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神化了馬拉松戰役

李彥宏開年內部講話：打掃門庭，打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

i黑馬 2017-02-07 13:40

雞年伊始，百度掌舵人李彥宏做了一篇題為《迎接新時代》內部講話，主要從內容分布、連接服務、金融創新和人工智能四個方面，強調了2017年要迎接的新戰役。

在群雄紛爭的互聯網時代，近來百度高層是動作頻頻。新年初始，百度迎來微軟悍將陸奇的加盟；幾天後李彥宏的妻子馬東敏帶著“危機感”和“使命感”回歸百度；就在昨日還宣布前聯想之星合夥人劉維作為副總裁正式加盟百度，任百度風險投資公司（Baidu Ventures）CEO，全面負責BV各項工作，這些新的變化傳遞出百度深刻自我變革的決心和方向。

以下為李彥宏新年內部信全文：

《迎接新時代——內容分發、連接服務、金融創新、人工智能》

首先，是內容分發的新時代。

百度從本質上來講，最核心的東西還是在做內容的分發。

我們該分發什麽？早期的時候，互聯網內容是以文字為主要形態。隨著帶寬環境越來越好，人們的創造力越來越豐富，開始有了圖片。到今天，其實不僅僅是圖，有一個新的圖片相關的形式叫做圖集也非常受歡迎，很適合在互聯網上傳播的內容形式。

除了圖片，還有視頻。今天的視頻，我覺得跟過去又有了很大的不一樣。首先是短視頻的這種興起，它適用的場景和觸達到的人群都非常不一樣。我們身處在百度這樣的內容分發的中心，必須要能比別人更早的感知到內容分發環境的變化才行。

百科是一個很嚴謹的東西，但它很早就開始做秒懂視頻，而且是放在詞條的最前面，所以他們對這個內容分發的環境的敏感度就足夠的高。所以這是我們在迎接新的時代到來的時候要保持的一種思維方式。要對新東西會敏感，什麽東西會影響你。

整個世界一直是在變化，從PC互聯網到移動互聯網，移動互聯網起來很多超級app，內容越來越多被封裝在微信、微博這些里頭。怎麽利用百度的平臺讓內容回來、讓我們的用戶能夠方便獲取，完成我們讓人們最便捷平等地獲取信息找到所求的使命？這是在新的時代里我們需要認真思考認真準備並且為之奮鬥的東西。

過去這一年我還有一點感受特別深，是社交媒體和自媒體這種環境下，很多時候人們更多的是在講感情，更多地想傳播他們願意相信的東西，事實是什麽已經不重要了。這對我們一個以搜索引擎為核心的公司來說，挑戰也是蠻大的。在這種環境下，我們怎麽來應對，也是一個很大的挑戰。當然，挑戰也意味著機遇。我也希望大家更加主動地去思考這個問題，找到新的屬於我們的機會。

另外一個內容我覺得是數據，數據是新的內容。在移動互聯網時代到來以後，數據怎麽能夠和應用相結合去呈現一些比較有價值的東西，怎麽能夠在我們百度的平臺上把它變成新的內容，這也是下一步我們應該著力去做的。

這些結構化的數據，未來這些東西弄好了之後，它一方面給我們的用戶提供更多有價值的內容，另外一方面也是未來我們AI的一個前提。因為AI的技術需要非常多的數據支持，有價值的有序的數據越多，你的這個最後出來的結果就會越好。以至於我們有一個技術大牛跟我說了一句話：他說數據秒殺一切算法。

這一點在現有的很多產品當中已經體現出來了，比如百度的語音搜索，大家可以看到識別的準確率已經非常非常高了。但是當我們比如說到通用的輸入法去識別這些語音的時候，我們可能還不如市場上某些其他的競爭對手。為什麽？因為我們在搜索的這個場景上掌握了比任何人都多的數據，而這種數據是非常非常有特點，有價值的，是別人達不到的。

用戶在進行搜索的時候，其實他在心目中是有比較清晰的需求的，整個過程是一個尋找答案的過程，從最初的需求表達，到他最後找到答案，尤其是在移動互聯網時代，在手百這樣一個封閉的app里頭，我們能夠track到他的每一步。這就給我們提供了足夠多的訓練的數據，所以我們可以有很高的識別率。我們不僅僅能夠有很高的語音識別率，實際上整個過程使得我們能夠構建出來最好、最豐富的知識庫。我們知道從需求到結果，到底是一個什麽樣子，這些東西都是我們非常有價值的東西。

但是在別的場景里頭，有時候即使你技術特別好的話呢，可能也不能夠爭得過別人。比如你隨便拍一件商品去識別，淘寶識別出來的結果，比我們現在拍照搜索的結果要更加精確。因為大量的商品庫在他那里頭，商家都把數據都給標註好了。那麽這對我們的啟示是什麽？除了我們自己已經有的這些個大量豐富的query到最後用戶行為數據之外，我們也應該積極的到外頭去找那些對我們有價值的相關的數據。讓他們上到百度的平臺上來，我們利用這些數據，打磨我們算法，做出最優秀的用戶體驗和產品和服務來。

知識圖譜（包括需求圖譜、用戶畫像等等），這些東西都是百度整個人工智能當中非常基礎的構件，也是我們相對於其他任何一家公司的優勢所在。而且我們從一開始就很重視，未來要更加有意識地根據我們的需求、場景跟產品，去不斷地豐富，不斷地打磨，不斷地把這個東西做到極致，做到全世界最好。

某種意義上講，我們未來的搜索從索引關鍵詞的引擎，可能會逐步過渡到索引知識的引擎，它從表面文字的表達和query的匹配，這是上一個時代的事情。下一個時代的事情是用戶真實的需求和我們已經積累的知識之間的一種匹配。

還有一個，就是我們現在非常重視的feed流產品。過去傳統的搜索是人在找信息，現在要逐漸演進到信息找人。人在沒有主動表達他的信息的時候，我們就已經能夠猜出來這是他喜歡的，這是他需要的信息。如何能夠很方便、高效地分發給這些需要和感興趣的人，這個也是在內容分發形式上一個新的機會和挑戰。我們因為有強大的知識圖譜和用戶畫像，有多年人工智能方面的技術的積累，有大量的用戶行為和數據，所以在這方面是非常有優勢的。

其次，是連接服務的新時代。

未來十年到十五年的時間，會有一個大的趨勢，就是中國的這種消費升級。過去不管你的產品多爛，你只要是免費的，用戶就用；不管你的產品多好，只要收費用戶就不用。今天已經完全不是這個樣子了。只要你做的好，用戶願意為你付費，虛擬的東西、服務性的東西、內容性的東西，用戶也願意付費。所以在我們的定義當中，所謂的連接服務，只要它不是純虛擬的內容，它只要包含了付費的行為，包含了線上到線下的連接等等，這些我們都認為是服務。這對我們也是一個很新的課題。

一個人從query表達到最後的服務，被滿足，可能有十步。我們也許只做了第一步到第三步，或者第一步到第五步。但這仍然叫連接人和服務，我們不一定是完全要從端到端全部都控制，只要往前能夠推進一步，我們的用戶體驗就會好一分，我們對整個生態的把控能力也會強一些。

服務的內容化，也是我們看到的一個比較明顯的趨勢。你把糯米提供的服務都寫成用戶喜歡的內容，手機百度通過feed流推過去，用戶也會很接受。什麽叫用戶喜歡的內容，我總結了八個字叫：喜聞樂見，賞心悅目。你能把內容用這種形式呈現出來，你用戶的接受程度就會很高。

我們做的是要從線上給線下導流，從我們的產品形態以及我們所處的階段來說，這個是更適合百度做的。我們做內容的分發、服務的分發，都是說讓合適的人能夠找到合適的內容、合適的服務。這是我們需要去想辦法去通過服務的內容化來去解決的重要的問題。

