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二月營收公布，統一超九十九億六 千萬元的成績，不但比去年同期為春節的高基期，還高出四‧四九％，這也是統一超連續二十八個月，營收呈現正成長。

不過，去年淨增加店數僅約三十店，對比四千七百八十家的總店數，顯然店數已不是衝高營收的主要來源，統一超在店數難以成長的情況下，究竟如何追求營收再成 長？

統一超商總經理徐重仁在今年年初被問及店數成長目標時，就明確的說，來客數比店數重要，展店數不再是唯一重點，如何提升「店質」，進一步提高來客數與客單 價，才是重要的。統一超的做法，就是要開始「長大」。

被一般消費者暱稱為「小七」的統一超，其實內部發展的概念則是「Big Seven」。這兩年，統一超陸續改為大店鋪形態，一般而言，大店的業績約比一般店高出兩到三成，目前統一超的店數中約有四五％是大店。

統一超鮮食部部長梁文源說：「空間變大，相對的商品品項也會擴增；只要強化商品結構，7-Eleven可以是無所不能的店。」

現在，統一超居然要開始賣菜了！

徐重仁曾說，只要顧客不方便，就有商機，現在統一超則要更進一步。過去便利商店在三餐市場中，主要以供應早、午餐為主，而有了座位區之後，鮮食品項進一步 擴充，業者發現有越來越多人會在便利商店用晚餐。但，統一超不止要讓你可以在這裡解決三餐，現在更要進攻你家的冰箱和廚房。

搶搭開伙趨勢一週煮菜二至四次者增加

梁文源指出，過去便利商店做的都是熟食的生意，但他們觀察消費者的生活形態，發現越來越多人在家裡煮東西、簡單料理，「從日本經驗來看，這絕對是未來生活 的趨勢。」

東方線上行銷副總監李釧如表示，根據二○一一年的調查，台灣人雖然習慣性開伙（平均一週五天以上）的比例微降，但間歇性開伙（平均一週二到四天）的比例增 加，但對一個人住或小家庭來說，更不容易備菜，「所以我們發現半成品或冷凍食品，再加上小包裝生鮮，這樣便利又簡易烹調的需求上揚。」

滿足小家庭需求提供四分之一切的高麗菜

其實，徐重仁很早就想嘗試經營超市，公司甚至已設立超市籌備小組，本來是要朝獨立系統去開發，但評估後認為，台灣外食實在太容易，經營超市會很辛苦。後來 統一超發展出「Big Seven」概念，朝大店模式經營，才決定把超市概念放入便利商店，成立生鮮區。

目前統一超有近三十家店開賣生鮮產品，提供近五十項商品選擇，有葉菜、根莖、果瓜類等蔬菜，蔥、薑、蒜等辛香料，以及冷凍肉品和海鮮，也因應個人化或小家 庭需求，提供分切的小包裝，如四分之一切的高麗菜、對半切的南瓜和白蘿蔔等。

全家便利商店目前也有六家店開始測試生鮮區，公共事務暨品牌溝通室部長林翠娟說，日本超市販售生鮮商品已經很普遍，原因之一是人口老化嚴重，銀髮族走不 遠，會選擇離家最近的店鋪購買；而台灣目前主要是因應生活形態，現代人的時間緊湊、不固定，加班情況多，造成「就近採買、簡單料理」的趨勢越來越明顯。

強打鮮度戰爭快速物流優勢勝過量販店

「鮮度戰爭一向是便利商店最大的競爭武器，現在他們又打開新領域，」台灣服務業發展協會秘書長李培芬表示。便利商店一日四配，低溫一日兩配的超強物流系 統，已變成全台灣最強勢的通路，這也是在超市、量販店大量販售生鮮商品之下，便利商店仍有切入市場利基點的原因。

除了鮮度以外，李培芬表示，便利商店提供小包裝生鮮產品，讓消費者更可以掌握用量和預算，因此有可能增加「不提菜籃」的年輕人或單身者，在家煮食的機率。

統一超順著消費者「生活動線」開發出來的商機，有時往往意外演變成為一種消費趨勢。例如，統一超開始賣現煮咖啡後，因為取得便利，喝咖啡的人口和飲用量都 有增加；台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡指出，如果超商賣生鮮有了一定規模之後，很有可能會帶動在家煮食的趨勢。

不過，高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪認為，超商提供的生鮮類產品選擇性仍然不夠，只能當作是補充性食材，或是應急的臨時需求，而且生鮮類 產品的耗損率高，相較於一般鮮食，管理上的難度更高。

