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一輩子和膠帶黏在一起，豐富的工作經驗匯集出創造的巧思，歐志明研發的環保材質黏膠，小蝦米打敗大鯨魚，勇奪超商領導品牌的四千多家店訂單，成功將創意落實為獲利。

撰文‧林麗娟、李建興

對於現代人而言，一小塊薄如蟬翼的「隱藏版膠帶」雙面黏膠，是生活上便利的好幫手。然而，任誰也沒想到，在全台擁有四千多家門市的7-ELEVEn，所有工作人員天天使用的膠帶，居然不是來自國際大廠的產品，而是本土發明家「黏膠達人」歐志明的傑作。

五十七歲的歐志明，原本任職於一家膠帶公司，與膠水、膠帶朝夕相處了二十五年。由於擔任財務稽核主管，他對黏膠的成本瞭若指掌，他發覺市面上大品牌的產品雖然好用，但價位過高，對於用量大的公司行號是一筆不小的負擔。

「如果我能發明出和３Ｍ材料不同，但更好用、更便宜的雙面膠帶呢？」一個簡單的念頭，讓出身南投，只有高商畢業的歐志明，從名不見經傳的素人，搖身一變成為屢獲國際發明獎肯定的企業老闆，年營收至少千萬元。

創意發想

若產品便宜好用 就天下無敵事實上，一個發明，從點子到做出成品，到量產、銷售、獲利，這名利雙收的過程並非一蹴可幾的，歐志明的發明之路，正是最好的印證。

為了發明出「物美價廉」的新一代黏膠，他把各大廠牌林林總總的黏膠商品全買回來，花了好幾個月仔細研究每個黏膠的特性和材質。一開始他只是想改良現有商品的功能，但試了幾次之後，他發現突破的可能性不大，因此靈機一動，轉個彎從改良材質著手。

以往在工廠就已熟識的供應商，現在成了歐志明現成的「礦脈」，這些廠商提供了各種材料讓他一一試用。而半輩子在企業的經驗，讓歐志明和一般的發明者想的不 一樣，他深知一個好發明從問世到上市，要注意的細節尚有專利、包裝和通路等一系列的環節。為此，他時時留心有關發明和商品化的訊息，以了解更多「眉角」。

其中令他印象最深刻的，就是他有一回聽到經濟部智慧財產局副局長朱興華的提醒：「一個好的發明，往往因為過程中一時忽略『先摸清同行的底細』，不小心觸犯 了別人的專利，導致未享其利先受其害。」因此，歐志明在研究要用哪一種材質時，十分小心。他找出市面上的黏膠廠已註冊了哪些材料專利，幾經篩選後，決定採 用某工廠的環保無溶劑ＰＡＴ合成樹脂。試驗結果，不僅效果不輸第一品牌的市售產品，還更不留殘膠，甚至成本只有競爭產品的三分之一，最重要的是「不侵 權」。

銷售碰壁

空有名氣 行銷卻土法煉鋼歐志明趕緊在台登記了材料專利，然後進行商品化。要對抗國際大品牌的產品，訴求「把試用機會優先給ＭＩＴ本地產品」是勝出策略，企業因而對於國內發明產品的推廣願助一臂之力。

「一個好創意、好點子，不懂得宣傳、行銷，再好，也只能孤芳自賞！」在把新產品推向市場時，工研院技術移轉中心副組長楊卿和給了歐志明一記當頭棒喝。歐志 明心想，假設他的黏膠能獲得專家的背書和加持，能見度將大幅提升。因此二○一○年，他遠赴法國參加巴黎Concours Lépine國際發明展，如願取得銀牌獎，從此「歐氏黏膠」一舉成名天下知。

不過，成名是一回事，銷售又是一個難題。一開始，歐志明土法煉鋼，用開發陌生客戶的傳統業務方式，四處拜訪文具行或商品代理公司，沒想到吃足了閉門羹。就在無計可施之際，有一次他踏進7-ELEVEn，看到工作人員不停地黏黏貼貼，「噹」地一聲，如夢初醒，「現成的大客戶不就在這裡嗎？」

