| ||||||
中國領導人習近平出訪四國，隨行的夫人彭麗媛以亮麗自信的「中國第一夫人」丰采，驚豔全世界！為彭麗媛操刀造形的正是被譽為「天才設計師」的馬可。她不但與前夫毛繼鴻攜手開創中國服裝品牌，近年轟動兩岸的文創書店「方所」，也有兩人的心血。 撰文‧林讓均 當年，美國總統歐巴馬的夫人蜜雪兒捧紅了台灣設計師吳季剛；近日中國國家主席習近平的夫人彭麗媛，也讓中國服裝設計師馬可一夕暴紅！ 演唱家出身的彭麗媛，三月下旬隨夫出訪四國，首度以「中國第一夫人」的角色亮相，當高挽頭髮的她身著雙排扣羊毛大衣、手提黑色皮包步出機艙門那一刻，顛覆中國傳統官夫人形象的亮麗身影，隨即透過媒體鏡頭驚豔全球。 一小時之後，中國最大購物網站「淘寶網」上已狂賣同款大衣、皮包。往後幾天，彭麗媛穿什麼、戴什麼，無不成為全球的話題焦點。「麗媛Style」也使得「中國第一夫人」有了時尚風格，並預告中國本土設計能量正在崛起。 例外與無用 自創反骨品牌一時之間，全世界都在問，彭麗媛背後的操刀設計師，究竟是誰？ 沒人出面承認。在媒體追蹤好幾天之下，終於揭開彭麗媛的服飾是創於廣東廣州的中國品牌「例外」，循線追查該品牌創辦人兼離異夫妻毛繼鴻與馬可。 最後答案揭曉，這位神祕設計師，就是四十一歲的馬可，搭著彭麗媛旋風，全球湧入的造訪人次，讓「例外」的官網一度當機。 三月底，「例外」與馬可另行創立的「無用」在官網貼出公告表示，彭麗媛出訪的部分衣服是由馬可設計，由例外和無用團隊分工製作。據了解，馬可率這兩個團隊花了三個月，為彭麗媛趕製上百套手工訂製服。 從「例外」和「無用」的品牌名，就知道創辦人很反骨。「當時覺得市面上的服裝都千篇一律，所以我自創品牌時，是有一些氣憤的情緒，覺得一定要和別人不一樣、一定要很例外，就把品牌取作『例外』！」馬可曾在中國導演賈樟柯的得獎紀錄片「無用」中提到命名緣由。 一九九六年，馬可與同是設計師的男友毛繼鴻創立中國第一個設計師品牌「例外」，由馬可擔任品牌設計師，而毛繼鴻負責市場行銷。「馬可生性太低調，但毛繼鴻卻是個不放過任何機會的天才！」友人的形容，點出兩人個性上的差異。 毛繼鴻也清楚這點，曾在媒體專訪中說到：「支持保護馬可的感性，如果她代表某種程度的『無序』和『散落』；那我就要把這變得合理化和有序，我還要善於把這感性帶來的產能發掘出來，卻不能破壞它！」極具商業頭腦的毛繼鴻做到了。隨著兩人在二○○○年步入結婚禮堂，例外的門市與營銷據點也快速成長至八十多個，隔年營業額躥升至一億人民幣。為了維護「例外」的中高端品牌定位，他甚至一度把規模達百家的門市，裁減至六十家，同時把訂價翻升一倍。 毛繼鴻與馬可看似衝突卻很互補的個性，讓「例外」成為最具代表性的中國本土品牌。門市在全中國遍地開花，目前已有九十五家、據估計一二年營收超過十億人民幣，彭麗媛、歌手宋祖英等名人都是多年的老顧客。 但事業上的合拍，卻不代表兩人能牽手到老。馬可與毛繼鴻離婚之後，儘管至今仍擔任例外的藝術指導，但已在○六年自行創立「無用」品牌，專走藝術創作與高級訂製的路線。 以自然為師 實驗性質濃厚對於「無用」，馬可的主張是：「所有人都在追求有用，但眼前的有用與未來的價值常常不同，我想做些眼前未必有用，但以後會有價值的事情。」馬可想要透過設計傳達「無用，才能賦予它新的價值。」這位身高一七○公分、總紮著一根長辮的女性，常穿著自家白襯衫，搭配樸素的褲子或長裙。當站在近年遷入的工作室、曾屬民國首任總理唐紹儀園林的廣東珠海百年宅院中，弱質纖纖的馬可宛如從古畫中走出來的女子，眉宇間繫著一股文青特有的憂愁凝思。 「我是做『服裝』的，但卻不是『時裝』設計師，對我來說，兩者有天壤之別！」馬可的服裝都是手作，曾說手工傳遞的是情感，和「流水線」(生產線)大量產製的時裝截然不同。 因此，她雖然在○七年成為第一位受邀參加巴黎高級時裝周的中國設計師，卻認為自己的作品和時尚扯不上邊，至今仍不願開設「無用」的門市。 近年事業重心遷移到大陸的台灣設計師潘怡良觀察，馬可的無用品牌「低調不誇張，但卻觀念前衛，實驗性質濃厚！」的確，經常前往偏遠山區旅行的馬可，為了呈現環境與衣服之間的關係，曾經把用傳統織布機與一針一線縫製出來的一批手工服飾，直接埋入地底，以時間改變衣服的狀態，「把一部分留給自然來創作，我相信衣服是有記憶的！」感性的馬可雖然身在廣州的南方城市，但或許骨子裡還是當年在吉林長春長大的東北女孩，最崇敬的設計師正是「大自然」。 馬可是江蘇蘇州絲綢工學院（現併入蘇州大學）第一屆學生。老師回憶，在每個女學生都選擇珠子當創作主題時，馬可選的卻是木片、竹片與亞麻繩。 至今，在馬可融入中國傳統藝法的創作之中，無處不見類似的天然環保素材，因為「生態惡化」、「傳統文化消亡」、「奢侈風盛行」正是令她失眠的三件事。 被設計界譽為「天才設計師」的馬可，畢業後一年即以二十四歲之齡，奪得第二屆「中國國際青年兄弟杯」服裝設計大賽金獎，至今保持最年輕得獎人紀錄。隔年，馬可甚至獲選為首屆「中國十佳時裝設計師」，從此創造許多設計界的「第一」。 讓馬可一鳴驚人的作品是表達遠古意念的「秦俑」系列，當年是北京服裝學院高材生的毛繼鴻，也曾幫忙馬可做這件作品。當時，兩人設計理念相投，雖然結婚後沒有生育孩子，但也一起孕育了被馬可笑稱是「我的孩子」的「例外」品牌。 為文創書店「方所」獻策 馬可究竟還有多少例外的股份，外界並不清楚，但可以確定的是，兩人仍是事業夥伴。一一年底，在廣州開幕以來就受到全中國矚目的文創書店「方所」，董事長正是毛繼鴻，馬可也會參加相關會議，很可能是他們事業上的另一個「孩子」。 有趣的是，一千八百平方公尺的「方所」因為匯聚書店、咖啡廳、展場、服飾等文創元素的複合空間，常被比喻為「中國的誠品書店」。其實，方所的幕後推手就是誠品前執行副總廖美立，毛繼鴻與廖美立的合作起點也正是根源於誠品。 據了解，○五年，甫與馬可離婚的毛繼鴻到台灣散心，無意間步入台北巿誠品，一舉顛覆他對書店的想像。毛繼鴻那次背回二十一箱書，此後忘不了誠品的文創空間與精緻選書，幾次再訪又背回了數十箱書。 