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拒買也是一種選擇

2012-12-14   TCW

張三是個嫌錢太多的瘋子，有天他印了好多傳單，內容都是「張三好偉大」、「共產黨萬歲」，然後他和便利商店談好條件，在架上陳列這些傳單，一份賣十元，想買的顧客自己付錢，不買也不勉強。 這種傳單大概很少人想買。不過張三既是花自己的錢，印自己想說的內容，買家願者上鉤，旁人頂多笑張三傻，不會說張三犯了什麼罪。 某天張三改變心意，把傳單印好幾頁，而且天天出刊，上面還有標題「張三時報」，一樣放在便利商店，售價調成十五元，內容還是對張三歌功頌德、讚美共產黨。這時有識之士卻指責，「張三時報」是「傾共」媒體，對公眾洗腦、公器私用。 這就是當前「反媒體壟斷」衍生出的問題。「張三時報」就算內容只是對某人歌功頌德、讚美共產黨好，和張三一開始自印傳單，本質毫無差別：它們都是張三用自己的錢、印自己想傳達的內容給別人看，它們都沒有強迫任何人付錢。 如果「張三時報」是錯的，那之前他自費印傳單也同樣是錯的。要反對「張三時報」，那也該反對人們自費印傳單，所以不但選舉時，候選人都不能打廣告文宣，企業宣傳自己形象的廣告也該禁止，因為這些行為本質完全一樣。 有人說，「張三時報」內容「傾共」，同時張三此人又常扭曲事實，這些或許都是真的。但就算「張三時報」內容再怎麼可惡，這個「張三時報」的老闆，可沒有權力強迫人掏錢去買：對「張三時報」內容反感的消費者，拒買就是了。 消費者「反」他們不喜歡產品的最好方法，就是不要花錢買這種產品。如果這種「傾共」產品能夠在市場生存，就表示這種產品符合某些消費者需求，他們才願意付代價來購買。旁人有何資格指責那些就是想花錢看「傾共」媒體、看張三自我吹捧的消費者是錯的？這和有些遺世高人指責現代人只聽低俗流行樂、不聽高雅古典樂，不是一樣邏輯？ 有些人認為「張三時報」讓人們沒有選擇，姑且不論市面上還有「李四時報」、「王五週刊」、「趙六電視台」等其他媒體可選，對「張三時報」不滿的人，至少還有個「不花錢」的選擇。 但確實有一個狀況是沒有選擇的，那就是政府向人們徵稅，強迫每個人出錢，去辦金牛獎、金鼓獎來獎勵電影戲劇；辦國營電視台，或是花大錢補助早已功成名就的電視製作人，這可是強迫每個人出錢的。即使對這些內容不滿，每個人也被迫一定要買，這才是真正的「沒有選擇」。相形之下，張三自掏腰包印東西，不強迫別人購買，許多人無視前者，卻譴責後者，不知是哪門子標準了。

價值投資是一種信仰 風雨人生價值路

http://xueqiu.com/1298400983/23623798
「你應該投資的是有品質的個人和組織，而不是經濟的好壞和股價的波動。－－ 約翰博格《品質為先》

價格是結果，如果一個公司可持續利潤增長了100倍，市值增加100倍是自然的過程。但如果對企業理解不夠深刻，很難有耐心等待公司從樹苗成長為參天大樹。

  我有兩個朋友，分別於2年前各買了某兩個公司的股票。現在每年的現金分紅對比他的成本大概在15-20%不等，而且企業的利潤增長情況，現金流情況都非常好。他們不怎麼知道股票價格，也無需知道。但同時，你覺得市場會無效到保留他們買入的價格到現在，從而讓他們把分紅繼續用原價格買入獲得15-20%的分紅收益率嗎？

  舉這個例子，無非是想說明一個基本道理：市場價格長期看是有效的，這個有效是企業內生增長決定的，投資者是外因。何為因，何為果？是企業素質決定了長期價格，而不是交易者決定。

  對價值投資者來說，在一個法幣的世界裡，我們確實不是特別關心以法幣計量的價格，而更關心資產的質量和數量。

  在硬通貨世界裡，我們對價格的關心程度會高的多，因為硬通貨本身就是資產的最終表達方式之一。其實幾年前的舊帖裡就我就推薦過以資產為核心的做法，沒想到過了這些年，共同經歷了美元泡沫化的過程以後，我們還得在原地討論這個老問題。

  對我本人來說，考量資產的質量就必須去把握企業的競爭力，行業競爭格局，管理者的誠信等一系列問題，考量資產的數量就是考量市場規模，產品和服務的種類這些問題。

  假設回到農業社會的地主模式下，我可能更多的考量是土地的質量，在這種土地上種植何種作物，以及何種作物哪些人種的好，再就是如何把剩餘的作物作為資源去開荒獲取更多的土地或改良現有土地獲得更多更優質的收成。這個模式的循環是土地-土地。有一個交易市場，可以提供更多的選擇，沒有也不影響這個模式。對交易者來說，就完全不同了，他們可能考量的是這塊土地今年的收成是否有變化，以及其他人如何考慮這種變化，最終目的是通過交易得到法幣，完成法幣-法幣的過程。沒有交易市場，交易者就只能轉行了。

   這兩種模式比較而言，從短期內看前者很蠢，一點都不精明。但由於持續研究和不斷收集，最後的結果是前者獲得了高收益的土地和優秀人才這些最稀缺的資源，後者則拿著一堆法幣，如果不做下一個交易，將面臨手中的法幣被越來越多的法幣稀釋的風險。同時隨著優質資源越來越多的被前者拿走，後者交易的標的素質也會越來越差，從長期看，前者整體的收益就越發明顯的超越後者。

   現代股份制公司比農業社會的土地的差異性要大太多，所以通過研究找到優秀組織帶來的成果也會比在農業社會要明顯的多。

   歸江說的1倍與100倍的問題，實際上就是為了闡明兩種模式最終結果及形成原因。但這些話，對很多人來說，是無法真正理解的，這種無法理解與智力水準無關。所以歸江最後只能得出結論：價值投資是一種信仰。

    我本人不讚成過度商業化的重要原因也在於此。目前投資界以短期內法幣價格為考量標準的方式對真正的投資是有害的。但對世人來說，忽略價格對絕大多數人來說是不可想像的事情。我又無法預期客戶對投資的理解可以達到巴菲特和芒格的級別，那麼現實的選擇就是遵從戴維斯的模式，建立一個小而精的研究團體，走自己的路。

   最後，要說明的是，我們並不是完全都不關心價格。在差不多的素質的公司選擇中，價格還是我們考慮的重要因素。特別是我們會找出一系列堪比硬資產的股份公司，他們可以提供貨幣的儲值功能，從而成為我的價格體系中代替法幣的部分。優質公司與硬資產公司股票估值的比例關係，我是非常重視的。當沒有找到合適的投資標的的時候，我的組合就由這些硬資產組成，去等待巴菲特說的一生中的20個孔。

   我沒有深度，都是一個普通人的思考。我的智力、知識結構、年齡都不能做真正的深入思考。不過努力踮起腳尖看遠點的願望是有的。

    1、如果交易市場停止交易，K線圖沒有了，你的技能（如果存在這種技能的話）還有意義嗎？研究企業競爭力的方法是有意義的。

    2、如果你的交易對手是巴菲特和索羅斯，你想通過K線來玩弄他們，概率大嗎？如果你的交易對手是他們，你怎麼去思考問題呢？注意，這些被人抬上神壇的人實際上也是現實中我們早晚會遇到的，也許已經遇到了。研究企業競爭力的方法是有意義的。