成功推廣

找到最需要的族群直搗黃龍於是歐志明改弦易轍，不再尋求代理，他直搗黃龍，帶著試用品拜訪超商龍頭總部。

統一超商採購盧小姐表示，對於國內發明產品推廣願助一臂之力，經過多次測試，歐志明的產品品質符合需求；由於四千多家店對不殘膠膠帶的用量極大，歐志明的產品環保又省錢，決定全面採用。這讓歐志明的發明從理想進階到現實，正式成了獲利商品。

工研院技術移轉中心智權計畫組組長廖婉君肯定歐志明發明的產品有獨特性，認為好的商品就能幫他拓展後面的業務。

回首來時路，歐志明說，單打獨鬥很辛苦，在他低潮時，原就認識的台灣傑出發明人協會理事長陳鴻偉找他入會，對他說：「個體戶有創意、沒資金；有想法、沒方法。」在協會裡大家交流，可以少走很多冤枉路。陳鴻偉表示，歐志明做產品很用心，大家也很樂意幫他引介試用通路。

借助協會的平台，歐志明得以和工研院、大專院校交流，並申請到工業局ＣＩＴＤ（協助傳統產業技術開發計畫）的補助研發費用。他後來發明的小圓凸點膠（Q Dots），功能類似雙面黏膠，但品質升級，適合裝飾布置，專銷日本，業績逐步成長中。此外，他最新發明的Q Key Board（Ｑ鍵盤），也在今年贏得法國巴黎國際發明展金牌獎。

要把發明的東西變成產品，而且是能夠招財的商品，歐志明語出驚人：「『發明』是一個陷阱，如果關起門來發明了什麼東西，很可能走出大門，就誤觸了別人的專 利。所以對於類似的產品，一定要做足功課。」歐志明也有感而發地說，發明的東西裡能夠賺到錢的，僅僅只占萬分之一、十萬分之一；滿架子的發明獎牌是沒用 的，除非很實用，能商品化，而且有「路」可以走得出去，才能賣錢。

歐志明認為，發明家要先學會「長大」，從商品端、市場端的角度，來思考怎麼行銷、怎麼打開通路，才是成熟的作法。如果自己無法開業，不妨只賣權利，或與現成的行銷通路合作。

「發明，絕對是科學的，而非浪漫的，一切都必須要務實才行得通。」歐志明如是說。

歐志明

出生：1955年

現職：上佳粘膠負責人

經歷：高冠企業總經理室稽核、營業部主任

學歷：南投高商

獲獎：第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明獎銀牌、第110屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎、第111屆法國巴黎Concours Lépine國際發明展金牌獎。

成功心法

1. 訂下具體目標，未發明前，先設想市場、通路何在。

2. 在自己的經驗、專業範圍內發明實用的產品。

3. 一定要自修法律知識或備有法律顧問，以免侵權觸法。

前統一超商營運長謝健南，在二○一二年八月戲劇性地從統一超商退休。這位沉寂數月的昔日統一超大將，一三年初宣布出任咖啡連鎖品牌「85度Ｃ」的新總座！究竟，85度Ｃ董事長吳政學如何請動他？他又將如何為85度Ｃ創造新局？

撰文‧林讓均

二○一三年開年，一紙公告為餐飲服務業投下一顆震撼彈！這紙來自「85度Ｃ」（Ｆ-美食）的公告，宣布85度Ｃ董事長吳政學將卸下「總經理」的兼職，新總座正是統一超商前營運長謝健南！隔天，Ｆ-美食的股價一舉站回兩百元大關。

這個慶祝行情，也讓投資市場與業界高度關注，這位挾著驚人聲勢復出的昔日統一超大將，將為創辦七年、全球超過七三○家店的85度Ｃ，帶來什麼新局面？

謝健南的復出之所以備受矚目，源於一二年七月統一超商的人事大地震。當時，原統一超商總經理徐重仁退休，謝健南原本是最被看好的接任人選，但最後卻是由同為統一超商「黃埔一期」的陳瑞堂勝出。就在人事餘震猶存時，被子弟兵暱稱為「謝老大」的謝健南閃辭，即刻請休假直到八月底退休。