或許是骨子裡的文藝性格，也或許是商業頭腦，毛繼鴻循線找到廖美立擔任總顧問，光是討論書店概念就花了兩年時間。 現在與夫婿陳傳興共同經營「行人文化實驗室」的廖美立，也負責方所的經營管理，這可說是她○七年離開誠品之後的再起之作。 「我做方所在意的是『品質』，不管賣書、賣衣服或賣咖啡，這都是生活中需要的，擺在任何一座國際城市都是上品！」從雄獅美術書店、誠品書店到現在的方所，五十二歲的廖美立企圖透過書店空間，建立更純粹的品味平台。 雖然方所還沒有確立第二家店開在哪裡，但與誠品一樣，將是「連鎖不複製」，據了解，目前中國各個大城市，包括上海、北京等一級城市，都已伸出雙手歡迎。 忠於自我的馬可在暴紅後，一貫淡然低調。「麗媛旋風」對她來說，或許並非無用，但也不過是一個美麗的例外。 馬 可 出生：1972年 現職：「無用」品牌創辦人、「例外」品牌創辦人兼藝術指導學歷：蘇州絲綢工學院（現併入蘇州大學）得獎紀錄：首屆「中國十佳時裝設計師」、中國首位登上巴黎時裝周的設計師、第二屆「中國國際青年兄弟杯」服裝設計大賽金獎 | ||||||
康菲石油公司宣佈計劃以50億美元出售哈薩克斯坦Kashagan油田的權益（Kashagan油田是全球最昂貴的能源項目），而這僅僅是康菲去年至少5宗美國海外油田權益出售中的一項。
據石油行業信息商PLS統計，康菲去年出售的海外石油資產價值接近110億美元。 出售所得資金大部分將用於投資在美國德州Eagle Ford 頁岩油田，和北達科他州Bakken頁岩油田。
康菲發言人則表示出售資產能為公司「捕捉未來新的機遇」。
另一家美國公司Hess能源也在做類似的事情，它正在出售在英國，阿塞拜疆和俄羅斯超過40億美元資產。 公司發言人說資金將用於不同目的，包括償還債務，增強財務。 Hess能表示去年在北達科他州的投資近31億美元，當地的原油產量增長了55%。
事實上Devon ，Marathon，Anadarko，Murphy，Noble Energy等美國石油企業過去幾年均在出售海外資產。 PLS報告稱資金除了流向德克薩斯州和北達科他州以外，還投向了科羅拉多州的Niobrara，以及賓夕法尼亞州的Marcellus頁岩油田。
德勤資深能源顧問Joe Stanislaw說：「每一個人都在想辦法提高在美國的能源行業的存在度。」
他們這麼做的理由非常簡單：石油公司在美國開採能源利潤更高。
利比亞，伊拉克和其他一些政府要收走石油公司90%的利潤，而在美國各州徵收的稅款，特許開採費很少超過50%。 這些公司對美國本土的地質狀況更為熟悉，當地有良好的法治環境，幾乎沒有暴力事件襲擊，還有技術工人和基準設施支撐。
《華爾街見聞》此前曾報導稱，在新的採掘技術推動的北美頁岩石油潮， 將使得美國在2020年可能取代沙特局全球石油產量之首。
諮詢公司IHS預期在2035年之前，對美國頁岩和其他「非傳統」能源項目的投資將超過5萬億美元。 來自美國本土和海外的石油公司均渴望享受這場頁岩盛宴。
目前美國直接或間接與這些新能源項目相關的工作有170萬個，IHS估計到2035年能源行業相關領域能支撐350萬個就業崗位。 未來2年內就有70萬新增崗位將兌現。
IHS經濟學家John Larson說：「對於一個相對疲軟的勞動力市場而言，這是相當可觀的就業數字。」
那些沒有頁岩資源的美國地區也受到了能源行業的帶動。
IHS說過去每增加4個能源相關行業的崗位就有1個出現在非頁岩資源州，紐約的房地產從業人員，波士頓的保險公司，以及伊利諾伊州的重型設備製造商都在能源熱潮中獲益。
本報記者 王媛 發自廣州
全球餐飲巨頭麥當勞遇到入華以來的最大業績困局，銷售疲軟，開店計劃被大打折扣。
天敵肯德基緊壓枝頭，潛在競爭對手緊追其後，麥當勞在充滿挑戰的十字路口絲毫沒有喘息的空間。隨著國內洋快餐市場日益激烈的競爭，運營成本的提高以及經濟的不景氣，麥當勞慢半拍的本土化逆襲被業界看淡。
本土化遇尷尬
近日，時代週報記者走訪廣州市區麥當勞店發現，麥當勞旗下與快餐食品同店經營的「McCafe」品牌竟然推出了「麥咖啡月餅禮盒」，包裝精美，8只裝口味各不相同，每盒售價268元，銷售人員極力向時代週報記者推薦：「嘗新價還有8折送，折後價214元便宜多。」
這是麥當勞首次在大陸市場推出月餅類產品，不過時代週報記者調查發現，月餅產品的銷售並不理想，很多消費者對這聞所未聞的麥當勞月餅並不買賬，有消費者向時代週報記者表示：「價格高且不是什麼高端品牌，送禮沒有面子，也不吸引自家使用。」海珠區昌崗店的店面人員更向時代週報記者坦言，「近兩天一盒也沒賣過。」
「McCafe」是麥當勞1993年在澳大利亞創立的品牌，主營咖啡和蛋糕。麥當勞北京公關部工作人員告訴時代週報記者，「McCafe」兩三年前打入中國市場，提供鮮煮咖啡，專攻年輕人市場，在中國市場一般與麥當勞店同場地經營。但據時代週報記者瞭解，在美國、澳大利亞等地運營成熟的「麥咖啡」品牌，在中國市場的表現卻一直不溫不火，與另一洋咖啡連鎖「星巴克」，無論從品牌認可度，還是口味品質上，更是有較大的差距。
除此之外，麥當勞更在菜品上作出了較大的調整，比如開始在國內「賣起飯來」。過往這家快餐巨頭從來沒有將中餐元素引入作為晚餐市場的重要策略，但「扛不住」只一味堅守標準化菜單的麥當勞終於也步起肯德基的後塵，從6月初開始推出雞肉及牛肉兩款「中式米飯」晚飯套餐，並全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產品，晚餐時段也進而延長為下午5點至次日凌晨5點，顯示其邁出本土化創新的重要一步。
對此，業內人士表示，快餐業的激烈競爭以及大環境形勢的惡化，迫使麥當勞不得不改變策略，尋找新的盈利增長點。但是，麥當勞姍姍來遲的本土化恐怕難以扭轉其銷售疲軟的局勢。
在華擴張受挫
面對無法直視的殘酷數據，快餐大鱷麥當勞也不得不感嘆起「世事艱難」。