目前，統一超會先從台北市都會區的住宅商圈開始布局，再隨著交通幹道慢慢增加，不過梁文源也說，生鮮短期內不可能變成每家都有，也不像咖啡會有爆發性成 長，但「只要消費者有需求，就有商機。」他說，以前便利商店只是時間（anytime）和空間（anywhere）上的便利而已，「未來有可能是 anything，什麼東西都可以買。」

【延伸閱讀】「Big Seven」跨界撈錢，衝擊其他產業

座位區做法：從吧台式座位，延伸至4人座桌椅，平均一家店有1、20個座位以上目的與商機：拉長顧客停留在店時間，進一步提高客單價，增加顧客的進店意願 和頻率影響：取代某些早餐店、咖啡館及餐廳小吃店的功能

中島鮮食櫃做法：過去小店只有靠牆的冰櫃，大店放置中島櫃後，可販售更多鮮食商品目的與商機：有了座位區之後，增加消費者購買鮮食意願，可販售更多鮮食商 品影響：7-Eleven將成為全台最大餐飲通路

量販式商品做法：提供整箱飲料或整包衛生紙等大包裝，突破以往便利商店只有小包裝的販售模式目的與商機：可網路預購或現場購買，強調就近購買的概念，讓消 費者省下時間和油錢影響：搶食量販店商機

生鮮產品做法：提供小包裝的個人化蔬菜、水果、肉品、海鮮等商品目的與商機：發現在家煮食及注重健康、衛生的趨勢，發揮便利商店高鮮度及小分量優勢影響： 搶量販店和超市商機

整理：黃玉禎

的購物樂趣，每個人手上都恨不得有計算機，邊逛邊算，就是要以最符合經濟效益的方式購買到商品。

不只與消費者玩數字遊戲，大洋能在新街口這塊商業高度集中地闖出一番名號，讓本地百貨業老大哥不敢小覷，四年度營收複合成長率達二八％，其背後有一套嚴格 管控數字的方法，是成功關鍵。

來自台灣、現任大洋百貨董事長顏思文，回想十六年來在中國打拚的日子，自認學習融入當地文化價值，是在大陸開疆闢土的第一步。「一九九一年，我進入太平洋 百貨豐原店，就是我的第一份工作。上班第一天，我被教育『服務至上』，客人是我們的上帝。但剛到大陸時，眼前所見卻完全不是這麼回事。」顏思文說，顧客選 好商品去結帳，收銀員找零錢是用丟的，賣場店員常以貌取人、高談闊論。

扭轉服務心態 營收大起飛為了教育當地員工並避免衝突，顏思文開口閉口都盡量少提台灣經驗，而是將兩岸差異巧妙的引導進管理，「我告訴員工，大洋的所有收入都是消費者給 的，之後供貨商拿走大部分，我們只拿抽成來發你們的薪水，才讓員工打從心裡覺得要服務好每一位進門的客人。」他說。

類似這樣的溝通方式，不但化解大陸員工與台籍主管間的對立情緒，也成功將服務觀念導入賣場。現在大洋百貨襄理級幹部共二百二十人，台籍主管約三十名，十八 家店中只有七位店長來自台灣。公司內部沒有海峽中線隔閡，員工向心力強是大洋營收快速起飛的第一個原因。

其次，促銷案也是營收大幅成長的主因之一。大洋營運採「店長負責制」，顏思文雖放手讓各店大玩促銷活動，自己仍每分每秒都緊盯著營收數字，「公司有套系 統，全國十八家店的營收數字每五秒會更新一次，在我的辦公室裡隨時都掌握得到。」此外，大洋管控數字還有一個祕密武器叫「手機速報」，每天中午十二點、下 午五點及晚上打烊三個時間，十八位店長的手機會固定收到其他十七家店的營收及毛利率數字。「這是利用『不落人後』的恐懼心理，因為每家店的營收數字都透 明，如果有一家店十二點的數字還好，但到下午五點營收卻大幅成長，其他家店就會想辦法提升。」顏思文避開高成本、競爭激烈的一線城市，選在二、三線城市布 局，靠著精準的數字管理，靈活的促銷手法，將大洋百貨打造成「雖非中國最高檔的百貨公司，卻是讓消費者感到最有趣的購物地點」，證明用對奇招，就能在大陸 百貨戰場殺出重圍。

