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首爾最貴地段的江南區、一坪約百萬元台幣，有一條為紀念首爾與伊朗首都德黑蘭締結姊妹市而取名的「德黑蘭路（Teheran-ro）」，短短三．五公里，原本是大財閥如三星、現代等總部大樓的所在地，現在舊區卻注入新血，有了七家新創育成中心，匯聚創投、風險資本家，以及無數的新創公司，折射出韓國新創生態圈的蓬勃生機。

這些新創育成中心，各有來頭。功能最多元，規模也最大的「夢園」（D.Camp），由韓國二十家銀行出資五千億韓元（約台幣一三八億元）成立。六層樓的獨棟大樓，提供八十個免費座位和設備，讓年輕創業家不花一毛錢，便能專心在此築巢逐夢。

兩年前，鴻海董事長郭台銘曾和兒子郭守正到此參訪，不僅簽下合作備忘錄，還捐贈了包括筆記型電腦、顯示器等硬體設備。

毗鄰的「新創者聯盟」（Startup Alliance）， 背後金主是LINE的母公司、入口搜尋網站NAVER，出資一百億韓元（約台幣二．七四億元），任務是串聯官方與民間網路業者、電信商，帶領韓國新創團隊揮軍海外市場。

亞洲唯一、全球第三座Google創業園區，落腳在現代集團大樓的地下二樓；諾基亞（Nokia）的通訊研發中心也設在德黑蘭路。

在這條新創街上，政府也沒缺席。由韓國中小企業管理處成立的「TIPS Town」，負責提供政府資金，與私募基金和加速器（編按：為新創業者提供資金、指導、人脈、訓練、活動等支援）合作，投資新創公司；首爾市政府成立的「開浦數位創意園區」（Gaepo Digital Innovation Park）預計九月開幕，瞄準物聯網和金融科技。

如今，江南區幾乎每天都會舉行與新創企業有關的會議或活動，七家新創育成中心把投資、人際網、空間等創業生態系統的要素結合起來，形成良性的生態圈，人才、資源、資金和培訓，一次到位。

有別於美國矽谷，許多新創公司如臉書、推特等，都是在大學「玩樂」中誕生；在韓國，新創公司被當成「事業」，由政府號召大企業出錢出力，形成新創生態圈的三大特色。

第一個特色，政府揪財團打群架，建立起完善的生態系統。

「亞洲各國政府都在積極推出各項鼓勵新創的政策與計畫，但也逐漸發現到，僅僅獎勵新創企業的成立，無法直接複製另一個矽谷。」台灣新創競技場執行長黃蕙雯指出，更多的資源應該放在建構強健的在地生態系統。

扶植新創的育成中心、加速器等，台灣也在做，韓國和台灣有何不同？黃蕙雯指出，韓國政府號令大企業掏錢支持新創，並統整分散在各政府部門的新創計畫，這種打群架的模式，在「新創一條街」充分展現。

舉例來說，政府成立的韓國風險投資公司（Korea Venture Investment Corp）提供二十億美元資助韓國創投，目前已催生三百八十個新的創投基金，成為年輕人創業的活水。

此外，韓國中小企業管理處和十八家創投基金合作，以一比五的出資方式支持新創，也就是當創投基金對一家新創公司投資十萬美元，政府將投資五十萬美元，最高達到創投基金投資規模的七倍。目前，已有九十家新創公司分別獲得六十萬美元的投資。

他，開拓O2O旅遊平台靠韓流魅力，打進中國市場旅遊O2O（從網路到實體）平台「在首爾」，就是其中一家受惠於政府和創投聯手投資的新創公司。

「政府和天使基金的投資，是創業的第一桶金。」當初募集到三億韓元，讓三十四歲的李敬俊有了第二次創業的機會。

二○一○年「在首爾」創立時，主要是出版中文旅遊雜誌，一三年轉型為旅遊平台，以中國遊客為目標，提供自由行的行程規畫、旅遊地圖、觀光巴士、購物網站等O2O服務。

一四年，「在首爾」獲得韓國創投K Cube投資七億韓元；一五年再獲Nice集團注資三十億韓元，用來拓展電子商務。李敬俊指出，借助韓流風靡中國的力量，針對中國消費者打造購物平台，讓觀光客透過「在首爾」網站，一次購足各種流行的伴手禮、美妝、服裝等商品。

由於瞄準中國市場，該公司有九成員工會講中文，目前微博有一三三萬粉絲、雜誌讀者達三萬人。

韓國新創生態圈的第二個特色，是透過「學長拉學弟」的引領方式，帶來人際網的加乘效果。

黃蕙雯指出，韓國的新創育成中心講究傳承，例如「夢園」以校友、學長姊制來引導新創業者；加速器SparkLabs則有類似當兵的「梯隊」制，因此，在短短二、三年就孕育出一百多個新創團隊。相較於韓國新創的集體性行動，台灣顯得單兵作戰。

不僅如此，創業成功的韓國企業家也搖身一變，成為天使投資人或成立私募基金，在創業路上，以學長身分拉拔學弟，形成良性循環。

他，投入Fintech領域推理財機器人，用戶超過20萬Newsy Stock共同創辦人文景祿，就是受到學長們創業精神的感召，原本在全球四大會計師事務所之一的韓國資誠（PWC）上班，也曾在香港寶來證券工作的他，在二十九歲那年毅然辭職創業。

文景祿投入的創業領域，正是時下最夯的金融科技（Fintech），為投資人提供量化的選股資訊及理財機器人的股票推薦服務。「這項服務是在一二年八月，股市表現不好時推出的，對象是需要準確數據和量化分析的專業投資人。」目前用戶超過二十萬人，每月收費一百至五百五十美元，早在對外募資之前，就已損益兩平。

去年一月，距離文景祿創業僅兩年半，這個新創公司就被韓國移動媒體企業聯盟 Yello購併，文景祿更登上了《彭博商業周刊》評選的「五十位亞洲之星 」榜單。

韓國新創生態圈的第三個特色是：在創業之初，就制定全球發展目標，首爾只是跨足世界的跳板。

近年來，簽訂多個自由貿易協定（FTA）的韓國政府以全球市場為舞台，推行「K-Global」計畫，提供新創公司進軍海外市場所需的一切支援，包括品牌和行銷策略。

雖然首爾人口約一千萬人，密度高且相對同質，是創業者練兵的理想實驗場，但群聚在首爾的創業家都深諳，他們的市場在海外。

他，開發企業通訊軟體「創業的第一天，我們就全球化」開發出企業通訊軟體「JANDI」的Toss Lab，是韓、台、日共同創設經營的跨國新創公司。Toss Lab目標很明確：「從創業第一天，我們就全球化，同時在台、韓、日本上線。」目前JANDI已有三萬個台、韓、日企業用戶。「我們將通訊及檔案管理功能整合在一起，讓企業及團隊內部溝通及合作更加便利。」Toss Lab經營策略經理金秀英解釋。成立不到兩年，Toss Lab已募得四五○萬美元的外部資金。其實，在選擇投資者之際，他們就以「得到創投在市場人脈和策略布局的協助」為主要考量，例如日本軟銀創投及台灣心元資本，幫助他們順利進入日本及台灣市場，韓國創投HnAP則有東南亞市場經驗。

