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《口袋妖怪GO》中國區解鎖後被封 中日韓均無法遊戲

Pokemon Go （《口袋妖怪GO》）是任天堂推出的第一款手機增強現實遊戲，玩家拿著手機，走到街上，就可以捕捉精靈寶可夢，升級精靈，進入道館進行對戰。下載遊戲，登入 Google 賬號進入遊戲。之後就可以進行遊戲了，在不同的地點，玩家會碰到不同的精靈，並且在部分地標，可以收集免費的精靈球。

而身處中國的玩家卻不能進行體驗，著實讓喜愛這款遊戲的玩家上火不已。今日有玩家發現，由任天堂與Niantic聯合開發的增強現實手遊《口袋妖怪GO》並進行遊戲。

僅需要通過谷歌賬號驗證，遊戲中不在受到GPS鎖定及連接限制。但這個體驗僅僅被開放了幾個小時，玩家們便不能進行遊戲。

想要體驗這款AR遊戲可需要費一番功夫，對於iOS系統的玩家，通過第三方軟件將《口袋妖怪GO》下載到手機中，其次通過谷歌賬號登陸遊戲，但其中有一個關鍵點，那就是需要通過VPN才可順利登陸進遊戲。其中，遊戲中不會再受GPS鎖定及鏈接限制，之前出現的無法搜索GPS信號和精靈的情況已經消失。

對於使用Andorid系統的玩家來說，想要玩到這款遊戲並非易事，步驟也比較繁瑣。不過，在僅僅開放了幾個小時以後，有玩家反映無法再正常進行遊戲，顯然是受到GPS鎖定及連接限制。看來國內玩家想要完美的體驗《口袋妖怪GO》還需要耐心等待一段時間。

去年9月，口袋妖怪公司與任天堂和Niantic合作發布了《口袋妖怪Go》，玩家需要通過手機在現實世界中尋找虛擬的口袋妖怪，並展開戰鬥。Niantic之前曾經是谷歌的子公司，在谷歌更名為Alphabet並展開重組後，Niantic便從該公司分拆。Niantic之前開發了《Ingress》增強現實遊戲，而此次的《口袋妖怪Go》也與《Ingress》采用了相似的模式。

上周，《口袋妖怪GO》在澳大利亞、新西蘭和美國地區相繼上架，隨後引發熱潮。為緩解服務器壓力，Niantic於上周鎖定了東亞地區的遊戲服務器，包括中國、日本、韓國等國家地區在內的玩家均無法正常遊戲。

雷軍的漂亮話中，有星辰大海，也有一些無法自圓其說

這幾天，一篇文章流傳甚廣。

這篇文章說，小米CEO雷軍約見6名互聯網專家，做了一場為時3小時的閉門交流，但它既沒有說6位專家姓甚名誰，也沒有一字提及專家發言。全文的核心，只有一段雷軍新煲的心靈雞湯。從為什麽幹小米，小米當前的狀態，到小米的未來去向，雷軍都給出了完整的邏輯和闡述。

在最近唱衰小米的輿論大勢下，這篇文章其實可以被理解為，雷軍面對外界質疑的變相回應。在文章中，雷軍表示，他做小米的出發點，是要讓老百姓用上優質的產品，而經過當前的“谷底”，小米的反彈即將開始，未來半年到一年里面，“會展現一個全新的小米”。但他的這段講話，真的靠譜嗎?

拋開其他屬性不談，雷軍至少是一個很棒的演講人。他擅長講故事，並通過故事講自己的模式，讓人不知不覺就被他的情懷打動，被他的論據說服，最終徹底陷入他的邏輯體系。這一次，他同樣以講故事開場。

關於小米的創業故事，雷軍已經講過很多。這次，他換了一個新的姿勢，“我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。”他說，在他看來，國內的產品外觀差、質量差、價格貴，美國人比中國人的工資高六倍，東西只有中國一半的價錢，而且品質又好又安全。這些數據是否客觀，此處不討論，但這情懷，必然是滿分的。

為什麽這樣呢?雷軍說，我們的效率有問題：渠道和銷售成本太貴了，比如商店里面賣400塊錢的襯衣，定倍率都是以10倍計算的(指成本只有售價的1/10)。“美國零售業，拼的就是效率。”他用美國零售企業沃爾瑪和Costco的例子，分析了Costco做到“零售價比批發還要便宜”的原因：(1)精選商品，只賣4000個SKU;(2)提供讓用戶覺得驚喜的商品;(3)從互聯網金融里省錢;(4)減少服務員，從人力成本省錢。

就此，雷軍得出了自己的結論：“小米要幹的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”這個結論好深奧，聽上去也好有道理呢。問題是，你怎麽把產品做好?怎麽提高效率?怎麽降低毛利呢?

在這個故事里，雷軍沒有解釋的一個關鍵問題是，為什麽要用Costco的路徑，來解釋小米?誠然，Costco一邊精選商品，一邊壓縮成本，看上去，跟小米確實接近。但在本質上，沃爾瑪和Costco都是零售商，主營業務是銷售別人的產品;而小米是制造商，主營業務是制造產品給別人賣。這是兩個完全不同的商業邏輯，拿到一起做簡單類比，是並不妥當的。

作為渠道，Costco核心商業模式是賺差價，商品品質由上遊供應商賦能，它只需要做好商品挑選，爭取更多顧客，降低運營成本，就能形成穩定的商業正循環。在它的業務流程中，產品價值也沒有增值，自然要盡可能提效率降成本。

而小米想要確保產品品質，甚至給用戶驚喜，就必須進行持續的創新。而且，與構建於代碼之上，可以高速叠代、小步快跑，隨時全網更新的互聯網不同，傳統產業的創新，既需要材料、結構、工藝等多個基礎學科的長期積澱，也需要產品層面的性能平衡與質量控制，還需要整條產業鏈的供需配合，產品代際更替更是一個漫長過程。

要有源源不絕的創新，必須有持續不斷的研發投入，這個道理顛撲不破。所以，產品永遠不能學渠道，一味講究壓低利潤率，否則必然形成劣幣逐良幣的惡性循環，喪失持久的發展能力，即使再驚艷的成功，也只能是曇花一現。這也是為什麽，一個市場上的商品合理價格，都是由整個社會的平均生產效率來決定，而不是由最高的生產效率來決定。這也正是小米為何從風口急轉直下的關鍵原因。

當然，雷軍並不這樣認為。

他說，小米的理想，就是讓每個中國人，都能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢，享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人，都能享受科技的樂趣。他還表示，小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。小米是真的是把產品當藝術品在做。

好吧，我們且先相信。但想做藝術品，並不等同於能做藝術品，更不代表能做好藝術品。如果創新沒有投入的保障，最新的技術和創意從何而來?雷軍如何保證這一點呢?

他說，小米有三家對標公司。一是Costco;二是同仁堂，選真材實料，建百年老店，也就是工匠精神;三是海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。這段話槽點太多，實在忍不住，中斷一下節奏，先吐為快：

(1)果然，雷布斯還是不提蘋果……

(2)說好的跑分呢，為什麽三家對標公司都沒有?

(3)就在雷軍說這段話的時候，小米正在強化跟線下銷售渠道的合作，據媒體報道，小米計劃通過跟蘇寧、國美、迪信通等零售渠道的合作，在中國賣出5800萬部智能手機……

(4)《海底撈你學不會》(別誤會，我只是想到了這個暢銷書名，沒有其他意思)

(5)雷軍後面又有講，“我們的真實商業模式是科技業的無印良品”，可惜悲催的無印良品，連對標公司都沒能擠進去。或許，是因為無印良品的東西算不上便宜的原因?

(6)西裝+牛仔+拖鞋，拼到一起，真的好看嗎?

