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雷軍的十年思考：有關智能手機、農業互聯網、企業級服務的判斷

投資人說 2016-09-13 08:31

本文並沒有講述什麽驚天動地的大事，不過都是雷軍先生回眸過往，展望未來，讓自己當初的擔憂、判斷、探索、憧憬、感悟的故事自然呈現罷了。記得投投曾向一好友發問：“你說，雷軍為什麽能在這麽短的時間內取得如此大的成功。”少不經事的我們，討論了半天也沒得出一個因果所以。

前段時間有幸跟一位老前輩交流，他說了一句話似乎幫我找到了答案。老前輩笑著道：“那些成功做出獨角獸企業的創業者，這類的人大多都是天生的，他們非常清楚自己想要什麽，可以為了等這個機會，默默付出別人難以想象的代價，最後就只是為了這一仗。”

我的一個感悟

10年前的時候，我其實也覺得壓力巨大。

因為當時中國市場上最厲害的是三大門戶，BAT的格局還沒有形成，我們覺得有這麽厲害的三大門戶壓頂，他們看起來好像什麽都做，中國的互聯網創業好像已經沒有機會了。但當時我就努力去想10年後的市場會有什麽樣的風景，想未來10年互聯網將會如何打破三大門戶壟斷的局面。

但我真的沒有預見到BAT能這麽快，就形成了比三大門戶大十倍幾十倍的格局。

下面我將給你詳細分享一下，我這10年來做的一些思考。

判斷

10年前的我就想，如果我們選一個新的創業機會應該選什麽？

因為當年我是一個手機的發燒友，我認為手機上網是未來的趨勢，所以我鎖定一個機會，我認為未來10年是移動互聯網的天下。那是10年前我形成的一個判斷，有了這個判斷我就在想，我們應該做些什麽？

10年前當時的環境用的2G網絡，那麽慢的帶寬，當時的手機是諾基亞，上網很困難，輸一個網址難於上青天，我自己拿自己的諾基亞手機上網真的苦不堪言，但是我堅信這是未來。

當時我的策略是什麽？

我想如果連我們自己都不用手機上網，讓我們去做移動互聯網是很難的事情，所以我當時心想，自己一定先要去市場看看到底有沒有人做移動互聯網。於是我拎著一大袋現金滿大街找移動互聯網公司誰在做，今天說起來很可笑，我找的第一家公司就是3G門戶，後來3G門戶選了IDG沒選我。

因此我接著找第二家、第三家，最後找到了深圳一家小公司——樂訊，投了200萬的現金，我跟他們談我就是來學習的，我願意掏200萬的學費，想搞清楚誰在用手機上網。10年前有沒有人用手機上網呢？我看數字表現很好，我就納悶，是什麽人用這麽難用的手機，這麽慢的帶寬上網，結果投完了之後我才搞清楚。

我當時也沒有做DD（Due Diligence，盡職調查）就直接交了200萬人民幣學費，我想搞清楚什麽叫移動互動網。結果是哪些人在用呢？他們告訴我是學生、軍人，是農民工，我說這些人為什麽用手機上網呢？

他們說軍隊不讓用電腦，軍人只能用手機，還有些調皮的學生上課的時候用手機上網，一些在工廠里的工人，他們也用手機。所以我投完以後發現這次移動互聯網跟以前的互聯網不一樣，之前的互聯網是精英階層驅動的，但如今的移動互聯網是所謂的「三低人群」，也就是草根階層推動的。

*現實中的雷軍先生不善言辭，語言往往要比思維慢半拍

小米

2006年底我認為如果有一個讓手機更好上網的工具，這就能夠推動整個移動互聯網的進程，所以我就看到一個工具叫UCweb，當時融資的時候這家公司見過二三十家VC，沒有任何人覺得這個有價值，我當時就覺得很奇怪。

我跑過去跟UCweb的人說，要不我幫你們去找VC聊一聊，也許大家對這個趨勢的判斷是不準確的。結果公司的Founder（創始人）問我一句，你願不願意投資，我說如果你願意找我投資，那太好了。

我當時毫不猶豫就投了，因為我之前已經投了幾家移動互聯網公司，而且價錢非常便宜，大概多少錢呢？50萬美金占20%，這個價錢今天看起來不可思議，今天已經漲到10倍以上，我就投了50萬美金占20%，當時公司很小很小，但是公司已經展現出了很好的未來。

當我們投了UCweb之後，我們一步一步感受到巨大的增長，所以我們越做這件事情，越堅信這一點。當然中國的移動互聯網市場真正被撬動是2010年，智能手機開始在中國一步步被普及，然後移動互聯網在一夜之間就迸發了。

所以在2010年4月份，我就決定創辦小米公司，因為我覺得這是一個很難得的機會，我對互聯網如此熱衷，它給了我們一個什麽樣的機會呢？

在那個時候，iPhone很強大，我堅信像安卓這樣開源的OS（操作系統）會在市場上流行，一定是個巨大的機會。所以在當年最好的機會是做安卓手機，而且是用全新的互聯網思維做，我覺得這個機會千載難逢。

當然，做這個機會的時候，我又看到了第二個機會，我看到了QQ在手機上很難用，所有人都需要一個更先進的即時通信軟件在手機上，很多人說手機上聊天沒有在電腦上聊天方便，我的觀點恰恰相反，為什麽？

因為我認為手機就是通訊工具，理論上手機的聊天一定會比電腦上舒服，為了實踐整個移動互聯網的生活方式，我從2007年開始幾乎沒用過電腦，我所有東西都是在手機上完成的。

我深刻地意識到這個機會有多麽重要，於是我們就做了米聊，當然，米聊在前半年的數字是好得驚人，很快我們就撞上了BAT，之後我們就把這個業務弱化了。

所以在2010年，整個中國移動互聯網開始起飛，短短5年時間，整個移動互聯網在中國已經極其普及了。當淘寶，天貓，京東說手機上的用戶購買的比例都超過了60%，今天大多數人在電子商務買東西都是通過手機，我覺得這個真的是太恐怖了。

角度

我記得4年前，有一個天才創業者來找我，他叫王珂，他說不知道做什麽，我說你應該做移動電子商務，做手機上的電子商務，在4年前電子商務沒多少人做，但我堅信大家未來有一天會在手機上買東西。

