要以安全為本兼顧成本；
企業商性覺悟與提升應該成為創新的一部分；
企業有義務警示與教育用戶安全出行
“特別能吃苦”我做到了80%——“特別能吃”！這是一個老段子。我今天講一個新段子，“隨心所欲而不逾矩”如今絕大部分人都只知道50%——“隨性所欲”！我不覺得這是傳統文化傳承出了問題，因為原文是孔子曰：“七十而從心所欲不逾矩”，孔聖人七十歲才有的境界，所以作為凡夫俗子能知道50%就不錯了。
所謂“共享單車”出現以來各種社會互害現象就層出不窮，本來是群眾喜聞樂見的新生事物，眼見著要被一小撮“隨性所欲”的群眾玩壞了，各大運營商越來越感覺壓力山大，總有一天會傷不起的。對於安全“隨心所欲”的群眾也不少，一旦發生事故，各大運營平臺也難脫幹系。而且在目前硬件安全措施還不完善，標準不明確，責任很難理清楚，這一個混沌期，企業往往是弱勢群體。
比如遇上一群“熊孩子”，未成年人違規使用如何界定安全責任？
遇上這種帶小孩的牛人，是不是親媽咱不知道，反正“心夠大的”！
我但願他們都能平安，假如出事故了，法理還好說，基於人道主義企業是賠償啊？還是賠償啊？這簡直就是人道主義災難啊！我相信有關部門遲早會出臺法律法規去約束規範用戶行為，去吧這個空白補上。總有一部分“這屆人民不行”，立法執法總有滯後性，對於企業只有先盡義務，不斷的警示與教育用戶安全出行。企業自己先畫個“規”定個“矩”，即使這個規矩暫時還不能充分獲得法律的保障，也要推廣，至少可以倡導。
產品設計與叠代要以安全為本兼顧成本
公共安全無小事，尤其是在公共交通領域，安全體系的建立與完善的歷史真的就是一部血淚史。就難交通工具的叠代而言，當年城市中穿行的私營小巴車沒多少年就被取締了，摩托車被禁了，長途客運中的雙層大巴車停運嚴管，校車被嚴格管制了，如今在合法的校車安全性是不是提高了，是不是在出了很多交通事故之後，在付出了血淚代價之後才帶來的改善？難道每次這樣的改善都要以悲劇重演為代價嗎？如今的公交車事故率是不是比私家車低？公交車輛是不是從生產制造到運營都要嚴格的安全標準？這個標準是不是比私家車執行的最低標準高呢？
答案是肯定的。自行車的生產制造有沒有標準？肯定有。起碼大家應該有一個共識，最廉價的輕便自行車安全性最差可靠性最差。公共自行車能采用輕便自行車嗎？我覺得不能，因為私人購買使用輕便自行車通過適應之後能夠了解自己車的車況，公共自行車用戶幾乎沒有機會適應了解，是不是同樣的自行車在安全方面就存在差距了？這種差距最簡單的解決方法是不是就是提供給用戶一輛安全性可靠性更高的自行車去彌補這個差距就能解決？能，只是成本問題。
騎過輕便自行車的人普遍能夠感受到其剎車制動系統很不靠譜，尤其是在緊急制動的時候。我仔細觀察過那些輕便的公共自行車與市面銷售的廉價產品主體結構沒有任何改動，也就是說其安全標準就是最低的，這是巨大的安全隱患，我希望這樣的自行車趕緊叠代升級。
目前不是沒有好產品，摩拜單車的各種型號我都體驗過，很多細節是值得推薦的。摩拜的一代車型被吐槽最多，我都認為那是一臺健身器械，但是細細琢磨很多設計是非常合理的，其傳動與制動系統全部都沒有暴露在外面，結構極簡，重量足夠大，整體都是剛性結構，騎行過程中重心非常穩，轉向的時候重心偏移很小，舒適性很差但安全性很好。俗話說，這車很死一點都不飄。這種設計首先是堅固耐用有效防止了人為損壞，確實騎不快但安全性很高。摩拜輕便型做出了很多改進，其中一個改進是增加了車筐，但這個車筐不隨轉向動，這也是一個被吐槽的點，因為跟以前的使用習慣不同。我認為以前隨動的車筐是有問題的，因為自行車是動平衡的行駛狀態的，在轉向的時候重心一定要偏移，車筐里是重物隨轉向動會增加重心的調整難度，不隨動反而好一些，速度越快越明顯，原理很複雜但感受起來很明顯，為了安全前車框是不建議載重過大的。
摩拜單車其實很明顯是根據應用場景定制的創新產品，是考慮了公共安全因素的，而且將控制成本放在相對次要的位置，這一點是必須要點贊的。其他品牌的單車有與摩拜類似的設計，有些是完全見不到任何改進的地方的，而且還有讓我看不懂的設計。比如裝有後車架，這是鼓勵用戶載人嗎？做到公用分享嗎？自行車載人是明顯違法行為，就不要給用戶創造這個違法行為的便利性了。而且後車座上還有一塊太陽能板，觀察了半天也不像是有電力助力系統，後來我確定這是給車鎖充電的，我都不好評價這是技術領先還是落後了。
更讓我蒙圈的是回收民間閑置自行車改造循環利用的模式。首先作為公共服務的工具，公共自行車應該是個標準化的產品，標準化的回收呢？還是標準化的改造呢？自行車目前就是一個低值易耗品，有多大的回收再利用的價值？如果做不到標準化，運營維護的成本難以想象。批量集采的新自行車在運營過程中保障安全都不容易，回收來的老舊閑置自行車能靠譜？這是一個很好的想法，但卻是一個很扯淡的商業模式。
目前還有一個安全隱患就是對用戶的保護，沒有一家企業能夠給用戶提供任何的硬件保護，不能說國家現在還沒有要求就忽視這個問題。現實中為用戶提供護具對於企業而言的確困難，目前互害現象已經如此嚴重了，再增加頭盔這種很難與自行車形成整體的設備後果可想而知，更重要的是用戶沒有這個安全意識和使用習慣。如果有關部門不有所作為，企業還真就只能怪“這屆人民不行”。
我覺得企業應該給用戶一個安全的選擇，以一種消費升級的形式體現，在下一代產品中就有頭盔，放在單獨的盒子里牢固的與車身固定在一起，要使用也要掃碼開鎖，需要額外的押金，鼓勵用戶提高安全意識，佩戴頭盔甚至是其他的護具。我相信只要提供了這種選擇，就一定會有人用，進而會帶動更多的人用。率先提供的企業就率先擁有差異化營銷優勢，基於競爭的壓力就會有更多的企業用。其實這就是用市場的方式去解決問題，如果全行業都用了，我認為相關部門也不會視而不見。