復出江湖

「做這個選擇，很搞怪吧！」長達五個多月的沉潛，謝健南低調回絕所有約訪，但他並不寂寞，除了85度Ｃ，包括特力集團、全聯與康師傅等知名企業，都傳出積極延攬的消息。

「謝老大具有豐富的資源整合、通路操作經驗，是當時市場上釋出的最佳王牌！」一位餐飲連鎖業的大老指出，謝健南在統一超商歷練超過三十年，擔任營運長、策略長等職務多年，是熟悉人流、金流與資訊流的全方位流通人才。

的確，五十八歲的謝健南輪調過統一超集團的各單位，以及多個品牌的總經理，統一超商的ibon機台、7net、大店型等計畫，都在他擔任營運長的任內逐一擘建，成功將統一超商的單店日營收，從五萬元新台幣提升為現今超過七萬元。

多的是捧著銀子與大位來找他的老闆，謝健南為何選擇85度Ｃ？「原本我並不認識吳董……做出這個選擇，我很搞怪吧！」幾月不見更顯精神的謝健南說，早在一二年七月吳政學就找上門「聊聊」，第一個請教的問題就是「85度Ｃ可不可以成為國際性的餐飲品牌？」這讓謝健南覺得，「這位老闆所關心的事，很有格局，我開始去Google（搜尋）吳政學的一切！」儘管吳政學不只三顧茅廬，但謝健南一直拖到年底才點頭，除了「以『拖』來驗證彼此的誠意與理念」，並且透過先擔任顧問授課的方式，多了解85度Ｃ。

據了解，點頭關鍵還在於吳政學一句話：「我會完全放手！」原來，85度Ｃ成立以來，儘管集團內的高階主管來來去去，吳政學一直是董事長兼任總經理，這次自解兵權，在業界看來誠意十足。

先蹲後跳

「三年養出永續成長的體系」「85度Ｃ不見得是給最多錢、放最多權的，選擇85度Ｃ，多少也是因為85度Ｃ是台灣品牌！」台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡觀察，謝健南已退休過一次，不缺錢也沒有包袱，如果沒有足夠的信心，不會去擔這個成敗！

企管系出身的謝健南，確實還有一個品牌夢。

「過去我的經驗是幫人做品牌（意指國外授權品牌），台灣只是一百個國家之一；如今，是要把85度Ｃ這個品牌，做到一百個國家去！」謝健南正色表示，人生能有多少盛年？如果要用最短的時間，把一個品牌拉抬到國際舞台上，那麼這個事業體必須夠聚焦。

而以「咖啡+烘焙」特色闖出名號的85度Ｃ，在謝健南眼裡，就是一個「單純而專注的事業！」問到對新事業的規畫，他丟出一句：「我所到之處，都會有改變！」性子急的他給自己的時間表是：「半年方向要對、一年要有效果、三年養出能永續成長的生態體系！」第一個將改變的，除了是講求設計氣息的二代店型，還在於加盟制度。

過去五年，85度Ｃ在兩岸快速崛起，謝健南分析，是因為85度Ｃ在台灣採取「批發授權」的叢林戰，一切以快速為主，總部只賺到貨品批發與品牌授權費用，但未來，他將朝特許加盟的「正規戰」前進。

「特許加盟，是鼓勵優秀店長內部創業，雙方共同投資、承攬整店業務，這有點像是『結婚』，所連結的權利、義務會更深一層！」謝健南說，未來總部與加盟主都能分享單店利潤，增加彼此的獲利空間。而這制度首先會實施的地方正是台灣市場，一三年底也將陸續在大陸啟動。

此外，今年85度Ｃ的主軸策略將是「先蹲後跳」。例如，年營收占比將近七成的中國市場，就一改前兩年每年動輒展店破百店的速度，今年展店目標下調至六十至八十店。

「於外，愈來愈多的競爭者來瓜分市場；於內，85度Ｃ擴張太快，若品管不及就可能影響品質，這都可能影響單店效益！」一位法人分析，雖然Ｆ-美食一二年前三季合併營收與獲利有成長，但對照大陸地區一二年前三季與一一年前三季的平均單店營收，下滑將近二○％，已經透出警訊。

一位熟悉內情的業界人士指出，「因為人力不足，逢年過節，協理級的幹部甚至還要在工廠內親自搬貨，而且福利制度還不成熟，離職率居高不下！」

挑戰不斷

「回到連鎖經營的基本功！」謝健南回應，這正是前線擴張過快，後勤補給來不及趕上的殺傷力，「未來將回到連鎖經營的基本功」，「人才培養」與「制度建立」將會是兩大著力點。