他在我的建議下做了口袋購物，之後又做了微店，如今是中國市場上最成功的創業項目之一。今天整個移動互聯網的技術已經是非常普及了，沒有人覺得移動互聯網是很酷的東西了，它已經變成和空氣水一樣在中國變得無處不在了。

剛才我講的這些巨頭的誕生和迅速壯大是跟智能手機的普及息息相關的。今天我們要在極度沮喪的時候，努力張望到未來10年的風景，同樣我是覺得未來10年機會還非常多。

但每一個機會背後你一定是要看到，到底是什麽因素在推動這些機會的變化。我認為移動互聯網表面上看已經沒有機會了，BAT以及小巨頭，好像他們就是我們整個天空，沒有一絲透氣的機會，其實我真不是這麽看的，我認為移動互聯網的革命第一個階段剛剛結束，未來的階段剛剛開始。

中國傳統的零售業原來的低效率，以後可能會非常快地被智能手機上的IT系統一步一步的替代。智能手機最偉大的是什麽呢？就是把整個原來極為複雜的PC操作變得非常容易。

無論是小孩、老人，無論城市、農村每一個人都有機會，都能夠用智能手機開始用IT技術，開始上網，開始接受更多的信息。我認為這個會從骨子里改變中國社會，如果你的出發點是這麽想問題的話，你會看到未來10年還有更廣闊的天地。

*他曾坦言人生的最後一件事情，就是做小米

農業互聯網

不知道你了不了解中國的社會，中國社會13.6億人口，有8億農民，農業在中國占據非常大的比例。

過去兩年智能手機變得便宜了、普及了，4G網絡已經普及到絕大部分村莊了。智能手機讓大部分教育程度不高的農民也會用智能手機以及IT技術了。

因此我們認為農村互聯網的機會比今天所看到的中國互聯網機會的規模，還會再大1倍以上，因為人口基數跟我們每個人息息相關。

有人可能會有困惑，中國農村的基數雖然很大，但是消費力沒有城市這麽大，真的有這麽大機會嗎？

我是覺得看農村互聯網不能僅僅只看農村本身。我們對這個問題的觀點是什麽呢？我們認為農村互聯網是一個巨大的概念，我們先想一想，我們在城市里消費的所有農產品，整個流動環節就讓你瞠目結舌。一個蘋果在產地5毛錢，我們超市和水果攤買到的時候已經變成5塊錢，就有10倍的價格差距。

而且農產品存在巨大的信息不對稱，今天這里信息豐收了，賣不出去過剩，明天那里又歉收了，怎麽讓這些信息無縫被打通，我覺得有巨大的機會。

在城市農產品的消費怎麽幫助農民生產，我覺得這是第一個大的機會；第二個大機會是農民自身的消費。今天中國的農村和城市里我覺得差10年到20年。

我舉一個簡單的例子，你可能已經很習慣用淘寶了，淘寶上有1000萬種以上的商品，但大部分商品都不送到村子里，那麽農村需要的電子商務跟我們在城市里看到的東西不一樣，他們用的商品不一樣，甚至他們用的產品不一樣。

其實在過去幾年，我們在做農村市場調查時，看到他們常用的APP跟我們在城市里看到的略有差異。我們看到在一個村子里，村頭有一個小賣鋪，有免費wifi，有一群年輕人坐在那用智能手機，這是一個典型的場景，在這種場景下，我們發現用快手的人很多。所以快手在過去一年半中獲得了飛速地發展。

因此我覺得農村市場中應用的機會也非常多。當然，像互聯網金融在農村的普及，因為金融產品在農村普及度也差很遠，我就不展開講了。

我有一個基本觀點，不僅是阿里和京東才能講農村電商，我認為在未來十年，農村會有發展的巨大機會，這也是各行各業的機會。在過去2年多時間里，我一直在思考，一直在推動整個農村互聯網的進步，在這一點上，我們也看到了有個別公司已經到了巨大的規模。

這一次的機會在中國互聯網里面會延續10年以上，會有好多波的機會，這個趨勢在過去2年才剛剛開始。

企業級服務市場

剛才我談到了農村互聯網的機會，再分享一個我經常思考的企業級服務市場。

其實在中國企業級市場就沒有真正做起來過，那些目前做的較大的企業級應用的公司，像用友、金蝶，今天的規模跟美國巨頭相比，至少差100倍。為什麽？

因為中國的企業管理者、老板們，他們以前很少用PC，但是他們現在用手機，他們希望在手機上看到財報，看到每天的銷售數字。所以如果老板自己不用IT系統，其實IT系統在企業內部推行的難度很高，很容易做成一個擺設，所以智能手機的普及使企業主管理公司成為可能。

其次隨著中國現在勞動力的成本在迅速增長，過去我們人工成本很低，多雇幾個人就好了。但是在今天北京的薪酬有時候跟臺北和東京比，好像還是貴不少。

在這點上，我們運作成本壓力很大，同時這個壓力下，又馬上就誕生了很多新的機會。我認為未來十年，在移動互聯網上做企業管理軟件系統的機會非常大。當然，今天可能有幾百家公司還在做，但是沒有一家真正做大的。

同時隨著勞動力成本的提高，中國又誕生了新機會，就是工業互聯網。因為中國是世界制造大國，在這麽大的制造機會下，中國的勞動力成本在提高，對環境保護要求提高，這是中國必須進步的。

中國勞動力成本的提高，這就意味著我們對采用機械化、自動化設備提升產能的需求提高了，所以工業互聯網的機會在中國已經開始了。

投資環境

我認為如今可能也是我們大規模投資創新和顛覆性產品的機會，因為創新、顛覆性產品需要時間。

在資本過熱的時候，市場不給你時間，有的融資能力強砸一大把錢就把你砸死，這樣一些好的創意就被扼殺，你的積極性就被扼殺，現在市場較為低迷，反而給真正想創新的創業者創造了較好的環境。

過去的幾年，我們討論項目的時候大家把很重要一條列上去了，叫融資能力，過去20多年我一直在創業，但我從來沒有把融資能力作為衡量一個項目好和壞的標準。我後來一想，如果在一個複雜的市場里面，大家都是To VC，只能比誰的融資能力強誰就厲害。

