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周末假期前一天，宏碁把第一季產品出貨量下修一成。消息一出，股價隔日（三月二十八日）跳空跌停鎖死，外資也紛紛大砍宏碁目標價。面對營運上的危機，王振堂要如何化解？

撰文‧吳美慧

「開什麼玩笑？」一位外資法人看到宏碁在三月二十五日公布第一季產品出貨量下修一成的消息，憤怒的說著。

讓 他生氣的是，二月九日宏碁在股市觀測站中公布，該公司第一季產品出貨量將比上季成長三％；三月十六日在「二○一一台灣投資論壇」中，宏碁依舊信心滿滿的 說，第一季產品出貨量保持成長趨勢。不到十天，出現戲劇性變化，宏碁不僅推翻之前的說法，還把當季個人電腦營收下修一成。讓原本對宏碁信心十足的他，頓時 傻眼，腦海中只有一個念頭「賣股票」，並對宏碁投下不信任感。

宏碁到底怎麼了？董事長王振堂在面對業績下滑、外資不信任兩大課題，要如何智慧以對。

早 在元月底，高盛證券亞洲科技產業研究部主管金文衡在報告中點出，宏碁開始下調給代工廠筆記型電腦訂單。他認為歐美地區需求沒有太大起色，加上ＣＭＯＳ傳感 器、揚聲器等非關鍵零組件產能吃緊，影響到宏碁的出貨量；同一時間，巴克萊證券分析師楊應超也下調宏碁首季筆記型電腦出貨預期，從單季的負二％，調降到負 五％。

外資看衰宏碁 紛紛喊「賣」對於外資分析師的「看衰」，宏碁全盤否認，並「逆勢」主張第一季產品出貨量持續成長三％，等於是甩了這些外資一記耳光。諷刺的是，當初宏碁大 剌剌地否認出貨量下滑，兩個月後主動公布的答案卻跌破眾人眼鏡，產品出貨量下修幅度遠超過所有外資的預期。

宏碁是台灣少數擁有品牌的公司，吸引外資甘心掏錢買進宏碁股票、支持宏碁。迄今，外資持有宏碁股票約五二．七％，從另一個角度來看，宏碁幾乎等同國外公司，也與外資保持良好的互動。

不過，這樣的關係從去年第四季出現微妙變化。

去 年第四季，宏碁公布營收將比上一季成長五到一○％，出來的結果卻減少一一％。今年第一季歷史重演，原本預估營收會比前一季增加三％，結果卻是下滑一成。連 續兩季公司的預測與結果差距過大，讓外資開始懷疑宏碁對產品銷售的掌控度。「歐美市場不好人盡皆知，問題是，不好之中也有比較好與比較糟的差別，很不幸 的，宏碁是比較糟的那一個。」外資無法理解，過去以來業績屢創佳績，又是台灣之光的宏碁，為何做出來的預測不能相信？

對於第一季產品出貨量 不如預期，宏碁只用短短的十六個字解釋：「西歐與美國市場個人電腦需求相對偏弱」。宏碁創辦人施振榮則用「失控」，來形容對產品出貨量預測的失真程度。施 振榮說，智慧型手機與平板電腦改變筆記型電腦生態的速度，比宏碁預期來得快，原本以為面對生態的改變，宏碁有足夠的因應能力，沒想到改變的幅度比想像中劇 烈。儘管宏碁強調「第二季個人電腦出貨量應與第一季相去不大。」對宏碁的信心喊話，外資卻不這麼想，認為「宏碁的話還能相信嗎？」一位不願具名的外資分析 師說。

宏碁宣布第一季產品出貨量下修後，第一時間各主要外資券商紛紛撰寫宏碁的報告，幾乎清一色喊「賣」，這樣的動作也立即展現在盤面上。在如同排山倒海般的賣壓下，宏碁股價在三月二十八、二十九連續兩日跳空跌停，一路鎖死，且當日委賣張數均超過八萬張。

承諾跳票 宏碁陷入信心危機歸納外資報告，大致可看出外資最在意的三個重點：一是蘋果的iPad推出後，在全球造成銷售旋風，特別是對宏碁主力銷售的歐美地區，產生強大的壓力，宏碁要如何應戰？儘管宏碁也準備推出平板電腦應戰，成效如何，仍須觀察。

二是歐美市場銷售不如預期，由於歐美市場電腦銷售單價比較高，儘管亞洲地區出貨量增加，但整體出貨單價會因此下滑介於一○到一五％，對宏碁毛利表現具有很大的殺傷力，宏碁有何對策？

最後，宏碁在零組件的取得是否順暢？瑞銀證券在報告中指出，曾向宏碁的零組件供應商德儀求證，德儀在日本Miho工廠因為地震受損，供應給宏碁的電源管理ＩＣ，以及硬碟的驅動ＩＣ都無法正常出貨。關鍵零組件供應不順，勢必會影響到宏碁未來產品出貨，也對宏碁業績保守以對。

