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金立出了一款萬元手機 中國廠商試探價格天花板

“以前是沒錢(的)買華為手機，現在是沒(有)錢買華為手機了。”這原本是華為上個月在發布高端機後手機圈里的玩笑話，但現在看來，玩笑開始成為了現實。

在二手物品交易平臺鹹魚上，一款華為Mate 9保時捷款的手機售價被炒到了16000元至24000元不等，這比官方售價高了近一倍。而電商品牌中，一向講究性價比的榮耀，magic機型的價格也將近4000元，創下了互聯網手機的價格新高。

並且，價格飆高的不僅僅只有華為。進入下半年以來，“把手機賣貴點”似乎成為了國產手機的集體共識。小米、OPPO、vivo等國產廠商紛紛發布售價3500元~4000元的手機機型，金立更是把價格拉升到了萬元線以上，16999元的定制商務機在金立的策略中甚至被放在了戰略級別。

看上去，這並不像一次簡單的集體試水。挑戰高端市場，國產手機的大佬們也許是動真格的。

行業內的競爭環境加劇是國內手機企業紛紛瞄準高端市場的原因之一。

最近幾年，從產品設計、供應鏈管理、制造工藝、軟件開發到品牌建設，部分國產品牌持續發力，不僅縮小了實力差距，同時不斷分食了巨頭的市場份額。但在利潤上，卻依然與蘋果相較甚遠。

市場研究公司Strategy Analytics報告顯示，截至2016年三季度，全球智能手機市場的總利潤達到了90億美元，其中三星智能手機利潤為1000萬美元，占比為0.1%，在全球排名第九，蘋果手機在三季度營業利潤高達85億美元，占據了全球智能機行業營業利潤91%的份額。

與此同時，手機廠商在供應鏈方面承受的壓力越來越大。目前，手機廠商的很多物料基本都以美元結算，而人民幣對美元的匯率繼續下跌，帶來的影響已經顯現，芯片、屏幕、攝像頭、內存等都是面臨不同程度的價格上漲。

酷派手機CEO劉江峰表示，美元漲1毛錢，他們的成本要增加20塊，壓力很大。

所以，不管廠商還是供應商都希望提高毛利潤來規避風險，沖擊中高端市場成為不得不走的一步棋。

另一個原因來自高端市場機會窗口的打開。

金立的董事長劉立榮說，金立曾做過一款4000元左右的手機，沒做過推廣，每年銷售出五六十萬部。言外之意，此次商務機型的銷量肯定會多於此。而從屏幕的訂貨量來看，此次商務機型的內部銷量預期至少在100萬臺以上。

這個數字對於高端機型，特別是國產機來說，並不是一個小數目，甚至引發了外界的噪音。但劉立榮顯得較為樂觀，他認為市場的消費升級可以帶動國產手機在中高端市場的表現。

市場機構賽諾發布的報告印證了這一點，2016年上半年中國市場用戶購買手機的均價在明顯上升，3000元以上的銷量區間同比增長了85%，2500元到3000元的銷量區間增長了124%，700元左右的銷售區間出現了13%的負增長。眼下的國內智能手機市場已經完成了所謂的普及階段，用戶購買手機時不再單一地看重性價比，品牌度以及質量成為新的考量。

此外，三星此前剛上市不久的旗艦機型Note7因質量原因在全球召回，原本在高端市場三星和蘋果勢均力敵的競爭，因為三星的缺席，突然出現真空，這也給了國產機一些新的機會。

截至11月14日，華為與萊卡合作的P9系列出貨量900萬部，預期產品生命周期內銷量將達到1200萬部，Mate8全球銷售了700萬部，兩款產品售價都在3500元以上。OPPO、vivo的出貨量也在翻倍增長。

不得不說，華為和藍綠兩廠在中高端市場上已經嘗到了甜頭。

但機會和風險永遠是共存的，餡餅越大，對於廠商的整合能力要求越高。

品牌的溢價能力不是一朝一夕練成的，雖然國產手機經歷了多年的沈浮，但在品牌美譽度上，和蘋果等國際廠商的差距仍然不小。

雖然馮小剛夫婦為金立的背書相信可以帶動一部分商務精英人士對於金立的關註，但商務市場終究不是大眾市場，就像調研機構Counterpoint研究總監閆占孟所說：“特定市場和人群就那麽多，這種人群也許增加了，但也是從點心變成了蛋糕，永遠不是主食。”

(實習記者麥舒瑜對本文亦有貢獻)

無人機市場觸碰“天花板”

火熱無比的無人機行業正在經受著行業井噴以來的第一股寒意。

2016年12月30日，零度人員調整，實際離職人數為134人，而僅僅在三個月之前，零度智控剛剛宣布獲得B輪1.5億元融資；2017年1月10日，法國無人機制造商Parrot表示，公司經營沒有達到預期之後，宣布辭退無人機部門的1/3雇員；而就在兩天之後的1月12日，自拍無人機制造商Lily更是宣布倒閉。在短短不到兩個月的時間內，接連有多家國內外知名無人機公司宣布大幅度裁員。一盆冷水仿佛要澆滅無人機近來的“虛火”。

觸碰“天花板”

不可否認，大疆的出現讓“每個人都能飛行”、“一體化設計，到手即飛”成為現實，曾經高高在上的無人機被大疆用低成本、易操作拉入了個人消費。無人機的門檻被拉低，讓無人機進入了廣大的個人消費市場，於是我們看到了汪峰的無人機求婚，同樣我們也在眾多的諸如《神盾局特工》等美劇和綜藝節目中看到了無人機的身影，大家都開始幻想無人機的美好未來。

也正因如此，無人機被認為繼智能手機之後，最被看好的終端市場。不過作為消費級產品，用戶的多少直接決定了市場的規模。恒豐銀行商業銀行研究中心負責人吳琦告訴第一財經記者，消費級無人機現在最大的問題就在於功能單一。除非骨灰級發燒友，顯然拍攝並非一般受眾人群所必需，從這個角度來看，無人機並非日常生活中的必需品，其功能的多樣性上目前更是無法與手機相提並論，這無疑限制了消費級無人機市場規模的擴增。

此外，消費級無人機往往面臨著很多不可預知的風險，比如近日網絡上出現一段用戶近距離拍攝民航客機飛行的視頻。虹橋機場空管中心內部人士告訴第一財經記者，這樣的拍攝行為無疑會對民航客機和塔臺造成很大的影響。第一財經記者就此從大疆內部了解到，大疆對此類高度危險的使用行為表示強烈譴責。但是風險好像並不只有這些，小米無人機甚至在直播的時候發生過炸機。2015年12月底的滑雪比賽中，無人機墜落在雪道上導致國際滑雪聯合會禁止無人機出現在其舉辦的高山滑雪世界杯各站比賽的現場。

隨著消費級無人機在普通消費者用戶中的日益火爆，資本開始介入，越來越多的企業選擇介入這一行業，資本與技術開始聯袂上演狂歡。對此，大疆創新副總裁徐華濱告訴第一財經記者，雖然近兩年無人機行業處於風口之上，但是消費級無人機市場容量有限，技術和市場門檻又比較高。有些企業只是做了一個原型機，或者連原型機都沒有，僅憑一個視頻或者PPT就進行融資或者眾籌，但其實產品設計、量產、售後服務等方面並沒有做好準備。吳琦也對第一財經記者表示，很多無人機企業生產的無人機距離期望中的高大上的智能無人機還有較大差距。

本來並不算大的市場規模，加之一些不太好的飛行體驗和技術支撐服務，消費人群規模的“天花板”對於生產消費級無人機的企業來說無疑很低。受制於消費級無人機的市場規模，“有些企業退出或者轉型也是正常的，最終行業的發展還是會回歸到產品為主的正常軌道上。”徐華濱對記者表示。吳琦告訴第一財經記者，無人機行業的洗牌已經開始，未來行業集中度將會向優質無人機企業傾斜。

突圍之路

市場規模的受限卻並未妨礙無人機領域技術的叠代更新。雖然在2017年CES上，無人機並未帶來諸如2016年那樣的驚艷亮相，卻也不乏亮點。比如，大疆帶來的靈眸Osmo手機雲臺銀色版和CrystalSky 高亮顯示屏都在提升著用戶的使用體驗。

可以說，無人機航拍技術正在日臻化境。但目前無人機領域尚未出現“從0到1”的突破，大疆也並非無人機的創造者。而更要命的是，在無人機技術尋求突破最需要資本推動的當口，隨著無人機發展進入瓶頸期，資本熱潮正在快速“退燒”。

畢馬威和CB Insights共同發布的報告顯示，全球無人機行業在2016年第三季度只獲得了13筆共計5500萬美元的投資，而上一季度，13筆融資總計約1.06億美元，橫向對比來說，投資規模縮水近半成。而在2015年，無人機領域共出現74筆融資案例，融資達4.54億美元。

整個融資環境正在發生巨大的變化。常年觀察智能制造領域的徠斯機器人原高級經理屠崴告訴第一財經記者，2015年對於無人機企業來說還是大筆資金唾手可得、拒絕送錢上門的基金，現在卻不得不主動去找風投要錢，絞盡腦汁獲取融資。事實就是，作為曾經矽谷的寵兒Lily在集萬千寵愛於一身的時候，傲嬌地只是接受了1400萬美元的A輪融資，但是在遲遲無法按時交貨之後，大基金不再青睞Lily，企業在進行B輪融資時出現了巨大的困難。

在技術大變革時代，很難想象一項技術在缺乏資本推動下能夠取得多大的成就。在自身功能局限尚難破局的當下，找尋新的技術合作者在工業領域站穩腳跟正成為目前無人機企業發展的一個方向。事實上，無人機在各個領域的應用都比較清晰。“消費級主要以個人航拍為主，而各個行業的應用都是根據行業需求來設計的。”徐華濱補充道。

記者早前走訪大疆在上海的旗艦店時發現，雖然消費領域酷炫的科技產品可以立即圈粉無數，但情感的審美疲勞讓客戶的興趣點很容易轉移。正打算購買無人機用於攝影的陳先生在上海旗艦店向記者表示，無人機酷炫的科技確實吸引眼球，但相較於一店之隔的特斯拉展廳，陳先生表示，特斯拉首先作為汽車可以是生活的必需品，而在這方面他對於無人機的依賴程度就沒有那麽強烈了。

與之相比，工業領域應用無人機的地方無疑更多也會更加常態化，而這個市場規模同樣巨大。PwC（普華永道）的“無人機技術商業使用報告”顯示，無人機在農業領域的市場規模將達到324億美元，而在基礎設施領域也有452億美元的市場空間。

比如，針對傳統燃氣安全檢測解決方案的弊端，大疆聯手國內的禾賽科技共同研發了HS-5000無人機載燃氣安檢解決方案，將獨創的超高精度激光甲烷遙測儀搭載於大疆飛行平臺上，用於各種複雜工業場景下的燃氣泄漏巡檢。

在禾賽科技CEO李一帆看來，大疆飛行平臺可擴展性強，性能穩定。“如果是人工上門安檢，每戶耗時約30分鐘，現在利用無人機，僅需數秒便可完成燃氣泄漏安檢，檢測效率可達1000戶/天，安檢效率大幅提高。”李一帆向記者補充道。