    3、如果有一天，市場經濟不存在了，交易技巧還有意義嗎？研究企業競爭力是有意義的，因為投入產出比在任何條件下都值得研究。

    一個人能夠有效的工作的時間也不過就是20-70歲的50年，一共18000天左右，你是否願意為了一件沒多大意義的事情奉獻寶貴的生命呢？我的選擇是不。即使真的存在這種神奇的技能，我也會說不。即使不考慮這種技能的純粹掠奪性，我也會說不。

    感覺躍兄以為我是一個標榜價值投資收益率和道德觀的人，在此澄清，絕無此意。另外，做如下解釋供您參考。

   1、交易市場並不是從來就有的，也不會永遠存在下去。股票市場的生存期限沒有人類歷史長，市場經濟也是如此；

   2、價值投資不是獲取最高利潤的方法，絕對不會是，但是符合自然之道；

   3、價值投資不是什麼道德投資，更無所謂什麼道德消費，分享肯定沒有創造符合道德標準，但竊以為比掠奪還是好些，我本人做投資不去尋找所謂最低點和最高點，合適的價格就是我的要求；

   4、 我個人認為對獨立與自由的想往不應只屬於強者，而應屬於大多數勞動者。價值投資是屬於勞動者的投資方式。我希望的找到的投資方式是適合大多數人的投資方式，以便每個人勞動所得的剩餘積累（即遞延消費）不被各類勢力慢慢吞噬。價值投資最可貴的地方恰恰在於它無需高智商，而只需要常識和理性。所以價值投資是我的選擇。

我對銀行業的理解，非常粗淺，很多東西還想不清楚。現代市場經濟的核心就是法幣利潤，所以銀行業成為百業之首。無論各行業如何興衰，銀行業始終是經濟舞台的主角之一，行業的持續性可以排在第一等。銀行業的風險在於高槓桿運行，不管賺過多少錢，只要持續採用高風險策略，最後都是一次性歸0。銀行業的冒進者得到的懲罰比其他行業更嚴厲。而由於銀行業的同質性，某個參與者退出遊戲後，剩餘參與者可以立即瓜分其客戶資產，並獲得幾年高收益的時間來彌補所謂行業虧損。所以穩健的銀行無需搞創新，只要靜待冒進者犯錯後瓜分它的資產就可以了。在這個搶椅子遊戲裡無需去猜誰會出局，只要找到最不可能出局的就可以了。

   銀行業的利潤來自息差和服務費。前者的變化趨勢，我對其他國家的情況不瞭解，對中國這種連貸款規模都要管理的方式下如何變化就更不知道了。服務費隨著金融資產規模的上升和更多所謂創新產品的出現，大概率上還是會上升的。銀行業的利潤跟資產規模密切相關，而大部分資產又都屬於富有階層和大企業，所以如何爭取這部分客戶很重要，但我也一直想不清楚如何做出差異化。行業競爭格局對我來說是一個謎團，沒有方向感。從各銀行的報表看，被譽為最佳銀行的招商銀行報表跟行業基準工商銀行並沒有太大的差異。

   我自己過去的15年裡從來沒買過銀行股，主要是通過可轉債間接投資銀行業。今年試探性的買了一點工商銀行，主要是ROE和分紅率實在是太好了，又想不出它在搶椅子遊戲裡出局的理由。大量買入的還是中國銀行的轉債。我目前投資銀行股的標準是不會出局，分紅率高。

   寫這個東西真的有點趕鴨子上架了，希望5-10年後會有更多的體會與各位分享。

     王璟 合夥人 中國科學院碩士 10年研究和投資經驗

     2006年-2009年：深圳麥達投資合夥人

     2003年-2006年：博時基金社保基金 投資經理

     2001年-2003年：國泰君安資產管理部 研究員

     歸江 管理合夥人 復旦大學碩士 13年投資經驗

     2010年11月始：信璞投資 管理合夥人

     2009年-2010年：國泰基金公司 投資總監

     2002年-2008年：博時基金公司 投資總監，特定資產管理部總經理，社保基金經理，投資決策委員會委員

     1998年-2002年：君安證券證券投資部和資產管理部 投資經理

投資其實是一份苦差事：你的心臟足夠強大嗎？ 東方紅石樑軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e0to.html

   年前遇到了一位多年前就已成名的基金經理。在上一輪牛市中，此君的投資業績光耀奪目，是業內評選的獲獎常客。我們就市場和股票問題交流一番後，我問他：「你希望自己的小孩以後做投資嗎？」他稍微沉默了一下，搖搖頭說：「太苦了！」

　　這樣的回答並不讓我意外，因為隨著從業時間的拉長，我自己也越來越感到投資的確是一份苦差事，正如索羅斯所言：「如果投資成了娛樂，如果你從中得到樂趣，那麼你可能根本掙不到錢。真正的投資是乏味的。」 

　　投資之苦並不僅僅在於研究工作之艱辛、調研過程之勞頓，真真的苦是過程的煎熬。我曾經的一隻重倉股，跟蹤了3年不漲，而期間至少有過3次的跌停！雖然最後收益頗豐，但是過程中的苦滋味只有自己知道。再看最近銀行股氣壯山河的上漲，是讓許多投資人揚眉吐氣了一把，但回憶起過去這兩三年的堅守，一定是心有餘悸，怎一個愁字了得！所以有人說「守股比守寡還難」，相信在這個市場中呆久了的人都會深有同感。

　　即使是大師級的人物也一樣有此般煎熬。約翰·聶夫在他的自傳中回憶了投資花旗銀行的整個過程，從1987年開始，歷經4年，持有花旗的平均成本為33美元，最低時跌到了8美元！聶夫說：「我不得不承認這段時間的確讓人高興不起來，但是我們的信心沒有動搖。」當然，大師的修行顯然還是比常人高出了許多，他仍然認為：「花旗是投資挑戰的一個很好的例子。對於我們來說，醜陋的股票往往是漂亮的。」

　　投資之苦是一開始就注定的，尤其是選擇做價值投資。因為價值投資哲學要求既要在買入前耐心等待便宜貨的出現，也要求在買入後等待價值的實現。你能做的事只能是判斷在各種悲觀假設下的價值，然後嚴守紀律，在安全邊際下逐步買入，而至於什麼時候漲，基本上是聽天由命的。

　　但多數人皆為凡夫俗子、肉體凡胎，經常發生的事是，持有的股票多年不漲，一開始用「理念」來支撐自己，但最後在時間的風吹雨打下認輸了，承認是自己看錯，而最悲慘的莫過於在「1949」時認輸，所以，成功的投資總是有運氣的成分。

　　再往深裡想，投資之所以苦，是因為做投資實際上有時就是在和正常的人性過不去。正常人的喜怒哀樂是隨性而去，與人同悲或與人同喜能夠獲得心理上的安慰與安全感，正如古人說「獨樂樂不如與人樂樂」，而「別人貪婪時恐懼，別人恐懼時貪婪」就是違背正常人性的。所以，你要想清楚，你對世界的認識真的有如此的穿透力嗎？你真的有足夠強大的心臟嗎？否則，別輕言「理念」，別高估了自己。

為什麼說豆瓣是一款好產品？

http://www.iheima.com/archives/42515.html

 虎嗅網作者羅超發表在《全球商業經典》雜誌

記得第一次接觸豆瓣是2006年。彼時我是青蔥年少的工科學生，有網絡依賴症的我大多空餘時間泡在機房。忙忙碌碌的校園生活之外，總覺得生活缺少了點什麼。直到一個百無聊賴的雨天在機房，發現一個看上去粗糙的網站—豆瓣。用了十分鐘就恍惚感覺到，這玩意兒就是我一直缺的東西。