從戰略上來看，小米其實是在下一盤非常大的棋。

雷軍說，小米的商業模式，是要做品牌產品+零售的垂直一體化模式。他說，自己會在全世界範圍內，找某一個領域最牛的人，說服他來創業，雷軍投資占小股，牛人占大股，讓這些人變成老板，直接參與市場競爭，“我們掏錢出主意，我們幫忙幹”，如果產品達到了小米要求，就進入小米渠道。“我們這種方法，已經投資了55家公司。”雷軍說。

這解開了前面我們的疑惑：為什麽雷軍要用Costco的路徑，來解釋小米，又用無印良品來形容自己的商業模式。因為在他的潛意識中，或許本身就認為，小米真正要做的，不是產品，而是渠道。所以，他才不在乎將價格殺到底，將利潤打到0之後，如何確保持續的研發與投入。因為這些問題，交給別人考慮就好了。

雷軍考慮的，只是如何將更多人整合進來，以實現最後的收網。如同他此次透露的，未來小米生態的核心收益，將會來自於客戶的小費和互聯網的收入，比如2017年，就將有機會實現100億的凈利潤。而這，只是開始。

當用戶家里所有的東西都是小米生態產品時，基於物聯網、互聯網獲得的用戶大數據，以及這些數據產生的持續利益，才是雷軍最大的目的所在。小米生態未來的一個懸念在於，“公地”如何分配。如同雷軍所說，小米持股和參股的公司，總共投了220家。這些企業共同構建了小米的龐大的生態，支撐了小米的品牌與流量。但整個生態產生的客戶小費和互聯網收入，又將如何分配?未來基於用戶數據的收益，如何分配?

此外，雷軍說，小米過去5年幹了電商小米網，未來5年要幹小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。按照最樂觀的理解，這里指商店里同時上架50~100個產品，意味著，如果220家公司同時有產品上市，那麽能分配到進店名額的比例，將不到50%……

另一個問題則更加重要。到目前為止，小米快速發展擴張的成功，根源於對跨界資源的整合：其中有小米自身的渠道與品牌，也有各個生態合作者自身的行業積累。這些積累，促成了各種小米生態產品在上市之初在性價比上的驚艷，但當這些積累成為過去式，持續的創新將成為整個小米生態的巨大負擔。

到時，雷軍將只能面臨三種選擇：

(1)更換生態合作夥伴，與更新銳的創新者合作;

(2)重新加大研發投入，在“做好東西”與“降價”之間，為前者給予更高權重;

(3)降低產品標準。

所以，在手機出海遭遇專利狙擊，不得不通過獲取專利授權、加大研發投入等方式，不斷提升技術實力的小米手機，已經由當年的“輕公司”，變得越來越“重”。

而這，將是小米生態所有企業的必經之路。

以下，為前文提及文章中的雷軍分享實錄：

首先我和各位說說我為什麽要幹小米吧。

2007年金山上市以後我就算退出江湖了，每天睡覺睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年，突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢?

我的夢想有點兒誇張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼里，國內的產品總體來說外觀很差、質量很差、價格超貴。可美國人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價錢，而且品質又好又安全。

2010年的時候，正好我財務自由了，很多想法能夠做了，我在這個大背景下來做小米。我做過互聯網後回過頭來看，我認為互聯網+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。可能很多人要說這跟效率有什麽關系，我們做高端就行了嘛，其實這背後都是效率。

拿襯衣來說，任何百貨商場的襯衣好像低於400的沒有吧?我對襯衣行業還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢，差的地方就是袖子短一點、下面短一點，一拉就一定會掉出來。

為什麽大家有125的不幹要幹到15呢?因為他拿到商店里面都是賣400塊錢，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計算的，就只能倒逼他去幹40幾塊錢的襯衣。

有這樣的問題我們就說是商業道德，我覺得從道德上指責是沒有用的，我們先要分析它商業背後最本質的是什麽。我發現其實是效率的問題，而我幹了這麽多年的互聯網，就在想怎麽改善這個情況。

美國零售業，拼的就是效率

於是我還真花了點時間做了點小研究，就在想美國的商業是怎麽演進的。

65年前美國的商店零售毛利都是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本上要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候，美國也是這樣的，物業貴、人工也貴，進商店不翻一倍都無法維持，所以不貴不行。

後來就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個口號叫“天天低價”。也就是今天網絡上批評小米的，覺得很Low。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎麽做到的呢，它有三個重大創新：

創新一，商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開到郊區去。

創新二，它直接用倉庫改建。

創新三，引進大量的IT技術。這一套下來，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實背後沒有任何訣竅，如果把它歸納下來就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說去郊區沃爾瑪那里有100萬種東西，進去轉得暈頭轉向，不知道該買什麽，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這里?他想的是只面向中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶，這跟我們的互聯網理論是一樣的，就是精準客戶定位，定位以後服務這個人群提高效率。

這個公司就是Costco，創辦時公司就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果要是14%需要CEO和董事會批準。而這25年來，從來沒批準過。

這跟商學院里面講的東西完全是相反的。商學院認為毛利率越高越好，其實毛利越高就是跟用戶為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個真正互聯網精神的企業，就是我們今天講的互聯網，其實Costco早就做到了。

Costco，憑啥賺美國中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢?

我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。

結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麽個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣!

我覺得本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。其實就這麽幾條：

第一，精選商品，只賣4000個SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬種，Costco精選到什麽程度呢?他的合夥人說，我賣的所有的東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。比如說電視就兩種，但是質量和體驗都很好。因為賣的品種少，就跟上遊廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發價還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這麽好的東西!這樣大家就全部變成了Costco的Fans。

我在現場調查我們公司的海歸，有人說我這一輩子只在Costco買東西，Costco沒有才去別的店。它6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有一個非常好的小費文化，他說大家給小費，也就是會員收入。現在每年它的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互聯網金融。號召它的用戶用Costco的信用卡，它能分一兩個點，利潤實際主要就來自於會員費和信用卡。

第四，服務員很少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

Costco這個模式難在什麽地方?因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機的時候其實已經快關門了，公司賣給一個VC了，今天創始人在公司是沒有任何股權的。

但是這個創始人還在公司管理，他的夢想就是做成一個偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得無奸不商嘛，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要幹的，其實也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。

這就是我辦小米最大的動力，就是把東西做好。

不講理論，像鯰魚一樣去攪動

創辦小米，我們有三家對標公司。第一家，剛才談到的Costco;第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神;第三家，海底撈，學口碑，把市場營銷全部幹掉。

我這個人有點兒軸，今天這個會我本來說算了，不見大家，等15年以後要用鋼鐵一般堅硬的事實，說明我們真的幹了件與眾不同的事情。我說我對中國社會的貢獻，可能等我死了能夠印上墓誌銘，我改變了中國，至少改變了中國制造業，這就是我的人生理想。我今天也不想見什麽人，就是認認真真把東西做好，我相信時間能證明一切。

我認為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進去一攪和他們就活了。我們進去攪和一個行業帶活一個行業，當然我們被無數人罵，說我們是胡來，不是的，我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先我們是做了手機，因為移動互聯網時代開始了。小米4年半前進入手機市場，1年半時間成為中國第一。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步，手機越做越好，而且整體價錢越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的，拆開看又是堆線又是什麽，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個塑料袋，搞不懂匠心在什麽地方。你再看看小米做的插線板，你們看過一個插線板是這樣包裝的嗎?我送給別人，剛開始大家說這是不是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速的USB口，49塊錢，為做這個做了一年半的時間。

我們非常認真，真的是當藝術品在做，通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業，也招來了罵聲，對此，我跟內部同事說，被罵說明我們的產品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動了，我就是希望把產品做到極致。

讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎麽表達小米，大家有時候也不知道小米在幹什麽。我們做了手機，移動電源，空氣凈化器，電飯煲，電風扇，感覺很不專註，其實換一個角度看清楚小米以後，你會覺得這個公司是極度專註的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術和創意，甚至讓全世界的每個人都能享受科技的樂趣。這只是我們要表達的第一層意思。

第二層我們要代表中國制造的進步。怎麽做呢?就是進入100個行業。你們看到的是產品，其實小米做的不是產品，做的是科技界的藝術品。

我們過去5年幹了電商小米網，未來5年我們要幹小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個商品征服消費者。

我們其實是極度專註的，空氣凈化器幹了兩年只有兩個型號，第一個型號已經不賣了，凈水器也只做了一個，電風扇也是，所以我們店只要50到100個商品，250平米。

國內家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額應該在4000多萬人民幣。小米之家的目標是250平方米，平均單店做到5000萬，現在最高的一天幹到了143萬。非上班時間小米之家都是人山人海。

我現在每個月開5到10家，3到4年的時間開1000家店，可能就是400到500億的零售價，而且不加盟、不掛牌，我要求是100%自己管理，因為只有像我這麽堅硬和純潔的心，才能把這個事情幹好。

大家一定要理解，我們的真實商業模式是科技業的無印良品，我們做零售品牌。大家想想無印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機、行李箱什麽的。商業模式我們就是做品牌產品再帶零售，是一個垂直一體化的模式。