「政府的最大作用在於，打造良好的生態系統，讓年輕人實踐夢想，同時，讓創業的成功故事激勵更多年輕人，勇敢創業。」夢園總經理金光鉉對韓國新創發展，下了樂觀的注解。

撰文 / 鄧麗萍

新創公司積極與消費社群對話，能將消費者的意見回饋供應商，開發產品更有效率； 台灣紡織業上下游完備，又有人才，若能結合科技，將有機會成為國際一流品牌。

三月二十三日，我在矽谷參加了全球最大孵化器之一「Y Combinator」的Demo Day（新創公司發表會）。這裡曾孵育出全球知名的獨角獸公司如AirBnB、Dropbox等。

在眾多的前瞻科技中，一家新創公司Enflux正在打造智慧衣，將偵測3D動作的感測器織入衣服，即時記錄身體的運動情況；使用者可以在App上立刻查看，並修正表現，不僅不須穿戴其他裝置，Enflux智慧衣還能丟進洗衣機洗。

近年眾多智慧產品中，除了手環，智慧衣的偵測方式更為直覺，也因為貼身，獲取的資料更正確。諸多大廠如Google、運動品牌如Adidas、Under Armour、Nike、Polo等，也都開始製作針對專業運動員與教練的智慧衣。

台灣的紡織業技術累積深厚，從布料代工進展至機能衣研發，我認為，這是參與科技創新很好的機會。《今周刊》曾經報導台灣的紡織所與老牌紡織廠南緯集團，皆投入智慧衣研發超過十年。

雖然服務情境豐富，例如在運動、醫療與救災中，可以偵測人員的健康情況與周遭環境，但這些數據缺少後端的處理與平台服務，以及消費者的市場教育。然而，這部分不正是科技公司的長處與優勢嗎？

紡織業的新產品從討論到實際上市，可能需要一兩年；但我們投資的愛瘦身（iFit）社群，每次產品開發至新品推出的週期，僅有三個月。能夠與傳統供應商合作，達到快速的開發效率，靠的就是「網路」，也就是「大眾真實的聲音」。

傳統產業的供應商並非不在意大眾的意見，然而，科技新創公司，尤其以電子商務為核心的品牌出現，大幅改變過去傳統產業供應商的作業生態。

多數新創公司積極與消費社群對話，因此能經常地、有效率地，將消費者的意見回饋供應商。如此一來，台灣獨有的技術也透過品牌轉型，廣為大眾所知。

台灣的紡織業上下游完備，又有許多大學與研究所的優秀科學人才，若全球的產業趨勢能夠傳播得更遠，進而凝聚各界，相信一定能促成另一技術領先的國際品牌。

（本專欄由詹益鑑、鄭博仁、客座作家群共同主持）

撰文 / 鄭博仁

20人籌辦團隊，月薪不高、老闆還鼓勵員工離職去，為何還能籌辦出全球最大、最high的非營利創業活動Slush？

五月中，日本東京郊區幕張國際展覽館被布置成超大型夜店，日本首相夫人安倍昭惠、軟體銀行總裁阿優拉（Nikesh Arora）和各國新創團隊，像搖滾明星般陸續登台。

擁擠昏暗的台下，軟銀社長孫正義的胞弟，工合娛樂創辦人孫泰藏手裡拿著啤酒，對《商業周刊》記者說：「人們來到這裡，心理狀態會變得跟平常不一樣，變得很正向、積極又開放，這有利於建立關係，甚至是創造奇蹟。」這是全球規模最大的非營利創業活動Slush的亞洲會場。創造隔絕商場環境的酷炫派對氛圍，是Slush有別於其他創業競賽活動的特色。孫泰藏正是把Slush引進日本的推手。年初被鴻海旗下創投基金投資的VR廠商Fove，就是去年的季軍。今年冠軍，由台灣團隊SkyREC獲得，這是台灣第二年奪冠。

Slush源自芬蘭，它兩天內吸引一萬五千人飛到冬天的北歐，創造逾一百四十億融資金額，約略同於去年台灣新創事業獲得的投資總額，是吸金規模全球前三大的創業活動。創辦人胡亞南等人在讀大學時，目睹諾基亞帝國殞落，整個芬蘭陷入愁雲慘霧，但一句「去他的，我們辦得到」，他們決心舉辦Slush，振興芬蘭新創生態。〇八年開始時只有四百人參加，現在每年光是新創企業就有一千六百多家與會。

非營利是Slush與其他創業活動最大不同。別人一張票價動輒一千歐元起跳，它只要三分之一，收入和贊助皆投入隔年活動。正職支薪成員僅二十人，以亞洲Slush為例，每名正職月薪不超過新台幣八萬元，剛好符合日本平均月薪標準。

「我們確保不會有任何人從這個活動中飽私囊，」Slush共同創辦人胡亞南告訴本刊記者，非營利讓Slush得以吸引眾多大咖投資人和講者前來。

「低薪確保不會有人一直賴在這個位子上不走，並且確保來籌辦的人都是真正有熱情，這有助於促進流動性。」亞洲Slush執行長梭尼嫩說。

不同於其他組織希望核心成員留下來，Slush反其道而行，幾位創始成員，紛紛離開Slush 幕前工作，各自創業。例如胡亞南現在正忙於做一個KTV App，梭尼嫩也計畫出去創業，因為「待太久，年輕人會沒有機會嘗試。」

撰文者李欣宜

首屆痛客大賽，讓近三千金點子齊聚中國最大大數據博覽會，在名為「需求」的商機中，創客們，你們看到痛點了嗎？

當個創客已經不稀奇，能當好一個「痛客」，才正in。

什麼是痛客？走進中國規模最大的貴陽大數據博覽會痛客大賽展區，滴滴出行、大眾點評……，一個個中國正夯的新創企業案例，映入眼簾。

創客想：要給消費者什麼

痛客想：消費者需要什麼

「痛客是先有需求再做產品，創客則是先有產品再找市場。」中國第一屆痛客大賽主辦方痛客夢工廠執行長陳東說，能夠打中消費者心中尚未被滿足的「痛點」，就是痛客最關鍵的能耐。

例如，滴滴出行創辦人程維發現許多人經常抱怨叫不到計程車，便抓住這個痛點，開發出媒合乘客與司機的打車App，替中國數億人解決了通勤問題。

陳東認為，痛客和創客差異在於，前者從需求端出發，想的是:「消費者需要我做什麼？」後者看重的則是供給端：「我要給消費者什麼？」當痛客提出想法後，創客再對此拿出辦法，進一步商業化。

以中國為例，現在其極需要痛客，背後反映的，是創客泡沫化現象。截至去年底，全中國平均每天新成立一萬二千家公司，其中「小微企業」(編按：

指個人經營的微型企業)

