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新希望六和董事長劉暢：一位優雅、知性的“修煉者”

i黑馬 2017-02-10 10:52

今年是新希望六和董事長劉暢第一次參加亞布力論壇，作為青年企業家的代表之一，現場與其他幾位創業者會碰撞出怎樣的火花呢？

劉暢被外界視作是80後企業家的代表，尤其是那些接班的二代群體中，她的名氣是十分響亮的。去年剛剛獨挑大梁執掌上市公司的劉暢，獨自承擔起企業從傳統飼料商轉型的重任，新希望六和努力地向著消費升級的方向前進，而與其它傳統企業一樣，這是一個必經的爬坡的過程。

劉暢一向是很直爽的，當被問到，獨自執掌新希望六和至今一年多的時間有什麽感受時，劉暢表示，“以前覺得特別得心應手的，後來發現沒有那麽得心應手了，我覺得自己不停地在成長，通過新的事情、新的狀況經常會反問自己，通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考，這些確實是讓自己有很大的變化。”

以下為現場問答： 

以前得心應手的事變得沒那麽得心應手了

Q1這是你第一次參加亞布力論壇，對哪些話題感興趣？有沒有給自己布置什麽任務？

劉暢：這次受邀過來我覺得蠻榮幸的，我看了一下名單，好像多數是創新的企業、資深投資人，經濟環節各個維度上的牛人，我覺得這個信息量應該會很大。主要關註的還是轉型和創新方面吧，因為我們國家目前這幾年，這個是主旋律，我們公司同樣也是，想聽一聽別人有什麽樣的方法，別人遇到什麽樣的困難，來比對一下自己。

Q2從你獨自執掌新希望六和至今，過去了將近一年時間。這段時間有什麽感受？

劉暢：以前我覺得特別得心應手的，後來發現沒有那麽得心應手了，我覺得自己不停地在成長，通過新的事情、新的狀況經常會反問自己，我覺得自己和自己對話的這種情況越來越多了，我覺得自我提升也是一種通路吧，通過遇到問題然後去往自己內心去挖、去思考，我覺得確實是讓自己有很大的變化。

Q3原先得心應手的，後來發現沒那麽得心應手了，能給我們舉個例子嗎？

劉暢：比如說，我以前認為我是一個很擅長溝通的人，但現在我負責的版塊是農牧和食品，其實在這塊我的理解與很多經理人相比，沒有他們那麽深，因此在溝通的時候存在專業上的差距，當我越是努力想去彌補這個差距的時候，人就會越著急，並且你和與自己特別不一樣的背景成長起來的人，大家溝通的方式，還有習慣說話的語言體系都不太一樣，所以我覺得這方面花了不少的時間。

我想這可能就是一個傳統的產業型公司想去轉型升級，最核心的問題，因為我覺得根子還是在人。你需要去創新，去做新的業務，有的時候就跟你原來的完全不一樣，那是不一樣的人，站在他們的角度他也需要去開放、去溝通、去理解，然後才能信任，反過來我也是這樣的一個問題，其實這是一把鑰匙。

以前拿不定主意時習慣向父親請教，現在變了

Q4在管理過程中，類似這種拿不定主意的時候，你一般會向誰征求意見？

劉暢：我以前會特別習慣向我的父親請教，但後來我發現，其實很多問題需要多方面的人來給你信息。我覺得我的好處在於，我並不是一開始就做農牧的，因此我在這個問題上反而沒有太多的思想包袱，我知道我未來要去到哪里，這個過程當中，如何因地制宜地去安置我的資源，我會去尋求很多人的意見，其實我就是一個信息的整合者。

在我們這種戰略轉型期間，我覺得更重要的，不是說特別武斷地由我來去定一些細節的問題，而是多方面去搜集信息，再來決定。我每天可能花最多的時間就是跟不同層級的經理人去做溝通，有些是管理層的，有些是做業務的，有些是做技術的。

