📖 ZKIZ Archives

別追無人便利店了，先學學怎麽開店

創業家 2017-07-11 10:10

來源 | 創業家

作者 | 蔣德嵩

這是一篇舊文，原載於創業家2013年第一期。作者蔣德嵩（現長江商學院全球化研究中心副主任）對開店的學問做了深入的思考，其當時對移動支付興起的預言可謂料事如神，而對消費者拆解和最後一公里等問題的探討更是切中肯綮。願身處繁蕪信息世界的你，能在這篇舊文吸取到新營養；願正在追無人便利店概念的你，能理解開店的精髓。

店鋪是一門古老的生意，是人們購買商品或服務的場所或渠道。直到今天，這個本質屬性未曾改變。即使在電商崛起的今天，互聯網或移動互聯網都只是促成交易達成的一個新“介質”，而不是改變了消費者與店鋪之間的買賣關系(供求關系)。

千百年來，店家總是在思考兩大類問題：其一，要不要開店，在哪里開?其二，開什麽樣的店，怎樣賺錢？消費者則追求性價比、便捷和滿足感。二者之間(創業家&i黑馬註：供求矛盾)的契合點，是為開店的學問。

第一步：拆解消費者

一個好的店家，首先要非常了解消費者，準確洞悉消費需求和各種變化。多數情況下，消費者需求包含三個層次：基本需求、便捷需求和體驗需求。

基本需求指人們為了生存或生活而賴以為系的物質或服務要求，比如吃飯、穿衣等。對於店家，基本需求是“利基市場”(創業家&i黑馬註：Niche Market)—只要是賣吃的或穿的，就存在天然的消費者群體。因為基本需求屬性，這類市場的供給能力往往非常豐富，競爭也較為激烈。

便捷需求指消費者希望便利、快捷地達成交易，這往往與人們的社會屬性有關，居住的社區、工作的場所、經常出沒的地方乃至電商配送能力等，都可能成為消費者追求便捷性的要求。

通常條件下，以消費者為中心的方圓500米是最佳便捷消費半徑，而方圓3公里可能是最大消費半徑。當然，這個判斷還要依據產品或服務的屬性、交通便利、社區規模或電商的效率等情況分別看待。

體驗需求指消費者在交易過程中能夠產生的意外感覺，或為了追求某種獨特性而產生的消費意外。體驗需求往往受消費者心理因素驅動，供需關系達成具有不確定性和臆斷性。廣告、品牌、口碑、試用或互聯網等因素，都可能有助增加消費者的體驗需求。

由於人是一種社會化動物，而且隨著社會流動性增強、社交手段愈加豐富及移動互聯網技術的廣泛應用，當消費者身處不同環境時，他們的需求層次是有明顯不同的。準確洞悉不同社會環境或市場特征，讀懂需求層次疊加，是開店的一大學問。

例如在居住的社區，基於生活保障的需求相對較高，其基本需求會更多指向超市、便利店、理發、小吃店、社區醫院等，便捷需求會起到相對重要的決定性作用。

我們經常看到，生活社區中大型超市往往寄生了很多生活保障類小店鋪、小區內的便利店等，都是基本需求和便捷需求疊加後所產生的市場效應。相反，如果一個賣驢肉火燒的小店鋪開在了社區內較為偏僻的場所，則可能因為便捷性問題而缺少獲利條件。

再如一線城市中的中央商務區，消費者的基本需求或指向工作餐、便利店、咖啡店等，對便捷性的要求或更高。CBD一族或有很強烈的體驗需求，或可能因此產生對美容塑身、健身、高端購物、格調餐廳等消費欲望。因此講，商務區的需求更加多樣化。

店家應對消費疊加的能力構成了其戰略定位、經營策略、競爭策略和應變能力等。而在電商崛起、移動互聯網日漸普及的今天，店家的選擇更加多樣化了。例如京東商城，最初在一線城市以銷售3C產品起家。

這類產品通常不屬於基本需求，便捷性要求也不高，消費者受互聯網上的產品評測、廣告、促銷、品牌吸引、免費配送等因素影響，會產生很明顯的體驗需求。但在三線以下城鄉，受條件所限，消費者通過互聯網購買3C產品的便捷性和體驗性都不強。

第二步：打造複合供給能力

當店家要進入一個目標市場區域時，首先要搞清楚那里的消費者需求層次和特點，進而設定自身的產品或服務的供給方式、經營策略和競爭手段。按照店家提供的產品或服務的固有屬性，可將其供給能力劃分為高中低三個層次。

初級：緊抓剛需，搶占地段

如果店家提供的產品或服務只能滿足消費者基本需求，經營上要能夠緊緊抓住“利基市場”中的剛性需求。同時，應能在經營策略方面不斷提升消費者的剛需依賴性。一些常見的營銷手段，如客戶激勵(創業家&i黑馬註：如會員計劃)、特別促銷、客戶懇談等或有助益。

優勢經營地段形成的便捷消費優勢對於初級供給層次十分重要，龐大且固定流量的客戶群體，總能幫助店鋪獲得消費者關註與青睞。店家還可以采取免費送貨等手段增加便捷性和與客戶交流的機會。換句話說，初級供給的競爭策略是，在滿足消費者基本需求的基礎上努力疊加便捷性。

初級供給面對著人們的基本生活需求，這里通常不是電商的天下。從競爭和財務角度看，這類市場通常準入門檻不高，競爭激烈，現金流而非單品毛利率往往成為店家競爭的關鍵，現金流也是店家的生命線。這就意味著，對於那些只提供初級供給而又缺乏足夠客流量和現金流支撐的店鋪而言，可能被團購、折扣卡等電子商務網站綁架。事實上，對於這類店鋪，二者皆有風險。

對於現金流型業務，直營是一個良好的連鎖擴張策略。

中級：註重體驗，便捷制勝

對於缺乏“利基市場”效應但又具有一定需求的體驗消費型產品或服務，如美容院(創業家&i黑馬註：非美發)、電影院、咖啡廳、品牌時裝店、中高檔飯店、眼鏡店、租車等，豐富消費者體驗水平進而培育出自己的“利基市場”，應成為其經營策略和差異化競爭手段。

例如租車行業，在消費者認知度不高、信用評價體系不健全、車輛交付體系不完善等市場條件下，大量投放媒體廣告或借助互聯網平臺營銷的結果或許是低效的。

這個階段，在潛在市場開設店鋪，通過營銷吸引消費者，逐步在該區域市場培育出大量、穩定的消費者群體，待屬於自己的“利基市場”形成後再將線下業務搬至線上，或許是更為恰當的戰略選擇。

中級供給的兩個關鍵競爭要素是，不斷深化且觸手可及的消費體驗，便捷靈活的交付能力。如果店家無法讓消費者產生親近你的感覺或想法，無法在消費者不確定的需求產生時及時交付產品或服務，則可能面臨艱難的市場壓力。因此，品牌、商譽、客戶關系等應成為店家的長期發展目標。

中級供給適合兩條腿走路，線下業務相當於革命根據地，是與區域內消費者接觸、互動、交易甚至品牌傳播的場所。店家還應關註線上，網絡營銷、移動互聯網乃至開設網店等技術或手段，都可以增強與消費者的互動，從而增加消費者對店家的認知。

由於並不存在天然的“利基市場”或剛需，中級供給的收入並不不確定，成本控制和毛利率水平則更為重要。要實現連鎖拓展，加盟或許是更好的選擇。

高級：剛柔相濟

如今，市場整體供大於求的狀況大大增強了買方力量。而事實上消費者又日漸受到媒介多元化(創業家&i黑馬註：特別是互聯網)的影響，處於非理想選擇狀態。換句話說，廠商都無法借助壟斷優勢綁架消費者，但消費者的抉擇可能又依賴公共評價，形成主動消費與被動選擇的雙重境地。例如，人們在網上購物時，往往十分關註賣家的信用評級，或關註其他消費者的評價，也會參考一些專業的產品評測報告或媒介推薦。

在一個消費者行為日漸“童話”般的年代，商家其實擁有了更為多樣化的產品與服務、商業模式、運營管理等方面的創新空間。其中，通過資源整合實現軟硬嫁接、剛柔相濟，是創新的有效路徑之一。例如，紀錄片《舌尖上的中國》介紹了很多地方特色小吃，這些傳統店鋪久藏深巷，不為大眾所知。

但透過《舌尖上的中國》，許多老店鋪一夜之間成為了全國性的品牌店，在很多消費者心理萌生了體驗消費的欲望。這樣，一個原本只為基本需求服務的店鋪，形成了需求疊加。

所謂剛柔相濟，強調利用並整合現代媒介、移動互聯網技術及各類營銷渠道和平臺，一方面深度挖掘“利基市場”所在，使自身提供的產品和服務能夠廣泛影響人們的基礎消費。另一方面，有效擴展消費者體驗需求的範圍和層次，在文化、社交、情感、品牌等層面與消費者建立核心利益關系。例如，霍華德•舒爾茨(Howard Schultz)在1987年買下星巴克(Starbucks)時，它只是位於西雅圖的一家小咖啡公司，只賣咖啡豆，不賣飲料。那時，美國人對咖啡沒有特別鐘愛。

舒爾茨希望把星巴克改造為“第三空間”，而不僅僅是一家咖啡店。他解釋說，“第一空間是家，第二空間是辦公地點。星巴克位於這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的地方，是讓你有歸屬感的地方。”舒爾茨在試圖創造美國從來沒有真正擁有過的東西：咖啡生活。

一方面，星巴克豐富了咖啡飲品種類，這迎合了喝慣了可口可樂、吃慣了麥當勞的美國人的飲食文化習慣。在星巴克，消費者得到了可根據自己要求而配制的咖啡飲料(沒幾家零售商能忍受以下這樣的要求：“我要一個大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份濃縮的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放點奶油。要快，我還有事呢”)。

另一方面，星巴克咖啡店加入了家和辦公室的許多元素，使消費者來到這里可以根據自身喜好自由選擇一種適合自己的氛圍，人們享受到了星巴克的 環境，音樂、柔軟舒適的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。

舒爾茨說：“我們不是提供服務的咖啡公司，我們是提供咖啡的服務公司。”星巴克將這種氛圍最終演化為一種主流咖啡文化。公司元老奧林•史密斯(Orin Smith)說，“我們改變了人們生活的方式，改變了人們早上起床後的習慣，改變了人們享受的方法和約會的地點，這對我來說要比單純打造一家公司更重要。”

最後一公里的對決

電商崛起對傳統商業社會產生很大影響，但並未改變商業的基本交易規則——買賣依然存在，方式略有不同。現在探討明日世界鹿死誰手還為時過早。因為，電商自身還不成熟，行業整體還未找到合理持續的盈利模式。

傳統店鋪式零售業在積極尋求轉型，有些已增加電商業務，有些則在品牌、客戶關系、供應鏈、運營、本地化服務等方面加大投入，以進一步增強自身在特定區域市場中的賣方勢力。

事實上，對於一個成熟的商業社會而言，參與競爭的任何一方都必須不斷創新求變，以求贏得未來的競爭。這意味著，在從原材料到工廠再到商家的這條路上(創業家&i黑馬註：B2B層面)，如果是單純的商品或服務買賣關系，將不會有太多秘密可言。