那時候，還沒有社交網絡、荷爾蒙社交這些時髦的詞。我的豆瓣好友很長一段時間只有一個文藝小女生。但我覺得豆瓣很好。因其徹底解決我發現電影、書籍的需求，進而解決我的寂寞。我打心眼裡熱愛它。對於強迫症+完美主義的我來說，有這等地位的產品不多。

豆瓣在接下來幾年波瀾不驚，很難察覺到大的版本功能升級。

顏色一直是它的創造者楊勃當初挑選的青綠淡黃的淡雅色系，大量的純文字鏈接，邊框、底色、背景圖少之又少。一定要找出變化的話，則是推薦的電影、書籍和文章越來越符合我的口味了。使用豆瓣會有一種錯覺，以為只有楊勃一個人按照開發豆瓣時的習慣，繼續在星巴克遠程維護它。

實際上，豆瓣已經是一個擁有超過300人，年收入近億的公司了。在互聯網公司中300人並沒什麼了不起，但其流量排名中國TOP20且仍在不斷上漲是一個不可思議的成績。更不可思議的是，豆瓣擁有最忠誠的用戶。這些用戶願意為豆瓣創造內容，維持豆瓣的氛圍，保護豆瓣的生態環境。對外，他們不遺餘力地讓更多的氣味相投的人加入到這個線上的社區。

這一切成績的取得，不是依靠強大的運營推廣，因為豆瓣倡導用戶自運營和口口相傳;也不是依靠高深的技術門檻，因為豆瓣從不鼓吹他們擁有高超的技術，儘管它有國內頂級的算法工程師團隊，以及2005年創立之初便採用國內少見的Python。豆瓣的流行和成長只有一個秘訣：一款有氣質有品位有個性的好產品。

那麼，豆瓣這款產品好在哪裡呢?這是一個很難回答的問題。實際上，豆瓣的忠實用戶尤其是部分熱情而有才有趣的人早已有大量的溢美之詞獻給豆瓣了。我這幾天一遍遍問自己：你為什麼覺得豆瓣好?如果有第二個類似豆瓣的產品你可能會放棄它嗎?豆瓣會一直保持這麼好的狀態嗎?現在，我想到了一些答案。

a 豆瓣是一個濃厚的氛圍獨特的虛擬社會

實際上，說豆瓣是一個產品群更為合適。從最初的讀書、音樂、電影、小組、同城，到豆列、廣播、九點、阿爾法城、閱讀、FM、東西，以及即將上線的旅遊，再到移動互聯網的十來個App群，它們無一例外地帶著豆瓣的氣質，擁有一致的豆瓣式體驗，有用、好用、有趣。這個產品群形成一個圍繞豆瓣的生態圈，你可以認為這個生態圈是文化百科，也可以認為它是興趣社區，還可以認為它是一個發現和推薦引擎，或者叫選擇引擎甚至決策引擎更為恰當，不一而足。

如同社會萬花筒一樣，千人千面，有人愛看書自娛自樂，有人喜歡旅遊，有人熱衷交朋識友。豆瓣通過不同的產品滿足了不同人的需求，這些產品可能彼此有滲透，也可能是毫無關係地割裂的。它滿足了不同的人的慾望，滿足了馬斯洛需求的各個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現。豆瓣通過用戶形成了一種氛圍。這個氛圍讓寂寞不再寂寞，讓浮躁安靜，讓冷淡熱情，讓乏味有趣，讓沉寂活躍。

豆瓣生態系統是用戶自發建成的。內容、秩序、更新機制、UGC(用戶創造內容)這類詞彙在豆瓣的自我介紹裡面不見蹤影，但豆瓣自建站伊始到現在提倡的用戶參與讓其成為WEB2.0以及UGC模式的樣本。豆瓣做的，就是在用戶感知不到的情況下，做好基礎的支持和氛圍的維護。用戶感受到的，是自己組織管理內容的便捷，參與決定內容權重的有趣，成為站內明星的成就感。儘管不會得到物質上的回報，站內明星到了豆瓣之外無人知曉，但他們仍然樂意將自己的時間、激情、才智獻給豆瓣，然後將更多的人吸納進這個圈子。

與其他UGC社區不同的是，豆瓣人人生而平等並且永遠平等。用戶可以給人和東西評分，例如音樂、電影和書籍。但是，用戶本身沒有評分，沒有分級，也沒有加V。豆瓣不會樹立意見領袖，沒有專家，沒有代表用戶。儘管做這個很簡單：根據用戶活躍度或者評論被喜歡的次數，在首頁展示「豆瓣達人」之類的慣常運營伎倆。但是，豆瓣沒有。人人平等，哪怕你沒有創造任何內容。對豆瓣來說，為其創造七八年內容的用戶和今日新加入的用戶，並無區別對待。

在這個自由、民主、簡單且人人平等的虛擬社會，交朋識友同城活動帶來的潛在機會、志趣相投而獲得的尊重、觀點認同帶來的成就感、完成內容創造的自我實現，馬斯洛各個層次的需求得到的充分滿足，這是Doubaner們在現實社會以及其他任何社區不可能被滿足的。

b 豆瓣的節制，是這個社會及其他產品欠缺的

這是一個物慾橫流的社會。我們面臨的選擇與日俱增。不論是對物品的挑選，還是對自我行動的選擇。不過人類正在迷失。選擇恐懼症和後遺症日益增長。

豆瓣從「發現」出發，解決我們的選擇氾濫問題。通過朋友的推薦，通過你過去在豆瓣發生的一切，幫助你選擇更適合你的「物」或者縮小選擇範圍。音樂、電影和書籍都是物。去年豆瓣將這個「物」泛化為所有的東西，例如一台彩電、一個App。

我們就從豆瓣「東西」這一個產品切入，看一下豆瓣是如何做到「節制」的，也可以說是自我控制。

等了八年的「發現東西」。豆瓣的來歷便是幫助人們做出最有效的選擇，哪怕是結識同好，也是為了做出更好的選擇。如果一定要給豆瓣扣帽子，不是社交網站，而是一個基於興趣社區的決策引擎，發現、推薦、社交都是幫助用戶決策的手段。從音樂、讀書和電影切入約八年後，豆瓣終於決定，是時候將構建的這一套體系應用到世間萬物了，回歸楊勃的初心「發現不同的東西，並且適合自己」。

豆瓣採用一套看似簡單的決策邏輯。首先從你出發，對一個東西進行評價和標記(X過，在X，想X，喜歡，有用)。這些標記幫助你自己管理電影、書籍、音樂的記錄，同時將被豆瓣記錄，成為豆瓣算法依賴的數據和展示給其他用戶的數據，進而影響他人決策，也影響下一次豆瓣給你的推薦和搜索結果。你向它反饋越多，它向你反饋越有用。你們之間的聯繫在這個過程逐步緊密。

豆瓣的「東西」，與豆瓣讀書、電影和音樂本質並沒有不同。但為什麼豆瓣忍了這麼多年才推出?要知道，在豆瓣做「東西」之前，山寨者眾，既有做垂直的如食品發現豆果網、應用發現酷安網，也有圍繞豆瓣的生意如專門做豆瓣電影在線看的一些網站。豆瓣認為自己還沒準備好之時，就算面對這些山寨者的跟風，也能克制自己的恐慌或者憂慮，實屬不易。

