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如何應對「渾水公司」

2月9日，渾水公司(Muddy Waters Research)再次發佈報告，質疑分眾傳媒故意誇大LCD顯示屏規模。這是自去年11月21日以來，渾水公司第五次對分眾傳媒發出質疑攻擊報告。幾乎 在同一時期內，香櫞研究(Citron Research)與奇虎360之間也就後者業務是否誇大的問題幾度交鋒。

自去年以來，中國海外上市公司接二連三成為做空機構「獵殺」的目標，像渾水公司這樣的做空機構，對若干中國海外上市公司的業績發佈質疑攻擊報告，其 「戰果」頗為驚人。成立不足兩年的渾水公司，對中國概念股的研究開始於2010年的東方紙業，其後接連對大連綠諾、中國高速頻道等發起過獵殺。截止目前渾 水公司「攻擊」過包括分眾傳媒在內的7家中國概念股，4家遭退市或暫停交易。而香櫞研究成立已經十幾年，它從2006年起就關注中國公司，截至去年，5年 間它「獵殺」的18家中國海外上市公司中，有15家股價跌幅超過66%，其中有7家已經退市。2011年，香櫞研究在中國最成功的一擊是做空東南融通。

香櫞研究跟渾水公司並不是特例。在美國，類似的做空機構，包括一些律師公司已經成為整個資本市場監督體系的一部分。只要去國外上市，除了要遵循官方 的政策之外，還意味著會置身於諸多做空機構、法律公司審視的眼光之下。絕大部分的此類機構，所針對的目標，也並非只有中國公司。這些做空機構質疑與指控的 主要目的是為了做空盈利。去海外上市的中國公司，一方面要瞭解這個遊戲的構成，做好減少被攻擊的機會;另一方面，也要做好準備，萬一公司不幸面臨質疑與指 控，要怎麼辦。為此，《創業邦》雜誌採訪了普華永道中國審計合夥人張勤女士。

做空機構常用的方法

要想知道如何回應，做好預防及準備工作，不妨先從瞭解渾水公司這樣的做空機構是如何尋找「目標」及「打造攻擊武器」開始。張勤介紹，類似於渾水公司 的機構，在發佈攻擊報告之前已做空公司的股票，這些機構寫攻擊報告常用的方法就是分析上市公司的披露信息，看這些披露信息是不是合理的，有沒有邏輯性，有 沒有漏洞。同時，他們有時會去訪問管理層或員工，實地考察公司等。他們也會留意市場上的傳言及自己分析得到的一些漏洞，做進一步調查。

這些機構會尋找一些故事好得難以置信的公司，比如一些利潤率、市盈率、增長率比同行及龍頭企業高很多的公司，也會去看這些公司的高管、董事會及重要 合作夥伴有無「前科」。鎖定目標之後，他們會開始收集、分析目標公司的資料。資料收集包括查閱所有公開申報披露的信息，聆聽公司的季度報告電話會。

而那些被攻擊的公司，往往是在披露信息中有些看上去不合常理或者無法自圓其說的地方。張勤建議：「公司在披露財務狀況的時候要披露得完整、準確、清晰，為什麼比行業好很多，原因是什麼。」

比如渾水公司在做空大連綠諾時，指責綠諾公司偽造虛假合同，在其披露的9家客戶中，包括寶鋼、萊鋼、重鋼、粵裕豐鋼鐵等5家公司否認向綠諾購買產 品。香櫞研究在與奇虎360的爭鬥中認為，去年第三季度奇虎稱其網頁遊戲收入為970萬美元，付費遊戲用戶數為87000，無論是在中國還是美國，即使是 像網易、暢遊、盛大這樣的遊戲公司，也不可能完成每個付費用戶平均每月貢獻收入53美元的指標。(奇虎對此已反駁，與MMORPG遊戲相比，網頁遊戲遊戲 週期更短，人均收益更高，奇虎360網頁遊戲每月人均收益保持在380元人民幣左右。)

可以看出，類似的指控多是緣自做空機構對於上市公司披露信息的合理性分析。財務報表內部的數據之間的關係是否合理，報表的數據跟相關的市場及其他披 露的數據是否有衝突等等。張勤表示，「分析師很多時候就是看披露信息之間的鉤稽關係，分析你披露的這個信息跟那個信息之間鉤稽關係是不是合理。」也就是 說，如果這部分的數據是A，那另外的數據對應的應該是B，如果沒有對應起來，那很可能就會被懷疑有問題。「公司要考慮自己的故事是不是能講圓了，有沒有重 大遺漏或錯誤的地方?如果有重大遺漏或錯誤的地方，你的故事就是沒講圓。」

如果去分析那些被做空機構攻擊成功的公司，會發現其中大部分是反向收購(又被稱買殼上市，指購買一家處於休眠狀態的美國殼公司資源，將自家公司資產 注入實現上市)的公司。張勤表示，以前通過反向收購上市，跟正常上市的流程相比，所需要的各種審查都比較簡單，而公司所用的會計師事務所、律師事務所往往 也不是一流的。通過這種方式上市的公司，通常是先上市到OTC(美國場外櫃檯交易系統)，這個市場是相對小規模的市場，規範要求也相對比較低。有些中國公 司是先到OTC市場，再升級到納斯達克或紐交所。由於前期反向收購上市的過程不夠嚴謹，後期出問題的幾率也會高很多。

建立完善的財務報告體系，減少被攻擊的機會

公司要避免這類指控，或者要在對做空機構的對決中勝出，最最重要的，還是公司要有正確合理的經營理念，不做假賬，不投機取巧，建立一個完善的財務報 告系統。而公司對於要披露的信息，有一個必要的控制，使得披露是正確的、完整的、合理的。就像曾成功反擊渾水公司的展訊通信CEO李力遊說的那樣，「展訊 公司的內部控制體系及管理框架均是按照美國法律所要求的模式構建，不存在虛假的問題，我們的賬目都是透明的。公司處在健康的發展軌道，不怕任何質疑。」