供給鏈愈加透明的趨勢實際上考驗了商家的過程管理績效，大型零售商(無論是電商還是傳統零售商)應該會獲得更為可觀的規模經濟效益。

對於任何種類或形態的零售商，競爭的勝負將在最終交付給消費者的一剎那間決出。而為了達到終點，商家必然會付出很多，特別是要依靠產品或服務創新去取悅消費者。

未來，商家與消費者之間(創業家&i黑馬註：B2C)的利益媾和過程將精彩紛呈，是為店鋪之間、電商之間、店鋪與電商之間競爭的焦點。以下幾個方面，值得我們關註。

第一，客戶關系而非客戶本身更重要。在最後一公里，電商與店鋪之間或各自之間競爭的核心是客戶關系。縱向看，商家要從滿足消費者基本需求向增厚體驗需求升級，追求銷售過程的“1+1”，諸如一人購買帶動一個家庭，一次購買鏈接未來購買，一種購買關系其它購買。

橫向看，商家應關註消費者信息整合，以等質客戶的消費鏈管理為導向，將銷售行為前置到過程中，實現真正意義上的精準營銷。例如，銀行金卡客戶與豪華車銷售，移動互聯網與區域商戶等。客戶關系營銷將打破電商與店鋪之間的利益鴻溝，甚至借助信息技術手段，電商與店鋪、線下與線上的相互合作會成為共贏之舉。

第二，品牌平臺化。由於產業中上遊會愈加扁平化、透明化，價格戰將日漸成為營銷噱頭。快捷且與眾不同的消費體驗會成為競爭的核心要素。品牌店家應具備很強的類聚能力，使線上或線下的各類資源能夠為其所用。

例如，為解決配送問題，電商可能與線下某超市連鎖合作建立自提點。作為回報，電商的電子券或只能在制定線下超市使用。這類思考將我們引入一種境界，基於信息流而非商品流的戰略合作，將會促成越來越多的線上與線下合作，二者之間將為此搭建一個品牌強大的商業或服務交換平臺。

第三，金融創新。縱覽商業五千年，貨幣出現使商品交易真正形成，紙幣流通增強了商品流通速度，信用卡刺激了超前消費意識，在線支付使電商得到發展。迄今為止，零售業的每一次重大革命都與金融創新有關。

今天，我們探討電商與店鋪之間關乎未來的競爭，就不能回避思考金融創新的未來。新的趨勢是，圍繞大數據、客戶關系、平臺整合等理念，商業社會在尋找更加高效的消費關系管理模式。

因此，未來金融創新的方向或旨在打破線下與線下的利益鴻溝。Twitter創始人傑克•多爾西(Jack Dorsey)的Square公司現在（創業家&i黑馬註：2013年1月）就炙手可熱。

的確，移動互聯網支付技術能夠在傳統店鋪與電商之間建立起快速的消費關系切換，但這要輔以高效的客戶關系管理水平和足夠強大的消費信息平臺。可以預見，金融創新將伴隨一系列技術創新和服務創新而展開。

(註：因篇幅所限，創業家對文章略有刪減。)

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

無人零售業站上風口 僅加盟費一年或過億

位於上海的繽果盒子（視覺中國/圖）

無人零售店的風口，毫無征兆地來臨了。

“這幾天每天都能接到四五十個電話，我光接電話了，啥事都沒幹。”當記者撥通繽果盒子東北區域徐經理的電話時，他在另一端表現出了抑制不住的喜悅。

7月3日，該公司剛完成超1億元人民幣的A輪融資，領投方為GGV紀源資本，由啟明創投、源碼資本、銀泰資本等跟投。盡管其與歐尚合作的首家無人便利店，在上海上線短短幾天便撤貨停運。

從現有的市場行情來看，繽果盒子算是首家進入商用的無人零售店。無論是亞馬遜的實體超市Amazon Go，還是阿里巴巴的無人零售方案“淘咖啡”，都仍然處於測試階段。繽果盒子的布局不可謂不快，8月底在全國範圍內正式落地200個，今年預計全國鋪到5000個。

繽果盒子相關人士在接受21世紀經濟報道記者采訪時稱，6月5日繽果盒子開始試運營，由於上海地區持續高溫，盒子位置無遮罩，西曬過強導致室溫過高，出於用戶體驗和安全性考慮，在7月7日暫停盒子營業進行調整。“目前調試進入尾聲，近幾天會重新開放。”

技術仍需完善

記者了解到，繽果盒子第一個網點2016年8月在廣東中山地區啟動，今年6月首個廣東以外的網點落戶上海。其華東區域的無人便利店鋪設，及全球業務落地均由歐尚集團完成。該公司官方透露，經過十個月的試運營期間，繽果盒子接待顧客達數萬人，用戶複購率接近80%。

與之類似的項目也在持續湧現，前去哪兒高管莊辰超創辦的便利蜂、F5、Take Go等也已經面世。尤其是在第二屆淘寶造物節上，阿里巴巴推出了無人便利店項目“淘咖啡”，隨即引爆了整個無人零售概念。

記者在造物節現場體驗發現，用戶進場時，需要將手機入場碼對著入口處的感應器刷一下，感應器在感應入場碼的同時也對顧客進行人臉識別，識別完成後便可進店。不過，記者在入店刷入場碼時，遭遇了三次人臉識別失敗，最後調整了一下離感應線的距離才認證成功。如此看來，人臉識別技術對於驗證，還是有不完善之處。

或許這也是阿里的無人零售方案尚未商用的原因。繽果盒子的商品SK U數約在300個以內，也並不算多。但是，貿然的激進還是面臨著不少技術障礙。

“試運營就是發現問題解決問題的過程，這次事情對我們以後的選址提供了很好的經驗，以後的鋪點會防西曬。”前述繽果盒子相關人士稱。

一名技術行業人士對21世紀經濟報道記者表示，無人便利店對於微型超市是一個提高效率、降低成本的全新模式，具有可複制性和規模推廣性。技術含量不算高，也意味著造價低。“正是因為技術含量不高，客人購買的商品超過5件，還得分批結算，用戶體驗並不算好。商品、客人並沒有被聯網，因此也就沒有數據回流和沈澱。對商家來說，除了可以省掉請收銀員的成本，沒別的了。”

商業模式待驗證

目前，阿里巴巴和亞馬遜的無人零售方案，還沒有面世。

記者了解到，技術用在無人超市主流的物體識別方式有兩種，一種是標簽，一種是視覺。從趨勢上來看，視覺算法在未來會成為主流。但是，缺點是技術成本太高。

螞蟻金服技術試驗室高級技術專家曾曉東向21世紀經濟報道記者介紹稱，“從成本來說，一個茶葉蛋估計要賣100美元才能回本，這也是遲遲沒法實現商用的重要原因；無人超市的背後，應該是提高超市效率，降低成本，讓超市變得更加智能。”

此外，純計算機視覺對於識別精準度，尤其在人數較多的場所、客流密集的貨架前識別人帶來很大難度，技術改造成本也是傳統零售業需要考慮的重要因素。

中金公司研報指出，從實際經營來看，銷售收入與管理成本是無人便利店的兩道坎。第一，無人便利店的客單價比傳統便利店略低，所以就需要通過多種渠道吸引消費者到店購買。第二，若1個人可以維護6-10家無人便利店，同時設備損耗率保持較低的狀態，管理成本便可控。

目前，繽果盒子的盈利模式為加盟費用和銷售提成。前述東北區域經理徐先生透露，加盟一家店的成本在10萬-15萬元左右，東北區域大概在12萬元左右，上海區域加盟一家店則需要15萬元左右。“主要是通過招收代理商的形式來開店，單個個人加盟的現在還沒有開放。”

如果按照全國鋪開5000家店來算，僅此一項收益，繽果盒子或能獲得5億-6億元的收益。

資深互聯網行業觀察人士劉興亮在接受21世紀經濟報道記者采訪時認為，無人零售店可以作為傳統零售的補充，但是不能取代對方，尤其是大型的線下超市。“實質還是無人售貨機的一種升級，在後期的維護和擴張上，也十分考驗公司從線上到線下的管理能力。”

無獨有偶，4月10日，京東商城宣布，未來五年，京東將在全國開設超過一百萬家京東便利店，其中一半在農村，借此加快線上線下融合。無論是阿里巴巴還是亞馬遜，其提供無人零售解決方案的目的，都不在於開設線下超市，而是完成線下商業閉環，擴大新零售的戰場。

（來源：21世紀經濟報道）

無人商店是作秀，還是要占滿未來街頭？

財經雜誌 2017-07-19 10:43

來源 | 財經雜誌 (ID:i-caijing)

作者 | 劉浩南

編輯 | 王小

從去年12月亞馬遜發布的一條無人超市Amazon Go的廣告開始，無人零售店的概念逐漸引發市場關註，國內一眾互聯網企業、生鮮超市、識別技術方案研發公司都紛紛在這一市場展開“卡位戰”。

第一家無人零售便利店Amazon Go在美國西雅圖開張，之後兩個月，2017年2月，深蘭科技就宣布與芝麻信用合作推出“takego”無人店系統；6月初，BingBox繽果盒子無人零售店在歐尚、大潤發等大型超市開始試運營；7月8日開幕的天貓造物節上，阿里巴巴展示淘咖啡無人店。

盡管入局者們的運營思路、技術選擇和商業化計劃各有不同，但都旨在利用視覺識別、傳感器融合、深度學習算法等技術，讓顧客能夠自助完成選購、結賬等操作，希望將傳統線下商店全面升級為毋需人工值守的商店，以降低人工成本。

不過，如何變得更“聰明而善解人意”，將人們拽出家門，才是無人超市從紙上談兵到成為未來零售業“標配”的關鍵。

無人值守靠什麽

以生鮮電商為核心業務的繽果水果，是無人商店領域嘗試大規模市場化的先頭部隊之一。位於廣東中山地區的首個繽果盒子無人零售店，甚至比Amazon Go還早一年多，截止目前，全國已有10家繽果盒子無人便利店，分布在廣東、上海兩地。

“在即將到來的8月，繽果盒子將會登陸北京等地。預計8月底前我們還會在華南地區的多個城市鋪設200個盒子。繽果盒子公關總監吳海宏告訴《財經》記者，新一輪大規模鋪設馬上要開始，按照計劃，繽果盒子在全國鋪設規模將超過5000個。

與傳統便利店相比，無人值守的商店的進門方式就有所不同。使用者要打開繽紛盒子店的大門，需要在企業官方微信渠道綁定手機號，並掃商店門口的二維碼，在系統識別用戶身份後，店鋪大門才會打開。二維碼相比傳統的條形碼，能存更多的信息，也能表示更多的數據類型。

這樣的無人店，更像一個自助超市，可算無人店1.0版，顧客通過三個環節可以成功完成購物。

首先，選合適商品。這時即便只有你一個人在靜靜地選看商品，也許你沒有意識到，傳感器、計算機、生物識別系統等一系列的機器和數據因你而在快速地運轉著。

用戶將選好的商品手動碼齊，放在收銀臺監測區，然後，等待通過商品包裝上的RIFD便簽錄入信息。

RFID（Radio Frequency Identification），即射頻識別，這是商業領域的一大關鍵技術。它是通過無線電訊號，來識別特定目標並讀寫相關數據。

利用這一技術，識別系統根本不需要直接接觸商品。RFID技術源於英國，在第二次世界大戰中被用於辨別敵我飛機身份。當人們意識到將RIFD以便簽的形式，附著於可跟蹤的物品上，對其進行識別和讀，可在全球流通，於是20世紀60年代RIFD技術進入商用，近年來，更被視為構建物聯網的關鍵技術。

最後一步，就是掃生成的微信或支付寶二維碼，完成支付。阿里淘咖啡連掃一下這個動作都免了，利用支付寶免密支付的授權，在通過淘咖啡門口的一道“免密門”時，身上商品的款項就會在此前綁定的支付寶賬戶中扣除。