產品功能從不跟風。經過8年的發展，豆瓣後台已經過數次升級換代，但從「東西」這個產品界面看，基本沒有大的改變。當前業界流行的Metro、瀑布流、自動加載下一頁等「流行」的風格，在豆瓣找不到。業界幾乎所有搜索框都已在以加入語音話筒為豪，所有網站都在給自己打上微信二維碼的標籤的時候，豆瓣仍然不為所動。連豆瓣和楊勃自己的微博，在豆瓣網站也找不到鏈接。

帶來的好處是用戶習慣的培養完成後不會因為新版本的唐突而痛苦不堪，在使用產品過程中的挫敗感在豆瓣一直都不存在。反面教材則可以看看QQ4.1版本，被吐槽著實不少。

有人會有疑問，豆瓣如果啥都不改，能否跟上用戶需求的步伐呢?能。相反，豆瓣知道用戶真實需要的是什麼。其中很大一部分與8年前的需求本質是一樣的。與其將力氣花在一些花哨的噱頭功能上，何不集中精力做好更應該做的事兒呢?例如算法的優化。豆瓣確實也這麼做了。同時豆瓣的界面也在不斷改善，但只是平滑地演進著，用戶甚至都察覺不到。最近的大版本改版，也幾乎維持了原樣。

豆瓣清晰地知道自己是誰，用戶需要什麼和不需要什麼。哪些是浮云哪些是繁華落盡之後依然會平淡留下的「真材實料」。不浮躁不跟風是其一直保持的特徵。不跟隨流行，但豆瓣卻一直保持流行。

從未改變的自運營策略。豆瓣倡導用戶自運營。其聲稱沒有編輯寫手，沒有特約文章，甚至連官方分類都沒有。對於內容，豆瓣提倡用戶創造。「發現東西」頻道也不例外。

產品推廣豆瓣崇尚口口相傳的社會化傳播方式。注意，這個社會化傳播方式與現在的微博微信可以不一樣。在Twitter前豆瓣已經是社會化傳播的受益者了。在豆瓣擁有海量流量和用戶後，這個路線並未變化。你在豆瓣找不到任何自有產品的推廣痕跡，最多靜悄悄地在首頁增加一個超鏈接。其他網站慣用的大BANNER甚至彈出或者花錢搞個發佈會，豆瓣不會。

在「東西」上線後，豆瓣小心謹慎，保持最大的克制。儘管對自己的產品有自信，但豆瓣仍然不希望用戶一湧而來。這是最好的產品狀態，有自信，但是不知足。永遠不要認為自己是一個完美的產品。見了太多做出點成就便飄飄然的產品了，也見了太多對自己不自信瞎改版亂運營的產品。

在對內的內容運營和對外的推廣運營上，豆瓣的克制值得學習。

c 真正以用戶為中心的產品

是的，是真正。中國互聯網最不缺的就是忽悠。有多少產品打著以用戶為中心的旗號，號稱自己將產品體驗做到了極致，甚至通過塑造明星產品經理的方式來宣傳自己產品為王，自己以用戶為中心。

實際上呢?強姦用戶的產品無處不在。有的是產品經理瞎搞不懂;有的是產品經理自以為是折騰用戶;更多的則是產品經理明知道是錯的，但是因為公司戰略、商業化目標等業務目標的要求，進而強姦用戶體驗。他們會準備一套看上去正確的邏輯，諸如這次不好用是為了顛覆是為了以後做得更好，再如商業化盈利有收入才可以將產品做得更好。實際上我只知道一點：以用戶為中心的原則，被他們自我催眠式地理解或者遺忘。

但豆瓣做到了。除了順暢的問題反饋渠道外，豆瓣的產品幾乎找不到任何唐突的商業痕跡。就以「我喜歡的東西」為例，很多外界人看來這是豆瓣目前特別有想像力的業務。例如增加一個展示廣告，放一個東西內容植入或者購買鏈接，甚至有人已經幫豆瓣想到了直接做B2C商城。但豆瓣並沒有這麼做。實際上這種方式不合適，對用戶發現選擇物品不公平，違背了豆瓣的初心。一切都要有用、有益，對象是用戶。豆瓣想做的是幫助用戶選擇，而不是強迫用戶選擇或者誘導用戶選擇。所以，豆瓣現在給人的感覺仍然是干淨的。

豆瓣並不排斥商業化，只是有自己的堅持。他們有自己定義的商業化底線。目前看來是用戶對豆瓣的商業化程度是同意的。豆瓣在這個過程中如履薄冰戰戰兢兢，生怕破壞了豆瓣的氛圍，傷害了用戶。每年收入近億，其中有很大部分來自圖書購買分成以及品牌展示廣告、互動廣告。但是誰能在豆瓣做廣告，以什麼形式，都是豆瓣說了算。如果廣告商與豆瓣的氣質不搭配，豆瓣會無比高傲地Say No。對於影響用戶使用豆瓣體驗的動態圖、Flash甚至彈出等富媒體廣告，則一直抗拒。一個頁面的廣告不能超過一個，這也是豆瓣的節制。如果做出改變會讓豆瓣收入又增加一些。

更難能可貴的是豆瓣圍繞用戶，但是又不諂媚用戶。用戶的需求五花八門，豆瓣不可能100%滿足。豆瓣和用戶是雙向選擇。它不期待所有用戶滿意，它只希望被它選中的真正屬於豆瓣的用戶滿意，不喜歡的可以用腳投票離開。這種雙向選擇也確保了忠誠度。

d 豆瓣的未來在哪裡?

豆瓣為了保障用戶體驗，控制廣告數量和內容進而減少收入。拒絕跟風因此沒有泡沫，它的路線始終清晰。那麼業界可能關心，豆瓣的未來在哪裡呢?投資人是否會容忍這麼一款產品一直幹淨下去?

或許豆瓣對自己的節制即將獲得回報。原有的收入模式依然存在，並且會因為用戶及流量增長而更加強勁。豆瓣閱讀和豆瓣FM則因正版化的趨勢、用戶為好的內容和服務付費習慣的培養，迎來機會。如果中國出現一個類似亞馬遜或者iTunes商店的數字內容生態環境，我想這個生態裡面的核心很可能是豆瓣。

豆瓣低調運營的「發現喜歡「的東西則留下許多想像空間。任何物品都可以在這個頻道簡單地發現，給用戶驚喜和幫助用戶決策，這將解決用戶痛點。而盈利模式外界在猜了。有展示廣告、點擊購買廣告、內容贊助、App分發甚至豆瓣自己開商城的方式。不論是哪一種，假以時日，「發現喜歡的東西」將成為豆瓣的另外一塊重要收入來源。

豆瓣已進行了三輪融資。投資人如果沒有耐心，可能再次上演豆瓣的收購事件。如何對接資本又避免被資本控制，是企業必須面對的尖銳問題。豆瓣被收購是我不願意看到的。我不希望看到一個糾結的豆瓣，需要的是處於今天狀態的獨立、自由、乾淨、民主的豆瓣。我相信，憑著豆瓣的克制和楊勃的定力，豆瓣一定可以帶著豆瓣用戶迎來豆瓣的春天!那時候，豆瓣還是今天的豆瓣。

初心，喚回一點是一點

http://www.yicai.com/news/2013/07/2860830.htmlQ

&A：請問你怎麼看待眼下流行的「初心」一詞？你覺得變複雜是必然的嗎？

一個擁有億萬身家的朋友，只生了一個萬分寶貝的女兒，有一次聊天，他問我，未來他女兒的男朋友，會不會是因為財富才與他的女兒交往？我說，以你的財富規模，這絕對是極可能的事！他聽了後很沮喪，感嘆我們年輕時單純的愛情，已經不可能回來了。