此外，無人機在物流領域同樣有大量的市場空間等待挖掘。2016年，吸睛無數的亞馬遜送貨無人機終獲政策支持，成功試飛。

在吳琦看來，短期內工業應用將是無人機未來的發展方向，但也不能忽視個人消費層面的潛力和市場空間。

CEO自測問卷：你是公司的天花板嗎？

峰瑞資本 2017-03-03 13:05

本文由峰瑞資本（微信ID: freesvc）授權i黑馬發布。

你是一個好的領導者嗎？你是怎麽知道的？

在癡迷於用指標來評估管理水平的創業文化中，許多創始人難以回答這個與他們自己相關的關鍵問題。人們很容易傾向於用商業上的成功來衡量一個領導者。但即使是最成功的創始人，也知道天時地利和運氣成分在其中發揮著多大的作用。用公司業績這個商業底線來評估領導力，並不能幫助領導者進行自我提升。

所以，有沒有一種更好的方法呢？

這篇文章介紹了一套評估領導力的方法，希望能對那些尋求自我提升的領導者有所幫助。這種方法基於我近距離地與四位非凡的領導者一起工作時的觀察。

他們是：Ed Catmull （Pixar 創始人）, Steve Jobs （Pixar 的 CEO）, John Lasseter （Pixar 的首席創意官）和 Bob Iger （Disney 的 CEO）。

令我驚訝的是，這些人在風格、性格和做事方式上簡直不能更多元化了。你無法用任何單一的領導力模型去描述他們。他們一個是內向的科學家，而另一個是外向的藝術家；一個是已經創建了一家公司並以暴躁性格而臭名昭著的大學輟學生，另一個則是一位彬彬有禮、深諳外交手段的職業經理人。

盡管他們風格迥異，但他們卻都能為身邊的追隨者們創建一種超凡的信任感。他們用各自的方式，通過將三件事情做到極致來建立信任。我認為這三件事情是成為一個傑出領導者所必需的基本特質。沒有這些特質你就不可能成為一個傑出的領導者，因為沒有它們你就無法創建信任感。

衡量領導力的方法就是圍繞這三個維度來衡量一個領導者的作用，具體細節請看文末的領導力評估問卷。

我認為無論一個人的性格、氣質類型、個人背景或專業背景如何，他們都能成為傑出的領導者，他們能以不同的方式來領導團隊，獲得成功。但作為領導者想要被他人信任並追隨，你必須在以下三個關鍵方面做到極致：

01清晰的思路和溝通能力

傑出的領導者思路清晰、表達流利。他們所描述的願景讓人心生神往，從而願意為之奮鬥。如果你的員工對你的願景和戰略感到困惑，或者並不覺得它們令人興奮與值得信賴，他們將不會心無旁騖、堅定不移地追隨你。

清晰的思維總是先於清晰的語言。為了提高你的溝通能力，你最好多花些時間思考那些對你的生意而言真正重要的東西。一旦你想出了那些對所有人而言都需要弄明白的重要的東西，那就練習用簡單的話語來表述它。

簡潔性至關重要。一個很好的例子是 Amazon 的 CEO  Jeff Bezos 在許多年前給團隊提出的零售戰略。他對這些戰略的表述基於消費者持久偏愛的三個方面：更低的價格、更多的選擇、更快的配送。

▲ 在辦公室里的亞馬遜 CEO 傑夫·貝佐斯。

直到今天，亞馬遜員工們做的所有關於降低價格、擴充選擇以及加快配送速度的事情，都在為消費者們創造著價值並促進著公司的戰略。正如貝佐斯所言，“你可以用那些歷久彌新的事物來創造常青的商業戰略……當你真的認同某些事情，即使要付出長期努力，你也應該以巨大的精力投入其中。”

當你的公司規模逐漸增長的時候，花時間來準備內部交流變得越來越重要。當你的公司擴張，你的員工群體會變得更加多元化，跟你有私人關系的員工也變成了少數。因此，員工們更不會輕易地知道 “你說的話是什麽意思”。如果你沒有跟他們進行良好的溝通，他們更有可能感到困惑和緊張。

傑出的領導者會花費許多時間來準備他們的內部交流。不管他們是多麽天生的溝通專家，他們也不會放任自流。

舉個例子，Shopify 的 CEO Tobi Lütke 與他的高級管理團隊一起花費了數百個小時來準備他們的年會。Tobi 說，“我們想成為一家松散聯結卻高度一致的公司。年會是達成這一目標的重要手段，因為它是對品牌理念的一次同步。我們花了大量時間來準備這場會議，因為如果我們能夠在年會上進行良好的溝通，我們最終就能達到高度的一致。然後我們就可以用每周例會來確保我們不會偏離目標太遠，直到召開下一次年會。”

02 對人的判斷

優秀的領導者對人有很好的直覺，尤其擅長選擇他們所要賦權的人。他們能夠發現人們身上的潛力，也能夠分辨什麽時候人們的野心蓋過了能力。

當他們做出用人或提拔上的錯誤判斷的時候（這也是無可避免的），當這些員工已經無法被提升的時候，他們有勇氣作出修正。沒什麽比挑選錯誤的領導者，或者在錯誤發生的時候沒能及時修正，對一個組織和領導地位造成的危害更大。做出招聘和升職決定時的判斷最重要的。太頻繁地開人的領導者也很容易失去他的公信力和別人的信任。

在對人的直覺上，不是每個人都天賦異稟，但每個人都可以提升自己。

收集更多數據會幫助你在用人上作出更好的決定。當需要招聘團隊領導的時候，嘗試盡可能多的和該領域最優秀的人見面，這會使你的辨識力更敏銳。和你想要招募的管理者盡可能多相處一些時間。

在一次 2016 年的面試中，Uber CTO Thuan Pham 描述了被 CEO Travis Kalanick 面試的情景，“在兩個星期里，連續 30 個小時，一對一”，包括在 Travis 出差時候用 Skype 面試。“在那 30 個小時中”，Pham 繼續道，“我甚至忘記這是一場面試。就好像兩個同事間的討論。”

▲ Uber CEO 特拉維斯·卡蘭尼克。

對候選人作徹底的推薦人調查也有幫助，問問推薦人是否有行為可以證明候選人擁有優秀的判斷力和高度的正直感。這些特質很難在一次面試中被檢測出來。還有，嘗試從那些失敗教訓中學習經驗，比如失敗的招聘、提拔了錯的人或者陷入不能幫助人們進行自我提升的困境。

03 個人正直感和責任心

優秀的領導者有著非常卓越的正直感和對使命的責任心。

正直感意味著去支持有意義的事情，而非被狹隘的個人利益所驅動；它意味著承認你犯過的錯誤，虛心和開放地接受重要的反饋並且努力提高，而非表現得自己似乎永遠是對的；它意味著規避徇私舞弊、利益沖突、不恰當用語、不恰當工作關系等傷害信任的事情。

▲ 微軟公司 CEO 薩提亞·納德拉，出任 CEO 三年，靠改變 “狗咬狗” 狼性文化來重塑微軟。

測試正直感的一個方法是問自己：如果你的團隊可以完全透明地看到你和每一位員工的溝通內容，完全了解你對待每一位員工的行為方式，你是否會對自己的某些行為感到羞愧？這個標準很高，但也是每個領導者應該努力達到的。

除了投入時間，優秀的領導者也會將他們的工作視為核心的人生使命，並且啟發、影響身邊的人。他們從引領他人達成使命的過程中實現個人價值、獲得滿足感。他們個人的責任心可以轉化成高度的個人生產力和執行力，並成為推動他們所在的機構效法的基礎。

04 這一切都指向一件事 , 信任

如何評判自己是不是一名優秀的領導者？ 如果你在前面所說的三點上都做得出色，也因此收獲了周圍人的信賴，你已經是一位好的領導者了。

建立信任的方法既是一門科學，也是一門藝術，不光需要能力，也需要品質。

當領導者對未來有著清晰的願景，並帶動整個組織推進到正確的位置（產品、銷售、員工等等），信任自然被建立起來。你對未來的預期是否能被事實驗證是正確的？比如要打造什麽樣的產品？做出怎樣的投入？如何在競爭和技術等方面應對變化？你所選擇的夥伴是否就是正確的團隊成員？

隨著時間的推進，這些問題都會獲得解答。只要你答對的次數足夠多，就會獲得其他人的信任。我將這套方法理解為建立信任的 “科學” ——它的基石是清晰的想法、良好的溝通、對人做出恰如其分的判斷。

建立信任的 “藝術” 則更為複雜。

它特別需要領導者將溝通的能力與誠意融會貫通。在正確的時間說正確的話，傳遞共鳴與正確的判斷。當你的註意力不限於自身的成功、財富、聲名、地位，而是為某些超越自我的理念挺身而出，這種信任就會得到成長。

當你在與他人交往中保持誠實，“不知為不知”，而不是 “強行成為某種人”，這種信任就會得到增強——別把自己裝成 Steve Jobs、Ed Catmull，你只能是你。

絕大多數領袖都明白建立信任的 “科學”：他們會就產品和戰略做出清晰的思考和溝通，會在招募人才、鼓勵人才提升到管理角色等方面制定出色的決策，他們也懂得做出承諾、實現承諾的深遠價值。

但我的個人經歷告訴我，要成為偉大的領袖，還必須掌握建立信任的 “藝術”。領袖往往需要做出艱難的抉擇：辭退夥伴、為失誤承擔責任、不能滿足所有人的所有要求而讓一些人失望…… 

偉大的領袖會將這些挑戰看作建立信任的機會，他們會問自己：該采取一系列什麽樣的行動、該選擇何種風格的溝通，才會使夥伴們對他的信任更加堅定。當嚴苛的挑戰橫在面前，偉大的領袖會將鞏固信任排在第一位。

或許這就是我們所有人能從偉大領袖身上學到的重要一課：在艱難的時刻，當你需要在不同的行動方案間進行權衡，只需問你自己：哪條路能增加大家對你的信任，無論是對你個人，還是對你這位領袖。相信我，每一次都選擇 “正確的那條路”，你不會後悔的。

領導力評估調查問卷

衡量優秀領導者所必需的三方面能力：思路清晰與溝通能力、對人的判斷、正直與承諾，是領導力評估的最佳方式。這需要從員工那里獲取反饋信息，但絕大多數創新企業卻沒有系統化地做過。

最終所有公司都在想辦法收集員工滿意度信息，再將其轉換成結構化的數據。事實上，優秀人力資源團隊的一項核心任務就是獲取和記錄員工滿意度，用以衡量領導力。我建議當創業團隊的規模達到 50 人就要開始系統化搜集這些數據了。

無論采取什麽樣的方法，衡量領導力的問題要精準是很重要的。希望下面這些範例能拋磚引玉，幫助你設計出更好的員工滿意度調查。

這些問題是用來做 CEO 評估的，稍作改動就能適用於公司任何領導崗位。目標之一就是為了衡量 CEO 和員工反饋的一致程度。

1 思路清晰和溝通能力

對 CEO 的提問：

請在 2 分鐘內寫出公司的使命，戰略和關鍵指標（key metrics）。

請列出 2-3 條你與員工溝通時經常強調的主題。

對員工的提問（在職和離職）：

請問公司的使命和戰略是什麽？

衡量公司業績最重要的運營指標是什麽?