所以在這個零售平臺上，我們需要50到100種商品來拉客流量，如果只賣手機客流量不足，客流量不足要導致我們跟傳統廠商一樣，1000塊錢的東西賣三五千塊錢，成本很高，這不是中國的未來。這就回到我之前說的，中國的未來是高效率的革命。

小米要避免成為大公司

最後要說第三層意思，小米不是慈善機構，哪怕雷軍不想掙錢，可是我們這些同事們，這些家屬怎麽辦。

感謝偉大的互聯網發明了長尾理論，所以我們的核心收益將會來自於客戶的小費和互聯網的收入，互聯網的收入我們公布過幾個數字，現在日活躍過千萬小米的自有APP有9個，月活躍過千萬的有43個，這一定不是一個小的收入，明年有機會看到100億的凈利了。

關於小米的模式我還要講一點，現在是8500人，然後我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個龐大的生態。

我們這背後還有實業加上金融的雙輪驅動，我們用投資的方法避免了小米成為一個大公司，我們的生態鏈產品是怎麽做的呢?比如我想做插線板，我就在全世界範圍內找最牛的人，說服你來創業，我投資占小股，你占大股，你的產品達到了小米要求，然後我幫你進入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實就是55個部門，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結構、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要搞五六十個部門，就會累死人，我得把他們全部變成老板，所以小米是一支艦隊。

像現在做得比較大的，小米手環的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設備商，做平衡車的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規模，都是在兩三年的時間里面成了巨大的規模。

采用這個模式是因為我不想變成大公司，大公司效率低下，讓他們全部變成老板，直接參與市場競爭，我們掏錢出主意，我們幫忙幹。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進入100個行業、激活100個行業。

這55家公司我們叫做智能硬件生態鏈，還有很多是各種各樣的服務的。比如說各位用的一點資訊我們參股，比如說視頻類前三大優酷、愛奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

所以在IOT領域里面，我們其實蠻強的，我們端到端解決。整個小米手機MIUI本身就是一個互聯網平臺，要承載非常多的內容，我們就追求合作共贏大家一起幹。

這個時間段是我們的一個谷底，今年我們有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就全面開始了。

無論是產品銷量，還是業務規模，還是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術陸續發布，在未來的半年到一年里面，會展現一個全新的小米。

因為過去我們雖然做了大量的創新，但是在我們顛覆性的商業模式下都被掩蓋了，或者我們的創新還不足以打動大家，但是我未來一年里面，可能會展現很多完全不同的東西，我有足夠的信心。

我上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家幾乎所有的東西都是小米。當家里所有的東西都是小米的時候，大家對小米的理解可能就和現在不一樣了。

我整體的目標就是小米要把產品做到極致，當用戶家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。

（文章不代表本報觀點）

微軟承認Win10無法在2018年中期達到10億裝機目標

一年多前，微軟預測Windows 10到2018年中期將達到十億設備裝機量。然而周五，公司高管卻改變了口風。

據新浪科技報道，至頂網(ZDNet.com.cn)記者艾德·波特(Ed Bott)在周五發表博文稱，微軟高管仍舊預計基於Windows 10運行的設備將達10億臺，但此事“不太可能像微軟最初預期的那樣在2018年中發生”。

微軟發言人對此發表聲明稱：“Windows 10推出後的采用率是公司歷史上最高的，月度活躍設備已超3.5億臺，用戶滿意度和參與度都創下了紀錄。我們對截至目前為止所取得進展感到高興，但由於公司正將重點放在手機硬件業務上的緣故，實現月度活躍設備10億臺的目標將需更長時間，要到2018財年以後才可達成。在未來一年時間里，我們對商用部署和新設備將會帶來的使用量增長感到激動，用戶對Windows系統的滿意度也將上升。”

在2015年Build開發者大會上，微軟Windows及其設備主管特里·梅爾森(Terry Myerson)作出了最初的預期，並在當時指出這種預期涵蓋了基於Windows 10操作系統運行的各種設備，如臺式機、PC、筆記本、平板電腦、Windows Phone、Xbox One遊戲機、Surface Hub電話會議系統、HoloLens增強現實眼鏡和多種物聯網設備等。另外，當時還有微軟高管稱，這10億臺設備中大多數都將是PC和平板電腦。

但在那時，微軟高管的預期是基於Windows 10 Mobile操作系統運行的Windows Phone設備也將有助於其在2018年中期達成目標。然而，Windows Phone市場自2015年4月以來已銷聲匿跡，微軟高管已經承認Windows Phone並非該公司在2016年中重點關註的業務。

市場上仍有傳聞稱，微軟將會發布某種類型的Surface Phone設備，但這種設備要到2017年才會浮出水面。Surface Phone將是一種利基市場產品，主要以商用市場為目標，旨在展示微軟的Continuum功能。

微軟一直都在積極嘗試推動現有的Windows 7和Windows 8.x用戶改用Windows 10，為此推出了一項截止於7月29日的免費升級計劃。但對於Windows 10的采用率來說，這項計劃所帶來的影響很可能是相對較小的，原因是幾乎沒有用戶是通過升級來獲得新版Windows系統的。通常來說，用戶會通過批量授權/購買協議的方式來獲取新版Windows系統，或是購買安裝了新版操作系統的新硬件。

默克爾打錯算盤！難民無法填補德國勞動力市場

在德國，同默克爾政府“開放門戶”的難民政策唱反調的極右翼政黨經常鼓吹難民搶了德國人的飯碗。

然而根據德國聯邦勞動局最新公布的統計數據來看，這是一個不折不扣的偏見。對於此前一直宣稱難民可以填補德國勞動力市場的德國政府而言，實際的就業數字也顯示，難民在德國的就業之路要比預想的曲折得多，特別是德國政府此前希望的赴德“專業勞動力”難民更是鳳毛麟角。

根據這份統計數字，截至今年6月底，在德國聯邦勞動局登記找工作的近30萬難民之中，總體上只有4%的人可以進行專家類工作，而近74%的人從來沒有接受過任何職業訓練。

年輕卻沒上過學

德國聯邦勞動局預計，這些難民很難在德國的勞動市場上尋找到工作。在上述近30萬難民之中，僅有25%的人擁有高中文憑，而這些文憑在德國是否能得到承認，尚且是問題。其原因在於，德國實行雙軌制職業教育，在大學制度之外，對於各種工種的勞動力資格認證也非常嚴格，這令難民在短時內很難融入勞動力市場。

在此前的一項調查中發現，能夠立刻融入德國勞動力市場的難民只占湧入德國總體難民總數的10%~20%之間。雖然在進行意向性測驗時，超過八成的德國企業都表示願意招聘難民，但是在實際中能夠滿足企業需求的難民應聘者寥寥無幾。

此前，根據德國媒體的報道，德國所有大型企業都幾乎還沒有雇傭難民。據統計，德國達克斯股票指數中的30家上市公司總共只雇用了54名難民，而其中50人還是在為德國聯邦郵政局工作。

為何時限如此之長呢?

德國勞動市場和職業研究所研究員布魯克(Herbert Brücker)認為，難民融入德國勞動力市場要比移民緩慢得多。他認為，5年之後，有50%的難民會融入勞動市場，10年之後能到達 60%， 15年之後達到70%。其中一個重要原因在於，此次來德難民的年齡且學歷普遍較低，需要在德國徹底進行全新研修，平均每人需要兩到三年的培訓準備期才能就業。

德國聯邦移民和難民署(BAMF)在最近的一份《難民申請者：社會結構，資質和就業》報告中指出，在2015年進入德國的110萬難民中，有80%的難民都不適宜在德國勞動力市場就業。這份報告指出，2015年來到德國的難民大部分是年輕男性：近2/3的人則是33歲以下的年輕人，分別來自巴基斯坦、阿富汗、敘利亞、厄立特里亞和伊拉克。其中，有超過46%的厄立特里亞難民、40%的阿富汗難民和27%的伊拉克難民在22歲以下。而在這部分人中，僅有18%的難民接受過大學教育，20%的上過高中，1/3的人讀過初中，22%的人上過小學，還有7%的人壓根沒有參加過任何正式教育。

在統計中可以看到，教育背景最好的是敘利亞難民和伊朗難民：有27%的敘利亞難民和35%的伊朗難民大學畢業；來自阿富汗、厄立特里亞、巴基斯坦人和西巴爾幹半島的難民學歷則較低。

此外，統計顯示，大部分男性難民都曾經做過小商販，或者做過體力勞動者。不過，大部分男性難民都在農業和服務業領域工作，沒有多少人在貿易、商業或教育領域有經驗。

第二個原因對於難民而言，也多少有點無可奈何。與東歐在內等國的移民在語言方面有天然優勢相比，包括敘利亞難民在內的新一波難民在融入德國時面臨德語這一天然屏障，而學習德語相當困難，特別是在書寫方面。目前德國政府已經通過法令，強迫所有難民每月花10歐元上融合課，其中就包括德語課，否則就必須離開德國。

1歐元工作能維持多久呢?