他回憶起我們年輕的時光，當時大家都很單純，所有人的家庭背景也相似——都一樣窮；就算有少數人家中環境稍好一些，差距其實也很有限。因此，我們那一代談戀愛、結婚，都很單純，很少有財富、家世、背景這些複雜的考慮，喜不喜歡、愛不愛、處不處得來，是那一代結婚與否的關鍵原因。

我深有同感。在一無所有的年代，我們大家都擁有一顆「純潔的初心」，可是當生活改善了，物質進步了，財富變多了，名位提高了，我們的心思複雜了，那顆純潔的初心也不見了。

我提醒朋友，不要擔心女兒的男友是否有複雜的考慮、是否有財富的算計。

因為我們極可能也不是用純潔的心來看待下一代的婚姻，我們飽經社會歷練的城府，與精明盤撥的思慮，只會使單純的情感惹上更複雜、更不堪的陰影。我會這樣說，是因為我聽多了朋友之間，如何稱斤論兩地評斷子女的男友或女友，想為女兒找一門億萬身家、衣食無虞的長期飯票，也想為兒子結一門少奮鬥20年的婚事。當上一代都這樣想時，我們卻還妄想下一代能找到一個擁有純潔心思的對象，這不是太可笑，也太無知了嗎？

我也看多了充滿了精明算計的婚禮：女方親友、男方親友收禮台，涇渭分明，彷彿兩家不同的公司，打對台做生意。完全忘了婚禮中的兩個主角，正要合組一個生死與共、絕對互相信任、你儂我儂的小家庭。金錢算清楚了，不知道是否會影響情感的浪漫？

因為這樣，我對下一代的婚姻，只有一個條件，就是女兒喜歡的，我不會不喜歡，也不會有任何意見。我期待別人擁有純潔的初心，我又怎能有「初心」之外的城府與算計呢？

不只在感情上，我需要找回純潔的初心，我幾乎無時無刻都在重新喚回自己純潔的初心。

在公共場合換名片時，我沒有單純認識新朋友的喜悅，反而仔細端詳名片上的頭銜，揣摩對方的份量、財富，更重要的是，對我有什麼利用價值？我交友的初心不見了。

我也很容易辨認別人複雜的心思，他們急著去和名人換名片，而和我換名片時名片就正巧用完了，我會因而生氣。可是當我察覺自己也變得很複雜時，我知道我不該生氣，也不能生氣，這只是對自己喪失純潔初心的果報而已。

年紀、教育、經歷、財富，都會磨損我們純潔的初心，現在的我，只能喚回一點是一點了。

後記：

初心來自人性，來自人的原點，是真心沒有偽裝，是純心絕不複雜，一切回歸人性，不夾雜任何的算計。

成人多數世故，自己的初心不見了，但卻期待別人擁有純潔的初心，希望別人不要有複雜的心思。結親家就是最典型的例子，希望女婿（媳婦）單純，可是父母卻挑三揀四。

我想我不能用過去的經驗，替現在的女兒，挑一個未來的丈夫。我只能教女兒保持初心、不複雜，因為初心會引來初心，再加上我不富有，女兒不是絕色美女，自然不至於引來別人複雜的心思。

我什麼說配股是一種相對文明的圈錢方式 （招行也不是火星來的） 流星壹派

http://xueqiu.com/3391435809/24555681
 一般認為，定向增發不直接從二級市場「抽血」，有助於減輕再融資帶來的壓力。可實際上，隨著限售股的解禁，定向增發最終還是要公眾投資者一起來買單。而且，定向增發的門檻過低，其實施較少受到二級市場走弱的拖累。即便公司每股淨資產與市場價格出現小幅倒掛，定向增發也並非不可能完成。由此，低門檻與易操作使得更多定向增發出現，帶給二級市場總的壓力實際超過配股方式。

　　假如招商銀行採用定向增發方式，再融資計劃的實施或許不會拖得這麼久。過去的一年多中，有的銀行股股價比招商銀行更逼近每股淨資產，但通過定向增發成功實施了總額超過500億元的A+H再融資計劃。

     事實上，招行剛拋出再融資方案時，就有部分股東建議不如改為向巴菲特定向增發H股。招行高層對此曾回應，「配股是同股同權，兩地都要配股。如果通過定向增發，H股股東不會同意的。」而在市場人士分析看來，招行之前一次再融資也是採用配股形式，原因同樣因為大股東不願攤薄股權。

　　如果招行選擇配股方式有這樣的初衷，對中小股東是好事，反映出大股東對公司長遠發展的信心。

    在再融資「猛於虎」的A股市場上，有必要促使大股東對再融資更加理性與負責，增強對「再撈一把」行為的遏制。

  在無法改變中國這個以圈錢為己任的大環境前， 應該倡導由大股東參與的配股成為再融資的主要方式，多方面保護中小投資者利益。

其一，受到現金分紅政策的牽制，提高股東回報。
其二，減輕再融資帶給熊市弱市的「抽血」壓力，並在配股價格的確定上有利於中小股東。其三，讓上市公司承擔配股失敗的風險，避免再融資「獅子大開口」。控股股東不履行認配股份的承諾，或者代銷期限屆滿，原股東認購股票的數量未達到擬配售數量70%的，即宣佈配股失敗。其四，配股受到規模限制，不得超過股本總額的30%。

　　對招商銀行來說，A股配股申請獲得證監會核准，不等於其實施配股已經沒有了需要邁過的坎。其中，時間窗口的選擇仍是最大考驗。很顯然，操作難度遠大於定向增發的配股，更能體現出市場自主博弈，其結果相對比較理性。

　　為何主板在IPO暫停後仍無起色?其實，問題不僅僅在於宏觀經濟欠佳及資金面不寬裕，還與今年以來的再融資規模猛增有很大關係。過度發展的再融資，不利於股市融資功能與投資功能的平衡，加劇了A股市場的疲弱。面對銀行股潛在的再融資需求，以及其他公司可能提出的巨額再融資計劃，建議監管層引導上市公司把配股作為再融資的主要方式，從而給過於「火熱」的再融資降溫，減輕再融資帶給二級市場的壓力。

買股票是一們藝術 巴黎的價值投資

http://blog.yahoo.com/_6TLACXZVBOZGXZUIY5NCVMWRHY/articles/1287342/index
巴黎：

如果你從前是一個非常成功、自信、氣焰不撓人的傢伙，
但又咁巧合，在2007-2013年懷著無比的自信心投入股票市場，
我想今天你應該會學懂收斂。你或會發現過去的所有所謂高明、成功，其實都只是幸運而已。

套用了史太林說每個人都只是統計數字的說法，我們才能明白如何真正評定自已有沒有什麼超越常人的本事，有沒有特別優勝的智力，因為這些都在你是否年年、長期跑勝大市的統計數字內，鐵証加山地顯示。


假如大市升，賺大錢，就成為什麼神，沒有了解清楚自已並沒有跑勝大市，或跑勝大市只是好彩。而大市一跌，卻藏在一邊顧影自憐，說什麼自已才藝超卓，只是時不利我，是天意，那就和一個三歲小孩沒有分別，只會是平庸之流。


巴黎回顧自已投資的成績，很老實說，雖然相對港股大既是在三萬點上下，但其實從自已入市開始計，只能算追貼美市，而沒有跑勝，並不值得吹噓、甚至自滿。
相反因為自已的組合波幅實在太大，這一年大幅跑輸，格年又追回來，單單這點難忍的波動，已經足夠我檢視並改進，若用買物業的回報看，自已更加不入流。


