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領導者的情緒勝任力

一、情緒勝任力是最根本的領導力

領導的智力、技術、果斷和有遠見等都是成功所需要的，但並不充分，只有情緒智力才是辨別領導力的關鍵要素。領導層次越高，情緒智力的重要性在增加，而專業性技能的重要性在減少。一位明星領導和平庸的領導相比較，90% 的差別要歸因於情緒智力，而不是知識技能。情緒智力是潛在的能力，情緒勝任力則是可以習得的工作技能，情緒智力高，不見得就能表現出情緒勝任力，只有通過訓練，才能展現出情緒勝任力。因此，最根本的領導能力，即情緒勝任力。

二、情緒勝任力的結構與評估

每一類別之下所包含的才能詳述如下：

1.覺察自己情緒的勝任力

初級要求是能夠覺察出內在的情緒狀態。高級要求是能夠在工作(尤其人際關係互動)中很快從自己的生理反應、感受經驗及思維中，覺察出自己的情緒究竟為何?並加以區分出矛盾、複雜、多重的情緒。高級要求指能夠瞭解情緒的成因及其可能的影響力。

2.調節自己情緒的勝任力

初級要求是對於情緒感受的調節，指個人能夠有效排除自己的不良情緒(例如：焦慮、不安、挫折、沮喪、憤怒)，消除其對工作績效產生的影響;此外個人也能夠有效增加或提升自己的積極情緒，使其達成工作目標，甚至創造卓越的工作績效。高級要求是對於情緒表達的調節，指個人能夠針對工作中的線索、要求及目標，來減少、維持、增加，甚至改變特定情緒的表達。

3.覺察他人情緒的勝任力

初級要求是能夠知覺到他人的情緒，解釋他人情緒變化的原因，並能夠設身處地地站在他人的立場，體會他人的情緒感受。高級要求則是能夠覺察出團體互動中所需的情緒規則，以瞭解到自己如何表達情緒才算正確。許多以顧客為導向的工作，更需要這種才能。例如企業高級諮詢顧問。

4.調節他人情緒的勝任力

初級要求指個人能夠調節他人的情緒狀態，以協助他人目的的達成，或促進個人目標的達成。高級要求指領導者能夠影響整個團體的情緒狀態，如激發團隊的鬥志，取得團隊的認同等。

三、領導者情緒勝任力的提升

1.瞭解情緒的作用機制

讓自己保持清醒的心智

2.提高情緒感知與識別能力

管理者可依據情緒感知等級表來分析自己的情緒感知水平，並通過練習逐級提高自己解讀情緒的能力。管理者為了更好地瞭解自己的情緒模式與狀態還應主動收集來自他人的反饋意見，如積極蒐集員工的評價，管理者可以個別約談有關人員，徵求他對自己平時工作生活中的一些行為表現的看法，藉以瞭解下級對自己平日情緒表現的反映。管理者也可以根據需要採用集體問卷法，這是收集大量資料最直接有效的方法。

3.運用情緒調控技術

第一，情緒回溯。情緒回溯是培養與提高情緒能力的方法之一，包括對各種無名之火，莫名之燥，甚至各種疾病痛苦或悲劇快感的象徵意義溯本求源。在進行情緒回溯時，慢慢體味、細細咀嚼自己過去所曾經體驗到的各種情緒，可以通過自我剖析而體驗自我的思維定勢，從而平復情緒並產生認知領悟。研究表明，通過角色扮演和寫作等情緒回溯方式來直接面對情緒調控，具有非常好的效果。

第二，外部強化。強化是指通過採用適當事物來增加反應強度、概率或頻度的過程。強化物既可以是物質性的，也可以是象徵性的。強化分為積極強化和消極強化。積極強化，通過呈現想要的愉快刺激來增強反應頻率。如微笑面對員工。

第三，身心調適。充分運用身心調適技術，包括放鬆調節、呼吸調節和想像脫敏等方法。例如，當管理者能夠充分認識到自己個性急躁的弱點時，應主動對自己進行心理放鬆和心理暗示，用語言暗示自己「不要急」「，急躁會把事情辦壞」等等。

4.發展社會智力

由於社會智力與情緒勝任力關係密切，通過社會智力的發展會對勝任力的提升起到積極促進作用。

桑德伯格：挑戰男性領導女性的偏見

對於社會上男性目前存在的問題，桑德伯格尖銳地指出，你要感謝你的老婆，你不用買花就洗碗，不管婦女多麼能幹，或者孩子學習多麼好，父親就應該對家裡的投入更大，這是非常難以改變的，但必須發生改變。

以下為桑德伯格的主題演講及問答：

桑德伯格：這些商業精英能夠在今晚相聚，我是非常高興來到中國，來談論女性問題，我聽說過中國的一句諺語，「女人能頂半邊天」，我想知道中國現在正在到底婦女的究竟什麼樣的？與此同時，世界沒有一個國家完全實現婦女的領導，在美國16%，在中國佔據27%的席位，在中國包括美國女性在中國的管理層只有5%，即便我們現在婦女平等，取得了很多進步。

但是婦女在領導層現在的地位也越來越高，所以如果我們相信婦女可以成為半邊天的話，我們可以相信婦女能夠管理國家的一半，甚至管理公司的一半。

我希望大家能夠都知道怎麼做，並且在這裡每個人都可以談怎麼做？首先就是我們學習改變我們的偏見，改變男性當權的這麼一種偏見，所有的國家，中國、歐洲與其他的美國文化都不相同，但是有一點是非常相同的，就是在世界的每個國家，我們都相信男性可以領導女性，女性只能聆聽，而且很多人相信只有男性才能領導，女人只能唱配角。我們有這麼一個詞，顯得非常強勢，用在女性身上，就是女性不可以領導，所以我想說對於女人來說，如果說你非常強勢的話，你如果是婦女的話，請舉起你的手，有人認為你在工作中非常強勢的話，這種心態全世界都有。很多的女強人認為非常強勢，我們必須改變這種心態。

在Facebook有很多人對我們的團隊有意見，他說我們的女上司非常強勢，不要說婦女非常強勢，他說我問問你吧，如果說這個女孩強勢，這個女孩就是有領導的技能。

第二，我們需要改變對女性的看法，男性對我們的專業業務非常重要，中國也有這麼一種概念，我們也進行了一些調查，我們問一個問題，那就是說你們在工作中最關心什麼？他們最常提起一件事，就是女性不允許進入社交網絡，在美國64%的女性經理說她們非常不敢於進入這麼一個環境，為了讓女性或者更多的，我們就必須可以在女性身上進行投資，我們在工作的時候，在亞洲婦女的工作時間過長，所以她們不能做家務一天到晚辛苦勞作，我相信這個可以改變。