根據德國聯邦統計局7月發布的數據顯示，在2015年，移民到德國的人數有213.7萬人，比2014年多67.2萬，增幅達46%。當年德國凈增移民113.9萬人。2015年也見證了德國在移民數量及凈增移民數量兩個數值均創史上最高的紀錄。

2015年年底，德國聯邦勞動局就已經發出警告，認為有超過八成的難民沒有正式的資質，這對德國的福利系統將造成嚴重負擔，為2016年凈添40萬福利金領取者。

為加速難民融入，德國政府甚至為難民推出了“1歐元工作”方案，令避難申請者在等待的數月期間先試圖融入德國勞動力市場。德國聯邦勞動局承諾要先提供10萬個這樣的崗位，包括維修自行車、修剪花卉以及一些清潔工作等。據悉目前柏林市就以這種方式雇傭了近4000名難民。

不過這種方式在德國爭議極大，被認為是同市場經濟背道而馳的做法，且對難民而言不具有長期雇傭的確定性。

在這一問題上，德國克隆IW經濟研究所著名經濟學家蓋斯(Wido Geis)認為，在低端勞動力市場，德國不缺人。“不過這些兼職工作可以說是進入德國職業市場的一塊敲門磚，使難民了解到什麽是德國就業市場環境，並學習德語。”他表示，真正重要的是讓這些年輕的難民在德國受教育，德國現在存在大量的學徒機會。

“但是問題是，要說服這些人去參與職業培訓項目，可不容易。”蓋斯表示，“首先，一般德國人3年可以結束的培訓項目，難民通常要5年才能完成。而通過了這些課程，他們才能開始去職業學校上學。”

“有許多人說，我家里上有老下有小，我需要給他們寄錢，需要立刻就工作。”蓋斯表示。此外，這些難民所來自的國家並不具有職業培訓系統，他們不能理解這個系統的價值，由此要做的勸說工作非常多。

滴滴Uber“聯姻” 狂歡前三個問題無法回避

Uber和滴滴終於以“周一見”的方式坐實了傳言四起又反複辟謠的合並案。8月1日下午，滴滴出行宣布與Uber全球達成戰略協議，滴滴出行將收購Uber中國的品牌、業務、數據等全部資產在中國運營。

隨著合並傳言被坐實，是否涉及反壟斷、Uber中國員工去留以及市場競爭格局問題成為關註的焦點。

會被反壟斷叫停嗎?

滴滴宣布將Uber中國的業務收入囊中之後，市場發出的第一個疑問是這一交易會不會因為反壟斷而中途夭折。

事實上，早在去年滴滴快的合並的時候，滴滴就已經面對過一輪反壟斷質疑。

當時易到用車曾公開宣布向中國商務部反壟斷局、國家發改委舉報滴滴和快的的合並行為未按要求向有關部門申報、嚴重違反中國《反壟斷法》，請求立案調查並禁止兩家公司合並。而滴滴快的方面當時回應稱：由於兩邊企業均未達到有關經營者集中的申報門檻，因此不需要進行經營者集中申報。

這一次，大眾出行方面也提出質疑，滴滴出行和Uber中國合並後，占有的網約車市場份額將超過90%，是否已經觸及行業壟斷及引發未來的不公平競爭。

根據第三方數據研究機構中國IT研究中心(CNIT-Research)發布的《2016年Q1中國專車市場研究報告》，今年一季度，專車市場內滴滴專車以85.3%的訂單市場份額居行業之首，Uber和易到用車分別以7.8%、3.3%位列二、三位。滴滴、Uber中國合並後，將占據93.1%的市場份額。

對此，商務部新聞發言人沈丹陽8月2日在發布會上表示，商務部目前尚未收到有關滴滴和Uber中國相關交易的經營者集中申報。沈丹陽表示，按規定，凡符合《反壟斷法》規定申報條件和《國務院關於經營者集中申報標準的規定》中申報標準的，經營者均應事先向商務部申報，未申報的不得實施集中。

根據《國務院關於經營者集中申報標準的規定》，經營者集中申報的標準為參與集中的所有經營者上一會計年度在全球範圍內的營業額合計超過100億元人民幣，並且其中至少兩個經營者上一會計年度在中國境內的營業額均超過4億元人民幣;或參與集中的所有經營者上一會計年度在中國境內的營業額合計超過20億元人民幣，並且其中至少兩個經營者上一會計年度在中國境內的營業額均超過4億元人民幣。

知名IT與知識產權律師趙占領對《第一財經日報》記者表示，經營者集中申報的標準是營業額，不是市場份額。即使兩家企業的市場份額之和超過二分之一，如果營業額之和不到20億元、每家的營業額不到4億元，一般也不需要去申報。

而滴滴方面回應稱沒有達到申報標準。滴滴方面給出的解釋是目前滴滴和Uber中國均未實現盈利，且Uber中國在上一個會計年度營業額沒有達到申報標準。

Uber中國的800多號員工去留

相比上次滴滴快的合並，這一次Uber給Uber中國的員工相當優厚的安置方案。

《第一財經日報》記者了解到，Uber中國在宣布被收購後當天連夜召開了員工會議，公布了合並獎勵方案和離職賠償方案，在補償方案中，Uber將為符合條件的員工提供6個月的工資+6個月的可歸屬股票價值作為合並獎勵。後者相當於提前變現了六個月的股票價值，而並非傳統的固定期限後變現。

不過，上述獎勵的一半將在合並完成後一周內發放，而剩下的一半獎勵將在合並完成後30天內發放。而獲得獎勵的前提是到獎勵發放之時，該員工依然保持和滴滴或者Uber中國的雇傭關系。

也就是說，Uber中國的員工在合並一周內能獲得3個月的工資+3個月的可歸屬股票的現金獎勵;如果一個月內依然沒有離職，那麽還將繼續獲得3個月的工資+3個月的可歸屬股票的現金獎勵，但如果一個月內離職了，那麽後邊的獎金將無法拿到。

上述獎勵在一定程度上被解讀為滴滴管理層給Uber中國員工付的改口費，補償方案堪比裁員補償。

“中國對於我們來說是一場冒險，我為我們取得的成就感到驕傲。之後我將和所有中國Uber員工談論我們的新旅程，以及我們將如何同新的合作夥伴一起一如既往地為中國城市提供服務。”Uber創始人Travis Kalanick在8月1日傍晚公布的內部郵件透露，Uber中國上線兩年多時間，中國團隊目前只有800多名員工，每個重點城市的員工數也不過是三四十人。

相比滴滴目前5000人左右的團隊規模，Uber中國這點員工數量按理不會成為阻礙雙方整合的重要因素。只不過，與此前滴滴快的整合不同的是，偏愛海歸人才的Uber中國與中國本土品牌滴滴相比，兩家員工很多時候被解讀為氣場不和。

滴滴和Uber中國合並事情宣布之後，不少Uber中國的員工都表示惋惜。有Uber中國員工向《第一財經日報》記者表示，自己會因為補償條件暫時接受入職滴滴，不過周圍也有同事選擇直接離職。

不過，相比一線員工，Uber中國戰略負責人柳甄以及Uber中國的大區經理的存在似乎更為尷尬。由於扁平化管理，Uber中國大區經理擁有極高的權限，但在滴滴的管理架構又是另一套玩法。

神州、易到怎麽辦?