自行車無疑是一種非常實用的代步工具，俗稱“肉包鐵”一類的交通工具，安全性很差在交通事故中絕大多數情況下處於劣勢地位。在很多城市中自行車用戶經常要與機動車混行，非機動車道不完善，經常被機動車侵占，用戶的騎行習慣也很成問題，普遍安全意識淡薄等主客觀原因造成目前的困局。
為了解決這個長期存在的交通安全隱患，相關部門應該說一直在努力，交通安全的宣傳教育從小學就開始，很多大城市路口都非機動車道都有了專門舉旗的交通協管員，有專門的交通指示燈系統等等，但是城市在高速發展，交通壓力日益增大，不可否認非機動車的交通安全隱患還將長期存在，各種治理手段雖然不能盡善盡美的解決頑疾，但絕不能“放棄治療”！
企業商性覺悟與提升應該成為創新的一部分
覺悟不是道德，是對事物及其產生和發展的規律的認識和理解程度，肯定是程度越深越有利發展。在商業系統中，逐利是企業的本性，但是在商業文明高度發展的今天，企業要謀求發展，就必須要提升自我覺悟，所謂商性的覺悟與提升，我理解的就是“企業的商性要以人為本，促進人性的善，糾正人性的惡”！尤其是在創新領域，包括安全標準在內的很多行業標準缺失的時期，企業不能簡單的等行業標準出臺，將自己的標準制定的“就低不就高”，不能去推卸責任，規避問題。一邊在市場上開疆擴土積極進取，一邊對公眾安全隱患視而不見消極應對，這樣的企業不僅是給自己的發展“埋雷”更是給整個行業“挖坑”！
如今的企業在創業之初都不缺情懷與夢想，都在標榜自己如何創新，商業模式創新、產品設計叠代創新、商業生態創新等等，貌似也不缺錢。但是商性覺悟與提升是不是更應該成為創新的一部分？覺悟這個東西不是只能成功之後才能有的，在能夠“兼善天下”之前是要先“獨善其身”呢。我們的輿論導向確實有點問題，太多的媒體在用“厚黑學”的邏輯去複盤成功的企業發展故事，讓大眾感覺企業或者企業家不遊走於灰色地帶，不去巧取豪奪就無法成功，其實創新領域客觀上空白地帶，灰也好黑也罷都是企業主觀選擇的結果，不夠灰不夠黑就真的無法在激烈是市場競爭中脫穎而出嗎？不是的，真正笑到最後的其實是相對比較白的企業，總踩著行業低線或者政策紅線走的企業不光榮而且前途都不會光明。眼前就有一個例子，滴滴出行如今天怒人怨前景黯淡難道不值得引以為戒嗎？
商性的覺悟與提升就是要求企業發展策略要有足夠的前瞻性，前瞻性是創新的必備屬性，具有前瞻性的產品，前瞻性的技術，前瞻性的商業模式都是創新，也都可能是錯誤的，企業發展就是一個不斷試錯的過程，但是以人為本的覺悟提升沒錯，追求你真善美總不會錯，當然追求假惡醜也可能獲得利潤，而且還可能很豐厚，但一定是錯的，不會長久。所以，企業商性覺悟與提升應該成為創新的一部分，不要去湊合將就現有的標準或者是約定俗成的最低標準，尤其是安全標準，要放眼未來。
公共自行車租賃平臺的出現，無論是否共享，是否創新，是否互聯網+，是否資本驅動等等，既然參與到了公共交通領域，就要肩負公共責任，公共安全永遠是第一位，人命關天不容懈怠！而且作為以營利為最終目的的企業，給公眾提供的產品與服務必須高於私人普遍能夠獲得的安全水準，這不是對企業的苛求，而是基本要求，是應盡的義務。也就是說不管企業願意不願意都有必要投入更多的成本盡其所能的治療非機動車交通安全的頑疾。對於公眾而言，是否采用公共自行車出行不是絕對迫切的剛需，更加安全的出行方式才是迫切的剛需，安全才是真正的痛點。那麽目前安全缺位的公共自行車租賃還要裸奔到何時？相關部門與企業都該好好想想，盡快有所作為。
匿名用戶
娃哈哈接班之谜：宗庆后还要再干20年，宗馥莉还没准备好继承家业
http://www.xcf.cn/500frb/tt/201702/t20170217_779506.htm
娃哈哈这支接力棒，已同时握在宗庆后和宗馥莉两父女手上足足13年，前者未放手，后者未冲刺。
在中国饮料行业的赛场上，宗庆后曾率领娃哈哈一马当先。如今，35岁的“娃哈哈公主”宗馥莉自2004年从美国结束求学回国以来，已从进入娃哈哈的基层管理开始，到任职宏胜饮料集团有限公司董事长、娃哈哈进出口公司总经理。
然而，她却至今未接过父亲的接力棒。是依然奋战在一线的宗庆后不放权，还是目睹娃哈哈脚步放慢的宗馥莉不愿女承父业？
西方教育的水土不服
作为前首富宗庆后的女儿，宗馥莉显得低调很多。她最近一次成为焦点，缘起于登上福布斯中国在2月6日发布的“2017中国最杰出商界女性排行榜”，排名第13位，是榜单中为数不多的80后之一。
追溯到宗馥莉首次公开露面，是在2006年的浙商大会上。彼时，24岁的她已任职娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，并兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理。
此前，宗馥莉在读完初中之后就前往美国求学，2004年从洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业毕业。回国后，她并没有空降到娃哈哈的高层，而是从萧山二号基地管委会主任的助理做起。
宗馥莉终究无法摆脱“富二代”的标签，但她一直用独立、好强的态度证明自己。她曾告诉《东方早报》，“我在宏胜十年的积累是我一脚一拳去开拓出来的，父亲并没有帮助我什么。他给我的就是一个订单，他只是解决销售来源，剩下的事情都是我自己去搞定的。”
和宗庆后一样，宗馥莉也是个工作狂。据她管理的萧山第二基地的员工反映说，宗馥莉总是第一个到基地，最后一个离开。
另一方面，和父亲截然相反的是，宗馥莉有计划、讲究效率、遵循制度。这些作风都归因于她所接受的8年西方教育，但置身于娃哈哈这个以“家文化”著称的中国传统企业，宗馥莉却始终“水土不服”。