所 以，宏碁要重獲外資青睞，至少要先解決上述三個營運上的問題。此外，施振榮則認為宏碁需要「再造」，扭轉困境。施振榮說，以往認為正確的獲利與營運模式， 在快速變化下，已經不適用，正是另一次進行改造的好時機。施振榮認為，改造就是讓營運「變對」，放下追求沒有實質意義的第一名，並轉為向「錢」看。也準備 花費至少一年的時間，讓宏碁徹底改變。

除了進行「再造」外，現階段宏碁還要想辦法和外資與投資人，建立新的信賴感。「要獲得外資再度信任， 至少要經過兩季財務報表的考驗。」一位曾在外資券商擔任分析師的人說。由於宏碁已經連續兩季「黃牛」，加上長期投資的持股開始鬆動，「持股賣掉要重新回頭 布局，需要很長的時間。」宏碁若要贏回信任，至少第二季的預測要先達到，就是第二季業績要與第一季差不多，倘若，這點承諾再度跳票，外資會再度調降對宏碁 的評價。

摩根士丹利在報告中，模擬宏碁股價落在三十元、六十三元以及九十八元的情境，是目前所有外資券商報告中，對價位評估區間最大的券商。對宏碁來說，這是一個警訊，如果不再「力求振作」，股價跌到三十元並非不可能。對此，王振堂是否拿出對策，攸關宏碁風暴能否平息？

「我不是一個做短的人，我要做長、做好，就像一個人跌倒了要再爬起來跑，你要確定他是有鞋帶、有鞋底的，才能跑得好。」幾句簡單的話，解釋了程淑芬轉戰金控的目標。

撰文‧許瀞文

外資天后、美林證券研究部前主管程淑芬，就算離開外資圈，一舉一動都還是大家關注的焦點，去年年底，她突然辭去永豐金獨立董事職務，被以前美林同事、現任日盛金副董事暨證券董事長唐承健延攬到日盛金控，擔任資深執行副總經理。

出身清寒 加倍努力

入 行三年獲最佳分析師殊榮初見程淑芬，感覺她就像鄰家媽媽一樣親切，溫柔的笑容一直掛在臉上，沒有一點驕氣，真難想像這麼一個平易近人的女性，居然是過去在 外資圈呼風喚雨的重量級分析師，她寫的台股分析報告，足以左右外國基金公司大筆資金的流向，甚至可以讓個股漲幾根停板，當然，也能跌幾根停板。

要進入外資分析師這個圈圈，英文好、財經專業背景是基本門檻，當然頭頂上還要有外國ＭＢＡ的光環，這樣的條件多半來自家庭從小刻意栽培，而程淑芬卻出身清苦，靠著自己認真，進而感動身邊的貴人來幫助她。

「我們家有五個小孩，大家會為了一件外套吵起來，不是大家搶著穿，而是我們都說自己不冷、要對方穿，但外面只有八度。」說起這段往事，程淑芬的眼睛裡還泛著淚光。

或 許因為從小困頓的環境，讓她體認自己要比別人加倍努力才能出頭天，一九九七年、才入行三年的她，第一次入選為《Asiamoney》雜誌台灣最佳營建業分 析師，後來幾年她陸續到柏克萊證券、荷銀證券、美林證券，最後在美林證券她的事業到達最高峰，當上美林證券台灣區研究部主管。

成功的背後總隱含著不為人知的辛苦，程淑芬說：「我很投入做每一件事，我總是做中錯、錯中學、學中做到對，不斷重複這個循環。」對一位分析師來說，為自己研究的每一家公司建立財務模型，是最基本、也是最關鍵工作，而她做的財務模型，連金控大老闆都相當認同。

「我曾經介紹一個人到金控應徵職務，當他跟董事長談完後，董事長問他怎麼知道這個職缺？他回答『是程淑芬告訴我』，董事長的眼睛一亮，並且說『她當年幫我們做的財務模型非常精細』。」程淑芬開心地說，自己的投入能換到大家肯定，是最快樂的事。

一位跟過程淑芬、還在美林工作的分析師說：「就算我們做錯事，Sophia（程淑芬英文名）從沒罵過我們，只是嚴肅地告訴我們哪裡做不好、有什麼後果，她的態度會讓你從內心去改正。」

以誠待人 設身處地

破「幫忙賣掉日盛金」流言提起國內大型金控，大家想到的都是國泰金、富邦金、中信金，而這些主要金控更是外資分析師經常注意標的，「以前作夢都沒想過我會到日盛金！」程淑芬笑著說。

的 確，過去日盛金的呆帳率偏高，一直是所有金控中搖搖欲墜的公司，但自從二○○九年由私募基金接手經營後，壞帳打得差不多，去年ＥＰＳ（每股盈餘）達一‧一 元，今年更會發放現金股息，問程淑芬，如果要寫外資分析報告，會如何評價現階段的日盛金，「我會說，這已經是一家『小而美』的金控公司了。」她說。