應該男女同工同酬，當我是第一次有孩子的時候，我一直在辦公室裡工作，早九晚五，每天都是這樣的。我有孩子了，孩子每天要睡12個小時，所以我必須改變我的辦公室作息，開始我認為這是不可能的，但是我必須完成工作，還完成照顧孩子的照顧，但是我改變了這種情況，我平衡工作和家庭，兩者兼顧，我非常能幹。我認為這個屋裡的每個人都可以挑戰這種偏見，我們都可以兼顧事業和家庭。

第三點我們在工作中，在中國有很多例子，很多人都可以效仿，但是在每個國家裡，婦女承擔了大部分的家務。在美國婦女在家裡做的事情遠多於丈夫，在中國女性的家庭負擔要比男性高兩倍以上，女性不能在工作上和男人一樣投入。所以我相信這一切都可以改變，我也認為美國的女性在其他國家的時候，她們也是有一些成見，但是我想其他的事情，那就是男性可以在負擔更多的家務，所有的家庭男性女性都可以分擔家務，如果這樣的話她們的生活就更加幸福。

你要感謝你的老婆，你不用買花就洗碗吧，不管婦女多麼能幹，或者孩子學習多麼好，那父親就應該對家裡的投入更大，這是第三點非常難以改變，改變我們的社會慣性。但是我也知道必須發生改變，在中國你們的經濟發展令人印象深刻，但是中國的未來取決於婦女是不是完全能夠進入工作崗位？像日本他們的增長放慢了，那就是因為他們的婦女沒有完全被改革到工作隊伍裡面，你看看美國的增長，如果我們不讓去婦女做工作的話，GDP會下降，增速會放慢，所以我們確實這樣做。

我再次非常高興來到中國談論這個話題，我對中國的期望很棒，不僅僅是引領經濟的增長，也會引領婦女的成長，有很多非常出色的女性，包括今天的客人，為全世界的女人樹立了榜樣。

中國的文化相信對下一代的投資，我相信我們一起工作的話，我們就可以建立一個美好的世界，為我們的子孫後代，為你們的子孫後代建立良好的世界，促成男女之間的平等和睦，非常感謝。

何振紅問：有一個沒有覺察到的男女的歧視，這是另外一個很難解決的問題，剛才桑德伯說讓男士洗碗，但是我想不能讓男士生孩子，遇到這樣的問題怎麼辦？我們聽聽桑德伯格在這方面有什麼樣的覺察？

桑德伯格：這個非常重要，在事實發生的時候我們知道性別給我們帶來很大的困擾，我們或者是相信實際上女人沒有男性那麼優秀，或者就是說我們認為婦女應該在工作環境當中待下來，我們知道這個差異是存在的，但是我們很少論壇它，我們應該跟女性公開談論這個事實。即便在你生育的時間當中，也應該留在我們的這個工作崗位上繼續做貢獻，我覺得跟她們開誠布公談是我們做的非常重要的事情。

至於說我們的這本書，它是不賺錢的，是非營利，剛剛你看的視頻我可以給你的僱傭去看，我們可以跟婦女談一下，怎麼提升我們的領導力，作為高管的可能性。

何振紅：我們商界木蘭匯有一個想法，這群女人是什麼樣的女人？是雌雄同體的女人，事業需要你做決斷的時候，你就是男性，需要你溫柔改變世界的你就是女性，回到家裡就是女性，我們現在聽聽桑德伯格女士，她有什麼樣的觀點？

桑德伯格：其中一點，我們必須改變女性不能領導，女性要不在工作上被人領導，我們必須和男人一樣有這樣的一種領導的牽制，我們對男女的觀點不同，分清男女家裡的任務，有的時候在學校裡的時候，如果你注意到這種情況的話，在美國我一直在我的書上註冊，所以非常關心一直在呼籲更多的男女平等。

所以有第三方的資料，所以我覺得大家對領導力之間給予期望不同的理解是非常重要的，我們在家裡和崗位上有什麼樣的不同，剛才兩位女士，尤其是汪靜波女士提到，丈夫加入到工作當中是非常重要的，也是非常好的一個例子，謝謝。

汪靜波：我覺得不管男人和女人，東方和西方的領導力的定義是一樣的，最重要的領導力有人願意跟隨你，如果你有一個使命，你有願景，有一群人願意跟隨你這個領導力本身就發生的，這個是最重要的。

對女性來講，有一些可以比男性做的更好一些，比如說平衡的能力，我自己在創業中，我特別有這個感受，我就是說要把這個創業的雄心和執行的耐心之間找到平衡，我們每天在平衡，男性非常容易有這個激動，他很有創業的雄心，女性在這個雄心中找到平衡的執行可能是我們的一個比較有優勢的地方。

還有一個領導力的話，我覺得對於女性來講，女性相對比較謙卑，她比較改正錯誤和認識到自己的問題，所以她改正的能力會強一些。我也看到男性有這樣的執行力，我們相對有點優勢。

還有女性，我覺得決策，尤其是你不管是男性和女性你只要做公司，創業，你每天都在決策，就是你最大的成本，就是決策失誤，你最大的能力就是決策力，你能夠說NO或者是說yes，你內心是非常堅定的，你知道往哪裡走，這一點中西方是一樣的。

何振紅：我們聽聽桑德伯格女士你怎麼看？

桑德伯格：大家提到非常有意思的一點，就是強勢這個詞，覺得提到強勢對男性是一個褒義詞，對女性是貶義詞，同樣的道理我們提到野心勃勃的話，對於男性是褒義詞，但是對於女性來講卻不是。我覺得這個詞需要我們大家去認識它不同的理解，那麼也就是我們大家對領導力的不同的一個期望，這點是非常重要的。

汪靜波：我覺得強勢本身沒有對錯，我在很多時候是非常強勢，我是這麼看的，我覺得當你在，就好像一個演員，他在舞台上表演的時候是忘我的，只要忘我的時候才可以跳出最美的舞蹈，我們在工作中也是一樣的，你強勢是完全忘我，你根本不在乎別人怎麼看你，你只是說這件事情是對的還是錯的，堅持你對的方向，在這個時候不是那麼重要了，是不是強勢，人家覺得我會褒義詞，是忘我的。