在娃哈哈的员工看来，宗庆后是个好说话的长辈，而宗馥莉则是个强硬的上司。在日常工作中，宗馥莉对员工要求严格，直接下达任务，“如果有一些员工做错，我不太会容忍，因为公司制度在这里。”
一些随着宗庆后创业的骨干，在外地驻守多年之后回到娃哈哈杭州总部，宗庆后会因人定岗，为他们增设顾问职位。而宗馥莉总是无法理解，她认为根据现代管理准则，他们到了退休的年龄就应领取丰厚的退休金，不再参与公司业务。
讲人情、亲力亲为，是宗庆后的工作信条，而对于宗馥莉来说则不是。她相信数据，拥抱时代的变革，或者说，她就是想做传统企业在时代变革下的风向标。
继承不是唯一方案？
自宗馥莉回国进入娃哈哈以来，是否接班、何时接班的问题就从不间断。“既然女儿都进入饮料行业了，娃哈哈不给她管给谁管呢？”宏胜集团生产总监周九铭也曾如此猜测。
2010年，宗馥莉整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任进出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，开始推动娃哈哈品牌的国际化。
在两父女看来，此次的安排只是明确了不同的分工，并不等同于接班的前兆。面对中国市场和娃哈哈的企业文化，宗馥莉认为自己还没准备好。彼时65岁的宗庆后也表示，自己还能干20年。
2013年10月26日，宗馥莉在世界浙商大会上获得了“浙商新星奖”奖项。巧的是，为她颁奖的正是宗庆后。
从父亲手上欣然接过奖项的宗馥莉，却表示不希望接过娃哈哈集团。
据《彭博商业周刊》报道，宗馥莉曾表示“我不想要继承一家公司，但是我可以拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。”
和宗馥莉一同长大的娃哈哈在2011年实现营业收入678亿元，同比增长23.65%，各项经济指标连续14年登上中国饮料行业榜首。这一年里，宗庆后曾豪言3年内实现销售收入1000亿元，并把目光转向多元化发展。
然而好景不长，娃哈哈在2014年开始遭遇了拐点，1000亿元的愿景非但没能实现，还面临着业绩断崖式下滑。2015年，娃哈哈的营业收入为494亿元，同比减少226亿，在中国民营企业500强中的排名从第31位急速下降到第70位。
▲ 2010-2015年娃哈哈集团营业收入情况。
手握接力棒另一端的宗馥莉，当然也看到了娃哈哈在饮料行业的长跑中脚步放慢，甚至方向不明——品牌和产品老化、电商渠道空白、新品开发缺乏规划等等。
事实上，宗馥莉和父亲宗庆后对于经营策略也时常有不同理解。
娃哈哈曾经凭借宗庆后在全国铺开的经销商体系占领市场。而随着社会结构和市场环境的改变，宗馥莉认为娃哈哈集团对于经销商的掌控力已不如从前。相反，她认为应顺应时代潮流有所发力的电商渠道，娃哈哈却一直没有铺开。
此外，宗庆后多元化发展战略下的多个项目均以失败告终。在此之前，宗馥莉在接受凤凰财经采访时曾表示，对于娃哈哈盲目发展并未涉足过的零售业“并不支持”、“跟我一点关系都没有”。
“它需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整。”宗馥莉在接受《东方早报》采访时说道。
如果要接手这家具有中国饮料行业霸主地位的传统企业，宗馥莉深知要审时度势，重新调整布局。然而，娃哈哈目前的最终决策者仍是宗庆后。
制定游戏规则
进入饮料行业摸爬打滚了十年，宗馥莉一直希望按她自己的思路走，而非遵循娃哈哈原有的模式。
掌权宏胜集团后，宗馥莉的市场策略是从OEM代工开始。她主动接一些国际饮料厂的OEM订单，以便出口业务团队迅速熟悉英美市场的文化、法规和销售渠道，了解市场对某种新产品是否接受后，再决定是否自有品牌推出同类产品。
2016年伊始，从事了10年生产制造的宗馥莉，萌生了做定制化果蔬汁的想法，便开始尝试做前端。
酝酿了将近半年后，一款可以让消费者自选蔬果组合和成分比例的创意饮料产品面世。与宗庆后主导推出市场的娃哈哈饮料产品不一样，这款名为“KellyOne”的饮料通过互联网渠道接受订单、提供销售服务、进行社交分享，定价也高达28-48元。
▲ 可以自由搭配的定制化果蔬汁品牌KellyOne。
宗馥莉曾公开表示过自己是个骄傲的人，拥有比同龄人更优越的物质条件和成长背景，她希望张扬地表达自己的个性。“定制一款果蔬汁，它是你自我表达的过程，反映你是什么样的心 情。”她在接受媒体采访时说道。
值得一提的是，“KellyOne”饮料正是以宗馥莉的英文名“Kelly”命名的，KellyOne的定位俨然是她个人的产品化体现。
“我现在不需要去追随游戏规则，我需要制订游戏规则，我要用自己仅有的力量，去改变、或者推动整个行业的发展。”宗馥莉曾如是说。
据《北京晨报》报道，宗馥莉表示希望KellyOne系列产品到2020年收入能有几十亿元。然而，自2016年7月推出市场后，KellyOne如今的配送范围仍只限于上海市内，当《无冕财经》向宏胜集团公关及KellyOne微信客服了解过去半年的销售业绩和未来市场规划时，对方表示不方便透露。
▲ 宏胜饮料集团子公司分布状况。
在娃哈哈亟待寻求转型突破的时候，这款几乎没有娃哈哈基因的饮料也许只是一次小尝试，娃哈哈和宗馥莉需要的是一招制胜、扭转颓态。2016年10月29日，据英国《金融时报》报道，宏胜饮料集团有意收购美国最大乳品企业迪恩食品。此次并购消息至今无疾而终，但宗馥莉的“娃哈哈公主”长跑之路还很远。
未来，这位含着金钥匙出生的务实者将如何带领娃哈哈转型？也许接棒之时便见分晓。
【商貿】這兩年O2O已遭投資者唾棄，阿里和京東卻還要闖進生鮮O2O：馬雲的內心語錄“我是很聰明的！”
來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=11551&summary=