第三個時代，是金融創新的新時代。

我們看FSG做的最最主要的一個東西，我們把它叫做B2B2C的模式。

互聯網金融從最開始1.0的場景金融，到2.0的技術金融，我認為的3.0，就是所謂的模式創新。這個才是觸及到這個行業的基本的東西。我們也認為在未來相當長的一段時間里頭，是一個金融創新的新時代。

我們要找到洞察。我們看到了什麽別人看不到的東西，這樣我們才跟別人比更有利，我們才能夠有可能做的比別人好。

教育是個大市場，我們跟其他那些傳統機構相比有優勢，但是也有劣勢。我們怎麽能夠進一步擴大我們的優勢，讓手百這些app進一步變得更加超級，更加有粘性，用戶更多，同時怎麽樣利用好我們大的平臺。金融這個行業，才能夠做出創新的東西來。

整個金融可涉及範圍很廣很多，FSG已經做的也有不少，我不細講了，但是我們感覺到，這樣一個時代，也是很明顯的金融創新的新時代。

最後，是人工智能的新時代。

一個明顯的機會是軟硬件的結合。亞馬遜的echo非常成功，成功背後的邏輯是它在這個硬件上做了一些改造，而不僅僅是一個軟件的解決方案。手機要考慮耗電的問題。但是智能音箱不需要考慮耗電的問題，這就使得它可以隨時隨刻都響應你的需求。所以這是新的硬件形式帶來的新的人工智能的機會。

無人車集成了雷達和攝像頭這些硬件，才使得它具備了在無人操控下自動駕駛的能力，不是一個純軟件的需求。而這種集成的這種創新，其實現在還再一個非常快的速度在叠代過程當中。

我們這次在CES上發布的搭載度秘的小魚在家這樣的一款新產品，這也是一種典型的軟硬件結合的例子。這些個能力，不僅僅是說你的人臉識別的能力能夠識別出來他，而是說你有一個硬件在那兒隨時隨刻都在監測你家庭的環境的時候，才能夠實現這些東西。所以軟硬件這種集成的創新，未來會有非常多的機會。

第二個機會是行業的運動。人工智能會改變每一個行業。對於每一個行業來說，你只要認真的去思考，你會發現這里有非常非常多的應用的機會。

我們不是某一個垂直的行業的公司，我們是更像一個平臺公司，我們不可能對每一個行業都非常非常了解。

但是我們跟有些行業關系比較近，比如醫療行業。最初百度這種醫療想做的事情很簡單，就是一個O2O的東西，就是我們這有用戶，很多人來找去哪兒看病，我們怎麽幫他掛到他想掛的號。但是到去年開始，我們發現說其實像智能問診已經變得越來越實用了。如果說我們的智能問診的系統能夠達到一個醫生職業的平均水平的話，那就完全可以先通過一個智能的系統，起碼是輔助這些醫生做一些判斷，真的是到大病的時候才到醫院，到更具有規模的醫院去。

那再往下走一層呢，比如說基因測序，它是非常大數據的一個東西。如果能夠通過人工智能的方法跟醫學知識進行結合，找到答案的話呢也是一個很大的突破。再往下走，比如說新藥的這種研發，怎麽樣去用人工智能的技術找到新的藥，這些東西還在非常非常早期，但是我們覺得，最後可能這些東西能夠有所作為。我也相信在物流，在零售，在很多很多領域，其實都有類似的這樣一個解決方案，利用人工智能去幫助解決。

人工智能在企業層面的應用也非常非常廣泛。去年百度世界的時候講過一個例子，叫做金牌銷售。我們實時的識別客戶的問題，然後實時的提示銷售人員最牛的銷售是怎麽回答客戶這樣的問題。目前，我們已經有一個團隊在做這個項目，這是真正的利用到了百度的人工智能的優勢。能夠對企業產生價值的這麽一個項目。還有這個智能客服，大多數問題都是重複的，完全可以用機器學習的方法找到答案。

類似的這種應用我認為還有很多，只不過我們現在沒有精力來去一個一個地去開墾。但是我們需要有這樣的一種心態去思考。人工智能時代的時候，你的思維邏輯、思維方式應該變成什麽樣子，現在還不是很清晰。但是我相信，對我們不清晰，對其他公司來說更不清晰。我們應該及早的去朝著這個方向做我們的思考和嘗試。

迎接新時代——我們要做好準備，打好每一場戰爭、戰役和戰鬥

最重要的是，公司風氣要好。過去這一年，大家覺得反腐的力度比較大，就是跟這個理念相吻合的。在這個戰場上，一定要常抓不懈。我們要想讓每個人覺得公平，必須要打擊掉那些鉆制度的空子的人。我們正在朝著更加正面的方向去走，這個公司會變成一個更加公平的、對每個人來說更加公平的一個公司。

其次，用戶至上。我們需要更多去思考市場的需求，更多的去思考我們的產品對用戶的價值。

當我們往下去拆解任務的過程當中，容易變成一些用戶體驗不好的體驗。這樣的情況其實是非常危險的。如果你用一個簡單的機械的KPI往下分解和傳遞，那麽很可能到基層到一線員工的時候，他完全不理解我們為什麽要幹這個事兒。這個時候如果他心目當中想的不是用戶體驗，想的不是市場需求，想的是我怎麽能夠完成這個數，那這個公司真的是時間一長就完蛋了。員工做的並不是我們想讓做的事兒。

所以我們需要站在用戶的角度來思考問題。我們現在手百雖然是一個native app，但是人們在使用手百的過程當中呢，還沒有真正一個native app的體驗。我們經常點一個搜索結果後，到別人的網站上了。傳統來講，別人的網站上放了很多廣告那就這是別人網站的事情了。但是從用戶的角度來想呢，用戶永遠都覺得他在用百度，我們要對用戶的這種需求負責到底。

第三個講的就是不能夠論資排輩。要從真正的需求出發，根據人的能力，尤其是像互聯網這樣的一個快速變化的行業，很多時候那些年輕人其實他們比我們能夠更早的感知到這種變化。要讓他們有足夠的發揮的空間，就要大膽的用新人。

十年前，百度做一些新產品的時候，那些產品的負責人，可能就是比我們今天在座的人年輕十歲。可是今天在座的人，你會很輕易的拿一個比你年輕十歲的人說，這個產品交給你了？你們可能現在不放心了。其實是沒關系的，他們可能真的比你做的好。 

我們也要鼓勵開放溝通。容忍這些張揚的個性，百度文化包括我在內，更多的是做事相對比較溫和的。但是實際上那些有棱有角的人，那些說話更沖的人，那些有些個“臭毛病”的人，我們要讓他們在大的平臺上有發揮的機會。

還要鼓勵推動變革的人。我們做了十幾年，很多事情已經有慣性了，不太去想有沒有更好的辦法。

如果這個團隊里頭，你旁邊的人你覺得他很差，你羞於與他為伍，這個團隊它怎麽能夠有戰鬥力呢？所以降低要求就像木桶最短的板一樣，水就從那兒流走。

迎接新時代，我們要打好每一場戰爭、戰役和戰鬥。

整個公司在打的是一場戰爭。從全盤的角度來講，人工智能就是整個公司的一個技術的基礎，該沈澱的數據都要沈澱，該整合的技術都應該整合在一處，該開放的要向所有的業務部門去開放。這是一盤棋。

內容分發是我們的核心，我們之所以能夠存在，我們之所以很多業務能夠做的起來，是因為我們有內容分發這樣一個堅強的大盤，這個道理大家一定要明白。

我們的做法一定是以用戶價值為導向的，兼顧多元化發展和生態自建。過去很多年我們都講的是專註，就做一件事。從去年開始，我們更多的要考慮支撐多個業務。同時要自己建生態，原來那個生態沒有了，我們需要自己建我們的內容生態，我們的服務生態，我們的金融生態。這是全公司統一的東西。