何振紅：因為我剛才非常短的時間，跟桑德伯格在貴賓室裡聊天，她告訴我有一個基金會，這個基金會是致力於女性的，比如說創業，發展女性的圈子是非常好的做法。

桑德伯格：我說書中說到，我們建立一個非營利組織，這是一個基金，做一些事情，就是男性在全世界一起討論女性的領導力，所以有很多專家的演講，如何來展示自己，就是幫助女性走出一個怪圈，這些女性互相支持，讓每個女性能夠知道她自己的角色，能夠有雄心，支持互相的目標。也有一個基金會在很多國家，有很多圈子，那麼現在要建一些圈子。

曾玉：如果我們談談這一個話題的話，中美兩國的婦女領導力有什麼不同？

桑德伯格：我們的經濟結構不同，我非常吃驚就是婦女現在面臨的共同挑戰都是一樣的，男性他們更加愛權利，更加希望成功，在全世界都一樣。婦女面臨的雙重任務，必須強硬，我們現在在面臨這麼一個全世界的相同情況，現在即便這種情況可以改變，並且改變的非常快，因為我也寫過，我們的女兒四歲的時候。

管理大師亨利·明茨伯格：現在領導太多，管理太少

亨利·明茨伯格是加拿大麥吉爾大學(McGill University)管理學院的資深教授，被世人譽為最具原創性的管理大師和當今世界最優秀的一個戰略思想家。

1973年，亨利·明茨伯格教授出版了第一本書《管理工作的本質》(The Nature of ManagerialWork)。他系統地觀察了5位首席執行官每天管理工作的內容，做了相關的實證研究，閱讀了大量文獻，在此基礎上開創性地揭示了管理者所從事的三大類別管理活動，以及其中的十大工作角色。這本書一舉奠定了亨利·明茨伯格的管理大師的地位。

領導太多，管理太少

由美國次貸危機引發而席捲全球的金融危機，導致世界經濟至今仍然沒有完全恢復元氣。危機發生不久，亨利·明茨伯格教授就敏銳地指出，危機的根源不是金融的或者經濟的，而是管理的。「太多的公司『領導人』一直都在為了獲得速成的業績成果而把自己的企業變成垃圾，而不是管理它們以獲得持續發展。」「我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。」

在他看來，美國商界流行的這種領導方式是「英雄式領導(Heroic Leadership)」。英雄式領導者制定宏大的戰略，做艱難的決策，勝利完成龐大的併購，同時毫無顧忌地享受大規模裁員。他們一馬當先，遠離並漂浮在棘手的但是至關重要的日常管理工作和流程之上。

「我每天都會聽到這樣的故事：不做多少管理工作的CEO們宣佈各種業績目標，卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。」亨利·明茨伯格教授批評這種領導者，只會坐在辦公室裡發佈這些目標，然後要求別人去實現，而不是腳踏實地，幫助提升績效。「高管們不清楚企業當下的實際運營情況，因此員工們也不在乎企業到底發生了什麼。這是何其巨大的管理失敗!」

這正是美國次貸危機的「罪魁禍首」。在那些所謂藍籌的金融機構裡，高管制定業績目標，讓手下的經理們去達成目標。假設你是其中的一個經理，你被告知：要麼完成目標，要麼滾蛋。然後那些次級貸款債券不期而至，你會怎麼做?

「我的領導都由於怕麻煩不想出力做管理工作，我為什麼在乎呢?」亨利·明茨伯格教授一眼看穿你的心思，「那些專家，那些媒體，更不要說董事會及其發放的高額紅利，都清清楚楚地表明CEO就是公司。我算老幾?而且，我的同事一批批地被裁掉，我實在沒有時間考慮次級貸款債券的風險問題，所以我把它們全部買下，至少下一個季度的業績報告會好看些。」

亨利·明茨伯格教授抨擊的英雄式領導，風行於市場經濟最發達的美國。可是放眼全球，放眼中國商界，何嘗不是如此呢?

脫離企業實際、殺傷員工情感的英雄式領導浪潮之所以如此洶湧，亨利·明茨伯格教授認為主要原因在於，多年以來理論界和實務界區分、放大、鼓吹了領導者(或「領導」)與管理者(或「管理」)的差異。領導者是「做正確的事情」的人，管理者則是「正確地做事」的人。

在這種區分下，領導者制定目標，激勵團隊合作，具有長期的戰略眼光，打造信任;管理者負責執行。可是，「如果領導力是關乎激勵團隊合作，那麼你的公司裡股權是如何分配的?如果領導力是關乎長期眼光，那麼這些股權中有多少已經在短期內兌現?如果領導力是關乎打造信任，如果員工真是你的『最偉大資產』，那麼近年來已經有多少這樣的資產被掃地出門?而這在留下的員工中間又產生了多少信任呢?」亨利·明茨伯格教授反問。

在他看來，對領導和管理做如此切割，讓越來越多的人相信，領導在一定程度上是脫離並優於管理的。領導者也自信擁有優越的特權。「這種觀點只會孤立處於領導崗位的人，因而破壞組織內部的社群集體感。」各種組織中的小社會於是失去了平衡。

企業領導者不僅堂而皇之地行使「領導」的特權，而且，在經濟學家所信奉「貪婪有用」的信條助推之下，其貪慾也膨脹起來，控制了整個社會。在亨利·明茨伯格教授看來，本應由政治力量組成的政府部門、經濟力量組成的企業部門、社會力量組成的公眾社群部門三足鼎立的社會平衡狀態，就這樣被打破了。

英雄式領導的背後，隱藏著一個假定：每一個存在問題的公司，都需要新的、更多的領導力來解決問題。但是，亨利·明茨伯格教授對此不能苟同，「我認為許多公司已經擁有太多的領導力，他們需要的是更少的領導力，也許是一種更古老的領導力：剛好足夠的領導力。」

打造社群型企業

在亨利·明茨伯格教授看來，解決組織失衡、社會失衡問題的關鍵，是採用投入型管理(Engaging Management)，來取代英雄式領導，發展並發揮社群力，把企業當作社群來重建。