在這數年寫Blog期間，認識了多個同志、朋友，我深深體會到路遙知馬力這句說話的意思、和意義。

過去有幾個熱門投資Blog的同志朋友，近年因為失利，已經不再更新網誌，
我還記得當天我獨排眾議推薦AIG、AIA，卻被同志大彈，同志卻獨愛如日中天的中人壽。這二年的教訓也著實對朋友太大打擊了。

Bill Gate說過：成功是一個糟糕的老師，因為他會讓聰明人以為自已不會失敗。
又成功固然值得慶祝，但失敗卻會教懂你注意更多學習地方。

這樣說來，只要保持謙卑，個人都可以利用到成功和失敗。所以我認為同志不復寫投資Blog，對自已、blog友都是很可惜的一件事。

「打賞」，是一種優秀的互聯網新盈利模式

http://www.iheima.com/archives/48625.html

網文界出了件大事兒：「網文圈第一個億盟主誕生了!狂熱讀者@人品賤格為讓網絡寫手@夢入神機奪冠月票榜，豪擲100萬元打賞。讀者姓林，福建人，24歲，食品行業生意人，喜歡看網文。他稱不是炫富，而是憋了一口氣，「只是想爽一下而已」。「

在夢入神機新書《星河大帝》的貼吧裡有專門的介紹此次打賞的來龍去脈，以及對於這位讀者打賞的金額做了更正，因為不是100萬，而是「158萬「..

在貼吧的介紹帖子裡，介紹了夢入神機和粉絲和烽火戲諸侯的粉絲在縱橫中文網的月票榜上鬥氣的過程，以及這位網友的為什麼要一擲千金為了看網絡小說。

順便提一嘴，另外一個網文的大神，無罪剛開新書，就有了數千張月票..這可都是赤裸裸的人民幣書友的貢獻。

 

可能很多朋友對這些名詞不太瞭解，可以簡單做個網文的名詞普及：

大神：指的是那些擁有強大號召力的網絡文學作者，比如前文提到的夢入神機、烽火戲諸侯和無罪都是大神級的作者，放在起點的體系裡也都是超白金作者。

月票：不是指的公交車票，而是指那些付費看網絡文學小說的讀者們擁有的特權，可以給喜愛的作品投票，影響作者作品的投票，按照不同的充值金額和體系擁有不同數額的月票數量…

打賞：打賞是另外一種機制。付費的讀者覺得某書寫的不錯或者其他原因，還可以將充值網站的錢直接打賞給作者…嗯，打賞的錢作者會和網站有一定比例的分成。

以夢入神機為例，月票+打賞+訂閱+網站簽約等方式，8月的收入其自己預計可能會超過兩百萬。

這就是網絡文學的商業生態圈，也是諸如起點縱橫等網絡文學網站近十幾年來逐漸發展起來的「商業體系」;類似的模式雖然不算特別偉大創新，但對於很多讀者和作者而言，能夠起到互惠互利的作用。

正是依靠訂閱+月票+打賞，網絡文學圈才湧現了一批年收入千萬的作者，為這個網絡文學在商業上「正名」。

回到打賞這個主題，打賞其實並不是新鮮的名詞，而是在民間傳統里長期存在的。

熟悉相聲的朋友們都知道，在相聲誕生最初的那些年裡，其實是沒有所謂「門票」的，都是先說然後在給錢，給多給少全看客戶們的意願，這其實就是「打賞「。

街頭藝人們大多都是依靠打賞維持生計，即使是那些知名藝人可以唱堂會的，比如清末時候那些京劇大師們，靠著買票也不能維持奢華的生活，更多的收入來源還是達官貴人的「打賞」。

和打賞對應的是，「供養」界也出了件值得關注的事兒。

羅振宇做的「邏輯思維」開始賣會員了，據說是賣了5500個會員，收了160萬人民幣，引發了諸多媒體和媒體人的熱議，紛紛表示要學習借鑑成功經驗云云。

我能夠理解對「網絡文學」打賞的心理，攀比又或者是鬥氣等都是那些有錢和沒錢人做出此類事兒的理由;但對於把「邏輯思維」會員制度當做成功案例這事兒我還是不太能理解的。

有一個基本判斷是，「邏輯思維」的受眾們應該都是自認和網絡文學的讀者不是一個群體的吧?

我個人不喜歡「邏輯思維」的視頻，用魏武揮老師的話來說，這就是加持版的心靈雞湯「…而我也不認為一個人可以做「萬事通」，所以當在每一個場合總是能看到這個羅老師的時候，我會私下揣測，怎麼可以有人又講媒體，又說新媒體，還能搞自媒體，又說傳播廣告和營銷….尤其是講互聯網方面的東東，不能說不可以講，可以這個行當是GEEK的，而不是媒體人的，但為什麼會有這麼多人喜歡聽媒體人或者自媒體出來「講課」和「做培訓」?

難道是這個圈子現在「實幹」比較難?所以才會更流行講課和培訓?誰知道。

上面這段有點個人的偏見，但從商業來看，羅老師的「供養」和「包養」不能稱之為商業模式，因為這是太個人化的案例了。

而「打賞」卻是可以作為商業模式存在的，其實不僅是網絡文學圈採用打賞體系，包括YY、9158等網絡秀場也多是依靠「打賞」體系實現虛擬物品銷售實現盈利的。

根據YY2013Q2財報顯示，增值服務收入為3.667億，「YY音樂每用戶平均收入為269元;付費用戶人數增長173.7%，至63.5萬人」—這可都是一個一個鮮花打賞那些YY秀場的歌手們的商業業績啊。

「打賞」這個商業模式，是繼騰訊QQ會員付費和網絡遊戲包月or道具收費後的一個面對個人用戶的「成功」商業模式，這種模式不僅有「特權」和「炫耀」的機制，更是讓屌絲和有錢人能夠在一個陣地裡「鬥氣」。

這和當年在園子裡聽戲，沒錢捧人場有錢捧錢場是一個路數，是在互聯網環境下的復甦。

既然提到羅振宇，那麼來聊聊媒體吧。

媒體的大新聞是貝佐斯買下《華盛頓日報》，很多人開始討論這對國內媒體的意義和轉型意義等等，其實，這沒有一點可以說的——咱們的媒體基本上都算是被「供養」的，國有資本。

歐美的媒體分為兩部分，有一小部分是被國家供養的，有不大部分是市場化的;市場化的這部分要麼去賺錢，要麼被有錢人「供養」。

被有錢人供應，對於媒體、文化人、藝術家們而言，在西方是平常的事兒;在咱們這兒，讀書人自古以來也是「被供應」的.. 修的文武藝，賣於帝王家。

不過現在，被供應的和供養的都不舒服，所以乾脆破牆而出，求個打賞，舒坦些。

最後，提示各位被大佬們和業內視為「屌絲」的諸位，每個月花個八百十塊錢在網上就不少樂，至於那些萬兒八千的「土豪」們，咱們還是叫個好，湊個熱鬧就夠了，量力而行。

【產品經理必鑑】別讓你的用戶發呆！（防呆是一項技術活）

http://www.iheima.com/archives/53447.html

生活中總會有些狀況讓我們無所適從摸不著頭腦：面對一排電燈或空調的按鈕，哪個才是控制我想要的?開鎖時掏出一把鑰匙，哪個才是正確的?拿起U盤插入電腦，朝那個方向才是對的?……類似的猶豫充分說明，你呆住了。現在，是需要「防呆設計」來拯救你了。