戰役就是每個產品。每一個PGM都在指揮一場戰役。能不能打勝，很大程度上就取決於你個人的能力、你的領導力。

更小規模的一些問題或者一個項目就是戰鬥。戰鬥也很重要，我們的士氣，很多時候是靠打仗打出來的，靠贏這些戰鬥鼓舞出來的。

有仗打才能有士氣，你每天四平八穩、按部就班地去做，這個士氣永遠不會好的。IDL的最強大腦項目，那段時間就經常是3、4點還在那兒討論，有時候激動地能哭。因為最強大腦它就是一場戰鬥，打贏了你就很興奮，整個這個團隊士氣能夠保持挺長時間的。

能打勝仗，這個leader才能提拔。不是說你待了多長時間了，不是說你外頭有更好的offer，你就在這兒可以獲得更好的待遇——你贏了，你才會受到認可。

迎接新時代，也要打掃門庭。

打擊虛假信息和過度廣告，這是目前傷害我們體驗最重要的因素。手百作為我們的內容分發的最核心的平臺，不管一次跳轉二次跳轉還是三次跳轉，用戶都認為是在用百度。所以你要給他跟百度同等質量的體驗。用戶是怎麽想的，你就得認。你不能說，我要教育他說這不是百度的，你教育不過來的。

其次，PC搜索很多做法要向移動看齊。PC今天在瀏覽器里面搜了之後，你點出去到另外一個網站上，也是廣告滿天飛。其實我們在很大程度上也有能力去控制這些東西。

然後，要淘汰沒有市場競爭力的產品。如果做不出來，就別在那兒混了，別在那兒撐著了。該撤就撤，該關就關，該並就並。資源向我們有優勢、戰略上重要的項目去聚焦。

管理層也要有新陳代謝。能的人上，不能的人要下。好就是好，不好就是不好。做的好的要獎，做的不好的，也要采取措施。

這些東西做好了，我們才能夠ready，去迎接一個新時代。

這樣的一個新時代，可能有威脅有挑戰也有機會，這就是我們要面臨的一個未來。

我們要為之做準備的，我們要從中找到機會。

我也非常有信心，在這樣一個勇敢的新世界里頭，我們會越做越好，謝謝！

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共享單車領域的決定性戰役即將開啟？

三節課 2017-02-27 10:29

本文由三節課（微信 ID:sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨。

1.

這一周，幾乎整個互聯網與創投圈的註意力都被那篇《即便老公一毛線股份都沒拿到……》所帶來的爭議、口水戰與劇情翻轉而吸引著，一如所有類似大眾事件中曾出現過的一樣。以至於，就連順豐上市的消息，都被湮沒在了無數人的圍觀與刷屏中。

然而，被許多人忽視了的重要消息，並不止順豐上市，還有在共享單車領域中，某些大戰將至的征兆。

2.

2月23日，“微信公開課”官方發布了一條名為“微信掃一掃騎走單車，摩拜率先接入小程序新能力”的圖文。

簡而言之，以前新用戶想要騎摩拜單車，需要下載APP，這在信號不佳或者流量不夠的情況下可能難以完成。

現在，新的流程則是：新用戶掃描摩拜單車上的二維碼——直達摩拜小程序——手機註冊、交押金、用車。新的單車使用流程大大縮短，使用上也更便捷。最重要的是，摩拜單車車身上的二維碼在這一過程中並未變更。

此舉，無異於是讓摩拜此前在線下數百萬自行車身上的二維碼，都擁有了可以連接到微信的能力。如36氪在第一時間跟進發布的評論《當微信掃一掃就能騎走單車，摩拜也走向了替巨頭打工之路》中所提到的：

對用戶來說，無需下載摩拜單車的APP，就幾乎可以享受使用摩拜單車的所有基礎功能，包括手機註冊、交押金、用車。

額外說一句，這在某種程度上也預示著，那些此前在線下早已布滿了N多二維碼的產品和服務，或許才更有機會擁有“小程序”帶來的機會與未來。

3.

摩拜此舉，也是其自從拿到騰訊的戰略投資後，第一次開始調用到騰訊的資源和能力。且，一上來就直接祭出微信的力量，顯然不可小視。

在科技媒體愛範兒眼中，這是一個“大招”，且帶來的將是“雙贏”。在其2月23日發布的評論《微信掃一掃就能騎摩拜單車，這是“拉上幹兒子，扶持親兒子”的故事》中，以早年微信與滴滴之間的關系來類比今日的微信與摩拜。

文中提到：

“此時此景不禁讓人想起了當年騰訊投資滴滴的故事：騰訊給滴滴打車開放了微信和手機 QQ 兩個入口，直到現在，微信錢包的第三方服務中還有滴滴出行存在，用戶可以直接通過微信打車。但是騰訊給滴滴的，不止金錢和入口。

那麽滴滴對於騰訊的戰略意義是什麽，最明顯的就是幫助微信推廣了微信支付，形成了現在財付通（含微信支付）與支付寶二分天下的局面。

就此類比，摩拜單車對於騰訊戰略意義就是幫助普及小程序，建立一個典型的用戶場景，進行一次用戶教育：通過掃一掃就可以進入小程序，小程序不需要下載，小程序和一些 app 有通用的功能。

用個易於理解的解釋就是：騰訊拉上摩拜單車這個幹兒子，扶持“小程序”這個親兒子。就像當年拉上滴滴，扶持微信支付一樣。”

然而，也有人對於摩拜此刻投入微信與小程序的懷抱表示了些許惋惜。

同樣在2月23日，36氪作者閆浩發表評論《當微信掃一掃就能騎走單車，摩拜也走向了替巨頭打工之路》，其中提及——

“如果摩拜的主流用戶群體紛紛使用上微信掃碼這套打開單車的邏輯，那麽摩拜將和其最大競爭對手 ofo 一樣，淪為“所見即所得”的產品邏輯，也就是說，GPS 定位的實際意義名存實亡。

而從更深層的角度來看，資本之所以青睞摩拜，是因為他是一個當前市場上少見的高頻交易平臺，其潛在的價值是在成為巨型平臺之後的想象力，恰如滴滴成長至今仍有幾百億美金的估值一樣，資本信賴滴滴會憑借出行領域最大入口的勢能，延展到其他業務，成為下一個時代的騰訊。

可惜的是，摩拜看起來把自己的用戶，直接交給了微信，想象力貶值了。畢竟，其他入住微信平臺的第三方服務，比如京東、58、滴滴、大眾點評，都沒把自己的命脈交出來了，而摩拜的核心，只有掃碼了。”

顯然，在作者眼中，摩拜做出的是一個“為了當下犧牲未來”的選擇。

然而，事實真的如此嗎？或許未必。

4.

某種意義上，共享單車之戰到如今，已經漸漸來到了“官子”階段。

作為一個同樣線上線下結合，同樣面向“出行”，也同樣在一個時間窗口內廣受資本青睞，被視作是“有望成為下一個‘入口’”的業務，對於共享單車之爭來說，最好的對標對象，莫過於當年的“滴滴快的打車大戰”。

在當年的“打車大戰”中，整個市場大約經歷過幾個階段——

1.模式驗證階段。這一階段中，市場一片混亂，大黃蜂、搖搖招車、易道用車等各自從不同地區和角度切入，誰也看不清未來，誰也都沒有成熟的運營模式和經驗；

2.形勢確立階段。隨著市場競爭和形勢發展，在打車大戰中，滴滴和快的開始憑借自己清晰的戰略、卓越的執行力加上一點點的運氣能夠率先沖殺出來，形成明確的領先地位。而身後，則往往跟著一群第二梯隊；

3.“清場+正面PK”階段。此後，滴滴和快車開啟了數額巨大且曠世日久的補貼大戰，借由補貼之戰，整個打車市場中的其他所有競爭對手都悉數銷聲匿跡，遭到“清場”。此外，這一階段，也是滴滴和快的之間的綜合實力對撼——滴滴接入微信，快的依托阿里，一時間移動出行市場被徹底催熟，在這場持續補貼大戰中，某種意義上，雙方比拼的，還在於誰會先撐不住、跟不上，會率先掉隊。