生鮮電商進入 2.0 時代，O2O 是必然選擇
1. 生鮮電商行業滲透率低，發展空間巨大
生鮮電商滲透率只有 3% ，行業高速增長。根據易觀國際統計，2015年生鮮電商市場規模為 542 億元，同比增長 87%，依然是成長最快的電商細分領域之一。而目前生鮮電商的滲透率只有 3%，還有巨大的發展空間，據易觀預測，2017 年生鮮電商市場規模將達到 1450 億元。
品質關註度不斷提高，網絡消費升級趨勢有望延續，品質生鮮電商迎來發展良機。根據京東《2016 年電商消費行為報告》，品質關註度較上年有所上升。整體來看，消費者對品質關註度較高，其中對品質中度敏感與輕度敏感的占比加總占了消費者絕大多數。從年齡結構看，消費意識覺醒的70後與80後占比最高約為80%，90後占比緊隨其後。隨著 90 後逐漸工作並取得財政獨立，人口結構驅動消費升級的趨勢有望得到延續。同時，從城市結構上看，由於二三線城市生活壓力更小、可比收入逐漸比肩一線城市，二三線城市與一線城市的消費市場差距正在縮小，並有望承接一線城市品質消費習慣，帶動消費進一步升級。在 90 後與二三線城市品質消費崛起的大背景下，代表消費升級的品質生鮮電商迎來發展良機。
2. 生鮮電商 1.0 時代，高客單、高毛利、高成本是典型特征
生鮮電商 1.0 以線上布局為主，龍頭企業選擇重資產模式自建物流 。易果生鮮、天天果園等是生鮮電商 1.0 時代的典型代表，易果生鮮、天天果園分別成立於 2005 年和 2009 年，是垂直類生鮮電商領域的兩家龍頭公司，其融資總額位居垂直類生鮮電商領域前二，分別為 30.5 億元和14.23 億元。兩家生鮮電商企業自創始之初到 2015 年底都以線上業務為主，不涉及線下門店的自建或合作。同時，易果生鮮和天天果園都采取“重資產”的發展模式，選擇自建冷鏈與物流團隊。天天果園 CEO王偉曾直言，“生鮮電商唯重不破”，其大部分融資都被投放於物流建設，並希望借此提升服務體驗，構築競爭壁壘。從時間劃分來看，2005年至2015年8月為生鮮電商的1.0時期，期間生鮮電商主要以“重資產”線上企業為主，生鮮電商平臺只在線上布局銷售渠道，線下沒有門店。從 2015 年 8 月 19 日起，生鮮電商龍頭天天果園宣布啟動 O2O戰略，並計劃年底實現 100 家線下門店布局，我們認為該事件標誌著2.0 時代正式到來，生鮮電商開始由線上走向線下。2016 年，另一生鮮電商巨頭易果生鮮接手 2.37 億股聯華超市，各路生鮮豪傑開始跑步進場 O2O。
易果生鮮上半年收入維持 200% 增長，CEO 預計 2018 年將實現全面盈利。易果生鮮是國內領先的生鮮電商，2016 年易果生鮮 GMV 達 36 億元，收入規模遙遙領先。易果目前為近500萬家庭用戶，1000多家企業用戶提供服務，客單價在 150-200 元之間，擁有 9 大品類的生鮮食材共3800 多個 SKU。同時，通過自建物流安鮮達，易果已實現 27 個省市、310 個城市的覆蓋，能根據用戶需求提供當日達、次日達、定時達 3 種物流配送服務。根據 CEO 訪談，易果生鮮目前的履單成本約為 20%，損耗率在 3%-4%，綜合毛利率達 30%以上。2016 年上半年收入維持200%的增長，並預計將於 2018 年實現全面盈利。
物流配送成本高企是生鮮電商 1.0 企業發展的主要障礙。定位高端、自建冷鏈、損耗率高是物流成本高企的主要原因。生鮮電商 1.0 興起時，國內第三方 B2C 冷鏈設施、服務不盡如人意，無法匹配生鮮電商 1.0“高端產品+高端服務”的經營理念，所以早期生鮮電商以自建物流為主，而現在的新進入企業多采用第三方、眾包等模式。根據公開信息整理，2014 年生鮮電商配送費用高達 40-50 元/單，而生鮮客單價普遍位於 100-200 元之間，成本費用占比過高。
為緩解高昂的物流成本，生鮮電商 1.0 以高客單價、高毛利產品為主。在較高的物流配送費用、冷鏈損耗率等剛性壓力下，生鮮電商 1.0 普遍定位於高毛利的有機種植、進口果蔬，以覆蓋高昂的成本費用。生鮮電商 1.0 企業免運費配送區間集中在 150-200 元，而市民日常生鮮購買客單價區間集中在 20-50 元，高客單高毛利是生鮮電商 1.0 的典型特征。
中高端市場容量偏小、物流成本過高 ，生鮮電商 1.0 亟待轉型升級。由於定位中高端市場，生鮮電商 1.0 的真實市場容量偏小，不足以形成足夠的訂單量和訂單密度。同時，高額的配送費用吞噬了企業正常的經營利潤，生鮮電商 1.0 商業模式難以為繼，轉型升級為大勢所趨。
3. O2O 化和標準化提高為生鮮電商 2.0 發展創造條件
3.1. 生鮮電商 O2O 化明顯降低配送成本和購物門檻
生鮮電商 2.0 以線上線下 O2O 化為典型特征。與生鮮電商 1.0 只在線上銷售、線下基本沒有門店的布局不同，生鮮電商2.0以O2O化為典型特征，同時發展線上電商業務以及線下門店業務。2015 年 8 月 19 日，生鮮電商龍頭天天果園率先推出 O2O 戰略，成立“天天到家”O2O 平臺並鋪設線下品牌店，主打兩小時配送，該事件標誌著生鮮電商 2.0 時代正式開啟。
自營 O2O 是 2.0 時代的初步探索，但被實踐證偽。在生鮮電商 2.0 的初期，O2O 以線上電商自主建立線下門店、或線下超市自主打造線上入口為主，並沒有形成線上電商企業與線下零售企業的合作。然而，新涉入領域的關鍵成功能力與原有稟賦天然不匹配：舉例而言，線上運營以流量為王，線下運營管理經驗、供應鏈優化等方面要求很高，而天天果園、本來生活網在線下經營中由於選址不善、非專業化管理、線下門店高成本壓力、以及貨物損耗率高等原因，2016 年幾乎關閉了所有線下門店。沃爾瑪、永輝超市是線下超市龍頭，但是在線上經營中也苦於流量匱乏，後期全部放棄自建“最後一公里”物流，自營O2O 被實踐證偽。