防呆定義

防呆(日語：ポカヨケ;英語：Fool-proofing)是一種預防矯正的行為約束手段，運用避免產生錯誤的限制方法，讓操作者不需要花費注意力、也不需要經驗與專業知識即可準確無誤完成正確的操作。廣義來講，防呆就是如何設計一個東西，而使錯誤發生的機會減至最低的程度。避免工作錯誤的發生，進而達到「第一次就把工作做對」之境界。

防呆與設計

最常見的防呆設計在電腦中，為了讓普通用戶在組裝電腦時不會出錯，相關零組件大都有形狀相符的防呆設計。生活中也不乏防呆設計的應用，下面這款2013年iF獲獎作品微笑鑰匙(Smile Key)就通過防呆設計解決了關於鑰匙的4大難題。自然的弧度，更加貼合拇指和食指，用著更舒服;更容易分辨鑰匙的朝向—再不用去記憶哪面是正確的朝向，自然貼合拇指與食指的那面，便是正確的;鑰匙平放的時候，因為這弧度，更容易被拿起來;鑰匙上面有數目不等的凸起小顆粒，用於區分誰是誰，比如說，1個小顆粒是辦公室的，2個是自家大門的。這在晚上看不到的時候尤其方便，再不用一串鑰匙挨個嘗試了。

 

 

防呆設計經常使用感官替換的方式來進行設計。如下面這款杯蓋，通過視覺替代觸覺進行防呆。可以感應杯中液體的溫度顯示不同的顏色。通過視覺的警示提醒人們此時的飲品很是燙口，避免一時糊塗拿起就喝了。

 

 

再如下圖所示的路邊的壓痕，則剛好相反，通過觸覺代替視覺提醒對駕駛到路邊的車輛進行防呆提醒：你的車輛已經偏離主行車道了。通過行駛過程中車輛的顛簸感，比視覺引導更有效的指示駕駛員盡快調整方向。

 

 

防呆設計的重要目標是避免錯誤。喝咖啡留到桌子上是不是很懊惱?那就別讓這個錯誤發生：來自設計師Kim Keun Ae的創意，防污漬咖啡杯在杯子的腰線上開了一條環狀凹槽，於是，順著杯子邊沿淌下的咖啡漬，流到這裡就會橫向發展，再不會繼續往下弄髒桌子~

 

 

另外，防呆還會通過設計在適當的時候對用戶進行提醒，幫助用戶完成任務。來自設計師Risako Matsumoto(松本理紗子)的創意平衡花瓶也利用了防呆的理念：優雅的提醒你澆花。一根木頭支架，一頭嵌著花瓶，另外一頭則是可以移動的配重滑塊，整個結構通過掛鉤固定在牆上，形成一個類似天平的結構。當花瓶中的水減少，支架就會開始傾斜，水減少得越多，也就傾斜得越厲害，從而醒目地提醒你，它該加水了。

 

 

夜間的提醒也很重要。停電了,卻怎麼都找不到蠟燭?澳大利亞工作室Den Studio帶來的螢光蠟燭(Blackout Candle)，通過防呆設計試圖解決這個問題：它採用了特殊材質的石蠟和發光粉混合製作，白天發光粉吸收光的能量，晚上發出螢光;其次，造型方正，在底部有個小開口，剛好可以塞進去一盒火柴——於是，即便突然的停電讓你措手不及，但是找到了蠟燭，你就能找到火柴~

 

 

從上面幾個案例中可以總結出防呆設計的原則：「避免錯誤，無需思考」，細化如下：

1.即使有人為疏忽也不會發生錯誤──不需要注意力。

2.外行人來做也不會錯──不需要經驗

3.不管是誰、無論何時都不會出差錯──不需要專門知識與高度的技能。

從用戶層面分析，防呆設計就是以非專業、無經驗的用戶角度出發，通過設計引導這類用戶正確的操作。工業設計如此，交互設計也不例外，下面就是筆者對交互中的防呆策略的一些思考。

交互中的防呆

簡單地說，防呆設計就是如何去防止錯誤發生的方法。人們總是在怪罪一件錯誤的發生，而較少去動腦筋想想如何去設計一些方法來避免錯誤的發生。所以我們需要正視錯誤，面對錯誤，想方設法的避免錯誤或緩解錯誤。在交互設計中，用戶可能的錯誤正是我們應該預防的方向，我們可以參考防呆設計的思路，通過設計，引導用戶正確的操作。

限制操作

想像一下：點擊某個功能按鈕，然後提示不能使用，應該怎麼怎麼樣先……此時你是否會呆住：既然不能用，為啥要放出來做煙霧彈?所以，當用戶當前狀態不能進行一些操作時，把這些操作隱藏起來吧。給予用戶適當的行為約束——為用戶封閉掉不正確的道路。下圖所示，如果瀏覽器中已安裝Evernote Web Clipper，該頁面對應按鈕顯示為灰色不可用狀態，避免用戶重複安裝。

 

 

根據用戶的使用狀態，對應進行功能項的展示和隱藏，是有效避免用戶誤操作的常用手段。由狀態所限制操作的設計在很大程度上預防了用戶可能發生的操作失誤。

另外，通過有趣的形式提醒用戶達到限制也是一個友善的防呆做法。Feathers是一個第三方Twitter 客戶端，點擊那個可愛的 Twitter 鳥發推。隨著用戶逐漸輸入內容 Twitter 鳥會逐漸變綠，防止用戶輸入超過140 個字符限制。

 

 

2.預見錯誤

給予用戶必要的預判性錯誤提示——在用戶出錯發呆之前，告訴用戶，這樣走可能會出錯。

當用戶在午夜提到「明天」時，siri會詢問用戶具體的時間，以防用戶錯誤的做出對明天的定義。

 

 

當電量不足時，Dropbox會自動停止正在進行中的照片上傳動作。這個貼心的設計讓用戶避免了因上傳而耗盡電量手機關機的囧態。

 

 

當用戶的一個行為很可能會引發預見性的錯誤，越早提示用戶，並給出可行性的建議，錯誤越容易被接受和改正，用戶的損失也就越小。

3.跳出空白

空白頁面一定是空白的嗎?NO。單純的空白頁面會讓用戶焦躁不安：發生什麼了?我現在該怎麼辦?……無路可走的焦慮肯定是很難受的，為避免這種心理，我們需要給到用戶適當的出口，讓用戶在空白頁面也有路可走。

例如在空白頁面，提供用戶解決辦法，或提供給用戶其他出口，引導用戶接下來的操作，讓用戶不在空白頁發呆，幫助讓用戶快速離開空白。

 

 

又或者，給用戶以與眾不同的空白頁，讓用戶可以在空白中思考。Clear中，當用戶刪除所有list或新建一個空白項時，頁面展示出一些有意思的語句，讓用戶不再空白。

 

 

4.步驟狀態

在一些複雜的操作時，用戶會產生一定的心理疑問：什麼時候才是個頭呢?此時，為了避免用戶發呆，需要告訴用戶操作所處的狀態和接下來的操作步驟。

對用戶在這個頁面需要做什麼、已經做了什麼有清晰的劃分，對現在需要進行的、當前所處的操作階段予以高亮顯示，吸引人進行操作;對於還未進行到的操作階段也預先做了一個介紹，很清晰的介紹了完整的任務流程。

 

 

 

 

另外，對狀態的巧妙標識也是防止用戶發呆的一個有效途徑。操作過多，用戶可能已經遺忘了一些狀態，比如瀏覽網頁時哪些看過哪些未看過。Opera 在新開網頁標籤上設計了折角處理，提醒用戶這個頁面還未瀏覽。

 

 

無確切進度時，隨著時間的增加改變wording，以提醒用戶當前頁面仍在努力加載，避免用戶誤認為頁面卡住。

 

 