4.市場收割階段。在資本推動下，二者合並，對此這里不展開說了。

而在共享單車領域下，某種意義上，此前市場已經經歷了第一階段和第二階段，或許需要開始來到第三階段了——當通過日常的運營和競爭已經無法殺死對手或取得絕對意義上的領先優勢時，最需要的，或許就是通過引入更高勢能的資源或啟動更大力度的補貼對於對手實施打擊，來看看對手是否可以經受住考驗。

對摩拜而言，邏輯也正是如此——當通過日常運營、資本運作等手段均已無法甩開ofo之際，或許最佳的做法，就是通過引入某個勢能更高的資源，來試著使自己在用戶體量、用戶使用頻次等核心數據上都能迅速拉開與對手之間的距離。

此時，對手一旦掉隊，或可全而殲之。

而對於摩拜而言，“微信”的用戶基礎、入口以及“小程序”的連接能力，無疑就是希望之所在。

而這一舉動，或許將正式意味著共享單車領域的決定性戰役即將到來。

5.

事實上，早在去年10月前後，投資界大佬朱嘯虎就曾有言——共享單車領域的戰鬥將在90天內結束。可見，在資本層面，對於共享單車領域進入到一定階段後你死我活的近身肉搏早有期待。

回顧起來，ofo方面也並非全無準備。早在春節期間，ofo或許就已經在醞釀這場大戰——其在春節期間就已經在局部地區上線了“百萬單車免費騎”的活動。

而春節過後，ofo也第一時間開啟了發力——2月18日前後，ofo面向全國上線了“免費騎”活動，2月20日，摩拜也在上海跟進了“0元出行”活動，可以不限次數地免費騎行；同日，ofo再次跟緊步伐推出了“任性特惠，充值最高返現100%”的活動……直到2月24日深夜，摩拜面向全站用戶下發短信：從即日0點起至26日24點，這3天內免費騎行。而ofo則立即跟進，宣布從當天7點開始就能免費騎行至26日24點。

兩家幾乎同時宣布免費騎行，印象中，自共享單車大戰開啟，這似乎還是首次。二者開始針鋒相對，無疑預示著某些征兆，也充滿了山雨欲來的意味。

對於ofo而言，應對“微信”與“小程序”強大勢能的最後底牌，無疑是滴滴。可以預見，假使戰爭真的全面開啟，滴滴出行開始全面給予ofo入口，或許也只是時間問題。屆時，二者間的PK，或會成為2017年互聯網圈內的最大看點之一。

經歷了過去一年資本的瘋狂催熟之後，看起來，共享單車領域的終局，或將很快到來。

最後一個令人好奇的疑問是：摩拜與ofo會複制此前滴滴與快的之間先你死我活再友好合並的軌跡嗎？

至少看起來，這個可能性不小，而身為滴滴重要股東之一的騰訊，將勢必在其中扮演關鍵性的作用。

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袁駟：全國人大將為環保“三大戰役”配齊法律武器

十二屆全國人大五次會議新聞中心定於3月10日(星期五)9時在梅地亞中心多功能廳舉行記者會，邀請全國人大教科文衛委員會主任委員柳斌傑、內務司法委員會副主任委員王勝明、財政經濟委員會副主任委員尹中卿、環境與資源保護委員會副主任委員袁駟、全國人大常委會預算工作委員會副主任劉修文、全國人大常委會辦公廳秘書局巡視員傅文傑就“人大監督工作”的相關問題回答中外記者的提問。

團結報記者：

謝謝主持人，袁駟主任您好，近年來霧霾頻發，全社會對環保問題高度關註，對人大加強環境保護立法和監督也寄予了很多期望。兩年前在記者會上您說過，與其說是壓力，不如說是動力。今年是本屆全國人大環資委履職的最後一年，可否介紹一下幾年來的工作情況，有哪些體會和感受給大家分享，謝謝。

全國人大環境與資源保護委員會副主任委員袁駟：

謝謝您的提問。首先，我想說，我們最希望和大家分享的是藍天白雲。您提的這個問題，實話說，我事先還真琢磨過。環資委派給我這個任務後，我想可能會有您這樣的問題，我想怎麽來回答這個問題。我參與了本屆常委會和環資委的工作，確實有不少體會和感受。概括起來可以是三句話，就是：以人民群眾的期待為動力，以人民群眾的關切為導向，以人民群眾的滿意為目標。

我想進一步說明的是這三句話的體會不只是對環資委，也是對整個常委會。從張德江委員長到各位副委員長，特別是聯系我們環資委的陳昌智副委員長和沈躍躍副委員長，到環資委的主任委員、各位副主任委員，以及每一位委員，以及其他各個專門委員會，乃至整個常委會全體成員，都是這樣的。我給大家讀一下今年張德江委員長做的常委會工作報告中的三句話，這三句話是這麽講的：“常委會積極回應人民群眾對良好生態環境的熱切期待，著力解決人民群眾反映強烈的大氣、水、土壤等方面的突出環境問題，讓老百姓切實感受到環境質量的改善。”這三句話和我的三點體會是一一對應的，是完全一致的。

黨的十八大以來，以習近平同誌為核心的黨中央高度重視生態文明建設和環境保護工作，環資委也是按照黨中央和全國人大常委會的要求，以人民群眾的期待和期望為動力、為鞭策，認真依法履職，紮實推進立法和監督工作。因為時間關系，我不想報一大堆的數字，舉兩個例子，第一個例子，我們說向汙染全面宣戰，有“三大戰役”就是大氣、水和土壤汙染防治。本屆環資委配合常委會全面修改了環境保護法、大氣汙染防治法，正在修改水汙染防治法，牽頭起草了土壤汙染防治法，已經列入了常委會今年的立法計劃。這樣在環境領域，不僅有了基礎性、綜合性的環境保護法，還為環境保護的“三大戰役”配齊了相應的專門法律作為武器和保障。我個人認為，這是本屆常委會一個重要的成就。

在監督方面，常委會和環資委始終堅持以人民群眾反映強烈的突出問題為工作重點、工作導向，就是我前面的體會，以人民群眾的關切為導向。比如圍繞大氣汙染防治工作，特別是針對京津冀重汙染區域，常委會領導沈躍躍副委員長親自帶隊，連續五年，每年必去京津冀，做專題調研或執法檢查。今年春節剛過，沈躍躍副委員長就帶領環資委在北京市就北方地區冬季清潔取暖和大氣汙染防治進行了調研。就是盯住了京津冀大氣汙染的這顆釘子，每年都釘，一直釘了五年。給大家舉一個具體的例子，我也參加了。我們到一個城市執法檢查，最後到了一個點，什麽情況呢?一個燃煤供熱廠準備淘汰了，就沒有配套建設治汙設施，同時也建好了一個燃氣供熱廠，可是由於各方面原因，燃氣供熱廠還不能運行，還得用老的燃煤供熱，這樣就會違規排放，按照修改後的大氣汙染防治法就得被罰款，這個數目還不是小數。他們請求我們執法檢查組對他們的這種特殊情況免罰，環資委當場表示，當著人大執法檢查組的面請求免罰，極為不妥，不可接受。然後最後沈躍躍副委員長說，像你們這種情況，不僅要罰，而且要重罰。第二年兩會之後，沈躍躍副委員長又帶著環資委去了這個城市，這個廠已經關閉了，冬天已經過去了，而且在媒體上也公布了。一冬天下來，依法罰了幾千萬。所以在監督上，我們是該亮劍就亮劍，該斷腕就斷腕。說向汙染宣戰像壯士斷腕，不疼不行。