但對於只待過外資圈、沒有金控業務執行經驗的程淑芬，是否能適應日盛金的文化，現在又負責什麼業務，成了外界最關注的焦點。

或許最近日盛金購併新聞鬧得沸沸揚揚，程淑芬相當低調，直說自己是打雜的，有需要她服務的地方，她就會伸出援手。

程淑芬笑著說：「就像上次我去某棟大樓開會，我問他們有什麼問題需要我幫忙的，他們說洗手間不夠乾淨、六點多就上班的員工清早沒冷氣可以吹，我就幫忙打電話給總務，總務就快快去處理。」前外資天后雖然換了一個位置，但始終不改過去謙虛、為人著想的好媽媽個性。

突然間來了一個空降部隊，內部員工難免不安，「她到底是來幹麼的？她是來幫助日盛金賣掉的嗎？」這樣的謠言始終在日盛金走廊上流傳。

程淑芬搖搖頭說：「我不是一個做短的人，我要做長、做好，就像一個人跌倒了要再爬起來跑，你要確定他是有鞋帶、有鞋底的，才能跑得好。」幾句簡單的話，解釋了自己轉戰金控的目標。

或許對程淑芬來說，最大的挑戰並不是外商與本土文化融合，而是怎樣安定人心。程淑芬說：「我們的敵人在外面，你要伸出手打一個人，手一定是先縮向內，才能打向外。」要如何化解員工的疑慮呢？她只提到四個字：「以誠待人」。

「日盛金的員工有四千人，我感染一個人，這樣有兩個人是正面的，這兩個人去感染另外兩個人就有四個人，四個人再去感染另外四個人，只要二的十二次方，日盛金員工都可以感受到我正面的力量。」程淑芬認真地說。

重新學習 保持中立

專 業經理人角色獲股東信任日盛金最大兩個股東日本新生銀行與建群公司，都相當希望能借重程淑芬的長才，協助日盛金各事業群業務能發展得更好，程淑芬表示： 「我才到日盛金不久，重要會議我都有機會參加，但就是一個諮詢、學習的角色。」「如果說真要定位程淑芬的角色，大概就是專業經理人。」一位日盛金內部高層 說。

該名日盛金高層指出，程淑芬會用她過去的專業協助每個部門，譬如如何跟客戶溝通、如何幫助客戶取得他們的需要等，尤其是服務外資法人的部分，更是程淑芬的專長，而協助的方式就像一個專業經理人在做的事。

外界也好奇，夾在兩個大股東中間的程淑芬，是否有偏向任何一方？雖然程淑芬是日本新生銀行代表找來的，但實際上建群公司也相當肯定程淑芬過去的戰績，而程淑芬在這方面分寸拿捏得相當好，沒有任何色彩，重要決策程淑芬都有參與、建議權，很贏得兩個大股東的信任。

程淑芬說，在日盛金工作能讓她學習新知、發揮所長，並且兼顧家庭、小孩成長，過去已經錯過太多，現在更要好好把握，這也是沒有選擇回外資圈的主因，對她來說，將日盛金體質調整更好，在個人經歷上又多了漂亮的一筆。

程淑芬

現職：日盛金控資深執行副總經理經歷：美林投顧董事長暨台灣區研究部主管

美林證券副董事長

美林證券研究部主管

學歷：美國舊金山金門大學財務銀行學碩士

台灣大學大氣科學系

江 威娜轉戰永豐金 要幫台灣金融業做點事曾在信用卡界叱吒風雲的前萬事達卡國際組織副總裁江威娜，終於在去年一月結束六年當空中飛人的生活，被永豐金董事長何壽川延攬到信用 卡部當資深副總，外界總是多方揣測她離職原因，江威娜說：「我真的飛累了，我想留在台灣，用我過去的經 驗幫金融業做點事。」若說江威娜是促進台灣信用卡蓬勃發展的推手絕不為過，1999年她剛到萬事達卡，當時萬事達卡市占率只有24％，江威娜到任後，每年 都以3％速度成長，最高時期市占率有42％，還逼得競爭對手撤換總經理。

銀行業人士回憶起當時情況：「那時不管哪種等級的信用卡都要收年 費，江威娜剛到萬事達卡，就跟富邦合發第一張年刷12次、免年費的白金信用卡，只有萬事達品牌才有，為市場投下一顆震撼彈，並掀起一股辦卡風潮，從此萬事 達卡扶搖直上，也打開台灣市場知名度。」也因為這樣的好成績，江威娜在2003年就被派到大陸，去發展中國市場，江威娜笑著說：「我一年要飛五、六十次， 有次太專心看資料，飛機飛走了才發現來不及，實在是累了。」因為萬事達卡希望江威娜能長住大陸發展業務，為顧全家庭，她選擇放下，回到台灣，她說：「踏在 土地上的感覺最真實。」會選擇永豐金，是因為被董事長何壽川理念感動，未來要結合電子金融及消費金融業務，做更貼近消費者的商品。