「社群力(communityship)」是亨利·明茨伯格教授首創的一個概念，它的內涵介於個人的領導力(individual leadership)與社會的公民力(collective citizenship)之間。對管理者來說，社群力就是把組織打造成社群的能力，在這樣的組織社群中，組織成員擁有很高的集體歸屬感，同事之間彼此關愛，關心大家的工作，熱愛共同的組織這個家園，維護共同的更大的組織利益，而不是只顧攫取自己的個人私利。

如何把一個作為「人力資源」組合集體的公司，變成由一個又一個活生生的「人」構成的社群的機構?換句話說，如何把英雄式領導變成投入型管理(這兩者的區別，請參見表「英雄式領導與投入型管理的對照」)

在一個組織裡打造社群，最好從一小撮有承諾、有擔當的經理們開始。有證據顯示，在創建強大的社群上，小團體要比偉大的領導力或者單獨的培訓更有效。

當這些小群體中的經理們在組織內分享其經驗，並對其經驗進行反思的時候，社群集體感就在組織中紮下了根。管理工作是繁重而忙亂的，工作場所的壓力幾乎不鼓勵經理們三思而後行，所以經理們最需要的，就是放慢節奏，反思反省：那個客戶真正的意思是什麼?為什麼我們對公司戰略的理解會這麼難?

在這些反思中產生的洞見，自然地啟動了許多小項目，並最終發展成公司的大戰略。亨利·明茨伯格教授在其多年的研究中發現，許多組織的戰略不是由高層管理者深思熟慮地制定出來的，而是從組織中各種各樣的員工所發起的小項目中學習並逐漸形成的。

當這些最初的小群體推動變革時，他們就變成其他群體的榜樣，把社群力推廣到遍及整個組織。當人們看到承諾與投入對整個組織和他們自身都帶來巨大的好處時，這種極具感染力的承諾和投入就會被快速地廣泛傳播。當組織成員走出公司，以負責任的、互利共贏的方式，積極活躍於比公司更加廣大的社會社群中，這就表明社群力已經牢牢地固化在這家公司中了。

德國劇作家貝爾托·布萊希特(BertoltBrecht)的戲劇《伽利略傳》中，有個人說：「沒有英雄的國家是多麼不幸啊!」伽利略則回答說：「不!需要英雄的國家才是不幸的。」

在亨利·明茨伯格教授看來，猶如這段對白所揭示的，企業更需要的不是浮在表面的英雄式領導，而是紮根於組織土壤中的投入型管理。「是時候把管理與領導力一起帶回，回歸於腳踏實地了。」

領導力過時的5大警訊

【書摘】跟德魯克學營銷05: 領導者必備的營銷8項原則

【i黑馬導讀】所有成功的組織，無論是小企業，還是《財富》500強企業，無論是運動隊，還是作戰單元，甚至是一個國家，都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向，指引著一切行動，準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程，那麼每個人都會很樂意為此而努力。

在德魯克眾多影響深遠的理念中，有一個是很少有人知道的，這就是「卓越領導本質上就是營銷」。不幸的是，很多研究領導力的學者和身居領導職位的人卻忽視了這個理念，或者索性認為營銷就是為了銷售東西而說服別人。雖然說服、銷售以及營銷都是領導力的一部分，但「營銷是領導力」這個理念的基礎卻是德魯克認為一個組織中的所有知識型工作者都是合作夥伴。作為合作夥伴，就不能以簡單的方式命令他們做這做那，不能用簡單的方式去管理他們，而是必須實行有效的領導，這樣就把說服工作同戰略思維、市場細分以及其他營銷要素結合了起來。因此，德魯克得出結論認為，領導實踐就是營銷。這個結論對於這兩個商業類學科都會產生深遠的影響。

如果領導力的本質是營銷，那麼營銷也是領導力

認識到上面這一點是很重要的，因為領導者可以把營銷領域的研究成果應用到領導實踐中去，而營銷者也可以把領導力領域的研究成果應用到營銷實踐中去。

我在兩個學科中都有過教學和研究經歷。我曾經找德魯克聊過我承擔的一個研究項目，這個項目涉及到我在服役過程中擔任領導的直接體驗以及我對其他軍隊領導者的觀察，還涉及到那些轉業後事業有成的前軍隊領導者。德魯克對這個項目提出了鼓勵，並同我分享了他的一個想法，即軍隊領導者在決策過程中能夠依賴的可靠信息比其他領域的領導少得多。這種工作只適合具有企業家精神及開創精神的人。軍事領導者可能是挑戰性最大的領導類型。在軍事環境中，情況總是非常嚴酷的，對人的能力要求非常高，還涉及到很大的風險，因此，領導者的工作環境可謂是相當艱苦。正如德魯克所指出的那樣，軍事領導者面臨的不確定性因素可能比其他類型的領導者面臨的要多得多。我的親身經歷能夠使我認識到作為軍事領導者的價值，但我不禁想到這樣一個問題：軍事領導的一些內在原則是不是也能幫助其他領域的領導獲得成功呢？如果我們能知道這個問題的答案，那麼所有組織的領導者都可以運用這些原則來大幅提高其生產率和成功的可能性。

在這項研究中，我們對200個曾經在軍隊中擔任過領導的人進行了問卷調查，並且面對面地同其他幾百個人進行過對話。我特意採訪了那些結束軍旅生涯之後，在企業界或其他非軍事領域做得也非常成功的人。在初期階段收到的回應者中，有62位曾經擔任將軍級別的軍事領導者，當然，也有其他各個級別和年齡的軍事領導者。我問這些曾經的領導者在軍事領導生涯中學到了什麼，也問及他們是否已經成功地將這些經驗和教訓應用到了非軍事方面的職業生涯中。我發現領導者的行為方式不盡相同，但他們為了大幅提高工作效率和獲得非凡的成就，都遵循了一些普遍性的原則。

令我感到驚訝的是，我發現我收到的95%的回應都可以歸結為8個基本原則，每個軍事領導者都符合其中一個或者多個原則。很多人給我寫信來支持我的研究。他們知道這個研究的價值，不想看著它無果而終。

在後期的研究中，我採訪了其他一些成功的企業高管，回顧了這些高管在數十個歷史情形中的行為模式。在這些人中，有的人參加過戰鬥，有的人沒有。有的人根據多年經驗總結出了自己的領導原則。雖然他們彼此總結的經驗互不相同，但都無一例外地體現出了我在研究中發現的8個原則中的一個或多個。為了印證我的原則，我還研究了厚重的歷史書籍，並且發現了大量的證據表明這些原則是正確的。毫無疑問的是，人們為了領導別人，可能會遵循數以百計的好技巧、好規則，但它們似乎都是這8個普遍性原則的延伸，我由此得出的結論就是這些原則是最基本的。我在同德魯克共進午餐時同他分享了這些原則，他強烈贊同，並且進一步鼓勵我將其發表出來，開一些講座宣傳它們。自從1998年以來，我做了很多這方面的工作。然而，在這本書中，我第一次利用德魯克「領導力即營銷」的理念，並列舉了詳細的例證予以詮釋。