同時我們也深深知道，近年來環境質量盡管有所改善，但離人民群眾的要求還有很大的差距，我們還是要以人民群眾的滿意作為我們的工作目標。本屆環資委任期還有最後一年，我們會堅持不懈地繼續努力工作，貴在行動，成在堅持，希望媒體繼續監督我們的工作，讓我們同心協力，共同打好藍天保衛戰。

後共享時代：C2C轉向B2C的同時，局中人都已進入一場唯快不破的戰役

財經雜誌 2017-08-04 14:49

來源 | 財經雜誌（ID:i-caijing）

文 |  張珺 房宮一柳

編輯｜宋瑋

當可供盤活的個人資源達到上限，共享時代開始從C2C共享轉向B2C共享，而共享單車就是分水嶺。

2016年以前的共享經濟市場上，旗幟只有Uber和Airbnb。作為平臺型產品，它們具有讓資本瘋狂的一切特質——輕資產、輕運營、高估值。企業只需輕松牽起供給和需求的兩端，就能釋放共享的最大魅力——盤活閑置資源並進行再分配。於是Uber和Airbnb的估值一舉沖到680億美元和310億美元；在中國，Uber的追隨者滴滴成為最大贏家，滴滴估值目前突破500億美元。

但共享經濟的風口從2016年開始在中國轉向，典型標誌是共享單車的崛起。共享充電寶品牌來電科技CEO袁炳松對這一點感受頗深。在2014年來電剛成立時，想找一筆啟動資金都相當困難，投資人對B2C的重資產模式普遍不看好。

但共享單車的爆發，讓投資人接受了“物品+服務共享”的概念。共享充電寶也成為了受益者，整個行業40天內瘋狂湧入了12億元資金。此後，共享雨傘、共享籃球等一系列產品浮出水面。

至此，中國共享經濟開始從輕資產、平臺型的C2C模式向重資產、能快速規模化的B2C模式過渡，標的物也從高價值的房屋、汽車向自行車、充電寶、雨傘等低成本、易複制的標品集中。這一轉移的最大助推力來自資本。

“這也太把投資人當傻子了吧。”一位小電科技的投資人在評價共享雨傘、共享籃球這類新興項目時說。投資人普遍不看好的原因是，場景小、頻次有限，這與持平臺思維的互聯網投資哲學相悖。

“不是所有企業都要成為巨無霸。”一位互聯網資深人士說，這些公司最有可能成為實業公司，最怕的是他們拿著資本市場的錢，認為自己是互聯網公司，這會加速死亡。

“資本快速進入，快速驗證，半年到一年，不行就不行了，對錯誤容忍度很高。”易車網投融資副總裁孔祥誌說。

共享1.0: 撬動大規模存量

對於早期的共享經濟嘗試者來說，資本不是撬動市場的第一把鑰匙，獲取第一批供給才是。

共享吃飯平臺回家吃飯CEO唐萬里將員工派到了回龍觀安營紮寨。回龍觀有北京“睡城”之稱，大量外來年輕人居住在此，有些有父母陪同。這些白天賦閑、身懷燒飯手藝的父母們，成為回家吃飯瞄準的第一批“發展對象”。

回家吃飯的員工們打出“在家做飯、月入過萬”的口號，穿上統一服裝，把守在小區的各個出入口和路口。選定新龍城小區為首戰場後，他們伺機而動——清晨奔赴菜市場，下午鉆進接孩子放學的家長堆，晚上又在跳廣場舞的人群旁打上一盞燈，為了更好吸引註意，十幾個年輕人索性也跳起廣場舞來——他們這樣反複出現除了發傳單，更重要的是，他們需要與此片區的人建立信任。

對於平臺來說，早期投入人力、物力為的就是找到嘗鮮者，說服他們成為第一批供給。

撬動供給之外，平臺方還需對不標準的供給進行規範和管理，使其在保持多樣性的同時有相對標準化的輸出，提高匹配效率。“平臺供給是多樣化而不確定的，他們每一個背後的主人也是沒有經過訓練的，但是用戶希望得到更加完善的服務。”唐萬里說。回家吃飯的做法是形成一套家廚的管理制度和風險賠付規範，組建社群實行內部監督，而共享短租平臺小豬短租則建立了審核、更換智能門鎖、上門清潔和房東培訓等線下機制。

“整個基礎設施的建設非常重要，不然體驗是無從提升的。”小豬短租CEO陳馳說，體驗是C2C模式發展的唯一路徑——“一邊是供給，一邊是用戶，形成中間所謂的體驗”。前期的大量工作是通過運營提升體驗，讓體驗進化的速度和效率增加，最終迎來拐點形成網絡效應。一旦網絡效應形成，平臺的價值會逐步釋放。

回家吃飯做的是3公里內的生意，網絡效應只能集中在區域內，小豬短租做的是一個全國的生意，所以網絡效應更具價值。

陳馳稱，中國共享短租市場已經迎來爆發。小豬成立的前三年，從2012年到2015年初，小豬的房源拓展都非常依賴地面拓展，自然增長的量極少。2014年一個月只能增長幾百套房源，而這是現在一天自然增長的數量。轉折點發生在2015年下半年，更多的房源開始來自房東自主申請和發布，這一變化在2016年加劇。

今年小豬GMV超過1.5億元人民幣/月，預計全年增速300％，每天房東主動發布申請的房源達1000套，房源總量為20萬套。“平臺的業務在沒有網絡效應之前，是靠運營在吆喝；形成平臺效應後，就開始有網絡的力量。”他說。

觀察C2C平臺型共享項目的融資節奏，會發現其融資金額和融資密度都低於共享單車、共享充電寶等B2C項目。資本在其中的心態有巨大差異。

成立五年，小豬短租大約以一年一次融資的速度緩慢前進，甚至在成立第二年（2013年）一分錢都沒有拿到。拐點在2015年下半年來臨，C及C+輪除了數額增加外，還有一線基金入局。“資本是一個逐漸加溫、加碼的過程。”陳馳說。

事實上，網約車是C2C式共享發展的特例。資本大規模湧入打破原有的發展節奏，而這背後是巨頭的野心——阿里、騰訊推移動支付。

網約車和以上項目有此不同命運的原因在於：第一，相對吃飯和住宿，網約車雖由C端供給，但整體還是一個從A點到B點的標品，只要資金彈藥充足，用補貼的方式可以快速拉動供給端和用戶端；第二，場景高頻，補貼可以迅速培養用戶習慣，因為以上兩點原因資本在網約車上可以發揮的效力大增；最後，坐進一輛陌生人車的信任成本遠低於住進陌生人家，所以網約車市場的培育時間比共享短租短。

“這是撞到了一個世界級的機會。”網約車品牌易到創始人周航曾對《財經》記者評價。但這並非常態，陳馳說，網約車在整個創投里面可遇不可求，一般的領域創業者不要把它當作標桿。

“我一直認為Airbnb是被低估，Uber是被高估的。”愉悅資本創始合夥人、小豬短租投資人李瀟告訴《財經》記者，網約車這樣標準化的產品雖然起量快，但壁壘不高，用戶切換成本低，Uber現在也還危機重重，而在國外共享短租領域Airbnb是唯一選擇，因為後者壁壘更高。

他認為，供給端從無到有形成海量房源去匹配不同用戶需求，這個網絡效應可以形成巨大壁壘，不管之後誰再來做都需要花費同等的精力。同時，平臺上有內容的沈澱和社群的運營——這又為平臺加築了一層防守。

同樣是C2C共享的共享汽車平臺START將社區文化搭建視為下半年的戰略舉措。START前身PP租車，CEO張丙軍認為C2C共享經濟天然帶有社區文化屬性，用戶在平臺上不僅能租借車，還能與愛車人士交流、分享，這是構建行業壁壘的有力途徑。