“有用戶跑到店外逛去了，後來跑回來問我還沒付錢怎麽辦，我笑著說沒關系，留意下支付寶賬單就好。”一位螞蟻支付的工作人員分享了天貓造物節活動當天的一則趣事。

無人商店將值守任務讓渡給智能系統後，讓智能系統完成人類店員無法完成的任務，也借此完成了一次騰籠換鳥式的升級。

商家降成本，還要吸引客戶

盡管剛剛開始，無人店市場的運營目標已存在巨大差異：迫切希望市場化的中小型無人零售超市，與定位特色消費體驗的無人購物體驗店。

無論如何，節省人力成本，無疑是最受商家歡迎的無人店特色。

雖然背後運營和維護人員仍然是一筆不可忽視的支出，無人零售的總體人力成本相對同等規模的傳統商店還是有所降低。“據我們計算，每一個繽果盒子所需人力為傳統便利店的1/4，運營成本是他們的1/8，理想狀態下，一個工作人員可以管理20個盒子。整體運營成本不到傳統便利店的15%。”吳海宏稱。

對於加入無人零售戰役的商家而言，快速跑通一套無人零售體系，搭建起後端的供應鏈、運營系統，測試潛在的風險這一系列的障礙都要一一揭開。

還在內測階段的Amazon Go能支持20人同時進店購物，淘咖啡能支持50人，繽果盒子和快貓等客流上限僅為1到2人。在繽果盒子商店的客人購買的商品超過5件，還得分批結算，用戶體驗算不上優秀。上述兩個問題都受制於傳感器識別能力和物品追蹤算法水平，也是無人商店當下迫切需要解決的技術問題。

當這些障礙都移除後，才能把真正無人銷售的場景帶給用戶。背靠巨頭阿里的淘咖啡，和Amazon Go一樣，關註點在客戶消費體驗，目前還沒有商業落地的確切時間表，這與繽果盒子渴求快速市場化的運營思路相反。

占地近200平方的無人購物體驗店阿里淘咖啡，以“進門後不用手機操作”的賣點引起大量關註。

“你可以把這個兩百平米的無人零售店，看作是整個阿里系的新商業模式和技術練兵場。”一位螞蟻金服的工作人員對《財經》記者分析，“淘咖啡店鋪里運用的計算機視覺、傳感器融合、自動支付技術、生物識別等技術，都是阿里未來希望為消費者提供的消費體驗的基礎。”

顧客每次購物都會留下痕跡，這些痕跡正是大數據優化銷售的最大助力。“顧客購物記錄、在貨架前的停留時間等數據都會成為我們重要的參考，持續積累後在店面設計、商品擺放、關聯商品選擇等方面。”負責淘咖啡項目的阿里巴巴公關總監楊樹對《財經》記者說。

提升消費體驗註定成為無人店的另一個重任。淘咖啡並沒有規模化鋪設計劃，而更像是一個消費文化的傳播者。“我們沒有指望在這個項目獲取多少利潤，它的定位更接近新時代的消費體驗店，讓消費者們都能感受到技術和設計帶來的更美好的消費體驗。”楊樹說

無論想如何秀出無人商店概念，年輕顧客都會是核心用戶群，從這個意義上看，把購物這件事變得真正好玩起來就顯得非常必要了。“一個二次元消費者可能會驚訝地發現，在家附近的店鋪會經常出現喜歡的動漫的主題活動，相關的周邊越出越多。”楊樹說。

體驗好是王道

無人商店入局者們運營目標的分歧，也表現在技術方案智能化程度的選擇差異上。

以繽果盒子為例，由於其目前采用在商品上加貼RFID標簽的方案，需要消費者手動將產品在收銀臺掃描器前擺放整齊，而且每次只能完成5個商品的掃描，因此其較高的辨析錯誤率和不夠便捷的操作受到詬病。

RFID標簽識別技術本身存在一些技術缺陷：一方面，受材質限制，裸露在包裝外部的RFID標簽容易被自然磨損或人為毀壞；另一方面，掃描儀器對液體、金屬、鋁質包裝上的RFID標簽難以識別。

RFID標簽識別優點卻也很誘人，更低的造價和更成熟的技術運用方式，讓RFID標簽更適合在無人商店市場扮演“攻城錘”角色，新興的商家看中的也正是這一點。“RFID技術已經很成熟，也能滿足無人便利店的需求。RFID目前是我們的過渡產品，其成本結構不是最優的，它對後端供應鏈有一定的改造壓力。”吳海宏告訴《財經》記者。

深蘭科技的“takego”無人店系統技術支走得是“黑科技”路線——掃手進門、自動識別。這意味著放棄了掃碼入店和射頻識別技術。

有賴於更強大的生物識別技術，“takego”無人店系統會根據每位顧客手掌毛細血管的結構生成一串加密字符，由於人類寄存於手掌毛細血管結構具有終身不變性，且無法被複制，這串字符就會成為安全性極高的“終生ID”。在進店前利用生物識別技術，快貓超市就能實現“掃手開門”。

進入購物環節後，對購買物品的監測、識別與跟蹤是無人店真正稱得上智能化的重要指標。基於深度學習的卷積神經網絡的無人店系統，能在顧客離開商店前自動監測其所持商品。無論是拿在手里、揣在褲袋還是放在包中，顧客關門時就會收到所持商品的賬單，並由系統自動扣款。Amazon Go和“takego”追求的是這一智能技術的全面落地。

毫無疑問，要提供爽快的“拿了就走”服務，無人商店所需的技術和設備投入顯然會比單純使用RFID標簽會更高，這也是無人商店入局者們不得不考慮的因素。

每一個技術熱點出現之際，業界對其寄望也不會是局限在解決單一的問題。無人商店概念除了對顧客體驗環節有所提升外，對運營效率、選址靈活性、後端供應鏈的數據支持等多個環節都有望帶來巨大影響，開“腦洞”的空間非常寬廣。

從目前市場狀況看，無人便利店是對零售業自我補充和優化的一種形式。“無人便利店是新零售浪潮下的一種新的表現形態，提供了一種新的消費場景。它在定位、商業模式上都與超市、便利店有所不同，一如互聯網不可能取代實體一樣，任何零售形式都不會顛覆而只會優化行業，使商業得以不斷進化。”吳海宏說。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

無人便利店會不會是個假的風口？

創業家 2017-07-19 09:46

來源 | 創業家 (ID:chuangyejia)

作者 | 王亞奇

編輯 | 吳丹

繼共享單車和共享充電寶之後，今年又一個投資熱點“無人便利店”呼之欲出。尤其是在阿里淘咖啡炫酷亮相之後，無人便利店大有乘風而上之勢。但這個風口是刮起來的，還是吹起來的？是真風口，還是假風口？創業家&i黑馬帶你來辨真偽。

“無人便利店為什麽突然火了？”“一家只有十個盒子的試運營企業真值得媒體輪番追蹤？”

但繽果盒子值得一探究竟。且它最近告訴媒體，未來一年將在全國鋪設5000個盒子。

“坦率地說，我希望有更激進的方案。”繽果盒子創始人陳子林告訴創業家&i黑馬。對一家創業公司來說，這並不是個容易達成的目標。

繽果盒子如何做無人便利店解決方案？其成本較傳統便利店到底能省多少？巨頭都停留在概念店階段，繽果盒子、F5未來商店等真能完成規模商業化？

無人便利店是不是真風口？

帶著外界所有好奇與疑問，創業家&i黑馬來到了他們位於望京soho的辦公室。從偏安一隅的廣東中山搬到車馬喧囂的望京，體現陳子林想要幹一件大事的決心。

繽果盒子的運營賬

“我們近期在準備很多活動，8月份宣布加盟政策，歡迎大家過來。”說這句話的是繽果盒子市場負責人。據其介紹，目前公司共有100人左右，除北京總部的近30人外，其他分布在大連、西安、上海、佛山等六家分公司。原因是，公司馬上要進行5000個網點的大規模複制，需要快速的招商及部署能力。

網上有人質疑這一擴張速度的可行性，陳子林信心滿滿，稱早期選址甚至不會考慮小區周邊零售業態的競爭。“盒子放在工廠得花錢租場地，放小區就開始賺錢，那有什麽不能放呢？”

陳的信心來自極低的運營成本，但他對此諱莫如深，只簡單表示，盒子成本大概是傳統便利店的1/4。他們8月底前會鋪200個盒子，驗證其只需傳統便利店十分之一的人力管理。他給出一個更驚人的數據是，單個盒子日銷售額300元以上即可盈利，10個月即可回本。

如果實際運營情況如上，這將是一家發展前途令人咋舌的公司，且很可能促使無人便利店成為未來的主流業態。

運營數據和鋪點速度是驚人的，行業當前的技術卻是不完善的，這點引起了外界質疑。人們同時擔憂，無人便利店可能也就三個月機會，很多玩家未必能扛到技術成熟的那一天。

（*阿里淘咖啡）

繽果盒子有一夜成名的命要感謝兩家企業：Amazon Go和阿里淘咖啡，它們證實了無人便利店並非異想天開。

而在此前，陳子林被人稱為“傻子”。

時間拉回到2015年7月，陳子林創辦的O2O水果品牌——繽果水果剛剛完成Pre-A輪千萬級融資。按照他的說法，當時繽果每單平均履約成本在5塊錢內，但三線城市項目體量不夠大，想走下去就得繼續降低履約成本。

當時的陳子林急於轉型。

他想到的辦法是，在每個小區門口放自提櫃，這個策略在滲透率高的中山市很奏效，不少小區每天有近20單，嘗到甜頭的陳子林思考，不如在自提櫃里放上零食售賣，賺點電費——繽果盒子雛形初現。

2016年2月，陳決定全力轉型繽果盒子研發。這一做法遭到包括同團隊在內的眾多人反對。“（他們）就覺得不靠譜，不屑，覺得你是瘋了的狀態。”陳子林回憶，但他堅持這事行得通：盒子在封閉的小區，里面還有攝像頭，所有的行為都會被記錄，偷竊被發現的概率高於附近商店。但這只是陳說服他人的邏輯，現在再來回答為什麽當初一定要做無人便利店，他覺得沒那麽多理由，就是“搏一搏，不行就真的失敗了。”

從物流解決方案到無人零售終端，陳子林面臨的挑戰遠不止周遭的反對。如何和品牌商打交道，如何運營，如何選址談判等都是問題。他舉例，當時團隊問選品有什麽邏輯，他只回答，沒什麽邏輯，看超市、門口便利店的選品，跟他們差不多，把貨架放滿就可以。

如此簡單粗放的運營能賺錢的秘訣是什麽？陳子林一再表示細節不能透露。

我們在網上找到了繽果盒子招商合作方面負責人此前對媒體的一段表述。

（以下斜體部分引用自《被歐尚看中的繽果盒子無人便利店怎麽加盟？一文看全！》，有刪減）

其一，更低的投入成本。15平米的盒子可售賣的商品數量相當於40平米的傳統便利店。前者房租、人工等固定成本大概需要40萬，盒子只需10萬左右；

其二，更低的試錯成本。盒子是可移動的，同城運輸的費用大概在2000元左右。傳統便利店遷店費在10萬元以上；

其三，更低的運營成本。盒子一個月運營成本大概在2500元左右，並且首年免除。傳統便利店至少需要1.5萬元/月；

其四，盒子每日流水達300元即可實現盈利，傳統便利店則要達到2000元。

按照上述說法，這當然是筆穩賺不賠的買賣。但細究起來卻也問題重重。

（*繽果盒子店面）

首先，沒有儲存空間，需增加補貨成本。15平米的繽果盒子可售賣500-800個SKU，這意味著它去掉了傳統便利店用以做儲存的商品，而將所有貨架空間均用做銷售，即便繽果盒子可以靠系統合理分配不同區域的SKU比例，在形成絕對市場優勢之前，平均每天的配送頻次、成本，及提供支持的後端運維成本並不會是個小數目。