有時候，你可能背離了其中很多原則，但仍然成功了，這是因為人們幾乎能夠容忍任何事情，但他們不會容忍第一個原則，即保持絕對的正直。誰也無法保證在每一種情況下都能獲得成功，因為一個領導者可能做得很多，也可能規避了很多不利因素，但仍有可能出現一種影響力非常大的因素徹底打亂了既有的方案。然而如果你遵循下面這8個原則，那麼可以肯定的是，你成功的概率會大幅提高。下面這8個原則是我根據直接經驗和間接經驗總結出來的。如果你是一位領導者或者研究領導力的學者，那麼你可能對此有強烈的認同感。

1.保持絕對的正直。

2.瞭解你的下屬。

3.公開表達你的預期。

4.表現出非凡的獻身精神。

5.期待積極的結果。

6.照顧好你接觸到的人。

7.先盡義務，後謀私利。

8.到工作一線去。

這些領導原則與營銷有什麼關係呢？我在同直銷行業的傳奇式人物鮑勃·海明斯（BobHemmings）共進午餐期間的一席交談使我開始猜想，如果把這些普遍性的領導原則應用到營銷領域，可能會產生非常可觀的價值。

鮑勃·海明斯曾經參加過第二次世界大戰，當時他在海軍陸戰隊擔任連長職務，後來又在海軍陸戰隊做飛行員。戰爭結束後，他進入銷售和營銷領域，開啟了新的職業生涯。這個職業生涯一直延續到了今天，長達60多年。在這段職業生涯中，他建立了一個大型廣告公司，成為美國直銷協會直銷課程的支柱講師，在全球各地開過講座。他的影響力如此之大，以至於美國直銷協會的名人堂已經把他的名字收錄了進去。如果說直銷領域有一個「偉大的老者」，那麼鮑勃·海明斯肯定擔當得起這個榮譽稱號。

最近，鮑勃為剛進入營銷領域的新人寫了一本啟蒙類的書，名為「如何開啟你的生涯」（HowtoJump-startYourCareer）。在這本書中，他講述了他面試一位MBA專業畢業生的經歷，當時這位畢業生正在求職過程中，希望鮑勃能夠僱用他。但雖然這位年輕人接受過頂尖大學的教育，卻沒有成功說服鮑勃，沒有使鮑勃認為他是值得僱用的。在分析鮑勃對這件事情的描述之後，我發現這個畢業生之所以沒有說服鮑勃，原因就在於他幾乎忽視了我列出的所有8個原則。如果他遵循了其中一個原則，他就很有可能實現他的目標，即成功地將自己銷售給潛在僱主。那麼，讓我們來看一看這8個原則。我們姑且將其視為營銷原則，而非8個具有普遍性的領導法則。

第一個原則：保持絕對的正直

如果你說出什麼，一定要確保說的是真理。如果你之後又意識到你說錯了，那麼就盡快改正過來。無論你承諾過什麼事情，一定要做到。

今天，Arby's是美國一家非常成功的快餐連鎖巨頭，在世界各地擁有3600多家餐廳。然而，在倫納德·羅伯茨（LeonardRoberts）剛剛擔任首席執行官之際，該餐廳的業績很差，銷售額每年下降10%——15%左右，但他最終卻扭轉了頹勢。他之所以能做到這一點，一個很重要的原因就是承諾給加盟店提供資金與額外的幫助。他的承諾都兌現了，銷售額最後迅速增長。由於成就斐然，羅伯茨被提拔到董事會任職。在他參加的第一次董事會會議上。Arby's的股東們因為迫切希望得到更多的利潤，便宣佈要取消羅伯茨承諾給加盟店的各種幫助，就連羅伯茨承諾給員工的獎金也被取消了。羅伯茨為了保持自己的正直，不願屈服，便從董事會辭職了，作為報復措施，Arby's餐廳的股東便拿下了羅伯茨的首席執行官職務。

不幸的是，羅伯茨後來又遭遇了一個考驗其正直性格的情形。他出任了一家家族式餐飲連鎖店的總裁和首席執行官。該連鎖店名稱為Shoney's餐廳，總部位於田納西州的納什維爾市，擁有2000家加盟餐館。但他一上任就發現這家餐館目前正面臨著一樁涉嫌種族歧視的訴訟案，而且堪稱美國歷史上最大的一起有關種族歧視的訴訟案。不幸的是，這個問題不是起源於誤解，該餐廳的確存在種族歧視行為，因為一直以來該餐廳的總裁製定的政策都是不僱用非裔美國人，只要有哪位下屬的經理違反這條禁令，就會被炒魷魚。羅伯茨出任這家餐館的總裁和首席執行官後，立即終止了這項政策。他後來說：「按照我的想法解決了這起訴訟糾紛是我一生中都引以為豪的事。原來的首席執行官同意支付賠償金並和解，這拯救了公司，但我必須同意在他履行承諾後就辭職。我對正直的執著似乎對我的妻子和孩子有點殘酷，但我知道必須這麼做。」

羅伯茨從Shoney's餐飲連鎖企業辭職後，就來到了美國無線電器材公司（RadioShack），出任首席執行官。一年之後，他又兼任坦迪公司（TandyCorporation）的首席執行官。在這之後的10年間，他在職業生涯中取得了非凡的成就，獲得了無數的榮譽稱號。以其非凡的成就，他曾被《品牌週刊》（Brandweek）評為「年度最佳零售營銷商」。根據羅伯茨的說法，「如果你本性正直，就必須不顧一切代價地維護自己認為正確的事情，這一點你無法偽裝。你不能為了收入或工作而放棄正直。你不能以90%的正直做一個成功的領導者，因為那要求百分之百的正直。」德魯克顯然是同意這個觀點的。作為一個營銷商，羅伯茨的成功賴以實現的堅實基礎就是他的正直。