「吳政學與班底多是『馬上打天下』，不見得會『馬上治天下』！」中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安說，現在「這一鍋」、「麵包同話」等新品牌由樂在創業的吳政學親自督軍，「85度Ｃ」的本業則由善於管理的謝健南壓陣，兩人看來有互補效果。

謝健南的下一步，並不輕鬆，但喜愛挑戰的他已經摩拳擦掌。統一超出身、習於團隊運作的謝健南，是否能帶領85度Ｃ闖出新局？此外，他的復出，是否對統一超商人才有招攬效果？值得後續觀察。

謝健南

出生：1955年

現職：85度C總經理

經歷：統一超商營運長、策略長、博客來總經理

學歷：中原大學企管系

「今天，是我到商發院（商業發展研究院）剛通過三個月試用期的日子！」統一超商前總經理徐重仁，以幽默自嘲口吻，在擔任董事長的商業發展研究院尾牙上以此致詞開場。隨著徐重仁轉任新職，統一超正式進入「後徐時代」。最具指標性的人事布局，當屬去年十月悄悄上任，外界從未曝光的高清愿孫女——統一超商總經理室經營企畫部部長高茲伊。

目前單身的高茲伊，是高清愿獨生女高秀玲與前夫所生，從母姓的女兒。結束美國學業後，曾在上海統一的中國事業部門任職，去年底以空降之姿進入統一超，擔任總經理陳瑞堂的幕僚主管，負責超商新事業規畫。由於高秀玲與夫婿羅智先雙雙出任統一超董事，高家第三代高茲伊進入管理階層，並賦予事業發展的核心重任，高家第三代進駐統一超，發揮具體影響力的意味十分濃厚。

對此，統一企業方面不願正面證實，但相較於先前回應統一超人事調整，總以「照制度走」回應的統一企業總經理羅智先，替統一超減了一個不姓高的、加了一個姓高的，如此「減法哲學」，恐是他接下來得面對眾疑的新難題。

統一企業總經理羅智先表態，將重返太子建設董事會，此話一出，等於在台南幫丟下一顆震撼彈。日前，太子建設召開董事會，已經嗅出不尋常的味道，吳修齊家族恐面臨太子建設主導權的保衛戰。

撰文‧賴琬莉

二月下旬，統一企業總經理羅智先表示，「不排除在今年太子建設改選重返董事會。」這是二○○九年太子爆出與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權，疑似掏空資產數十億元，高清愿與統一企業退出太子董事會後的最新表態。

羅智先丟出的這顆震撼彈，其實早在一年前，台南幫內部就已傳開。由於統一企業是太子建設最大單一法人股東，持股一○．四五％，加上高清愿家族持股，總計約一四％，今年若重返太子董事會，估計可拿下二到三席董事。

○九年太子爆發掏空疑雲前，董事會有十七董三監，隔年，高權投資代表高清愿以及統一企業代表林蒼生、林隆義以「財務規畫」為由，堅辭一席的常董與兩席董事，太子建設董事減至十五席。

十五席現任董事搶九席次

今年在十五席中除保留三席獨董名額外，加上統一重返太子董事會，勢必排擠現任董事席次，恐掀茶壺風暴。「董事會有共識不增加席次，若扣除統一的三席、獨董三席，也就是目前十五席現任董事，要角逐九席董事席次。」一位台南幫大老透露。

三月十五日，太子建設在台南總公司召開董事會，現場就透露一股山雨欲來的氣氛。當天董事會除通過股利分配、六月十八日召開股東會，以及發行十五億到三十億元的國內有擔保公司債等多項議案外，其中最令人不解的是，太子建設百分之百投資的子公司大成工程，將處分其持有的三萬四千多張太子建設持股，並赫見「除董事長提反對意見，其餘董事無異議通過。」的應敘明事項。

據了解，當天董事會除太子建設董事長莊南田出席主持外，輩分僅次於高清愿的南紡董事長鄭高輝，也以太子建設「最高顧問」出席，兩人對多項議案意見相左，尤其大成工程是一家賺錢的公司，卻以「償還借款，降低負債，健全財務結構」為由，要處分持有母公司太子建設的持股，莊南田在會議中表達強烈反對，現場氣氛一度凝重。