到永豐金 未滿一年，江威娜就完全展現自己戰力，其中最讓業界震撼的，就是最近拿下原屬於新光銀行的美麗華百樂園發卡權，記者會上，江威娜笑得燦爛，但到底使出什麼 絕招讓美麗華點頭，她卻只說：「以前有接觸過，現在時機到了，就發卡嘍！」搶親成功，江威娜也信心滿滿地說：「相信能超過新光銀行的11萬張卡」。

江威娜表示，會先將卡量增加，再慢慢提升每卡消費金額，希望把消金做成一個賺錢的單位；銀行界人士表示，以江威娜認真打拚的個性，永豐金未來的發展絕對可以期待。

宏碁第三次改造 的三大挑戰近來宏碁掀起台灣科技業風暴，也讓iPad的衝擊達到最高點，在創辦人施振榮提出第三次改造後，這家台灣最老牌科技公司，最資深的企業經營者施振榮與王振堂，將有哪三項挑戰要面對？

撰 文‧林宏文、吳美慧、賴筱凡 研究員．楊卓翰近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空，股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市 場的趨勢下，對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機，再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿，它將有三大挑戰要克服。

挑戰一：正視外資信心危機預估成長卻衰退 股價跌不休短期來看，宏碁要迎接的，一是跌跌不休的股價，以及外資的信心危機；二是組織及人事的動盪，與東西方經營團隊的融合；至於中長期的挑戰，則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力，並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分，宏碁由於下調財測及蘭奇去職，股價不僅連跌兩根停板，成交量更屢創新高，四月一日並創下十六．八萬張的歷史天量，其中外資單日賣超達九萬張，一週內並賣超十七．七萬張，持股水位更跌破五○％的關卡。

外資之所以看壞宏碁，在研究ＰＣ領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見，可作為代表。

金 文衡認為，今年第一季大多數的ＰＣ廠對產品出貨量的看法都很保守，聯想預期衰退一五％，華碩也預估會減少一○％，﹁只有宏碁堅持說會成長三％，結果，最後 卻調整成衰退一○％！﹂﹁從數字來看，宏碁的表現跟大多數的ＰＣ廠都一樣，最大差別在於，它始終堅持出貨量會成長。其實，如果宏碁一開始就預估出貨量減少 一○％，根本不會有人怪它。現在大幅度下修，反而讓人無法諒解。﹂金文衡說。

也就是說，是因為對宏碁產生信心危機，才會有那麼多外資對宏碁投下﹁賣出﹂的不信任票。而這一點，王振堂也非常清楚，因此，在三月三十一日早上，宏碁臨時董事會決定蘭奇去職，待一點半台股收盤，王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師，做緊急說明。

當時，王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明，但向外資保證，宏碁會在四月底前，宣佈新的繼任人選，以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調，到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊，他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是，宏碁的股價，短線上還是得面臨很大考驗，雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短，但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票，賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票，至少也要再用兩季的成績，才可能贏回外資的心。

不過，從宏碁過去兩次再造的成果分析，之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升，例如一九九二年後，連續三年獲利都大增八成以上，至於二○○○年的改造，讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍，股價更大漲五倍以上，這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外，從正面角度來看，前兩次宏碁改造，都曾一度出現虧損，但此次改造，宏碁還處於獲利的情況，比起前兩次的危機，第三次再造，宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二：蘭奇人馬鬆動

東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊，當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示，已與核心經營團隊溝通，他們都願意留在原來崗位。但是，主帥異動，幾位蘭奇核心大將是否跟著走人，仍有很大變數。

的 確，蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後，便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵，這些業務高層所管轄的區域，佔宏碁整體營收七成以上；此外，蘭奇的策略 是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職，王振堂能否穩住這群業務高層人心，並鞏固與通路業者關係，將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外，關鍵還是在 企業文化，如何凝聚新經營團隊共同打拚，是王振堂最首要的任務。

其實，在這次宏碁宣佈蘭奇去職的新聞稿中，王振堂特別在最後一段提到，﹁過 去一段時間，我感受到許多公司同仁，由於工作上的忙碌，只能儘量管好自己的事情，無暇顧及他人，整個公司的企業文化有些個人化的色彩，也顯得比較冷漠，我 認為這些現象是值得注意的，也需要做改變。﹂王振堂所說的﹁個人化色彩﹂，指的正是過去五年多來，蘭奇削減員工，培養自己核心幹部，營運總部從台灣改到義 大利，也讓許多主管工作不保，當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說，四月底公佈的人選，一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件，幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁所量身打造，因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁 建仁在開發產品上的經驗，正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的，但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊，依然是大挑戰。從競爭對手來看，近來惠普、戴爾、 聯想及華碩，都沒有人事變動。因此，宏碁若有激烈變動，的確有讓對手乘虛而入的機會。不過，若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上，也不見得是壞事。 最近兩年聲勢看漲的聯想，也是因為在經營團隊上完成了改組及融合，剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併ＩＢＭ的個人電腦事業部，其間換了兩任老外執行長，也出現大幅虧損，但最後仍然由楊元慶接手，在九位管理層中有五位來自大陸，逐步形成中方主控的情況，當管理階層步上軌道後，營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近，都屬於中西合璧，未來若能順利融合中西經營團隊，會比其他競爭者更有優勢。因為，未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場，這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場，但宏碁早年就是從新興市場起家，這種調整也不見得不好。