你的工作是如何幫助實現這些指標的？

過去的兩年中，你覺得公司多長時間就會更新一次使命，戰略和關鍵指標？或者從來都沒有改變過？

你覺得對 CEO 來說什麽是最重要的事情？你覺得他或她在溝通中經常強調的是什麽？

你認為 CEO 以下這幾種溝通方式的效率如何：書面寫作、大眾演講、小眾演講？

2 人事裁決

對 CEO 的提問：

請對你在公司里做過的每一次提拔和招聘的效率打分。

請列出你提拔和雇傭後並不能勝任其崗位的管理人員名單。

你解雇過能勝任的員工麽？你犯過錯麽？

對員工的提問：

你認為 CEO 甄選的領導優秀麽？

你最欽佩哪些公司領導？為什麽？

你覺得哪些公司領導不太稱職？為什麽？

去年 CEO 做過人事變更麽？你認為這里面哪些是正確的決定？

負責你這塊業務的高級管理人員（比如：直接匯報給 CEO 的總監）有什麽優勢和劣勢？

去年你的團隊里是否有優秀員工離職？他們為什麽選擇離開？

對離職員工的提問：

他們離開是因為對高級管理層的失望麽？

3 正直與責任心

對 CEO 的提問：

你是否做過一些舉動或措施減弱了員工對你的信心？是哪些舉動或措施？

你是否要求員工對你的表現作出反饋？你是否對員工的反饋做出了恰當的回應並改變了你的方式方法？請舉例能說明。

你對自己的工作的責任心打多少分？

你對直接下屬的工作的責任心打多少分？

對員工的提問（在職和離職）：

你對 CEO 的正直和道德水準打多少分？

你是否認為 CEO 善於傾聽並能坦誠面對反饋？有哪些例子能夠說明這些反饋正向引導了 CEO 行為的改變？

你是否看到過 CEO 有徇私舞弊、不正當關系、不合適語言、利益沖突，或其他不道德行為的例子？

匿名的話，你認為是什麽激勵著 CEO ？

你如何評價 CEO 為公司使命而公開做出的個人承諾？

你是否能舉例說明 CEO 缺乏責任心？

你是否能舉例說明其它領導或員工缺乏責任心？

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孫繼海：創業，我這個天花板還是太矮了

麻策 2017-03-06 11:23

i黑馬訊 3月6日消息，近期創業家&i黑馬跟前知名國腳、現一個“普通的創業者”孫繼海聊了聊。下面的內容你會看到孫繼海創業一年的思考，自身的轉型，心態的變化，以及對體育產業和理想的態度。

以下為孫繼海口述：

對我而言，創業完全是沒有認知的一個領域，開始有點驚恐，但又覺得新奇，後來覺得挺好玩。這個過程你會看到你做的一個東西一點一點成長，有一些成就感在里面。

2016年年底我參加了很多峰會，看到很多公司創辦至今8、9年。我們還是很年輕的，才一年。如果說不創業我也夠格參加這些峰會的話，創業還真的沒有太多的理由去參加。因為我們是特別新的這麽一個剛起步的公司。

過去一年從不懂到慢慢開始有些了解，這個過程我覺得最大的收獲或者自己覺得最滿意的一點是：聚攏了很多誌同道合、非常有能力的人才，組建了這麽一個團隊。這個是最高的壁壘和往前推動最大的原動力。

這家公司，公正地去判斷，有一部分資源或者人是因為我而聚攏到一起，但決不是全部。有人說這是孫繼海的公司，應該會做得很好，有很多資源等等。但是如果說你真的沒有一個很好的管理能力，沒有很好的資源對接，沒有後續七七八八很多東西，說白了，別人可能做兩三個月就離開了。他們會給你信心，你同樣也要給你所有團隊的人信心。

現在除了要出差，我都會在公司，這就是我平常的一天。我相信沒有采訪之前你也知道我，也許你不喜歡足球，但是你或許也聽過我的名字。如果是這樣，那就說明我還算有點名氣，算是一個公眾人物。作為運動員來說，你沒有辦法達到像馬雲那樣富豪的級別，但是生活相對老百姓來說還是比較富足的。如果單純要名利雙收的話，我（退役後）就什麽都不幹了。

人是這樣的，為什麽60歲、65歲退休呢？這個設置是有道理的，人不可能在40歲退休，除非有一些特殊情況。活到老學到老，生命不息，奮鬥不止，就是要有這樣的精神。我覺得從足球運動員的角度，我確實到了一個該退休的年齡，但是在人生的旅途當中，只是一個剛剛開始的階段。

說得大一點兒，（我）還是想為社會或者是體育事業做出一些貢獻，盡可能地做。說得小一點兒，肯定是希望能夠通過創業仍然可以保持名氣的熱度和知名度，從利的角度來說，創造更大的財富，做公司創業的時候我不是奔著賠錢、不掙錢來的，這是很現實的。

我們業務里面也有培訓、青訓，其實現在的社會我們都可以了解，你自己一個人想完成一個事情是越來越難了，都在尋求合作、共贏，這些詞大家聽得太多了。所以我如果想要做一個事情，為中國足球也好，為我的理想也好，我一個人幹不了，或者說我一個人能幹，影響的面或者是贏得的東西很少，我們組成一個團隊，可做的東西就非常多了。

當你還沒有能力的時候，明顯沒有辦法讓這個公司生存下去的時候，你說我就是為中國足球做貢獻，不現實。先想把這個公司做好，讓自己生存下去，然後再想做貢獻。咱們坐飛機都是說帶好了自己的氧氣面罩再幫助別人，即便這個人是你的孩子。

體育產業國家很重視，資本很熱，又加上有互聯網的因素，一定是非常紅火的產業，但是它同樣也是有一個洗牌，一個篩選的過程。你可以用身邊很多的事情來佐證這一點，中國職業聯賽1994年開始第一年，元年，很紅火，雨後春筍般的出現了很多足球學校，這里面就參差不齊，有好有壞，說實話好的不多。那麽在足球深化改革，我們當成最高的一個戰略部署的布局安排之前，中國幾乎沒有一個足球學校，為什麽？很多都拋給俱樂部，很多人都生存不下去了。

像金融危機死了很多，肯定有掙錢的，就看你有沒有能力，就看你做得是不是足夠好，我覺得所謂資本寒冬、紅海，肯定還有好的，人家為什麽好？如果你研究明白了，你也會好，這個道理也是很簡單的。

我跟我的合夥人創業不是為了解決溫飽，不是為了解決名利的事，我的合夥人拋下了非常安逸的貴州的生活來到北京長住，甚至有可能面臨跟家人兩地分居的局面。在這個事情上是有很大的理想和抱負的。

當然，我意識中沒有說堅決不做教練，或者是不踢足球了，我就創業了，即便這個公司以後成功到一塌糊塗，我仍然對足球有情懷，或者是保持這樣的激情和沖動在，因為我的前半生只做了一件事，就是踢足球。

我們不敢奢望能夠成為多大個的企業，能夠成為一個體育產業當中、鏈條當中的一環，就是能夠跟大家綁在一起，有一定的行業影響力，差不多就是這樣了。如果你作為球員從事運動，一開始你就說我想成為一個學校的主力，你可能也就是學校的主力，你如果說要成為一個職業球員，你可能就成為了職業球員。首先你雖然做不到，但是我覺得目標應該設定要那里，如果說你目標首先就設定得很低了，就很難突破了。

我跟我們的團隊也都說了，不要讓我成為這個公司的天花板，如果我成為天花板了，那我個人的能力是很有限的，再好，我們可能會比屌絲創業要好一些，但是要比起我們最終想要實現的這個目標，我這個天花板還是太矮了，達不到，必須是一個團隊把這個天花板頂破。

所以說其實公司真正運作到現在，需要我實際來做的東西並不是特別多，可能首先是一個策略、戰略的商討和制定，再一個對接一些資源，資本上的或者是體育行業里的，我畢竟算是一個公眾人物，會比較快的跟別人成為好朋友，或者是能夠建立起聯系。

尤其是在創業初期，我的作用還是比較大的，這個也是實話。

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直播行業天花板已現，陌陌們如何突破秀場天花板？

羅超 2017-03-31 17:42

移動直播經過兩年極速狂飆之後，正在迎來天花板。

一方面，千播大戰經歷淘汰賽之後不少玩家都已出局，盈利艱難、政府監管等因素更是加速了淘汰過程。直播領域的明星創業公司Meerkat和光圈宣告倒閉，現在成氣候的玩家不超過10家，其中還有騰訊Now直播、微博一直播、陌陌、天鴿互動和YY等巨頭的身影。盡管現在AppStore還能看到許多直播App，但它們很可能來自於某幾家公司，比如喵播、水晶直播等直播App背後的公司都是秀場始祖9158母公司天鴿互動。

另一方面，從用戶角度來看直播市場不論是用戶規模還是使用意願都在迎來瓶頸。騰訊科技企鵝智酷發布的《2017中國網絡視頻直播行業趨勢報告》顯示，直播用戶月人均使用時長由去年下半年的203分鐘下降至今年年初的182分鐘，艾瑞咨詢的報告則顯示泛娛樂直播用戶規模觸及天花板。而從我個人感知來看，直播平臺也呈現出疲態，朋友圈的直播分享鏈接越來越少，內容創新越來越少，為了吸引關註一些直播平臺的炒作越來越沒有底線。

直播行業的天花板已現，在行業觸及天花板之前，尋找出路、突破天花板迫在眉睫。

移動直播變現依然依靠打賞

現在，市場上的主流直播玩家基本可以分為三類：第一類是滿足用戶娛樂訴求的泛娛樂直播，過去叫秀場，今天叫直播平臺，比如陌陌直播的女主播、天鴿互動的陪伴經濟，都是幫助用戶打發時間、排遣寂寞；第二類是滿足用戶信息獲取需求的泛資訊直播，直播版的微博，一直播、映客、花椒等平臺均屬於這一類，網易、企鵝等內容平臺也在布局直播；還有一類是不同行業的直播應用，比如電商App都推出了直播頻道，希望讓直播成為一種導購形式。

三類直播中眼下賺到大錢的都是第一類，直播領域的三大上市公司陌陌、YY和天鴿互動主營直播業務均屬於這一領域。

去年四個季度，直播在陌陌整體營收占比分別為30.65%、58.48%、69.17%、79.15%，現已成為陌陌事實上絕對收入來源，依靠直播業務陌陌收獲了中概股有史以來最亮眼的增長曲線。YY在直播帶動下同樣迎來了增長，2016財年，YY全年營收82.041億元人民幣，同比增長39.1%，直播業務營收占比已經達到了89.2%，四季度直播營收達到22.182億元，同比增長41.7%。天鴿互動2016年財報顯示，2016年其總收入8.342億元人民幣，同比增長23.1％，創下新高，其中來自在線娛樂服務的收入同比增長28.5％至7.593億元，占整體營收比91%。

2016年這三家公司均乘上了移動直播這個風口，取得增長。然而從ARPU值來看，用戶打賞能力正在被挖掘殆盡。陌陌四季度用戶單季度ARPU值從289.15元人民幣升到383.96元人民幣，在互聯網泛娛樂業務中到了一個相當高的水平。天鴿互動四季度用戶單季度ARPU值同比增長了57.8%，達到181元，增長率11.7%。移動直播的秀場打賞收入2017年將會增速放緩迎來天花板。

後向變現是直播的救命稻草嗎？

泛資訊直播，眼下都還沒有實現單獨上市，映客、花椒、一直播等平臺並未公布過營收和盈利數據，這些平臺中，一直播母公司一下科技有望率先上市，不過，其營收的主要貢獻業務是短視頻而不是直播。這些平臺的營收模式並不依賴於打賞，一下科技、映客正在視頻營銷、直播電商等維度進行諸多嘗試，希望可以去賺品牌的錢，而不是讓用戶掏錢。