平均壽命竟不逾三年。

不僅是中國，太多

人的失敗關鍵都是：

找錯痛點，盲目樂觀而缺乏對市場的正確理解。

為了解決這個問題，北京中關村裡出現一群人，他們或許不像創客那麼有創意，能想出獨一無二的商業模式，但卻有敏銳的洞察力，從消費者的抱怨中找到商機，並提出解決方向，協助創業家更了解市場。

什麼人是好痛客？

他們對自身工作觀察很久

今年三月，數博會正式舉辦中國第一屆痛客大賽，吸引超過兩萬人報名，最後剩十名角逐冠軍。主辦單位也找來十名創客，和這群痛客搭檔，從其挖掘的痛點出發，找出可商業化的解決方案，一旦成立公司，痛客也可入股、分紅。

例如，前十強中(見七十四頁表》，有基層公務員提出「偏鄉師資不足」痛點，計畫開發類似優步(Uber)的師資共享平台，由平台媒合找不到職缺的教師和學生，並提供一套鑑價機制，讓雙方依據科目、時數、地區等條件議價。

對此，數博會痛客大賽展區負責人李羿衡觀察，多數參賽者所提出的痛點，都來自他們工作領域長年觀察，有人甚至是地方銀行行長，想解決小公司借貸不易的問題，和現在中國許多大學生沒畢業就想創業很不一樣。

不過，創業為何一定要打中痛點？又該怎麼做，才能成為一個好痛客？

「該如何測試顧客會不會埋單這項產品或服務？只要回答一個問題：「人為什麼消費？」最主要的答案是，為了對抗痛苦。」《突破創業》一書便提到，消費者的抱怨是企業最重要的資產，與其滿足「舒適點」，人們更願意為了劇烈、迫切性的痛點花錢，「就

像賣阿斯匹靈向來比賣維

他命容易一樣。」因此，對企業來說，做

「痛苦的生意」其實比做

「開心的生意」還要好，更容易長久經營。

怎麼做能抓到痛點？

想你的顧客整天在做啥

找到抱怨，打中痛點後，接下來，則是挖深它。中

國最大的貨車服務平台

「貨車幫」便是一例。

去年十一月，阿里巴巴

集團創辦人馬雲和美國總

統歐巴馬在A P E C會議碰面，他特別向歐巴馬介紹的中國新創公司，就是貨車幫。

貨車幫成立五年，目前融資金額逾一億美元，騰訊也是股東之一。能同時獲得兩大巨頭青睞，全因為創辦人戴文建替中國一百五十萬貨車司機解決了送貨問題。

從事物流業超過十年的他，發現司機載貨前往目的地，回程即便沒貨可載，卻得照付油資、過路費，想多跑一趟賺錢，還得繞到別的集貨地取貨，原本一天賺人民幣六千元，開銷扣一扣，只剩三千元。

「該怎麼提升司機工作效

率，同時為他們賺更多錢？」他找到痛點，開發一款APP，就像貨車版的滴滴出行，企業一旦登錄，便能即時找司機送貨，也方便司機找貨，降低空車率、縮短載貨路程，一年就幫旗下司機省下人民幣一百億元油錢。此外，貨車幫還包辦保險、維修，甚至新車、二手貨車交易，讓司機離不開它。

戴文建能有今日成績，靠的是五年跑遍十三個省分，在各大物流園區開餐廳、電影院，還為司機量身訂做手機，拉近和他們的距離。唯有如此，才能不斷挖掘痛點，走在市場之先，成為第一大業者。

「想想你的顧客一整天都在做什麼。」美國夏菲顧問公司(Schaffer Consulting)執行合夥人隆恩．阿胥肯那斯(Ron Ashkenas)曾在《哈佛商業評論》中指出，許多公司只從性別、年齡、職業等各種數字，分析消費者行為，卻對他們的真實生活一無所知，遑論從中找到尚未被滿足的需求。

「站在風口上，豬都會飛。」過去幾年，中國創業圈最流行的便是這句話，指跟對趨勢，不管什麼樣的企業都能成功，但風停了，一家家乘勢而起的公司卻跟著倒。如今痛客的出現，也代表一切將回到更理性的思考，唯有越貼近消費者，找到他們內心最深沉的痛點，才可能在泡沫後屹立不搖。

撰文者康育萍

一個灰濛濛的二月天，紐約曼哈頓市中心區彌漫著一股垂死「獨角獸」 （編按：估值超過十億美元的新創企業）的氣味。那斯達克指數剛跌落十五個月來新低，市值一度超過十億美元的電子商務公司Gilt Groupe，最近以二億五千萬美元跳樓價易手。線上刮鬍刀新創公司Harry's共同創辦人雷德（Jeff Raider）卻老神在在地說，「去年獨角獸領風騷，今年要看蟑螂顯威風了。」

新局：電商掉漆

「老土」產業出頭天

他說，比較不神祕、比較「土氣」的公司在今後更能勝出，「電子商務的日子會比過去難過，但我們有真正的生意，賺的是現金，還有一家工廠。」這家工廠，位於四千哩外的德國小鎮艾斯斐，當地居民約五千六百人，除了鎮內那座中世紀古堡，只有一樣值得一提的東西，就是自一九二○年起生產刮鬍刀片的工廠Feintechnik。誰又能想到，位於紐約時髦蘇活區的新創，竟能結合德國小鎮的藍領工藝，寫下一個顛覆產業的故事。

二○一一年，雷德與Harry's另一位創辦人凱梅菲爾（Andy Katz-Mayfield）準備成立線上刮鬍刀事業，與雄霸刮鬍刀市場百年的吉列（Gillette）與舒適（Schick），角逐一七○億美元（約五四○○億元新台幣）的市場。

那一年，刮鬍刀品牌Dollar Shave Club（DSC）在市場上發動價格戰，但雷德與凱梅菲爾另有一套策略：要以設計得更好的刀片、合理的價格，為消費者帶來更優質的刮鬍經驗。兩人從埃及到日本，買來每一家刀片廠生產的高級產品，在臥室用自己的臉做實驗。結果苦了自己臉皮，卻始終找不到滿意的產品。

後來，他們從部落格看到一個幾乎沒人知道的歐洲品牌Croma，它專賣Feintechnik廠生產的刀片，外銷歐洲各國。這家工廠用的是一種幾近失傳的「哥德式拱形切割」（gothic arch cut）技術，能將鋼片兩邊磨成拋物線形的鋒刃，既銳利又強韌。

兩人立刻打電話找上Feintechnik，卻發現這家廠既不在柏林，也不在慕尼黑，不但偏遠，而且當地沒有人會說英語。

經過好一番折騰，當Croma刀片終於送到時，兩人就知道他們找到供應商了。

整個故事，得從五年前的一個下午說起。拿到美國史丹福企管碩士學位的凱梅菲爾，走進商場買刮鬍刀，好不容易才找到一名店員，幫他打開櫥櫃取出刮鬍刀；拿到收銀台付款時又發現，一套四片裝、加一瓶刮鬍膏的產品竟要價二十五美元。他覺得自己被坑，於是想起好友雷德。