麥當勞日前公佈的2013年二季報顯示，公司的營收和淨利水平雙雙低於預期。數據顯示，麥當勞在亞太包括中東和非洲地區的運營餐廳利潤由去年同期的1.98億美元下降到1.90億美元，同比下降4%。財報中指出，利潤下降主要是由於中國新餐廳的開業以及人力成本增加造成的。
其實，麥當勞在華市場銷售的疲軟態勢已經從年初延續至今，財報顯示，一季度麥當勞全球範圍內的同店銷售額下降1%，其中由於日本業務疲軟、中國業績下滑導致亞洲、中東與非洲地區同店銷售額降幅最大，達到3.3%。麥當勞方面緊急開始試圖通過改善客戶服務和重新改造菜單來刺激銷售額增長，但情況並不明顯奏效。
分析師向時代週報記者表示，目前麥當勞在中國市場的發展陷入了困境，從該公司發佈的疲軟的營業額和盈利成績就可看出端倪。
洋快餐在中國流年不利
事實上，麥當勞宿敵百勝集團也面臨著同樣的問題。此前百勝集團發佈的2013年第二季度財報顯示，公司淨利潤為2.81億美元，同比下滑15%。其中，中國業務受到禽流感疫情暴發等衝擊，同店銷售額下降20%，營業利潤下降63%。
餐飲業整體市場環境不景氣，加之「問題雞」、「禽流感」等風波接連挫傷洋快餐銷售業績，於是，麥當勞總部宣佈將2013年資本支出預期下調了1億美元，並預計在本年度新增1500—1550家門店，比預期下調約50家，腰斬的新店主要涉及中國市場。
作為麥當勞的第三大市場，也是麥當勞在全球開店速度最快的市場，下調開店數量，是否意味著麥當勞在華戰略將發生改變，擴張步伐面臨急剎車。
麥當勞公關部負責人則向記者努力傳達另一種截然相反的信心：「麥當勞2012年在中國大陸突破性地開了256家新店，2013年的新店數量還將超過這個數字。」但其同時表示，不排除會隨經濟環境的變化，相應調整開店計劃。據時代週報記者瞭解，截至今年六月底，麥當勞在中國有1777家門店。而今年原計劃在內地新開300家門店。
該負責人同時向時代週報記者介紹，目前麥當勞在中國的1700多加店擁有超過9萬名員工，今年麥當勞中國的員工招聘規模還將突破7.5萬人。
高調宣佈要大舉招聘7.5萬新員工，擺出一副大干一番追趕對手肯德基的態勢。但當前，一面是銷售頻頻下滑需緩開新店，一面卻在大規模招兵買馬，這兩者間有著極大的反差。麥當勞公關部的工作人員向時代週報記者否定了麥當勞遭遇用工荒的質疑，稱是滿足麥當勞持續高速發展需要。
時代週報記者以求職者的身份實地探訪廣州市區幾家麥當勞的過程當中，卻發現每家店面都存在缺人的情況，並且對求職者的條件「基本無任何要求，只要年滿18歲」。
麥當勞江南西店的小陳告訴時代週報記者，普通員工在麥當勞全職工作每天要求工作4—8小時，每小時薪資9元錢，如果上晚班則每小時補貼多0.5元錢。「每月要求最多工作不超過195個小時，即工資總共不超過1800元。這點錢是留不住人的，人員流動性很大。」
腹背受敵 復興渺茫
先是老對手肯德基規模遠在其上，後有新冤家賽百味、星巴克等後來者遠追其尾，事實上，麥當勞在中國的發展儼然已處於一種腹背受敵的狀態。
截至2012年底，肯德基在中國850個城市一共擁有4260間門店，比麥當勞的2倍還多。
連鎖行業分析師林玲向時代週報記者談到：「一句話，肯德基比麥當勞更適應中國市場。」
在全球快餐市場，麥當勞絕對是穩居寶座，但在最具潛力的中國大陸，麥當勞卻從來不如肯德基洞悉市場。
實際上，在洋快餐失去頭上的光環，逐漸演變為大眾化的產品的時候，肯德基面對這個新興而複雜的中國市場，毅然選擇放下身段，深耕本土化。在業績下滑的壓迫下，麥當勞才剛剛幡然醒悟，欲以本土化救局，肯德基早幾年便已將愛心油條、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風生水起。
早在7年以前，肯德基就將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元，鼓勵特許經營，開始了在中國內地三四線城市的瘋狂擴張，短短幾年便深入大陸腹地。麥當勞遲遲不放開，等到2010年起才開始試水特許經營。據時代週報記者瞭解，目前麥當勞在大陸的特許經營店，佔比不到5%。正是這個被麥當勞遺忘在中國市場的策略，讓這對冤家的擴張步伐從此不在一個水平線上。
後來者賽百味連鎖餐廳則完全是以特特許加盟的方式來拓展業務的，截至2011年11月，賽百味共有超過 35532 家快餐店，遍佈於 98 個以上的國家。就在2011年，賽百味全球門店數狠超麥當勞，成為按門市數量計的全球最大連鎖餐廳。而賽百味三明治以低脂健康的賣點，也在健康理念上完勝傳統快餐品牌。
品牌專家劉拓向時代週報記者談到，當前國內洋快餐普遍的問題，是已經遇到行業天花板。肯德基、麥當勞等，能夠開店的點都開了，也就是說終端渠道佈局已經趨於完成，自然增長率已經接近極限了。國內的餐飲行業則越來越豐富化、個性化、多元化，中式快餐企業也逐漸崛起，成長起來的區域品牌稀釋了洋快餐的市場份額，像麥當勞這樣的巨頭，已經遇到增長的瓶頸，很難再找到充足的增長空間。
| ||||||
在香港，只要違反證券交易規範，不論內外資一律先停職，接受調查，一旦確認內線交易就重罰，速審速決。反觀台灣對內、外資管理有差別待遇，內資動輒得咎，外資喊進喊出影響股價卻沒事，主管機關對外資的金融監理上，該加把勁了！ 過去三年多來，台灣券商公會違規處分案件共七十九筆，其中有六十一筆糾正，十六筆警告，罰款及解除職務各一筆。這當中，本土券商共七十八件，外資券商只有一件，而且這件違規處分還是最輕微的糾正。 究竟，是外資內稽內控嚴格，本土機構法人相對鬆散，才使「黑名單」上多是本土公司？還是主管機關標準不一，對外資從寬，對內資卻從嚴？花旗環球亞太硬體下游前首席分析師張凱偉洩密事件，據律師表示，若確定消息是由鴻海傳出，即使內線交易結果發生在美國，但因洩漏訊息的過程在台灣，也算涉嫌內線交易；凸顯外資非但不是模範生，還可能是一大亂源，檢調仍須徹查。 主管機關對內、外資的差別待遇，向來「只可意會不可言傳」。