我這顆釘子做的是稱職的

Q5如果你與職業經理人或者員工的意見發生沖突，你屬於那種容易被說服的人嗎？

劉暢：我是渴望別人說服我的人，我是特別渴望的，得不到答案的話我會持續地去尋找這個答案，甚至我會不恥下問、不停地問，讓人家會覺得你好像跟個小孩一樣的董事長，但是我真的希望被說服，這樣的話我就搞明白了嘛。

Q6爭執不下的時候怎麽辦？

劉暢：那就今天回去睡覺，明天再接著爭論。有時候解決不了是因為可能上來情緒了，你回去放松一下、休息一下，你就知道到底是情緒堵住了還是說思考得不夠深。

劉暢：我自己還沒有到管理如魚得水，四兩撥千斤的時候，我覺得還沒有到那個份上。不過，雖然我是公司的董事長，但是我這顆釘子做的是稱職的，我是在為周圍的人去多擔當、去分憂，不為別人添麻煩，所以這樣的話我覺得其實獲得了一種職業上面的尊重，在這樣的情況下我覺得有些爭吵意見、這些都是蠻自然的了。

今年壓力真的很大

Q72017年，你的工作重點是什麽？

劉暢：今年壓力很大，我真的覺得壓力很大，2017年的重點還是組織變革，互聯網化之下重資產信息化的進程，消費端跟互聯網電商合作，探討互聯網+的方式；另外，國際化還在做結構性的調整。過去的國際化一般會去別的國家開設工廠，獲得發展的同時也有一些經驗教訓，未來我們還需要去思考國家與國家之間的策略、貨幣走向等，要考慮得更全面一點。

Q8你所說的壓力主要來自於哪些方面？

劉暢：外部有壓力，競爭格局變了，大環境變了，所以很多生意它的價值網就變了。以前很多傳統企業有兩個核心的問題，第一是，銷售更多的是to經銷商，而不是說直接to客戶；第二個是，經理人的工作，多是to考核，為考核負責，而不是直接為客戶負責。這兩點可能是很多傳統的制造企業的通病。

其實為了迎合互聯網時代，以客戶為中心，客戶需求為中心，加強客戶之間的黏性，這是核心。以前你是靠效率低廉的成本，拿到這部分空間，現在這樣不行了，你還要靠服務，你要靠別人喜歡你、離不開你，認為你是最能夠服務他們的，認為你是最可靠的，要靠這個來賺錢了。因此這個變革，對於我們這樣傳統的公司來說，本身就是個挑戰，你的人力結構和組織結構需要相應調整，而這種調整與其說是創新，不如說是變革，因為一定是要革掉很多原有的利益。我覺得這個事情只有心系基業常青的企業家，才會頂著這麽多壓力來做。

Q92017年給公司訂了什麽目標嗎？怎麽看投資人包括股東給你在業績上創造的壓力？

劉暢：消費升級是我們特別好的機會，我們有前端供應鏈和深加工品的經驗，有匹配的人力資源，有條件有能力去提供安全的食品。公司轉型的過程中，可能不能考慮太多因素，還是要把內部一些轉型和內功堅持做下去。其實我給自己定的目標並沒有那麽高，反而會放到2、3年的維度來看。我們已經有這麽大的規模，我們是世界級的飼料公司和世界級的屠宰公司，量已經很大了，我要的更多的是內在的質，這些維度跟我過去單純地追求量和利又不一樣了。

希望投資一些具消費潛力的項目包括美食等

劉暢：我喜歡投資有消費升級潛力的，最重要的就是食品安全和健康，更多的像是泛生活類的東西，我們現在在投資的時候，也會去關註一些美食類的網紅或者跟美食相關的一些東西，我們也願意去投這樣方面的一些領域的項目。

（並購）我覺得不光是買一個產業的問題，而是要看你買不買得起。這個買得起不簡單說是錢，而是說你跟別人的文化能不能融合，你是不是能夠去hold住這個產業，是不是能hold住人家這麽大的格局，你的人力儲備匹不匹配、企業理念與我們是否相似、有什麽樣的挑戰，這些克服了我覺得才叫真正的買得起。所以我認為，不能單純的講說是買，還是要尋找合適的。