普華永道中國審計合夥人張勤：公司要考慮自己的故事是不是能講圓了，有沒有重大遺漏或錯誤的地方？

有的公司在上市過程中，為了把市盈率做大，會把收入做大，把費用做小;還有些公司在發展中為了省稅，在稅務上有些不規範的做法;或者為了業績好看，把費用放在另一個公司裡，表面上跟這個公司沒有關係……這些做法從本質上來說都是有問題的。一個公司剛剛創業時，可能做賬人手不夠，做的是流水賬，也沒有保留支持的文件，也可能為以後的發展帶來隱患。一位創業者曾表示，初初創業的時候可能天不怕地不怕，也會犯很多錯誤，到逐漸成熟了就會明白，「出來混，總是要還的」。長遠來看，從一開始就把事情做對、做好是會利益最大化的。

如果公司以後想上市，就要及早做規範的財務報表系統，信息要合理、準確、完善、充足。張勤說：「這是公司的基本功。假的東西真不了，真的東西也不會 被說成假的。如果公司沒有問題的話，這種攻擊是不會成功的。長遠來講，我們不要怕這些公司，只要你的商業模式，財務披露都是真實可靠的，這些攻擊是不會起 作用的。」

公司對公開質疑要及時回應，而且要具體地一一回應

萬一公司受到公開質疑，第一件事情要做什麼?張勤建議，「如果公司受到指控，第一原則就是要及時回應，千萬不可置之不理。一般來講公司第二天就要回 應這些指控，包括書面的回應，以及與投資者的電話會議;而且對於所有質疑的回應，一定要客觀、準確，對具體的指控要一一具體回應。」

如果公司不回應，那麼在不回應這段時間裡，公眾就會覺得你有問題;公司的客戶、供應商也會產生疑問，從而會影響公司業績;公司的投資者不清楚狀況， 第一反應常常就是先把股票賣了。這些都可能發生，都可能對公司帶來負面影響，所以第一時間回應非常重要。比如去年11月21日，做空機構渾水公司首次對分 眾傳媒發佈做空報告，導致當日分眾股價收盤大跌39.49%，收報15.43美元。分眾於第二天11月22日發佈公告並召開電話會議，駁斥渾水的指責。往 返五次過招後，到今年2月13日，其股價已回升到23.52美元。而展訊通信在去年6月28日受到渾水公司襲擊後，29日其CEO李力游立刻召開全球投資 者電話會議進行反駁，那次會議也是展訊歷史上電話會議在線人數最多的一次。

張勤表示，如果公司受到公開質疑，公司應馬上組織一個回應團隊，對每一項指控做出嚴密的分析，根據公司現有的資料把指控分為可立即反駁的及需進一步 調查分析取證的。這個團隊應包括財務部、法務部及投資者關係部的重要人員，同時要諮詢董事會及相關有經驗的人。一些比較客觀具體的指控是相對容易應對的， 如果他指控你的合同是假的，那你可以把這個合同拿出來;如果他說某個客戶是假的，那去證明這個客戶是真的;如果他說披露數據有問題，你有這麼多客戶，每個 客戶又有多少收入，那乘起來應該等於某個數，那麼為什麼不等，那你可以說，不等於是因為哪些原因，要做出明確分析。回應所引用的資料要與以前披露的信息保 持一致，有合理的鉤稽關係，所有的回應最好經過律師及審計師的審閱把關。

比如在香櫞研究與奇虎360的過招中，香櫞研究針對奇虎360去年第三季度的財報，稱hao.360.cn首頁上有60～65個第三方網站鏈接，每 個鏈接價格為每月22.5萬元人民幣，所以hao.360.cn首頁季度收入約為550萬美元至780萬美元，與奇虎財報中的2090萬美元相去甚遠。而 360發佈聲明，逐條回應：導航網站三季度首頁廣告鏈接比香櫞統計的多一倍;三季度首頁廣告位在32萬～35萬元人民幣/個，而非香櫞所稱的22.5萬 元，在首頁上的「好站推薦」區，平均每條鏈接的廣告費將近100萬元人民幣。

有時候，公司面臨的質疑並非是這麼客觀具體，比如說指控公司控股的高管，利用受其影響或控制的公司，做大收入，怎麼證明高管沒有做假?這就是我們下面將要談到的，遇到沒有客觀獨立的證據直接澄清的重大指控，需要第三方獨立機構協助。

如果是重大指控，要請第三方獨立調查公司幫助

當公司面臨重大指控又沒有客觀獨立證據直接澄清指控時，公司需要請一個高水平、有經驗、有威望、有專業水平的獨立調查公司來做調查。怎麼判斷什麼是重大指控呢?有兩點：一個是看它是不是涉及高層管理人員;第二，它的指控會不會對財務報表或投資者決策造成重大的影響。

張勤表示，公司遇到以上重大指控，都要做調查，給投資者和監管機構合理的交待。凡是對高層做出的指控，公司一定要調查清楚。公司是由高管來控制管理 的，管理層有問題的話，所有東西都有可能有問題。而重大的財務影響，是指在公司已經批露的信息裡，對方指責有嚴重的事實錯誤，而這個數字這個資料對你的業 務、估值、對投資者又有很大的影響。比如，渾水公司在報告中質疑分眾樓宇聯播網的屏數可能存在誇大，對外稱為178382個，實際可能只有116026 個。分眾在第二天回應了自身屏數的數據之後，又請第三方機構進行調查，20天之後，發佈其LCD顯示屏及海報框架網絡數量初步調查報告來反擊，第三方報告 證實其相關數據的準確率超過99.97%。