其次，服務半徑有限。盒子放在封閉小區能覆蓋的中青年用戶有限，服務半徑大概只有750米，步行時間約10分鐘，但同一小區盒子過多也可能攤薄利潤，因此路徑規劃、盒子密度都需深究。且某些運營數據好的小區，可能會吸引多家無人便利店進駐，到時除了可能帶來的高租金，同質化競爭也將更激烈。

第三，技術不成熟。RFID（射頻識別技術，創業家&i黑馬註）每個芯片0.3元是硬成本（業內有說0.5元、1元的，0.3元是目前可知的最低說法），貼到商品上也需要成本。即便其加起來遠不如人力成本高，但缺點不少。如非親和介質多，不適用於金屬、液體、內敷鋁箔包裝；可被人為屏蔽撕毀；尺寸和感應距離不易協調。

陳子林日前受訪時曾稱RFID只是過渡產品，預計8月份後會以圖像識別代替RFID，但這一難題Amazon Go至今亦未解決，兩人在同一商品前或店內超過20人便無法實現人與物的對應識別。

第四，飲料、零食等標品價格透明、利潤不高，且運維需要成本，號稱日銷300元以上可盈利，10個月收回成本的繽果盒子需要多高的利潤？

無人便利店是未來嗎？

靠落地一線城市收獲了大批眼球，也獲得了金主支持，無人便利店企業取得了名氣和資本的雙豐收。接下來它們會忙什麽，答案是大規模複制。

對於無人便利店將對線下零售業態產生何種影響，陳子林表示：第一、滿大街跑的快遞不是未來；第二、標品以及標準化程度高的生鮮未來都應該無人化銷售，現有的便利店未來應該快餐化；第三、夫妻店是無人便利店改造的對象，也將是改造的受益者。

陳的說法或許能代表不少無人便利店創業者的美好願景。

但能否實現？

（*繽果盒子內景）

目前來看，已經亮相的無人便利店實現技術有兩大方式。

一種是以繽果盒子、F5未來商店為代表的“入門級”技術。核心理念是用機械臂、RFID自動識別等技術代替人提供服務；一種是以Amazon Go、淘咖啡為代表的巨頭玩家，核心是通過計算機視覺識別等組成一套完整的無人零售解決方案，實現門店的數字化。

前者更容易實現規模商業化，其最重要訴求是，低成本快速複制。後者無論從其規模還是技術看，核心動力都不在搶奪便利店市場份額，而是希望以此為試點，找到線下零售方案，突破自有業務邊界。

從這點來看，這場起於Amazon Go，風靡於阿里淘咖啡的無人便利店之風到了創業者這似乎變形了。同時，缺乏用戶信用機制、無法精準杜絕偷竊行為，這都可能存在巨大風險。

以下是創業家&i黑馬與陳子林的部分對談：

關於技術

創業家&i黑馬：目前你們的解決方案是RFID技術，但現在很多人對它有詬病。

陳子林：我理解的詬病是，他們覺得RFID成本昂貴。但從更高維度看，它所有成本加起來遠不到一個人力的工資。RFID很成熟，在我們的圖象識別方案還不能用之前，用它完成商品識別，快速搭建後端運維才是最關鍵的。商品識別只是最前置的，你想到的第一步而已，它甚至都不是最重要的一步。

創業家&i黑馬：您覺得無人便利店生意的核心壁壘是什麽？

陳子林：技術只是其中一小部分，永遠不會是壁壘。技術是為體驗服務的，體驗能夠達到的，無論什麽技術我覺得都OK。我們不是個技術驅動的團隊。

我們的門檻是相對高的：第一、BD能力；第二、盒子生產需要技術標準輸出；第三、團隊需要理解無人便利店的運營，對目標清晰有規劃。我們思考得很清楚。

創業家&i黑馬：目前你們單店日盈營業額能到多少？

陳子林：我只能告訴你，我們每個店都在賺錢。

創業家&i黑馬：客單價呢？

陳子林：客單價是在變化的。

創業家&i黑馬：您怎麽看待TakeGo（馬雲扶持的深藍科技旗下技術，創業家&i黑馬註）刷手就進？

陳子林：它的好處是更炫。我喜歡的方式是有一個商品在這兒，我掃碼、付款，這是我想要的。

創業家&i黑馬：如果消費者傾向另外一種呢？

陳子林：那就改成那種。我有個觀點，消費者不會被教育、不應該被教育，消費者只會本能地選擇他最希望的、最舒服的方式去完成消費。你只要迎合他就可以了。

（*繽果盒子一店鋪暫時停運）

關於運營

創業家&i黑馬：在開始擴張前，你們對商品的結構是不是已經摸索出比較成熟的模式了？

陳子林：還沒有。首先，我們的盒子在小區里投入，目標是把商品提前放到離消費者最近的地方。盒子的本質是：提升交易效率，降低交易成本。

盒子在每個小區的商品配置都可能不一樣，數據會告訴我這個商品究竟有沒有問題。隨著我們鋪的點越來越多，建立規則，等規則好了按照規則去叠代就可以了。

創業家&i黑馬：目前你們主要選址是社區？

陳子林：是的，還有一些商務園區，相對封閉的區域。未來會下沈到中低端甚至開放的小區。

創業家&i黑馬：選址時會考慮周邊零售業態分布嗎？

陳子林：坦率來說，遠期可能會把它考慮進去。早期我們認為沒有必要考慮那麽多。盒子放在工廠我得花錢租場地，放在小區就開始賺錢了，為什麽不能放呢？

創業家&i黑馬：你們怎麽和小區物業談判，它們能獲得什麽好處？

陳子林：越是優質的物業，越有為小區居民服務的意識，這是多贏的局面。具體談判我只能說是很有難度的，我們花了很長時間去打磨，跟物業去談，找到雙方共鳴的地方。具體細節就涉及到商業秘密了。

創業家&i黑馬：15平米的盒子上售賣商品的數量跟40平米傳統便利店幾乎是相當的，這是怎麽做到的？

陳子林：傳統便利店的貨架有一大部分比例是用來做倉儲的。我們所有貨架的空間都是用來銷售的，所以每天都得補貨。

創業家&i黑馬：增加了多少人力成本？

陳子林：現在每天補貨一次，未來可能1.5天，也可能一天兩次，會根據我們商品的配置、整體密度做調整。

人力成本模型已經把補貨算進去了，包括中轉倉庫的租金、水電等，得出了這個綜合成本。

創業家&i黑馬：未來你們要鋪設5000個盒子，是自營還是加盟？

陳子林：包括加盟的。

創業家&i黑馬：理想狀態下，兩者比例是多少？

陳子林：我不知道。市場會告訴我結果。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

無人便利店會不會是個假的風口？

創業家 2017-07-19 09:46

來源 | 創業家 (ID:chuangyejia)

作者 | 王亞奇

編輯 | 吳丹

繼共享單車和共享充電寶之後，今年又一個投資熱點“無人便利店”呼之欲出。尤其是在阿里淘咖啡炫酷亮相之後，無人便利店大有乘風而上之勢。但這個風口是刮起來的，還是吹起來的？是真風口，還是假風口？創業家&i黑馬帶你來辨真偽。

“無人便利店為什麽突然火了？”“一家只有十個盒子的試運營企業真值得媒體輪番追蹤？”

但繽果盒子值得一探究竟。且它最近告訴媒體，未來一年將在全國鋪設5000個盒子。

“坦率地說，我希望有更激進的方案。”繽果盒子創始人陳子林告訴創業家&i黑馬。對一家創業公司來說，這並不是個容易達成的目標。

繽果盒子如何做無人便利店解決方案？其成本較傳統便利店到底能省多少？巨頭都停留在概念店階段，繽果盒子、F5未來商店等真能完成規模商業化？

無人便利店是不是真風口？

帶著外界所有好奇與疑問，創業家&i黑馬來到了他們位於望京soho的辦公室。從偏安一隅的廣東中山搬到車馬喧囂的望京，體現陳子林想要幹一件大事的決心。

繽果盒子的運營賬

“我們近期在準備很多活動，8月份宣布加盟政策，歡迎大家過來。”說這句話的是繽果盒子市場負責人。據其介紹，目前公司共有100人左右，除北京總部的近30人外，其他分布在大連、西安、上海、佛山等六家分公司。原因是，公司馬上要進行5000個網點的大規模複制，需要快速的招商及部署能力。

網上有人質疑這一擴張速度的可行性，陳子林信心滿滿，稱早期選址甚至不會考慮小區周邊零售業態的競爭。“盒子放在工廠得花錢租場地，放小區就開始賺錢，那有什麽不能放呢？”

陳的信心來自極低的運營成本，但他對此諱莫如深，只簡單表示，盒子成本大概是傳統便利店的1/4。他們8月底前會鋪200個盒子，驗證其只需傳統便利店十分之一的人力管理。他給出一個更驚人的數據是，單個盒子日銷售額300元以上即可盈利，10個月即可回本。

如果實際運營情況如上，這將是一家發展前途令人咋舌的公司，且很可能促使無人便利店成為未來的主流業態。

運營數據和鋪點速度是驚人的，行業當前的技術卻是不完善的，這點引起了外界質疑。人們同時擔憂，無人便利店可能也就三個月機會，很多玩家未必能扛到技術成熟的那一天。

（*阿里淘咖啡）

繽果盒子有一夜成名的命要感謝兩家企業：Amazon Go和阿里淘咖啡，它們證實了無人便利店並非異想天開。

而在此前，陳子林被人稱為“傻子”。

時間拉回到2015年7月，陳子林創辦的O2O水果品牌——繽果水果剛剛完成Pre-A輪千萬級融資。按照他的說法，當時繽果每單平均履約成本在5塊錢內，但三線城市項目體量不夠大，想走下去就得繼續降低履約成本。

當時的陳子林急於轉型。

他想到的辦法是，在每個小區門口放自提櫃，這個策略在滲透率高的中山市很奏效，不少小區每天有近20單，嘗到甜頭的陳子林思考，不如在自提櫃里放上零食售賣，賺點電費——繽果盒子雛形初現。

2016年2月，陳決定全力轉型繽果盒子研發。這一做法遭到包括同團隊在內的眾多人反對。“（他們）就覺得不靠譜，不屑，覺得你是瘋了的狀態。”陳子林回憶，但他堅持這事行得通：盒子在封閉的小區，里面還有攝像頭，所有的行為都會被記錄，偷竊被發現的概率高於附近商店。但這只是陳說服他人的邏輯，現在再來回答為什麽當初一定要做無人便利店，他覺得沒那麽多理由，就是“搏一搏，不行就真的失敗了。”

從物流解決方案到無人零售終端，陳子林面臨的挑戰遠不止周遭的反對。如何和品牌商打交道，如何運營，如何選址談判等都是問題。他舉例，當時團隊問選品有什麽邏輯，他只回答，沒什麽邏輯，看超市、門口便利店的選品，跟他們差不多，把貨架放滿就可以。