一位本土投信高層透露，以前投顧老師盛行時期，會把行情、指數目標喊得很高，造成散戶進場追價；現在外資也會利用影響力，以看好或看壞大盤、或某檔個股方式，進行誘多或誘空。 例如，外資出具報告看壞行情，市場受到影響，投資人紛紛拋出持股時，外資就能在低點進場、撿到便宜；或當外資報告看好行情時，市場信心增強，投資人追價買進，外資就能趁機賣在高點，獲利了結。「像被媒體問到對指數的看法時，外資就比本土法人敢講，主要原因，就是金管會在這部分對本土法人監管較嚴，規範不一。」外資影響力大 身分常在灰色地帶遊走最有名的例子，就是萬寶投顧董事長朱成志，因用錯名詞、寫錯數字，而被主管機關以「違反事實」為由，被罰停止業務執行一個月；也就是不可發表文章、演講，甚至主持節目；類似情況若發生在外資研究報告，主管機關所做的行政裁量未必相同。當本土法人被釘得滿頭包，獨享金管會「關愛眼神」的同時，外資利用其影響力，撼動台股市場，卻成了理所當然。 一位投顧董事長表示，照理說，外資券商和本土券商一樣，都屬於sell-side（賣方），負責拜訪公司，撰寫研究報告提供給客戶；但多數企業認為，外資券商報告足以影響buy- side（買方，例如基金公司）的交易決定，重要性遠勝過本土券商，所以在心態上，也更願意與外資打交道。 「如果公司真的將外資當作buy-side，那麼研究報告就只能供內部使用，不得對外發送。現在外資就是結合這兩種身分之便，既將研究報告、行情預測公開於市，又不受投信業者規範限制，遊走在灰色地帶，主管機關卻幾乎坐視不管。」一位投信前總經理則舉例，國內基金投資必須符合四大流程（投資分析報告、投資決定書、執行紀錄、檢討報告），一旦報告依據不詳實，或分析流程有缺失，輕則罰款，重則影響基金送審業務。「外資報告都以英文撰寫，主管機關要以同樣標準檢視研究報告內容，恐怕能力也有限，這也是金檢調查內、外資力道無法一致的原因。」也因為如此，外資利用報告與影響力趁機出貨，或是主力為進出，而花錢找外資寫報告的情況時有所聞。「市場常說外資表裡不一，但金管會或交易所起碼可在外資發布研究報告後，稍微監控一下買賣行為；而為尊重市場機制，主管機關也不宜過分控管，只要適度監理，其他的就交給投資人決定就好。」投信前總經理表示。 金管會將打破慣例 更注意外資言行對此，金管會高層回應，證交所有成熟的監理機制，只要初步有疑慮、有構成違法的要件，就會移交檢調偵查，沒有內、外資問題，「像內線交易是刑事案件，誰敢有差別待遇？」至於外資出具報告喊行情、喊個股目標價現象，金管會表示已有注意到，「未來，也會請外資針對足以影響市場的報告，以發新聞稿方式，向大眾提出充分說明，內、外資絕對適用同一套標準。」在香港，只要違反證券交易規範，不論內、外資一律先停職，接受調查；一旦確認內線交易就是重罰，並列管追蹤。像這樣速審速決，在判刑確定後，即吊銷牌照的方式，讓香港金融從業者不敢輕易以身試法。反觀台灣，常給人「有開始、沒結果」觀感，對內、外資的金融監理態度也有差別待遇，相形之下，台灣主管機關對外資的監理太過寬鬆，確實該好好加把勁了！ 金管會「內、外」有別？ ──近3年證券、投顧違規處分件數項目 本土券商 外資券商 糾正 60 1 警告 16 0 罰款 1 0 解除職務 1 0 資料來源：券商公會 項目 本土投顧 外資投顧 糾正 61 2 警告 2 0 罰款 24 2 解除職務 3 1 停止投資相關業務活動 45 0 停止投資相關業務執行 36 0 廢止公司營業許可 1 0 資料來源：投信投顧公會 撰文‧歐陽善玲 | ||||||
你以為胖東來總是盡力提供「無下限」服務?
在胖東來，顧客忘帶錢了，營業員給墊上;免費為顧客修鞋，還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢，也給顧客賠錢認錯，認為是自己唱收唱付工作沒做好。
某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦，顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾，造成巨大損耗。店員如果強力制止，反被投訴，日久也不敢再管。對此，這位資深人士以胖東來的溫情服務為例，建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹，耐心向顧客解釋，用柔軟的心對待他們，因為他們遲早會給你意想不到的回報。
且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天，胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?
在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載，這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性)中，詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮豔，極少壞斑斕葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品，胖東來規定要封裝在小袋子裡。
顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象，它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面，外面是堵不住的，且會帶來巨大的服務成本。所以，胖東來不是提供「無下限」服務，而是將服務的重心移向後台，讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。
如果做到這樣，還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?