大洋百貨

成立時間：2002年5月

董事長：顏思文

營運特色及現況：全中國18家店位在13個城市，平均店齡4.5年三大品牌主軸：大洋天地、大洋百貨及大洋晶典

近三年獲利：

年度 2009 2010 2011 每股稅後純益（元）3.04 2.26 5.14

六月十八日，國票金控旗下關係企業國旺租賃正式在南京開業，這不僅是國票金跨足大陸經營的第一步，也是國票金大股東、旺旺集團總裁蔡衍明在大陸金融市場插上的第一支旗，且剛開業就有捷報，據悉國旺租賃已經招攬到業務，今年底前力拚損益兩平。

沒有銀行相挺、且起步較晚的國旺租賃，如何開拓戰場？國票金控董事長魏啟林表示：「會跟著大陸十二五內需政策走。」魏啟林說，因為沒有母公司銀行相挺，國 旺租賃積極找大陸銀行簽「銀租合作」，包含中國三大行、南京銀行等，都是合作夥伴，希望能透過銀行端找到客戶，再者也找企業上游、提供設備的廠商合作，慢 慢打入大陸內需市場連結。

取名為國旺，是大股東蔡衍明的主意嗎？國票金控發言人邱銘恩說，本來要叫國票，但國票在大陸是國家票據所簡稱，不允許申請，魏啟林取國票、旺旺名字中各一字，沒想到「國旺」順口又好叫。

魏啟林指出，希望第一年國旺租賃就能微幅獲利，明後年希望能再開拓第二、三個據點，站穩大陸市場，希望慢慢能對金控獲利有挹注。

（許瀞文）

在台北市中山北路上，日本拉麵第一品牌、《電視冠軍》三連霸的一風堂台灣首店前，大排長龍；突然間一聲「砰！」的悶響，有人中暑倒地，嚇得乾杯一風堂社長平出莊司叫救護車送病人到醫院。

「太恐怖了！」平出說，「一風堂的客人，比我預料的多出兩倍。」

走出舒適圈！兩大潛藏危機讓它轉向

一風堂五月在台北開張以來，不分平假日平均每日翻桌率達二十次，創下一風堂全球紀錄；五月營業額破千萬，六月份超過九百萬元，比系出同門的乾杯燒肉營業額多出近兩倍；平出打算五年內開出十三家一風堂，目前，他已站穩多角化策略的第一步。

開一風堂之前，平出莊司開了十五家乾杯燒肉，開店十三年來平均每年營業額成長一五％、淨利率維持一五％到二○％的成績單，今年營業額預計超過七億元。

他曾說：「開店從零到一最困難，第二家以後開始複製，不困難。」既然如此，為什麼他要在企業仍快速成長時，走出舒適圈，跨入不熟悉的拉麵領域？

因為他預先看到獲利的兩大潛藏威脅。

客層飽和北部受歡迎，南部行不通

「按我們原有的業態開店，主打高價燒肉市場，相對高所得、年輕人口多、都會區，三大條件缺一不可。」平出莊司說，「但在薪資凍結、出生率低的趨勢下，五年後乾杯會遭遇瓶頸；我開不出現在形態的乾杯燒肉！」

乾杯燒肉旗下包括乾杯、紅酒乾杯和老乾杯三個系列，分別主打二十多歲年輕人、三十歲左右「孫芸芸型」都會女子、四十歲以上商務人士這三類人，平均客單價從 七百到兩千元；無論哪一種類型，都具備外食、都會小酌和高消費的特性。這種鎖定客層、強調商店個性的做法，適用於外食產業發達的北部都會區。

平出分析，越往南部，非都會區外食人口少，外食時帶著爸媽、爺奶和小孩，適合一站購足的複合式或吃到飽餐廳，特色餐廳無法滿足其需求；但複合式或吃到飽餐廳，在都會區會缺乏特色，無法吸引客人；「做不出特色，直接拉低利潤。」

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也指出，燒肉對北部人而言是「目的性消費」的店，消費者會因為特殊理由光顧，但南部人認為，想吃燒肉就到大賣場買烤具、買肉，自家門口烤一烤就行，何必花大錢？「消費者會認為自家就可以做到了，而不願意為附加價值多付錢。」

成本拉高現在開店比之前貴五百萬

最大的挑戰來自房租。尤其台北市東區，現在的房東多數不是原屋主，新屋主為維持投報率，租金也翻兩、三倍。平出近日去看忠孝東路頂好商圈附近面積八十五坪 的店鋪，租金一百一十萬元，他立刻拒絕；「房租成本必須控制在營業額的五％到一○％，房租若一百一十萬元，很難ㄍㄧㄥ出營業額。」

其次是硬體設施，現在開一家乾杯，比五年前開一家相同的乾杯，成本高出三成。包括社區意識抬頭，排煙設備成為必裝設施；日本進口燒肉烤爐也因日幣升值而漲價；加上燒肉店的冷氣用量是一般餐飲業兩倍，電費漲價比五年前高出一倍左右。