創業：臥室裡的實驗

線上客製化刮鬍刀熱銷

當時雷德已經從華頓商學院取得企管碩士學位，並創辦線上眼鏡公司瓦比派克（Warby Parker，目前公司市值高達十二億美元），挑戰壟斷市場的義大利眼鏡製造商Luxottica，而且經營得很好。

凱梅菲爾心想，刮鬍刀市場為兩家業者把持，與眼鏡市場為Luxottica把持有什麼兩樣？瓦比派克可以挑戰眼鏡市場，何不如法炮製，開一家新創公司，挑戰刮鬍刀市場？他找上雷德，兩人一拍即合，立即展開他們的「臥室實驗」。

終於找到理想的供應商以後，兩人匆匆飛往德國，想說服有九十一年歷史的Feintechnik，替他們這家八字還沒一撇的公司生產刀片。一開始，德國人興趣缺缺，倒是Feintechnik執行長貝克（Heinz Dieter Becker）覺得，這兩個美國青年與其他那些線上新創有一點大不相同：他們要的不是廉價品，而是擁有獨特韌度與支軸的客製化高級產品。

雷德與凱梅菲爾費了五個月脣舌，終於說服貝克，簽下一紙供應合約。到一二年秋，雷德已設計出帶有濃厚男子氣息的Harry's刮鬍刀系列，從八美元的刀片組到三十九美元、附刮鬍膏的產品包等選項，可以搭配，也可以單項訂購。

雷德從紐約創投Thrive Capital籌得四百萬美元，於一三年三月在線上推出Harry's系列；兩個月以後，兩人碰上一個始料未及的大難題。近年來，幾乎每一項產品類型都出現類似Harry's這樣、直接以消費者為訴求的新創業者，主要是經銷商，而不是製造商。但兩人發現，這套模式在刮鬍刀產業行不通，Harry's不能只是透過合約要一家工廠替它生產刀片，它必須買下工廠。

情況是這樣的。產品上市兩周後，由於電子郵件廣告成功，口碑熱銷，Harry's賣光了所有庫存，甚至排隊等貨的訂單還累積了十二個星期。雷德要求貝克另闢生產線，專門為Harry's提供產品，但貝克說辦不到，因為資金不足。

想將生意繼續做下去，唯一辦法就是買下整個供應鏈：Harry's最重大的開支不是程式，而是鋼材、機器與工人。在新創企業的世界，這麼做幾乎是聞所未聞。研究機構Forrester分析師穆普露指出，新創公司像這樣大手筆投資的幾乎找不到，原因很簡單，因為這樣「等於是把馬車擺在馬的前面」，逆向操作。

顛覆：當廠商供貨不及

募資一億美元買下供應鏈

根據雷德與凱梅菲爾的估算，買下Feintechnik得籌資一億美元，大多數投資人不可能把這樣的資金投入一家新創。雷德透過在瓦比派克擔任董事、同時是紐約避險基金老虎環球（Tiger Global）高級主管的友人，要求老虎環球出資。

兩人解釋，Harry's 的模式儘管看起來與瓦比派克近似，實則大不相同，因為高級刀片需要的工序難度比眼鏡專業得多；而且最根本的差異是，瓦比派克像大多數新創一樣，只負責產品設計，從供應商取得材料之後，透過合約交由製造業者製造。

以Harry's的主要競爭對手DSC來說，甚至連設計都免了：它直接從韓國的Dorco刮鬍刀廠採購已經設計好的刀片。也就是說，DSC得看供應商的臉色，Dorco之後在北美推出SXA 1000系列，成為DSC的直接對手，原因就在這裡。Harry's必須垂直整合，才能免此後顧之憂。

他們說動了老虎環球。到那年年底，雷德與凱梅菲爾又得到Thrive Capital與另五名投資人挹注一億二二五○萬美元。一四年一月，兩人正式成為Feintechnik的新老闆，成立十個月的Harry's，買下九十四年老店的製造工藝經驗。

兩年前第一次傳出這場收購消息時，德國《明鏡周刊》曾說，這是「美國創業精神與德國工程科技的奇怪組合」。Harry's的兩位創辦人也從管理三十五人電子商務新創的老闆，成為一家員工四百人、客戶遍及四十國公司的負責人。

兩年後的今天，雷德與凱梅菲爾認為他們的豪賭勝利在望。Harry's已做好衝刺的準備，計畫在兩年內將產能增加一倍，預計每年生產二十億片刀片。要達到這個目標非常耗錢，Harry's又籌了一輪資金，募得一億七千一百萬美元，不僅要將既有廠房設施擴充，還要建第二座廠房。

市調機構Slice Intelligence分析師卡薩說，在刮鬍刀這一行，「DSC與Harry's的異軍突起，是自從電動刮鬍刀問世以來，最重大的一次顛覆。」DSC雖是排名第一的線上刮鬍用品業者，Harry's的成長，卻比整個線上市場成長速度快兩倍。

近年來業績低迷的吉列，曾控告DSC與Harry's侵害它的專利（之後撤回），去年夏天，吉列也推出自己的刮鬍俱樂部，加入線上大戰。

挑戰：文化差異

美國牛仔PK德國工匠

當前Harry's最優先的要務在於「人」，他們知道文化差異是個大問題，也知道德國人正盯著他們看。雷德說，「我不想粉飾什麼，有些在這裡工作十五年的員工，想改變他們的心態實在很難。我們可不是六十歲的德國實業家，先得在德國人面前建立信譽才行。」看來兩人直到目前為止，還做得不錯，德國名製片人溫德曼（Ulli Wendelmann）最近拍紀錄片，描述這場「奇怪的組合」，根據他的說法，「小鎮上的德國人，對這兩個美國牛仔的感覺好極了。」新創公司該全線包到底嗎？

新一代的新創企業認為顛覆產業的關鍵，在於「一切自己動手做」。但在講求善用人力及生產外包，以達到商業模式「輕量化」的時代，這聽起來有悖常理。不過，矽谷知名的安霍創投負責人迪克森卻鼓勵公司追求這種模式，並稱之為「全線型創業」（full-stack starups）。如果你開發了一項新科技，不想賣斷或授權給既有的企業，可打造「完整的、終端到終端的」服務，設計到經銷一手包辦。這種模式的潛在優勢極大，相對財務風險也高，只有高度敏銳的創業家適用。「全線型」新創公司有三種作法：Harry's 自行製造Harry's垂直整合的關鍵，在於它所賣的高級刮鬍刀片，僅有少數工廠具備大規模製造的能力。因此，兩位創辦人認為，必須直接掌握這種少見的技術。

但他們強調，不是每個人都能設法斥資一億美元蓋工廠，除非自行製造能創造出獨特的優勢。

Nest Labs 掌握設計並非所有「全線型」企業都要抓住每一個供應鏈環節，僅掌握最關鍵的環節也能勝出。前蘋果設計師創辦的Nest Labs，無論軟硬體（智慧恆溫器、煙霧探測器等）皆自行打造，這使公司更能掌握使用者體驗，並進行產品創新。