網購生鮮價格敏感度高，生鮮 O2O 價格下降有利於生鮮電商發展。由於生鮮附加值低、配送成本高、定位高端等特點，傳統線上生鮮價格往往高於線下生鮮，導致用戶對線上生鮮價格高度敏感，促銷非常有效。根據京東發布的《2016 消費行為報告》，對生鮮促銷敏感度達到“高度”或“極高”的客戶占比高達 68%，而“輕度敏感”或“不敏感”的用戶僅約 21%。隨著生鮮 O2O 因冷鏈基礎設施完善、配送規模效應凸顯而降低成本與價格，生鮮 O2O 交易規模有望加速突破。
合作共營 O2O 應運而生， 線上線下融合實現成本下降、市場擴大。線上下單、線下就近采購配送的強強聯手模式是生鮮電商 2.0 時代的主旋律。合作共營 O2O 是指平臺在接單以後，從當地的農貿市場或超市就近采購生鮮產品然後配送給消費者，這種模式既能夠顯著降低物流配送成本又可以彌補生鮮電商企業在供應鏈和損耗率等方面的短板。根據我們的統計，生鮮2.0時代，客單價從100-150元下降至20-30元，客戶群體明顯擴大，同時物流配送費用也從最低 10 元/單降至最低 2-3 元/單。
3.2. 生鮮產品“質”“量”標準化顯著提高
政策鼓勵與市場力量共同推動生鮮產品分級。為了營造公平的營銷環境、提倡生鮮產品交易“優質優價”、以及提高產品質量的一致性，政府與市場共同致力於推進生鮮產品標準化。2016 年 1 月 27 日發布的中央一號文件指出，建立農產品質量分級、采後處理等標準體系，以促進農村電商發展；同年 3 月 3 日，天貓聯合中國蔬菜協會、中國肉類協會與權威檢測機構，共同成立生鮮行業標準聯盟，旨在解決非標準化導致的品質波動大、質量不及消費預期等行業痛點。
生產過程標準化將有效 推進生鮮標準化。生產過程的標準化，是指從源頭推進生鮮產品的品質把控與提升。2016 年 10 月 20 日，國務院印發《全國農業現代化規劃（2016-2020 年）》，指出通過建立標準化示範區，深入推進農作物種植、畜禽水產養殖標準化創建，旨在提升生鮮產品標準化生產能力。
標準化生產為電商品牌化、進而攫取品牌溢價奠定堅實基礎。由於現行農業生產的標準化、規模化不足，生鮮產品要麽有特色但沒規模，要麽有規模但沒特色，從而生鮮電商難以進行差異化競爭，導致價格戰主導，嚴重阻礙生鮮電商可持續發展。在國外，新奇士等公司通過質量把控與生產過程指導等標準化生產，成功實現產品的差異化與量產，並借此打造自身品牌，攫取品牌溢價。在國內，天天果園從新西蘭引進光譜測糖儀與分選通道，通過橙子分級打造品牌“橙先生”，其中甜度 11 的橙子售價約為 14.5 元/斤，甜度 13 的售價約為 16 元/斤，而相同產地（雲南）的橙子，天貓生鮮平臺與京東的售價約為 8-10 元/斤。
通過協助農戶生產標準化，日本“輕資產”Oisix 與大地宅配均實現平臺、農戶的穩定盈利。與自建冷鏈的 Ocada“重資產”發展模式不同，日本 Oisix 與大地宅配等生鮮電商 O2O 采用“輕資產”發展模式，不涉足冷鏈建設，而是協助並指導農戶生產，從而控制產品品質並打造品牌溢價。通過簽約農戶並引入農戶股東，大地宅配成功地協同農戶與平臺的利益；同時，成為簽約農戶足以保證小康生活，因此農戶不會冒毀約風險去弄虛作假。由此，大地宅配成功實現細分類別、農藥使用、生產周期以及采集周期等指標的標準化。2015 年 Oisix 銷售毛利率 48.92%，高於 Ocado 銷售毛利率 33.87%。
通過預處理實現生鮮產品 “量”的標準化。通過對生鮮產品預處理，生鮮電商平臺能夠提供標準數量的生鮮產品銷售。比如，在線下消費時，我們購買土豆的最小采購單位是個，並不能精準控制購買土豆的重量；而在生鮮電商平臺消費時，賣家能夠為消費者提供的采購單位是 500g，這就使得生鮮消費的數量由不標準向標準化過渡。
4. 生鮮電商與外賣 O2O 平臺融合發展
從行業發展趨勢來看，生鮮電商 正在與外賣O2O 平臺融合發展。在2.0時代，擁有了前端門店資源的支持，生鮮電商企業可以在 2 小時內就近采購果蔬產品並完成配送。在這種情況下，生鮮電商與超市購甚至餐飲外賣就具有了很高的相似性，因此，我們可以看到像餓了麽、百度外賣這樣的外賣 O2O 平臺已經開始同步推出超市購和果蔬生鮮服務。
國外生鮮電商模式成熟，線上線下合作實現盈利
1. 日本 Oisix ：輕資產模式+高端市場定位
日本 Oisix 是輕資產模式生鮮電商的代表企業。Oisix 成立於 2000 年 6月，是日本領先的生鮮電商企業，主要銷售有機蔬果，提供超過 3300種產品，共有 12.4 萬訂閱客戶。配送端，與易果生鮮、天天果園等自建冷鏈電商不同，Oisix 采用“輕資產”模式，不涉足冷鏈與倉儲建設，而是通過 C2B 預售模式壓縮庫存，並靈活結合自身物流與第三方物流進行配送。運營端，Oisix 也為輕資產運作，不涉及產品種植，而是負責 Oisix官網平臺管理、上遊農戶生產指導、以及產品質量檢測管控。銷售端，公司定位於高端市場，產品以高價格、高毛利為特征。
Oisix ，持續盈利，2011 年以來毛利率穩定在 47.5% ，凈利率穩定在 2.3% 。Oisix 近年來實現穩健增長，自 2013 年以來增速維持在 10%左右，2015年實現營業收入 202 億日元。受益定位高端市場與輕資產運營，公司毛利率較高，2011 年以來一直維持在 47%以上。與國內同行產生鮮明對比的是，公司實現持續盈利，近 6 年平均凈利率達 2.3%。
通過線下開店加強體驗並為線上導流 。由於 Oisix 產品定位高端市場，高定價疊加體驗缺乏容易引起消費者的抗拒心理，因此公司通過自建餐飲體驗店以及與第三方合作開設店中店加強體驗，並為後續的線上購買導入流量。