「以前開家乾杯成本約一千五百萬，現在大約要兩千萬，」平出說，「按照這種漲法，五年後很難維持一成的淨利率。」

平出在兩年前開始思索因應之道：打開海外市場。他觀察到，東南亞新興市場即將進入十三年前台灣經濟起飛的階段，牛肉消耗會因所得提高而增多，所以打算明年年底登陸泰國曼谷；正在此時，已經打入歐美市場的一風堂邀請平出共同開店，讓他看到更大的機會。

一方面，一風堂在紐約蔚為風潮，成為國際品牌，共同拓展海外市場既可提高乾杯燒肉的海外知名度。

同時拉麵是隨意性消費產品，與燒肉互補，中午賣拉麵、晚上賣燒肉，可分擔租金壓力，大幅降低乾杯燒肉海外拓點的風險。

而一風堂在日本拉麵界是A咖，平出這回做出一風堂全球最佳成績，未來與其他一線日本餐飲品牌合作的機率大增，有助於他形塑多品牌餐飲集團。

另方面，就島內展店而言，拉麵店營業時間（十二小時）比燒肉店多一倍、用電量少（冷氣僅燒肉店一半）、翻桌率高（一天二十次，燒肉店僅三次）可彌補略低的客單價，成本回收可比以往二十個月更快。

欣葉餐飲集團執行董事李鴻鈞認為，過去十三年，乾杯燒肉專注在牛肉專業，利用採購優勢，可將一整條牛有效運用，並且搭配特色酒品，清楚區隔客層。跨足拉麵，有助於他分散獲利來源過度集中的風險。

除打開海外市場，平出讓日本最大牛肉進口商住金物產入股乾杯一二％，將牛肉成本從三四％壓低至三○％；同時將既有的乾杯產品線延伸到家庭族群，明年二月將在京站二館推出家庭式燒肉居酒屋，並改從單點式餐點角度切入牛肉消費市場，今年第四季推出「牛舌定食」。

跨足多品牌是中小型餐飲業的趨勢，但許多公司都在不了解自己能耐下貿然跨界，最後只得鎩羽而歸。平出從了解自身的限制出發，確認未來方向後再掌握機會，夢想才不致落為空想。

一家四十二年的老公司，被新崛起的對手搶走江山，陷入連續三年虧損的困境，它如何能重新定義自己，找出新戰場？

葡萄王，就是這家老公司，自二○○八年至二○一二年來營收成長近倍、稅後淨利增加逾兩倍、股價漲了超過三倍，它是二○一二年台北股市表現最亮眼的明星之一。

走進桃園中壢的葡萄王總部，迎面看到的是老舊的大樓與辦公室裝潢。三年前，這家公司還停留在使用三‧五吋磁碟片、假單要人工手動填寫，一半的員工不用電子郵件，而且員工平均年齡比公司歷史還要老。它，究竟發生了怎樣的改變？

提到這家公司，很多人想到「come best」的康貝特口服提神飲料，還有曾引起風潮的奇檬子飲料廣告台詞「只要我喜歡，有什麼不可以」，高峰期還曾贊助業餘棒球隊、高爾夫球賽。

但這些都是塵封在上一個世紀的往事了。

今天，提起台灣的口服提神飲料，人們想到了蠻牛或白馬馬力夯，康貝特反而成了二線品牌，因為蠻牛的出現，過去以康貝特為主要獲利來源的葡萄王陷入了嚴重虧損，二○○○年甚至還發不出年終獎金，只好用兩瓶即將過期的靈芝王，代替年終獎金。

去年，葡萄王卻交出了獲利的新高，每股稅後盈餘（EPS）可望超越四元。葡萄王曾家第二代擔任執行副總經理的曾盛麟告訴我們，今年葡萄王發出的年終獎金最高可以發到二十個月，而且，今天康貝特只占整個葡萄王六％的營收。

轉型三管齊下，不見效反連虧三年

一邊談話，空氣中還瀰漫著靈芝、樟芝菌菇類發酵的味道，公司背後就是生技產品的發酵槽，葡萄王已經轉成為生技保健食品公司，成長與獲利來源是轉投資的直銷公司葡眾公司。去年，葡眾擠進了全台灣前四大的直銷公司，營收達到四十二億三千萬元、會員數突破九萬人，根據專業直銷媒體直銷世紀排名資料，是台灣本土最大直銷商，也讓葡萄王毛利率超過八成、淨利率高達二成六。