「當一家公司受到指控時，它的聲譽、股價、業務都會受到不同程度的負面影響，所以這些獨立調查要盡快完成，時間越短越好，以降低負面影響。」張勤 說。要做到這一點，第一要盡快找有經驗、有威望的調查公司，這樣的公司能夠較快地確定調查範圍及方法;第二就是公司要全力配合，自己也要根據指控做出相應 的分析、調查，把可找到的與指控相關的資料和信息都提供給調查公司，以幫助縮小調查範圍及工作量。如果在調查過程中遇到阻力，調查會延長，而且要調查的範 圍可能就要擴得更廣。

對高管指控的調查，張勤說，調查公司通常會要求，全面檢查受到指控的人的電腦、郵件，有些東西即使刪除了，他們也可以找出來。如果專業公司找遍了都沒有找到任何證據，那麼公司對外的說法就有底氣很多。

當然，在此期間，公司付出的成本，包括請專業調查公司的成本及管理團隊的時間成本，都是很高的。從這個角度來講，一個公司還是要做好基本功，規範地做事，透明地披露，受到指控的幾率會小很多。

季衛東：尋找偉大互聯網公司的方法

第一是所在的細分行業池塘要足夠大。如果池塘太小，這個魚終究長不大。比如中國電子商務市場大小差不多是網絡廣告的15倍、遊戲行業的20倍、中國 電影產業的60倍以上。所以，池塘的大小決定了將來增長的空間的大小。在過去短短五年中，中國電子商務行業市場增加了6倍以上。

第二是建立 好的商業模式。金子塔的最底端是以產品為中心的公司，如完美時空、盛大遊戲等，但是產品都有週期風險，大家不停地要創新。在金字塔當中是平台為中心的公 司，例如攜程是目前中國旅遊行業的老大，只要中國的旅遊行業還在增長，攜程就不受產品週期的影響，它就會水漲船高。「最頂端是以社區為中心的公司，像新浪 微博、騰訊，他們的好處是絕大多數的內容是用戶生成的，並且很多新用戶是老用戶帶來的。」與這類公司競爭的時候已經不再簡單的是和它的管理層在競爭，而往 往是和中國上億的網民在競爭，因為他們在為騰訊、新浪產生內容。

第三是核心競爭力。季衛東舉例說，攜程和它最接近的競爭對手藝龍的商業模式非常相似，但是兩家公司的表現差異很大。攜程的市場份額要大出藝龍6倍，並且酒店的房間多賣將近3倍。季衛東認為，他們之間的差別主要是核心競爭力的差別。

優 秀的企業據我來講有三個和諧，第一個和諧是和客戶之間的和諧，用什麼表示？用很高的客戶回頭率來表示。第二他要和員工之間非常和諧，這用什麼表示？這個企 業如果是一個偉大的企業，它的員工是不願意走的，員工流失率非常低。第三，在產業鏈中的和諧，一個偉大的企業在產業鏈中一定是有定價權的，並且它很有智 慧，懂得創造多贏的局面。如果一個企業在產業鏈中沒有定價權，基本上可以告訴各位，他在競爭的時代中還沒有達到和諧。 

http://news.imeigu.com/a/1332387961283.html 

初創公司的現金流預測與儲備

科技公司的人均價值有多大？

你為所在企業創造的年收益是多少？你所在的公司員工平均年收入是多少？企業與員工的關係歷來耐人尋味，而不同行業員工與企業之間的價值轉化也存在極 大的差別。Facebook在申請IPO時，外界估值達1000億美元，它僱傭了3000名員工。而2010年，通用汽車上市時，估值只有414億美元， 卻需要僱傭20.2萬員工來創造這些價值。

其實這樣的懸殊對比，毫不為奇。相比之下，生產一輛汽車需要的投入的資源遠比開發一個應用要多得多。

我們可以將公司的估值/市值換算到每個員工身上，看人均為公司創造了多少價值：在截至2011年9月30日的9個月中，蘋果員工人均創造營收最多， 以134.9萬美元排名第一；其次為Netflix，為106.8萬美元；第三名為谷歌員工，人均創造營收84.2萬美元；Facebook員工以人均 69.1萬美元位居第四。

同期，按照淨利潤計算，蘋果員工以人均創造32.98萬美元排名第一，其次為Facebook員工的21.88萬美元，第三為谷歌員工，人均21.66萬美元。

按市值計算，Facebook員工人均創造2244萬美元至3125萬美元估值，處於絕對領先，其次為蘋果員工，人均710萬美元市值，谷歌為597萬美元排名第三。

如今蘋果已經成為全球最能盈利的科技公司，這當然也是蘋果員工相對而言較為高產的表現。從分析公司Pingdom的研究結論（源自雅虎的公開財經數 據）來看這也是個必然的結論。這項研究調查了幾個科技品牌的單位（員工）利潤值，這些公司均在紐約證券交易市場或者納斯達克公開上市，並且包括谷歌、英特 爾、微軟、惠普等巨頭。2008年領跑這張榜單的公司是谷歌，但現在蘋果已經大大超出了谷歌。這並不是因為谷歌的業績不佳，而是蘋果的業績太過突出。

那麼，我們能從中看出點什麼門道？

平均每位蘋果員工在過去的12個月中為公司貢獻了32.98萬美元的利潤。對比之下，谷歌的每位員工貢獻了21.66萬美元，微軟為18.72萬美元。從中我們可以看出單個員工的利潤值並非由公司規模決定。

這裡的科技公司基本是都是互聯網公司，互聯網的一個本質是可複製性，不僅具備快速低成本規模化的能力，邊際成本極低。而且互聯網是一個智力資源密集型，而非體力資源密集型產業。舉例來說，一個好的程序員比10個差的程序員更有價值，他的智力資源也是可複製和復用的。