但本質上投資人還是希望創業者真正面對消費者，真正面對客戶，給客戶帶來價值的，而不是我們做些很漂亮的數據圖給VC看。

我相信隨著我們的基礎設施越來越完善，這短時間的低迷，對創業是個大好的機會，對投資也是一個大好的機會。

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開源？節流？中國的企業級服務將何去何從

托比研究 2016-10-27 08:39

本文為托比研究對i黑馬的投稿。

據易觀《中國企業級SaaS CRM市場專題研究報告2016》顯示，SaaS CRM市場規模在2015年達到了23.1億人民幣，增長率為124.1%，這一市場規模預計在2016年能夠達到37.8億人民幣，增長率將達到71.2%，企業及SaaS市場成為了當下互聯網領域發展最為迅速的行業之一。

投資人對行業的青睞很好的反映了行業的火熱程度，僅今年上半年就出現了幾次巨額融資：銷售易獲得1億元人民幣C＋輪融資、六度人和獲得1.7億元人民幣C輪融資、紛享逍客獲得7000萬美元E輪融資，這給了中國的SaaS從業者無限的信心，而隨著更多創業者的加入，中國的SaaS CRM市場廠商也越來越多。對於企業服務來說目前有很多分類方法，托比研究認為，從企業的需求或者CRM的功能出發，可以將SaaS CRM分為“開源”與“節流”兩大類。

何謂“開源”？最為直接的體現就是通過尋找潛在客戶、提高轉化率來增加營收；何謂“節流”？幫助企業提高效率、節約成本。開源與節流最本質的區別，一個“主外”，一個“主內”。

開源與節流，中國企業更需要什麽服務

細數中國企業服務的開端，是從中國企業管理信息化開始的，成立於1988年的用友和成立於1993年的金蝶是此次信息化在企業服務領域的典型代表：將國內大型企業視為服務對象，為企業提供ERP、CRM、人力資源管理等管理信息化產品與方案。這一階段的企業服務更關註的是如何通過信息化手段從內部為企業節約成本。但從近十年的營收來看，無論用友還是金蝶，都沒有出現飛躍式的發展，近年來的營收增速更是趨於平緩，市場的考驗似乎說明中國企業對“節流”興趣不大。

這與中國企業用戶的特點不無關系。據國家工商行政管理總局的統計，截至2013年全國工商註冊的中小企業總量超過4200萬家，占全國企業總數的99%以上，比2007年增長了49.4%。對於這些占中國企業絕大多數的中小微型企業來說，相較於通過內部流程管理的信息化來節流，如何增加營收、如何活下去才是最為緊急的事情。用友旗下為中國小微企業提供以財務服務為核心的各種數據、金融服務的暢捷通公司，自成立至今營收一直保持在3億人民幣左右，與早已以千萬計數的企業級用戶相比，這個數值似乎說明中國企業對於暢捷通提供的服務並不熱忱，也在側面印證了對於中小企業來說，如何增加營收才是最為迫切的。

營收的增加必定來源於企業外部。除了留存舊客戶，吸收新客戶的“拉新”成為了開源、進而增加營收的重中之重。在互聯網1.0時代，百度廣告投放成為了中國企業拉新最為重要的外部渠道。托比網整理了2003年至今金蝶、用友與百度廣告在各自財報中的營收情況：

從圖上明顯能夠看出，百度廣告的營收增速要明顯高於金蝶與用友，在2008年這個節點上，百度的營收達到了31.94億人民幣，大於金蝶8.75億與用友17.26億的營收總和，此後，百度廣告的營收與金蝶、用友逐漸拉開差距，到2015年，百度廣告營收達到了640.37億人民幣，同年用友、金蝶與暢捷通的營收分別是44.51億、13.95億與3.46億人民幣。百度廣告的營收情況能夠在一定程度上說明以中小微型企業為代表的中國企業對“開源”的熱情。

開源：從互聯網1.0到2.0

廣告大師約翰·沃納梅克曾說過，“我知道我的廣告費有一半是浪費的,但我不知道浪費的是哪一半”,這句至理名言堪稱廣告營銷界的“哥德巴赫猜想”。隨著互聯網廣告投放技術和精準化程度的不斷提高，廣告投放逐漸從購買媒體走向購買受眾，互聯網廣告DSP應運而生。

從盲目投放廣告到基於數據的用戶定向技術，如何更加精準的找到潛在客戶、甚至能在廣告環節與潛在客戶實現互動成了互聯網2.0時代企業主的夢想。但對於網絡廣告來說，除了投放的精準度外，內容處於單點狀態無法形成網絡更是痛點之一。隨著企業運營從產品為中心向以客戶為中心的過渡，CRM客戶管理系統逐步成為了企業的新寵。

CRM對於企業的價值，也能夠從國際巨頭的動作看出。去年，辦公軟件巨頭微軟宣布通過徹底重寫將本地部署的原有Dynamics搬到雲端，另一企業軟件巨頭Oracle擱置原有旗下本地部署的CRM產品Siebel，轉而推出了全新的雲端CRM。這兩大巨頭此種業務布局瞄準的是以CRM起家的雲計算巨頭Salesforce。在全球經濟持續低迷的情況下，其上個財年年報仍然可圈可點，股票表現也十分穩定，頻頻傳出被收購的消息更是讓大家意識到或許CRM的價值一直被低估了。

中國的CRM經歷了兩次創業熱：第一次是2004年針對企業銷售管理困難的問題；第二次是2011年，這次創業熱的推動力更多的來自於移動互聯網風潮的到來和LaaS基礎設施的普及。中國早期的CRM功能更多的放在“安內”上，例如從企業銷售管理切入的銷售易、百令；從外勤管理應用切入，管理快消行業銷售軌跡的紅圈營銷、外勤365；從營銷切入的，以挖掘客戶線索、分析潛在機會、獲取訂單為重點的金蝶、數雲；融合EIM的阿里釘釘以及主要用於企業內部溝通、協作和知識管理等目標的明道等。