2. 英國 Ocado ：重資產模式+開放物流服務
英國 Ocado 是重資產模式生鮮電商的代表企業。Ocado 於 2002 年 1 月正式商業運營，是英國最大的 B2C 零售商。通過自建冷鏈物流，Ocado實現全品類銷售，並主打生鮮產品。Ocado 是典型的 B2C 銷售商，其銷售產品與其他商超的差異性較小，因此競爭優勢主要為低價銷售與自建物流。通過向線下商超 Morrisons 開放自建物流，Ocado 於 2014 年實現首次盈利。國內生鮮電商龍頭易果生鮮、天天果園的發展模式與 Ocado較為類似。
Ocado 通過開放物流服務實現盈利。Ocado 是網絡 B2C 零售商，銷售產品涵蓋全品類，公司近 5 年營收快速增長，CAGR 達 13.1%。2015 年實現營業收入 5.16 億英鎊。同時，由於公司自建冷鏈物流，因此早期投入較大，公司持續虧損。而 2014 年，公司對線下商超 Morrisons 開放物流後，同年就實現首次盈利 700 萬英鎊。2015 年公司盈利 1200 萬英鎊，利潤增速達 70%。
Ocado 開設線下虛擬櫥窗導流，並為線下企業開放第三方服務 。通過在街道等人流密集的地方設置虛擬櫥窗，消費者可以在線下通過二維掃碼下單，實現線下為線上導流。此外，Ocado 還向線下商超開放服務實現共贏，例如公司對 Morrisons 開放物流，物流成本得到分攤，並實現收入和利潤增長；通過對中高端線下商超 Waitrose 開放電商平臺服務，Ocado 實現服務費增長，Waitrose 網上雜貨銷售也大幅提升 54%。
國內生鮮電商尚未盈利，但線上線下正加速融合
國內生鮮電商處於發展期，尚未出現成熟盈利模式。國內生鮮電商發展至今已經成為巨頭之間的角逐，阿里系和京東系是其中最典型的代表。根據易觀國際統計，截止 2016 Q3 阿里系和京東系分別占據生鮮電商市場 30%和 31%的市場份額，龍頭優勢明顯。 國內生鮮電商已經形成了三種截然不同的模式：1 、阿里系：線上資源整合+ 線下入股區 域型社區超市；2 、京東系：線上自建平臺+ 線下聯手超市巨頭；3 、盒馬鮮生：同時控制線上線下，形成完整閉環。盡管到目前為止國內生鮮電商仍然處於模式探索和高速發展期，至今沒有一個生鮮電商平臺或垂直電商宣布自己已經取得大規模盈利。但我們相信，在生鮮電商這片高速發展的藍海市場里，一定會湧現出像 Oisix 和 Ocado 這樣具有持續盈利能力的龍頭企業。
1. 阿里系：線上資源整合、線下入股區域型社區超市
阿里系引入易果生鮮團隊負責生鮮業務線上運營。2013 年，阿里巴巴以千萬美元獨家投資了易果生鮮，2014 年阿里巴巴又與雲峰資本聯合進行了 B 輪註資。2016 年，易果先完成了由阿里巴巴聯合 KKR 領投的C輪融資，又完成了蘇寧等領投的2億美元C+輪融資。易果生鮮是中國第 1 家生鮮電商企業，於 2005 年創立於上海，公司定位於中高端市場，現已擁有 9 大品類共 3800 多個 SKU。易果生鮮之所以能得到阿里的青睞，一方面是因為易果生鮮曾經是垂直生鮮電商的龍頭，另一方面是因為公司在生鮮物流供應鏈方面建立了核心競爭力，其子公司安鮮達，在上海、北京、廣州、成都、武漢、濟南 6 大城市建立了 7 個大型物流基地，可以為生鮮食品行業客戶提供冷鏈倉儲配送一體化服務。 現在，易果生鮮已經成為天貓超市生鮮品類和蘇寧旗下“蘇鮮生”的獨家運營商。此外，2016年4月，阿里巴巴還聯合螞蟻金服斥資12.5 億美元投資中國市場占有率最高的外賣訂餐平臺餓了麽，據易觀智庫統計，餓了麽旗下蜂鳥配送以 26.7%的份額位居國內即時配送市場第一位。
阿里系線下偏好區域型社區超市。2016 年 11 月，阿里巴巴澤泰以 21.5億元獲得三江購物32%的股權，成為其第二大股東。三江購物是浙江省連鎖零售龍頭，擁有 160 多家門店。2016 年 12 月，易果生鮮以 8.5 億元取得聯華超市21%的股權，成為其第二大股東，聯華超市在華東地區擁有 3796 家門店，業態以社區超市和便利店為主。
2. 京東系：線上自建平臺、線下聯手超市巨頭
京東系自建 O2O 平臺，註重打造物流核心競爭力。京東 2015 年 4 月就成立了 O2O 業務平臺京東到家，2015 年 5 月，京東以 7000 萬美元領投天天果園。2016年4月，京東到家與達達進行了合並，京東以“業務資源+2億美元現金”方式，換取新公司約47.4%的股份，成為單一最大股東。合並後的生鮮商超 O2O 平臺“京東到家”，提供超市生鮮、小吃美食服務，覆蓋北京、上海、廣州等 18 個城市，註冊用戶超過 3000萬。根據易觀國際統計，新達達是即時配送市場份額排第二位的龍頭企業，在同城快遞領域具有明顯競爭優勢。新達達目前已經覆蓋全國350多個城市，擁有250多萬眾包配送員，服務超60多萬家商戶，日均配送超 100 萬單，達達 70%的訂單 1 分鐘之內被搶掉，5 分鐘內絕大部分訂單完成從接單到取貨，其中 98%的訂單在一小時之內配送完成，85%的訂單在 30 分鐘之內配送完成。2016 年達達的“雙十一”配送對接的京東配送站就接近 6000 個，峰值期間一分鐘完成超過 10000 單配送。新達達 CEO 蒯佳祺表示：“達達 250 萬人的眾包兼職人數總和與中國所有全職配送員的總和相當。今年‘雙十一’期間，我們單日峰值預計 300 萬單。對於任何基於全職配送員的快遞公司來說，這樣的翻倍增長都會產生陣痛，並且會帶來大量的額外成本。而達達不但沒有造成成本提高，反而因為規模效應和效率提升，顯著降低了成本。”