專車行業的老大老二合並了，雖然後面各家的行業排名都能自動向前遞增一位，但是從市場競爭角度來看，著實算不上好消息。

行業排名直接從第三升到第二位的易到用車在8月1日晚間突然發布了一份針對滴滴、Uber中國合並的聲明。

易到方面在聲明中稱，滴滴和Uber中國的合並標誌著出行行業格局進入新的階段，戰場上只剩下滴滴Uber和易到兩家，今後的出行市場將是易到和滴滴的對決，而戰鬥是易到的魂。

此外，易到還表示滴滴和Uber中國的合並，絕不意味著出行領域的競爭已經結束。這使得中國出行市場將回歸商業本質，瘋狂補貼“燒錢”的時代將過去，重回用服務和品質贏得市場的時代。

隨後易到創始人兼CEO周航還發內部信稱，“市場永遠是變化的，誰是最後的霸主亦是未知。”

而易到的實際控制人、樂視董事長賈躍亭也在朋友圈聲援稱：“共享專車世界里不需要壟斷者，也不會有壟斷者。易到將會推出史上最大力度的充返活動。”

有意思的是，除了隔空放話，易到還在滴滴、Uber中國合並消息宣布之後，發出了Uber人才綠色通道的招聘廣告，向Uber中國的員工拋出繡球。

對於滴滴和Uber中國合並，神州專車的運營主體神州優車董事長兼CEO陸正耀日前接受《第一財經日報》記者采訪時表示並不在意這個事情可能產生的影響。出行市場很熱，所有錢都往里面砸，但神州專車即使面對很大競爭，也能在無數的泡沫和雜音中間堅定自己商業邏輯。

“我們不拼爹，當爹更爽。神州的商業模式，不是要把別人都打死，也不是要和別人合並。”在陸正耀看來，神州專車的定位與目前拼價格的滴滴、Uber有著明顯的差距。“我的客戶客單價在80塊以上，而有些友商客單價只有十幾塊。”

而NewGen Capital創始合夥人張璐認為，獨角獸Uber公司已經進入尋求退出、IPO階段，在這個過程中面臨著巨大的來自投資人的壓力。這主要是由於Uber在除中國以外的其他市場已經實現盈利，但中國市場一直由於補貼等原因長期處於虧損狀態。現在Uber全球需要在中國市場找到一個出路來打通IPO的發展道路，而中國市場的唯一解決方法就是賣給滴滴或並入滴滴。

不過，在張璐看來，一個略顯意外之處在於，業界沒想到滴滴同樣如此需要Uber中國的收購。因為如果滴滴一直擁有對外披露那樣的好成績，其實根本不需要Uber中國，這次對Uber中國的並購在一定程度上證明了實際情況可能並非如此。

為什麽你的公司空有完美的想法，卻無法落地？

經緯創投 2016-08-09 11:10

本文授權轉載自經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

創業公司里不缺點子，好的想法總是那麽令人振奮人心。很多情況下我們會聽到這樣的話——“誒，這想法很不錯誒”。然後呢？大部分情況下沒有然後......

算上執行成本與時間成本，讓一個完美的想法變為現實，從來都不是容易的事情。“賦予想法生命力”就像生養一個孩子——沒有人會比你更了解你的想法，因此，無論遇到了何種情況，你都必須對此想法負責。

電影《手機》的原著者劉震雲曾說，生活就是一地雞毛，其實任何事，認真起來做，都會是一地雞毛。任何人都會面對這樣的問題，哪怕是那些酷炫的大佬們，也總是在河邊濕過鞋子的。

想想原因，首當其沖的就是大部分人在完成夢想的時候，頭腦都不算太清楚。被夢想蠱惑的心都是怦怦亂跳的，太多的夢想，太少的執行力和對細節的看重，許多人都成了“空想家”。

美國青年企業家協會（Young Entrepreneur Council）上，有8位成功的創業人分享了他們當初創建公司失敗的原因。其中，創業者Trevor Maunch分享到，他曾經開過三家公司，在不斷失敗的過程中他表示自己一直是“美好的幻想者”以及“困難的回避者”——“我一直在完善自己的想法，卻沒有花太多的時間事先考慮處理危機、解決困難和預算。”

夢想的實現從來就不是某個人的主場秀，它要集合各方的努力。故事的一開始，總是會有一塊美好的大餅，但是大家卻從未註意到彼此“吃大餅”的方式或許是不同的。

加拿大網絡安全高科技公司Entrustet創始人Nathan Lustig在大學時期曾試圖和他的室友共同做一個公寓列表網站，一開始大家對於這個好點子興趣十足，也都信誓旦旦充滿信心。但在實施過程中，Nathan的室友們開始逐漸意識到還有很多事要做——比如要在嚴冬去威斯康辛州散步、拍攝大量公寓照片、收集房東信息......慢慢地，他們的興奮就消失了，然後開始回到學術研究、聚會、和女朋友約會的日子。空有使人振奮的夢想/完美的想法很好，但若是創始人的動機不同，也會導致創業過程中的激情退卻。

好想法從來就不是實現夢想的充分條件。射擊選手固然需要一把好槍，然而冷靜的頭腦與精準的瞄準才是確保勝利的關鍵。所以，今天我們想聊聊怎麽樣同時擁有“頭腦”和“眼光”：THINK-PLAN。

一、Think

1.充分思考

中國有一句老話叫：“三思而後行。”很簡單，所有的想法發展為策略都需要時間。 

維珍酒店是英國維珍集團於2010年推出的酒店品牌。當說到坐落於芝加哥的旗艦店廣受贊譽的“創新舒適”設計時，CEO Raul Leal強調，提出一個具有信服力且具有可發展潛力的想法是一個長期的過程。拿維珍酒店芝加哥旗艦店的室內設計的例子來說，設計團隊首先提出了“居家感”設計的想法；緊接著，基於此想法，他們思考了各種潛在的問題，比如“在僅有的空間里如何營造居家感”；同時，團隊還列出了酒店房間中一系列可能會令顧客反感的細節；最後，通過對各大酒店的競品分析，團隊進行反思，從中得出設計靈感。

任何想法在未成型的時候都需要我們的細細雕琢，鉆石越多切面越見光芒，夢想當然也是這樣。

2.相信自己

其實人在做一些偉大的事情的時候，都容易被看成是瘋子。因此矽谷風投A16Z的創始人Ben Horowit曾經說過，將一個想法付諸實踐不僅需要勇氣和決心還需要忍受外界異樣的眼光，總有人覺得你要麽是瘋了，有麽就是蠢貨...

尼克胡哲的例子估計大家都耳熟能詳了。這個失去了四肢的男子，曾經每天都在懷疑自己是否能夠正常生活下去，甚至想過自殺。然而他人生的轉折點，正是發現了自己內心的信仰，選擇相信自己，擺正態度，積極生活。現在的他，活的無拘無束：周遊世界，也會經常各地演講，鼓勵千千萬萬的年輕人相信自己，樂觀的活著。

正如丘吉爾說的那樣，“相信自己看似微不足道，實際上卻能改變人的一生”。

二、Plan 

SMART分析法”詳細詮釋了制定計劃的五個方面。分別是specific具體性，measurable可度量性，attainable可實現性，relevant相關性以及time-based實效性。任何計劃，最起碼要能夠滿足這五項基本條件。

1.管理目標 

目標不是孤立存在的，目標是計劃相輔相成的，目標指導計劃，計劃的有效性影響著目標的達成。學會從整個行業的大局觀管理目標，把握“執行勢頭”的方向，才能夠保證自己最大限度獲得成效。

講一個石匠的故事。有個人經過一個建築工地，問那里的石匠們在幹什麽。三個石匠給出了三個不同的答案。第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”第二個石匠回答：“我在做整個國家最出色的石匠工作。”第三個石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”

三個石匠的回答給出了三種不同的目標，第一個石匠說自己是為了養家糊口，他只考慮了自己的生理需求；第二個石匠說自己做石匠是為了成為全國最出色的匠人，做工作只考慮本職工作，很少考慮大局；而第三個石匠的回答說出了目標的真諦，不同於前兩種的短期目標導向和職能思維導向，這是經營思維導向的人的答案。

這些人思考目標的時候會把握“執行勢頭”的方向，從整個行業價值的角度看待自己的發展，管理目標，從而獲得更大的發展。

擁有290件發明專利的日本“發明大王”中松義郎的目標一致理論講的就是這一點，當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大，就越有發展。

2.Think the worst，do the best

任何人都應該做好最壞的打算，更重要的是，保持高度的透明化——讓所有人了解最壞情況發生時自己的角色，這樣每個人在一開始就能保持一致的想法，從而避免執行過程中因想法沖突而無法落地的現象。