市場人士解讀，由於法令規定，子公司持股視為庫藏股，在股東會不得行使投票權利，太子建設在股票停止過戶日、也就是四月二十日的前一個多月，決議處分大成工程三萬四千多張的太子建設持股，難免引起外界聯想，是否有人要藉此增加籌碼，在今年董監改選中搶進董事席次。據透露，鄭高輝在董事會中表示，針對今年太子建設董監改選，「大家要坐下協調」。

吳修齊家族主導權漸少

統一、南紡與太子建設是台南幫最原始的核心企業，太子建設成立於一九七四年，由吳修齊任董事長，他栽培二女婿莊南田接任總經理，股東除台南幫侯、吳、鄭、高家族外，統一企業持股一○．四五％，太子建設旗下有二、三十家關係企業，自成一個系統；○四年，吳修齊退下董事長一職，交棒莊南田。

換言之，長久以來太子建設就是吳修齊家族經營治理，○九年卻爆發掏空疑雲，重挫莊南田與吳修齊家族的聲勢；雖然一一年底，台南地院做出莊南田無罪判決，但太子建設的權力結構已經出現微妙變化。

南紡派影響力不容小覷

首先，太子建設出事後，台南幫大家長高清愿雖未在第一時間與莊南田切割，僅表示震驚遺憾，但支持經營團隊改組，先由南紡董事長鄭高輝率領侯博明、陳景星、陳明輝與吳文雄共五人小組，進駐太子建設整頓；一○年六月股東會後，五人小組解任，改由新任五名「常董會」統籌營運。

目前五名常務董事中，除吳修齊家族的莊南田與吳中和外，代表南紡的陳明輝、侯博明與鄭麗玲取得三席，並新增副董事長一位，由與侯博明交情深厚的陳明輝出任，現任總經理謝明汎也被視為南紡派。吳家與南紡派的勢力消長可見一斑。

從集保戶股權分散表來看，一千張以上持股近七八％，股權非常集中。目前太子建設股東結構，統一企業加高清愿家族約一四％，吳修齊家族約二○％，南紡約一五％（含侯博明、鄭高輝、陳明輝家族），莊英志家族八％，另外環泥董事長侯博義與侯家親戚黃肇文屬關鍵少數。

太子建設創辦人吳修齊○五年往生，育有四男五女，四個兒子與二房吳曾昭美長住美國，二女婿莊南田為太子建設董事長、四女婿張信雄為前南台科技大學校長。太子建設等於是吳修齊家族在台南幫最後的一個堡壘。

但這幾年，形同吳修齊家族代表人的莊南田，雖仍掛名太子建設董事長，但實權已不若過往，今年董監改選，統一企業重返董事會，加上在太子建設勢力大增的南紡，吳修齊家族能否繼續握有太子建設主導權，恐怕是一大問號。

太子建設近二年每股稅後純益（ＥＰＳ）都在二元以上，除了龐大土地資產外，轉投資的台北W Hotel、台中金典酒店、墾丁福華都已見到績效，但今年董監改選，既有的十五名董事將搶奪九席，台南幫恐面臨再次分裂危機。

15搶９，誰要讓步？

——太子建設董事席次分布南紡 （3席） 吳修齊家族（6席） 其他（6席）侯博明 莊南田（吳修齊女婿） 侯博義陳明輝 永原投資（代表：吳中和）黃肇文鄭麗玲（鄭高輝之女） 吳平治（吳修齊長子） 陳景星吳曾昭美（吳修齊二房） 莊英志吳建德（吳修齊三子）莊泓諺（莊英志親戚）郭俊成（吳曾昭美親戚） 陳仁欽

製表：賴琬莉

三月二十九日，統一超總經理陳瑞堂，在去年六月上任之後，首度公開露面，「之前沒出來是因為不知道講什麼，現在終於有成績可以跟大家分享了！」陳瑞堂說。

陳瑞堂等了九個月後，現在才第一次現身，可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報，全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」