基金公司：吹天下第一，做無能為力 BILL

垃圾公司混水上市 貓王炒股日記

報告顯示Facebook商業模式更受小公司青睞

據eMarketer報導，大約有40%在Facebook上開展業務的小公司表示，Facebook幾乎是他們唯一的銷售渠道。

雖然有一些大型零售商在Facebook上關閉了他們的門店，但許多小公司卻把Facebook看作是做生意的理想平台。根據社交商業平台提供商 Payvment的數據，超過10萬多家公司在Facebook上有了自己的商店。而根據Payvment對小公司顧客群的調查來看，在Facebook 上有37%商店店主把自己的站點視作唯一的銷售渠道。

該調查顯示，61%的受訪者認同Facebook的社交媒體營銷能力，產品的銷量也比較可觀。另外，有60%的受訪者告訴Payvment，顧客不 需要離開Facebook頁面就可以完成交易，他們對這一點表示滿意。而大概有一半的受訪者表示，Facebook店面非常容易搭建和維護。

2011年是Facebook試水商業相當關鍵的一年。像Gamestop和JCPenney這樣的零售商，或其他時尚品牌如奧斯卡-德拉倫塔 (Oscar de la renta)和黛安-馮芙絲汀寶 (Diane von Furstenberg)，都創建了自己的Facebook商店，這使得顧客通過訪問社交網絡就可以選擇所需的商品。以奧斯卡-德拉倫塔為例，該公司發明 了一個「網店專賣」的標籤，只針對Facebook上所售的商品，如香水戒指和限量版的手鐲。而Gamestop和JCPenney在2012年初卻關閉 了他們的商店，其理由是從Facebook商業模式上看不到收入的增長。

目前，人們仍表示對於在社交網絡上購物還需要再考慮考慮，不論公司的規模有多大。在2011年6月，業務諮詢公司JWT Intelligence的一項調查顯示，隱私問題是絕大部分顧客在Facebook上購物的最大顧慮。同時，有相同比例的消費者還對Facebook購 物的安全問題表示擔憂。

Facebook用戶擔心商業相關的隱私洩露

在2011年12月的一次訪談中，Payvment的聯合創始人兼首席品牌官喬爾-穆桑特(Joelle Musante)對媒體表示，雖然消費者對Facebook商業模式有不少擔憂，但對小公司而言社交網站卻是理想的渠道，因為這可以很好的利用他們「善於 吆喝」的本領。穆桑特表示，「採用.com網站的營銷模式會花很多的錢，而如果利用已有8億用戶的社交網絡平台，其成本將會降低很多。」

當然，Payvment的調查還顯示，許多小公司並不完全依賴於Facebook來開展他們的在線營銷。63%的受訪者表示，他們還在自己的網站上銷售產品。另外，還有一小部分人使用的是eBay、Etsy或亞馬遜。

快速發展公司VS傳統產業公司 takeout

李寧，戰略在哪？（奢靡、消極、缺乏職業素質是毀掉一個公司的良好藥方） lslon

註：首先感謝農夫，由於不能轉載，我就直接粘貼過來了。

    標黃的字體是比較重要的，灰色加粗文字是我的簡單評語。

    昨天看到一份年報讓我很無語，人均成本31萬，已經趕超銀行業的員工薪酬了，但公司收入在下滑，利潤大幅下降90%多，而人工成本依然每年大幅提升，更為 重要的是消費者已經開始逐步淡忘掉他了，該公司的內在併購價值也在逐年減少，綜合多年的觀察分析，該公司最好能夠進行董事會重組，另外再引進一個有效的管 理屠夫。

    好的管理範例有哇哈哈的宗慶後，以及富國銀行的老闆，他們是值得我們尊重的。宗總的月消費不過幾千元，其實也能滿足我們的基本生活。

    拉菲，私人廚師，奢侈服飾，那就把自己淪為真正的消費者了，如何有時間去思考企業的發展呢？

　　李寧，戰略在哪？

　　裁員、削減成本、扮演狠角色……只有這些還是不夠的。

　　文｜CBN記者 趙軼佳 實習記者 郭蘇妍

　　2012年年初，細心的李寧公司員工發現，辦公室中的一扇閘門悄悄地消失了。原先，只有擁有權限的高層管理者才擁有刷開那道安全閘門的權限，進入把握這家公司方向的「掌舵」區域。

　　這被員工們視為公司終於要掀起風暴般調整的標誌性信號之一。

　　幾乎同一時間，李寧公司CEO張志勇史無前例地在2012年的新年致辭中檢討了自己之前的錯誤。在這封信中，他仍在強調「Make the change」，但又不得不承認「這架在飛行中不斷修理的飛機遇到了空前的挑戰」。

　　這家體育裝備供應商在3年前進行了一場巨大的戰略轉型。那時，受益於2008年北京奧運會的營銷攻勢，它正表現出良好的上升勢頭，中國國內銷售額首次 超過了阿迪達斯，但張志勇和李寧公司這個時候犯了第一個判斷上的錯誤，過於強調體育精神和冠軍效應帶來的收益，避開基數更大、外延更廣的籃球、足球運動， 把羽毛球作為最核心。2010年6月，他的第二個戰略更為激進，把目標消費人群轉向「90後」年輕人，Slogan由「一切皆有可能」 (Anything is possible)更改為「做出改變」(Make the change)，並決定向對手的大本營—歐美市場發起挑戰。

　　現在看來，重塑品牌是最為失敗的一次戰略佈局。它為對手創造了機會。中國已經成為耐克全球最大的市場，而它正和阿迪達斯一樣，對李寧的優勢市場二三線 城市發起衝擊。來自本土品牌安踏、匹克等對手的威脅也越來越明顯，安踏在2010年的淨利潤首超李寧，匹克收入規模尚小，但淨利潤率一直保持著雙位數增 長。