胖東來的實操手冊中寫著，「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾，也本著我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候，人家才會拿出「柔軟的心」。
好的服務，不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門，也知道「慈悲多禍害，方便出下流」。好的服務，一定是建立在智慧的基礎上，將人情、包容表現得恰到好處，才能真正自利利他。
你以為胖東來只靠微笑來溢價?
胖東來在大力搞自有品牌之前，在當地百姓心中的商品價格形象不低，但人們卻相對更接受這裡，不少網友在論壇、貼吧評論，「即使胖東來的東西比別的地方貴，我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報導胖東來時，都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。
其實，顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。
當別人在鑽研如何提高客單價，提高貨品流轉率時，胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館：「用五年，十年，二十年時間逐步實現培養出5個世界一流，30個中國一流，100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」
一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於瞭解商品概念，識別商品貨色，於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。
他曾說，「如果100分為滿分的話，我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的瞭解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水，他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些，這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作，成為崗位上的專家，顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」
對服務業來說，只有掌握良好的商品知識，才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中，如果不瞭解各種蔬果的陳列保鮮辦法，不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況，那只好吃虧認栽，或跟顧客大吵。
你以為胖東來只懂漲工資?
很多人認定，胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華，讓沃爾瑪六年都沒開業，就是因為它工資給得高，充分調動了員工的積極性。
甚至有個流傳甚廣的故事，說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業，於東來走馬上任沒幹別的，就宣佈了兩條決定，一是全員漲工資，部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來，企業不僅沒虧，還賺了1000萬——以此力證，高工資就是胖東來成功的核心秘密。
聽聽於東來本人是怎麼說的吧：「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶，但員工的快樂，較好的薪酬可能『是』原因之一，但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於『財散人聚』的分錢模式，這是很片面的。」
和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示，研究顯示，提高工資帶來的激勵作用，兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資，只會消除員工對企業的「不滿意」，但無法產生主動的「滿意」。
在胖東來官方網站的首頁上，14個專題佔據著最醒目的位置。其中，有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上，胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工，設置了五種評價體系：星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。
每個評價體系，按照星級的差異，規定了詳盡的行為指南，員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工，胖東來還有配套的生活規劃，比如其中一條是：普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳，技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。
這張細密的評價網，彌補了行政晉陞在激勵上的滯後和僵化，它給所有員工一個準確的錨定，又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定，追求成長的本能，給人帶來巨大的激勵，也就是上文說的，讓員工產生主動的「滿意」。
丁昀透露，實際上，胖東來現在已不再強調高薪，甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此，於東來在自己的新浪微博中也有解釋：「降收入，留一部分將來用作補償金，怕影響你們的生活。不降，有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?
大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密，小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候，還要在門上貼上一張「同行免進，面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之，大方允許顧客和同行來賣場拍照。
