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一位是將台灣自行車推上全球品質 尖端的戰將，一位是整合雲嘉南文心蘭花農開闢海外第二市場的推手，他們有什麼共同點？
他們全球化的起點，都在荷蘭。
一九八六年，巨大集團董事長劉金標選擇在荷蘭，成立歐洲捷安特公司，做為全球化的第一站；二○○七年起，中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進把荷蘭當目 標，經常自問「荷蘭能，台灣為什麼不能？」
在全球市場中創造比較優勢，好比登山攻頂，他們都有夢想與熱情，也有環境限制，對未來態勢的評估，正決定他們腳下這一步。
《商業周刊》邀請兩人跨世代、跨產業對談，針對產業整合的條件、龍頭的角色、合作的迷思，展開精彩對話。
迷思一：同行敵手，一定是冤家？
巨大集團董事長劉金標（以下簡稱劉）：A-Team成立有個背景，大陸改革開放後，因為工資低廉、經營成本低，台商外移到那裡設廠經營，台灣開始逐漸空洞 化。這種情況一直下去，整個產業就瓦解了，但台灣有很多優勢和人才，包括國際貿易、技術發展、經營的能力，太多是我們台灣擁有的。
我就跳出來建議，志同道合、經營理念比較接近的，成立A-Team，邀請我們的競爭對手像美利達一起來參加。A-Team的目標就是：我們一定要共同來捍 衛台灣！
捍衛要做什麼事情？我們把握住具競爭效益的，再怎麼努力都敵不過大陸的，乾脆放棄。我們企業經營，認輸也是一種勇氣啊！
放棄之後，手就空出來了，投入研發資源朝高級化發展，突破「工業產品一定越做越便宜」的魔咒。
大家都講，同業沒有辦法合作，同行是冤家，可是我們合作成功。因為我們知道，捍衛台灣是第一，台灣流失掉的話，什麼都沒有了。
迷思二：沒有危機感，能有共識？
中華文心蘭產銷發展協會秘書長曾明進（以下簡稱曾）：文心蘭產業當初談整合的時候，確實因為出現很大的危機感，協會做了很多措施，包含整合產銷、開發第二 市場，確實也化解一些危機。
不過現在遇到一個滿大的問題。今年日本三一一大地震，因為（文心蘭）仰賴日本單一市場，這個產業可能因此垮掉，所以協會出面協調，想辦法把出口花量稍微降 低，所以供需嚴重失衡的情況並沒有出現。
結果花農的想法變成：「也沒多壞，那我跟你參加合作幹嘛？」有時候我會有一種想法，就讓它一敗塗地，真的很慘的時候再來救。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：會不會花農的危機感還不夠強？危機一定是合作的必要條件嗎？
劉：當然，危機產生的壓力，會逼得你不得不合作。如果經營環境很優渥，為什麼要合作？
曾：像我們要去做第二市場的開拓時，大家也認為說有必要嗎？反正日本市場經營得好好的……，我提文心蘭的產業要跳到另一個階段去發展盆花，很多人還是： 「幹嘛，切花就做得好好的，幹嘛投資那麼多成本去做盆花？」
劉：你也知道，我們自行車行業是很多行業別製造出一部自行車來：鋼鐵、塑膠、鋁合金……，某個程度已經是生命共同體，這個是我們（跟蘭花產業）不一樣的地 方。蘭花我就自己種，從苗到收成我就可以賣，每一個都是企業主，談到整合的事情可能是你大我大，搞不好還在那邊比較，人不為己天誅地滅。
問：如果你已經預見危機，別人卻沒看到，這時怎麼辦？
劉：我只能用一句話形容：先知是寂寞的。我們看到、想到了，有危機感，但是別人天塌下來可以當棉被蓋，他們沒有危機感的話，這個共識就有問題了。要想辦法 讓共識形成，以後大家才能談合作。
我們經營者是很敏感的，我常常在公司裡面談「讓未來決定現在」。未來是怎麼樣，我們現在應該做什麼，但常被同事問，「未來誰知道？」我當然也很難去說明， 如果我知道未來會怎樣，我去買股票就好了！（眾人笑）
可是我們如果是「江中鴨」的話，春江水暖鴨先知，鴨一定先知道的啦！你如果在江中你知道，你在岸上不知道啊。
那段時間，我提這個案子（指二○○二年組A-Team），沒有人認同，包含我們海外客戶、協力廠商，都認為同業合作不可能成功。不過我已經做很完整的思 考，整個系統觀，產業的環境、長短處、資源，我都有研究，研究了也知道，（自行車）進一步高級化有市場，我有很大的信心。