當然，創業中更多的是無法預見的狀況，投資人Brett Commaille說過，比起理論，真實的經歷與經驗更為可信。相比瘋狂而空洞的理論，翻翻前人的例子，吸取教訓，才能夠幫助我們繼續前行。

基於好的“頭腦”和“眼光”，我們就應該抓住時機立即執行。

針對想法的執行，一個名為“RIBS”的測試可能能為你提供一些靈感，這個測試代表的是四個英文單詞：Relevant（相關性），公司所需解決痛點是否是用戶想解決的問題；Inevitable（大勢所趨），你的idea是否順應潮流，如果大環境不成熟，這類的idea就在和整個環境作對；Believable（堅信），你要能說服別人自己的公司是解決某個問題的最好方式，而你本人則是最適合帶公司走向終點的人；Simple（簡約），每個人的時間都是寶貴的，不要啰啰嗦嗦，把自己的idea以最簡單的方式傳達給用戶。

權衡優先級

每一天，團隊都應該對想法和目標進行優先級的排序。不管是大公司還是創業公司，資源都是有限的，尤其創業公司，投入產出比非常重要。因此，排列優先級，主要是將有限的精力投入具有高度重要性的方向，並優先解決他們；如果不是那麽重要，比如一些小的改動，並且不影響產品關鍵數據/性能的，就得往後放。

不要安於現狀

時不時進行拓展，完善自己的想法。當你開始意識到點能連成線之時，就應該挑戰自我，聯合董事會，咨詢團隊等，將想法塑造得更加完美，盡力實現更大的飛躍和突破。

谷歌IPO時除了核心的搜索和廣告業務之外，產品屈指可數，只有谷歌新聞、Gmail、Blogger、Picasa和Orkut（被描述為“一個人們可以進行社交的網上聚會地”）等幾項，如今，谷歌已是一個包羅萬象的帝國：產品、應用程序、服務、在個人電腦和移動設備上運行的計算平臺，包括全球最流行的網絡瀏覽器和手機操作系統。

谷歌還在打造無人駕駛汽車、恒溫器和機器人，並試圖延長人類的生命。2011年佩奇擔任CEO以來，就一直進行著他認為合適的投資，包括了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡、125億美元收購摩托羅拉、分拆移動硬件部門售予聯想等等。更為重要的是，谷歌為員工提供了自由的選擇。每周，員工都有一天時間從事自己選擇的項目——智能個人助理GoogleNow、探索機器人、借助氣球實現互聯網接入“登月工廠”GoogleX......在佩奇的率領下，大批谷歌人一直不停地在尋覓下一個能推動科技前進一大步的驚世之作。

正如佩奇和他的“二把手”布林說的：“我們是一家非傳統公司。我們不打算變成那樣。”永遠不要安於現狀，我們應永遠地前行，永不停歇地尋找下一個大熱門。

將信息透明化

首先，保證內部溝通順暢。如果是技術性創業公司，就可以定期開技術研討會，提供分享看法和激發潛能的空間。

專註於深度鏈接技術的移動廣告服務公司URX一直以來都會在每周五下午聚集公司的所有團隊成員召開“有意見直接提”工作例會。CEO John Milinovich想讓公司的所有員工都知道，在“有意見直接提工作例會”上，他們可以毫無顧忌地表達自己的真實感受。URX的很多問題都是在“有問題直接提工作例會”上解決的，包括URX是否應該和某個客戶合作、員工的休假制度的制定等等。對於員工提出的所有意見反饋，URX的領導層都會作出積極回應。保證內部溝通順暢，創造一個能夠讓大家說出自己真實想法的暢所欲言的開放環境可以增強員工對公司的歸屬感。

接著，為了避免具體項目落入無人負責的境界，需要指明項目負責人。責任需要權力匹配，“獨狼戰術未必能成功”。Yesware的CEOMatthew Bellows認為在公司的發展過程中，確定經理人選是最具挑戰性的一部分。新選出的經理會去負責他們原來的夥伴。每個季度，公司內部都有一個經理會議，所有經理聚集起來討論他們遇到的問題。不僅如此，Bellows還為經理們開通了一個Slack頻道，類似聊天群組，並準備通過同僚支持系統來增進他們的關系，讓他們互相幫助。

最後，坦率評價員工表現。制作出《紙牌屋》等大熱劇集的Netflix現任CEOReed Hastings的回答很有指導性：你要把關於員工表現的討論常態化。大家應該經常進行這種談話，並且應該誠實地評價別人。

諸葛亮有雲“誌當存高遠”。然而幻想飛得太高，墜在現實上的時候，傷的就格外沈重。

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解決不了這些問題，智能投顧在國內無法生存…| 黑馬薦文

一本財經 2016-08-10 10:33

推薦指數：★★★

閱讀時間：4分鐘

推薦語：美國的智能投顧市場呈現爆發性增長，大洋另一岸的中國創業者們也在蠢蠢欲動，然而卻遇到了不少門檻：沒有前期數據積累，國內客戶缺乏市場教育，監管空白等等。國內的智能投顧玩家如何突破重圍，走出困境？黑馬哥予你分享。

在金融科技領域，智能投顧和區塊鏈，是最火的兩個詞。

相比還在糾結於理論與現實的區塊鏈，智能投顧的發展脈絡則更為清晰。

智能投顧，就是機器人投資顧問，運用互聯網大數據、人工智能，進行規律分析，來指導投資。

但在國內，智能投顧還是個新鮮且模糊的詞。對這個新鮮玩意，國內輿論出現了冰火兩重天的爭議：

一種認為，阿爾法狗的成功，證明了人工智能的力量。如果在金融領域運用成功，就如同掌握了一把金鑰匙；

一種認為，就目前國內技術水平、投資理財環境而言，智能投顧只是噱頭。

現實是，現在還是智能投顧的發展早期，就像一場跨欄賽跑，速度最快的，不一定勝券在握，能成功跨過所有障礙物的，才可致勝。

智能投顧：從量變到質變的過程

實際上，智能投顧開始在中國發展，很大程度受到美國智能投顧繁榮市場的刺激。

花旗銀行報告顯示，從2012年到2015年底，美國智能投顧管理的資產規模幾乎從0增加到了190億美元，發展非常快。

但美國智能投顧市場，之所以能出現指數爆炸般的增長，是占據天時地利人和的結果。

在美國，資產管理行業發展迅速，上千家資產管理公司加入這場奪食大戲——誰的武器先進，誰就有可能殺出重圍。

這時候，量化投資、資產配置、投資顧問等新式的“熱武器”出現，人工和機器相結合，很快橫掃傳統資管界，也終結了資管只由人控制的“冷兵器”時代。

在長達十幾年的人機磨合中，美國積累了大量的數據，培養機器，使得機器越發智能，策略和模型越發成熟。

這時候，所謂的“智能投顧”，才有了智能的樣子，比起當年那些叱咤風雲的華爾街投資人，也毫不遜色。

目前，無論是創業公司Wealthfront，還是大券商Charles Schwab，金融機構高盛、花旗等，都紛紛進入智能投顧行業。

據知名管理咨詢公司科爾尼預測，到 2020 年，智能理財市場規模將突破 2.2 萬億。

這種有前景的“武器”，自然引發國內“掘金者”們的註意。

國內也開始出現智能投顧平臺，譬如，深藍、彌財、錢景等。

而巨鱷們，也紛紛入局，平安、京東、宜信也宣布涉足智能理財領域。

上線容易，運營難。

這些早期入局者，並沒有能迅速占領市場，反而面臨許多中國式問題。

中國式問題

對比中美差距，很容易就能發現一個致命的問題：中國沒有前期的數據積累。

國內理財市場，包括智能投顧的前身，量化投資，一直做得不溫不火，產品單一，參與人數不多、且集中在高凈值客戶中。

這意味著，國內智能投顧市場，沒有沈澱完備的用戶數據，更別談突出的算法模型。

沒有大數據為基礎的推薦，怎麽可能讓用戶信服？

這還是這場跨欄跑中，面對的第一個障礙物。除此之外，智能投顧還面臨嚴峻的外部環境。

首當其沖的，是國內客戶缺乏長期投資理念問題。

其實，短期投資，智能投顧的優勢並不能展現。

然而，已習慣了“投機”的中國市場，都崇尚“短期翻倍”的財富神話，對長線穩健的投資方式，並不感冒。

這也就意味著，後期需要大量的資金，來進行用戶教育。

其次，國內智能投顧市場，浮躁炒作者多，潛心做技術、沈澱數據者少。

智能投顧概念進入中國，恰是P2P等互聯網理財平臺謀求轉型的關鍵時刻，“智能投顧”可以成為他們下一個追逐風口，也可能淪為炒作噱頭。

有觀點認為，國內智能投顧技術並沒有成熟。在做了一個簡單的用戶風險測試後， 便推薦所謂的“智能投資組合”，實際上只是簡單的將銀行、基金、期貨、保險等資產簡單打包，並沒有體現“智能”。