對於C2C共享來說長跑心態是決勝關鍵。“長跑運動員和短跑運動員肌肉組織都不一樣。”晨興創投合夥人程宇對《財經》記者說，雙邊市場不能只解決供給端數量，關鍵是保證雙邊市場按照正向協同的速度發展，用有效的運營和技術促成有效匹配，讓每一次交易的雙方獲得正反饋，從而實現未來雙邊市場的加速度。“做碎片化供給和碎片化需求的匹配，這是一個很慢的活，需要長期做一個傳教士。”

“急猛去砸錢，你是砸不出來這個市場的。”李瀟說，在這個以體驗為中心的市場，創業者更要有能力控制好資本註入的節奏。“如果以一個短跑的心態來做長跑的事情，那資金基本就完蛋了。”

C2C式共享可以滿足企業對輕資產、平臺的幻想，但因為可供盤活的個人資源本身就有限，外加這類企業一般起步慢，需要長期有耐心地培育供給端，因此不易被資本推至風口。這使得在網約車揮舞起的資本浪潮平息過後，中國共享經濟的創業風口開始向B2C轉向。

共享2.0: 向細分市場溢出

“摩拜和ofo的快速增長將共享的全部熱情點燃了。”SIG海納亞洲創投基金投資人高亞寧對《財經》記者說，這種商業模式可以複制到很多領域，“大風口被搶得差不多了，高頻剛需可能還有小風口”。當共享經濟開始向細分市場溢出，供給側流程大大簡化，資本的力量發揮了更大作用。

2016年底，知名早期投資人朱哮虎和王剛對外放出消息說，他們找到了單車之後的又一個好項目。金沙江創投合夥人劉佳告訴《財經》記者，他們判斷“好項目”的標準是，項目是否剛需，市場夠不夠大，是否算得過來賬，能否為供給方、需求方和平臺方三方帶來價值。但是，這個神秘的項目遲遲沒有露面。

2017年3月28日，王剛給唐永波打了一通電話，邀請他參加一個共享峰會。唐永波遲疑，因為這位共享充電寶品牌小電科技CEO未對外發出過任何聲音，他自己的微信名甚至都還備註著上一個創業項目（空格）。“你趕緊發篇新聞稿。”王剛下達命令，因為他要在兩天後將這位創業者隆重介紹給所有人。

唐永波急忙找來科技媒體36氪發出了市場第一聲——完成金額達數千萬人民幣的天使輪融資。市場一下子沸騰了。幾家公司接連宣布融資消息：4月1日，街電宣布獲數千萬元人民幣的A輪融資；4月5日，來電宣布獲2000萬美元的A輪融資；4月21日，怪獸宣布獲數千萬元人民幣的天使輪融資。

“之前大家都想悶聲做產品。”共享充電寶創業項目魔寶CEO歐陽楊對《財經》記者說，“水面上風平浪靜，其實水面下早就暗流湧動。”他至今都不明白，共享充電寶怎麽一夜間就火了。

在小電宣布天使輪融資的第十天，4月10日小電又宣布獲1億元人民幣的A輪融資，這一輪融資的亮點在於騰訊參投，此外還有元璟資本。不到一個月，5月8日，小電再次宣布完成3.5億元人民幣的B輪融資，這一次紅衫中國和高榕資本也加入戰壕。

“本來這個行業是一個不需要有風的行業，這個行業來的風楞是被他們吹起來的。”提到小電，來電科技CEO袁炳松突然氣憤起來。“兩個月連續三輪融資，這是不是有計劃、有預謀的呢？人為的、故意的呢？”袁炳松做傳統充電寶企業出身，他之所以生氣是因為自己做得最早，公司在去年8月就已經開始盈利，但當資本大規模湧入，來電不得不調整盈利思維轉向規模思維。

小電著實是有備而來。事實上，其融資節奏並非如外界看到的38天融資三輪，而是分散在五個月完成。2016年12月小電完成天使輪，2017年2月完成A輪，在4月對外發布A輪融資消息的時候，其B輪融資就已經簽字。不過據唐永波向《財經》記者透露，到今天為止，其天使輪的資金都未用完。

“真正的戰爭還沒有開始。”唐永波說。他口中“真正的戰爭”指的是巨頭們的入局。事實上巨頭們早已按捺不住，線上紅利退潮的背景下，巨頭們搶奪線下入口，就連一向都在中晚期入場的騰訊，這一次都提前入局。

怪獸充電寶背後是小米，美團點評內部也已立項。一位接近阿里的人士告訴《財經》記者，阿里目前也在和一家剛上線不久的共享充電寶項目接洽，相當於自己孵化。

但不少投資人仍對共享充電寶存疑。各家的融資消息放出後，市面上幾乎沒有一家公布數據量，近兩個月也再沒有融資消息——這讓部分蠢蠢欲動的創業者和投資者懷疑，是不是數據的增長根本無法匹配估值。

“我們越不公布數據他們越難進來。”一位在第一梯隊的共享充電寶CEO說。他的理由是：第一，公司沒有融資需求，現在公布數據是幫別人融資，“為他人做嫁衣”；第二，第一名如果不公布，第二名、第三名都不敢發；第三，過早發數據可能會縮短自己的窗口期。“就是要給行業降降火。”他說，大家都按兵不動，等別人先出動靜。

以共享單車為代表的2.0模式，產品都是絕對的標品，複制性強，可以通過B2C的方式快速上量。但也因為缺乏相應的壁壘和門檻，各家最終比拼的還是——先發優勢和規模效應。“在這種細分領域，融不了資，跑得不夠快，規模起不來，就會被淘汰。”街電科技CEO原源對《財經》記者說。

（資本的嫻熟操練開始露出邪惡面孔，但是如果沒有瘋狂的資金快速擠進並填滿一個個賽道，用最昂貴又最廉價的成本快速試錯、快速修正，共享的終局將不會快速拉近到我們眼前。圖/視覺中國）

和網約車、共享單車一樣，投資人們賭的是一個可寡頭化的市場，而這個市場最終可以形成大型交易平臺，成為線下流量入口。這一點在互聯網背景的街電和小電看來幾乎是無疑的。原源說：“這種細分領域出現集中趨勢，其實很快，資本會密集地撤下，可能半年到一年，行業會變得很集中。”

元璟資本合夥人、小電投資人陳洪亮認為，充電寶成本低，因此回報周期短，但是寡頭化形成的過程可能會比共享單車慢。因為共享充電寶是一個B2B2C的生意，相比單車的B2C，它中間多了和一個個商家談判的環節。而傳統背景出身的袁炳松則認為，行業最終可容納3家－5家並存。

不過到現在，共享充電寶還是一個尚未被驗證的生意，資本市場也未達成共識。孔祥誌認為，充電寶易攜，充電寶雖然剛需但共享充電寶則不一定，隨著電池技術演進，充電寶的使用頻次必然會下降。而唐永波認為，共享充電寶只是暫時的形態，終局是為未來所有可穿戴設備充電。

共享外衣下，誰有機會成為下一個線下流量的入口，是讓這一波資本和巨頭甘冒風險下註的唯一驅動力。

共享的終局

從共享1.0向2.0演進的過程中，供給側對閑置資源再利用的魅力不再，本質上是對共享精神的背離。

工信部華信研究院特邀研究總監劉誌毅認為，這種遞進是必然的，因為可供盤活的個人資產有限。“除了汽車、住宿，其實一個人能拿出去的有價值的資產並不多。”當個人資源的競爭力越來越差，商業模式要進一步發展，就不得不通過B2C提供更豐富的資源激活可能的細分市場，調動消費主體的積極性。

“現在共享的概念在延展，從存量資源的共享開始，到單車這樣的增量資源。” 陳馳說，“存量的分享一般要用平臺的模式，速度慢；但如果資源本身價值低，使用頻次高，用單邊市場、增量的方式更快。”

其實在純粹的C2C和B2C之間，還有一個中間區域，共享服裝品牌衣二三就是一例。衣二三CEO劉夢媛自2015年開始創業做禮服租賃，但因場景低頻在2016年初轉型日常服裝租賃，這時朱哮虎找上了門。他用一分鐘說服劉夢媛相信，這也是一種共享。