如此簡單粗放的運營能賺錢的秘訣是什麽？陳子林一再表示細節不能透露。

我們在網上找到了繽果盒子招商合作方面負責人此前對媒體的一段表述。

（以下斜體部分引用自《被歐尚看中的繽果盒子無人便利店怎麽加盟？一文看全！》，有刪減）

其一，更低的投入成本。15平米的盒子可售賣的商品數量相當於40平米的傳統便利店。前者房租、人工等固定成本大概需要40萬，盒子只需10萬左右；

其二，更低的試錯成本。盒子是可移動的，同城運輸的費用大概在2000元左右。傳統便利店遷店費在10萬元以上；

其三，更低的運營成本。盒子一個月運營成本大概在2500元左右，並且首年免除。傳統便利店至少需要1.5萬元/月；

其四，盒子每日流水達300元即可實現盈利，傳統便利店則要達到2000元。

按照上述說法，這當然是筆穩賺不賠的買賣。但細究起來卻也問題重重。

（*繽果盒子店面）

首先，沒有儲存空間，需增加補貨成本。15平米的繽果盒子可售賣500-800個SKU，這意味著它去掉了傳統便利店用以做儲存的商品，而將所有貨架空間均用做銷售，即便繽果盒子可以靠系統合理分配不同區域的SKU比例，在形成絕對市場優勢之前，平均每天的配送頻次、成本，及提供支持的後端運維成本並不會是個小數目。

其次，服務半徑有限。盒子放在封閉小區能覆蓋的中青年用戶有限，服務半徑大概只有750米，步行時間約10分鐘，但同一小區盒子過多也可能攤薄利潤，因此路徑規劃、盒子密度都需深究。且某些運營數據好的小區，可能會吸引多家無人便利店進駐，到時除了可能帶來的高租金，同質化競爭也將更激烈。

第三，技術不成熟。RFID（射頻識別技術，創業家&i黑馬註）每個芯片0.3元是硬成本（業內有說0.5元、1元的，0.3元是目前可知的最低說法），貼到商品上也需要成本。即便其加起來遠不如人力成本高，但缺點不少。如非親和介質多，不適用於金屬、液體、內敷鋁箔包裝；可被人為屏蔽撕毀；尺寸和感應距離不易協調。

陳子林日前受訪時曾稱RFID只是過渡產品，預計8月份後會以圖像識別代替RFID，但這一難題Amazon Go至今亦未解決，兩人在同一商品前或店內超過20人便無法實現人與物的對應識別。

第四，飲料、零食等標品價格透明、利潤不高，且運維需要成本，號稱日銷300元以上可盈利，10個月收回成本的繽果盒子需要多高的利潤？

無人便利店是未來嗎？

靠落地一線城市收獲了大批眼球，也獲得了金主支持，無人便利店企業取得了名氣和資本的雙豐收。接下來它們會忙什麽，答案是大規模複制。

對於無人便利店將對線下零售業態產生何種影響，陳子林表示：第一、滿大街跑的快遞不是未來；第二、標品以及標準化程度高的生鮮未來都應該無人化銷售，現有的便利店未來應該快餐化；第三、夫妻店是無人便利店改造的對象，也將是改造的受益者。

陳的說法或許能代表不少無人便利店創業者的美好願景。

但能否實現？

（*繽果盒子內景）

目前來看，已經亮相的無人便利店實現技術有兩大方式。

一種是以繽果盒子、F5未來商店為代表的“入門級”技術。核心理念是用機械臂、RFID自動識別等技術代替人提供服務；一種是以Amazon Go、淘咖啡為代表的巨頭玩家，核心是通過計算機視覺識別等組成一套完整的無人零售解決方案，實現門店的數字化。

前者更容易實現規模商業化，其最重要訴求是，低成本快速複制。後者無論從其規模還是技術看，核心動力都不在搶奪便利店市場份額，而是希望以此為試點，找到線下零售方案，突破自有業務邊界。

從這點來看，這場起於Amazon Go，風靡於阿里淘咖啡的無人便利店之風到了創業者這似乎變形了。同時，缺乏用戶信用機制、無法精準杜絕偷竊行為，這都可能存在巨大風險。

以下是創業家&i黑馬與陳子林的部分對談：

關於技術

創業家&i黑馬：目前你們的解決方案是RFID技術，但現在很多人對它有詬病。

陳子林：我理解的詬病是，他們覺得RFID成本昂貴。但從更高維度看，它所有成本加起來遠不到一個人力的工資。RFID很成熟，在我們的圖象識別方案還不能用之前，用它完成商品識別，快速搭建後端運維才是最關鍵的。商品識別只是最前置的，你想到的第一步而已，它甚至都不是最重要的一步。

創業家&i黑馬：您覺得無人便利店生意的核心壁壘是什麽？

陳子林：技術只是其中一小部分，永遠不會是壁壘。技術是為體驗服務的，體驗能夠達到的，無論什麽技術我覺得都OK。我們不是個技術驅動的團隊。

我們的門檻是相對高的：第一、BD能力；第二、盒子生產需要技術標準輸出；第三、團隊需要理解無人便利店的運營，對目標清晰有規劃。我們思考得很清楚。

創業家&i黑馬：目前你們單店日盈營業額能到多少？

陳子林：我只能告訴你，我們每個店都在賺錢。

創業家&i黑馬：客單價呢？

陳子林：客單價是在變化的。

創業家&i黑馬：您怎麽看待TakeGo（馬雲扶持的深藍科技旗下技術，創業家&i黑馬註）刷手就進？

陳子林：它的好處是更炫。我喜歡的方式是有一個商品在這兒，我掃碼、付款，這是我想要的。

創業家&i黑馬：如果消費者傾向另外一種呢？

陳子林：那就改成那種。我有個觀點，消費者不會被教育、不應該被教育，消費者只會本能地選擇他最希望的、最舒服的方式去完成消費。你只要迎合他就可以了。

（*繽果盒子一店鋪暫時停運）

關於運營

創業家&i黑馬：在開始擴張前，你們對商品的結構是不是已經摸索出比較成熟的模式了？

陳子林：還沒有。首先，我們的盒子在小區里投入，目標是把商品提前放到離消費者最近的地方。盒子的本質是：提升交易效率，降低交易成本。

盒子在每個小區的商品配置都可能不一樣，數據會告訴我這個商品究竟有沒有問題。隨著我們鋪的點越來越多，建立規則，等規則好了按照規則去叠代就可以了。

創業家&i黑馬：目前你們主要選址是社區？

陳子林：是的，還有一些商務園區，相對封閉的區域。未來會下沈到中低端甚至開放的小區。

創業家&i黑馬：選址時會考慮周邊零售業態分布嗎？

陳子林：坦率來說，遠期可能會把它考慮進去。早期我們認為沒有必要考慮那麽多。盒子放在工廠我得花錢租場地，放在小區就開始賺錢了，為什麽不能放呢？

創業家&i黑馬：你們怎麽和小區物業談判，它們能獲得什麽好處？

陳子林：越是優質的物業，越有為小區居民服務的意識，這是多贏的局面。具體談判我只能說是很有難度的，我們花了很長時間去打磨，跟物業去談，找到雙方共鳴的地方。具體細節就涉及到商業秘密了。

創業家&i黑馬：15平米的盒子上售賣商品的數量跟40平米傳統便利店幾乎是相當的，這是怎麽做到的？

陳子林：傳統便利店的貨架有一大部分比例是用來做倉儲的。我們所有貨架的空間都是用來銷售的，所以每天都得補貨。

創業家&i黑馬：增加了多少人力成本？

陳子林：現在每天補貨一次，未來可能1.5天，也可能一天兩次，會根據我們商品的配置、整體密度做調整。

人力成本模型已經把補貨算進去了，包括中轉倉庫的租金、水電等，得出了這個綜合成本。

創業家&i黑馬：未來你們要鋪設5000個盒子，是自營還是加盟？

陳子林：包括加盟的。

創業家&i黑馬：理想狀態下，兩者比例是多少？

陳子林：我不知道。市場會告訴我結果。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

僅憑無人看守就想代表新零售？

IT桔子 2017-07-21 13:25

來源 | IT桔子（ID：itjuzi521）

作者 |   悅怡

2017 年 6 月，國內首個商用 24 小時無人便利店繽果盒子宣布完成 A 輪融資，緊接著 F5 未來商店（24 小時智能無人便利店）完成創新工場提供的 A+ 輪融資；7 月 8 日，阿里造物節上無人零售項目「淘咖啡」正式落戶杭州，此外，哇哈哈、大潤發、歐尚等傳統零售商也紛紛加入無人便利店的戰局。

一時間無人便利店的概念火了，不但讓很多人認為無人便利店可能會變革零售業，也讓很多人認為這是新零售的最佳打開方式。

新零售的本質到底是什麽？無人便利店到底是不是新零售的最佳入口？這到底是不是一門好生意呢？

其實，無人便利店概念並非一時間就火起來的。2016 年，電商巨頭亞馬遜就推出 Amazon Go 無人商店（亞馬遜宣布推出革命性線下實體商店，只對亞馬遜內部員工開放。唯一的一家門店設在美國西雅圖，計劃於 2017 年對外開放），其「即拿即走，免排隊」的超前購物體驗一經發布便廣受業界矚目，一時之間，無人商店儼然已成為全球零售業的一種新趨勢。

之後，2016 年 10 月的阿里雲棲大會上，馬雲在演講中提出了新零售的概念。根據阿里研究院發布的《新零售研究報告》指出，新零售將通過數據與商業邏輯的深度結合，真正實現消費方式逆向牽引生產變革。

為什麽零售業要向新零售轉型？

IT 桔子（itjuzi521）認為，對於傳統零售業來說，百貨、購物中心和連鎖超市業態，處於追趕式發展的初級階段；其次，從線下業自身來看，「租賃櫃臺+商業地產」盈利模式偏離零售服務核心，缺乏創新、不可持續，同時高房租、高人工、高物流成本嚴重影響傳統零售業的健康發展。

對於線上零售業來說，互聯網紅利消失，商家要業績增長，需要新的方向進行轉型；消費升級促使消費者開始追求高品質、高科技、個性化的購物體驗，不僅傳統線下零售業，線上零售商也未能滿足消費者的需求，無法提供高質量的零售服務。

新零售使零售業通過數字技術，圍繞消費者需求，重構人貨場，最終實現「以消費者體驗為中心」；通過數據與商業打通，優化資產配置、改變傳統的經營和服務模式，進而重塑價值鏈；數字技術與物流業、文化娛樂業、餐飲業等多種場景相結合，延伸出新的零售生態，創造高效企業，帶動消費升級。

新零售的概念提出，讓不少創業者看到了商機，以新零售為「噱頭」的創業項目絡繹不絕，切入點各不相同。雖然，目前沒有一個落地的案例，告訴大家到底怎樣的形式才是真正的新零售，Amazon Go 無人商店的出現讓眾多電商巨頭認為這是一條邁向新零售的好途徑，也讓眾多創業者找到新的創業領域，更讓不少資本在一系列「共享 xx」後，又找到了一個賺錢獲利的好生意，紛紛開始向此領域進行布局投資。

IT 桔子數據顯示，2016 到 2017 年 7 月，一共有 7 家無人便利店獲得融資，普遍在天使輪、A 輪、A+。

除了以上幾家無人便利店獲投之外，7-11、羅森便利店等傳統的便利店都有「無人」嘗試。針對以上現象，現在有幾個疑問：

無人便利店與傳統便利店的區別是什麽？無人便利店價值大嗎? 無人便利店是風口嗎?