京東系線下與全國性超市巨頭股權合作。2015年8月，京東以7億美元入股生鮮超市龍頭永輝超市持有其10%股權，京東和永輝將共同推出線上線下融合新業態店；2016年3月，京東成立生鮮事業部，大力發展京東超市業務。2016年6月，沃爾瑪通過將1號店出售給京東，持有京東約 5.9%的股份，交易價格約為 15 億美元，10 月，沃爾瑪宣布增持京東股份，持股比例增至 10.8%，此後沃爾瑪又以 5 千萬美元戰略投資京東旗下的生鮮平臺新達達，山姆會員商店入駐京東，沃爾瑪在京東開設跨境電商沃爾瑪全球官方旗艦店，20 多家沃爾瑪購物廣場上線 O2O 平臺“京東到家”。12 月，根據沃爾瑪向 SEC 披露，沃爾瑪已增持京東A 類普通股達 12.1%。
3. 盒馬鮮生：線上線下強融合代表，具備盈利潛力
3.1. 盒馬鮮生同時控制線上線下，形成完整閉環
盒馬鮮生模式的最大優勢在於同時控制線上和線下。盒馬鮮生是一家“生鮮電商”O2O 服務品牌，通過線上 APP 和線下門店為消費者提供生鮮食品和餐飲服務。不同於阿里系和京東系主要通過股權合作的方式實現線上線下融合，盒馬鮮生從誕生之日起就同時控制了線上和線下。盒馬鮮生的目標客戶是白領家庭，生鮮食品相較於普通超市更偏向中高端市場，因此線下體驗不可或缺。通過打造“線上引流+線下零售倉配與餐飲體驗”的全方位服務體系，盒馬鮮生不僅解決了線上引流成本高、服務體驗缺失的行業痛點，而且還帶動了線下業務轉化率和坪效提升，取得線上線下融合“1+1>2”的效果，相較其他兩種模式的線上線下融合，盒馬鮮生的融合顯然更為徹底有效。
盒馬鮮生線上線下形成完整閉環。盒馬鮮生以門店為據點，線下提供生鮮、食品和餐飲為主的服務，線上為周圍 5 公里的客戶提供外賣服務。在盒馬鮮生的生態下，信息流、資金流、物流已經形成了完整閉環：消費者到店消費時，服務員首先會指導消費者安裝“盒馬鮮生”的 APP，然後再註冊成為會員，最後通過 APP 或者支付寶完成付款。線下體驗、線上支付為後續線上消費帶來了自然流量，同時也將消費者的消費行為完整的記錄下來。
3.2. 盒馬鮮生盈利情況分析
盒馬鮮生尚未盈利，但增長潛力巨大 。作為 O2O 模式的探索者盒馬鮮生已經展現出線上線下融合的顯著優勢與增長潛力。金橋店是盒馬鮮生開業最早、發展最成熟的門店，因此我們對金橋店進行了實地調研，嘗試來分析盒馬鮮生門店的盈利能力：
營業收入 ：
根據我們周一至周五觀察預測，金橋店工作日營業額約為 45 萬元/天，預計周末銷售額比平時高出 30%，約為 59 萬元/天。其中，生鮮食品占比約為 50%，餐飲占比約為 25%，雜貨占比約為 25%，預計線上和線下收入占比各為 50%。 由此計算出金橋店全年營業收入為 1.8 億元。 預計金橋店的營業面積在 3500 平米左右，對應坪效為 5.14 萬元/ 平米/ 年。
毛利率：
參考超市行業平均水平和公司產品定價，我們估計：
生鮮毛利率：12%
雜貨毛利率：25%
餐飲毛利率：50%
綜合毛利率：25%
由此計算出全年毛利潤為 4500 萬元。
三項費用：
參考超市行業平均水平，我們假設：
管理費用率：2.3%
銷售費用率：15.7%
財務費用率：不考慮財務費用，假設為 0
根據行業平均水平測算出公司的三項費用為 3240 萬元。
額外費用：
考慮到公司線上訂單占比約為 50% ，物流配送和線上運營費用需額外計算
物流配送：假設線上客單價 30 元，物流配送總成本 5 元，費用率 17%，
線上收入占比 50%，因此物流配送費用率為 8.5%
線上運營費用：預計增加至少 2 個點的銷售費用
物流配送和線上運營帶來的額外費用為 1890 萬元
凈利潤：
在不考慮稅費、財務費用的影響下，我們估算金橋店一年的虧損大約為630 萬元。
盡管根據我們的測算盒馬鮮生目前尚未盈利，但盒馬鮮生作為 O2O 模式的探索者，公司在近 線下為線上導流（線上收入占比接近 50% ），改善超市購物體驗（ 增加 休閑餐飲服務，改變產品結構），提升坪效（為傳統超市的 2 倍以上）等方面展示出了巨大的潛力。盒馬鮮生以其獨特的模式保持了快速增長的勢頭，自 2016 年 1 月第一家金橋店開業以來，短短 1 年間，盒馬生鮮已經擁有 8 家營業門店，籌劃開業門店 3 家。隨著盒馬鮮生的規模不斷擴大，未來公司采購議價能力提升將帶動毛利率提升，費用率也有進一步下降的空間，實現盈利或將成為可能。
生鮮 O2O 持續推進，線下網點價值凸顯
商超企業線下布局具有先發優勢，入口價值凸顯 。1.0 時代的生鮮電商線下門店數量非常少，極少量的門店也主要分布在高校、商圈等區域，但社區才是生鮮消費頻次最高的區域，而社區周邊好的地段已經被具有先發優勢的超市連鎖企業搶先占領。2.0 時代的生鮮電商想通過布局線下門店提升用戶體驗、降低成本和損耗率，只能選擇和已經擁有密集網點成熟門店的超市企業合作。 我們統計了國內商超企業，發現華潤萬家、中百集團和家家悅的門店數量最多，而從市值與門店數比值的角度看，中百集團和家家悅的比值最小。
生鮮依賴線上線下融合，生鮮占比較高的企業更加 受益 。生鮮產品的易損耗性和運輸費用高導致線上企業難以單獨發展生鮮電商業務，因此，線上企業在選擇線下合作企業的時候除了考慮門店數量以外，生鮮業務的占比和生鮮業務的綜合實力也是非常重要的考慮因素。 我們對比了國內商超企業，永輝超市和家家悅的生鮮收入占比具有明顯優勢，均超過 40%，其他超市一般在 20%-25%之間。在生鮮風口來臨之際，生鮮占比較高的商超企業估值修複將更加明顯。此外，生鮮流通服務商宏輝果蔬也有望乘風而起。 宏輝果蔬具備生鮮果蔬供應鏈、冷鏈儲運等重資產能力，能與輕資產的生鮮電商 2.0 線上平臺實現合理分工，使線上平臺能夠更加專註於其擅長的品牌塑造和市場營銷。