衣二三不是從C端收集服裝進行再利用，也不是自己生產服裝，而是走了一條介於兩者之間的道路——從不同的品牌商采購獲得供給。從今年3月開始，其將寄賣改為寄租，和品牌商達成協議以租代售，出租按天數分租金，如果服裝賣出再給品牌商分成。“穿衣領域是被喚醒得最晚的一塊，因為它跟人的接觸是更私密的，大家只有在接受了房子、車子這樣更大的概念之後才可能接受服裝這個概念。”劉夢媛對《財經》記者說。

到底滿足哪些條件才是共享？互聯網分析人士、福布斯中文版前副總編尹生認為，共享經濟的本質就在於通過所有權或使用權的共享，來提高資產的使用效率。

以共享單車為例，過去是自己擁有自行車，獨占所有權和使用權，現在集中由一家公司擁有所有權，提供使用權的共享。過去自己的車可能一天騎兩次，現在隨時處於周轉狀況，大於兩次，提高了使用效率。

清流資本執行董事劉博認為，核心要看對於需求端，能否單一提煉某一商品的功能而不需擁有使用權。比如用戶不想擁有一輛單車，而只希望從A點移動到B點；用戶不想擁有充電寶，而只希望有電；用戶不想擁有衣服，而只希望能穿上去見不同的人；而對於婚戒來說，用戶則希望自己擁有——能否提煉出功能性，是決定物權和使用權能否分離的根本因素（清流資本是衣二三和怪獸充電的投資方）。

劉博說，這一波共享經濟崛起，本質上是互聯網發展到現在，實現了人和物理商品的連接。此前幾個階段分別是人和信息的連接（搜索）、人和人的連接（社交）、人和商品信息的連接（淘寶）。

從1.0到2.0的區別在於，前者如Uber起源於打破規則，而在行業實現牌照化，將新入者擋在市場外，達到了賽道的終點——規則重新修訂。而之後陸續出現的單車、充電寶則是起源於實現人和物理商品更高效且低成本的匹配。

“我認為未來B2C會大行其道。”在唐永波看來，共享的模式要達到終局需要兩點，第一供給方式改變，第二供給規模改變。只有當供給規模到一定量的時候，供給規模和成本效率達到平衡點，消費者的行為習慣才會發生改變。而C2C模式個性化，很難有規模化發展。“Uber退伍軍人變成司機，這叫營銷，不是市場的常態。”他說，當要形成一個市場的時候，一定要提供穩定的供給，網約車司機在中國職業化過度，這是形成穩定供給的必然條件。

劉誌毅更願意把現在共享的浪潮，看作是物聯網在現階段的實踐形式，終局是實現萬物互聯。這是為什麽今天所有的共享項目，其數據價值都會被放在放大鏡下審視。

這是一場唯快不破的戰役。“在中國的互聯網環境，每一個人都是追求兩三年能做非常大，可能是被滴滴、摩拜養壞了。”一位共享吃飯失敗項目的創始成員說。在不斷加速的共享創業列車上，最終能抵達終點的一定少之又少。“每一波風口只有一兩家存活，肯定會是大浪淘沙。”高亞寧說。

人們已經厭倦了“人造風口”和資本遊戲。資本的嫻熟操練開始露出邪惡面孔，但是如果沒有瘋狂的資金快速擠進並填滿一個個賽道，用最昂貴又最廉價的成本快速試錯、快速修正，共享的終局將不會快速拉近到我們眼前。“有人上天，有人摔地上。”高亞寧說。

“雖然發明了泡沫這個詞，但是任何一個產業如果沒有泡沫，就一定沒有發展。”劉誌毅說。

（本文首刊於2017年7月24日出版的《財經》雜誌）

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陳國環：計劃4年結束的戰役，我如何用8個月就結束了戰鬥？（上）

陳國環 2017-08-14 15:15

► 導語

曾經，每一次訂單的完成都少不了一支地面部隊的運轉。少則幾百，多則幾千幾萬人，如何領導這樣的團隊？如何管理好這些散兵遊勇？如何建立一支殺傷力十足的狼性團隊？

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，學霸君將文章分為上中下三篇，希望你有所收獲。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

本篇為您介紹的是“軍令一：團隊選擇”。

作者介紹

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。  

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「中篇」，包括如何鑄軍魂、搭骨架、建立團隊信任、激發團隊激情等。歡迎持續關註~

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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生態環境部掛牌，要三年打贏汙染防治七大戰役

生態環境部今天（16日）上午掛牌。

按照中央確定的任務，新組建的生態環境部將在未來三年打七場標誌性的重大戰役，包括打贏藍天保衛戰，打好柴油貨車汙染治理、城市黑臭水體治理、渤海綜合治理、長江保護修複、水源地保護、農業農村汙染治理攻堅戰，並確保三年時間明顯見效。到2020年，使主要汙染物排放總量大幅減少，生態環境質量總體改善。

新組建的生態環境部整合了原環境保護部的職責和其他六個部門的相關職責，負責制定並組織實施生態環境政策、規劃和標準，統一負責生態環境監測和執法工作，監督管理汙染防治、核與輻射安全，組織開展中央環境保護督察等。

1978年，我國成立國務院環境保護領導小組辦公室，設在國家建委之下；1982年，機構改革，調整為城鄉建設環境保護部下屬的一個環境保護局；1984年，考慮到在國際上工作的不方便，改名為國家環保局，仍隸屬於建設部；1987年，再次機構改革，獨立的國家環境保護局成立，成為直屬國務院管理的副部級單位；1998年，改名為國家環境保護總局，成為正部級單位；2008年3月，國家環境保護總局升格為國家環境保護部；2018年3月，第十三屆全國人民代表大會第一次會議表決通過國務院機構改革方案，組建生態環境部。

首任生態環境部部長李幹傑介紹，從監管者角度，新成立的生態環境部，把原來分散的汙染防治和生態保護職責統一起來，實現了“五個打通”：打通了地上和地下；打通了岸上和水里；打通了陸地和海洋；打通了城市和農村；打通了一氧化碳和二氧化碳，也就是統一了大氣汙染防治和氣候變化應對。

擺在生態環境部面前的，是一塊塊難啃的硬骨頭。

監測數據顯示，2017年，全國338個地級及以上城市中環境空氣質量達標的僅占29%。部分區域流域水汙染仍然較重，各地黑臭水體整治進展不均衡、汙水收集能力存在明顯短板。耕地重金屬汙染問題凸顯，汙染地塊再利用環境風險較大，垃圾處置能力和水平還需提高。

此外，我國產業結構偏重、產業布局不合理，能源結構中煤炭消費仍占60%，公路貨運比例持續增長，經濟總量增長與汙染物排放總量增加尚未徹底脫鉤，汙染物排放總量仍居世界前列。生態空間遭受持續擠壓，部分地區生態質量和服務功能持續退化的局面仍未扭轉。

“在全面建成小康社會的整體框架內，生態環境無疑是一塊明顯的短板。小康全面不全面，生態環境質量是關鍵。”李幹傑說。

國務院要求，生態環境部要緊扣決勝全面建成小康社會生態環境保護目標，堅決打好汙染防治攻堅戰，不斷增強人民群眾的生態環境獲得感、幸福感、安全感。按照今年《政府工作報告》的要求，打好標誌性重大戰役，把藍天保衛戰作為重中之重，細化作戰計劃和重大舉措，確保按照既定的時間節點完成目標任務。

生態環境部掛牌後密集擊打違法企業，為七大戰役做鋪墊

剛剛過去的一周，生態環境部辦了兩件大事：一是掛牌，二是對環境汙染嚴重的領域、地區和企業進行密集“轟炸”，力度之大，曝光之密集，為近年來少有。

4月16日，生態環境部掛牌。國務委員兼國務院秘書長肖捷要求生態環境部“不斷增強人民群眾的獲得感、幸福感、安全感，建設天藍、地綠、水清的美麗中國。”“堅決打好汙染防治攻堅戰，切實保障國家生態安全，為決勝全面建成小康社會提供堅強保障。”