特斯拉（Tesla）發明一個新供應鏈為了替它的電動車建立市場，特斯拉擁有從工廠、展示間到充電站等一切環節，完全重塑了供應鏈的概念。這是一場昂貴的豪賭，但若競爭者想效法它的作法，將很難迎頭趕上。

撰文 / Bernhard Warner 譯者•陳曉夫

今年五月中旬，美國商會華盛頓特區總部發表報告，在全美二十五個熱門創業城市中，將波士頓評選為新創能量最強的城市，矽谷只排名在第二。

啟示一：醫療IT業崛起

硬碰硬創業文化，比矽谷更能解難題美國商會是全美最大、資金最多的遊說團體，對政府、國會的影響力最為驚人。這份報告指出，新時代已經來臨，網路發明以來，簡單如App等創新應用已陸續被提出，未來各產業都將開始挑戰更困難議題。雖然矽谷的新創公司數量、市值仍高居第一，但波士頓卻領航更具未來性的生技醫療，且更有能力硬碰硬解決難題。

換句話說，波士頓即將成為矽谷接班人！而波士頓的成功法則，更是未來全球創新公司需要注意的。

為什麼說波士頓更有能力解決難題？

答案就藏在與矽谷大異其趣的生技創業文化。為了了解波士頓為何能擁有全球最強的創新能量，《商業周刊》採訪團隊特地飛越一萬二千公里，走訪當地取經。

每個到矽谷朝聖的人，一定會去拜訪惠普(HP)公司發源的小車庫，因為克難創業是矽谷創業象徵，那波士頓的象徵呢？

「學校的實驗室!」全美創辦了最多生技公司、被封為發明王的MIT(麻省理工學院)寇克癌症研究所(Koch Institute)教授蘭格(Robert Langer)說。

大學輟學生賈伯斯，二十一

歲時在車庫創造了蘋果電

腦，中斷了博士班課程的布林(Sergey Brin)與佩吉(Larry Page)，則在二十五歲時，於租來的車庫裡創造了Google.

「我估計，生技創業家們至少大他們十歲，而且大多數都擁有博士學位。」《富

比世》北極星創投管理合

夥人納夏特(Amir Nashat) 這麼說。

他分析，科技業的年輕小夥子可以因為播放影音、玩遊戲的不夠方便，重新設計一個新的運作方式。但在生技業，科學家必須在實驗室待很多年，才能搞懂癌症是怎麼運作的。「矽谷有很多天才，能用成熟技術創造顛覆的商業模式;但波士頓偏向挑戰真正困難的科學問題，是不同的做法，」他說。

輟學天才與多花十年讀書的博士天才，形塑出新舊矽谷迴然不同的文化。而向來以高科技為馬首是瞻的台灣，想要好好發展生技業、醫療IT(資訊科技)業，更應該向波士頓模式取經。

啟示二：兼差經理人撐全場學者不做俗事，

研發新藥竟能全外包

正因為生技研發難度極高，在波士頓，看不到如賈伯斯這般既能設計iPhone、又具有明星演說魅力、還能擔任公司執行長的全才。在波士頓創業的生醫科學家，並不像矽谷創業家要學管理、學財務、學行銷，甚至要學當明星。這裡的科學家大都想繼續專注做實驗，不想煩惱雜務。

如蘭格，開了三十家公司，依然守著自己那座全球學術界規模最大的生醫工程實驗室。

波士頓沒有明星執行長，這裡只有擔任首席科學長、或是不在公司上班、甚至只當董事或科學顧問的創業家;這裡，「藥比人有名，」MediVector生物統計總監、新英格蘭玉山科技協會前會長康麗雪舉例說：「有誰知道推出威而鋼的那位

CEO是誰嗎？」

那麼，公司誰來經營呢？

「你可以叫我part-time(兼差)執行長!」目前身兼三家公司的執行長的達爾(Thomas Dahl)說，他想了一下才決定要給我哪張名片。曾任大學醫學院教授的他，因為熱愛生技業的挑戰性工作，轉行成了專門輔導初創公司的專業經理人。由於小公司資金少，聘不起全職執行長，他身兼三家可讓公司省錢。

達爾分析，他的工作就是讓科學家完全不用管俗務，包括徵才、找適合的財務長、規畫到醫院做臨床試驗、與負責審查藥證的FDA(美國食品暨藥物管理局)官員接洽，他都能找來適合的團隊打點一切。等將公司養成到一定階段後，他再找適合下一階段發展的執行長接手。

他說，藥物開發階段有不同的專業，而且大多數生技公司最終選擇被購併，執行長自然也不需要跟著公司從一而終。

台裔哈佛醫生李柏勳更有

趣。他將自己創立的公司交給別人經營，改當生技公司Proteostasis首席醫務長，以醫學專業打動投資人，讓公司在今年二月風光上市，「因為我的專長更適合這個位子啊!」他覺得這個選擇很合理。

新矽谷不打明星牌，這裡的靈魂是團隊。而組團隊在波士頓不成問題，由於這裡的生技聚落實驗室密度全球最高，到處都能產生頻繁的人才交流，你去這附近生技業愛去的咖啡屋坐坐，就會聽到每一桌不是在談癌症新療法，就是在分享哪個RNA(核糖核酸)研究突破。在當地最夯的早午餐店flour用餐，你也能遇上今年因為CRISPR基因編輯技術而聲名大譟的華裔科學家張鋒。

由於波士頓產業鏈非常完整，所以完全沒有全職員工也可開公司。除了兼差執行長、兼差財務長，也有各式各樣的外包，可以外包委託做臨床試驗、委託進行資料統計。兼職CEO達爾與出身台灣的哈佛榮譽退休教授陳良博合作，竟然沒有任何全職員工，就一路將新藥做完二期臨床人體試驗，正著手準備進行第三期臨床。

啟示三：專人做利益迴避

哈佛設部門保護，隨時提醒別觸法這裡，簡直就是生醫科學家的「無痛」創業天堂!但資金哪裡來、怎 技轉給業界？在台灣，前中研院院長翁啟惠正因為浩鼎案的利益衝突迴避問題，身陷風暴。

但在波士頓，科學家根本沒在怕。

「科學家並不了解法令，一不小心容易誤觸法網，」哈佛醫學院前基因治療中心副主任、現於波士頓創業的李政欣分析，所以美國大學很積極保護科學家，例如哈佛就設立專門的技術轉移、利益衝突迴避辦公室，聘了好幾個律師，不只能搞定與創投、業界的授權談判，每次只要政府法規修改，哈佛馬上有專人請科學家更新利益迴避資料，「科學家只要follow(遵循)規則就不會出事。」啟示四：籌資比矽谷更多元找病友團體投資，變研發新趨勢根據Tufts醫學院最新研究估算，由於新藥越來越複雜，成功讓一個候選藥物通過動物實驗、人體試驗，最後拿到藥證上市，平均要花費二億六千萬美元，而且平均每十個候選藥，只有一個能成功。一旦失敗，投資金額皆付諸流水。「不論是生技公司、大藥廠、創投，都不想單獨承擔這個風險。」在美國創立生技公司的前工研院生醫中心主任蘇新森說。