與傳統便利店相比，無人便利店以標品售賣為主，如飲料、日用快消、方便速食等滿足即時需求的商品，目前尚沒有推出鮮食品類。

IT 桔子（itjuzi521）總結了無人便利店的幾點優勢：

第一，無需雇傭營業員，降低人力成本；

第二，模式簡單，容易大規模複制；

第三，形式靈活，可以與休閑、金融、廣告等行業進行結合，進而獲得更多的利潤。

所以，無人便利店的出現可以提高零售業的經營效率、降低運營成本。

就是因為這些優點，讓不少資本覺得這是個賺錢好買賣，以繽果盒子的投資方之一啟明創投認為，無人便利店只是一個很好的創新方向，在一線城市租金兇猛上漲的黃金地段它能夠顯著縮減租金和人力成本，同時又能夠保證同等的商品數量的售賣。

盡管無人便利店優點多多，但我們不得不需要關註幾個問題：

第一，傳統的便利店普遍開設在住宅區、寫字樓等地區，對周邊消費者的生活習慣、消費喜好等更加熟悉，為顧客帶來更好的購物體驗，而無人便利店不但缺少「溫度」，還有當顧客找不到自己想買的商品時候，請問要向誰咨詢？所以，無人便利店很難保證顧客的優質用戶體驗。

第二，無人便利店不像傳統便利店那樣精打細算，選品做得比較粗糙，同時品類不齊全，只有即時需求的商品，根本無法滿足顧客多元化、個性化、高品質的需求。

第三，業界人士認為，如果新零售以成本為導向出現的話，必然是錯誤觀念。新的零售形式必須是要以一種更高級的服務功能，滿足升級了的消費需求。此外，新零售的核心是人與人，並非人與貨物，未來的營銷核心是社群關系。

無論是便利店，還是大型連鎖超市，首先要解決的是溫度的問題，原本就商品過剩的市場，如果單純想用毫無溫度的無人便利店，留住顧客，是不是有點天方夜譚了？

第四，一個成功的便利店，要具備獲客、選址、商品選擇、補貨、維護、安全管理、食品安全等問題。以上因素缺一不可，如果缺少其中某一環，整個便利店在運營上就存在缺失，不但不能保證設備安全、食品安全，還不能滿足用戶的需求，用戶體驗差。這就是為什麽繽果盒子獲得高額融資和關註度之後，沒幾天就「關店」了，很大原因是內部運營出現問題，導致高溫天氣，內部環節斷裂，無法使便利店正常運營。

從目前來說，無人便利店只能是說是一種模式創新，通過新興技術，降低運營成本，節省用人開銷，同時解決線上、線下零售部分痛點，但不能說，這就代表了新零售的最佳形式。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

10萬家門店，1300億市場，無人便利店的流派之爭

野草新消費 2017-07-26 19:26

『我國擁有10萬家連鎖便利店』，『超1300億市場規模』，『幾乎一周內融資超1.3億』，最近，與便利店相關的各種熱點事件可謂賺足了眼球，尤其是無人便利店這一新業態，幾乎在朝夕之間驟然火熱。今年年中，F5、繽果盒子瘋狂融資，淘咖啡落地杭州，Eatbox第一個盒子7月底落成，繽果盒子5000家計劃也在如火如荼地推進，創業公司蜂擁而入，行業巨頭、資本大佬也在摩拳擦掌，躍躍欲試。

作為繼共享單車之後又一備受關註的新業態，無人便利店賽道上現已布滿諸多玩家。那麽，他們是如何看待新零售場景下的市場和競爭？在無人店的眾多形態中，哪種流派又能笑到最後？

最近，野草新消費采訪了繽果盒子、Eatbox、24愛購、YI Tunnel等幾家頗具代表性的新秀公司。下面野草君將帶你見識暗流湧動，波雲詭譎的無人便利店戰場。

文 | 折原

巨頭湧入？

2016年12月，亞馬遜在西雅圖開張了第一家無人零售便利店——Amazon Go

2017年2月，阿里巴巴旗下芝麻信用與深蘭科技合作推出快貓無人值守便利店和take Go信用結算系統。

2017年3月，神奇屋智能便利店在廣州樂天創意園loteam眾創空間作為一個“共享空間”的新項目出現。

2017年3月，F5未來商店完成1200萬元A輪融資； 6月宣布完成3000萬元A+輪融資。2017年6月，首個繽果盒子在上海落地，7月3日完成A輪上億元融資。

2017年6月15日，瑞典初創公司Wheelys在上海正式發布Moby Mart。

2017年6月25號，娃哈哈和深蘭科技簽訂3年10萬臺，10年百萬臺Take Go無人店。

2017年7月8日，淘寶無人便利店正式在杭州對外開放。

與此同時，居然之家計劃於7月底落地Eat Box無人便利店項目。

短短半年時間，無論是以阿里、亞馬遜、娃哈哈等為代表的電商零售巨頭，還是繽果、F5等新興創業公司，都紛紛湧入無人店賽道。看起來，這又是一場腥風血雨，不死不休的戰爭，但我們會發現，此後各路人馬又紛紛偃旗息鼓，按兵不動。野草君所疑問的是，無人店模式到底是一種剛需還是“有待驗證”？同時，在巨頭強勢資源和渠道的擠壓下，初創公司的機會又在哪里？

然而，在野草君的采訪中，無人店新星們似乎並不care，24愛購CEO王鎮方認為，零售市場是足夠大的，大到能同時養活巨頭和初創公司，甚至都能過得不錯。

而且由於無人便利店線下比較重，一兩家巨頭崛起有可能，但對其它公司來說，仍有足夠大的空間生存。『大型連鎖打得再火熱，其實很多夫妻店根本不搭理你，它們照樣按照自己的方式活著。』王鎮方給野草君打趣的說。

另一方面，繽果盒子、Eat Box怡食盒子等創業公司都選擇采用相對成熟的技術，較容易實現低成本快速複制。

反觀Amazon Go 、淘咖啡等巨頭玩家對無人店的嘗試，更多是在線上人口紅利消失之後，希望通過無人店找到一條線下零售的解決方案。通常來講，傳統零售無法獲取顧客行為和路徑數據，阿里等巨頭公司通過無人便利店，將客戶經過，停留，拿起，放下等等零散的行為數據化，掌握消費者的消費路徑——動線，這些是巨頭玩家湧入無人店賽道的核心動力。顯然他們的意圖並不在於搶奪無人便利店市場，這樣看來前者的從容不迫也並非沒有道理。

同床異夢

拋開巨頭不談，在這些無人便利店的創業公司中，從技術、形態到理念也都大相徑庭。在技術上，RFID和圖像識別等技術是大家談論最多的，但進軍無人便利店的各位卻幾乎一致認為，技術並不會成為這一行業的核心壁壘。那麽競爭的關鍵又在哪里？無人店領域的各位掌舵者要依靠什麽來勝出？

在Eat Box怡食盒子CEO安利英看來，無人便利店的競爭最終還是會體現在商品差異、門店規模等方面，核心是要抓住投放地點的聚類客戶。舉例來說，投放在女性聚集區、球迷集中社區以及學校等區域的無人便利店，適宜定位成主打美妝與衛生用品、酒水小吃、文教用品的品類專業店。

『今後會出現很多無人店的獨立品牌，就像有羅森，也會有711。同樣的，Zara低端平價，HM也是低端平價的，中國和法國有很多像forever young這種低價的女裝。只要市場足夠大，無人店也是類似的發展邏輯，不同的細分領域會給無人店帶來不同的定位和市場。』

對於這一點，24愛購CEO王鎮方的角度略有不同，在他看來，地域的劃分在競爭中會是關鍵一環。便利店整個行業最大的玩家也占市場不到4%，不像純互聯網項目，老大通吃，如嘀嘀和快滴要合並，58同城和趕集要合並。因為互聯網的空間是平行的，他們的競爭沒有死角。

『但是便利店不一樣，一個小區我的門店進入後，其他店就不會選擇在這個小區鋪設，因為還有很多待開發的，他們沒有必要進來跟我競爭。所以便利店的本地化非常嚴重。』

不過，在交流過程中，王鎮方還隱約表現出對資本入局的擔憂，『競爭，最終是體驗，最初是資本。其實很多玩家都是在16年左右就布局無人便利店，突然踩到風口不一定就是好事。資本多少在一定程度上決定了規模化複制的速度，那些持有資本的玩家無論未來能否盈利，都可以先把位置占了，那些資本少但可能潛力高的反而在發展速度上會落後很多。』

對此，在2015年就投資繽果盒子的林勁峰也認為，無人店競爭的關鍵就在於規模化複制速度和非標準品的引入。有趣的是，Eat Box怡食盒子、24愛購以及F5未來商店都有做非標品的意願，反而繽果盒子似乎還沒有這方面的計劃。

與此同時，幾家在選址定位上也略有不同。24愛購、繽果盒子明確表示目前產品是在小區物業中推廣，一方面小區是一個相對封閉的區域，尤其高檔小區治安良好，有利於避免惡意偷盜和破壞；另一方面，在小區可以先培養一定人群的消費習慣，為未來向街頭發展做鋪墊。

EatBox怡食盒子主要是想通過在怡食家超市品牌周圍密集布點。不難看出，EatBox是想以大店為中心來帶動對周圍的輻射，所以在地域上肯定會鋪設在商場以內。F5未來商店目前的幾家試運營點都分布在大學城、學院、產業園等地，似乎是希望直接走向街頭。

從無人店的形態上，目前有繽果盒子、Eat box、快貓等的開放式展架和以24愛購、F5未來商店等為代表的的封閉型箱櫃兩種流派。對於繽果盒子CEO陳子林來說，打破原有的消費習慣，是繽果盒子一直在避免的問題。而這種和傳統便利店並無太大區別的開放式展架，完整地保留了顧客在選購商品上的消費習慣，前者選擇開放式展架似乎也是理所當然的。

再來看另一個流派，類似自動售貨機的封閉型箱櫃。24愛購CEO王鎮方認為，『如果讓人近距離接觸商品的話，那盜損一定存在，我們調研過的全球有人便利店的偷盜率是1.5%，而無人店只會比有人店更多』，封閉型策略似乎也為無人店盜損問題提供了一個解決方案。

王鎮方用《周易》中『慢藏誨盜，冶容誨淫』來表示對開放式無人便利店的疑慮，『不要給別人偷盜的環境或者是讓別人有偷盜的動機，這就是你的不對而不是別人不對，我不看好開放式的場景也是基於這個原因。』

目前，這種形態上的區別似乎並沒有引起太大的關註，至於未來孰優孰劣，還有待市場的驗證。

真偽命題？

就在大家展望便利店的未來並充滿期待時，也有不少專業人士站出來稱，無人便利店不符合我國人口眾多、就業壓力大的國情，或將面臨政策打壓。這個問題似乎並不是無人便利店所獨有的，在人工智能技術一路狂奔的今天，這個問題也被反複提及。

『擁抱無人便利店』，王鎮方引用《人民日報》就此問題曾發布的某條微博中的用語，他認為舊工作消失的同時，新的工作也會出現。這也與我們之前接觸到的無人收銀項目YI Tunnel的創始人吳一黎的想法不謀而合：『繁瑣重複的工作交給機器，人應該去做更有意義的事情』

怡食盒子CEO安利英也表示，『未來的生意會是兩個極端，要不然就特別有調性的人，要不然就是極端追求效率的』。在安利英看來，無人店沒有服務也是一種服務。很多時候，人們進入便利店只是想拿了東西就走，並不需要店員的服務。店員的存在反而有可能降低消費者的效率。