5.唯一操作

不具備專業的知識、對操作的流程沒有預期的普通用戶，在一些流程複雜的交互操作前總會或多或少的迷茫。如何降低這種迷茫?解決方法就是讓用戶單次只需執行唯一操作，不要把複雜的選擇題拋給用戶，讓用戶發呆。

 

 

例如在電腦殺毒這個相對複雜的任務中，一次只提供給用戶唯一明顯按鈕，避免用戶在選擇時左右為難。把簡單留給用戶，把複雜留給自己。用戶只給用戶唯一的推薦，別讓用戶思考。

6.想你所需

用戶在操作時不會保持高度的謹慎和耐性，所以必要時要幫助用戶思考。幫用戶想他沒想到的，幫用戶想他所需要的。如新浪微博使用郵箱做為登錄名，用戶在輸入@ 後，將會出現輸入建議，輸入建議裡有常用郵箱的後綴以輔助輸入。此時用戶就可以直接選擇無需輸入。

 

 

根據用戶場景設計用戶想不到的需求是防呆設計的較高境界。當你使用手機豎屏瀏覽時想將內容放大你會怎麼做?沒錯，將屏幕翻轉至橫屏顯示，之後觸控放大。谷歌翻譯對這一場景進行了延伸設計：當翻譯完句子後，如果將設備橫屏旋轉其界面會自動全屏並放大，方便展示給旁邊的人觀看。這個貼心的細節提前考慮到用戶使用翻譯的場景，幫助用戶省去一步操作。

 

 

替用戶思考，幫用戶想他們所想不到的，不侷限與讓用戶停止發呆，還要讓用戶意想不到。

結語

防呆設計就是如何去防止錯誤發生的方法，讓非專業、無經驗的用戶可以第一時間完成正確操作。最後，總結下防呆在交互設計中的應用。

避免錯誤

1.限制操作：將暫時不可用的操作隱藏起來;

2.預見出錯：將用戶可能的錯誤提前展示，比事後諸葛要好;

3.跳出空白：別讓用戶止步與空白，空白應有更廣的發揮空間;

無需思考

1.狀態指引：讓用戶瞭解當前的狀態和未來的進程，防止用戶迷失;

2.唯一操作：複雜的任務流中不要讓用戶過多選擇，簡單唯一就好;

3.想你所需：用戶是匆忙的，我們要替用戶想到他們想不到的事情。

總之，我們應該拋開自己的高級用戶視角，在用戶可能「發呆」的各個時刻精雕細琢。深入挖掘用戶行為習慣和心智模型，真正從用戶的角度去分析使用上可能會出現問題，通過系統的設計去儘量避免錯誤的發生——把簡單留給用戶、把複雜留給自己，讓發呆成為不可能。

張近東：創業是一種終身職業！

http://new.iheima.com/detail/2013/1125/56588.html
【導讀】：張近東在斯坦福大學演講時自曝，當年國美老闆曾與他秘聊收購蘇寧的事宜，張近東強勢回應國美，「不要妄想，你們買不起!」他還放下狠話，如果蘇寧做不過國美就白送。在此黑馬哥分享這篇文章，蘇寧張近東斯坦福談轉型：純電商只能是過渡！

老師們、同學們：

大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。

為什麼要談這樣一個話題呢?那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，並半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。

今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子彷彿回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷並非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有後發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想像中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對於企業如何轉型與創新的五點感受。

首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。

蘇寧創業的前十年，中國正處於商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙採購進貨，晚上還要到售後服務部門瞭解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬於奢侈品，一台空調相當於一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的「萬元戶」那就算是富人了。聽他這麼一講，我心裡高興，就多喝了幾杯酒。

我們第一次轉型發生在創業十年後，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關係的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以後，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這麼做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不願放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。

轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以後的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：「在全國開出1500家店」的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶佔大城市和區域中心城市，然後再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的佈局。

到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拚的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對於如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量併購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先後併購了27家企業;而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到後台建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是後勁不足。

2003年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以後平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，2005年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球範圍內實施週期最短、規模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之後，他們老闆還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最後我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這麼跟他講，一方面是由於我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子裡的;更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面;同時我們還建立起了堅實的後台系統和強有力的管理平台，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年後，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。

這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：「以不變應變、以變應變」。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設;變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮湧來時，我們又是如何思考並轉型的。

如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟範圍內，那麼現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮湧動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，於是果斷的上線了蘇寧易購。

去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備「8.18週年慶」促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到「傳統家電三年內零毛利」，比我們「便宜至少10%以上」，一場價格大戰一觸即發。

同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是「小舢板大戰八大航母」。到後來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最後。2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎麼辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問「那五年之後呢?」我笑了笑說「五年我都不考慮，五年之後可能他們就要退出中國了。」結果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆髮式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。

商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們「初生牛犢不怕虎」。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的週年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高衝到了62位。回國後，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：「你們年輕、有激情，我願意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上並肩作戰。」經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當於1640萬美金的賭約：說10年後，如果電商在中國零售市場份額佔50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧?在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體;但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣瀰漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自於傳統零售企業。

而且傳統純電商平台存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何?買個服裝質感如何?買個單反相機，鏡頭成像效果如何?等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平台成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依託平台的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢?答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這裡有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間裡零售業轉型變革的方向。

 

 

結合多年的探索，我們今年正式對外發佈了「一體兩翼互聯網路線圖」，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平台，未來要把門店開到消費者的口袋裡、客廳裡去，並通過開放平台「蘇寧云台」，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要佈局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平台這兩翼打造成強健的翅膀。

首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別於純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的佈局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了「中國首屆O2O購物節」，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個「O」，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道;二是必須實現兩個「O」的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要麼只有線上，要麼只有線下，同時兼具的屈指可數。

而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算;二是破除價格壁壘，6月推行「雙線同價」;三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售後服務、休閒社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，並率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造後的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時湧入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

佈局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到「魚與熊掌兼得」的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

其次，是我們要建立起開放平台的經營模式。相比傳統門店輻射範圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

互聯網經濟的重要特徵是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平台的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作夥伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

在此次O2O購物節期間，我們就帶動了「蘇寧云台」6000餘家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘錶配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。

「一體兩翼」的佈局成型後，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定製包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。

經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。

未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以後的創業和職業有所幫助。

首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭;而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求;過去我們講服務侷限於人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大;我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，並助推線下門店的互聯網化;我們推出開放平台，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼於未來的佈局。

三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有「執著拚搏，永不言敗」的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄!跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

很多企業之所以轉型不成功，並非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧後，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

四是要注意節奏，謀定而後動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕鬆轉過的彎，對於火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

蘇寧就像一列火車，創新不能盲目衝動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

五是所有的轉型最後都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液裡的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處於不同的時代，會形成時代文化的印記;企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特徵是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

老師們，同學們，大變革的時代賦予了我們大創新的機遇，讓我們中美企業、中美的市場與技術跨過太平洋走到了一起。

雖然蘇寧位列中國民營企業榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯網零售企業。面對全球互聯網浪潮，我們懷著再次創業的激情，沿著「科技蘇寧智慧服務」的互聯網零售轉型方向，來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平台的技術侷限，是一種全新的、面向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設立研發中心。今天我們來到這裡，就是希望與大家一道創新，與硅谷眾多頂級的高科技企業和最具創新精神的團隊攜手研究智能搜索、大數據、云計算和互聯網金融等前沿技術，推動商業合作、企業併購、投資等領域在內的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。

老師們，同學們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次;格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

變革是勢，順之者昌，逆之者亡;創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學界精英與蘇寧一道創業，共同探索互聯網的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家!