從生產口服提神飲料轉進生技保健食品，接著再轉投資直銷商，建構新通路，葡萄王就是靠重新定義自己，而浴火重生，但這條路一點都不簡單。

幾乎是同一時期，台灣跨入生技保健產品領域的企業很多，有統一、味全、中油、台糖、台鹽、永豐餘、金車、愛之味，就連台塑集團也成立長庚生技，這些企業規模有的遠勝葡萄王，也不乏有通路優勢者，而長庚生技更與來自大陸的天獅集團合作，跨足直銷。因此葡萄王轉型生技，再透過直銷通路來找出新戰場的模式，並非唯一。

更嚴重的是，葡萄王還曾面臨蠟燭三頭燒的問題。

其一，一九九七年，蠻牛大量的廣告曝光，搭配產品「加量不加價」的路線，讓他的父親葡萄王董事長曾水照悔恨當年輕忽了對手，讓蠻牛攻城略地大敗了康貝特，口服提神飲料霸主拱手讓人。

其次是，葡萄王在一九九一年，就已經開始嘗試轉型了，以學名藥起家的葡萄王早看到了生技保健食品的趨勢，成立生物工程中心，接著展開了大陸布局，投資了上海廠，準備在中國開拓康貝特的第二春。

其三，葡萄王還在一九九三年成立了直銷事業葡眾公司。簡單的說，新事業、新通路、新市場都同步展開了，該做的都做了，但一九九八年還是出現了連續三年虧損、營收往下掉的窘境。

重新定義自己很難，首先是本業口服提神飲料被對手搶走市場，其次是中國廠面臨競爭，市場開拓不如預期，陷入虧損噩夢，葡眾直銷市場發展也不如預期。

雖然葡萄王挖角了新竹食品工業發展研究所副研究員陳勁初，用外部人才，並在一九九七年，葡萄王推出靈芝王產品，相對同業一顆膠囊三十多元，葡萄王靈芝王喊出十元有找的低價，加上強力放送廣告，但大量廣告並沒化為實際銷售數字，好產品不一定就能賣錢，這是傳統製造業思維公司的弊病。

讓出部分股權，找直銷老將當股東

隔行如隔山，重新定義自己，轉到新戰場需要不同領域的人才。

曾盛麟說，在連續五年虧損五千多萬元之後，又遇到了蠻牛這個強勢對手的挑戰，葡萄王痛定思痛面對直銷事業葡眾，體悟發展新事業不能自己土法煉鋼。

一九九八年，葡眾重組找來六個外商直銷業的老將，以葡眾六大顧問的身分協助重新建立了葡眾的直銷體系、獎勵與銷售制度。生技保健食品需要體驗行銷，但現行廣告市場規定食品不能講療效，於是改走小眾之間口語相傳的傳播，中山大學直銷學術研發中心主任陳得發說，就發展生技保健食品而言，葡萄王選擇直銷通路，這是正確的決定。

但很多人不知道，還有一個最大的關鍵是，曾水照讓這六個人以入股的方式成為葡眾的大股東，葡萄王只占有六成的股權。也就是說，這六大顧問不僅是專業經理人，也是擁股權的大股東，葡眾的成敗跟這些專業經理人緊緊綁在一起，是讓直銷事業能夠迅速發展的原因之一。

代工發酵原料，成全台最大供應商

葡萄王創始股東家族之一，最近十年來重新買回股權當上董事的全球刷毛布大王──菁華工業董事長黃彥一說，重組葡眾強化直銷通路，是葡萄王能夠重生的關鍵決策。也就是說，大家都知道發展生技保健食品，應該善用直銷通路，但葡萄王是先讓利給專業經理人，回頭就能貢獻給葡萄王，今天，光葡眾就占了葡萄王八成左右的營收。

通路交給直銷體系，葡萄王則專注本業，它長期且緩慢的一步步把產能擴大，就以生技保健食品最重要的發酵槽來說，葡萄王是從一套設備五噸，接著投資十噸、二十噸、四十噸到五十噸，這樣一套套慢慢設立。曾盛麟說，每一次投資都是建立學習曲線達到最佳效益，接著才把產能擴大，長期下來建立了進入門檻。

反映在財報與獲利，一九九八年重組，到了二○○九年才爆發，中間是長達十一年的紮馬步，現在葡萄王發酵槽產能達二百七十五噸，是台灣主要乳酸菌、菇菌等原料發酵的最大供應商。

因為，這些發酵槽不僅是供應葡萄王自己使用，也替台灣其他生技保健品牌代工，客戶超過十家，原來台灣有許多乳酸菌是葡萄王代工的。堅持自己走產品垂直整合，自己研發自己生產。這一點讓曾盛麟相當自豪，他說，因為原料到成品都自我生產與掌握，二○一一年塑化劑事件完全沒有影響到葡萄王。