以開源為目的的CRM需要什麽樣的基因？

這些CRM在一定程度上有了對外開源的思路，此次釘釘3.0版本宣布邁出企業內部是很好的印證。那對於當下中國絕大多數急需開源的企業來說，什麽樣的CRM功能才是他們更加需要的？從留存與拉新兩方面來看，托比網認為不乏有以下幾點：

1、解決因企業人員流動帶來的客戶流失問題；

2、打通各部門信息與資源，多渠道滿足企業對內與對外的溝通需求，解決客戶在不同部門轉接過程中的信息丟失問題，提高客戶體驗；

3、將與用戶的單向互動變成能夠接受用戶反饋的雙向互動；

4、依靠BI能力與大數據庫，更加精準的尋找到更多的潛在客戶。

針對第一點，上文提到的紅圈營銷、外勤365等CRM涉及到了外勤營銷人員的軌跡記錄，並未將銷售人員個人手中的客戶資源線上化，更多的還是Offline的概念；對於當前中小企業來說，止步於自身擁有的數據庫去挖掘潛在客戶肯定遠遠不夠，如何尋找到足夠大的數據庫，並能夠從海量數據中快速精確的找到潛在客戶是最為關鍵的。

以開源為目的的CRM需要什麽樣的基因？對標目前國外企業的開源拉新方法，從微軟大手筆收購有企業版Facebook之稱的社交平臺Yammer和專註商業的社交媒體LinkedIn，可見企業服務巨頭對社交媒體的重視，對於Twitter將被哪家並購的猜測此起彼伏也側面證實了社交媒體對於企業開源的價值。究其原因，社交媒體天然的通路帶來的網鏈狀擴散帶來的傳播效應彌補了單點式網絡廣告的短板，而在幾乎全民線上社交的背景下，社交媒體累積下的大量C端數據更成為了企業主們眼紅的“藏寶箱”。

如此看來，社交網絡對於以開源為目的的CRM來說是必備基因。與國外相比，社交網絡的分布幾乎落在騰訊手中，QQ、QQ空間與微信均是中國最活躍的社群與社交網絡。這對於想把社交作為一種能力加上來的其他廠商而言存在挑戰，尤其是阿里旗下的釘釘，這個問題在來往上有相似性，不充分的用戶數無法出現用戶的整體遷移。相反，騰訊通過企點產品，在進行社交網絡商業化的探索，占據了一個不錯的入口。同時通過與合作夥伴的合作，有機會搭建一套Social CRM的生態系統。至於企點是否能成為騰訊在企業服務領域的“微信”，時間是最好的裁定者。

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摩根士丹利：阿里雲占中國公共雲市場50%份額 攪動企業級IT市場

12月13日，第一財經獲悉美國知名投行摩根士丹利發布報告，對中國雲計算市場做出評估稱，2016年中國公共雲市場份額約20億美元，其中阿里雲占據約50%市場份額。憑借對公共雲市場的絕對領導地位，大摩認為，阿里巴巴正在攪動傳統企業級IT市場， 在中國市場上急速成長為IT巨頭。

該行分析師預估，2016年阿里雲在中國公共雲市場上占據絕對主導地位，市場份額是AWS、Azure、騰訊雲、百度雲、華為雲等市場追隨者的總和。數據顯示，阿里雲在中國公共雲市場占據50%份額，另外兩家國際雲計算服務商微軟Azure和亞馬遜AWS市場份額總和約10%到15%，而其他本土服務商並未在市場份額方面形成有效的競爭力。

大摩分析認為，雲計算行業需要大規模的早期投入。在中國市場上，阿里雲成立於2009年，而騰訊、百度等在近幾年才開始雲計算業務，錯失行業窗口期。華為基於此前在硬件市場的基礎，目前主要提供私有雲服務。

對比國際雲計算巨頭亞馬遜AWS的發展軌跡，AWS的急速增長攪動了全球企業級IT服務市場，類似的，大摩分析師認為阿里雲的成功也將對中國傳統企業級IT服務商產生深遠的影響，“在中國的企業級IT市場，阿里巴巴將成為新的領導者。”

大摩分析稱，憑借50%的市場占有率，阿里雲已經進入規模效益和降價的良性周期。在2016財年內，阿里雲進行了17次產品降價，其中在10月中旬一次性下調了最多50%的價格。“對雲計算行業而言，規模很重要。因為這可以降低新增用戶的邊際成本，同時讓企業可以進行更為頻繁的價格下調。”

目前，在中國市場上，公共雲的市場規模保持在整體企業IT費用的5%左右，仍處在比較低的比例。但大摩認為，2016年對中國公共雲市場將是一個分水嶺。

從2016年開始，中國市場對公共雲的應用將會加速，並且擁有巨大的成長空間。此外，中國整體經濟的放緩，也將刺激雲計算應用加速，因為公共雲能夠為政府或者企業節省更多成本。大摩預計，阿里雲2017財年的營收規模約10億美元，到2019財年提高到30億美元。

做了 3 年企業級 SaaS，我收獲的 10 點心得

金亦冶 2017-02-09 10:13

本文為Ping++ CEO金亦冶對i黑馬的投稿文章

關於中國企業級服務的總結不少，本土派和海外派都有出色的文章出來，VC 和創業者站在各自角度也有很多不錯的總結。本文基於 Ping++ 近三年的創業歷程而來，有彎路，有教訓，有醒悟，也有心得。

 1.toB 產品的核心是對目標客戶精準的畫像能力。

其中最好的組合是:精準客戶定位。找準具有可擴展的小眾市場，一開始越聚焦、越窄就越容易成功。最好可以建立一種全新的品類並壟斷它，占領客戶的心智。殺手級隱型需求。這個剛性需求很隱蔽，一直沒有被很好的解決，屬於同行一時想不起來也不看好的需求。toB 產品的早期發展要遠離競爭。系統性價值鏈。引入這個產品對於整個產業鏈是正向積極的，上遊下遊中遊都受益。不僅要如器官移植一樣避免排斥反應，還要能有催化劑的效果。革命性降低成本。客戶使用這個產品，整個效率從投入產出比上看是 10 倍數量級以上的提升。所有最後能被廣泛應用的創新都是具有革命性的，僅僅幾倍優化是沒有意義的。