然而，直播要想走後向模式實現盈利也著實不易。

一方面，不能節流。帶寬成本和用戶獲取成本都居高不下，直播平臺的邏輯是，隨著規模化和平臺化，直播帶寬成本和用戶成本大幅下降，然而並沒有。帶寬是壟斷市場成本很難降低，不同直播平臺還在混戰未形成寡頭，用戶爭搶還在繼續，成本也很難降低。

另一方面，未能開源。走電商模式在天貓等做直播的平臺前沒有優勢，走營銷模式在視頻網站面前也沒有優勢，碎片化消費的直播很難采取類似於貼片廣告的傳統視頻網站的商業模式，況且視頻網站這麽多年都還沒盈利。

正是因為此，一直播等直播平臺已經在嘗試“多管齊下”的模式進行變現，釋放流量和內容的價值，誰率先解決泛資訊直播的盈利問題誰就能贏。

直播市場真的只是一座銀礦？

現在直播市場大熱過後，業內已經開始出現更冷靜的聲音，甚至可以說，是給直播行業潑冷水。

秀場始祖也是最早的直播上市公司天鴿互動，在去年完成了移動直播轉型，旗下擁有喵播、水晶直播、9158等產品矩陣，四季度月活躍用戶數2191.3萬人。即便在移動直播市場站穩了腳跟，並且在二三四線城市取得了優勢，但天鴿互動CEO傅政軍卻在發布財報時表示直播只能算“銀礦”。

跟視頻網站一樣，直播行業出現了盈利難，但這個市場並沒有視頻行業大。消費直播的用戶群只是玩遊戲、看視頻、看資訊的子集，並且流失率更高，哪里有好玩的內容就到哪里，秀場直播也是寂寞無聊時才看。傅政軍原話是：“這個市場不是很大，沒有其他人想的那麽大，也就是個銀礦，銀礦就有銀礦的投入。”，因此天鴿互動並沒有像某些直播平臺投資上億美金搶用戶之後再考慮盈利，而是讓每一個直播平臺自負盈虧，謹慎投資，快速回本，喵播、水晶直播都實現了盈虧平衡。

如果從直播對互聯網行業的價值來看，這種新的內容形態徹底改變了信息傳播方式，正在改變電商、資訊、社交等行業，因此說直播成為了互聯網基礎設施並不誇張。然而電商+直播等玩法，與直播平臺關系可能並不大，直播要想成為一個單獨的大生意很難。現在直播賺大錢的都是做秀場的，也變相說明直播很重要，但作為一個市場來說，可能無法成為跟遊戲、視頻同級的市場。 

直播玩家們都在如何突破天花板？

直播領域最為最風生水起的玩家陌陌已在未雨綢繆。

陌陌從來不認為自己是直播公司，而是強調“視頻社交”的屬性，最近陌陌還更換了新的logo，升級品牌來強調自己的視頻屬性（不是直播屬性），讓更多用戶知道自己能夠提供短視頻和直播服務。陌陌要打的是泛娛樂和泛社交市場，直播對於陌陌來說，更長遠的價值是增加用戶粘性、獲取用戶時長和提高社交效率。視頻化可以突破直播消費的場景局限，進而抓住更多用戶群，理論上來說，直播用戶只是短視頻用戶的子集，采取短視頻+直播雙線布局的還有一下科技、美拍等平臺。

陌陌三季度凈利潤增長12倍令人咂舌，四季度同比增長雖然還有6.7倍但下滑了不少，這種增速不可能一直保持。直播成為陌陌的最大增長驅動力，這是好事，但也存在著一定的隱患。陌陌也在尋找新的現金牛，在變現手段上，直播光芒過於耀眼讓許多人忽視了陌陌還是LBS廣告、消息流廣告、遊戲以及增值會員等方面的業務。陌陌四季度移動營銷收入同比增長29%，增值業務為31%，遊戲業務為增45%，這些數據單獨來看都算不錯。

認為直播只是“銀礦”的天鴿互動在“去直播化”上走得更加激進。

在突破用戶天花板上，天鴿互動的思路是通過直播矩陣App去獲取用戶，在二三四線等下沈市場站穩腳跟的同時，2017將繼續在東南亞為主的海外市場發力，出海獲得新的增長，打破用戶規模天花板，是越來越多中國互聯網的選擇。

在突破變現天花板上，天鴿互動跟騰訊思路類似，在獲取用戶之後再通過遊戲甚至科技金融等手段去盈利。在遊戲上將堅持自主研發多對多的精品移動社交遊戲，並且將遊戲與直播互動娛樂結合起來。在金融科技上，天鴿互動已戰略投資或者合作多家科技金融機構，來滿足平臺用戶的融資和理財需求，比如用戶可直接在平臺理財，再比如可以貸款買車，甚至借錢買禮物，“沒錢買禮物了，借1000塊，過段時間還個1100元，大家都能接受。”換言之，天鴿互動希望結合用戶在直播平臺上的使用場景推出綜合類業務，直播只是獲取用戶的手段，就像騰訊主線是社交但最大營收卻是遊戲一樣。

天鴿互動之所以如此激進，一個核心原因是它是唯一從秀場起家的直播平臺，過去就絕對依賴於直播收入。跟陌陌從LBS社交、YY從語音軟件起家不同，天鴿互動核心產品9158上線第一天就在做秀場，四季度，直播類領頭的綜合服務收入占比高達91%，超過陌陌和YY。依賴度越高，擺脫意願越強。

相對於陌陌和天鴿互動而言，另外一家直播類上市公司YY同樣急需擺脫對直播的依賴。YY直播營收占比已達到89.2%，但四季度網絡遊戲、會員業務與其他業務（主要包括在線教育業務與廣告業務）的營收分則低於去年同期。

靠直播收入賺得缽滿盆滿的巨頭們，如何讓直播收入占比變小，反而成為2017年的新問題。

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易凱資本創始人王冉：中國內容產業如何突破300億市值的天花板

三聲 2017-12-10 09:54

來源 | 三聲（ID：tosansheng）

作者 | 王冉

2017年12月8日，由《三聲》主辦的“文藝複興-2017第二屆中國文娛產業峰會”在北京舉行。

易凱資本創始人兼首席執行官王冉在峰會全體會議上發表了主題演講。以下為演講內容。

今天，在座的大多數是內容產業的。有人負責談創作，有人負責談創新，有人負責談情懷，我來談談“錢”。

一

第一個問題，中國的內容工作者到底能掙多少錢？

根據我們的粗略測算，今天在座的各位以及你們全國的同行，2017年應該能掙到200-250億元。因此，如果你掙到了200-250萬，那麽你已經是萬分之一了。這個200-250億的總額僅僅相當於騰訊上個季度收入的三分之一。

如果算上資本市場價值，今天在座的各位以及你們的同行，加在一起的身家應該是900-1000億。這個數字分別低於馬雲和馬化騰個人的股票價值。

這幾個數字是怎麽得來的？

--先看2017年實際到手的部分：

先看電影。業界普遍認為2017年中國電影票房有望達到550億，其中國產電影票房按55%計算約為300億，其中三分之一、也就是100億是屬於制片方的。

而中國那麽多電影制片公司又總體虧損，也就是說制作公司用於制作環節的應該至少有100億，我們估計在100-150億之間。（目前中國電影（含動畫片）總生產量每年在800部左右，也就是說平均一部的制作投入為1500萬到1900萬。）

再看劇集和綜藝。三大視頻網站2017年自制和外購的劇集和綜藝內容累計投入約為400-500億，加上其它視頻網站總量應該在500-600億之間，電視臺應該至少還有200-300億的采購額，這樣市場總盤子有700-900億。

當然這里面不全是采購國內新版權內容的成本，也包括少量采購國外內容和歷史內容的采購成本，但這兩部分占比不會太高。假設其中80%是用於新創生的國產內容，再假設30%的平均毛利率，全行業用於制作環節的成本大致應該在430-550億左右。

這樣影視綜總量就有530-700億。當然這里面不僅包括核心內容人員，如演員、編劇、導演、制片，也包括產業鏈上非核心的人員、場地、設備等。如果平均下來核心人員在制作成本中占到30%，那麽150-210億流向了他們的錢包。

加上各種娛樂公司融資過程中的個人套現行為和廣告代言收入，中國影視綜藝產業的核心人員一年拿到手的總收入大約應該在200-250億人民幣的區間。

--資本市場上的紙面價值

目前A股上市的17家民營影視公司，總市值1900億。假設創始人加業內人士（演員、導演、編劇等）平均占20-25%，那麽也就是380-480億的市值。

除此之外，尚未上市、融資金額超過5000萬元以上的影視綜藝類公司（含新三板公司）至少還有50家，如果平均估值在20億，又是1000億。假設創始人和業內人士在它們當中平均占比為50%，那麽這里也有500億的價值。

因此影視綜藝內容產業目前所占有的紙面價值大約為900-1000億人民幣。

二

一個有意思的現象

對比中美兩國行業發展，我們發現了一個有意思的現象：中國傳媒娛樂市場的總量並不比美國小太多，產業中核心要素的價格也不比美國低很多，但兩邊影視公司創造利潤的能力卻相差懸殊。

1）中國傳媒娛樂市場的總量與美國相比並不小太多

1.1 電影市場：美國是中國的1.4倍

美國和加拿大2016年票房是114億美元，今年預計不會有顯著增長。

中國如果今年能到550億元。

1.2 廣告市場：美國是中國的2.2倍

美國2017年廣告市場總量預計為2060億美元，其中數字廣告為830億美元，電視為730億美元。

中國2017年廣告市場總量預計為920億美元，幾乎是美國的一半；其中數字廣告為500億美元，是美國的60%；電視廣告為170億美元，僅為美國的23%。

1.3 在線音樂市場：美國是中國的2.8倍

美國2017年音樂市場預計為77億美元，其中在線39億美元。

中國2017年在線音樂市場預計為90億元，約14億美元。

1.4 Netflix對比中國三大視頻網站總和：Netflix收入是它們的1.2倍, 付費會員數是他們的1.6倍，制作投入是它們的0.9倍。

Netflix2016年收入達到83億美元，約為548億人民幣，付費用戶數達到9380萬。2017年內容投入預算為60億美元。

中國：三大視頻網站2016年收入之和應該有450億左右，付費會員數在2016年年底達到6000萬；今年收入總額會超過700億，付費會員數會超過1億。三大視屏網站2017年內容投入預算400-500億之間。

2）中國娛樂產業的核心要素價格也比美國低很多

2.1 一線藝人

根據福布斯2016-2017年度的明星收入排行榜，兩國排行榜的構成有顯著區別。

在排名前十位中，美國有5名音樂人，2名運動員，2名作者，1名主持人，沒有一位演員。中國只有1名音樂人，剩下的全部為演員。

在排名前二十位中，美國有9名音樂人，3名運動員，2名作者，4名主持人，1名演員，1名喜劇演員。中國有2名音樂人，1名運動員，剩下的全部為演員。

演員收入方面：

美國男演員第1名Mark Wahlberg, 6800萬美元，是中國排名第一的男演員的2.5倍；女演員第1名Emma Stone，2600萬美元，是中國排名第一的女演員的0.7倍；第30名演員為1200萬美元，和中國第30名的演員正好持平。

美國喜劇演員前20名在25萬-100萬美元一集之間，電視劇演員前20名在25-75萬美元一集之間。中國前20位演員可能單集收入在30-60萬美元之間，基本和美國在同一個區間之內。

拉通看，美國第1名1.3億美元，是中國第1名2.4億人民幣的3.6倍；美國第10名8600萬美元，是中國第10名1.4億人民幣的4.1倍；美國第30名5700萬美元，是中國第30名7900萬人民幣的4.8倍，美國第50名是4400萬美元，是中國第50名6200萬人民幣的4.7倍。