相較之下，當年塑化劑風波幾乎席捲台灣食品與生技保健業者，如統一集團、台塑集團的長庚生技，到國營事業中油等品牌都被波及。

通路、生技保健產品都扎下基礎，葡萄王的中國廠也設定停損，原本期待能在中國再創第二春，務實面對變成替其他品牌代工的代工廠，只要求工廠的產能能夠充分應用，達到自給自足、不虧損即可。未來，甚至不排除賣了中國廠。

三年來，葡萄王重新定義自己的腳步沒有停止。回到公司內部，由曾水照的兒子曾盛麟執行，他強制把請假系統改掉，請假只能上線，強迫老員工學習網路。曾盛麟說，剛開始連換影印機都會引起抱怨，因為老公司、老員工安於現狀、害怕改變，他也招募留學與外籍員工為打開國際市場做準備，員工數從一百七十人增加到二百三十人，平均年齡降到了三十五歲，這家老公司的改變仍在持續進行中。

雖說，蠻牛的出現，把葡萄王打到虧損累累，才讓這家老公司重新定義自己做出大改變，但今天看台灣面對這樣困境的老企業很多，卻找不到葡萄王敢這樣大膽改變自己的公司，因為，敢說要發展新產業、新通路的很多，但真正敢做，而且認真去做才是最難的。

【延伸閱讀】

亞洲金融風暴十五年後的現在，馬來西亞不僅已恢復昔日活力，二○一二年吉隆坡更超越英國倫敦，一躍成為全球第六大ＩＰＯ市場，一座有別於香港、新加坡的亞太新興金融重鎮，儼然成形。

撰文‧葉揚甲

你對馬來西亞的印象是什麼？除了觀光、房地產熱，你還舉得出什麼強項？

勤業眾信統計，二○一二年全球ＩＰＯ︵首次公開發行︶市場，吉隆坡交易所超越新加坡、上海，甚至是倫敦交易所，成為全球第六大ＩＰＯ市場，募資金額高達二二一五億元。這個數字，為台灣證交所與櫃買中心同期間合計募資二四五億元的九倍之多。

亞洲風暴啟動銀行整併潮

大馬金融環境不存在惡性競爭這是大馬政府積極培育金融實力的成績顯現。馬來西亞這個亞洲金融風暴的重災區、每人年均所得只有台灣二分之一的國家，究竟是如何在不到十五年時間，就成為亞洲新金融中心呢？

當《今周刊》採訪團隊踏上馬來西亞，這塊曾經被亞洲金融風暴摧殘到銀行系統全面瀕臨崩壞的土地，我們卻發現，從一走出飛機通道開始，到離開海關，再到落腳處前的捷運上、道路旁，眼光所及幾乎全是馬來亞銀行︵Maybank︶與聯昌國際銀行︵ＣＩＭＢ︶的LOGO。這兩家在馬來西亞市值分居第一、二名的銀行，到處可見其企業標誌或廣告，深植人心的行銷方式，大概不會輸給韓國三星。走在吉隆坡街頭，彷彿走進了金融重鎮。

「台灣金融類股占指數權重約一六％，共七十二家銀行；而在吉隆坡指數高達三四％的金融企業，卻只有八家銀行。」工作地點位於新加坡的摩根馬來西亞基金經理人黃寶麗說道，政府主導的大型整併，成為馬來西亞金融強盛的一劑猛藥。

「其實，亞洲金融海嘯發生前，馬來西亞的銀行也不少。」一位在嘉美克清真寺 ︵Masjid Jamek︶附近銀行區上班的年輕女穆斯林，在說話的同時，仍然沒有放慢腳步地走向馬來亞銀行總部大樓前，那段頗為氣派的電動手扶梯，空氣中似乎有種分秒必爭的氛圍在她周遭，看到這種倉卒的模樣，的確有幾分與香港中環的相似感。

聯昌七年七樁購併

金融服務輸出遍及十七國

從現在一棟棟高聳入雲的金融大樓，實在很難想像九七年時銀行業的慘況。富達馬來西亞基金經理人郭玉蘭表示，亞洲金融風暴觸發馬來西亞當地一連串的整併潮，起先是財務狀況有問題的金融企業併入銀行，之後則是銀行與銀行間的合併。從那時候起，馬來西亞的銀行家數從高達三十家，一路慢慢減少，最終呈現目前八家的局面。