所以，在波士頓，資金來源比矽谷的網路業更多元。

這裡的新創公司有的預先賣出產品授權、接受大藥廠資助。例如蘇新森創立的癌症新陳代謝療法公司Agios，二〇一〇年拿到大藥廠Celgene的兩億美元經費，接著掛牌向大眾募資，今年又拿到第二筆兩億美元研發經費，未來若獲准上市，將授權給Celgene銷售。

新的趨勢則是病友團體資金襄助，例如福泰製藥(Vertex)與遺傳疾病囊性纖維化病友基金會合作，接受該會超過五千萬美元的投資，推出全球第一款能治此病的藥物。而病友基金會不但因此有了救命藥，也大賺投資收益。如今這個模式已成了罕見病新藥開發業者的效法對象。

啟示五：做好公眾溝通

面對市民反彈，曾做長達兩年宣傳而另一個常被忽視，卻對生技產業非常重要的，是與民眾溝通。這個特點來自四十年前的一場教訓。諾貝爾獎得主夏爾

普拿出老照片回憶：

原來，當時DNA(去氧核糖核酸)重組技術甫問世，在大波士頓區的劍橋市有好幾個實驗室準備動工。但市民擔憂實驗將會製造出科學怪人，走上街頭抵制實驗室設立。經過長達兩年的公聽會，夏爾普等科學家也上街擺攤宣傳，在充分溝通下，反而建立了公眾對生技產業的認識，造就波士頓對生技研發友善又有制度的管理。

「調查顯示，波士頓創業家與大學、研究機構、各種市民團體都有良好的互動，」美國商會報告指出，這是波士頓勝過矽谷的原因之一，未來要挑戰困難議題，與社群對話能力將是關鍵。

換句話說，波士頓生技社群用高度分工、高度分散風險，以及更緊密的社群交流，塑造讓頂尖科學家專心應付高難度問題的環境，「這是跟IT業非常不同的投資結構，很不同的想法。」夏爾普說。

他分析，科技業系統是開源、可容錯，投資兩年就想見到成果;醫療業卻是極重視安全，接受政府高度監管，一個新藥往往需要十年的投資。想要學習如何應付難題，「IT業者必須來這裡學習我們的文化，所以，他們來啦!」「在紐約，在意的是多有錢。在費城(美國「獨立宣言」簽署地)，在意的是家世。」美國大文豪馬克.吐溫的名言曾說：「在波上頓，人們在意的是一個人有多少知識!」這座有全美最老大學——哈佛大學的城市，在意的是硬碰硬的知識、扎扎實實的研究。

隨著知識經濟的發展，未來的產業的知識含量只會更多不會更少。新矽谷的成功法則大不同於過去的科技業模式，值得想布局下一世代新科技的台灣仔細搞懂!

撰文者蔡靚萱

中國以市場與資金吸納台灣年輕創業團隊，已是勢不可擋。我們該有的關鍵思考是：接下來，台灣是否有足夠的能量，再長出新的創業團隊？

要探究這點，我們必須坦然面對以下的荒謬現象：

台灣身為一個創業育成中心密度全球最高的國家，每年新創公司家數是創業大國以色列的五十七倍，但二十年來所孕育出唯一一間獨角獸（編按：市值超過十億美元公司）企業，竟然只有網路家庭（PChome），更遑論如韓國能養出Line一樣的國際網路公司。

在全球以網路為核心的大潮流上，我們完全落後。

本刊訪談了三十二個創業團隊，起初，我們的假設是：中國市場大、夠土豪，吸力太強。而台灣小，給的錢跟資源不夠，但結果卻完全不如我們想像。以下兩個團隊的自述，反應的是所有人的困境。

美國MBA創航運平台，中方一舉給他人民幣1億:在台灣沒人信他，找銀行合作， 只見得到櫃台小姐……

線上航運媒合平台「找好運」的負責人周子騫認為：看不懂，才是台灣新創環境的最大魔咒。

周子騫畢業於美國名校普渡大學M B A，畢業後在深圳一家國際顧問公司工作，年薪約九萬美元(約合新台幣二百八十萬元)。

二〇一四年回台灣創業，產品剛推出一個多月就決定西進，理由是：在台灣，沒人看懂它的模式。

找好運觀察，航運業是個有百年歷史以上的行業，但長久以來，竟然還是靠電話一家一家去問報價，再決定要找哪家公司承包貨運。周子騫於是打造一個線上媒合貨運平台，幫有貨運需求的企業找到合適的海、空運公司，整合資訊流。周子騫說透過找好運，運費只要傳統方式的一半，連一之鄉都透過他們送蜂蜜蛋糕到對岸。

去年八月入駐廈門愛特孵化器之前，該公司一個月營收不過新台幣十幾萬，現在一個月營收是新台幣一千二百五十萬元。看好航運業商機，周子騫還在今年五月推出航運業的放貸平台「貸好運」，與銀行和風險控管業者合作，放貸給沒現金支付船運或空運公司的攬貨公司。

他說，在台灣他找遍前幾大銀行合作，但大家都不相信世上竟有業者不用看房子或股票等抵押品，就放款給中小企業。大家不理解，其可以透過訂艙確認單上頭的每一筆貨運交易資料，去推算風險。

這是大數據思維的風險管理，在台灣，大家聽不懂。

但在中國，一家同樣是新創、成立兩年的金融科技公司「徙木」二話不說，就先放了人民幣一億元給周子騫，「他說這東西一億吧，壞帳就算二〇％好了……，要是你這兩千萬能夠當教育成本(而)做起來，你可以學習怎麼去做一個兩兆的市場，很划算啊。」

更令他感慨的是，中國第六大銀行招商銀行在廈門地區的負責人，主動找他在星期六早上出來喝咖啡、聊生意。在台灣，周子騫說：「我沒見過層級比櫃台小姐更大的人跟我慢慢聊。」

難道是因為中國比較土豪才敢投資？周子騫卻用另外一個角度回答我們:不，他們是更警覺。不冒險，就會被顛覆，所以願意傾聽。

他比Google更快推查號App，最後把公司賣給中國:

我走投無路，在台灣做沒收入的生意，不會被賞識。

看不懂，甚至已讓台灣新創團隊自願被中國買下。

WhatsTheNumber是台灣公司StorySense開發，兩岸三地第一個可搜尋公司行號電話的應用軟體，省去網頁搜尋店家電話的繁瑣步驟，一個App，就可以查到公司行號號碼並且完成撥號。這個功能看似簡單，卻是硬需求，連Google都晚它一年才推出這個功能。但就在去年，它被同樣是新創的中國公司「電話邦」以新台幣三億元購併，震驚網路圈。

該公司創辦人沈育德畢業自台大和麻省理工學院，說起當初為何決定把公司賣掉，成為電話邦的一員，他說:「走投無路。」後來又加了一句「在台灣，做沒有收入的生意，是不會被appreciate(賞識)的。」