最後，智能投顧領域，相關政策、監管還是空白。

關於智能投顧的監管，目前行業內有兩種聲音。

一種認為，智能投顧剝去科技的外衣，本質上還是投資顧問服務，需要一系列從業資質和各種代銷牌照；

另一種觀點認為，智能投顧只是技術，只需要對接正規的金融機構。

這種政策的不確定性，也增加了智能投顧平臺的風險。

尋求破解困頓

國內真正的智能投顧玩家，在嘗試走出困局。

他們首先要解決的，就是數據沈澱和算法模型問題。

因為自身積累有限，智能投顧玩家嘗試通過其他渠道獲取數據，比如券商等金融機構購買。

在前期，通過購買，每個智能投顧平臺獲得的數據是相似的，競爭的核心就落在算法模型上。

“只有專業的、能給投資者帶來長期穩定的收益的算法策略，才能活下去”，國內某智能投顧專家說。

這個積累和調試的過程，沒有任何捷徑。

市場教育也是一塊難啃的骨頭。

目前國內智能投顧平臺的做法是，一方面，通過降低投資門檻，比如降低起投金額、免交易手續費等，以優惠來吸引更多的客戶進行投資；

另一方面，改變原本應長期持有的投資規則，允許投資人短線交易，增加產品的流動性。

但是，在推廣智能投顧理念的同時，相關的教育投入和流動性風險，都會增加平臺的壓力。

上述專家表示，在前期，智能投顧平臺需要投入大量資金成本，在客戶達到一定規模後，才能通過管理費、增值費用，達到盈虧平衡。

目前，智能投顧在國內的發展可分為兩個階段：

第一階段，推出相對穩健的產品，銷售的同時，開始教育客戶，形成長期分散投資的理念；

第二階段，推出國內資產配置等帶有一定風險的產品，同時推出購房、求學、養老等理財場景。

在這個升級的過程中，慢慢積累數據，打磨技術。

其實，任何一個模式，恐怕都很難從美國直接照搬過來，在中國落地，永遠面臨中國式難題。

“從長期看，智能投顧會成為主流之一，市場潛力巨大；但在短期內，智能投顧市場還不能形成規模且充滿挑戰”，國內智能投顧專家表示，這不是一場輕松的賽跑。

這場跨欄賽中，玩家沒有捷徑，面對障礙物，一個都不可繞開。

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寧夏明確“痛經假”：無法堅持工作可休假1至2天

據寧夏新聞網消息，寧夏將出臺《自治區女職工勞動保護辦法》，就女職工勞動保護的政府職責、用人單位義務等方面予以強化，突出對女職工予以“經期、孕期、產期、哺乳期、更年期”五期勞動保護，對違反辦法的法律責任予以明確。

《辦法》指出，女職工是推動經濟社會發展的重要力量，她們在肩負經濟社會建設重任的同時，還承擔著人類繁衍下一代的社會責任，給予女職工特殊勞動保護，是社會進步和文明的重要體現。

《辦法》明確要求，縣級以上人民政府應當加強對女職工勞動保護工作的領導。用人單位的女職工勞動保護情況將被作為衡量單位信用的重要指標。在用人單位須履行的女職工勞動保護義務條款中，明確要求“不得因女職工結婚、懷孕、生育、哺乳等情形降低其工資，限制晉級、晉職、評定專業技術服務，辭退或者單方解除勞動合同。”

在傳統的經期、孕期、產期、哺乳假“四期”保護的基礎上，《辦法》將女職工更年期也納入保護範圍，“女職工因更年期綜合癥不能適應原勞動崗位的，用人單位根據醫療機構證明可以適當減輕其勞動量或者安排其他適宜的勞動崗位”;明確了“痛經假”，“患有重度痛經或者經量過多的女職工不能堅持正常工作的，可以給予1至2天的休假”;細化了流產休假假期，特別增加了“懷孕滿7個月引產的女職工，除給予42天產假外，經與用人單位協商還可以享受最長為56天的延長假”。此外，還制定了女職工衛生室、孕婦休息室、女職工體檢等一些人性化條款。

按照《辦法》，用人單位若違反有關條款，侵害女職工合法權益，縣級以上人力資源和社會保障部門、安監等相關部門將責令改正，並給予行政處罰。同時，全區工會組織也將接受女職工有關投訴，並轉有關部門查處。

其實類似的政策並非只有寧夏出臺。

今年3月1日起，《安徽省女職工勞動保護特別規定》就開始實施。該規定從地方規章上，對女職工產假、妊娠假、哺乳假等予以進一步明確，其中第十四條還特別規定：“女職工因月經過多或者痛經不能正常上班，申請休息的，用人單位根據醫療機構證明，安排其休息1至2天。”

在1990年9月，上海市政府就曾頒布《上海市女職工勞動保護辦法》，其中明確規定——對從事高空、低溫、冷水、野外流動和國家規定的第三級體力勞動強度作業的女職工，在月經期間應暫時調做其他工作或給予公假一天。對其他生產第一線的女職工，在月經期間也應酌情給予照顧。

此外，湖北、廣東、江蘇、山西等多省份都出臺過相關法規。

在國家層面上，1993年11月26日，原衛生部、勞動部、人事部、全國總工會、全國婦聯頒發的《女職工保健工作規定》明確規定——患有重度痛經及月經過多的女職工，經醫療或婦幼保健機構確診後，月經期間可適當給予1至2天的休假。

2012年4月18日，國務院第200次常務會議通過的《女職工勞動保護特別規定》的附錄中明確——女職工在經期禁忌從事冷水作業、低溫作業、高處作業等多項勞動作業範圍。

有關專家表示，尊重女性權利，對女性保護本就應體現在各個方面。過去一段時間，基於中國的文化原因，對女性生理特征如經期假期的保護，或是女性羞於啟齒，或是大家忽略了。女性在生理方面的假期如今終於提上議事日程，這是尊重女性權利的體現，也是女性地位提高的體現。

時隔一周特斯拉自動駕駛再出事故 無法識別彎道撞向護欄

據外媒報道，特斯拉公司的Autopilot自動駕駛功能又導致了一起新的Model S電動車交通事故，所幸並未引起車主死亡。事故發生時 馬克·默爾森的特斯拉電動車正行駛在美國德克薩斯州的一段高速路面上，天氣狀況非常良好。但在一個彎道中，Model S的自動駕駛功能並未能識別彎道，撞向護欄。

車主回憶道，當時他正在雜物箱中夠一塊布，打算擦洗儀表盤。也就是說車主默爾森當時並未如特斯拉建議的，在開啟自動駕駛功能時將手隨時放在方向盤上。不過奇怪的是如果連普通的轉彎動作都無法完成，那是不是特斯拉的自動駕駛功能出現了錯誤。特斯拉是否是過於著急地推出一項並未完善的自動駕駛功能。

就在一周前，8月15日，一輛特斯拉Model S電動汽車在法國試駕期間突然著火。事後車輛完全被摧毀，事故原因目前不得而知。

此前， 一輛Model S型特斯拉自動駕駛汽車曾於5月7日在佛羅里達高速公路上與一部卡車相撞，當時坐在駕駛位置的40歲特斯拉車主Joshua Brown因此喪生。

7月初，一輛ModelX在開啟自動駕駛模式的情況下撞上高速路護欄並發生反彈側翻，所幸無人員傷亡。 而在 7月9日，另一輛特斯拉ModelX在美國蒙大拿的2號高速公路上行駛，這輛車突然向右側轉向，撞向隔離護欄。乘客和駕駛員均未受傷，但據CNN報道，ModelX右側嚴重受損，“一只輪子也不見了”。事後，該車的車主表示，事發時車輛正在使用自動駕駛功能。

8月2日， 北京地區發生特斯拉自動駕駛中國“首撞”事故。當時車主特斯拉Model S車主羅先生在北五環使用自動駕駛時發生撞車剮蹭，原因是系統未能準確識別前方停靠的黑色桑塔納。 隨後，在特斯拉中國官網上，被稱作“自動駕駛”的Autopilot被改成了“自動輔助駕駛”。