2.2 一線編劇

中國一線編劇單部作品的收入從幾百萬到兩三千萬人民幣。

在美國：

曾寫過加勒比海盜、黑衣人等的Terry Rossio, 寫最近一部電影Deja Vu的片酬是500萬美元。

曾寫過鋼鐵俠3、致命武器的Shane Black, 寫最近一部電影The Long Kiss Goodnight的片酬是400萬美元。

曾寫過侏羅紀公園、蜘蛛俠的David Koepp, 寫Panic Room時的片酬是300萬美元。

著名電視劇編劇Seth Macfarlane與福克斯簽的5年合約，總額為1億美元， 三部劇分別是Family Guy, American Dad, The Cleveland Show，如果按三部戲一年一季，五年就是15部戲，平均每部也就660萬美元。

美國一線編劇的收入平均也就是中國一線編劇收入的2-3倍。

2.3 一線導演

中國一線導演在500萬到4000萬之間，約75萬到600萬美元。

Christopher Nolan在《敦刻爾克》的報酬是2000萬美元預付+20%票房，創好萊塢記錄。

曾執導過速度與激情和星際迷航3的Justin Lin執導Hot Wheels的報酬是1100-1200萬美元。

Jordan Peele執導的Get Out僅用450萬美元成本就獲得了2.5億票房；在這樣的成績下他下部電影的導演費是1000萬美元。

以上只是個別頭部導演。好萊塢導演每部電影的平均報酬在75-150萬美元之間，頭部和過去三部戲有特別優異表現的新銳導演可以達到700-1200萬美元，普通導演缺只有25-50萬美元，中間幾乎不存在了。美國電視劇導演平均在2.5-5萬美元一集。

中國的一線電視劇導演和美國的一線電視劇導演相比，收入差別並不大，頂多也就是1倍左右的差距。中國一線電影導演與好萊塢一線導演相比有一定差距，大致在2-3倍左右；但比好萊塢普通導演要高。

3）但是，中國一線影視公司與美國一線影視公司的盈利水平卻相差懸殊

中國A股上市的前五大影視公司2016年凈利潤5-10億人民幣，約合7500萬美元到1.5億美元。前五大公司凈利潤合計35億元，約5.3億美元。300億市值幾乎成了中國民營娛樂公司的天花板。如果從2009年創業板創立算起，這個天花板已經橫亙了將近10年。

美國即便只看電影公司，前五大電影公司2016年凈利潤在4.4-25億美元之間，2016年凈利潤合計66億美元，是中國前五的12.5倍。

這兩天迪斯尼要買福克斯的影視內容業務（不包括體育和電視網），報出600億美元的價格，接近4000億人民幣，是中國市值最高的影視內容公司市值的14倍。

如果看這些電影公司的母公司，差距就更大了。2016年迪斯尼公司凈利潤94億美元，是A股排名第一的娛樂公司的62倍。

三

為什麽會是這樣

1） 中國娛樂產業總體格局還過於分散，未來有巨大的整合空間；但更可能是要素聚攏，而不是公司整合。沒有大IP、沒有特色、排名過於靠後的影視公司沒有整合價值。

美國幾百家影視公司，中國有1.2萬家，去年一年就增加了4000多家。

2）我們真正有續集、續季能力的Franchise電影和劇集還遠遠不夠。

美國有170多個movie franchise（續集電影），包括美國隊長、星球大戰、007、哈利波特、速度與激情、變形金剛、X戰警等。美國2014年前十大票房電影中有7部是續集電影，2016年前十大票房電影中有5部是續集電影。

中國真正能拍續集電影的IP不超過20部。

3） 美國的產品是面向全球市場的產品，中國同樣需要生產面向全球市場的產品。

2016年美國前五大電影公司出品電影的北美本土市場票房為87億美元，海外票房為137億美元，海外市場票房是本土市場票房的1.6倍。

中國電影公司出品電影的海外市場收入幾乎可以忽略不計。

4） 平臺方過於強勢（以前是電視臺，後來是BAT）。

5） 資本市場不好的示範效應，給業界留下一個隨便攢一個影視公司一年拍幾部戲弄個幾千萬利潤出來就能上市的錯誤印象。

四

內容公司如何打破10億元凈利潤和300億市值的天花板

在我看來，要想打破10億元凈利潤和300億市值的天花板，需要在三個方向上有所突破。

第一，把IP做大做立體做國際。

做真正能成為franchise、同時還能面向全球市場的大IP電影和劇集，把IP做大後再通過延伸和衍生把它們做立體。這就要求在真正有機會成為franchise的電影和劇集上加大投入。

好萊塢頭部電影的制作成本可以達到2.5-4億美元一部；我們今天最貴的也就是5000萬到1.5億美元；美劇大劇單集在1000萬-2000萬美元投入，我們今天大多數劇集的單集投入還不到1000萬人民幣。前面IP投入不夠，後面就不容易延伸和衍生。

第二，用內容打造產業鏈。

隨著以阿迪達斯為代表的越來越多的品牌放棄在電視上投放廣告，這些品牌必然要尋找新的傳播載體。與此同時，新消費時代會誕生很多新的消費品牌和場景，這些品牌和場景也需要通過新的方式來塑造和傳播自己。這將為內容產業更緊密地滲透更多的產業鏈帶來機會。

譬如最近我們看到天貓直接進入綜藝領域，利用《穿越吧廚房》、《瘋狂的衣櫥》、《大夢小家》等綜藝內容試圖拉動美食、時尚和家裝產業鏈的消費。有些內容如喜劇、嘻哈、電音等天生就應該自帶產業鏈。

第三，內容平臺一體化。

雖然三大視頻網站已經征戰10年砸了數百億的資金，但平臺的戰爭遠未結束。未來還會湧現出新一代的播放平臺。有規模的頭部內容公司將有機會在新平臺誕生和成長的過程中參與其中。

Disney頻道在美國有9300萬用戶，國際市場有2億用戶；ESPN在美國有9000萬用戶，國際市場有1.4億用戶。今年8月，迪斯尼CEO宣布將要在2019年推出兩個“Netflix那樣的”獨立在線觀看平臺，一個側重體育，一個側重娛樂，具體收費模式卻更像“iTunes”。

未來隨著人工智能的發展，單次付費、單內容付費、動態定價都將成為可能。

最後，在做超大IP、打造產業鏈和內容平臺一體化的過程中實現核心要素（如IP、藝人、編劇、導演等）的平臺聚攏以及公司整合。在這個核心要素聚攏和公司整合的過程中，AT和愛奇藝將有機會扮演重要的角色。

五

內容工作者該掙的和不該掙的

哪些錢是該掙的

--勞動所得（通過勞動付出獲取勞動收益）

--項目投資收益（利用話語權參與項目投資並取得相應的收益）

--IP和版權價值（IP立體化延伸和續集所帶來的價值在未來會變得越來越重要）

--廣告價值（尤其是各種新的廣告玩法）

--公司價值（通過創造公司價值而形成的個人股權價值）

--平臺價值（未來一定會出現由內容產業主導的新播放平臺）

哪些錢是不該掙的

--其他人物理勞動所得的分成（傳統經紀模式）

--形形色色的回扣和克扣（“副導演模式”和“制片主任”模式）

--個人收入資本化（把個人收入化妝成公司利潤）

--通過虛假承諾得到的股市收益（與上市公司里應外合編造利潤愚弄市場）

今天中國內容產業的從業者趕上了一個好時代。

六

內容產業趕上好時代

1） 中國電影票房總量將成為世界第一。

2） BAT拉動視頻平臺采購量，成為劇集和網綜的強大引擎。中國劇集和網綜市場也一定會成為世界第一。

3） 新消費給內容插上了產業鏈的翅膀。

4） 新一代播放平臺還會出現，有規模的頭部內容公司將有機會參與其中。

在這個大的時代背景下，中國內容產業從業者的市場價值還有很大的提升空間，無論是相對於今天200-250億的年收入和還是1000億的紙面身家。

如果和今天的美國市場相比，僅就物理勞動而言，這個空間至少還有2-4倍；考慮到公司盈利能力的巨大差異和未來市場整合的必然趨勢，這個空間可能不只10倍；如果再考慮到中國成為全球第一大傳媒娛樂市場的前景，這個空間一定超過10倍。

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華大基因資本迷局：“華小系”圍擊，短期市場天花板可見

棱鏡 2017-12-23 12:14

來源 | 棱鏡（ID:lengjing_qqfinance）

作者 | 陸子矜

編輯 | 許文苗

上市至今，華大基因市值增長近20倍，達到千億人民幣左右，被稱為“妖股”。這一勢頭能延續多久，眾說紛紜。“目前的千億市值具有合理性，但存在高估，必將回歸合理區間”，這類分析占據上風。

基因測序市場的增長空間有多大？夾在200多家競爭對手中間的華大基因是否面對實質性挑戰？最新數據顯示，華大基因在科技服務、生育健康、大數據等領域的市場份額遭到蠶食，但仍然占據龍頭地位。另一方面，其基因測序儀市場前景喜憂參半。

近20年來，華大基因的行事方式、商業模式、組織架構甚至業務收入都深受汪建“三觀”影響，逐步形成對外重視與政府合作，對內奉行家長式管理的風格。這一利弊均有的特質成就了今天的華大，也或許可以就此預測華大的明天。

千億市值能否持續？

2017年12月18日，深交所發布公告稱，從2018年第一個交易日起，華大基因調入創業板指數。12月21日，華大基因股價報收216.5元/股，市值866.22億元。

這一股價和市值，與華大基因發行時相比，上漲了近20倍，但與前段時間的千億市值相比，則回調了100多億元。

五個月來，華大基因為什麽會暴漲，還能不能持續扮演“妖股”角色？華大基因董事長汪建在對話騰訊《財約你》（ID:caiyueni2016）時給出回應：“我在上市那天有一個表態，至少五年不減持。中國的出生缺陷、全球的出生缺陷不控制不減少，我永不減持，華大基因怎麽估值都不為過。”

同時，他也不忘提醒一句，“股市有風險，投資需謹慎。”

一位曾經任職華大基因，現為一家投資公司合夥人的業內人士認為，如果把華大基因相關者由近及遠分為三個圈層，大致可分為公司高管、員工；專業投資者、資深基因從業者；非機構投資者、外圍散戶。

其中第二個圈層的人既能看到華大的問題，也能看到其合理性，較為客觀。《財約你》（ID:caiyueni2016）了解到，這一圈層的人士大多認為，華大基因估值達千億有其合理性。持有此觀點的人士包括眾多專業投資機構、前華大基因管理人員，以及基因資深從業者。

“股價暴漲的主要原因是，二級市場炒作新股和次新股，推動力量大部分是對基因行業不甚了解但願意炒作的參與者。”北控醫療產業基金總經理何風誌的分析頗具代表性。

華大基因的多個“首次”疊加高大上的基因題材，吸引大量散戶投資順理成章。公開資料顯示，華大基因是中國乃至世界最大的基因公司、中國第一個參與測序人類基因組、第一個收購國際測序儀公司、第一個在中華世紀壇留名、第一批獲得國家食藥監總局批準臨床應用產品、中國第一家國家基因庫的建設運營者等。