挑戰三：跨越產品鴻溝

想 吃蘋果 軟硬兼施僅第一步宏碁的第三個挑戰，也是這次風暴的中心，就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今，筆電產品的成長已經趨緩，但平板電腦則透過嶄新的設 計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性，帶來全新的使用經驗，這種新模式不只是筆電的演化，更是跨世代的革命。

嚴格來說，筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦，兩大陣營如今仍涇渭分明，真正能夠成功跨越這兩大產業的，只有蘋果與三星，但蘋果又明顯超前三星，即使全球最具規模的重量級大廠索尼（Sony），至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶，其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務，讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果，已是全球３Ｃ電子產業的共同敵人。

此外，與宏碁相同處境的，也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司，儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰，但如今成效都還有限。也就是說，宏碁面臨的是整體產業問題，但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠，追趕已經不容易，想要超越更困難。

在 宏碁宣佈下修財測的同一天，華碩剛好發佈了最新的變型平板，「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露，他們只能想著如何縮小與蘋果的差 距，而不是想著能做出超越蘋果的產品，即使自家平板電腦做得再好，也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈，連連在平板的產品開發會議上發飆罵 人。

這就是台灣產業界目前的氣氛，因為別說要超越iPad這等宏大的目標，就連要追上iPad的腳步，都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果 相同、甚至功能更好的平板電腦，絕對易如反掌，但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(ＡＭＤ)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說，現在代工生產（ＯＥＭ）廠看這一輪平板電腦競爭，想的都是如何把 iPad帶來的損害降到最低，「今年iPad拿走七成市佔，已是大致底定的事實，ＯＥＭ廠在想的是，明年如何扳回一城。」從產業大環境來看，成熟的筆電產 業因代工與品牌專業分工，因此讓品牌業者可以專注發展，充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段，產品的設計與開發仍掌握在像宏達 電與蘋果等大廠手中，沒有很強的代工業者出現。因此，宏碁切入智慧型手機市場，至今成效還是有限。

收縮機海策略 跳脫追量競爭聚焦研發資源 採獲利優先如今，平板電腦的情況更是如此，蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術，代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已，不見得有能力替別家公司代工生產，這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施 振榮就曾說過，只要有很強的代工廠出現，宏碁的銷售體系，就可以把產品賣得很好，但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟，而且要經過多種認證與測試，加上電 信營運商佔很大的銷售比重。因此，智慧型手機及平板電腦，目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ＯＤＭ)業者，這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此，宏碁要跨越新產品鴻溝，仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊，相較於宏達電擁有超過千人的團隊，宏碁在質與量上都還不足，雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角，但距離目標仍然很遠，如何整合這批新產品領域的人才，是目前最高難度的挑戰。

康 和證券研究部分析師郭明錤表示，蘭奇時代追求銷量成長，大量採行機海戰術，雖然適用於筆電產業，但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦，即使 是研發資源最豐富的宏達電，目前也開始縮減產品線。因此，宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統 (Honeycomb)平板電腦的ＰＣ廠商，已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外，郭明錤也樂觀指出，目前宏碁三月平板 電腦出貨量已近二十萬台，第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台，是ＰＣ廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增，未 來若能在新興市場更積極進取，加上宏碁已開始採行獲利優先的策略，﹁我認為，宏碁頂多受到的衝擊是筆電市佔率下滑，但對獲利的侵蝕不見得會很大，對宏碁筆 電的基本盤影響有限。﹂無論如何，這三大挑戰，都將是宏碁第三次改造的關鍵，若有任何一點沒做好，改造成果勢必大打折扣。不過，宏碁也並非完全沒優勢，由 於過去幾年，宏碁的人員、組織已非常精簡，而且公司已持續獲利多年，基礎雄厚，比起前兩次改造，這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台，如今也獲得非蘋果陣營的一致支持，若Android應用市場可以發展得更成熟，對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織，勢必可以快速反應，緊緊抓住新產品的發展契機。

回 顧宏碁過去兩次的大改造，分別是在一九九二年及二○○○年，兩次改造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波高成長。例如一九九二年，當時宏碁成立十六年，以結 合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

領導者有魄力調整改變

企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年，宏碁規模更大了，但員工執行力不強，管理賞罰不明，許多轉投資績效不佳，加上品牌與代工事業合在一起，面臨客戶抱怨，於是，施振榮痛下決心，把宏碁與緯創分開。

結果，原本品牌不賺錢，靠製造代工利潤來養的情況，分家後，宏碁品牌一路往上走，至於緯創的代工事業，也在一番調整後出現大成長，改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造，比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今，距離上次再造已有十年，這次的挑戰更多來自外在環境的變化，以及電腦產業發生了根本的變化，如何找到未來新的致勝方程式，將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不 過，總是坦然面對問題的施振榮，不斷改造已是企業基因，企業有調整改變的能力，是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今，筆電市場今年受到iPad衝擊，不好已是 事實，許多大公司已不冀望今年，明年才是兵家必爭之地，宏碁若能在今年內把體質調整好，一次做好改造，未來不見得沒有機會。