2. 企業級服務銷售的核心是信任和願景。

因為企業的購買流程是一個理性決策過程，所以深刻理解這條決策鏈上不同人的思維方式就變得很重要，包括預算、責任邊界和關鍵人等等。產品解決客戶問題只是基礎，促成購買還需要兩樣東西: 

第一樣，信任。

為什麽是你？因為企業的更替成本和機會成本都很高，所以建立信任就變得尤為重要。信任一般來自於: 專業化的形象，在這個細分領域絕對的專家，不僅解決問題，還可以為業務提供咨詢。具有強大的實力，可以一直陪伴企業成長，不用擔心突然無法提供服務。標桿客戶的背書效應，品牌客戶的真實案例勝過千言萬語。第三方權威認證，行業報告的客觀評價。 

第二樣，願景。

未來還有什麽？這是更高維度的說服力，通過展示對未來產業的判斷全景圖，讓現在的產品充滿不斷優化升級的生命力，從而引領客戶的需求。企業級服務公司應該成為客戶的合作夥伴而非買賣關系，並超過客戶的預期，長時間踐行 「客戶成功」。 

3. 大型客戶是最佳目標客戶，LTV 客戶生命周期價值最好要高於 30 萬元，年金額流失率 CC 低於 20% 才算健康。

因為一個企業客戶獲取成本 CAC 是有下限值的，即不可能零邊際成本獲客，所以如果 CAC 要小於三分之一的 LTV 的話，LTV 就不可能太低。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據，LTV 大於 30 萬才能正循環支撐起正常的獲客，包括市場費用、銷售成本、人力支出和有效激勵。如果平均企業生命周期是 5 年，那麽每年的客單價要大於 6 萬，這樣 LTV 就大於 30 萬了。 

同時年金額流失率 CC 最好可以到 0 %，即雖然每年都會有客戶流失死亡，但剩下的客戶會升級更多服務付更多費用，所以平均下來 CC 就是 0%，甚至是負數。但這是一種理想情況，經驗值是 CC 最好不要達到 20% 以上，不然這個批次的客戶獲取質量是有問題的。 根據這幾個指標的綜合評估，只有大客戶才能更好地滿足這幾個指標。除了少數平臺級巨頭可以去大規模獲取小客戶，大多數企業級服務公司應該去服務大客戶。 

4. 客單價低於 1 萬元屬於電銷，高於 5 萬元拜訪式銷售會比較舒服，會銷是性價比最高的銷售形勢。

因為 CAC 的收回時間最好是 12 個月，所以這就決定了不同客單價對應了不同的銷售策略和方式。根據國內一些較成功的企業級服務公司的經驗數據，客單價低於 1 萬元屬於電話銷售範疇，通過銷售線索獲取和 cold call 的形式就可以讓客戶半自主的完成購買過程。 以一個企業級服務公司中位數銷售的薪酬結構反推，當客單價高於 5 萬元，拜訪式銷售才能產生正向循環效果，即團隊擴張，客戶增多，收入倍增，現金流才有可能為正。 

與此同時，會議銷售的方式是性價比最高的，因為它是體驗式消費。通過集中式講解、演示、案例分享、客戶站臺、面對面交流，可以迅速建立信任，傳遞願景，認識關鍵人，及時回答核心疑慮，這種兵團作戰比單兵作戰要效率高不少。 

5. 產品先標準化，再定制化，再標準化，再定制化，不斷循環才是最佳路徑。

定制化還是標準化也是一個反複被討論的話題，這里不存在絕對的對錯之分，只是策略和節奏如何把握的問題。如果一家企業級服務公司從零到一發展，客戶體量不斷升級，每年 top 20 的客戶都比前一年大一個數量級，那麽最佳路徑就是：先標準化，積攢中小客戶，建立第一批口碑客戶，產品實現第一步驗證。再定制化，在已有客戶中尋找成長性快的客戶，根據他們的特別需求定制開發，把它們服務好，留下他們，同時提高產品厚度和維度。

 再標準化，把給高成長性客戶的定制模塊標準化出來，讓更多長尾客戶使用，全面提高客戶滿意度和服務質量。繼續這個循環，讓跑得快的客戶帶著產品往前走，讓產品不斷上臺階，獲取更大的客戶，同時做好標準化工作，讓產品和客戶螺旋上升。 

6. 商業模式最好可以跟客戶的業績成正比。

商業模式，或者盈利模式的設置非常巧妙和關鍵，糟糕的商業模式會導致收入的增長很快遇到天花板。一家公司的付費能力和意願基本跟這家公司的業績體量成正比關系，好的商業模式應該抓住這一點。比如當一家公司只有 10 人，年收入 100 萬的時候，它的付費能力可能就在大幾千，但當它發展到 500 人， 年收入 2-3 億的時候，它的付費能力基本可以達到 10 萬以上。 好的企業級服務應該可以隨著這樣的增長，提供相對應的服務，從而擴展自己的收入。

像 AWS，Salesforce，Slack，Stripe 等等都是這方面的高手。客戶越成功，他們提供的服務也就越多，從而收益也就越大，正向循環產生。相反，最怕有一種商業模式，一家公司有了 100 倍業績的成長，到頭來還是付費大幾千元不變，那就是明顯的商業模式天花板了。  

7. 絕大多數企業的強付費動力是 「可量化的商機」。

企業級服務的作用大體上可以分為開源和節流。隨著人力成本上升和勞動力紅利消失，節流越來越受到重視，提升效率，節約時間，專註主業越來越受到認可。但不可否認的一點是，企業真正的強付費能力是開源，而且最好是 「可量化的商機」，即投入多少錢獲得多少客戶一目了然，百度廣告投放就是一個很好例子。

 強調 「可量化」 主要是因為如果可以帶來商機，但不夠量化，不夠顯性，會導致企業的相關預算很難評估，從而抑制付費能力。很多企業級服務公司的路徑是先從工具入手，提升效率和降低成本，成為入門級強需求產品，隨後逐步切入商機，最終觸達客戶的付費強點，Salesforce 就是典型例子。 