業內冷眼看債轉股：無法從根本上消除風險 大範圍推廣難

隨著渤鋼集團近2000億元債轉股方案的流出，有關債轉股推行的多元市場聲音充斥耳邊。

8月22日，國務院發布的《關於降低實體經濟企業成本工作方案的通知》中提出“支持有發展潛力的實體經濟企業之間債權轉股權”，再次敲動了本輪市場化債轉股的敏感神經。

對此，業內觀點認為，本輪市場化債轉股並不能有效消除風險，政府推行債轉股的真實目的可能僅在於降低銀行系統內累計的金融風險，而不是降低全社會總體風險。通過債轉股延緩企業的債務償還周期，在時間軸上能夠把資產泡沫化後，以此降低還貸成本。

當前，產能過剩和杠桿率高企是經濟運行中較為突出的矛盾，因此實體企業具有將債權轉為股權的必要性。但預計債轉股不可能大範圍推廣，一方面本輪債轉股屬於純市場化行為，各方利益訴求不同；另一方面，大範圍開展債轉股可能滋生一些企業以逃債、廢債為目的的道德風險。

延緩還款風險 貨幣泡沫化沖銷債務實質價值

“撥改貸、貸轉債、債轉股、股票上市，這是原來拯救國有企業的一個老套路，80年代就玩過的東西。債轉股無非是為了延長還款風險，以時間換空間。”知名財經作家吳曉波在接受《第一財經日報》采訪時，對於本輪債轉股表達了如是態度。

“通過債轉股延緩企業的債務償還周期，在時間軸上能夠把資產泡沫化以後，把還貸成本下降。”吳曉波指出。     

不過，眼下中國經濟走到了實體信用風險上升、銀行不良率飆升、亟需債轉股延緩債務危機的節點。銀監會數據顯示，截止到二季度末，銀行業不良貸款余額14373億元，較上季末增加452億元，商業銀行不良貸款率1.75%。

國信證券認為，債轉股並不能有效消除風險，因此政府推行債轉股的真實目的可能僅在於降低銀行系統內累計的金融風險，而不是降低全社會的總體風險。在全社會總體風險不變的情況下，要降低銀行體系累積的金融風險，唯一的辦法是在恰當的時間點把銀行體系累積的金融風險通過資本市場發散給社會，而債轉股無疑給銀行提供了很長一段時間來尋找這一時間點。

“在體制不轉型、產業結構未完善情況下，只有用貨幣泡沫化沖銷債的實質價值，就是不斷的貨幣泡沫問題，這肯定不是一個良性改革的方式，其實是一個救命的方式。”吳曉波說。

對於本輪債轉股的迫切性，中國信貸資產管理有限公司博士後薩日娜對《第一財經日報》表示，當前我國經濟處於重化工業向高加工度業過度階段，因此產能過剩和杠桿率高企是當前經濟運行中的較為突出的矛盾，這也是導致實體經濟發展乏力、金融風險不斷攀升的主要因素。因此，實體企業具有將債權轉為股權的必要性。

盡管存在債轉股的現實迫切性，但是預計債轉股不可能大範圍推廣。華夏銀行發展研究部戰略研究室負責人楊馳對《第一財經日報》表示，上輪國家債轉股屬於政策性行為，按照國家統一部署將經營困難的企業債務轉給四大資產管理公司。而這輪債轉股屬於純市場化行為，債務人、債權人、其他股東采取平等協商的方式，由於各方利益訴求不同，不可能大範圍推開。少數企業暫時有經營性困難，通過債轉股的方式降低資產負債率，降低利息支出，改善財務結構，為企業恢複正常生產創造條件，因此統一的債轉股方案很難成型。

大範圍開展債轉股不僅無法消除全社會體系內的風險，而且可能滋生助長道德風險。薩日娜強調，大範圍的債轉股中勢必會出現一些企業以逃債、廢債為目的。

企業債轉股並不普遍 

從《通知》來看，這類“債權轉股權”是按照《公司債權轉股權登記管理辦法》執行的。

對於企業之間的債轉股的可行性，楊馳表示，相較於銀行債轉股資本消耗嚴重，企業受到的資本約束小，且與現有的政策法律沖突小，企業之間可采取平等協商的方式。

在薩日娜看來，實體債權企業可以通過“企業間債轉股”調整產業結構、補充產業鏈上下遊、參股控股債務企業，實現核心主業的重組整合、行業並購重組，提升市場競爭力。債務企業可以減輕企業負擔，將原來還本付息的壓力轉化成企業生產的動力。

但是，目前尚未出現普遍範圍的企業間債轉股。《通知》中鼓勵的債轉股是“有發展潛力”的實體企業，這就意味著首先在篩選債轉股標的時就要關註該企業所處的行業是否為產能過剩行業，所處的產業鏈位置是否有不可替代性，以及企業自身的經營狀況是否為暫時性困難。

楊馳也表示，企業債務主體主要是對金融機構的貸款，企業資金鏈多存在於上下遊之間的關系，表現為對上遊供應商的欠款和下遊經銷商的欠款，上下遊產業鏈之間的資金流轉緊張，需要盤活資金量，一般企業沒有多余資金將債權資金轉為股權投資。企業需要保持充裕的資金面，希望盡快回籠資金，因此，企業之間的債轉股不是本輪債轉股的關註焦點。

薩日娜表示，債轉股會稀釋債務企業的股權，真正有“有發展潛力”的實體企業會非常慎重地選擇債轉股，即使陷入流動性危機的企業，也會將未來經營、回購股權等細則考慮到債轉股合同中。

對於無法償還債務的企業而言，即使企業有意向介入股權投資，債務企業本身的估值和定價也是一個現實難題。薩日娜表示，非上市企業的公允價值很難界定，需通過對接資本市場來定價。企業債轉股後，隨著盈利能力的提升，應積極創造條件公開發行上市，實現債轉股與資本市場的成功對接。但是，在債轉股實施過程中，若債轉股標準未能嚴格執行，盈利能力未能真正體現，導致整體估值下降，無法整體上市。

接盤者何在：銀行囿於政策瓶頸 AMC具備專業優勢

由於當前銀行不良資產急劇膨脹，表現在負債端主要是企業償債“壓力山大”；而在當前融資結構中，主要是以銀行為主的間接融資貸款。既然本輪債轉股旨在轉移銀行體系內的風險，那麽債轉股的接盤方應該由誰來充當呢？

國信證券認為，由於債轉股的目的是轉移銀行體系內的金融風險，因此債轉股的主體應該是銀行。但是，由於《商業銀行法》規定的銀行經營範圍沒有股權投資，明確銀行不得向非銀行金融機構和企業投資，而且債轉股對資本的影響較為複雜。根據《商業銀行資本管理辦法》，轉股後的股權資產在法定處置期內（兩年以內）風險權重為400%，超過法定處置期風險權重為1250%，而一般貸款的風險權重僅100%。

因此，對於商業銀行而言，如果是正常類債轉股，資本占用將明顯增加。但如果是不良債權轉股，由於轉股後不良貸款減少，撥備回調能增加未分配利潤，進而補充合格資本。由此觀之，商業銀行由於政策瓶頸和資本金消耗本身對於參與債轉股的積極性有限。

“商業銀行不能直接債轉股，根據上一輪的處置經驗，應以金融資產管理公司作為債轉股主體，從事專業化債轉股。”薩日娜表示，與銀行相比，資產公司實施債轉股具有一定的制度和專業優勢。

具體而言，《金融資產管理公司條例》明確資產公司開展債轉股業務的法律地位，而且金融資產管理公司也是上一輪政策性債轉股的主要實施主體。在多年的轉股企業股權經營管理過程中，形成了一套成熟、規範、高效的債轉股操作流程，培養了一批具有豐富的債轉股實施經驗和轉股後企業經營管理的高素質人才隊伍，可以在新一輪的債轉股中發揮這些專業優勢。

而且，資產管理公司實施不良債權轉股具有一定的資本優勢。新修訂的《金融資產管理公司非現場監管報表指標體系》規定，資產公司對工商企業股權投資的風險權重為200%，其中，因實質性重組而形成的表內資產風險權重為50%，這意味著因不良資產處置形成的股權資產，可以節約一半的資本。