80後企業家代表的角色激勵我去成為榜樣

劉暢：我以前倒沒覺得，現在我越來越多地覺得80後已經登上舞臺了，還是很中流砥柱的一波人，而且很多也頗有成就，我覺得互相影響、正向的影響是很好的，因為我覺得人都需要圈子嘛，同齡的人互相去比較、去競爭，我覺得這本身是一個正向的事情。

創業或者說是傳承這個事情，本身是一件非常非常需要投入，並且全身心去修身養性的事情，所以我非常高興自己能變成企業家中80後的一個代表，我覺得這個角色反過來也在要求我自己，以前我沒有想那麽多，但是現在由於有了這樣一個認知，我反而覺得這個角色在要求我，企業家本身是值得尊重的一個稱呼，這個稱呼需要不停地修煉，在工作中修煉、生活中修煉，成為更好的一個群體的榜樣。

女性企業家的優勢在於細膩

劉暢：我欣賞的是，優雅、知性、有魄力的類型，哈哈，有沒有這樣的類型？希望我自己能夠創出一個好類型吧，我們都會有一些來往，我覺得有一些是非常非常值得尊敬的前輩，也有同齡人，做到一定的位置各有千秋，應該去細細體會。

Q10女性企業家與男性企業家的差異在哪里？優勢主要體現在什麽地方？

劉暢：對啊，我覺得會有一定優勢啊，你也不用搬桌子，出門吃飯總是有男同誌買單哈哈。我覺得現在優秀的女生真的很不錯，而且非常有奉獻精神，我覺得女生特別有奉獻精神，有的時候不只是創業者，她在一個職位上也非常有奉獻精神。因為女性的這種柔軟，我覺得可能比剛硬更強大，但這需要有智慧，我覺得我自己還欠缺，還在慢慢去挖掘女性真正的寶地。

那種大開大合的那種格局觀吧，我覺得可能女性跟男性有一些差別，但我覺得這個可以靠鍛煉，你知道了自己的一些短處的話，去找跟你互補的人去搭班子嘛。女性企業家的感受更細微一點、更細節一點，這是我們的長處，但相對很多女性知識沒有那麽的全面，可能相對比較有取向性一點，我覺得這是一個差異。

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新希望劉永好：實業轉型得靠自身硬 未來四成收入將來自海外

全國人大代表、新希望集團董事長劉永好在4日舉行的媒體溝通會上談及實體經濟轉形時表示，目前國內實業企業轉型困難，傳統的壓成本、擴規模的方法已經失效，不少企業的管理層年齡偏大，轉型意識不足，他表示：“不是說實體經濟不行，而是在於你我行不行。”

同時記者了解到，目前新希望集團海外擴張提速，目前海外收入占總銷售收入的一成，而這一數字未來將增長至四成。

實體經濟轉型還看自身

談到實體經濟在轉型方面的問題時，劉永好表示，目前實體經濟大家都說壓力很大，困難很多，主要是由於產品過剩所致。目前產品的毛利率在降低，一方面用工成本在提高，另一方面環保和安全方面的成長在增加，與此同時，很多產品面臨過剩，在價格競爭之下毛利普遍偏低，所以實體經濟很多企業壓力很大，盈利空間在下降。

劉永好表示，在內部開會討論時，有這樣的說法“不是說實體經濟不行，而是在於里我行不行”，他以美的和華為為例:都說實體經濟不行，為什麽美的和華為依然可以成為行業龍頭，發展的很好。

他認為，目前實體經濟轉型難在整體的轉型和提升，國內很多傳統制造業的企業，往往很熟悉壓成本、擴規模這些老方式，但在今天成本已經不能無限壓，規模擴大也未必好的情況下，就算營銷、服務到位，產品沒有轉型依然難見成效。目前很多企業的管理層年齡偏大，對於新興的互聯網營銷、新興的轉型意識不足，所以跟不上節奏。

此前有關中國企業成本和稅費負擔的討論曾引發了一場大討論，一時間關於企業稅費過高，稅費超過利潤等觀點眾多。在媒體溝通會上，劉永好也坦陳:目前很多實體企業都有感覺，認為國家的稅費相對比較高。但前幾年這個反應少一些，最近反應多，主要是因為前幾年競爭不充分，行業利潤空間大，因此稅費高一點也沒有問題。此外，地方上制訂的一系列的優惠政策，讓稅費得到減免。但這幾年毛利下降，產品過剩，競爭激烈，稅費的問題就凸顯出來。