嚴格講起來說，我那時很「固執」的提這個案子。也有人在笑，說：「劉金標，你口氣比力氣大！」產業的事情那麼多，你哪有辦法做到合作？但是我一直堅持，讓 未來決定現在，我們不做的話台灣絕對完蛋。
曾：這話我很有感觸，能夠看到比較遠的，可能是孤鳥。農業算是比較草莽性格，很多時候我說的人家不一定聽得懂……，等到協會成員逐漸知道我的理念，這種懷 疑或不信任才比較少。
劉：能做這個事情（指出面整合）的，只有龍頭，業界龍頭有影響力，產業的興衰，龍頭本來就是要扛起這個責任使命。當時我們也算是龍頭，邀請大家來共商大 計。
迷思三：合作是目的，還是手段？
曾：雖然我們（指大林三班）也是龍頭，不過沒辦法像這麼明顯……。我們想把很多力量整合起來，由大林三班先做基礎，做這個區塊的推動，其他花班再參與。
曾：我想請教董事長，文心蘭產業現在遇到一個問題，我們去攻一個新市場，剛開始要很大的付出，後續可能遇到風險和利益的分配，分配不好，合作可能就瓦解 了，A-Team如何解決這樣的問題？
劉：我們那段時間，所謂新車種的開發、研究發展，還是各自在進行。有一段時間，我也想把新車種的開發，大家來做、來分享，可是後來想想，這塊如果合作下去 的話，可能會導致失敗。
因為一個車種可以救活一個企業，這是無形的財產，是產業的基本面，所以我們當時就各自發展。生廠技術、管理技術以及系統製造，經營理念的交流，這些我們全 面開放。
為什麼要合作？無非是要把餅做大，如果餅沒辦法做大，合作都是空談，這是第一個。另外一個，同業對這個有沒有共識？如果沒有共識，社會上形形色色的人都 有，你跟他講大公大義的事情，他聽不進去。即使說好，還是會搞小動作，這就是人性，人性問題要把它考慮進來。
曾：人性的部分考慮進來，事情就更複雜了……。
劉：合作本來就是複雜啊！這麼複雜的事情你要做，要考慮代價。合作的成果值不值得付出代價？合作本來就是「綁手綁腳」，你要花很多心血，所以回過頭來，目 的是什麼？要把它先明確下來，再考慮人性、現實環境、產業特性，有沒有合作的可能，如果沒有可能，我不建議一定要合作。
曾：董事長談到這點，其實我也滿感觸的，只要牽扯到人，就會複雜化，所以可能這部分我回去也會思考，如果做整合不一定能達到百分之百的效果，也許就讓整合 維持這個階段就好……。
劉：講一句實在話，（同行）他的宏觀、視野到底多大？如果不是格局高，合作不來。回到人性的問題，不一定要合作，合作反而誤了商機，失敗也有可能。
迷思四：合作成功，就永不分手？
問：董事長一直強調「讓未來定義現在」，之前的合作，是因為預見危機；現在環境已經改變，A-Team繼續合作是必要的嗎？
劉：我們也認為A-Team階段性的使命已經完成了，必須與時俱進，回歸到正常的競爭。並不是這樣做成功了，就繼續這樣子走，時間久了，可能對的事情就變 成錯了，因為環境不一樣了。
我們台灣已經捍衛住了，台灣的工業領導，流行的地位很鞏固，我們轉型成功了，台灣形成高級化實力重鎮，全世界歷史悠久的品牌，包括義大利、世界各國、日 本、美國，紛紛到台灣來，不是設公司就是派人長期跟台商共同經營，產地已經國際化了，這是很微妙的發展。同業長期的合作，這個違背自由經濟法則，我們還是 要尊重自由市場的法則。
問：這時候叫大家不要太依賴合作，會有阻力嗎？
劉：有有有。至少二十家（A-Team成員除了巨大以外），每一家都認為合作這麼成功，為什麼不繼續？大家不願意放棄，這讓我感受很大的壓力。因為成效太 好啦，另外有一種危機，我深怕這種好，反而延伸出迷思或迷信，依賴合作。
我很明確的告訴他們：同樣的一個計畫，繼續做五年、六年，如果沒有進一步調整改進的話，就會鈍化掉，變成一個形式化，會產生一種minus（減分），大家 會太相信這種合作模式，忽略市場的變化或商機。
當然，現在大家是不會這樣想的，我是有一股叛逆性，看法跟別人不同，才會有這樣的主張。
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