8. 「客戶成功」 的關鍵是深刻理解客戶的狀況和需求並提供服務，而不是簡單基於功能。

隨著美國大量 SaaS 公司的成功， 「客戶成功」 成為了一個全新標配，這也拉開了新型 SaaS 公司和傳統軟件公司的區別，即前者提供服務而後者只實現功能。未來的企業需求，不僅僅是一個 IT 化的需求，外包實現一個軟件就可以大功告成的，因為未來的競爭格局不一樣了，企業需要的更多的是一種咨詢式的合作夥伴關系，這樣才能在商戰競爭中脫穎而出。 

這就讓 「 服務」 的價值在某種程度上大於「功能」的價值，或者說必須讓功能 「服務化」才能真正踐行 「客戶成功」。所以每一家企業級服務公司都應該有自己的 「客戶成功」團隊，這不僅僅是售後，技術部署，業務咨詢，而應該是理解客戶的實際狀況，協助客戶梳理自己的業務，最大化運用產品實現價值。

 9. 大數據和 AI 化是最大趨勢。

從美國頂級的企業級服務公司這幾年的收購案里基本可以看出這個趨勢：大數據和 AI 化。在競爭中有一個概念叫「積累優勢」，即有先發優勢的公司可以一直贏者通吃，後來者很難超越。Google 的搜索引擎就是一個很典型的例子，被 「大量數據訓練過的引擎算法」是無法被 「一個所謂更好的新算法」打敗的。 從一家企業級服務公司的角度來看，為什麽讓後起之秀無法簡單模仿呢？功能和商業模式是很容易抄襲的，但如果一旦有了「積累優勢」就完全不一樣了，因為這個是無法短期內彎道超車的。 

大數據和 AI 化顯然是最好的積累優勢，即客戶越多，「引擎」越聰明，效果越好，不斷良性循環。當然這里有一個核心問題就是客戶數據隱私，即企業級服務公司的數據本質上是屬於客戶自己的隱私數據，如果期待在這塊深耕必須獲得客戶授權，並嚴格執行「自己的數據服務自己造福自己」的原則。  

10. 企業級市場是一個慢活細活，需要積累，堅持，和熬。

在經歷了資本瘋狂之後，大家已經意識到 toB 和 toC 是完全不一樣的，toB 很難爆發成長，前幾年需要潛心發展和投入，一年 2-3 倍的增長就是一個不錯的速度。市場的預期就應該是這是一個慢活細活，沒有 3-5 年的積累，很難成大器。這個行業需要更多有耐心的人才，有耐心的資本，有耐心的氛圍。 

這 10 點心得僅一家之言，分享出來與諸位共勉。沒有一種東西放之四海皆準，引起思考和討論才是本文最大的心願。只願 17 年不要「再元年」，中國企業級服務一路向前。

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谷歌猛攻企業級雲端業務 | 科技心語

征服了全球網絡搜索引擎的谷歌，下一步將涉足增長迅猛的雲計算行業。

谷歌雲計算負責人黛安·格林(Diane Greene)去年曾表示：“我們對待企業市場是認真的。”這句話恰恰反映了外界對谷歌雲有多懷疑。

“他們一天到晚想搞改變人類、改變世界的技術，從我們接觸的感覺來看，谷歌並不會在企業級業務加大投入，就算加大，也不會像微軟那種力度。”一位華為的高層對筆者表示。

雖然谷歌一直致力於消費級的市場，但由於越來越多的企業客戶在將其軟件開發、應用和技術設施遷出傳統的內部服務器和數據中心，現在正處在采用雲技術的關鍵時期。微軟、亞馬遜和谷歌全球三朵最大的“雲”開始大放異彩。

谷歌已經在雲計算平臺上全面引入了機器學習和人工智能，並希望向更多企業客戶售賣其雲服務，這也意味著谷歌致力於打破目前亞馬遜和微軟一統天下的“雲上的格局”。

根據德意誌銀行的數據，2016年亞馬遜雲業務的收入已經超過了122億美元，預計今年年底累計收入將突破200億美元;微軟雲2016年收入超過24億美元，而谷歌只有不到10億美元。

不過谷歌有人工智能這一秘密武器。谷歌雲業務主管黛安·格林(Diane Greene)上周在舊金山的雲計算大會上表示：“谷歌的成功之處是它的技術，而不是業務的基本面。”谷歌認為業務能力並不是所謂的“火箭科學”(Rocket Science)，真正的“火箭科學”是谷歌為整個雲行業帶來的技術變革。

谷歌已經在雲計算大會上宣布了為包括匯豐銀行在內的金融機構提供雲服務，主要用於提升對於洗錢的探測能力、進行模擬以及複雜的計算等。

不過谷歌要追趕上競爭對手亞馬遜和微軟，首先是要贏得客戶的信任。現在最大的問題是，鑒於Google的消費者業務實在太多，為企業提供可靠的服務優先級夠不夠高，以及是不是放得下身段做一些普通的非技術方面的事?由於谷歌是搜索引擎起家，因此客戶會擔心把自己的業務放在谷歌的雲上，可能得不到很好的服務，因為谷歌缺乏對自身以外公司的技術支持。

另一方面的壓力來自於企業轉型雲計算需要的大量資金。要想讓大企業和初創公司把數據和數字化業務存儲在自己的雲上，這是一筆上百億美元的投入。現在還很難說服大部分企業把業務放在雲端。

去年谷歌在雲業務方面新增的員工比任何其他部門都要多，僅用於雲服務客服的員工數量就多達千人。谷歌深知自己與亞馬遜和微軟的差距在於缺乏深厚的客戶關系以及在巨大雲生態圈中的地位遜色。

事實上，谷歌依靠人工智能和大數據工具等先進技術的優勢已經體現出來。比如空客旗下的衛星圖像集團使用谷歌的圖像識別工具從衛星圖像中來捕捉並且移除雲層。

但是光有產品是不夠的。谷歌和Facebook一樣，都是非常典型的互聯網公司的經營思維，它們的思路是，集中精力挖掘最終用戶，盡可能多地霸占他們的時間，收集用戶數據，用戶和企業級領域對服務的要求差異很大。

中國企業級服務市場長期看好，IDG資本牛奎光詳解其中創業機會

B2B圈 2017-11-23 21:32

2017年11月8日上午，IDG資本合夥人牛奎光在「黑馬企業級服務營1期」課上分享了IDG資本投資企業級服務的原因，以及對該領域創業的思考，相信會給企業級服務的創業者帶來全新的認知。