改革！多角政策轉彎

陳瑞堂口中的「下水道的基礎工作」，除了超商本身以外，更重要的是轉投資事業的整理。全年營收一千三百四十五億元的統一超商，若含轉投資事業的合併營收達兩千零八十二億元。一般人所熟知的四千八百五十二家7-Eleven門市，只占了約六五％的營收。

事實上，統一超的轉投資事業除便利商店外，還涵蓋了餐飲、藥妝、生活百貨、量販超市、網路購物等等，經營區域橫跨台灣、中國、菲律賓、越南以及日本。

但，過去引以為傲的多元觸角，如今策略卻轉彎。陳瑞堂宣布，旗下有七個事業都已經在去年，或今年即將準備結束掉，包括台灣的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市，並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司，以及出清群創持股。

陳瑞堂表示，這些並非全都是賠錢的事業，但是基於集中的原則，所有的事業體要集中產業及地區發展，非核心事業就必須結束或暫停。事實上，陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革，正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。

統一去年營收為四百六十八億元，比前一年減少了近一成。但營業毛利達一百三十一億元，卻比前年同期成長九％；營業毛利率二八％，較去年同期增加近五個百分點。

雖然業務內容減少，但整體毛利卻得以提升，且股價也獲得正面回饋。今年以來，統一股價漲幅達七．七％，超越股市大盤漲幅二．六％，這是來自於統一總經理羅智先狠砍一百億元業務的成果。

凱基投顧總經理朱晏民表示，雖然統一砍掉這塊業務會造成營收少掉一大塊，但是整體的毛利率提升，中長期來看，是產品組合優化的調整，其帶動的成長性、毛利率以及ROE（股東權益報酬率），都是投資人更為重視的，尤其是利潤導向的外資。統一的外資持股比率高，這樣的做法更容易被認同。

他指出，很多傳統產業雖知道某些業務已經沒有成長性，仍舊保留。除擔心營收減少，傳統的人事包袱也是原因之一。

聚焦！毛利須超過三成

受美國MBA教育的羅智先，十足美式作風。他常說，「我研究國外公司如可口可樂等，發現成功的公司都是只專注於某幾項事情，而非什麼都做。」因此他奉行「聚焦經營」，○八年開始在集團內部推行「減法策略」，刪除毛利偏低的產品。

過去在統一的業務範圍中，被列為第一項的大宗食材部，主要產品為黃豆、黃豆粉、玉米、小麥等大宗食糧，占統一營業比重約一五％。雖然這項業務可以說是統一起家立業的基礎，且營收占比高，但由於國際原物料價格變動大，加上產品附加價值不高，毛利率低，這在羅智先眼中，已經成為「不及格」的業務內容。

這近百億元的業務，雖毛利偏低，但畢竟創造出來的營收數字還是很高，且仍有一定獲利貢獻，就連台灣餐飲業龍頭王品集團，去年的非合併營收也不到一百億元。但對羅智先來說，只要不符合標準就要割捨。他認為應該專注在毛利率超過三○％以上的產品。

「只是要調整，說起來簡單，要做還是要經過準備。」羅智先曾透露，為了彌補百億的業務缺口，他從三年前開始布局，增加消費性產品比例，提高商品附加價值。終於在二○一一年底正式結束黃豆聯產品業務，去年再砍掉其他大宗食材及飼料類、油脂類。

一位法人表示對投資人來說，評價一家公司除了獲利能力，也重視其可預測性，「難預估的東西越少越好，」所以，統一砍掉低毛利業務、統一超結束非核心事業，都是這個邏輯。

留才！近百人轉任他部門

羅智先雖狠砍統一近百億元營收的業務，但在處理大宗食材部近百位相關業務人員，作風相對細膩，他沒有裁掉這個部門的員工，而是全數轉成其他職能或部門，可以說在統一內部進行了一場寧靜革命。看來羅智先在經營上雖是美式作風，但對員工去留問題，仍然保有統一創辦人高清愿傳承下來不裁員的體會。

【延伸閱讀】定調聚焦策略，統一超揮大刀 ——陸續棄守的7大事業

決議退出市場

公司：統一午茶風光(上海)成立年：2008店數：3主要經營項目：與日商株式會社SAZABY LEAGUE合資成立，經營餐廳及生活雜貨經營狀況：複製、展店難(2012年虧損4,290萬元，統一超持股51％)