安內而後攘外， 宏碁第三次再造繼改造內部組織、管理 架構後，挑戰外在環境變化

1976年 成立

施振榮集資100萬元成立宏碁。

1992年~1997年第一次再造

一、改造原因

1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。

2.競爭對手削價競爭，低毛利競爭環境形成。

二、實際作為

1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。

3.零件模組化生產再組裝。 4.提出微笑曲線。

三、成果

1.生產力提高3倍。

2.1994年美國宏碁轉虧為盈，盈餘3億元。

3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

2000年~2010年 第二次再造

一、改造原因

1.網路泡沫破滅，宏碁幾乎退出美國市場。

2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。

3.五大集團資源分配不均，成長幾乎停滯。

4.施振榮承認經營失誤，宣示積極轉型。

二、實際作為

1.將品牌與代工完全分割。同時，由李焜耀掌明基，脫離宏碁，自創品牌BenQ。

2.降低全球庫存，暢通供應鏈。

3.聘任蘭奇，以多品牌策略專注發展歐美市場。

三、成果

1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈，10年來淨利成長超過15倍。

2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普，並在2004年重回美國市場。

3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

2011年~ 第三次再造

一、改造原因

1.智慧型手機與平板電腦的崛起，對PC產業大環境帶來極大衝擊。

2.宏碁兩度下修財測。

二、實際作為

1.發表多款智慧型手機。

2.2011年3月，發表平板電腦ICONIA Tab。

三、預估成果

逐步從機海戰術轉至聚焦策略，期能快速反應，抓住新產品的發展契機。

宏碁的三大挑戰

挑戰一

股價跌跌不休，雖然祭出庫藏股，但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

挑戰二

蘭奇去職，原核心大將可能鬆動，未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

挑戰三

平板電腦對筆電衝擊很大，要投入研發資源跨越產品鴻溝，並努力追趕蘋果。

最低下看46.2元!

11家外資大砍宏碁目標價評估日期 外資 評估 目標價(元) 分析3/25 大 和 賣出 81降至50 第一季的營收和出貨量都大不如預期，且宏碁對斷鏈效應過度樂觀。

3/25 美 林 賣出 88* 在終端需求的低價競爭和OEM市場仍有實力，但在PC需求衰退趨勢下仍有風險。

3/25 麥格理 維持→賣出 72降至46.2 仍然處在過渡期，面對未來挑戰需要一段長時間調整。2011年EPS將會跌過金融風暴的低點。

3/25 瑞 銀 維持持股 80* 存貨顯然無法消化，且ICONIA Tab產品競爭力比iPad 2差，銷售目標可能過高，進一步造成存貨壓力。

3/27 摩根大通 維持持股 72降至64 連續修正財測將會造成市場信心動搖，因為缺乏成長動能，獲利將會再次下修。

3/31 野 村 買進→維持 70降至60 管理階層重新洗牌，過渡期可能需要2至3季。終端需求市場低迷，平板電腦進度緩慢，近期股價難有表現。

3/31 花 旗 維持持股 60降至49 宏碁是平板電腦侵蝕筆電市場下的主要受害者。而薄利多銷絕對不是競爭優勢，以此策略進軍平板市場，未來將有風險。

3/31 匯豐銀行 賣出 96降至61 Q2的營收穫利季增率都會趨於扁平，而蘭奇辭職後所造成的短期風波，將對內部組織及外部銷售造成衝擊，所以Q2和Q3都有負面影響。

4/1 高 盛 賣出 96降至48 蘭奇的辭職將造成短期動盪，加上表現不如預測，宏碁在長期會有許多潛在衝擊。

4/1 摩根

士丹利 維持持股 100降至63 CEO辭職的新聞將會打擊宏碁的股價，因為特別是歐洲，蘭奇被市場視作宏碁近年來成功的關鍵人物。同時，連續修正財務預測是一個危險的警訊。

4/1 德意志 維持持股 84降至58 管理階層的動盪使宏碁未來的獲利風險升高，中長期來說，轉型所造成的風險會一直存在。

註：*為該機構尚未重估其目標價更新思惟 宏碁尋找新的致勝方程式

蘭奇時代

1. 業務、行銷、公關

一把抓：

即使蘭奇升任宏碁執行長，對於佔營收四成的歐洲市場，蘭奇依舊緊抓在手，始終兼任宏碁泛歐地區總經理。

2.衝高出貨量：

以行銷見長的蘭奇，通路管理做到淋漓盡致，在衝高出貨量的大旗下，產品研發工作卻都交給代工廠，而出現偏廢產品研發的情形。

3.大量晉用

外籍主管：

連向來各家品牌廠都打「以夷制夷」的中國區，蘭奇也大膽任用德國籍副總裁艾仁思。

新宏碁時代

1. 權力重分配：

泛歐地區總經理將由泛歐地區代總經理狄普勒接任，業務、行銷等大權也將重新分配，而非集中一人之手。

2.產品策略導向：

在全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理翁建仁領軍下，過去「業務導向」的策略，可望轉向「產品策略」，進一步強化宏碁的產品研發實力。