此外，華大基因上市以來正趕上一系列藍籌醫藥股市值提升階段。尤其是在恒瑞醫藥市值突破2000億元的示範作用下，作為行業龍頭，華大基因必然會享有一定的市盈率溢價。

但上述人士同時認為，華大基因目前估值過高，將回調至合理區間。

雖然華大基因業務貫穿上中下遊，但其核心業務仍然是測序服務，分析人士表示，這一市場的增速並沒有預計得那麽高，如果按照PEG（市盈率/盈利增長率，0.5之內具有投資價值，高於1則嚴重高估）指標計算，華大基因市值更是嚴重高估。而貝瑞和康、諾禾致源、安諾優達、藥明康德等華小和其他競爭對手，相當於群狼鬥猛虎，華大基因面臨的競爭壓力著實不小。

收購美國測序儀生產商CG也是一把雙刃劍，這相當於把測序巨頭illumina逼成了自己的競爭對手，illumina自然不會把戰略優先合作權給予華大，尤其是不會給華大優惠價格。但近期，華大基因還無法離開illumina的設備。

從未來的AI+基因大數據領域看，華大面臨的挑戰也很大。華大基因前高管王俊創業公司碳雲智能也是看中了這一方向。華大擁有大量基因數據，但是數據處理及AI還沒有顧得上。汪建也多次強調，現在很多業務忙不過來。這似乎是領先者的陷阱，很難突破自己。

事實上，如果把華大基因與illumina做橫向比較，更能看出其估值是否合理。

何風誌打了一個“不恰當”的比方：“illumina相當於intel，華大相當於聯想，測序公司大部分都是在給illumina打工。illumina目前的市值為312億美元，相當於2000億人民幣，其2017年利潤預計5億美元，約33億元。假設華大基因2017年全年利潤約為4億（前三季度業績預告為盈利3億-3.2億），則illumina利潤是華大的7倍多，且技術儲備等比華大基因強得多，但現在illumina市值僅為華大基因的2倍。”

不過，華大基因股價市值何時回歸合理區間，尚未有明確說法。“A股市場的瘋狂不知道會持續多久，所以說不好何時回歸合理估值。”何風誌表示。上述投資公司合夥人更加不確定，“基因題材具有足夠的新鮮感和噱頭，如果願意，幾乎可以每天出一篇不重樣的測序新聞，這對維持股價會有幫助。”

競爭激烈的有限市場空間

基因測序的市場空間到底有多大？長期看來，或許可以達到“人人服務、萬億市場”，但中短期內，綜合各家研究機構預計的2020年數據，全球市場在80億美元左右，中國市場接近100億元。

根據火石創造數據，國內市場從2007年起步，2009年市場規模為7億元，2012年11億元、2015年30億元，如果按年複合增長率20%計算，則2018年可達60億元，2020年100億元。

近年來，在這個容量有限的市場中，湧進了大量測序公司。以中遊測序服務為例，由於門檻較低、資金需求量不大，截至2017年中旬，市場上共有209家公司，其中按照疾病診斷流程分為，疾病預防與早篩（111家）、輔助疾病診斷（31家）和藥物伴隨診斷（67家）。

並且，在中國能夠合法開展測序的臨床業務種類並不多，主要包括產前篩查與診斷（NIPT）、植入前胚胎遺傳學診斷（PGD）、腫瘤診斷與治療等，由國家衛計委批準臨床試點。其他如腫瘤遺傳風險預測、猝死風險預測等處於“灰色地帶”。

衛計委和cfda對測序行業的監管歷程（資料來源：華創證券）

因此，華大基因在招股說明書中將“市場競爭加劇風險”放在首位。汪建並不認可華大是中國基因行業“黃埔軍校”的說法，他更願意用“抗大”（中國人民抗日軍政大學）。但不論抗大還是黃埔，從華大出來創業的“華小”，一同構成了中國基因行業華大、華小、其他基因公司的整體格局，如今，華大面臨同行們的強勁挑戰，曾經占領95%市場份額的時日已不複存在。

據不完全統計，目前華小超過30多家，具有代表性的當屬三家：貝瑞和康、諾禾致源和碳雲科技。

借殼上市的貝瑞和康在NIPT（產前篩查與診斷）市場中對華大形成壓力，華大基因內部將貝瑞和康視為頭號競爭對手。業內有一個普遍說法，華大基因、貝瑞和康共同占有NIPT市場90%以上份額。NIPT是華大基因主要收入來源，2016年包括NIPT在內的生育健康業務收入9.29億元，占比54.62%。

貝瑞和康方面提供的數據顯示，公司產品獲得認證後，其設備在全國60多家產前診斷中心落戶，在40多家臨床檢驗所建立了以NextSeq CN500為核心的高通量測序平臺。2016年，貝瑞和康生育健康服務收入9.22億元，與華大基因的9.29億元幾乎持平。

諾禾致源則在科技服務領域見長。從2011年成立開始到2014年，諾禾致源臨床檢測負責人於洋曾表示，科技服務收入每年可實現四五倍增長，2014年收入預計可達到1.5億元。此後，諾禾致源創始人李瑞強對媒體公布，2015年科研服務國內市場收入達到3.5億元，超越華大基因，成為業內最大的科研服務提供商。當年，華大基因基礎科研類服務全球總收入為3.7億元。

不過，這也與華大基因調整收入結構有關，從2014年到2016年，華大基因科研服務收入占比從近40%降至19.35%。

如果說貝瑞和康、諾禾致源等在現有成熟市場與華大基因競爭，碳雲科技則是在基因測序的未來市場上提前布局。

2015年下半年，時任華大基因CEO王俊、華大科技CEO李英睿等人離職創辦碳雲科技，聚焦AI+基因大數據。信息積累、基因組信息深度挖掘，對未來個性化醫療具有重大價值。火石創造統計，目前，專註大數據服務的公司共計36家，包括基因大數據存儲、分析和解讀等。華大基因與阿里合作了BGI online。

汪建對華小等市場競爭持有理解態度，他對《財約你》（ID:caiyueni2016）表示：“一家獨大沒有好結果，（華小）我們都支持，都不追究。基因測序市場無窮大。”

國內市場雖然擁擠，但走到國際市場，華大基因的優勢非其他公司能比。

《財約你》（ID:caiyueni2016）了解，華大基因在丹麥、美國、澳大利亞等國分別設有區域總部，亞洲、歐洲市場成績較好。汪建告訴《財約你》：“目前，華大基因海外市場開拓借一帶一路戰略，首先覆蓋沿線國家，再爭取覆蓋全球。”據稱，其泰國、中亞、東歐、南非實驗室即將公布。

除中遊測序服務外，華大基因上遊測序儀及配套試劑的競爭對手主要是Illumina、Life Tech等國際巨頭，包括其他參與者，這一市場大概存在11家測序儀生產商，和25家試劑生產商。

華大基因布局測序儀走的是引進、消化、吸收、再創新的路子。

2012年9月，華大宣布對全球排名第二的美國基因測序儀公司CG進行私有化並購。2014年6月，BGISEQ-100 和 BGISEQ-1000兩個型號基因測序儀國家食藥監總局上市審批，成為首批國產基因測序儀。2016年10月及2017年1月，BGISEQ-500測序儀及無創產前基因測序業務的配套試劑再次獲得國家食藥監總局審批。2017年10月，華大再度推出MGISEQ-2000和MGISEQ-200兩款測序儀。

華大基因方面認為，其自主研發的測序儀進一步降低測序成本，並具有價格優勢。如據稱，BGISEQ-500可將測序成本降至600美元，而llumina測序成本為1000美元，而且BGISEQ-500比llumina的HiSeq X便宜200%。

然而普遍的觀點認為，在測序儀及配套試劑市場中，華大基因尚未改變國際巨頭壟斷的現狀，截至目前，華大基因也未披露測序儀的銷售收入及客戶名單。

但這並不意味著華大測序儀不具有競爭能力。一位華大離職管理人士更看好國內市場，“華大測序儀來自CG，因此技術過硬、基礎紮實，今後，國家政策向國產設備傾斜，購買國產測序儀會附帶一些國家資助，有利於華大測序儀的銷售。”

此外不得不提的是，華大基因業務面極為廣闊，至少包括科研、農業、醫學、健康、運動、水產、保險、數據、國家基因庫等。“這樣的結構利弊均沾，利處是，細分領域的下一個風口或將在這些選項中產生；弊端是，面廣而散，全面出擊，但因實力有限，難免顧及不到。”上述人士分析。

深刻的汪建烙印

2017年12月9日，華大基因發布與長沙市合作出生缺陷和兩癌防控的健康民生項目公告。

與地方政府合作，是華大基因國內業務推廣的主要路徑。此前，華大曾在深圳用此方式，形成了近乎壟斷的市場，今後也會著重加強民生推廣。這其實是帶有“汪建烙印”的推廣方式。

近20年來，華大基因之所以走過這樣一條路、之所以具有如此的行事方式，甚至形成現有的商業模式、推廣方式、業務結構等，都與汪建的“三觀”息息相關，對外重視與政府合作，對內奉行集權式管理。

1954年出生在湖南的汪建，插過隊，留過洋，擁有國家民族自豪感，這些特點表現在方方面面。

比如，他不愛把華大比喻為黃埔軍校，而喜歡用“抗大”；在民生項目中他稱，“雷鋒給你來服務”；談到物質追求時，汪建說，“你又不冷，又不餓，你有什麽苦難，我就搞不懂。”；解釋為什麽沒有到美國上市時，他說“我們為什麽要去洋人那里，我始終搞不明白，我從來不去那地方，看都不看他們一眼”；就連那座活到120歲的墓碑，都是“深圳領導同誌交給我的任務”。

與政府合作為華大基因帶來了成規模的業務量和資金支持。從2013年起深圳市政府通過科研基金、婦幼嬰兒保險等方式提供財政補貼，將無創產前基因檢測的自費價格拉低到855元。目前，深圳市政府推動將無創產前基因檢測納入公共衛生服務項目，通過醫保或財政單獨支出方式實現全覆蓋。

華大基因與政府合作的民生項目除深圳、長沙外，至少還包括青島、黔西南，河南省長垣、昆明、西藏等地。量大的情況下，華大基因在價格上做出讓步，“市場價格除以3、5，我們同樣能賺錢。”汪建表示：“我們現在馬上要在深圳市推出孕產婦百種疾病1000元或1000種病1000元。都是政府引導下的。”

而在民生項目的背後，汪建也有自己的謀劃，“比如給全國女性免費做宮頸癌檢查，我將來一定是宮頸癌研究領域不可動搖的世界老大。為我提供未來多年信息，追蹤你是不是徹底好了，或者是往哪發展了，相當於鎖定了客戶。這種民生帶來了巨大產業、科研機會，所以我們叫做三環聯動，民生帶動的科研和產業，華大明年的大目標就是民生。”

除帶來業務外，與政府合作還為華大基因帶來科研經費，還因此流傳出市長下廚做紅燒肉的事情。

汪建回憶，華大基因南下深圳後，許勤市長也前後腳來到。市長希望華大基因做50篇高質量的科學論文，為此撥付5000萬元。如能完成任務，就親自為汪建做一頓紅燒肉。“我們兩年多就完成了，遠遠超出市委市政府對我們做基礎科研的期望。所以他很感動，親自為我做了紅燒肉。”

也正是許勤市長的支持，華大基因最終獲得了深圳國家基因庫的建設運營權。汪建告訴《財約你》（ID:caiyueni2016）：“這麽大的國字號的東西，放在一個民營機構里，中國歷史上沒有過，它有巨大的社會意義，絕對會影響未來的深化改革。”