胖東來很少做傳統意義上的「促銷」，就是業界慣用的「拆東牆補西牆」，用促銷品引流，再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明，消費者對這種伎倆也漸漸知曉。
從2007年開始，胖東來對經營思路進行了調整，減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品，打造低價形象的自有品牌，代替促銷品實現了引流。
業內人士總結，胖東來超市的商品陳列有四個特點：
1.堆頭及端架為低價形象商品;
2.入口處為高毛利商品;
3.每個中分類的商品中，都有進口商品;
4.垂直陳列貫穿於每一類商品，包括蔬菜水果。
在胖東來的代表性門店，河南許昌的胖東來生活廣場，自營服飾不是按照品牌陳列，而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列，主打性價比，成為人流最為密集的地方。
自營商品雖然低價，利潤空間可著實不低，如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營，毛利在30%~40%之間。也正是靠著這些自營商品，胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。
要知道，零售業平均利潤率僅1%~2%，沃爾瑪由上市到現在，利潤率幾乎都在3%~4%之間。
不打「價格戰」，當然好啊!問題是，你不促銷，對手促銷，沒有明顯品牌優勢的情況下，怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的，只是現在做到了當地零售老大的地位，有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣，今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。
| ||||||||
復興航空在上周取得民航局獲准設立，成為第一家台灣本土廉價航空，中華航空也傳出要跟進，而長榮航空採較觀望的態度，仍以高端商務客為主。究竟復興、華航投入廉價航空的經營，打的是什麼算盤？ 撰文‧許瓊文 目前進駐台灣的廉價航空共計十三家，包括新加坡酷航、亞洲航空、日本樂桃航空、韓國釜山航空等，而復興、華航加入戰局，最快將在明年此時首航，除了消費者有更多元選擇外，對復興、華航來說，是否真的有「利」可圖？ 復興航空董事長林明昇，上周一身皮衣牛仔褲，輕鬆接受媒體近兩小時的聯合採訪，他表示，未來全新的廉價航空，將針對「台灣旅客」量身打造，資本額將在二十到三十億元新台幣，初期先購入二到三架飛機，以現有的航點為先，飛行時間在五小時以內的亞洲區域航線，最快明年正式啟航。 而華航也計畫十二月由華信航空與新加坡航空投資的虎航，共同成立廉價航空，華信可望持股五一％。華航副總經理楊子葆也對媒體宣布，「廉價航空的經營有獲利空間，華航不會缺席。」 傳統航空市占下滑一成 從整體市場來看，近幾年，亞洲吹起廉價航空的熱潮，廉價航空從載客率、市占率來看，都深深威脅著市場上原有的領導品牌航空公司。 以台北飛新加坡航線來看，新加坡航空在JetStar捷星航空加入市場後，市占率從原本五成降到四成六；其他如太平洋宿霧航空、亞洲航空、虎航、釜山航空也都是如此，影響原本市場上的領導品牌市占率至少一成以上。 尤其是釜山航空，讓原本台北到釜山市占率百分之百的復興航空，快速降到不到三成的市占率，可以想見復興如此積極投入廉價航空的營運，就是希望藉此扳回一城。 兩家本土航空躍躍欲試，也看好台灣廉價航空市場，因為林明昇認為，現在每年台灣出國人次達到一千多萬，「透過廉價航空，可以提供較低的旅遊成本，引誘更多人飛出國。」事實上，台灣政府也正是看上這項商機，希望提升來台人數，刺激觀光。過去捷星航空、亞洲航空開航台北後，所帶入的新加坡或馬來西亞觀光客，都比前一年成長幾乎二倍。 全球經營表現最佳的廉價航空「亞洲航空」，在開放中國二線城市天津、杭州等路線就是如此，先開出航點，再用低票價吸引旅客上鉤，讓許多根本沒聽過這些城市的馬來西亞人，願意嘗試前往旅遊。 海洋大學航運管理系助理教授張邱驊，也以波蘭第三大城克拉克夫為例，近來成為歐洲人的旅遊新寵，就是拜廉價航空之賜，從二○○四年第一家廉航Germanwing開航後，陸續多家加入，觀光客單年暴增五○％，成長了一百萬人次，更創造出二座五星級旅館及一千萬個就業機會。 「台灣也可以有這樣的機會」，張邱驊樂觀表示，只要在開放天空的政策，以優先保障國籍業者發展，並且輔導各個縣市政府加強觀光行銷，台灣很多城市都可像波蘭的克拉克夫一樣，在亞洲創造觀光商機。 站在國家角度，開放業者成立廉價航空，擴大旅遊市場，絕對是全民之福；只是不得不問，台灣市場這麼小，人口少，真的支撐得了兩家本土廉價航空，甚至更多？ 鎖定背包客 不同於傳統航空張邱驊語重心長地表示，國內本土業者千萬不能僅成為「廉價航空」，而是要落實「真正低成本航空，也就是LCC（Low cost carrier），才能獲利。」亞洲低成本航空最大的挑戰在於，營運條件與傳統的航空業者幾乎相同，張邱驊舉例，「台北飛新加坡，捷星航空的票價也許有部分真的很便宜，但是也有些票價比華航還貴，廉價航空不是真的廉價，而是收益管理做得好。」台灣本土航空公司的營運成本大致差不多，航線也很難有太大的變化，「唯一能夠創造出的差異化，找到獲利點就是『營運服務』」，張邱驊說。 無論是哪一家航空業者投入LCC營運，一定要與原本的「品牌」切割，原本的品牌繼續經營高端商務客，廉價航空則鎖定「計畫旅行的背包客」，因為航線不便，在操作上就要避免影響到原本既有的市場。 至於行銷方式，就要各憑本事，票價能不能做到更彈性，例如國外的廉價航空票價幾乎隨時浮動，並且包裝出更多勾引消費者的產品，這是航空業者的考驗。 也有立委擔心，目前國人不一定真的了解廉價航空嚴苛的搭乘條件，無論是選位、行李載重、機上服務等各方面，都必須額外收費，近年也衍生出許多消費者糾紛問題，「未來本土廉航若產生消費糾紛，政府的態度是什麼？會影響廠商的經營方向。」張邱驊提醒。 政府若沒有良好的配套，包括旅運規範的溝通宣導以及航站的規畫，只是貿然開放業者成立廉價航空，而造成經營困難的窘境，恐怕會更加難以收拾。 廉價航空什麼都要錢，你能接受嗎？ —— 傳統航空與廉價航空服務比一比 傳統航空 廉價航空 依航程長短提供不同餐點 餐點 須額外付錢依航程長短提供不同節目 視聽設備 旅客自備或向航空公司租借依各艙等提供托運行李件數與重量規定 行李托運 限一件隨身行李，托運行李須額外購買 有 空橋服務 無 座位空間以旅客舒適為主 座位空間為爭取最多座位，空間較小1、可透過網路、電話、旅行社、實體櫃枱等多種管道2、有預先訂位服務，訂位後若有航班異動，可致電客服中心免費協助更換，若開票後有異動，將收取手續費3、有兒童（2～12歲）票價，一般約為成人票價的75％ 訂位購票1、以網路銷售為主，透過客服中心和機場櫃枱訂購機票的旅客，需要另外支付開票手續費2、訂位後馬上開票，任何異動都須收手續費 3、兒童與成人同價 提供預選座位機制，不另收費 座位選擇 指定座位要額外收費 整理：許瓊文 | ||||||||