他在台灣努力四年，燒掉兩千萬，累積了兩百萬用戶，但卻始終找不到伯樂。最後，反而是中國的電話邦看懂它，他只想了三個禮拜，就決定出嫁，如今在中國服務覆蓋設備數高達七億台。

值得思考的是，電話邦的創立時間比StorySense晚三年，而三億元只是華碩這種大公司單月營收的百分之一。

查號App可蒐集和分析用戶搜尋行為數據，深具商業價值，華碩一直到去年才在自家手機內建類似功能，但當年沈育德找上華碩合作時，對方並不領情。現在全中國主要的手機品牌，包括小米到華為，通通都內建電話邦服務。

台灣的一再錯過，關鍵點絕不在錢。

和以色列相比，兩國砸錢養新創，國發天使基金一案最高是新台幣一千萬元，以色列大約是一千五百萬至二千四百萬元，後者雖多出一倍，但成效差距卻是十倍之遠。比如以色列早在十七年前，慧眼養出連特斯拉都要靠它的先進駕駛系統公司「行動之眼」 (Mobileye)，市值現約一百零四億美元。

但今日，台灣最大的網路獨角獸，竟然是二十年前成立的老公司PChome，市值約十億五千萬美元，第二名是數字科技，市值三億美元。被譽為最懂兩岸、最優秀天使投資人之一，心元資本創始執行合夥人鄭博仁對此感到不可思議。

政府審核，過時到不可思議:我們最缺『看得懂的伯樂』停止把獲利當標準、 別再狂蓋創業基地了!

台灣不缺乏千里馬，缺的是能辨識千里馬的伯樂。

從政策主政者、下到創投業者、評審委員，大家都還停留在過去，這自然會帶來過時的法令(見上表)。

最簡單的例子比如:新創公司一定要立刻獲利，才算有潛力。

美國電商龍頭亞馬遜(Amazon)上市以來幾乎沒有獲利過，但將千億美元的營收幾乎全部再投入新投資，如無人機等，這讓它的股價比Google還高。而台灣的上市櫃相關法令，讓有志上市的網路公司，只能改走保守策略。

「這樣，如何養出一個國際級的網路公司？」之初創投合夥人林之晨成立AppWorks六年來，最詬病的法規就是這一條。

若翻開國發會創業天使計畫的申請書，連一筆最低一百萬的補助款，你都得把三十頁文件填完，詳盡到須詳填未來三年到五年新增員工人數、申請專利數、研發成果、預估產值、展店、對社會大眾產生之影響等。

這也是過去硬體思維的弊病。

鄭博仁說，台灣太熟悉半導體和IC設計這種算現金流的投資方式，但網路的商業模式已經改變。「我們太重視量化指標與KPI了，網路創業世界，沒有人會神算到三到五年後的世界!」一位法人機構的資深主管也不禁嘆口氣說。

全球最大線上叫車服務優步(Uber)成立僅七年，估值就超過通用汽車。在這個以秒速計算的世界裡，台灣還在用別人十分之一的速度前行。

甚至，補助評審往往是學術界大老，根本與實務脫節，連一位屆齡退休有創業經驗的教授都坦言：「我評審時常常懷疑自己會不會看走眼!」

這構成負向循環，政府看不懂，又愛砸錢補助，就像活動通創辦人謝耀輝所說：「政府搭好舞台就好，不要影響表演者(創業家)唱戲。最怕就是政府當導演，還選最佳男主角，為避免他演不好，(補助)還是找大咖，(導致)資源都在大咖身上。」最後，有前途的小企業只好出走找錢，大批留在台灣的新創公司則成為「彊屍新創」企業，只靠寫企畫書與取得補助度日。

新政府若再不大刀闊斧改變舊規則，只把焦點放在蓋創業基地上，虛擲的，不僅是納稅人的血汗錢，還有台灣年輕人們的未來。

撰文者李欣宜、顏瓊玉

重視人才培育、積極引進國際競爭型企業，是旅居美國矽谷的無名小站創辦人簡志宇，對「亞洲矽谷」政策提出的建言。

編按：二○○五年，以不到三十歲年紀創辦無名小站，○七年後，以約八億元高價出場，讓無名小站創辦人簡志宇成了青年創業典範。如今簡志宇轉戰矽谷，是雅虎創辦人楊致遠旗下創投基金成員，幫助創業家逐夢。

從創業者變身創投，從台灣搬到矽谷，簡志宇對創業有了更深入的了解。過去一年，他曾和台北市長柯文哲、國發會副主委龔明鑫、行政院前院長張善政在矽谷相見，討論台灣產業升級，與矽谷重新鏈結等議題。

「未來是人才的戰爭。」簡志宇認為，矽谷對人才的渴望非常強烈，並且大量引進技術移民。在矽谷七百萬人口之中，有五一％在家不講英文，而矽谷高科技公司的創辦人團隊中，有四四％含括了非美國出生的人。

台灣想要學習矽谷，最重要的精神就是重視人才招攬和培育。簡志宇指出，「人才就像校花，必須努力追求。」同時，他針對「亞洲矽谷」政策提出看法，以下為重點紀要：大部分矽谷創業成功的人，都經歷過大企業洗禮。這些人看過谷歌（Google）、臉書（FB）怎麼營運公司，當創投看到他們出來開公司時，說是臉書前員工，創投什麼都不用做，因為他一定有人脈，看過國際化公司運作，而且在機會成本（指薪水待遇）這麼高的情況下，仍願意出來開公司，創投就會直接加碼投資。

為什麼不讓臉書、谷歌這些國際競爭型企業搬到台灣、開研發中心？他們也會到國外，像是愛爾蘭、以色列，為什麼不來台灣？

改善低薪 引進國際競爭型企業吸引國際競爭型企業，也是二十二K的解方。柯文哲來矽谷時，他說，台灣薪水沒漲，是因為產業升級失敗。

但這是最主要的原因嗎？

回到MBA第一堂課，經濟學教的是，有價值的東西都可以簡化成供給和需求。價錢會上漲，代表需求增加、供給沒有增加，或供給來不及應付需求。舉例來說，谷歌對大學畢業生的最新聘書是年薪十二萬美元，加上分紅獎金，就有十八萬至二十萬美元，而且還不是史丹佛畢業的，是UC聖地牙哥。

薪水高，是因為矽谷非常欠缺人才，有很多國際競爭型企業在搶這些人才。台灣沒有需求，為什麼？因為沒有國際競爭型企業。

如果國際企業來台灣，你不用去矽谷，進這家公司，你就看到、學到國際架構。我們對外商已有十年沒做租稅優惠了。半導體每一家公司都有租稅、油電優惠，如果這些優惠同時開放給外商公司，為台灣訓練更多人才，才是真正的愛台灣。

政府照顧慣老闆（編按，網路用語，指要求多又不願意付錢，對員工苛刻的老闆），不如照顧年輕人，因為年輕人創造的經濟價值遠大於慣老闆。

你要有個土壤，讓年輕人去碰撞。大部分矽谷成功的新創公司都有大企業的養成。台灣有很好的種子，但沒有土壤，沒有像谷歌這種每天做一堆有國際競爭力的項目和產品，讓聰明的人去碰撞，變得更聰明，更懂得看機會、開公司。