　　在體育用品市場整體疲軟的狀態下，李寧的表現更為糟糕。它在今年1月發佈了業績預估：受訂單增長乏力和回收部分經銷商庫存影響，集團2011年收入預 計較2010年下降6%至7%，淨利潤會從2010年的11.7%下降到約3.7%至4.7%，這意味著這家公司2011年的淨利潤有可能會較前一年跌去 近半。

　　這樣糟糕的業績讓這家公司的CEO張志勇像是坐在了一個火山口上。他和董事長李寧無疑都面對著董事會和投資人巨大的壓力。過去幾年，即使情況再糟糕， 在公司年會上，張志勇都會把未來目標作為致辭的主要內容，而這次，他意外地羅列了公司存在的種種問題，開始進行「回顧和反思」，並強調「當責和效率」。

　　他在這封致員工的信中說道，過去近兩年，他一直試圖在短期內找到解決這一系列問題的方法，在戰術上不斷嘗試，期望能夠快速好轉，「但結果難以樂觀。」

　　一切都預示著，這家公司到了必須做出改變的時刻。

　　2月初，李寧公司宣佈進行裁員，公司作出組織結構優化和人員調整，打算把人力成本佔集團銷售額的比重降低0.5個百分點。

　　3月底，裁員行動已經臨近尾聲。一位不願透露姓名的李寧公司在職員工告訴《第一財經週刊(微博)》，這次裁員規模不小，更是觸及公司中高層：首席營銷官及品牌營銷總監、互動營銷總監，戰略總監、IT部門總監、人力資源部門總監、南區銷售總監……都已紛紛「被離職」。

　　撤去那道天然代表等級觀念的閘門，像是在宣告公司將去掉部門之中過多的層級，並且加強不同部門之間的溝通，避免過去部門之間的「掐架」，造成人力和溝通的成本過高。（評語：無效的過多中層往往降低公司效率，增加公司無效成本）

　　董事長李寧對公司的現狀感到擔憂。一年前的年會上，他發表了一通令人印象深刻的講話。這位公司的創立者花了頗長的時間指出了公司存在的問題：一定要停 止在專業體育和運動時尚之間的搖擺，專注於體育。他還提出，要把資源從各個子品牌收回來，而集中投入到李寧這個核心品牌上。

　　但一年過去了，公司的情況卻並沒有明顯的起色。按照張志勇的描述，公司經歷的都還是簡單的、治標不治本的變化，如果仍然是在沿用以前的習慣和框架，只 能慢慢改良。但激烈的市場競爭和資本市場已經不容許它再溫和下去—2011年年初到12月，李寧公司的股價已經跌去61.5%。

　　很大程度上，這與李寧本人的性格、他作為創始人賦予公司的風格有關。不止一名前李寧公司員工告訴《第一財經週刊》，李寧先生極富魅力，為人非常仗義， 但是性格比較溫和，「不急功近利」。一位員工提到，2008年作為奧運主會場點火火炬手的時候，李寧穿的是李寧公司的運動鞋，但是，顧及到北京奧運會贊助 商阿迪達斯的利益和奧組委的相關規定，李寧不得不遮住了鞋上的Lining標誌。開幕式後，他甚至發短信叮囑時任市場營銷系統副總經理的方世偉，不希望公 司在火炬手這件事情上做過多的渲染。

　　張志勇也是一派講究中庸的儒家風範，希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會撕破臉當面指責別人的錯誤。李寧、張志勇兩位的性格，在企業面臨困境時，沒法推行任何重大改革。

　　整個公司的風格也因此變得越來越溫和，甚至有些迂腐，尤其同本土競爭對手安踏、匹克相比，後兩者無論是在戰略的制定還是執行上，都更具進攻性。

　　李寧需要一個「狠角色」來協助治理公司，糾正張志勇提出的戰略失誤。在2011年年底以前，他本人就開始與TPG(美國得克薩斯州太平洋(6.86,0.12,1.78%)投資集團)、GIC(新加坡政府直接投資有限公司)接洽。TPG被認為是在零售行業具有豐富經驗的私募基金，曾投資過物美商業、達芙妮、中國時尚休閒服飾等，尤其是2009年，TPG曾成功幫助達芙妮脫困轉型。

　　春節過後的2月初，李寧公司宣佈將以股權交易的形式引入TPG作為戰略投資者，同時還能獲得TPG 7.5億元的投資，緩解資金吃緊的境況。消息放出的兩天內，李寧公司的股價上漲了21%。

　　一位不願透露姓名的李寧公司前管理層認為TPG「能做一些李寧本人沒法做的事情」，也可能會促使公司「更加無情一點」。

　　對李寧來說，這實在是無奈之舉。雖然直到今年年初，張志勇在董事會的支持率還在70%以上，但從業務上說，張志勇個人能力已不足以扭轉公司目前的頹 勢，而且性格上也不適合引領劇烈的變革。不過短時間內，李寧很難找到更適合的CEO人選，「張志勇畢竟在李寧公司工作了10多年」，那些履歷光鮮、來了又 去的職業經理人已經讓李寧吃了不少苦頭，何況他們對公司的瞭解也不夠。

　　表面上看起來，還是張志勇在主導目前動盪的變革局面，但裁員的建議和方案都是TPG在幕後推動促成。（評語：TPG的幕後推手很好，從投資角度出發+專業素養可能是比較好的良方）

　　TPG對總部員工裁員提出的比例高達30%，如果按照總部人數2000多人計算，被裁員工將達600人，其中包括一些在李寧公司工作了好多年甚至10年以上的老員工。（評語：在一個已經出現管理糜爛的公司，最好的辦法就是使用管理屠夫，迅速砍掉臃腫無效機構及人員，梳理管理流程，降低成本，再降低成本，激活組織活力）