同樣，二八法則在這里也依然適用，只有20%的人需要並享受到這些服務，而剩下80%的人並不想為前者所享受的服務買單。無人店出現後，傳統便利店依然會存在，因為有那20%的需求，只是他們的服務會變得極致，從無人店中走出來的人將投身到強調人性化，人情味的有人店當中。

現在談及無人店未來倫理上的問題似乎還為時過早，起碼現在的無人店在體驗上還存在很多問題。

目前，無人店其實很大程度上只是實現無人收銀，所以有體驗過的用戶會評價稱，『去一趟繽果盒子的時間夠去三次全家』。無人便利店首先是便利店，在沒有服務員的情況下，如果無人店沒有做好購物引導，顧客在搜尋產品上的體驗可能極差。

自動理貨補貨方面，不僅在不同地段設置不同品類，未來人工智能理貨應該做到在不同時段設置不同品類，『早上、中午和晚上進同一家店，放的東西是不一樣的』吳一黎如此暢想。智能購物車，智能試衣鏡等概念的出現，同時無人店對數據收集有天然的優勢，對這些數據的分析利用也有很大的想象空間。

由此看來，處於起步階段的無人零售在每個場景下的未來都有無限可能。至於無人便利店未來的格局，大家在觀點上的分歧似乎並沒有那麽大。

安利英和林勁峰都認為未來會出現很多品牌，無人便利店的格局將是百家爭鳴，而非一家獨大。繽果盒子這類定位於小區內的無人店，因為它前期需要跟每一個物業公司談判，規模化複制的速度是受限的，如果無人店未來的格局取決於前期鋪設的速度，在沒有誰有能力快速搶占市場的情況下，未來必然是多家並存的。

目前有大規模鋪設計劃的，似乎只有繽果盒子，EatBox正在落地，24愛購投入運營的也只有一家。有業內人士表示，一家概念店的盈利不代表複制1000家也同樣能盈利，經營1000家和經營一兩家店的區別在於，前者需要考慮供應鏈，倉儲，物流等等的設計和成本，目前初創公司似乎還不具備這方面的能力。

而在被問及無人店對傳統便利店的取代問題時，王鎮方認為，『無人便利店在未來只是零售形式的一個補充。在未來，10個便利店有無人便利店就可以了。』我們提起無人便利店時常說的『10萬家門店』，『超1300億市場規模』，其實是便利店的市場，如果無人便利店只是零售業的一個補充，那麽是否意味著無人便利店的市場被高估？

讓我們拭目以待。

* 本文為野草新消費原創，作者折原，編輯張曉軍。加入消費升級產業群，請聯系野草君（微信：crui12580）。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

當無人零售站上風口，AI+自動售貨機能否打造一個智能“微型超市”？

黑智 2017-07-26 18:52

文 | 楊潔   編輯 | 黑智

是的，無人便利店的風口來了。雖然我們還不知道這陣“風”是如何興起，抑或能夠持續多久。

Amazon Go和阿里的淘咖啡，兩大電商巨頭的概念店賦予了人們對這種業態豐富的想象，然而，在創業公司們落地的同時，也伴隨著質疑和疑慮。供應鏈的形成和維護、技術的成熟度、服務半徑的限制等等，均是外界的疑問。

而對於打造“智能微超”的甘來而言，如何實現商業化應用落地，是它最先思考的問題。

從外形上看，甘來微超更類似於常見的自動售貨機，但在甘來CTO、聯合創始人曹文斌看來，下一代的售貨機，將是這樣一類智能微型超市：不僅是節約人力成本、方便消費者購買，而是擁有更強的“大腦”，具備視覺和聽覺，能夠和用戶進行交互，輔助商戶進行管理的零售“機器人”。

零售終端“去人化”

2014年，甘來創始團隊在零售行業方向上得出了一個共同的觀點：零售業的大趨勢，一定是去人化。

曹文斌曾任百度雲軟件架構師，是個不折不扣的技術派。而甘來的CEO鉉偉英是一位連續創業者，曾經從事過消費連鎖、房地產、設計等行業。彼時，Amazon Go無人便利店還未出現。但是，基於鉉偉英在零售業的多年經驗，他們還是把關註點投向了零售終端。

“人力成本日趨昂貴，是零售業的一大痛點。”曹文斌說，“在過去的10年間，國內人力成本上漲了8-10倍。因此，我們決定，圍繞著去人化，來提供解決方案。”

比起今天正沸沸揚揚的無人便利店，那時曹文斌考慮更多的，是一種創業的產品形態如何落地實操的問題。在他看來，類似於Amazon Go的零售終端，對於初創公司而言，面臨著如何控制成本、產能，以及選址、供應鏈等一系列問題。

而對於節省人力成本問題，在零售終端上，已經有了一類比較普及的產品，那就是自動售貨機。

雖然電商大行其道，但是最靠近消費者的線下零售終端，始終也無法被其取代。在人力成本增加、移動支付普及的時代，自動售貨機，在海外大為流行。據統計，美國平均每35人占有一臺自動售貨機；在日本，用於銷售飲料的自動售貨機就有250萬臺之多。有機構預測，到2020 年我國將有 138 萬臺自動售貨機。但是，傳統的售貨機仍然缺乏高效的運營，例如常常缺貨，補貨不準，還需要人力的定期巡查和維護。

“傳統的自動售貨機已經去掉了前端的零售店員。它本身就是‘去人化’的結果。”曹文斌對黑智說，“如果我們能進一步讓它代替更多的人力勞動，就可以為零售終端提供更具普遍性的解決方案。”

2014年，甘來的創始團隊開始對市場進行行業調研和分析，2015年4月，甘來正式成立。據曹文斌向黑智介紹，目前甘來已經布設了近2000臺終端，運營覆蓋了全國超過20個城市。

在載體外觀上，甘來的智能微超和傳統售貨機仍然有很多類似之處。“如果脫離了傳統形式，作為初創公司，是很難控制成本和產能的。”曹文斌說。但和傳統售貨機不同的是，甘來的智能微超上，攜帶有大型觸摸屏，主機兩邊有附屬可選的輔機（擴展櫃），可以進行拼接組合。“這樣可以最大化的優化單點位、單平米的硬件投入成本，提升單點位的商品數量。”曹文斌介紹。同時，擴展櫃也是可以根據商戶需求，實現對存儲結構和溫度控制的可定制化，例如，對酸奶產品設置2度左右低溫，對盒飯產品則是設置65度保溫。

甘來智能微超

這樣的“巨無霸”機櫃，和一家小型的縮微“超市”相差無幾。而在甘來的定位中，卻不是硬件制造，而是要成為解決方案提供商，將“微超”構築在雲端。

傳統售貨機基本均為單機模式，甘來微超對此實現了物聯網升級。在加裝了工控模塊、傳感器、攝像頭和語音模塊等之後，甘來微超通過雲端管理平臺，對商品的整體銷售、運維、商品管理、庫存、廣告等進行系統的智能化管理。

“當所有環節都數字化之後，在此基礎上，可以形成一個數據的閉環。”曹文斌說。

甘來智能微超的每一臺機器，都是一個聯網終端。通過雲端的SaaS管理平臺，商戶可以對商品的銷售和庫存狀態進行實時監控，了解哪一種產品銷量最好、哪種商品即將缺貨需要補貨，而不需要定期進行人工的巡檢。

對於產品營銷，甘來智能微超也能進行統一管理。“例如計劃要做六一的促銷活動，一般線下店需要收集不同店面的信息，之後進行決策、物料等的制作和執行等環節。而通過甘來微超，管理員可以線上完成信息采集和決策過程，打折、買贈等活動可以設置給參與促銷的終端，並且可以設置終止日期。”曹文斌說。

同時，甘來智能微超配備的大型觸摸屏，也是信息終端。用戶可以在其上以觸控方式選取商品，也可以觀看視頻內容。同時，它也可以輔助商戶為消費者提供各種信息化服務，包括電商、廣告，甚至各類便民服務等。而甘來的交互功能，也是通過這塊觸摸屏實現。

讀懂你的“智能化”零售終端

和有銷售管理人員的便利店不同，無人售貨終端，始終是人和機器的沒有溫度的交易。那麽，一臺能夠“看”、能夠“說”，當你路過它，它會對你微笑、和你交談的售貨機怎麽樣？

“智能化”是甘來的下一步目標。

2017年3月，甘來通過了微軟加速器的篩選，加入微軟加速器第九期。借助微軟在雲端和人工智能領域的技術優勢，甘來進行了智能化解決方案研發，將人臉識別等技術應用在甘來智能微超上。

而對於B端運營者而言，智能化的數據管理也能夠更好地提高其運營效率。“對於運營者的智能推薦，同樣具備價值。哪些商品需要快速淘汰，哪些商品要增加鋪貨量？利用數據和算法，可以提示運營者怎樣去做商品管理。”曹文斌表示。“其次就是智能預測，例如能夠提前警示商品即將缺貨，或者故障預警等。”

“AI+SaaS”服務商

運營模式，是B2B2C類創業公司重點需要考慮的問題。為此，甘來對商品品類結構進行了分析。

一般的售貨機中，均以低值高頻的快消品為主。多數運營者使用甘來智能微超，自然也是以此為主。對此，曹文斌向黑智介紹，甘來采取了類似於7-11等便利店的加盟模式。而與眾不同的是，甘來並不收取加盟費，而是按照加盟商的流水收取軟件服務費用。

“例如連鎖便利店，”曹文斌說，“為了打開利潤空間，便利店管理者可以通過甘來，增開多家微超，更貼近用戶，調整產品品類，改變整體的經營形態。這樣沒有物流和倉儲的額外壓力，但是又節約人力成本，在管理上也更加便捷。”

通過在快消品銷售和智能微超管理方案上的積累，甘來開辟了第二個經營模式：行業解決方案。來滿足部分行業客戶，也包括品牌商和連鎖經營者客戶的需求。為了提供行業整體解決方案，甘來的系統實現了模塊化和可擴展化，以快速實現客戶的需求。據介紹，甘來行業解決方案也已經擴展到珠寶等細分垂直行業。

甘來珠寶零售解決方案

線上流量紅利漸趨稀薄，人力成本進一步提升，無論是哪一種“無人化”，未來，我們也將看到更多的重複性勞動被機器所替代。不同的技術解決方案，也正在尋找更加合適的應用場景。然而，曹文斌仍然在謹慎探索：“技術在商業場景下應用需要有一個過程，既有技術成熟的過程，也有經營探索的過程，是不能激進的。”

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

為什麽不看好無人便利店？

王亞奇,何文 2017-07-26 13:02

口述✎何文 (春曉資本合夥人)

文✎王亞奇

編輯✎王根旺

消費升級概念正熱得燙手。

搭載這一浪潮，迷你KTV、無人便利店等接連躥紅網絡，但關於其真偽需求的質疑從未間斷。

投資人們是怎麽想的？他們對消費升級下的零售市場抱持著怎樣的期待？現階段資本關註的便利店又是不是一個確定性的發展方向？

7月下旬，帶著對便利店及新零售業態的好奇與疑問，創業家&i黑馬與春曉資本合夥人何文聊了聊。

“目前我不看好無人便利店，一個最大的問題是，擔心算不過來賬。”何文開門見山。

過去兩年多來，春曉資本投資了泰坦雲、象輯科技、致匯金服等眾多面向B端交易的企業，而拉動產業升級持續存在的消費升級是其瞄準的另一座金礦。

以下是何文對創業家&i黑馬的口述。文中談到了他的一些投資邏輯，對便利店行業的看法，以及他正感覺到的零售市場的變化。

為什麽不看好無人便利店？

目前不看好無人便利店。一個最大的問題是，擔心算不過來賬。

無人便利店為什麽突然火了？

坦率地說，目前在看這個領域的投資人並不一定對零售非常了解，只是大家覺得無人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境，符合經濟發展趨勢，所以很多投資人願意試一把。但至今無人便利店的單店收入、成本數據並沒有跑完一個完整周期，很難說它已得到驗證。