由於篇幅所限，B2B圈（ID：b2bcyj）僅截取部分精華內容與您共享。

牛奎光

IDG資本合夥人；畢業於清華大學計算機系，獲本科和研究生學位；側重大數據、雲計算、企業服務和新興技術等領域的投資；在企業級服務領域投資了商湯科技、同盾、金山雲、找鋼網、紛享銷客、脈脈等知名公司；在戰略規劃、運營管理提升和協助公司成長上積累了豐富的經驗。

整理 | 曹珂

來源 | B2B圈（b2bcyj）

2012年，企業級服務還未成為投資熱點，但IDG資本看到了一些機會，於是逐漸成立了專門的投資團隊，開始系統性地投資企業級服務。

迄今為止，我們在該領域已經投了七八十家公司，大致分為5類：SaaS企業級軟件、雲和大數據、基礎科技、開發者服務、B2B。今天，我跟大家分享一下對企業級服務領域的創業和投資的思考。

IDG資本為何投資企業級服務

IDG資本很早投了金蝶、富達等企業級服務公司，後來發現中國互聯網的發展遠快於企業級服務的發展，所有做企業軟件的公司加起來都不如做互聯網公司產生的利潤多。

不過，這種情況從2013年開始發生根本性的變化。

1）人口紅利優勢逐漸消失

過去6-7年中，中國平均工資水平以每年13%—14%的速度增長，人力資本迅速上升，時間慢慢變得值錢，這時提高效率就變得更為迫切。

2）智能手機的普及和雲技術的成熟讓盜版不再流行於市場

中國的信息化其實是智能手機完成的（智能手機上包含了很多應用，比如微信真正完成了中國信息化的基礎設施，降低了每個人的信息化成本），智能手機的普及和雲技術的成熟讓盜版DVD不再流行於市場，七八年前還有很多盜版DVD，現在基本看不到了，消費者使用優酷、愛奇藝、騰訊視頻即可。軟件領域也類似這種情況。

目前，盡管國內的企業級服務公司發展相對緩慢，但我們認為未來肯定會出現一批獨角獸公司，所以企業級服務創業者要耐得住寂寞。

企業軟件的“七朵雲”

1.企業軟件的7種類型

從橫向維度，我們把企業軟件市場分為7個方向：市場、銷售、財務、采購、溝通、客服、HR。

1）市場雲

目前，市場雲領域最大的公司是百度，它通過搜索的方式解決了當時的市場服務工作，因而成為BAT一極。

也正是因為這個特征，導致市場雲創業公司從軟件切入的意義不大，因為市場雲本身包含著極強的服務屬性而非流程屬性，更多是對效果負責而非對流程負責。

2）銷售雲

toC的銷售雲基本由電商解決，toB的銷售目前尚未有一個很好的渠道解決對結果負責的問題，只能通過管控流程來解決銷售結果的問題。不過，當它有機會做成一個平臺、沈澱許多數據時，就有了極大的價值。

本質上，銷售雲是“幫企業賺錢的服務”，而一個“幫企業賺錢的服務”比做一個“幫企業省錢的服務”更容易發展。

3)財務雲

財務的雲化是一件比較困難的事，但是“代記賬”除外，“代記賬”的本質是合規問題。合規問題的好處是不需要企業教育市場，政府已幫你教育好了市場，你只要幹活兒效率比別人高就能賺錢。

舉個例子，美國人力資源流程管理軟件WorkDay，當年公司市值達200億美金，但軟件的入職、績效、管理、考核、上稅功能都很一般。當時我不明白為什麽一個功能、效率很一般的軟件市值能高達200億美金？後來我想明白了，因為美國是一個個人報稅的社會，政府為了讓個人報稅不受折扣地實施，就給企業加了一個要求——不能給員工算錯。所以，這就變成了合規成本，此時軟件本身並不重要。

4)采購雲

采購市場很難做，因為其中牽扯了大量利益，許多問題無法在線上解決。不過，現在多多少少有轉好跡象，許多國企也不完全是關系驅動，正在向市場驅動轉變。

不過，采購本身具有極強的網絡效應，如果能建立起網絡將是一件非常有價值的事。

5)溝通雲

該領域已經存在了些巨頭，如微信、釘釘等，也有不少創業公司以此為基礎，解決企業內部溝通問題。

6)客服雲

以前，客服是成本中心；現在，越來越多人對客服的理念發生了變化，認為客服不光是成本中心，也是利潤中心。

7）HR雲

中國的HR需要的不是流程、合規性的需求，而是招聘的需求。

2.如何選擇軟件模式

1）線上營銷VS線下營銷

線上營銷適用於“客戶對這件事很了解，但不知誰做得好”，這時只要告訴他“我做得很好，來找我吧”即可。此時，線上營銷比線下營銷速度更快、更方便。

而線下營銷則適用於解釋一個5分鐘內無法說清楚的複雜服務。當然，通過一段時間線下營銷教育客戶後，也可轉到效率更高的線上營銷。

2）直銷VS渠道

渠道是執行力，是發動人民群眾的力量幫你幹活，肯定比自己幹速度快，所以創業者能做渠道時一定要做渠道。但渠道的執行力最多是直銷的8折，有時甚至4-5折。直銷能保證執行力，樹立口碑，所以有時該吃的苦還得自己吃。

3）收費VS免費

如果企業重線下、主做渠道，需要激勵線下渠道幫你幹活，這時免費模式不可行，因此該收費就收費，而且應多收費。

當然，免費也是一種打法，並不是免費一定好或不好，要根據具體情況來做決定。

4）中小企業VS大中型企業

無論從中小企業還是大中型企業切入都可以，這並非定論。定論是你有什麽資源、有什麽本事、有什麽方法使得獲客成本更低。

3.軟件行業新機會

1）從“自上而下”到“照顧使用者的感受”