3.東西再融合：

第三次再造下，宏碁的用人策略也將全盤重新考量，東西方的經營團隊也勢必要進一步融合。

蘭奇衝出高市佔，毛利卻逐年下滑第二次改造至今，稅後淨利仍大增15倍

日期 年底收盤價 營收

(億元) 稅後淨利

(億元) 毛利率

(%) PC全球市佔率 (%) 2000 94.27 305 9.7 9.1 N/A 2001 40.73 930 10.3 10.1 N/A 2002 42.55 1073 86.5 13.6 N/A 2003 26.96 1576 73.1 13.2 N/A 2004 45.29 2250 70.1 12.1 3.4 2005 44.89 3180 84.8 10.7 4.6 2006 69.47 3508 102.2 10.9 5.8 2007 60.18 4620 129.6 10.3 9.0 2008 48.72 5463 117.4 10.5 10.9 2009 41.75 5740 113.5 10.2 13.4 2010 89.70 6297 151.2 9.8 13.0 資料來源：IDC、Gartner、外資報告、宏碁歷年財報

整理：楊卓翰

蘭奇去職 施振榮主導

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人，就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑，不過，施振榮要宏碁進行改造的想法，其實早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳出後，包括台大教授湯明哲及政大教授於卓民等人，都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為，宏碁公司治理結構出了問題，董事會對經理人標準不一，已創下不好的先例。

事實上，去年11月，施振榮就已在公開場合提到，宏碁需要第三度再造，當時，蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」，結果，隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異，主要還是蘭奇一心想要衝出貨量，做到筆電全球第一，但施振榮認為應該強化研發並調整產品線，及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同，加上去年以來，蘭奇與台灣方面持續溝通不良，才出現財測失準，頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對 於公司有沒有走在對的道路上，施振榮向來非常堅持，而且一覺得不對就會立即處置，否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時，施振榮發現旗下的德碁半導體根 本沒有競爭力，便迅速決定賣掉；後來包括出脫國碁、揚智，以及宏碁與緯創分家等，都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路 線看法不同，預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職，也就不令人意外了。

（林宏文）

外資分析師的影響力有多大？宏碁就是最鮮活的例子。元月初在外資陸續喊賣下，宏碁股價從八十五元重跌到四十九元，市值因此蒸發千億元。

在外資「喊進」或「賣出」文字的背後，如何跟上腳步並正確解讀？

撰文‧吳美慧 研究員．葉揚甲宏碁三降營運目標，九外資全看衰。」斗大的標題，占據四月二十日各大媒體版面。報導中指出，只有野村證券在此次外資大幅降評及調降目標價中 相對友善，維持中立評等，但目標價也由六十元降至五十元。「野村哪有相對友善？它與其他外資一樣都是喊賣啦！」一位外資分析師解讀。「不要以為寫『中立』 就代表分析師真的建議你用中立的態度看宏碁股票。投資人還得對照分析師對目標價的建議以及內容，才會清楚分析師要傳達的訊息。」外資券商分析師，每天、每 周或是每季努力撰寫出來的報告，是要給國外手握數百億，甚至是數千億美元資金部位的基金經理人看。這些基金經理人會根據分析師報告中的投資建議，對台股或 是個股進行買進或是賣出動作。

破解撇步一

了解報告中的語言背後意涵換言之，能夠左右高達七兆台幣外資進出的，就是由外資分析師寫出來的一份份報告。國內投資人可以透過外資投信、銀行或是媒體揭露獲得資訊；因此，如何破解外資分析師報告，對投資判斷上，會有很大的幫助。

在外資報告中，最常看到的就是「買進」或是「賣出」等字眼，而同樣都是「叫進」或是「喊賣」，箇中學問大不同。以高盛證券董事總經理金文衡出具最新的宏碁 報告為例，儘管對宏碁維持「Sell」(賣出)評等，目標價則由四十八元調降至三十八元，從調降目標價動作，可以看出高盛對宏碁股價進一步看壞。

而在「叫進」的過程中，一樣也有程度上的差異。「不要單純地看到﹃Buy﹄就衝進去買，有八成的機率很容易受傷。」一位曾經在外資券商服務過的分析師說。

一般來說，分析師出具買進的投資建議評等時，會有強度上的分野，如果分析師認為這家公司營運前景非常好，這時候出具的報告上，會用類似「Strong Buy」（強力買進）等字眼，等到下一次出具同樣公司的報告時，若持續看好，就會用「Overweight 」（加碼），表達繼續看好的想法。

破解撇步二

看﹁相對﹂概念與﹁營運持續力﹂倘若，第二周出具報告中的評等變成「buy」（買進）時，就要留意，分析師對這家公司的看法已經略微改變，但因為之前已經大力叫進，不好意思直接改成「hold」(中立)，以免自打嘴巴。