無人便利店更像是自動售貨機的升級版，它比自動售貨機有優勢的地方是，商品更多，體驗空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類，如面包等。劣勢的地方是這是一個封閉的購物空間。

另外，無人便利店比自動售貨機更大，成本肯定更高。自動售貨機是一個相對成熟的模式，成本結構一定是經過優化的，理論上自動售貨機也可以做得更大，放很多東西進去，但過去大家沒這麽做肯定有原因——可能賬算不過來。

無人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率，當前要解決收銀問題又需要RFID(創業家&i黑馬註: 無線射頻識別技術)，而RFID成本是偏高的，一瓶可樂幾塊錢，百分之十幾的毛利，RFID往上一貼，幾毛錢的毛利基本沒有了。

收入增加是不是能覆蓋成本的增加？目前我還沒有看到經過一個完整年度跑出來的數據，但是可以簡單地算一筆賬。

國內二線城市傳統便利店日銷售額大概在4000—5000塊錢，7-11等做得好的，部分門店一天可能賣到2萬塊。無人便利店的日銷售額肯定是大幅降低的，對人流量也有限制。如果它的日銷售額在一千塊錢左右，比自動售貨機的幾百元多一些，成本也高一些。

傳統便利店生鮮銷售額占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包裝食品的，毛利率肯定不會超過20%。如果一天銷售額1000元，毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本，租金成本、配送費用，預期損耗，以及電費、RFID等成本？不好說。

並且，RFID還存在誤算等問題，Amazon Go的技術成本很高，還沒有達到商業化運作的階段，長期來看，便利店可以做這類嘗試，但目前還是應該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本，利用先進技術是永恒的主題，但也不能一蹴而就。

未來無人便利店和傳統便利店更多是互補關系，它不可能做到傳統便利店的所有品類，比如關東煮，如果沒有人把控一些指標，你可能很擔心它的衛生情況；又比如包子等必須當天出售的生鮮產品何時需要做促銷降低耗損。這些都是無人便利店做生鮮的難點，它很難完全替代傳統便利店。

便利店不能用輕模式做

近兩年有很多互聯網人士用快消品B2B的模式，試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過地推人員找到夫妻店，在他們手機上裝一個可在B2B公司采購貨的APP，具體采購多少比例管不了。

這種模式無非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來，幫助他們升級，並試圖抄捷徑打造一個便利店體系。 

（*春曉資本合夥人何文）

但我覺得這個捷徑是不存在的。事實上店主對B2B公司依賴度很低。很多門店裝你的APP，同時也裝別的APP，誰便宜就從誰那進貨。這些所謂的鏈接的門店並不真正屬於B2B的公司，B2B公司也很在從門店身上分享到利潤。

所以我覺得要想深度掌控門店，用太輕的方式做肯定不行，最終還是得像以美宜佳為代表的傳統便利店企業一樣，回歸到一家一家店的改造和升級，而不是簡單裝一個APP。企業得把信息系統鋪進去，獨家供應商品，督導培訓門店，對加盟店賦能，才可能產生黏性。終極標桿還應該是成為一個類似7-11的、強管控的便利店體系。

零售最終還是回歸到算賬

對於便利店項目，投資人看法應該比較一致：便利店是零售的終極業態，生命力旺盛。在中國現階段，便利店的機會來自於兩點：

一、一線城市便利店的升級。創業企業與7-11競爭完全沒有優勢，但可以看看是不是有新的技術手段，比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑，或者類似無人便利店的形式改變成本結構，借此趟出一條新路。

但你不要講太炫的概念，零售最終還是回歸到算賬，這個店收入是多少，成本跟別人有什麽不一樣。

二、二三線城市對一線高品質便利店的平移複制。企業並不需要把成本結構做太多變化，只要把好位置占住，開到一定體量也很有機會。

衡量便利店項目，我有三個維度：

一、市場空間。便利店開在什麽區域，常住人口多少，消費力什麽樣，該區域是不是有較強的競爭對手。

二線城市現在有一個機會。很多二線核心城市在人口凈流入，這些逃離北上廣的人帶來了一線城市的生活方式，但是原有的業態無法很好地滿足他們，所以二線核心的省是重點關註的對象。

二、看項目團隊。看看其在零售領域是否有足夠的經驗積累。零售是非常註重運營的行業，需要長時間學習，從我的經驗來看，做零售和便利店，沒有三五年以上的經驗不太可能做成，但是團隊也不能太老化，30-40歲之間，有很深積累的團隊最合適。

三、看供應鏈和運營數字。如果店已有一定體量，就看實際運營數字，毛利、單店日銷售額、鮮食占比、後臺供應鏈、倉配，這是一個記賬的過程。

但便利店投資也確實存在一些問題，比如周期長，很多VC不一定能承受這麽長的周期。如果達到一定體量，在風口下估值也不會太便宜。總體來看，我認為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項目，估值也比較低，可以投一些，。

但未來幾年，這個市場可能會有一撥PE並購或整合的機會。各個區域的便利店一旦站穩腳跟就不太容易死掉，如果有企業進行全國性的整合，區域性的企業可能會出售，或者資本合作，這些適合PE參與。

零售創業和投資的四大方向

隨著電商崛起和都市節奏越來越緊張，線下流量分配格局正在發生變化，傳統大型超市銷量在下滑，流量可能向四個點聚集，帶來新的創業和投資機會：

第一，shopping mall的綜合體，這里會有一些新業態產生。比如名創優品，其核心是把原來的業態升級，提高品相，滿足消費者更個性化的需求。

二、便利店。作為最後100米的終端，便利店會遵循日本、臺灣的發展趨勢，在零售格局里有相對確定性的地位。但便利店在國內發展路徑可能會有所不同。日本7-11的盈利模式是企業與加盟主分享毛利，對單店的運營要求高，複制速度相對慢。而本土便利店更多是把規模做大，占住位置，掌控供應商的返傭，再嘗試升級供應鏈，精細化運營單店產出。這種打法在中國更容易成功。

從地域上，目前二三線城市的機會更大，跟一線城市相比，二三線城市日銷水平可能差百分之三四十，租金可能是一線城市的三分之一，這個差距容易導致二線城市盈利狀況比一線好。

三，社區生鮮店。離家近的一個是便利店，一個是社區生鮮店，但現在還不好說中國的社區生鮮店會怎麽發展，終極業態是怎麽樣的。中國與日本不一樣，日本所有區域生鮮店是分散的，每個區域由農協（創業家&i黑馬註：日本農業協同組織，日本影響最大的農民互助合作組織）控制，但每個區域的生活消費習慣差不多。中國就不一樣，各地消費習慣和政策環境差別很大。

第四個流量入口毫無疑問是電商。平臺電商機會越來越少，但能瓦解BAT流量壟斷地位的內容電商創業和投資的機會還是大量湧現。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

無人超市EasyGo聯合創始人王牧牧：我們對人性有信心

一家無人超市的造價大約為8萬—10萬元。（資料圖/圖）

沒有收銀員、理貨員，自助購買，移動支付，近來，“無人超市”正成為一個新的投資風口。

這個想法來自亞馬遜，去年底它就開始推介自己的無人商店“Amazon Go”，目前其試運營的西雅圖店只對自己的員工開放。但在中國，一眾企業已經快速將無人超市推向街頭，阿里、京東、歐尚、大潤發、沃爾瑪、娃哈哈、伊利等公司都在紛紛布局無人店。

EasyGo未來便利店便是其中之一，其聯合創始人王牧牧認為，無人超市有著傳統便利店無法比擬的優勢，不過無法從技術上防範盜竊行為，這一商業模式成立的前提，是對人性抱有一定信任。

“還沒發生過一起盜竊”

購物流程就是掃碼進門，選購，結賬只要站到門口就可以自動感應，移動支付，支付完畢門會打開，非常方便。

記者、投資人，所有人都在問，發生盜竊怎麽辦？如果發生惡意的偷盜行為，暫時是無法解決的，我們無法用技術手段消除這個BUG。

偷東西有很多方式，你進超市躲在角落，把酸奶拿過來喝完再放回去，其實可以做到沒有人發現。也可以把玻璃砸爛了，不可能用防彈玻璃吧。

尾隨進門的情況也是可以的。理論上來講，只要兩個人就可以把店里的東西搬空，一個人掃碼開門，另一個人拿個箱子在外面等，把東西丟出來，然後打包逃跑。

如果有動機，一定要搬空這家店，我們阻止不了。如果你要惡意去實行偷盜，沒有太多辦法。

類似的疑問有很多，共享單車如果被騎回家了怎麽辦？是存在這樣的風險，但是不能以極端的情況來否定整個商業模式，這是不對的。我們對人性有信心。試運營一個多月，目前來看，還沒有發生過一起盜竊行為。沒有人惡意掃碼開門不給錢然後沖出去，大家多是好奇新鮮，嘗試怎麽使用。

我們店里沒有特別貴重的東西，一般不超過50元，掃碼進去把一堆零食和飲料洗劫一空的情況，基本上不存在。我們也跟優選店接觸過，他們的店里有貴重商品，酒啦什麽的，這種情況我們就認為不能用無人便利店的模式。

英國的無人便利店需要綁定手機號碼，我們沒有綁定手機號碼，但是其實消費者是用微信掃進去，而微信一般都綁定了手機號碼還有銀行卡，其實是實名認證了。

我們主要賣的是進口零食、飲料，不是日常生活品，一般開在小區里，不是商業鬧市，都是常住戶，流動人口少。營業額會跟物業分成，物業會給我們提供基礎的安保巡查。

“傳統便利店不是我們的競爭對手”

傳統便利店主要是靠熟食，這是他們最高的利潤點，一旦失去了熟食就難以達到收支平衡。所以他們必須開在有很多白領聚居的地方，最好是24小時都能提供這樣的服務。

所以，他們就一定要有人在那里煮魚蛋和車仔面，既然有人在做魚蛋和車仔面，為什麽不讓這些人順便做一些理貨、收銀？一個有賣熟食的傳統便利店，大概有60個平方，需要配4個人，輪流倒班24小時。60個平方的租金大概是每月3萬塊錢，4個人的人工大概是每月一萬六左右，這還不包括所謂的加盟費、裝修費。它們起碼一天要達到8000個流水，才能抵消掉一個月大概24萬的成本不虧本。

我們就低很多，一個盒子的造價大概是8萬—10萬左右，就是一個完整的盒子，放過去就可以了。每個月賺到錢除了跟物業分成以外，供應商那邊會拿走進貨款，剩下的就可以視為凈利潤。在這個情況下，我們預計一個盒子一個月的流水大概在8萬左右。

傳統便利店不是我們的競爭對手，前期市場調研階段也問過傳統便利店的人，他們說有一些地方他們進不去。在整個零售行業的鏈條里面，先是有很大的商超、超市，再下面是傳統便利店，再往下還有一些地方是傳統便利店也開不進去的，因為它們達不到每天的流水，一旦開門他們就會虧本。

就是說，一定有一些地方由於成本問題是傳統便利店開不了的，等於是整個零售行業的鏈條會有很大的空白，我們放過去一個盒子就可以了。

EasyGo未來便利店聯合創始人王牧牧。（資料圖/圖）