| ||||||
是一種想親身參與台灣經濟奇蹟的企圖，是一股應該多做些什麼的動力，讓一位金融界大將決心改變。沒有科技背景、卻能出色地帶領台達電子，海英俊用「學習」讓改變後的人生新局更精采。 撰文‧施禔盈 職場的道路上，五十歲大關該是收割期，該是理所當然等待退休的穩定期，「改變」太冒險，也太不切實際了。尤其如果在原有的領域已經做得有聲有色、已經做到頂尖，那麼，在外人來看，「改變」似乎多餘了些。 二○一二年六月，台灣少數還站在浪頭上的電子大廠：台達電子，舉辦了一場記者會，創辦人鄭崇華把董事長的棒子交給原執行長海英俊。這一年，海英俊六十三歲，是他進入台達電子的第十三年；換句話說，海英俊是在五十歲時加入台達電子的行列，而在這之前，他可是一位西裝筆挺，曾在美國華爾街歷練過的banker（銀行家）。 是的，從金融圈到產業界，這麼大的職場轉彎，發生在海英俊五十歲之時，「Take the road less traveled.（走一條少有前人走過的路。）」是海英俊很喜歡講的一句話，事實上，他也是這句話的實踐者。「人生總是應該多做些東西、多看些不同的風景。」海英俊用一貫沉穩的語調，解釋這一段對於常人來講，不太尋常的決定與選擇。 對於海英俊，外界是這麼形容的：溫文儒雅、值得信賴、謙虛有禮；員工是這麼說他的：包容性強、善於溝通、經常能發揮關鍵角色折衝不同意見，而他從不曾發脾氣，「溫和與謙遜」幾乎是他的代名詞。 熱血保釣青年 赴美轉攻ＭＢＡ，走務實路線很難想像，溫和的外表，藏著難以撼動的民族情感。七○年代釣魚台事件吵得沸沸揚揚，當時就讀台大社會系的海英俊，也起而抗爭，一張歷史照片可以見證他的熱血，海英俊就站在第一排，他是當時活動發起的重要成員之一。 大學畢業後，海英俊拿到獎學金到美國求學，他形容那是一段「讀書讀到眼珠快要掉下來」的歲月。一個小小的研究室，堆滿書本，念德國人用英文寫的馬克思，他得去找出美國人寫的馬克思，才能讀懂內容。後來他發現，這條充滿抽象理論的「社會學」之路行不通，才轉往花費最便宜的德州，念起「務實」的管理學。 拿到碩士學位後回到台灣，海英俊進入花旗銀行（Citibank），他幽默地說，這是誤打誤撞的結果，原來他以為銀行都是金飯碗；還有一個要命的「誤會」是，他印象中銀行三點半就關門了，所以工作應該很輕鬆、很舒服才是，「沒想到根本不是這回事，天天都要到晚上九點、十點過後才能下班。」雖然因為錯誤的想像才踏入金融圈，但也算是個美麗的錯誤。而當時他與古台昭（前台灣證券交易所副總經理）、張孝威（現任ＴＶＢＳ董事長）、宋學仁（高盛亞洲區副董事長）並稱「金融圈四公子」，「頗為不可一世。」一位熟知這段過去的友人這樣描述。 華爾街銀行家 金融界資歷完整，卻不甘舒適圈後來有個機會，海英俊跳槽至摩根大通集團（JPMorgan），並且任內被派往美國華爾街工作，他見識全世界可觀的金錢流竄，也第一次接觸往後造成風暴的衍生性商品，「有一天帳對不攏，Morgan甚至把這個業務停了半年的時間在清帳，我當時就知道這東西很複雜，風險很難控制。」這一課，海英俊印象深刻，而務實的他，一股不對勁的感覺始終揮之不去。 隨著Morgan將台灣分行降為辦事處，不希望業務執行上一成不變的海英俊轉往雷曼兄弟（Lehman Brothers）任職，此時的他，同時存有商業銀行與投資銀行的歷練，嚴格說來，金融圈的閱歷已臻完整。 不過，「Take the road less traveled.」的想法縈繞。緊接著，海英俊想辦法在不變的金融圈尋求改變，他來到了奇異資融（GE Capital）這家非銀行的銀行（沒有銀行執照，不能接收存款），於是讓他再添上個人融資的業務拓展資歷。 這一戰，他打得精采，最知名的一役是奇異資融與裕隆汽車合夥成立裕融，事實上，奇異資融在海英俊擔任總經理的任內是全盛時期，而這也奠下了海英俊五十歲職涯大轉彎的契機。 五十歲換跑道 鄭崇華一對一面授，從零學起一九九四年，鄭崇華已經聽聞海英俊的財務長才，因此邀請他出任台達電子監察人，海英俊則笑稱，擔任監察人不難，「蓋蓋章而已」。 不過，當他與台達電子的接觸越深，企求改變的渴望就越強烈，「金融圈裡，商業、投資銀行，外加個人融資都做了，接下來也就是這樣，是應該到產業界看看了，成就成，不成也沒辦法。」海英俊回想當時心中的聲音，於是他向鄭崇華毛遂自薦，表達加入台達電子的想法。 九九年，海英俊正式從外商金融界轉戰到本土電子產業，「人生是應該做一些不一樣的東西。」海英俊再次強調。另外，讓他做出改變的最大動機是，他想要親身體驗台灣經濟奇蹟的推動力，「在外面看是看不出門道的，所以一定要進來看，我想要知道這家公司如何從一家四、五個人的新莊小廠，做到全球最大電源供應器廠商。」他笑說，有一點「觀察員」的味道。 從全然的外行，到現在一手訂定台達電的策略方向，海英俊強調，世界一直都在改變，新東西不斷冒出來，除了持續學習外，沒有其他更好的方法。 其實，海英俊要加入台達電，不是沒有掙扎，他也擔心對電子業的「零」知識，會是很難跨越的門檻，不過，鄭崇華一句：「你就來吧！」並且讓海英俊動容的是，鄭先生曾花費好幾個下午的時間，一對一面授，講解產品內容與台達電策略。 這讓海英俊鐵了心，他說，他從來就沒有做不來就回頭的想法，「金融或產業，已經不是一個選項；既然決定往前走了，就走下去吧！」此時海英俊堆滿笑容地補上一句：「我回不去了！」 再創職涯顛峰 勇於變革，帶領公司市值衝破百億美元就像他在○四年接任執行長時，於記者會上所發表的談話，「做了過河卒子，只能奮力向前。」這是海英俊不為人知的堅持，而強大的堅持下，也果真創造了一番新局。如今，台達電的市值超過一二○億美元，相較他剛接任執行長時的二十億美元，成長六倍，其中外資持股比率，更是超過七成。 「勇於變革，永續經營」這是台達電子上自創辦人、下至作業員，都嵌在心裡的企業文化，體現在個人身上，海英俊正是因為勇於改變，所以即使已屆一般人心中的退休年齡，還能經營自己繼續創造顛峰。 海英俊曾說，擔任董事長從不在他的生涯規畫中，事實上，他也不是個凡事都一定要規畫妥當的人，但正如觀察他許久的台達電發言人周志宏所說，「海先生的『修身』很到位，做什麼像什麼，當他一直都把自己經營得很好，又何必擔心或惶恐下一步的改變呢？」