公司：統一康是美商業連鎖(深圳)成立年：2004店數：4主要經營項目：與麗珠集團共同注資成立，以經營藥品、化妝品、生活用品為主的藥妝店經營狀況：非集團集中發展區域(2012年虧損1,455萬元，統一超持股65％)

公司：武漢統一聖娜多堡烘焙成立年：2004店數：14主要經營項目：統一超100%投資。主要販售現烤麵包、蛋糕、禮盒等經營狀況：非集團集中發展區域(2012年虧損3,587萬元)

公司：統一上都(上海)餐飲管理成立年：2008店數：1主要經營項目：與日本SATO公司合作經營之日式連鎖料理餐廳經營狀況：複製、展店難(2012年虧損3,590萬元統一超持股81％)

評估退出中

公司：越南河內Unimart超市成立年：2005店數：1主要經營項目：與越南河內食品及日本三菱商社三方合資成立。以高品質生鮮商品及日、韓、台進口商品為特色經營狀況：單點經營困難，沒有集中優勢

公司：點鑽整合行銷公司成立年：2011店數：NA主要經營項目：與中華電、悠遊卡投資控股公司合資設立，經營紅利點數業務 經營狀況：與本業關聯度低

已退出

公司：寵物達人成立年：2008店數：7主要經營項目：與日本最大寵物集團AHB合資，經營寵物美容經營狀況：無獲利，2012年7至9月陸續關閉門市

註：幣別為新台幣 資料來源：統一超商及年報

老牌公司黑松監察人張道榕，五月十四日親赴統一證券要求查閱股東名冊遭拒；此外，微風廖家向統一證券申請「選票分割」逾十天未獲回覆，亦引發廖家不滿，在這場黑松董監改選前哨戰中，統一證券竟然成了各方角力的主戰場。

撰文‧葉揚甲

五月十四日，老牌飲料上市公司黑松的監察人張道榕，偕同律師親自到黑松的股務代理機構統一證券，要求查閱股東名冊，未料遭到統一證券拒絕提供。三年前，曾經為鞏固黑松張家經營權而動作頻頻的張道榕，此次「出師未捷」吃了閉門羹，讓外界不禁好奇今年黑松董監事改選，會上演何種戲碼？

張氏家族創立的黑松，迄今已屹立超過八十五個年頭，黑松汽水更是台灣老中青三代都不陌生的招牌飲料。目前黑松董事長張斌堂為張氏家族的第三代，而曾任黑松總經理的張道榕，則是張家第二代目前在黑松董事會僅存的代表。

拒絕監察人查閱股東名冊

二○○七年開始，不管是張氏家族鬩牆、還是以廖偉志為首的微風廖家介入，黑松董監事的改選話題，幾乎每三年都會上演一次；而此次張道榕要求查閱股東名冊未果，顯見這場歷時多年的董監事改選風暴，今年的攻防戰已經開打。

根據市場人士透露，集保結算所恰好在這件事之後，與會所有股務代理機構，當時集保的高層即表示，如果規則訂的不夠明確，其實跟公司存在契約關係的股代，真的很難為。統一證券則表示，「名冊只是替公司保管，如果監察人要查閱，應由黑松公司提供，統一證將秉公處理，不會偏頗。」然而，根據一一年五月三十日經濟部商業司對《公司法》二一八條的解釋函令，監察人於行使監察權查核簿冊文件時，得要求公司及股務代理機構提供股東名冊，至於地點，倘若公司簿冊是由公司的受任人管理，則監察人自得於該受任人之處所為之。

的確，經過統一證券的詢問，經濟部商業司再次做出表示，股務代理機構必須保持中立，若不提供監察人股東名冊並遭到檢舉，可處以兩萬元以上、十萬元以下罰鍰。

在商業司表態之後，股務代理機構能否提供股東名冊給監察人的爭議，已有明確釐清；然而，來自黑松董事會另一勢力微風廖家所提出的要求，又是統一證券的另一難題。

微風廖家長僑投資的委任律師魏啓翔表示，黑松股東會將在六月二十五日召開，然而股東的董監事選舉權要如何辦理選票分割，卻遲遲未見統一證券告知。

魏啓翔因而在五月十日發函統一證，希望其盡快提出選票分割相關程序完整說明，否則勢必影響黑松股東權益。只是，統一證券至今仍未回應。

對選票分割要求尚未回應

魏啓翔表示，二○一一年十二月立法院三讀通過︽公司法︾第一九八條修正案，為保障小股東權益，使少數派股東推派的代表亦可當選董事，參與企業經營，所有公司董監事改選一律採「累積投票制」。因此，股東要求辦理選票分割，確是法律所保障的權利，但統一證「視若無睹」的作為，讓外界不得其解。