　　這樣的指令讓原人力資源總監覺得下不了手—無論從個人感情還是實際業務操作層面，她都備感壓力。她跟董事會進行了一番激烈爭執，董事會連夜開會，第二 天便宣佈與她解約。其實，她作為替罪羊的身份早已顯露。李寧公司一位知情人士對《第一財經週刊》說，張志勇在新年致辭中總結了公司企業文化上的許多問題， 「明顯是指向她」。

　　這個舉動讓李寧公司內部氣氛驟然改變，如行船亮起了即將駛入暴風驟雨的信號。

　　裁員是從財務角度調整公司業績最直接的舉措。這家公司的確面臨財務上的巨大壓力。一家為李寧提供生產代工的公司告訴《第一財經週刊》，原本李寧付款週 期是30天，但現在已經延長到120天。這並不是個案，另一位李寧的合作夥伴也提到，與之談妥的合同款項的付款也延後了。

　　而眼下，李寧公司又迫切需要資金。從2009年開始出現庫存危機至今，2011年李寧的庫存壓力爬到頂峰，公開數據顯示，2011年年末，李寧的產品庫存相比2010年同期增加了2億元。

　　為了緩解經銷商的壓貨壓力，提升其進新貨的能力，李寧公司去年表示將從經銷商那裡回購總額達3億的存貨，這一比例大約是2010年李寧總銷售額的 6%。這些被回購來的存貨，一部分將被放到李寧的工廠店出售，另一部分則在網上出售。李寧的工廠店是2010年下半年起開始設立的，不斷攀升的存貨是發展 工廠店最主要的動力之一。

　　與此同時，李寧內部的人力和運營成本也高得驚人。德意志銀行的研究報告稱，儘管李寧公司2011年收入預計比2010年下降6%至7%，但整體費用，包括經銷成本和行政開支，卻預計同比增加7%至8%。

　　張志勇認為這導致了公司內部人浮於事—不計入零售部門，李寧公司為品牌服務的員工人數超過1300人；公司的成本中心高達700多個，而過多的職位細 分使管理成本升高，效率卻在降低。這種情況在安踏的對比之下顯得尤為扎眼：安踏的銷售業績已經和李寧平起平坐，但其總部的人數僅為其幾分之一。

　　總監級別的中層管理者成了裁員重點。一位李寧公司在職員工把他們的角色描述為「傳聲筒」—他們要耗費很多時間開會，但做的最多的事情卻只是向下傳達高 層指令，無法形成自發的管理思路。公司形成了一種現象：高層總是給人感覺能力不夠，中層只負責傳達，而到了底層執行層則總是覺得缺人、缺資源、缺經費。

　　李寧公司希望把國外市場收入對公司貢獻比例提升至20%，並在2010年試水美國市場，但是至今並不成功。一位國際業務總監因此「被離職」，因為在品 牌力不足的情況下，他能想到的唯一提升銷量完成考核指標的辦法，就是將在國內標價幾百元人民幣的運動鞋以9.9美元的價格甩賣給美國當地經銷商。這名總監 被召回談話，對他的「指控」是領著高薪，每月來回都坐商務艙，錢沒少花，卻沒給公司帶來什麼真正有價值的思路和主意，只是為了應付老闆制定的銷售指標。

　　這家公司決定不再對這樣的管理層過於寬容。

　　同樣，公司內部充斥著不少懶散的老員工，習慣彼此間稱兄道弟，認準公司不會對自己下手，越來越缺乏責任感。有一次，一個負責門店運營的管理者把門店內 鞋托的方向給設計錯了。按道理，鞋托的方向必須有個傾斜方向，才能放置樣鞋，樣鞋一般展示的是左腳那隻；但那一次，所有鞋托的傾斜方向都錯了，只能放右腳 的鞋。原本那批樣鞋浪費了不說，還耽誤了上新品的時間。「出了這麼大一個問題，最多就是內部檢討一下，大不了罰點錢。」這些人現在成了裁員的重點對象。

　　那些之前高薪聘請的外部職業經理人現在看起來也物非所值，他們並沒有帶給公司管理和文化真正的改變。用高薪聘請來自跨國公司的職業經理人是李寧的想 法，他作為創始人，一直在致力於「去家族化」，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響—儘管這很難，2008年的奧運會反而加深了這一影響。

　　但這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業經理人總是被認為與李寧的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在李寧得到認同。幾 年前，一名外來高級經理人試圖推翻李寧現有的設計，認為運動服不應該都是黑白灰，而欲加入更多色彩，注入更多休閒風，這個被認為「走得太遠」的改革最終沒 有執行，這位高管也就此離去。這樣的故事在過去幾年發生了許多次，他們除了被認為「經驗不足」外，其高薪也造成了很多李寧老員工心理上的不滿。

　　張志勇否定了公司對外部高級人員多年較大比例的直接使用的做法，認為這是對現有人員的一種衝擊。他認為正是這一點造成了公司內部文化的缺失。

　　這場重新反思的運動把李寧公司既有的文化翻了個底朝天。更多的怪現象不斷被發掘出來，你甚至很難相信其中一些現象會發生在一家完全要「自食其力」的民營上市公司身上，以為自己穿越時光來到了一家1980年代的中國國有企業。

　　公司的管理一度似乎陷入了一種無序狀態。比如，即便公司的伙食不錯，大家還是熱衷於開車出去覓食，而且所有餐費都由公司承擔，「只要你寫上『業務交 流』，根本沒有人查這筆錢的用處」。甚至還出現了去外地出差而不用填寫任何申請單的現象，「誰也不知道這個人上哪兒去了」。不同部門的員工到同一個目的地 出差，訂的航班即便只相差十幾分鐘，也不將行程合併到一起，他們分別預訂兩部負責接送的採購車，每部得花上400元。