有一句話是「活到老，學到老」，在海英俊身上，我們不僅看到他的徹底履行，還見到「改變」不分年齡的可能性。 海英俊 出生：1949年 現職：台達電子董事長 經歷：台達電子副董事長暨執行長、奇異資融台灣區總經理學歷：美國德州大學達拉斯分校國際企業管理碩士、台大社會系 從紀錄片看盡大千世界 海英俊有個廣為人知的興趣：看電影。他說大學時代花最多時間在「東南亞」，當所有人都用疑惑的眼光看著他時，他才帶著微笑緩緩說出「電影院」這三個字。這是海氏幽默。 他喜歡看紀錄片，印象比較深刻的有《教育？教育！》一系列影片，其中一部描寫中國甘肅省鄉下，孩子為了改變命運苦讀的故事，更讓他感觸頗深，「銀幕的開始是一片黑暗，漸漸出現一些亮點，我以為是螢火蟲，鏡頭一拉近，才知道那是一個個學生拿著手電筒照路去上課的畫面，因為那是清晨五點。一到學校，他們進到有燈光的教室讀書，等到天亮了，就跑到操場上讀，他們這樣苦讀，為的是將來可以考上大學，改變貧苦的命運。」海英俊描繪。 這是一個沉重的議題，對這群孩子來說，改變命運要付出的代價很可觀；但不改變，就無法從農村出走，所以成不成，都得一拚。 很多人都會問海英俊退休後要做什麼？「我最大的心願是來個影展，然後我就從早到晚一直看電影。」看電影也是學習，海英俊這樣強調。 | ||||||
| ||||||
全球最大、二○一三年營收高達二百九十 一億歐元（約合新台幣一兆 二千三百億元）的法國精品集團LVMH，為什麼會看上一家去年營收僅新台幣十億元的台灣醫美保養品小公司？ 今年四月，LVMH集團旗下的基金LCA（二○○九年進入亞洲，投資十一家公司，基金規模六億三千 五百萬美元）將正式入股醫美品牌Dr.Wu（天昱生物科技，簡稱天昱），以七億 五千萬元取得超過兩成的股權，換算每股取得價格超過一百五十元。 天昱去年每股稅後盈餘（EPS）超過十二元，以此計算本益比僅約略高於十二倍；但若以上市美容美體公司F-麗豐目前約二十八倍本益比，以及另一家膠原蛋白廠雙美約三十倍本益比來看，LCA入股天昱的價格相當划算。 在LVMH基金找上天昱之前，其實已有十餘家國內外投資公司找過天昱董事長吳奕叡，包括中華開發、摩根士丹利、淡馬錫等，甚至還有中國太子幫捧著大把現金找上門，但吳奕叡統統拒絕了；吳奕叡想的是，誰才是下一個十年，在品牌發展上能真正助我一臂之力的夥伴？ 打醫生牌，首年就獲利兩通路吃下醫美三成市佔 「選上LCA，因它有財務、也有品牌與通路的實務經驗。」吳奕叡分析，「台灣有很多品牌起起落落，但是品牌DNA（基因）如何塑造？我們之前走過了十年，可以再熬過二十年嗎？」 創業之初，吳奕叡有父親──英爵診所創辦人吳英俊的醫美診所通路當靠山，第一年就順利獲利，後來陸續打入康是美、屈臣氏兩大通路，因為是台灣「醫生牌」（Dr.brand）先驅，很快就成為醫美類銷售第一的品牌，在兩大通路的醫美產品市佔率約三成。 然而，吳奕叡坦言，台灣保養品市場規模的增長其實已連年停滯，雖然淨利率維持在二五％上下，但就營收而言，天昱每年維持一至兩成的成長率已不易。今年必須調整為大舉向中國等海外市場進攻。 一個有經驗的夥伴，顯得很重要。 儘管去年受到中國「打奢」衝擊，LVMH集團營收成長減緩，但營收仍舊創下新高，旗下擁有LV、Celine、嬌蘭、迪奧、紀梵希等六十餘個高檔品牌，涵蓋葡萄酒與烈酒、時裝與皮革、香水與化妝品、鐘錶與珠寶、精品零售五大領域，其中更不乏歷史超過一百五十年的悠久品牌。 聚焦中國、印度為首的LCA基金，目前規模超過六億美元，是台灣創投平均規模的五至六倍，雖然在全亞洲不是最大，但它只投資與五大本業相關的中小型品牌，不投資純代工的工廠或是原物料，就是希望能以品牌成功經驗，再養出高毛利的小金雞。 而天昱雖然離這些大品牌還相當遙遠，但如何更接近，正是吳奕叡想從LCA學習的。 借鏡欣賀，向精品取經一○一展店大受陸客喜愛 雙方結合的綜效，或許可以從服裝品牌欣賀（品牌名Jorya）窺知一二。 欣賀，是LCA在亞洲十餘宗投資案中，第一宗與台灣有關的個案。LCA大中華區董事總經理黃躋說，原本欣賀是具台灣血統的廈門品牌，LCA把它帶到了海外，澳門的威尼斯人、LV大樓等，並請來迪奧退休設計師，協助設計顧問與品類管理。欣賀集團總裁羅永暉表示，LCA引薦的顧問，讓該集團更能掌握時尚潮流趨勢。 接下來，LCA要如何幫助天昱？黃躋說，LCA特別喜愛行業內綜合指標（包含營收、市場幅員、品牌知名度等）第三到第五名公司，且創辦人有進軍國際的決心。至於台灣的投資標的，除卻服飾與保養品品牌，黃躋對連鎖食品餐飲業也相當感興趣。 雖然，以中國千億元的保養品市場規模來看，天昱規模仍小，不過光是廣東地區就有三個「山寨版」；今年年初剛開幕的台北一○一旗艦店，已有近四成業績由陸客貢獻，吳奕叡估計，今年營收成長兩成，其中一半的驅動力將來自中國門市。 明年Dr.Wu中國銷售據點將增加為三十個，LCA除引薦一、二線城市的代理商人脈外，也替旗下投資的品牌舉行不定期研習會。 短短的幾個月裡，吳奕叡就已經參加了中東杜拜、上海、北京等研習場次，從美國、英國飛來的講師教他們產品開發；起源於法國、目前也已進入中國的高檔美妝通路絲芙蘭（Sephora），告訴他們其他品牌的細部做法，甚至，連媒體策略都列入課程。 吳奕叡表示，等到中國市場站穩腳步後，LCA承諾將協助進入中東、歐洲等新市場，加上原有的香港、東南亞等業務，天昱正一步步走向國際化。 天昱插上LVMH集團的翅膀後，究竟能夠飛得多遠、多高，仍有待時間驗證。 【延伸閱讀】拿父親名號當品牌，Dr.Wu意外暴紅 一個原本鎖定台灣的區域性品牌，被國際精品集團肯定，吳奕叡的父親──英爵醫美診所創辦人吳英俊掩不住得意；然而，十一年前吳奕叡要推出這品牌時，卻連自家人都不看好。 很多人都知道，Dr.Wu品牌起因於台大皮膚科前醫師吳英俊，儘管鼎泰豐董事長楊紀華等人都曾向他求診，他仍一直侷限在醫生個人品牌領域。 二○○○年前後，吳英俊長子、曾在AIG（美國國際集團）任職的吳奕叡回到台灣，有一天，吳奕叡提出以父親為號召的Dr.Wu品牌想法。 「媽媽一直質疑我說，品牌弄個『Wu'，聽起來就是中文，真的有人買嗎？」吳奕叡笑著回憶說。 「我當然也可以去弄一個瑞士公司，假裝是歐洲品牌，但我利用我爸的配方與專業，乾脆就放Dr.Wu，因為我就是這樣的角色，不需要去假裝老外。」吳奕叡說。 現在，吳英俊四家醫美整形診所的業績一年三億至五億元，而吳奕叡打品牌的成績單，已是爸爸的兩倍多，還計畫明年上櫃。 吳奕叡自創品牌時，媽媽借給他五百萬元，爸爸提供的協助則是，利用診所通路銷售天昱產品，但吳英俊名下並沒有天昱的持股，因此每年品牌多出來的這十億元，吳英俊反而沒分到一杯羹。 「爸爸好處沒撈到，所以他有點生氣。」吳奕叡打趣說。這幾年雖然爸爸嘴上沒褒揚過他，但對兒子的支持其實早已用行動實踐。 （文●王毓雯） | ||||||