經本刊詢問金管會，得到的解答是，「︽公司法︾尚無明文規定選票分割的處理細節，得看選舉當天公司是否有違內部自治，若有爭議，則請循司法途徑解決。」根據︽公司法︾第一九八條，確實僅規定股東得以請求分割或換發選票，然條文中對細節辦法及公告時程均無任何規定。換言之，只要黑松的公司章程沒有對「選票分割」訂定明確的相關細節，那麼，統一證券到底應該在多久時間內回應長僑投資的要求，即存在模糊空間。

在此模糊空間中，統一證券如何拿捏備受考驗，固然依法論法統一證券無時間壓力，但由於統一證券法人董事之一的來亨投資，其負責人即為黑松董事長張斌堂，而派赴統一證券的法人代表張明真，則是張斌堂的姐姐，在這層關係之下，統一證券的做法如果最終影響選情，自然容易落人口實。

黑松經營權之爭多年，大股東打得難分難解的同時，據傳，房市大戶劉媽媽之子余昌哲，也要求配一席董事，經記者求證，余昌哲並不否認。

若扣掉余昌哲的一席董事，這場黑松董監事改選大戰將有三方勢力角逐十席董事，目前看來，戰場似乎全部集中於股務代理機構；一路強調「依法秉公辦理」的統一證券，未來難保不會再接到遊走法令模糊地帶的新難題，如何迅速做出超然中立的判斷，不僅自己傷腦筋，對於選情恐怕也有舉足輕重的影響力。

黑松

成立：1925年

董事長：張斌堂（圖）

主要經營項目：

碳酸飲料、酒類

選票分割與累積

投票制

選票分割：通常發生在公司股權之爭時，股東提出選票分割要求，意將每單位的選舉權做最有效的分配，以提高欲支持的董監事當選機率。

累積投票制：每一股份擁有的董事選舉權，與應選出之董事席次相同，股東得集中選舉一人或分配於數人，由所得選舉權較多者，依序當選為董事。

例如：若持有公司發行股數1000股，而公司應選之董事為５席，則該股東擁有1000×５＝5000單位選舉權，選舉時，可將5000單位選舉權集中投給一位董事，或分散投給各董事。

號稱在中國市場掀起「紫色風暴」的統一方便麵「老罈酸菜牛肉麵」，熱鬧回台上市。這款泡麵在中國上市兩年，平均每秒賣出七十二包，嚴重威脅到康師傅第一名的明星商品「紅燒牛肉麵」，迫使康師傅在中國推出「陳罈酸菜牛肉麵」，一較高下。

老罈酸菜牛肉麵是統一中控董事長羅智先主導的「鳳凰計畫」其中一環，耗時兩年專注研發，如今終有所成。而在耗時一年的籌備後，由統一集團旗下一員德記洋行取得台灣總代理權，將這場酸菜泡麵戰火延燒回台。有鑑於統一的積極，康師傅也預計在台推出「康師傅真有料酸菜牛肉麵」，與統一互別苗頭。

在泡麵兩強的相互競爭下，卻也出現了「鷸蚌相爭、漁翁得利」的受惠者。統一透過德記洋行進口最關鍵的泡麵調味包回台，但在麵體及桶麵包裝的部分，則是交由另一家泡麵市場競爭者「維力」負責代工生產；換言之，無論這戰最終結果是誰負誰勝，維力都已篤定成為最意外的受惠者。

至於統一「聯合次要對手打擊主要對手」的作戰策略考量，據了解，是維力代工價格極具誘因，委其代工可以降低統一的營運成本。相對中國，台灣市場或許不是一級戰區，但統一的算盤顯然還是打得精明仔細。

（許瓊文）