第二個原則：瞭解你的下屬

比爾·蓋茨是微軟公司的首席執行官。微軟是他一手創辦的。他的個人財富估計多達580億美元，有可能更多。他在20多歲的時候就已經成就斐然了，年僅31歲便成為了億萬富翁。難道他這些成就只是因為他選對了時間和地點嗎？難道他的成功只是因為幸運嗎？

如果你看一看蓋茨的職業生涯，你就會發現他經常會花很多時間去瞭解下屬。他在管理企業方面做得非常成功，但他的秘訣不是運用辦公室政治，而是注重知識和技術。他在十幾歲的時候就瞭解計算機編程知識。到他上高中時，他已經充分瞭解了如何領導計算機編程小組，而且他還與人合作，編寫了企業工資管理系統用的程序。他懂得市場營銷，他曾經開過一家公司，開發了計算市內交通流量的軟件，並將其賣給政府。到進入哈佛大學之時，他已經成為了一個公認的計算機專家，他懂銷售，懂營銷，也懂管理。他在哈佛大學的大一期間研究計算機語言，為世界上第一台計算機的誕生做準備工作。在大二期間，他從哈佛大學退學，最終建立了微軟公司。他的成功，不在於他當時只有20多歲，也不在於他中途退學，而在於他知道如何創造以及如何銷售自己的創造成果。

第三個原則：公開表達你的預期

你可以通過多種方式公開表達你的預期，其中一個就是設定目標。從戰術性的銷售到戰略性的營銷，設定目標都是很重要的。我當年還是個報童時就明白了通過簽約新客戶來達到目標的重要性。像這樣的目標一定要對各級人員公開表達，從最低級別的人員到最高級別的，都要讓他們知道。我們可以把這種目標稱為願景。引人注目的願景往往是成功的必備元素。

所有成功的組織，無論是小企業，還是《財富》500強企業，無論是運動隊，還是作戰單元，甚至是一個國家，都必須有一個清晰而引人注目的願景。這個願景為每個人指明了方向，指引著一切行動，準確地告訴每個人他們所在的那個組織的前進方向。如果一個組織的成員能夠適當地參與這個願景的實現過程，那麼每個人都會很樂意為此而努力。

奧巴馬在總統大選中脫穎而出，成為美國歷史上首位非裔總統，這讓全世界大吃一驚。他的確是一個了不起的人物。但就在前幾年，他還幾乎沒有什麼知名度。他在美國參議院中任職的時間還不到兩年。他在黨內的重要對手是參議員希拉里·克林頓，希拉里不僅已經在參議院任職8年之久，她還是前總統克林頓的妻子，享有很高的知名度。她取得了很多非凡的成就，而且在政治領域的人脈很廣。如果奧巴馬在黨內能幸運地打敗希拉里而獲得提名，那麼他將面對的對手是約翰·麥凱恩，麥凱恩是一個深得民心的英雄式人物，他也是一名參議員，在參議院任職的時間甚至比希拉里還要長，而且也是取得了一連串的成就。但到最後，贏家卻是奧巴馬。他是怎麼做到的呢？

當然，奧巴馬獲勝的原因有很多，他有著高智商、極富個人魅力以及他反對的是一個不受歡迎的政府，而且其競選活動幾乎沒有什麼缺陷。查克·托德（ChuckTodd）曾經是美國全國廣播公司（NBC）新聞頻道的記者和政治分析家，在奧巴馬獲勝之後被任命為白宮記者，他曾經專門寫過一本書來分析奧巴馬那屆總統大選。書名是「奧巴馬是如何勝出的」（HowBarackObamaWon）。在一期《今日秀》節目中，他透露了一個很有趣的事實，即奧巴馬是唯一一個明確表達了對國家有所期待的候選人，而且在三位候選人之間，只有奧巴馬在競選演說中明確宣佈了自己的候選人身份和個人願景。你只有知道了目標是什麼，才能實現目標。

第四個原則：表現出非凡的獻身精神

戴爾電腦公司僅僅在成立6個月之後就一躍成為美國最大的電腦零售商。戴爾的銷售額以每月20%的速度增長。一年之內，戴爾公司的銷售收入增長了47%，達到了78億美元，利潤增長了91%，達到了5.18億美元。這些卓越業績的背後是以「快速」著稱的配送服務。戴爾公司的創辦者、首席執行官邁克爾·戴爾說：「在這個行業中，速度就是一切。我們是行業的定調者。」

正是戴爾本人對「快速」理念的獻身精神才激發了僱員的鬥志，使其願意為了這個目標而共同努力，最終贏得了客戶和競爭者的尊重。到2008年，雖然戴爾公司的地位曾經動搖過幾次，但其最終保持了美國頭號電腦供應商的地位，在世界上僅次於惠普公司。

在你的營銷團隊中，如果你是一位領導者，那麼要做到誰都無法像你那樣富有獻身精神，即便供應商和承包商也不會。如果你有獻身精神，就證明你想要完成的事情是重要的，而且你不打算放棄。我們對營銷人員的期待不也是這樣嗎？

第五個原則：期待積極的結果

在任何一項營銷活動中，如果你一直期待積極的結果，就會創造奇蹟。然而，如果你一直期待消極的結果，則會帶來消極的結局。超級理髮店（Supercuts）的理念是在20世紀70年代被提出來的，這是一個具有革命意義的理念。它取代了原有的理髮店和美容店，取而代之的是低成本的、能夠同時面向男女兩性的美發美容沙龍。這個理念一經實現，立即獲得了成功，實現了迅速增長，其加盟店迅速遍佈全國。不幸的是，從某一個時刻開始，這個企業開始對自己喪失了信心，開始懷疑自己。結果，這個組織的成功難以為繼。

正如營銷者感到擔憂恐懼的時候做出的反應一樣，該公司減少了廣告投放量，並且減少了對加盟店的幫助。加盟店組成了一個聯盟來保護自身利益。總公司領導們試圖阻止加盟店的做法，結果就是加盟店集體起訴了總公司，導致該公司營業額偏低，士氣低迷，一切指標都表明該公司的情況越來越糟糕。這種情況一直持續到一家投資公司出資收購了該公司，並且帶來了一位新的首席執行官——貝琪·伯頓（BetsyBurton）。伯頓的預期是一定要贏。她加大廣告投放量，不惜犧牲總公司的利益去幫助加盟店，幫助他們組成自己的聯盟，並採取其他措施來印證她對公司未來的積極預期。她用了16個月，使利潤上漲了10%。不出3年，就成功地實現了10%以上的銷售額增速。總公司的收入從1.26億美元增加到了1.7億美元，且加盟店數量增加了100多個。加盟店、僱員和管理層都期待積極的結果，因為伯頓這位偉大的領導者和偉大的營銷者率先具有了這種期待。