　　就在前不久，一位級別並不高的品牌部員工因為收受回扣被內部查處，直至被公司起訴。從2011年至今，像這樣因為拿回扣被公司辭退的員工，有三四例。「級別非常低的人也能操縱很多資源，這很可怕。」一名在職員工說。

　　你能從許多小細節看到這家公司的高昂管理成本從何而來。產品部門的人每個季度都要上北歐出差考察，每次出差的人數都不少，而其中有很多溝通和學習本可 以用互聯網、視頻電話等其它方式來替代。更誇張的例子是2011年倫敦舉辦羽毛球世錦賽時，很多與此有關無關的人員都前去出差；而2011年廣東亞運會、 2009年廈門市運動會舉行時，連財務部門員工都跟著同行，因為「沒什麼機會出差，也要出去看看」。

　　那位受訪的在職員工提到，過去年景好的時候，一些員工出差甚至會帶上家屬一塊出國。現在，這一行為已經被嚴格制止—今年倫敦奧運會，李寧已經開始嚴控前去考察的人數。

　　在「當責」的問題上，IT和HR成了被指責的焦點。這兩個部門把許多工作外包給外部合作機構，公司裡有10多個會議系統，這些系統常常被外包人員「一 訂就一週」。但這些外部顧問似乎沒有解決什麼問題，比如IT部門沒有給一些門店及時安裝和總部對接的終端系統，導致不能及時看到終端的銷售數據，經常需要 人工對證。

　　李寧公司現在要求各級管理層「按照自己的能力擔當責任，直接決策」，來削減越來越高昂的外部中介管理成本。

　　在十多年的發展過程中，李寧公司除了人員規模迅速膨脹之外，公司層級設置也不再扁平化。以市場部為例，過去，首席營銷官(CMO)下級是品牌傳播總 監，下面還設有門店設計總監，陳列總監和視覺總監，另外還有互動營銷總監、戶外活動營銷總監等頭銜，而每位總監下面還帶著龐大的經理隊伍。這些總監級別的 部門正在被合併或取消，李寧公司希望通過削減職位層級的做法來提升溝通效率。

　　這涉及到一場大規模的組織架構調整。李寧公司的多個部門正在進行重組，比如HR部門被打散成針對市場部、產品部等不同部門的不同單元—「BUHR」。 以採購部門為例，當採購部需要招聘員工時，HR部門中對接採購部的BUHR負責聯繫獵頭公司，並在招聘過程中讓採購部參與進來。產品總監開始負責起生產工 作。從2011年底開始，產品部除了負責產品的規劃、開發和設計，還管理產品的生產線，目的是降低設計和生產部門間的溝通成本。

　　部門間溝通的不暢對公司銷售形成了威脅。在消費品行業，一款新品從研發設計到最終進入市場，需要各部門間通力配合。但長期以來，李寧的銷售部和產品部 都缺乏一個協調機制，各自站在自己的立場看問題，都認為自己才真正主導市場—前者往往根據銷售經驗判斷產品是否好賣，而後者則認為自己設計出的好產品沒有 被及時推上市場。一個配合不暢的例子就是李寧公司在2008年推出的一款「囧鞋」，它曾在幾個一線城市賣到脫銷，網上價格被炒到幾倍以上，但最終還是因訂 單預測問題而錯過了大量上市銷售的機會。李寧公司認為通過改革可以消除部門間「掐架」的狀況。

　　雖然很捨得在總部人力上投資，李寧終端門店員工的收入卻處於行業一般水平，比阿迪達斯、耐克門店員工都低，導致一些有經驗的導購離開，直接影響終端銷 售。在零售經驗上，李寧本就不如競爭對手。一位曾參與李寧供應鏈整合項目的人士告訴《第一財經週刊》，李寧對於終端門店員工的培訓並沒有那麼重視，有些門 店管理甚至非常混亂：產品海報常年不換，庫存監控也不嚴格，很多門店的銷售情況也不能及時反饋至總部。

　　李寧公司並非沒有意識到這個問題，2006年，它就啟動了供應鏈整合項目，試圖提高終端銷售，但卻遲遲執行不到位，其主要精力仍撲在店面擴張上。「原本制定的目標是每年單店增長在30%左右，但實際只有10%。」上述人士說。

　　一旦將門店單店的問題解決，李寧公司才能在門店擴張受到耐克、阿迪達斯下沉的威脅時，進一步提高銷售收入。這才是實質性的成長所在，而不僅僅只停留在 成本削減。「李寧一直信奉輕資產，實質上瓶頸在於如何解決終端費用上漲對產品贏利能力和管理能力提高的要求。李寧在這方面的變革有一定舉動，但還不夠清 晰。」鞋服行業觀察者馬崗告訴《第一財經週刊》。

　　張向都現在的工作時間是從早上8點直到晚上8點。作為公司原董事長助理、李寧的元老人物之一，他被放到前線穩定軍心，臨時擔當CMO一職，並為奧運會的推廣負責。

　　即將到來的2012年倫敦奧運會對李寧公司而言，是一場爬出最低谷後的試兵場。「李寧公司將借助2012年倫敦奧運契機，把李寧品牌的最獨特的資產—贊助的五支國家金牌隊，更好地跟中國消費者進行連接，有效提升品牌形象。」李寧公司在給予《第一財經週刊》的回覆中說。