基於上述種種，華大基因強調自己是“科研機構”而弱化“商業公司”形象。而汪建的“三觀”，成就了今天與眾不同的華大基因，在政府與市場中取得了微妙的平衡，不過也正因此，“硬幣的另一面是，華大基因本質上商業公司，這樣的特點，會不會造成商業邏輯性較差、效率不高？”一位華大前員工表示擔心。

汪建似乎也意識到了這一點，“我關註技術層面，讓其它人關註經營層面。兩個和尚擡水喝，多好！”

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活躍用戶量觸達天花板,直播平臺上市潮湧動

起步於秀場、成名於社交、正名於內容的直播產業，在經歷資本寒冬、監管趨嚴、行業大洗牌之後，再度回歸輿論焦點。

進入2018年的短短三個月的時間，就有鬥魚、虎牙、映客、花椒等直播平臺陸續爆出即將IPO的消息。

一片熱鬧之下，直播行業走到了收割、退出的十字路口，面對從長期存在的盈利模式單一、短視頻崛起後的用戶分流問題，以及遊戲直播的等級化分明，上市成為當下直播平臺打破發展瓶頸的突破口。

短視頻們的“生死劫”

風口上的短視頻網站正面臨史上最嚴格監管的考驗。

App下架、新用戶不能上傳視頻、擴充審核團隊，這波嚴厲的監管一度被解讀為短視頻平臺的生死劫。

最開始是國家廣電總局在3月22日的《關於進一步規範網絡視聽節目傳播秩序的通知》。

緊接著的3月31日，央視《新聞直播間》報道稱，為博取關註，短視頻平臺將大量未成年人懷孕生子視頻置於推薦首頁，戀愛、懷孕、生子等現實生活中未成年人的禁忌，在網絡直播中無所顧忌。

隨後，國家網信辦依法約談了“快手”和今日頭條旗下“火山小視頻”相關負責人。

國家網信辦還依據《網絡安全法》《互聯網信息服務管理辦法》《互聯網直播服務管理規定》等法律法規，要求“快手”“火山小視頻”暫停有關算法推薦功能。

對於查處的原因，網信辦給出的解釋是：對“快手”“火山小視頻”出於博取眼球、獲取流量目的，任由未成年人主播發布低俗不良信息，突破社會道德底線、違背社會主流價值觀，汙染網絡提出嚴肅批評，責令全面進行整改。

對於短視頻平臺而言，更為嚴峻的現實是“快手”和“火山小視頻”的安卓版從各大應用商店暫時下架，新用戶也被暫停發布視頻。

4月3日，快手CEO宿華在《接受批評，重整前行》一文中將快手出現的問題歸結於算法：“如果社區發展不能遵循初心，一切會變得沒有意義。社區運行用到的算法是有價值觀的，因為算法的背後是人，算法的價值觀就是人的價值觀，算法的缺陷是價值觀上的缺陷”。

宿華給出的整改方案是要用正確的價值觀指導算法，梳理完善社區運行規則和建立未成年人保護體系等。

4月6日，快手在多個招聘網站發布了關於“內容審核編輯”崗位的招聘信息，全國規模達3000人。招聘的“內容審核編輯”的工作重點是審核用戶上傳到快手的視頻、圖片、評論的合法性、合規性，對違規賬號進行合理處置，維護社區的綠色與健康。

有意思的是，今日頭條在今年1月就已經開始大規模招聘上述相關職位。

“火山小視頻”遭遇下架之後，今日頭條曾公開對外宣布旗下短視頻產品，共計下架問題視頻10318條，重置封禁問題賬戶4864個，增加視頻審核相關詞庫敏感詞1700余條。

只是，如今的行業前景依然不夠樂觀。

4月9日，今日頭條與鳳凰新聞、網易新聞、天天快報等被做下架處理，其中今日頭條被暫停下載時間為三周。

4月10日，今日頭條旗下“內涵段子”應用程序及公眾號因存在導向不正、格調低俗等突出問題被廣電總局永久關停。

隨後，今日頭條CEO張一鳴發表致歉信表示“產品走錯了路，出現了與社會主義核心價值觀不符的內容，沒有貫徹好輿論導向，接受處罰，所有責任在我”，同時旗下品牌抖音正式上線反沈迷系統。

事實上，短視頻平臺們當下遭遇的監管風波，直播平臺也沒能幸免。

由於挖角、欠薪、主播對壘等負面新聞頻出，輿論對於直播平臺整體評價一直不高，而最近都忙著IPO的映客、虎牙、鬥魚都需要面對這些負面信息背後的政策風險。

上市能夠擺脫危機

事實上早在去年12月，與宣亞國際的並購交易終止，曲線上市的計劃宣告失敗後，映客在今年迅速轉戰港股。

從千播大戰到不足百家，直播平臺在滿足用戶早期獵奇心理，大規模快速擴張，流量達到頂峰之後，就一直遭受內容同質化詬病，直播平臺用戶的人均單次啟動次數和人均單日使用市場數據一直在下滑。

根據映客向港交所提交的IPO招股書來看，作為最重要的主營業務直播，映客2017年的直播月活數從第一季度的2212.4萬人次上升到四季度的2518.4萬人次，小於2016年四季度的3000.6萬人次。與月活增幅放緩相對應的，映客的月度付費用戶情況也在2017年遭遇“滑鐵盧”，從2016年第三季度的256.6萬人次下跌到2017年四季度的65.2萬人次。

根據艾媒咨詢公布的數據，2017年中國在線直播用戶規模達到3.98億，增長率28.4%，相比2016年增速明顯放緩。

為了提高直播平臺的用戶活躍度和用戶黏性，突破買量瓶頸，直播平臺們紛紛開始深耕內容，如簽約、扶持主播、PGC自制綜藝、簽約獨家賽事版權等。資金再次成為各平臺競爭的主要因素，並最終將其演變為巨頭之間的博弈。

據一位投資人向第一財經透露，幾年前，打造一個直播平臺只需要幾百萬的資金就可以，現如今直播平臺的儲備資金基本上都是上億規模。

“從2017年起，直播平臺月活躍用戶數量持續下降，用戶需求一定程度上達到天花板，企業需要挖掘用戶需求，並實現新的經濟增長。同時，投資趨於冷靜，資本逐步向頭部公司資源傾斜。”上述投資人表示，“馬太效應顯著，中小企業面臨較大的生存危機，平臺和投資方想要收割紅利是情理之中。”

雖然相較於視頻網站，直播與生俱來擁有較強的變現能力，但除了打賞和廣告之外，各大直播平臺也開始探索直播+，即進行直播與垂直行業的整合，比如和教育、旅遊的結合，來豐富自己的變現能力。原本專註於泛娛樂領域的花椒開始發力遊戲板塊，而一直強於遊戲業務的鬥魚則在豐富自己的綜藝內容。

但不得不指出的是，各大直播平臺之間的邊界變得越發模糊。在綜合性大平臺競爭下，唯有在資金、技術層面獲得巨頭或者資本市場的持續輸血，才能最終勝出，而上市也許就成了唯一的出路。

國產創新藥將打破乙肝治療天花板

日前，中國全球首創生物新藥重組細胞因子基因衍生蛋白註射液（商品名：“樂複能”）獲得國家食藥監局的1類生物新藥證書。

這是30多年來，世界上首次出現的第3種類的乙肝治療藥物，將打破乙型肝炎e抗原血清學轉換率不會超過30%的天花板。

“在e抗原陽性的乙型肝炎患者抗病毒治療中，它的e抗原血清學轉換的比率從來不會超過30%，我們追求e抗原的陰轉和血清學轉換，是因為e抗原血清學轉換以後，這些病人進入免疫控制期，肝硬化、肝癌的發生就顯著減少。從‘樂複能’的三期註冊臨床試驗來看，很短的治療就能超過30%這個天花板，在部分患者有超過e抗原血清學轉化率超過50%，在全球慢性乙型肝炎抗病毒治療過程，它的優點是非常突出的。” 北京亞太肝病診療技術聯盟理事長成軍教授表示。

在《慢性乙型肝炎防治指南》（2015年版）指出，慢性乙型肝炎治療的目標：最大限度地長期抑制HBV複制，減輕肝細胞炎性壞死及肝纖維化，達到延緩和減少肝功能衰竭、肝硬化失代償、肝細胞癌及其他並發癥的發生，從而改善生活質量和延長生存時間。對部分合適的患者應盡可能追求慢性乙肝的臨床治愈，即停止治療後持續的病毒學應答（乙型感染病毒抗原）消失，並伴有ALT複常和肝臟組織學的改善。

成軍表示，在中國，e抗原的陰轉血清學轉換具有非常重要的實際應用價值，之所以在治療層面上強調這一方面，因為e抗原血清學轉換以後，緊接著就是表面抗原的陰轉，然後著是免疫抗原的控制，後續的結果就是肝硬化和肝炎患者顯著降低。

在“樂複能”之前，世界上所有治療乙肝藥物基本上均屬於口服核苷類抗病毒藥物或普通和長效幹擾素類藥物，這兩類藥物治療1年左右，只能在約30%病人中達到抑制病毒在肝細胞內複制的療效，而“樂複能”治療3個月就達到約30%的療效，治療6個月達到40%療效，治療9個月達到約50%療效，“樂複能”治療慢性乙肝的臨床數據顯示了遠優於現有乙肝治療藥物的效果。

“慢性乙型肝炎治療，確實處於一個瓶頸狀態。現在上市的藥物，一個是核苷類抗病毒治療，這類藥物只針對病毒複制環節，對免疫沒有作用。另外一種是幹擾素的藥物，它具有免疫調節劑，同時有一定抗病毒的作用。雖然這兩個藥物使用以後，已經有效地控制了疾病的進展，但是客觀的說，效果不是很理想。因為病人一個是要長期治療，停藥複發率高。幹擾素治療，有效率又有限。目前慢性乙型肝炎的治療，我們只能說通過目前的抗病毒治療，控制疾病進展，使大部分病人相對穩定，但是一旦停藥以後可能大面積突發。同時通過抗病毒治療以後，有效減少了肝硬化、肝癌的發生，但是這些肝硬化的病人，仍然有一部分還會進展到肝癌。樂複能不同於幹擾素，是比幹擾素更強大的免疫調節和抗病毒作用。” 中華醫學會感染病學分會主任委員王貴強教授表示。

全球約有20億人曾感染乙肝病毒，其中2.4億人為慢性乙肝感染者，每年約65萬人死於乙肝病毒感染所致的肝衰竭、肝硬化和肝細胞癌。在中國，肝硬化和肝細胞癌患者中，由乙肝病毒感染引起的比例分別為60%和80%。根據2006年全國乙型肝炎血清流行病學調查表明，中國1-59歲一般人群乙肝表面抗原攜帶率為7.18%，據此推算，中國現有慢性乙肝感染者為9300萬人。

“而在這個人群中，40%多的慢性乙型肝炎都是e抗原陽性，接近3200萬人，他們需要立即進行合適的抗病毒治療。但是我們的慢性乙型肝炎診斷率只有19%，抗病毒治療率只有11%，所以，乙型肝炎仍然是非常重要的臨床醫學問題也是一個公共衛生問題。”成軍表示。

傑華生物集團CEO劉龍斌表示，這款新藥是傑華生物用了18年時間，4億美金的投入換來的成果，今年將啟動美國FDA或歐盟標準的國際臨床試驗，並同步申請中國新藥註冊批準。預計在2-4年內至少獲得一個FDA或歐盟批準的新藥，同時根據國際臨床試驗資料，在中國同步申請新藥註冊批準。