記者了解到，稅費的概念其實是綜合概念，包括了企業所得稅、增值稅、關稅等，以及企業所繳納的社保和企業該承擔的部分。劉永好表示，他在做過很多調查後發現，目前多數企業的利潤還沒有稅費高，假如國家在轉型期，對於轉型中的企業降低稅費是有幫助的。國家已經意識到這一點，也做了減免的措施，包括營改增等。

劉永好建議，實體經濟要渡過難關，依然也需要方方面面的支持。一方面希望國家在政策上，比如資金、產業政策等方面給予企業幫助和支持，幫助這些轉型升級的企業，通過技術、服務、營銷的提升，以及通過並購等方式做大做強。另一方面希望可以把一些關鍵的資源，向這些做大做強的企業傾斜。同時在社會輿論引導方面，應該發揮和弘揚企業家精神，加強企業家的信心。在他看來，今天國家投資增速有下降，一方面是轉型的壓力和困難，而另一方面是此前社會輿論對企業家負面較多，企業家特別是民營企業家心中還存有顧慮和擔心。

新希望國際化加速

1997年，新希望集團在越南開設了第一家飼料廠，此後多年一直在東南亞布局。但從2013年開始，新希望集團的海外擴張快速提速，並瞄準了發達國家的知名企業。

2013年新希望祭壇收購了澳大利亞大型牛肉加工商KPC，並將其養殖規模擴大到50萬頭；2015年7月集團旗下新希望乳業與Moxey家族、Perich集團及澳大利亞自由食品集團，合資成立澳大利亞鮮奶控股有限公司；同年在美國收購了知名谷物和能源貿易商藍星公司20%的股份；2016年，則借助旗下的草根知本全資收購了澳洲保健品企業Natural Care。

劉永好告訴第一財經記者，新希望集團在海外投資較早，前十幾年更多是在海外主要是投資建廠，因為公司在技術、規模和實力上都領先於這些相對不夠發達的第三世界國家，因此在當地建廠可以推動食品和農業項目的發展。近幾年在建廠之外，新希望開始在一些發達國家進行並購和投資，並且在新加坡、美國、歐洲、澳洲都設立海外總部。一帶一路戰略提出後，公司加快了海外投資發展的步伐，尤其是在“一帶一路”的點上建立辦公室、體系、推動在當地的投資。

值得註意的是，區別於傳統國內企業走出去的模式，在發達國家的一系列並購中，新希望集團經常以合資、合作的形式參與其中，對此劉永好解釋稱，發展中國家是收購和新建為主，發達國家則是以合資和收購為主。在很多發達國家，企業的管理、技術、水平、研發都很強，因此新希望集團更多的參與當地的合作，或者收購兼並，把國外企業的研發能力、技術、品牌，通過合資、合作或者滲入的方式參與進去，這樣對於新希望集團在當地市場的拓展有利。此外，發達國家的市場比較均衡，直接進入難度較大，而通過並購和跟當地企業的合作會取得好的效果。

截至目前，新希望集團已在30多個國家和地區，擁有50多家企業，2016年，其海外生產產品銷售約占總銷售額的10%,劉永好表示，希望能夠通過幾年或10年的努力，將海外銷售額比例提升至40%，通過國際化布局，了解海外市場、競爭對手、國際行業發展的格局，使公司更加有全球化的思維。

劉永好認為，經過二三十年的發展，中國制造已經在世界排行前列，擁有一批世界級的制造企業。中國雖然是世界上最大的農業和食品的生產國和消費國，但在中國農業和食品領域，企業規模還都比較小，與市場地位不符。不過目前中國人的消費能力正在提升，在新的格局下，消費升級和供給側改革會推升一批優秀企業，未來十年中，中國應該會湧現一批有話語權、影響力、定價權的世界級的農業和食品企業。

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