過去，制造業使用管理軟件的本質是幫企業抓好錢袋子和管好人，其他人執行即可。所以，管理軟件的設計思想是“麻煩底下人，方便上面人”。

但現在，老板和員工的地位發生了變化，經常出現“某員工今天被老板批評，明天就辭職了”的情況，老板需要給員工更多的尊重和關註，因此設計管理軟件時要照顧使用者的感受。

2）人工智能興起、數據流通性和外部性

2012-2013年時，創業者做一個手機端的企業服務軟件基本是可以做起來的，現在再做已不是件新鮮事了。

不過，對數據和人工智能的理解，是現在的認知紅利。我認為，“數據的數跑了，人就不用跑了”，這能提高效率，本質上解決的是物流問題。

3）軟硬件一體化

比如，餐飲的信息化，現在訂餐軟件“釘米”可以讓消費者直接在iPad上點餐。

4）融資

社會資源是有限的，盡早融資可以給公司帶來更多規模效應的機會。

另外，融資也不一定選擇股權融資。許多做供應鏈服務的公司，可選擇一些互聯網金融小貸公司融資，這是一個新選擇。

人工智能和大數據

目前，人工智能仍處於早期階段。此前，IBM一直在做智能計算，花費了大量營銷費用卻沒人記住，但AlphaGo成功地教育了市場。

其實，人工智能已經存在了30年之久，算法一直在緩慢進步。進步的原因有兩個：一是計算能力便宜了；二是數據多了，尤其是語音數據和圖像數據。這兩個原因使機器在某些事上的水平超過了人類，這具有巨大的應用意義。

1.人工智能的應用

比如，2014年我們投了人臉識別公司——商湯科技，公司在3年多時間內發展迅猛，B輪融資4億多美金，現有600多名員工，其中120多個博士。

再比如，Echo類音響。亞馬遜推出了一款Echo類音響，家庭主婦在做飯時如果想聽音樂，不需要擦幹手擰按鈕，直接對著音響喊一聲即可。類似的我們投了Rokid。

再比如，自動駕駛，我們投了Pony、zoox、禾多科技、北醒光子、luminar等。

人工智能也可應用在其他領域，包括銀行實名認證、門禁人臉識別、直播特效、視頻審查、美圖、toB機器人視覺、toC機器人等。不過，人工智能仍存在許多瓶頸：自然語言理解還需要5-10年理論和算法上的突破，醫療存在較大的支付方式和倫理問題等等。

2.對人工智能機會的判斷

1）人工智能是大公司的機會。

2）技術型創業公司的“窗口期”。該窗口期可能是2年、3年或5年，窗口期很容易過去，所以一定要在窗口期內抓住比較優勢，迅速轉化成其他壁壘，如數據壁壘、業務壁壘、規模壁壘等。

另外，創業公司“迅速占領用戶心智，擁有極強的用戶黏性”也有機會成長為巨頭，因為當你占據了用戶心智、擁有極強黏性後，誰都遏制不了你。

3.大數據應用正在興起

目前，數據是人工智能更底層、更本質的壁壘。創業者要思考，你所在的行業中，有哪些是“以前沒有、但對你的業務比較重要的數據”？如果你沒有這些數據，是否可以通過和其他公司合作的方式獲得？因為只有流通的數據才能產生價值。

B2B垂直市場的機會

之前，我們看到toC電商的興起，於是便想：中國的批發市場是否有機會做電商？當時我們認為有機會，因為一個批發市場就四個核心功能：撮合、支付、倉儲、物流。

撮合解決的是“你到我這來”的核心問題，有供需雙方後才產生支付，而撮合和支付都可通過網絡解決，然後解決倉儲、物流功能即可有機會做一個全國性的網上批發市場。

但後來我們發現，原來做撮合的最後基本都改為自營了，所以B2B平臺的發展邏輯可能並不是按照我們原來設想的那樣，中間也許需要一個過渡階段。

我也一直在思考：直營可能是階段性的事，是多方面綜合的結果，因為當平臺一開始規模小時，人員是能管理的；但當規模交易量變大時，管理變得更加複雜。做撮合可能會出現劣幣驅逐良幣的現象，這個管理問題可能是造成階段性做直營的一個重要原因。不過我相信，等整個產業環境更成熟一些，最後B2B還會回到撮合模式。

所以，創業者不要拘泥於“二元法”，認為“直營一定對，撮合一定錯”，反之亦然。創業要看本質，遇到什麽問題？如何調整方向解決問題？

我對創業的思考

最後，我再分享一下對創業的一些思考。

我認為，變化是機會。大變化有大機會，小變化有小機會。如果沒有變化，我們的社會模式是固化的，創業公司在選擇賽道時一定要關註變化。

我總結了當下的四大變化：首先，經濟放緩，這對很多存量經營型、服務型企業是長期利好；其次，人口紅利消失，人變得越來越貴；再次，數據變得越來越容易獲得；最後，人工智能正在興起。

當知道變化是什麽後，就要解決切入口的問題：

1）業務切入，野蠻生長。

2）一針捅破天。先在某個細分領域建立起優勢地位和口碑，再基於此去擴張，而不是一開始就大規模擴張。

3）中國人太多，幾乎所有方向都有人同時在做。因此，既要有思想上的創意，也要有極強的執行力。

4）必須在競爭環境下考慮項目的切入點。創業公司一定要思考自己的比較優勢是什麽，看到市場正在發生什麽變化，以及這種變化會帶來什麽後果。當你的公司漲了3倍、10倍時要保持警惕，因為你將面臨一個更強大的競爭對手。你能做的就是舍命狂奔，能跑多快跑多快。

5）中國的2B市場未被建設，機會很多。

6）技術往往帶來“窗口期”機會，而不是絕對壁壘。

7）挖礦機vs.礦產。大數據中，數據是“礦產”，技術是“挖礦機”。究竟是賣挖礦機的賺錢還是挖礦產的賺錢？其實不能一概而論，因為礦產價格在不斷變化，價格高時特別賺錢，價格低時不賺錢。不過，從目前情況來看，數據會變得越來越值錢。

8）切入點vs.長跑道。toB創業關鍵不是長跑道，而是找到好的切入點，獲得更快的成長速度。

9）創業公司的護城河有幾種類型：先發優勢（網絡效應）壁壘、規模優勢（規模效應）壁壘、技術優勢壁壘、產品優勢壁壘、 執行優勢壁壘。創業者一定要想清楚你的核心壁壘是什麽，以及該核心壁壘能否讓企業在三五年後仍能持續發展。

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