第六個原則：照顧好你接觸到的人

「你接觸到的人」可以是你的僱員，也可以是你的客戶，或者同時指兩者，兩者是相互並存的。也就是說，如果你更好地照顧好你的僱員，那麼你的僱員就會更好地照顧好你的客戶。我最近回到一家闊別一年多的餐廳吃飯，但這個餐廳已經不再是我之前熟悉的那個了。食品質量已經不如以前，服務質量也下降了，服務員無一例外地都缺乏幽默感。而這家餐廳的老闆是一個非常愚蠢的人，有人曾經聽到他說：「哦，如果我們的客戶多一些，我就會請一個更好的廚師，提供更好的飯菜和更好的服務員。都是經濟衰退惹的禍。」他把經營狀況慘淡歸因為客戶不來他這裡吃飯，所以他要降低服務標準，僱用廉價的服務員，並且想方設法降低飯菜質量。我那次光顧之後不久，那家餐廳就歇業了。後來，新任管理人員則非常體諒顧客和僱員。我之所以再次回到那裡吃飯，是因為我注意到了這家餐廳再一次出現了顧客盈門的情景。我很好奇這種轉變背後的原因。服務員彬彬有禮，對顧客很友好。服務也很棒，飯菜質量很好，價格也合理。我認為在經濟衰退中尤其應該如此。照顧好你接觸到的人往往是一個重要的營銷原則。

第七個原則：先盡義務，後謀私利

把盡義務放在謀私利之前意味著你必須把僱員和客戶放在你自己的需求之前。你的僱員和客戶不會因為你有多少薪酬、開多麼名貴的車或者你佔據多高的職位而感到印象深刻。讓我換個方式來講這個問題。你或許能給他們留下印象，但這種印象無助於你成功地營銷自己的產品或服務，這是因為他們關注的重點是你能給他們帶去多少利益，而不是你具有哪些優勢。

2000多年前，波斯國王賽勒斯的父親教年輕的賽勒斯如何獲得他人的信任和忠誠。你可以把這裡的他人換成僱員或客戶。賽勒斯認為最佳的方式就是獎勵那些遵從自己意願的人，而懲罰那些違背自己意願的人。他的父親認同這種方法可能在很多情況下會奏效，但並不能適用於所有情況。他的父親說有一個更為簡單的方法，那就是要比別人更能照顧好他們自己的利益。賽勒斯終其一生都遵循這個教誨，並且發現總是很靈驗。有一次，他征服了一個鄰國，但他對待戰敗國的國王及其子民的方式非常友好，以至於這位國王堅持向賽勒斯進獻兩倍於條約規定數量的貢品。政治領導人以及營銷者如果在同別人打交道的過程中都能遵循這個簡單的原則，那麼他們都會獲得更多的成功。

第八個原則：到工作一線去

有一種營銷理念認為，成功的營銷只是擁有一個好點子。我不知道這個理念從何而來。這個理念認為，你有了一個好理念之後，就會去推銷它，之後就會工作得很愉快。是的，創新和營銷是基本的元素，但成功的營銷者知道實際情況不是這樣的，實際情況涉及到的問題更多。如果你想在某個營銷活動中獲得成功，就需要到工作一線去。你不可能僅靠坐在裝有空調的辦公室裡動動腦子就獲得成功。你要有所行動，要能看到實際情況，也要讓別人看到你在一線工作。優秀的營銷者能夠一直做到這一點。

貝斯·普里查德（BethPritchard）是美國Bath&BodyWorks公司的首席執行官。該品牌是美國地區最受女性朋友歡迎的天然品牌，其產品系列包含身體乳液、沐浴乳、身體噴霧等等。除了做好公司的事情之外，她每個月還會抽出兩天時間去一線的店面做銷售工作。她不是坐在那裡看著店員，然後給店員提這樣那樣的建議，而是通過親身實踐去教別人，也在教別人的過程中有所感悟。大部分時間她都在忙碌地工作。她自己佈置展台、擺貨架、做禮品籃等。她說：「雖然我不是真的很善於使用收銀機，但我還是要這麼做。」她是否善於使用收銀機並不重要，重要的是她出現在了工作一線，對他人產生了極大的激勵作用，這種激勵的力量肯定會帶來回報。所以，她店面裡的收銀機裡總是滿滿的。當她在1991年接管該公司時，它只有95家店面，銷售額為2000萬美元。5年後，店面數量令人驚訝地增加到了750個，銷售額達到7.53億美元。也許正是由於這個原因，她才有能力到其他許多頂尖的公司擔任高管和頂級管理人員。

如果我們認可德魯克「領導力就是營銷」的理念，那麼我們就會同樣認可「營銷也是領導力」的理念，這是不足為奇的。如果你將一個領導學的原則應用到營銷學中，那麼你就會自發地將營銷學的原則應用到領導學中。這樣你就會收到非同凡響的效果。

44個字母！史上名字最長的領導人

百名建築師眼中的行業亂象 「領導」是最不受歡迎的人

在普通公眾之外，業內的建築師們怎麼看中國建築亂象？在「中國當代建築設計發展戰略」國際高端論壇上，南方週末進行了一次問卷調查。

在121份現場回收的有效問卷中，有知名的院士和建築大師，也有青年建築師，其中有51人在設計的問題之外，在問捲上留了言，表達他們的種種觀點。

在一些問題的答案上，建築師與公眾顯示了區別。

在對央視大樓最近獲得世界高層都市建築學會最高獎的評價上，有26%選擇了「實至名歸」，而36%的人選擇「西方建築文化在中國的勝利」，只有17%覺得「難以匹配此獎」。

而此次會議熱議的西方建築師「入侵」問題，在建築師眼裡，並非特別嚴重。在「中國高端建築設計市場是否被西方佔領」的問題上，只有31%選擇了「是」。不過，選擇「不是」的人中，有近一半表示「未來堪憂」。有人在留言中還大方地承認，「西方建築師設計能力確實普遍勝過國內水平」。