回頭看看台灣，台新金購併彰銀的案子一拖就是七年，而且最後竟然還無法達到雙贏的局面，讓外界著實摸不清台灣政府對於金融業到底是抱持什麼想法。

然而，從○五年到一二年，同樣七年的時間，馬來西亞的聯昌集團，卻能靠著幾乎一年一購併的策略，讓集團業務得以在大馬以外的國家，迅速開枝散葉。這段期間內，聯昌銀行集團的市值，也從四百多億元膨脹到六千億元，對比﹁台灣金控獲利王﹂富邦目前約三千八百億元的市值，聯昌不僅後來居上，現在甚至還超出富邦許多。

聯昌國際銀行集團總裁納西爾拉薩︵Nazir Razak︶接受訪問時指出：「為求擴大經濟規模，跨出馬來西亞的國界，絕對是現今銀行業不得不採取的策略。所以聯昌在○五年展開一連串的購併，收購對象包括馬來西亞、印尼與泰國的銀行，另外，還有一家新加坡的證券商。」聯昌這七年間共有七樁主要的購併案，收購總價高達一四五八億元，其中最讓金融界津津樂道的，莫過於一二年買下蘇格蘭皇家銀行︵ＲＢＳ︶亞太區投資銀行部門，在這樁收購案後，聯昌更一躍成為亞太地區最大的投資銀行，涉足的國家增加到十七國。

聯昌能夠成長得如此迅速，納西爾試圖從事後的角度來解釋，「在過往的幾次重要關頭，聯昌確實都做出了正確的決策。」無論如何，七年爆發式的成長軌跡，他認為還只是個開端。

定位與策略明確

獨創伊斯蘭商業銀行模式

或許聯昌的成功關鍵，納西爾已經說得很明白，就是到國外另闢戰場。

一位在吉隆坡金融界打滾將近二十年的專家卻認為，聯昌集團的成功，絕對比想像中要來得難以複製。例如，聯昌在香港、韓國及台北，僅設有投行部門，專門提供給特定客戶證券研究的服務（註：出具投資建議報告），而不設立商業銀行或者證券經紀商，因為沒必要吃力不討好；即使是市場很肥的中國，聯昌目前亦只有在上海設立辦公代表處，畢竟在與資產以兆為單位計算的中國銀行業競爭之前，還是要想清楚哪種方式，最能夠吸引適合自己的客戶，或許這才是真正的關鍵。

清楚自己的定位、又知道客戶需要的是什麼，甚至在腦海中模擬競爭對手可能會出的招式後，聯昌才有可能每一著棋都下得如此精準。聯昌集團無疑是馬來西亞整個金融行業具體而微的縮影。

馬來西亞台灣商會執行祕書鄭添丁表示：「若不算華人主導的新加坡，馬來西亞應該是東協國家中，最適合台灣企業進駐的國家，因為這裡華人多，可用中文溝通，越南、緬甸或是印尼，反而不太方便。」但是記者實際在馬來西亞搭計程車、到便利商店買飲料，或者在銀行櫃台前想詢問關於伊斯蘭債券的訊息，幾乎沒有碰到看起來會講中文的人，即使是吉隆坡地標雙峰塔前最繁榮的購物中心陽光廣場，裡面熙來攘往的人潮，大多還是以馬來人為主。

這些信奉伊斯蘭教、為數眾多的馬來人，讓馬來西亞金融業獨創出符合伊斯蘭教義的商業銀行。

第一金馬來西亞基金經理人高君逸說：「伊斯蘭教派主張四海之內皆兄弟，按教義是不得有借貸行為，不過，馬來西亞金融業卻克服了這個難題。伊斯蘭的金融模式，可在不違背信仰的前提下，為信奉伊斯蘭教的客戶服務。」全世界信奉伊斯蘭教的人口，目前粗估接近十六億，而大部分的穆斯林又以中東與亞洲為兩大本營，就地理位置觀察，馬來西亞可說是位於「伊斯蘭國度」的中心。「除伊斯蘭銀行外，馬來西亞更率先全世界發行伊斯蘭債券︵Sukuk︶，該國發行量占全球總量的六四％。」高君逸補充。

根據台灣經濟新報的資料，馬來西亞所發行的伊斯蘭債券金額，從一一年的四千三百億元，倍增到一二年的九一二○億元。若按這樣的趨勢成長，馬來西亞政府自詡為伊斯蘭金融中心，的確是名副其實。