生鮮 O2O 融合深化，形成盈利模式是關鍵。國內生鮮 O2O 尚未出現成熟的盈利模式，目前多以股權層面合作為主，業務層面的合作多為嘗試。但我們認為隨著國內消費者線上生鮮消費習慣養成，未來生鮮 O2O 將持續推進，並逐漸形成清晰的盈利模式。以國外市場為例，Ocado 對線下商超 Morrisons 開放物流配送服務，當年即實現盈利；Ocado 對中高端線下商超 Waitrose 開放電商平臺服務實現雙贏，保持了利潤的增長。以國內市場為例，目前國內口碑最好的“生鮮電商”O2O 服務商，盒馬鮮生從一開始就同時控制線上線下形成完整閉環，既增強了用戶體驗，又通過線上增收顯著提高了坪效，未來實現盈利或將成為可能。
投資建議：融合帶來價值回歸，增持線下商超
生鮮電商 2.0 以線上線下融合為主要特征，線下流量入口和物流配送能力是核心要素。生鮮電商 1.0 以高客單、高毛利、高成本為典型特征，1.0 時代受制於生鮮產品運輸成本高、易損耗等特點，生鮮電商只能以高毛利產品為主，平均客單價超過 100 元，而中高端市場的市場容量偏小，導致生鮮電商企業普遍虧損。生鮮電商 2.0 以線上線下融合為典型特征，配送員得以在附近門店就近采購和配送，配送費用從最低 10 元/單下降到2-3元/單。生鮮電商除了銷售高毛利產品以外也可以提供日常生活所需的普通果蔬產品，平均客單價從 100 元以上下降到 20-30 元，市場空間明顯擴大。生鮮電商 2.0 時代，線下流量入口和物流配送中心價值凸顯。
生鮮電商行業滲透率低 、增長率高，國外已有成熟盈利模式，行業具備發展潛力。據易觀國際統計，2015年生鮮電商市場規模為542億元，同比增長 87%，依然是成長最快的電商細分領域之一，預計 2017 年生鮮電商市場規模將達到 1450 億元。生鮮電商的滲透率只有 3%，市場空間巨大。考慮到國外已有成熟的生鮮電商盈利模式，國內市場盒馬鮮生飛速發展、盈利可期，我們認為生鮮電商行業具備發展潛力。生鮮電商 2.0 以線上線下融合為典型特征，新零售時代線下門店價值亟待重估。生鮮1.0時代，純線上市場空間有限，2.0時代以線上線下融合為主要特征，線下流量入口和物流配送能力是核心要素，線下商超門店價值亟待重估，我們推薦兩條投資主線：1）線下生鮮經營和供應鏈服務能力強的企業，推薦： 永輝超市、家家悅，受益標的： 宏輝果蔬等；2）線下門店密度大、流量入口價值亟待重估的企業，推薦： 中百集團、 步步高，受益標的： 紅旗連鎖等。
風險提示
1、線上線下融合不及預期；
2、 生鮮電商行業競爭加劇，導致企業虧損；
3、 經濟繼續下滑，CPI 大幅下降。
（完）
股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
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獨家 ｜ 潘功勝談債市大開放：走得比較快 還要進一步互聯互通
3月4日上午，央行副行長、國家外匯管理局局長潘功勝在全國政協經濟組小組討論的會場外，回答了第一財經記者有關債市大開放的提問。
他指出，下一步在債券市場對外開放方面還有很多工作要做，包括軟性的環境建設，能夠幫助債券投資者在境內的投資界面更加友好和方便，包括債券市場的基礎設施的互聯互通，債券市場的信用制度、信用評級、會計制度，稅收制度等等。
潘功勝告訴第一財經記者，最近兩年來，我們在債券市場開放方面走得還是比較快的。債市大開放是金融市場對外開放的一個重要組成部分。
潘功勝指出，現在我們的債券市場對外開放主要包含幾個方面：一個是境外的發行人到中國的債券市場發行債券，也就是我們說的熊貓債，這一兩年來，很多境外主體，包括國際的開發機構、外國政府、銀行和企業很多主體到中國發行熊貓債，到去年底大概有六七百億規模；第二個方面是境外投資者到中國債券市場投資和交易，目前來說中國債券市場大概將近65萬億的人民幣、將近10萬億美元這樣的體量，在全世界大概排第三位，排在美國和日本之後，但是公司信用債排在第二，在美國之後，在世界範圍內是一個體量較大的債券市場。但是，境外投資者投資中國債券市場目前來說比例比較低，1.2%～1.3%的比例，所以債券市場對外開放方面，有很大潛力。
2016年2月，央行發布〔2016〕第3號公告，旨在推動銀行間債券市場對外開放，便利符合條件的境外機構投資者依法合規投資銀行間債券市場，前不久外匯局也發布了《國家外匯管理局關於銀行間債券市場境外機構投資者外匯風險管理有關問題的通知》(匯發〔2017〕5號)。
潘功勝對記者表示，上述文件是便於境外投資者投資中國債券市場有一個匯率避險的需求，我們也是為境外的商業性投資者投資中國債券市場可以提供一個避險的安排，說明我們債券市場的準入方面大大方便了，包括債券市場的投資政策、資金的匯入和匯出大大便利化。
此外，他表示，國際主要債券指數的供應商花旗銀行、JP摩根、彭博也在不斷研究和評估目前的中國債券市場。3月1日起，彭博作為過渡性安排，剛剛發布了兩個包含中國債券的指數。
“前一段時間，我剛剛見了彭博的總裁，中國債券納入國際指數是一個很好的事情。國際債券指數把中國債券市場納入進去，才能反應債券指數目前在全球的狀態。我們在這方面已經做了很多工作。”潘功勝說。
他最後表示，下一步在債市對外開放方面還有很多工作要做，包括軟性的環境建設，能夠幫助債券投資者在境內的投資界面更加友好和方便，包括債券市場的基礎設施的互聯互通，包括債券市場的信用制度、信用評級、會計制度，稅收制度等等，還是有很多工作要做的。他說，也不能太著急，需要相互之間的互動和了解。
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