做好基礎 不要單押任何產業但，想要吸引國際競爭型企業來台，單單開放不夠，那是很懶惰、被動的作法。相反的，你要親自出去向人家拜託，就像新加坡總理李顯龍。

「亞洲矽谷」政策瞄準物聯網，但，物聯網是個市場嗎？現在什麼都可以連上網，它真的有供應鏈？我們切得進去嗎？可以賺到錢嗎？

就政府角度，去賭任何產業，然後撥出大量資源，都是吃力不討好的行為。

政府應把基礎架構弄好，其他的讓創投和企業家來做就好，他們會自己找出下一個機會。所以，政府把土壤弄好就好了。

台灣應該成為「亞洲人才交流中心」，政府要主動出擊，到東南亞推銷台灣的環境多好，看到優秀的學生就給全額獎學金，吸納國外人才來台。

人才就是血液，我們要讓血液流進矽谷這個大動脈，就必須從大學校園開始，把台灣人才送到矽谷念書，他們畢業後，進矽谷大公司工作，掌握趨勢脈動。當他們升上高位，有一些人會回來，有一些人留下來，繼續保持脈動，才是血液上的鏈結。

台灣以前就是這樣成功的。過去，半導體人才在矽谷做出成績後回台，打造台灣半導體王國，讓台灣有了一段榮景。這就是，血要流進去，而且用培養人才的方式去做，才有機會創造矽谷那種五十年光景。

簡志宇

出生：1981年

現職：美國AME Cloud創投成員經歷：無名小站創辦人、雅虎奇摩資深總監學歷：美國史丹佛大學MBA、交大資工系

撰文 / 鄧麗萍

當對岸不斷向台灣新創團隊招手的同時，其實他們正在歷經一波大陣痛， 今年春天至今，市場「死訊」頻傳，中國的新創公司泡沫正在破滅。

你還以為中國是年輕人創業天堂？

據中國官方的《證券時報》七月中旬報導，二○一六年第二季，互聯網行業的創業投資（VC/PE）融資市場規模大幅回落，金額僅三十七．七九億美元，較第一季大跌五五％；過去幾年熱到爆表的網路視頻、社群媒體、電子支付、網絡遊戲等全面降溫，進入緊縮整合期。《證券時報》引述的資料來源是在中國具公信力的投中集團「CVSource投中數據終端」統計。

事實上，自一四年九月阿里巴巴在紐約上市後，中國互聯網公司股票上市就進入寒冬，今年第二季只有無憂英語網（51Talk）、潮流時尚網站Hypebeast兩家公司掛牌，前者在美國、後者在香港創業板，總集資金額僅約新台幣十六億元。上市之路中斷，凸顯市場對中國新創公司的估值欠佳，另方面也讓創投更趨謹慎，逐漸釀成第二季的冷冽寒風。

市占第一，照樣不支「博湃養車」兩年壽終正寢中國自己的CVSource 統計或許還是樂觀的，總部在英國倫敦的諮詢公司 Preqin Ltd.則吹出更嚴厲的寒風，說中國第二季的風險融資金額已降至四億美元，創三年來最低水準。

緊縮時期，必然出現倒閉潮。

今年四月五日，中國汽車維修市場占有率第一名的「博湃養車」，在微信公眾號上發文宣布倒閉。博湃養車在一四年七月拿到一千萬美元的第一筆資金、半年後拿到中國最大B2C購物網站京東商城、及汽車網站易車的第二輪投資，公司估值一度達六億美元。

獲得京東與易車的加持，大量客戶導入，博湃也推出瘋狂的「一元維修方案」，立刻成為中國汽車維修行業龍頭。

博湃養車從零、到中國第一、到倒閉，生命週期不到兩年。

博湃養車破產兩天之後，上海的「美味七七」也關門大吉。美味七七獲得美國亞馬遜的資金，開創無實體網路生鮮體系，自建一萬畝的蔬果農場、一萬多平方公尺的中央倉儲，打出「一小時送達」的生鮮服務。美味七七活得比博湃久一點，一三年五月成立，一六年四月夭折，得年兩歲又十一個月。

博湃、美味七七還算是有大機構加持投資的「名門之後」，在過去兩年炒作創業潮的大泡沫中，更多短命創業，走的是純粹炒作的偏門。

例如，深圳的「創業家」王凱歆，今年剛滿十八歲，她除喜歡萌萌動漫風，還熱中商業奇才人物傳記。十六歲時，她表示「因為得不到家人支持」，決定退學、蹺家，一人從西安遠赴南方的深圳，積極參加各類活動拓展人脈。

王凱歆獲得深圳創新谷、追夢基金的創辦人朱波的賞識，以「九五後CEO」姿態出現在媒體，創辦大爆炸科技公司，成立「神奇百貨」，專門賣給九五後消費者。過去一年，王凱歆頻上電視、演講，還到以色列做創業交流。

神奇百貨號稱有二十萬會員，卻在七月下旬突然搬家、裁員，清新可愛的王凱歆人間蒸發，並爆發一連串數據造假、拖欠工資等醜聞。至於之前募集的千萬美元資金，則是不知去向。

新創企業，最冷夏天

裁員縮編 等待後續資金

賣萌真是賺錢的最佳利器，二十六歲的馬佳佳考大學時，是雲南省的語文狀元，一二年畢業於中國傳媒大學後，時逢國家主席習近平高舉中國夢大旗，馬佳佳立刻做出她的另類中國夢，創辦了專賣情趣用品的「泡否科技」。

馬佳佳被《創業家雜誌》評為八位九○後先鋒創業者之一，還來台灣上《大學生了沒》、獲頂尖的中歐管理學院邀請演講，她恥笑傳統行銷，炫耀自己獨特的品牌營造招數。但是，聯考狀元的馬佳佳去年底就後繼無力，如今實體店面關門，網路商城停擺，淪為另一個網路泡沫。

還有去年在網路上瘋傳的「超級課程表」創辦人余佳文，一四年登上中央電視台播出的《青年中國說》節目，一夕暴紅，至今已做四輪融資、拿了人民幣幾億元資金。但前後也不過一年時間，現在，他與投資人正在互罵興訟，而其電視演講點閱率、清華學歷、阿里巴巴投資額、用戶數等，也被一一質疑都是造假。

二○一六年剛過一半，中國的互聯網創業公司像下水餃般集體「跳崖自殺」了，名噪一時的愛鮮蜂、考拉FM、車易拍、微店、豌豆莢、春雨醫生等，正靠著裁員縮編苦等後續資金。還有一堆接近獨角獸規模的公司，則在找阿里巴巴、百度等大老闆靠行，寄望「賣身」來換取現金。

中國的新創公司泡沫已經破滅了，機會當然永遠是有的，夢想也可以一直做下去；但是回頭看看真實世界，既然未來面對的是一個低成長、零利率、銀行壞帳升高的緊縮趨勢，中國，真的能夠自外於世界嗎？

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來