伊斯蘭金融業的快速發展，或許是馬來西亞能夠順利站上國際金融舞台，強而有力的後盾。

福利優渥吸引人才

金融業薪資趕上國際投行水準諷刺的是，掐住東亞海域咽喉、擁中國十三億人口為腹地的台灣，地理位置優越不輸馬來西亞，況且，台灣早在一九九五年就已高喊「亞太金融中心」，照理說，起跑得早、又沒有被亞洲金融風暴重創，現在的發展，先別說香港，至少應該也能與天然資源貧乏、幅員狹小的新加坡較勁才對，可惜，現狀與理想差距實在太遙遠。

「馬來西亞金融業的待遇與福利都很不錯，與新加坡已經相差不遠！」年齡不到二十八歲、就職於馬來亞銀行的黃小姐說道。

這位手中握有台灣名校畢業證書的年輕華裔，其實與很多優秀的七年級生條件相同，只不過，她的年薪在兩百萬元到三百萬元之間。這樣的薪資水平，足以與國際外資投行相提並論，在台灣這筆錢，甚至可以請到三位月薪四萬元的名校商學院系所高材生。

更讓人氣餒的是，對於年資較淺、月薪落於四萬元到七萬元的台灣本土基金經理人來說，恐怕還得努力「衝刺」當年度績效排名，或許才有可能達到與之相同的水準。

聽到台灣本土基金經理人的這般「待遇」，黃小姐不禁輕嘆：「這樣真的還滿少的！」當記者追問，當年是否曾考慮在台灣金融業覓職時，她說：「有被找過，但最後並未去面試，而薪水的確是考量因素之一。」顯然，當初她的抉擇相當正確，畢竟台灣低薪的環境，迫使金融人才外逃，早已不是新鮮事，「如果台灣金融現狀不改變，當然可以選擇離開。除英文要好之外，最好還要有ＣＦＡ︵美國特許財務分析師︶，這張證照不僅在新加坡備受重視，在馬來西亞同樣是超級重要！」她強調。

對於馬來西亞金融業的優異表現，大馬政府似乎仍然不滿意。

一一年十二月，馬來西亞中央銀行再推出《二○一一?二○二○年金融領域大藍圖》，希望經由政府的主導下，讓金融領域能夠以每年八％到一一％的速度成長；一二年，馬來西亞首相納吉布︵Najib Razak︶親自主持一項耗資兩千五百億元，名為「敦拉薩國際貿易中心」︵ＴＲＸ︶的金融開發計畫，企圖將吉隆坡打造成一座有別於香港、新加坡的金融城市，國際金融機構若是進駐該地，所得稅即可減免十年。

姑且不論成敗，至少馬來西亞敢改革、敢讓利，還有，口號喊出就有做得到的氣魄，這些都值得台灣借鏡。

一分鐘看馬來西亞

首都：吉隆坡

官方語言：馬來西亞文

國家領袖：首相納吉布 拉薩（Najib Razak）

人口：2886萬

面積：33萬平方公里

民族：馬來人、華人、印度人、原住民GDP：3035.27億美元人均GDP：10304美元納西爾拉薩（Sri Nazir Razak）

出生：1966年

現職：聯昌集團董事總經理兼行政總裁經歷：《歐元雜誌》2012年最佳貢獻獎學歷：英國劍橋大學發展經濟學碩士

要當亞洲金融中心

馬來西亞比台灣更有實力

馬來西亞

2012年IPO募資金額新台幣2215億元2013年亞洲商業展望第4名亞洲金融海嘯前高點至今股市漲跌幅 76％

台灣

2012年IPO募資金額新台幣245億元2013年亞洲商業展望第13名亞洲金融海嘯前高點至今股市漲跌幅 —19％資料來源： 經濟學人企業組織、勤業眾信

馬來西亞與台灣

兩地銀行業財務比較

台灣 項目 馬來西亞

746億 資產規模（美元） 512億0.49 資產報酬率（％） 1.13 8.56 股東權益報酬率ROE（％） 16.74 註：2012年資產排行前十大銀行平均數據資料來源：香港《亞洲週刊》

大馬金融茁壯的啟示

對於銀行家數過多的難題，台灣政府必須擔起振衰起敝的責任經理人郭玉蘭 操盤基金：富達馬來西亞

看法：

拜亞洲金融風暴之賜，馬國開啟一連串的銀行整併潮，造就出目前大馬金融業相對健康的競爭環境。

經理人黃寶麗 操盤基金：摩根馬來西亞

看法：

馬國沒有台灣Overbanking（銀行家數過多）的問題，在經濟看俏之下，該國銀行貸款需求成長強勁。

經理人高君逸操盤基金：第一金馬來西亞

看法：

台灣銀行業呈現高度競爭的不良環境，若能開放更多元的金融性商品，將有助於提升競爭力。