成功的企業家為何癡迷哲學？突破格局和境界的天花板

多年前，北京大學副校長、哲學系宗教學系主任王博發現一個現象，一些中國企業家在取得階段性成功後，都會對哲學表現出興趣。

他同樣意外的是，今年世界哲學大會在誕生118年後第一次來到中國，引起社會廣泛關註。8月13日至20日，第24屆世界哲學大會在北京舉行，7000多人參會的規模成為史上之最，這還是主辦方提前一個月關閉註冊報名系統的結果。

“世界上規模最大的哲學學術會議第一次來到中國，就引起中國政府、社會、哲學界同行，乃至企業家的關註，我認為這本身就是一個最成功的事情。這會重新喚起整個社會對哲學的熱情。”作為第24屆世界哲學大會執行主席，王博說，“學以成人”是本屆大會設定的主題，是以中國傳統哲學思想為學術框架。

8月15日，作為大會的重要議題和特邀會議，“中國商業哲學論壇”第一次出現在世界哲學大會的舞臺上，其主題是“推進人類文明進程的中國哲學”。眾多管理學者和重量級企業家齊聚一堂，試圖探討中國哲學在商業領域的力量，探討哲學是否能為商業解決正確的方向與目標，是否能提供更高層次的意義和強大動力。

王博首先登臺致辭，“我想提出一個沒有答案的問題，為什麽商業需要哲學？”他坦言，過去歷屆世界哲學大會中，哲學家們更多是探討政治與哲學的議題，而這一次，“中國商業哲學論壇”卻把哲學與商業連接在一起思考。

“商業是這個時代最重要的一股改變社會、改變世界的力量。它作為人類活動里最重要的一種領域，必須在整體的關於人類和社會的思考中間，來理解自身。”王博認為，商業不是孤立的，而是人類文化和實踐的一部分，同時關聯著世界的整體，“我看到一些非常成功的企業家講商業哲學，他們都認為，我們應該有一個確定的價值觀。這個確定的價值觀必須體現在商業領袖身上，並通過商業領袖傳遞給每一個人。”

在持續了一整天的圓桌論壇中，從北大教授、學者到成功企業家，每個人都試圖站在各自的立場解答一些疑問：什麽是商業的本質？商業為什麽需要哲學思考？500年前的陽明心學，2500年前的孔孟之道、老莊哲學，能為我們解決多少焦慮與困惑，能為世界帶來什麽？

致良知，學以成人

有人對今年設定的主題“學以成人”存有疑問，王博認為，人類的成長極為緩慢，它不像“學以成才”那麽具體，一個人需要用整個生命歷程來完成自己，甚至生命終結時也處於未完成狀態，“從自我、社群、自然、精神、傳統五個方向，我們就是要呈現人在整個完成過程中的豐富性和寬闊性。”

在金蝶集團董事局主席徐少春的理解中，“學以成人”很簡單，就是“學做人”。

創辦金蝶的25年里，徐少春始終銘記2012年那場危機。那一年，金蝶從軟件公司轉型為雲服務公司，人才大量流失，經營首次虧損，“夜深人靜的時候，我不斷問自己，我從哪里來？我是誰？我要到哪里去？”

最初十年，他向西方學習現代管理科學，但近十年，他卻轉向尋找中國管理模式和中國管理哲學，終於獲得答案。所謂“中國管理模式”，是中國管理哲學、最佳管理實踐和現代管理科學所構成的系統。

“越來越多的中國企業開始重視中國哲學和傳統文化對企業管理的推動作用。”徐少春說，包括他在內的許多企業家，通過在“致良知四合院”多年的學習踐行，已經建立起強大的自信。如今，金蝶在企業雲服務領域已經超越國外同行，成為中國第一，徐少春也將在明年出版他的首本中國管理哲學專著。

說起“致良知四合院”，最初是2012年由28位企業家成員聯合成立的學習小組，是一個以企業家為主體的公益性學習組織，至今已引領上萬名企業家學習中國傳統文化與哲學。以王陽明的心學學說“致良知”和“知行合一”為核心，企業家們每年舉辦各種學習會與論壇，將中國哲學應用於企業實踐。今年10月底的企業家致良知（雁棲湖）論壇上，將有上百位企業家發表他們的企業3.0戰略創新案例。

“致良知四合院”創始人白立新遇到過很多陷入迷茫、充滿無力感的企業家，“企業家憑借與生俱來的或後天形成的格局和境界，能帶領企業取得與其格局和境界相應的發展。這是企業暗合道妙的自然成長階段。當企業的發展達到了企業家格局和境界的天花板，企業的發展就會遇到瓶頸。”

白立新以一棵蘋果樹為例，蘋果的好壞、大小、多少等收成，都取決於田地、種子、水分、陽光、耕耘。如果遇到瓶頸時，只在花果上下功夫，收效甚微。他把人的心比喻為田地，只要在心上下功夫，建設心靈品質和優秀企業文化，仁愛、智慧、胸懷和能量也會隨之提升，事業必然會迎來一個嶄新廣闊的新空間。他總是告誡企業家們，企業是一個大寫的人，參透其中的奧秘，並踐行之，企業就能明合道妙地走在光明的大道上。

他說，中國哲學是揭示人生真相的哲學，是解決重大問題的哲學，“如何突破個人和事業的發展瓶頸？如何數倍提升產品性價比？如何成就偉大事業？如何構建人類命運共同體？這些問題都可以在中國哲學中找到答案。”

日本大企業家稻盛和夫也曾說，“我從中國古典思想中學到最核心的一條就是‘致良知’，就是達致良知，按良知辦事。到達良知的境界，將良知付諸實行，就是至今我所有事業成功的最大原因。”

企業的至高境界

重慶金夫人實業有限公司的創始人、總裁周生俊滿頭白發，今年已經72歲了。“金夫人在全國以及亞洲有營業的網點530個，直屬單位的營業收入是20個億，從1989年的9月至今，大約29年了，現在有員工2萬人。”當他說起這些成就，難免讓人羨慕。常有人跟他說，婚紗攝影行業永遠有市場需求，“永遠是藍海”。

每年拍攝20萬對新人，29年服務數百萬對夫婦，周生俊依然如履薄冰。他常想，這就是事業的制高點嗎？

去年，周生俊第一次參加致良知（深圳）學習會，“領悟到從來沒有看到和聽到的東西。我們雖然拍攝了品質還不錯的照片，但這些產品對於顧客婚姻的美滿、長久並沒有多大意義。”他恍悟，這個行業的本質，應把著眼點放在顧客婚姻圓滿上。

今年6月起，每一對走進金夫人的新婚夫婦，都會收到一本講述婚姻之道的小冊子。拍照當天，穿好婚紗的新人會被領進一個氛圍莊嚴的房間，一起看完《夫妻幸福之道》的視頻，工作人員鼓勵他們把發自內心的感慨與誓言說出來。重慶市民政局甚至要把婚姻登記處搬到金夫人影樓，讓新人接受祝福。

“過去29年里，我們更多的是在營銷套路上下功夫。一個人一生大多只有一次消費機會，顧客把照片取走後，就不再有聯系。”但現在，金夫人試圖與每一對顧客建立長久的聯系，周生俊會鼓勵新婚夫婦每年都來拍紀念照，“我們的產業不局限於婚紗攝影，開始向上下遊全產業鏈延伸。初心圓滿，年年圓滿，直至金婚、鉆石婚。”

新大陸集團總裁王晶作為女性企業家，是從歷史的維度去理解商業的本質，“商業往往會被人理解成以盈利為目的、追求利益最大化，也往往被貼上‘唯利是圖’‘無商不奸’的標簽。但實際上，我們回望人類的歷史，真正的大商人，哪一位不是有吞吐宇宙之誌，經世濟民之才？商業的至高境界，是要以利他之心去建立起更廣泛的連接。”

王晶對莎士比亞的一句話感觸很深：“上天生下我們，是把我們當作火炬，不是照耀自己，而是為了照耀世界”。她認為，這也就是為什麽越成功的企業家，越要超越名利的枷鎖，追求精神財富。

王晶回想起十多年前，沒人知道何為二維碼，中國在這方面的技術完全空白，假冒偽劣橫行，社會上沒有真正的防偽技術，“所以我們選擇了二維碼入手。”她記得，當時碰上政府要為外來人口做暫住證，二維碼的核心技術來自美國，價格十分高昂，“在這個背景下，我們下定決心要做中國人自己核心技術的二維碼。”

六年研發，在幾乎沒有盈利的困難下，王晶堅守下來，總算拿出二維碼產品，並躍居中國第五位。當金融危機爆發，股票哀鴻遍野，企業陷入恐慌時，她又做出決策，走向國際市場，“金融危機過後，我們拿出了全球第一顆二維碼的解碼芯片。而且，在全球100多個國家和地區有了我們中國自己的二維碼產品。”

每當回憶起創業時的坎坷，王晶認為，一切都在“暗合道妙”中。當今天的中國人通過二維碼享受到數字化時代的紅利，她則通過《道德經》和王陽明的致良知，對商業哲學有了深刻理解，“人的命運始終是與國家和人類命運聯系在一起的，企業家不僅要獨善其身，更要兼濟天下。”

生活不停，商業永續

經過多年對大型企業的研究，北京大學國家發展研究院教授陳春花發現一個邏輯，但凡是成功的大企業，其訴求都是在追求人類美好生活，追求生活品質，“什麽是商業哲學，從本源來看，就是保有生活的意義。”

“商業是什麽，它是我們對於未知的探索，對於過去時光的記憶，對於人類感性行為的呼應。如果商業不能跟人類感性行為呼應，離生活太遠，那它就沒有存在的理由了。”陳春花喜歡中國文化，熱愛中國的宋瓷、茶葉，但她很疑惑，為什麽中國的茶葉沒辦法成為全世界有影響力的品牌？

懂茶的中國人都認為，立頓紅茶不是茶，但它恰恰是全世界公認的紅茶。“我們任何的文化都是基於載體才被觸摸的，所以當我知道立頓紅茶說了一句話‘下午4點，因茶而停’，以傳播一種英國貴族的生活方式，那中國的茶以什麽去傳播中國的生活方式？”同樣，陳春花的母親被哈根達斯吸引，也是因為那句“如果你愛你的母親,請她住在水邊,請她吃哈根達斯”。

“我們從致良知、從心學、從中國傳統文化中得到的，不是傳統，而是價值。這個價值是你內心真正的觸動，你在做任何事情的時候應該將心比心。所以對我來說，我認為產品是一個‘贈物’的過程，我們不是賣一個東西給別人，我們應該把愛、驚喜和可靠交給別人。”陳春花說。

美國學者弗朗西斯•福山曾說，“忽略文化因素的生意人，只有失敗一途。”英國哲學家懷特海則說，“人類的生活是建立在技術、科學、藝術和宗教之上的。”

在這個意義上，陳春花認為，商業的本質應該是提供人的生活方案，而不是消費產品，最好的例子就是無印良品，“只要你提供的是生活解決方案，商業就是永續的，因為生活不會停。”無疑，商業存在的目的是讓人類生活更健康、更安全、更美好、更可持續。

王博一直感激當年父親讓他選擇了哲學，在北大完成了哲學博士學位，並終身研究哲學，“選擇哲學，就是選擇了整個世界。”他相信哲學是生命科學還未解決的問題，當AI變得熱門，當基因工程成為商業投資領域的熱門，哲學家勢必也會關註這些將會改變人類生活的重大領域。“我們最近成立了一個機構，叫‘哲學與人類未來研究所’，就是要提供一個對話的平臺，一起去思考商業與人類。”

責編：李剛