　　這家公司面臨的挑戰遠不止改善管理細節這麼簡單。

　　早在2008年的時候，李寧就做出了一個多品牌的產品線佈局：戶外(Aigle)、超市品牌(Z-do)、乒乓球品牌(dhs)、運動時尚 (Lotto)，為了進入羽毛球市場，李寧公司還併購了專業品牌Kason。不過，過於分散的戰線分化了李寧的市場投入，執行不力更增加了運營成本。這些 品牌在3年多的時間，只有Aigle品牌受益於行業增長，出現盈利增長跡象。這也是創始人李寧告誡公司必須重回李寧主品牌的原因。

　　李寧公司對品牌的重塑並沒有取得成功。2010年，它在更換標誌和口號的同時，重新定位了顧客群體，把目標鎖定為「90後」。此前根據調查，它有50%的消費者年齡為35至40歲。

　　經過多年的海外取經和努力，這家公司在設計和品牌形象上還無法深入年輕消費者之心。在對手耐克用無拘無束的品牌形象吸引年輕群體時，李寧反而在強調標準化，希望他們與自己一起「Make the change」。

　　李寧公司的內部人士認為，李寧的品牌塑造問題在於目前還不具備講好故事的能力—比如為一名運動員講述一個完整故事、傳遞關於體育的成功與榮耀信息的能力。而只有提高講故事的能力，才能為李寧品牌注入真正的內涵。當李寧產品漲價時，顧客才會心甘情願為那部分溢價埋單。

　　它在這個能力真正得到提升之前，就急於把自己推向對品牌形象最為敏感的年輕顧客群體的做法並不明智。「在全球的運動市場，很少有品牌用年齡做品牌區隔的。」關鍵之道體育諮詢公司CEO張慶說。

　　現在，這家公司希望衝破之前的框架進行一次大改革。在經過一次殘酷的裁員和成本擠壓之後，CEO張志勇希望這架修理後的飛機能保持在正確的航線上。他對全體員工稱，要像一名新來的CEO一樣尋找感覺，「如果我們所有的管理者沒有任何的包袱，重新來一次，要如何做呢？」

　　李寧公司成本的「包袱」似乎被卸掉了，市場還會再給它一次重新來過的機會嗎？

夾縫求生：凡客配送公司涉足「純快遞」

「如風達很快就可以上門收件。」3月29日，凡客誠品旗下全資自建的配送公司如風達配送員王磊興奮告訴記者。據悉，如風達於2月首選北京總部試點上門收取快件，隨後將在上海、廣州等一線城市陸續鋪開，正式涉足「純快遞」業務。

如風達快遞公司由凡客誠品全資自建，為其經營B2C配送業務。近年伴隨母公司凡客誠品100億的增長目標設立，如風達的配送隊伍亦進入了狂奔式增長期，截至2011年底，配送隊伍已從2008年啟動時的幾十人擴充至約5000人。

然 而，2011年下半年後期，凡客訂單量大幅減少，龐大的配送隊伍對如風達而言轉瞬變成不可承受之「重」。據瞭解，如風達青島部分站點已經關閉，北京、上 海、廣州等地各站點根據人員流動情況分別進行了不同程度的分拆合併，廣州的10多個站點將不再繼續擴張，原定今年在揭陽、茂名等二三線城市開設分站計劃將 全面暫停。

正因如此，從2011年下半年開始，如風達開接「外單」的範圍逐步擴大。目前，如風達承接的外單已從配送「小米」手機發展至為優衣庫、果殼電子、優購、茶客易佰、易購等各大電商提供配送業務。其中小米手機及相關配件約佔外單的60%。

「如今凡客的貨單已經無法滿足擴張後的如風達，如風達要想繼續維持運轉，擴展外單業務勢在必行。」業內人士同時也指出，從網絡、倉儲到運輸等方面，如風達都需要對其現有條件做出較大幅度調整。

在 電商普遍進入虧損的狀態下，電商自建物流一直備受關注。目前從規模和體量上看，凡客如風達與走在行業最前面的京東商城實力相當。有業內人士指出，物流約佔 電商業務的60%，下游的倉儲、快遞等物流環節是電商發展的瓶頸，電商與快遞之間良好的聯動機制能幫助線上業務的實現，但鑑於電商和物流兩種商業形態存在 虛實差異，隨著凡客訂單增長乏力的情況出現，如風達調整物流團隊的結構的難度並不會比凡客調整產品品類輕鬆。

據悉，2012年2月初，如風達首選北京作為「純快遞」試點城市，正式將「外單」拓展至上門收派快件業務。若北京試點成功，隨後將在上海、廣州、武漢等地陸續鋪開。

如 風達涉足純快遞能否如以往承接第三方電商業務般順利，業界表示尚待觀察。業內人士分析，民營快遞行業目前仍處於廝殺階段，行業老大順風主要佔據中高端市 場，而申通、中通、圓通、韻達、天天，匯通佳吉等民營快遞公司佔領85%的低端市場，直營和加盟模式如何合理運用對如風達而言將成為眼前的最大考驗。

首先， 從定價來看，由於如風達主要靠鐵路運輸，相比順豐的物流條件還有一定距離，但比申通的公路條件有優勢，因此定價比較接近申通。

其次，雖然如風達可利用現有倉儲以及運輸系統分攤成本，但網點不健全或會是其較大障礙。據瞭解，目前如風達一二級城市網絡並未完全鋪開，訂單仍需委託路通等快遞公司協助完成，資金鏈緊張的凡客不可能有大筆的資金幫助其完善網絡建設，因此難免要尋求和第三方快遞公司合作。

除 此以外，快遞員工收派件的積極性同樣成為如風達考慮的一項。「如果提成太低，我們可以收也可以不收，若是順豐的分成制度，大家會比較積極。」王磊告訴記 者，目前順豐的收件提成由票面現金和逐重兩部分的10%組成，而派件提成由1.4元/份和0.2/公斤逐重組成，而如風達則低於順豐。