調查顯示，「領導」是建築師們最不歡迎的人。在我們設計的13個問題中，幾乎每一個問題都有人將之歸因於「領導」。

有67%的受調查者將「城市地標求大求高求先鋒」的責任，歸於城市主政者的長官意志——城市地標多為政府工程，這或許還能理解。但在被問到「中國建築設計的制度建設上哪些失范」，70%選擇了「地方政府長官意志濃厚」，則顯示「領導」的影響力，超乎想像。

建築師們恨「領導」，倒也在情理之中。在過去，他們受夠了「領導」們的氣。

「地方政府長官意識濃厚，規劃成為短期行為，一屆政府一套規劃」；「領導『好大喜功』思想過重」；「地方長官應該尊重建築師」；「應該減少政府個別官員對建築創作的干擾」……在問卷「急迫待解的問題」補充部分，受調查者紛紛寫道。

減少行政干預，成了建築師們的共同心聲。「政府職能需要轉，由方案的確定者轉為規則的制定者和監督人。」有建築師如此留言。

在「急迫待解的問題」上，僅次於領導的，則依次是招投標制度、施工監理制度。建築師們表示，這些制度「混亂」，「積弊甚深，形同虛設」。

不過，很多建築師也承認，制度並不能一夕就可改變。因此，最現實的，或許是這個——「政府主管部門領導應當進行相應的建築知識、建築審美培訓」，有建築師如此留言。

經歷五年來最慘烈拋售，新興市場領導人出面維穩

揭秘深改領導小組陣容：涵蓋幾乎所有重要領域負責人

【幹貨】領導力開發三部曲

德勤的最新研究顯示，「領導力開發」已經成為企業最關注的人才管理策略和行動之一，然而與此同時，德勤的研究也表明，只有4.3%的高管認為企業領導力開發是「非常有效」的。「理想很美好，現實很骨感」也生動地體現在領導力開發上。

在筆者所服務的一些大型企業中，領導力開發項目可謂琳瑯滿目，如商學院提供的EDP項目、海外學習、諮詢/培訓公司提供的各類培訓項目、在線學習、教練等等。但是，這些領導力項目的投入產出收益卻不盡如人意。究其原因是未能系統思考和部署領導力開發工作，僅僅組合市場上提供的各類產品並不能滿足企業領導力開發的個性化要求。

領導力開發毋庸置疑是一個戰略性議題。筆者認為，企業應該開始思考三個方面的問題，「面對未來發展，企業如何定義領導力?」、「根據領導力要求，領導人的差距在哪裡?」以及「針對差距，我們如何有效開發領導力?」，也就是「建立標準——識別差距——定製發展」三部曲，如圖1所示。結合筆者多年服務大型企業的經驗， 有以下幾個觀點分享。

樹立有目標的領導力開發

一些企業領導力開發項目效果平平，究其原因，企業忽略了「建立標準」、「識別差距」這兩個環節。隨著外部經濟環境的變化，領導人的素質要求也發生了很大變化。過去，中國企業領導人大多是業務、技術出身，如今越來越多的企業將戰略前瞻、高效執行、領導創新、激勵他人等作為領導人的重要素質。沒有領導力標準，後續工作就成了無的放矢。

很多企業領導力開發項目是按照中管、高管等級別來簡單分類實施的。事實上，這種粗放的分類方式無法清晰界定每個個體需要重點發展培養的方向，導致他們隨波逐流、收效甚微。科學的能力素質測評可以幫助領導人對自己有更為準確的認知。領導人的自我評估與他人對其的評價可能存在極大的差距，這種落差迫使領導人自省，並產生足夠的動力參加領導力提升項目。明確的領導力標準及科學的能力評估結果可以幫助制訂領導人的「個人發展計劃」(IDP)，更為清晰地描繪領導人發展藍圖及提升的重點方向。

「經驗+體驗+學習」的黃金組合方式

德勤認為，「經驗——體驗——學習」是有效的領導力開發系統，如圖2所示。企業可以通過各種在崗形式的實踐和挑戰的經歷使領導人獲得經驗，如全球派遣、特殊項目、跟隨訓練、輪崗等。也可以建立「人脈渠道」使領導人獲得直接的體驗和支持，利用指派資深高管作為導師、聘用外部教練、建立內部關係網絡等方式使領導人有更多機會向他人學習，借助他人經驗促成成功。另外還可以通過一些學習方式，如授課、網絡學習平台、行動式學習等補充領導人的知識理論體系。這三種方式應以「經驗」培養為主，是提高領導力最有效的方式，約佔70%的貢獻;而輔導、夥伴關係、正式授課、行動式學習等機制是領導力提升必要的補充方式，約佔30%的 貢獻。

包括德勤在內的許多企業受益於此「黃金組合」。以德勤為例，因業務快速成長公司需要培養更多優秀的合夥人，「高潛力人才培養計劃」應運而生。公司每年選出約30名優秀高級經理參加「全球人才派遣」計劃，將他們派遣到德勤全球各地的分所工作一年，以發展其專業能力和管理能力，拓展國際化視野。與此同時，公司為每人指派一名資深合夥人作為其導師，定期反饋與溝通，為其提供有益指導。另外，值得一提的是，德勤服務的一些客戶被引入了 「行動式學習」，以提升「學習」的效果。在學習中以企業業務需求為導向，有針對性地設計學習內容，在課堂上寓教於「討論」，寓教於「練習」，從而提升領導人解決具體業務問題的能力。

人才管理政策的配套支撐

領導力開發不是孤立的體系，需要一系列的人才管理政策作為配套支撐，包括選拔評估、人才培養、績效激勵及繼任管理等，如圖2所示。例如，選拔評估政策幫助企業建立「領導人才庫」，把業績優秀且富有發展潛力的領導人選拔出來進行培養，提高投入產出回報;績效激勵政策幫助企業科學衡量領導人的績效，尤其是其參與了領導力開發項目後是否有績效提升及行為的改變等。企業在推行領導力開發項目時務必要審視其人力資源政策，避免人力資源政策成為掣肘。

領導力開發的終極目標是擁有一個高質量的「領導人蓄水池」，可以源源不斷地為企業業務擴張提供領導人才。為了達成這個目標，除了科學系統規劃領導力開發工作本身，「造就領導人」的企業文化是一個更本質的因素，也就是整個企業要有強烈的意願培養領導人，一把手以此為重要任務親自領導，持續關注。GE、寶潔等以人才培養著稱的公司，也曾用大量時間建設企業文化來打破組織間壁壘，聚焦領導人培養。領導力開發任重而道遠，所幸，很多企業已經在路上。