第二天，山西省洪洞縣三維集團違法傾倒工業廢渣汙染農田，生產廢水直排汾河的環境違法事件由央視曝光。生態環境部聯合山西省政府進行掛牌督辦，要求臨汾市人民政府依法依規嚴查企業違法排汙行為、政府及監管部門履職情況等問題，並及時向社會公開。並在第一時間將三維集團環境違法信息通報證監會，依據上市公司環境違法聯合懲戒合作備忘錄對其進行聯合查處。

4月20日~22日，生態環境部接連通報了6起汙染案件調查處理情況，其中3起涉及中央環保督察問題整改不力和汙染反彈，3起為媒體曝光和群眾舉報。3天之內，6起案件，引發高度關註。

根據通報內容，近日，安徽省池州市貴池區前江工業園區發現固體廢物違法堆放問題。生態環境部迅即派出工作組赴現場督促指導開展汙染防控和案件查處工作。經初步調查，現場違法堆放的固體廢物主要為選鐵尾礦、汙泥及除塵灰拌合物、平整土地產生的渣土，約6萬噸。固體廢物由本地企業產生和外地轉入，其中池州市本地企業產生的固體廢物約4萬噸，由外地轉入的固體廢物約兩萬噸。目前，相關部門和地方已采取了一系列處理措施。公安部門已依法對3名涉事人員進行刑事拘留。池州市委對相關責任人員進行了調查追責。生態環境部已商公安部、最高人民檢察院對池州市固體廢物環境汙染問題實施聯合掛牌督辦。

2018年3月31日，媒體曝光河北省寧晉縣農灌井水質變紅，存在環境汙染問題。生態環境部高度重視，迅速調度指導河北省環保廳開展調查處置。經調查，排汙企業為寧晉縣境內的河北昊匯科技有限公司，初步認定企業存在利用暗管偷排偷放有機染料廢水、擅自填埋處置疑似危險廢物、通過滲井堆存危險廢物等環境違法行為。目前，河北省環保廳已完成對該企業的調查取證工作。邢臺市公安機關已依法對該企業4名負責人和直接責任人實施刑事拘留。寧晉縣政府已聘請專業機構開展水土修複。

2018年3月，有群眾舉報廣州市海滔環保科技有限公司存在非法傾倒汙泥問題。生態環境部立即派出暗查組赴現場進行調查核實。經初步調查，發現海滔公司於19時~23時將汙泥集中運至距離該公司約12公里的廣州碧桂園陳家林建築工地，每天運出的汙泥在15車次左右，每車次約20噸。目前，生態環境部已將掌握的證據材料移交廣東省環保廳，責成其對海滔公司進行全面執法檢查，並督促海滔公司對填埋的汙泥妥善處置。此外，生態環境部擬於近期對海滔公司汙泥非法傾倒問題開展專項督察。

生態環境部還通報，2017年12月，原環境保護部在對湖南省邵陽市洞口縣威淩金屬有限公司環境汙染問題進行專項督察時發現，該公司生產工藝落後、廢氣無組織排放嚴重，脫硫廢水未經處理直接外排。2017年4月~5月中央環保督察組進駐湖南省期間，先後4次交辦該公司的嚴重環境汙染問題。但督察結束後，當地有關部門在企業沒有落實整改要求的情況下，擅自撤銷監管措施，導致汙染反彈。目前，邵陽市及洞口縣已部署落實整改工作，督促企業實施整治。湖南省紀委已經立案，調查問責工作正在進行中。

2017年4月~5月中央環保督察組進駐湖南省期間接到群眾舉報，湘西州永順縣鴻升紙業汙染問題嚴重。永順縣委、縣政府隨即對企業采取了停產查封措施。但督察進駐結束後，該企業擅自通電恢複生產。經查，永順縣政府及有關部門，對企業擅自恢複生產、汙染反彈行為沒有及時采取措施予以制止。目前鴻升紙業主要設施設備已拆除，10名責任人被問責。

2016年7月~8月中央環保督察組進駐江蘇省期間，兩次交辦鹽城市輝豐生物農業股份有限公司非法處置危險廢物、違規轉移和貯存危險廢物、偷排高濃度有毒有害廢水等問題，但鹽城市大豐區未對相關問題開展調查，最終以舉報不實為結論向社會公開。目前，生態環境部已致函江蘇省政府，嚴肅查處輝豐公司環境違法問題，並盡快開展非法填埋危險廢物全面排查挖掘、生態環境損害鑒定評估及修複工作，案件將移交江蘇省委省政府。

據第一財經記者了解，新組建的生態環境部近期對環境違法密集打擊，其實是向全社會傳達出這樣的信息：環境汙染依然嚴重，環境壓力居高不下，一些地方，特別是縣區級黨委、政府及其有關部門，包括生態環境監管部門在內，對綠色發展認識不高、能力不強、行動不實，重發展輕保護的現象依然存在。

同時是為即將開展的汙染防治攻堅戰的一系列戰役做鋪墊。

根據安排，今年生態環境部將開展七大戰役，包括打贏藍天保衛戰，打好柴油貨車汙染治理、城市黑臭水體治理、渤海綜合治理、長江保護修複、水源地保護、農業農村汙染治理攻堅戰，並確保三年時間明顯見效。

近期，生態環境部已啟動全國集中式飲用水水源地環境保護專項行動，目標是在2018年底前，全部完成長江經濟帶縣級和其他地區地級及以上地表水型水源地清理整治。2019年底前，要全部完成其他地區縣級地表水型水源地清理整治。

針對近期發生的多起非法轉移和傾倒固體廢物案件，生態環境部已啟動了“聚焦長江經濟帶，堅決遏制固體廢物非法轉移和傾倒”專項行動。同時要求抓緊制定打好柴油貨車汙染治理攻堅戰的行動計劃，抓緊制定實施農業農村汙染治理攻堅戰行動計劃等。

4月23日，針對山西省太原市黑貓炭黑廠等11家公眾集中反映的問題企業，生態環境部向有關地方下發預警函，責成地方監督相關企業，解決群眾反映的突出環境問題。

Oculus Go為Facebook的VR戰役拉開序幕

無需操作智能手機和電腦，不需要多余的連線。

打開200美元的Oculus Go，將其戴好，然後進入虛擬現實世界。

Facebook用Oculus Go瞄準了各個方面，首先體現在廣告標語上：買了這個盒子，你的冒險就開始了。您將擁有獲得良好的虛擬現實體驗所需的一切。

Oculus Go使用起來非常簡單。只需要在安卓手機或iPhone上安裝Oculus的應用程序，您就可以在其中下載和安裝遊戲和其他應用程序，例如Netflix，Hulu等。然後，將Oculus Go放在頭上，將內置揚聲器滑到耳朵上。耳機佩戴起來很舒適，但佩戴時間較長後顯示屏容易變得模糊不清。

Oculus Go最大缺點是電池壽命，電池續航時間約2小時。如果電量耗盡，則需要將其放回充電器上。同時Oculus Go只有32GB和64GB的容量（分別為199美元和249美元），並不支持內存插槽來擴展可用存儲空間。

平均而言，32GB版本可以在Oculus Go里裝下大約3部高清電影，10款遊戲和20個應用。當你裝的是360度VR電影時將比高清電影大得多 ----它們有時超過10GB。

Facebook畢竟是社交媒體出身，對於社交體驗的重視也體驗在Oculus Go上，如果你的好友也擁有Oculus Go，那麽你們將可以在虛擬世界里以特定的化身來交流。現在只是VR家庭化的初步階段，當技術進一步發展時，電影《頭號玩家》里的場景可能就離我們更近一步了。

湯文亮﹕靠父幹與突出部戰役