瑞銀投資研究執行副總裁李懿璇點出，外資分析師撰寫報告，通常以「相對」的概念為基礎，因此沒有所謂的絕對好或壞，而是「值不值得、合不合理」。譬如，台 灣股市和亞洲其他市場，如與韓國相比，要買誰？若相對便宜，外資就會有興趣布局台股。摩根大通研究部主管賴以哲就以「相對優勢法」來挑選投資標的。

同樣的概念也用在分析個股上。譬如有家公司今年營收比去年成長五成，雖然明年仍繼續成長，但幅度會下降到二成，這時，外資對這家公司的看法就會相對保守。「業績無法穩定且持續的成長，代表這家公司沒有找到讓業績維持成長的營運方式。」一位分析師說。

破解撇步三

長期追蹤值得信賴的分析師報告外資分析師不見得喜歡每年營收都是出現五成、六成高度成長的公司，重要的是要有持續力。可能今年的營收成長率一成，明年成長幅度提高到二成，後年增加到三成，代表這家公司有營運持續力，也是他們樂於推薦的公司。

不是每位分析師寫的報告都是擲地有聲，也會有判斷或是看錯的時候。一位長期觀察外資報告的投資人張小姐建議，「同一家公司最好先看三份不同分析師寫的報 告，然後追蹤哪一位分析與判斷最準確，其次再持續追蹤這位分析師寫的報告，就可以清楚瞭解他對個股的看法以及持股建議。」另 外，︽Institutional Investor︾(機構投資人)雜誌和︽Asia Money︾(亞元雜誌)，每一年都會邀請基金經理人，票選出他們認為全球各大券商最具有影響力的研究團隊。被圈選出來的團隊或是分析師，提出來的報告往 往是許多基金經理人一定會看的，觀察他們的報告，也是不錯的參考指標。

破解撇步四

從ＲＯＥ與ＰＢ評鑑公司營運狀況而ＲＯＥ（股東權益報酬率）、ＰＢ（股價淨值比），是外資最常用來評鑑公司營運好壞的指標。ＲＯＥ綜合了淨利率、資產周轉 率以及財務槓桿三項指標，是少數可以用來比較不同產業狀況的財務指標。一般來說，外資會以一家公司的ＲＯＥ是否固定維持在一五％以上，作為公司營運好壞的 分水嶺。

ＰＢ則是用來評估一家公司市價和帳面價值的距離，也是價值型投資者常用的評價指標。通常，外資會推薦ＰＢ低於二倍以下的公司。不同的產業，會設定不同的標準。以金融業為例，外資分析師的標準通常會訂在ＲＯＥ一○％、ＰＢ一．五倍以下、逾放比小於五％。

此外，還可以觀察外資的進出情況，一旦一檔股票出現外資集中買進或是賣出時，代表背後一定有些還不為外界所知的訊息即將發生。只要掌握外資進出動態，一樣可以沾光。

破解外資報告投資評等用語—— 在媒體上或是外資報告上，最常看到Buy（買進）、Sell（賣出）或是Neutral（中立），看到這些字眼時可別太衝動，要進一步解析才能做出正確的投資判斷。

Buy、Overweight（買進）當外資分析師出具的報告中寫「Buy」或是「Overweigh」時，要先觀察一下，之前出具報告的投資建議是什 麼？如果第一次提出「Buy」，就可以跟隨買進；倘若上一份報告的投資建議是「Strong Buy」（強力買進），最近的報告改成「Buy」時，代表分析師對這檔股票的看法已經偏保守了。

Hold、Equal-weight、Not-Rated、Neutral（中立、中性）通常，看到外資報告中的投資建議是這幾個字眼時，就要小心，代表分析師對個股的看法相對保守，就只差沒喊「賣出」。

Sell、Underweight（賣出）看到報告中的投資建議是「Sell」或是「Underweight」時，就不要再持有股票了，代表分析師已經先行看到不利這家公司，或是產業的訊息了，所以才會大膽地喊「賣」，這時候手中的持股就不要戀棧，趕快賣掉吧。

附註：

買進：股票預期回報超出市場回報預期逾6％。

中性：股票預期回報超出市場回報預期在正負6％範圍之內。

賣出：股票預期回報低於市場回報預期逾6％。

哪些外資報告值得看？

報告類別 內容重點

總經報告 經濟整體狀況，是所有的報告中看法最宏觀的。

策略報告 可以選擇亞洲區或是全球策略報告閱讀，從中掌握外資對台灣持股的看法，並且注意報告上偏好區域與產業。

產業報告 可以了解產業趨勢走向，以及哪些公司在該領域占有絕佳位置。此外，還可以掌握公司新製程資訊，或比較相同領域公司的不同製程，從中了解哪一家公司技術能力較佳。

資產配置報告 從現金、固定收益、股票的配置比重，以及各市場的投資展望，可以看出外資法人對台灣市場的重視程度，進而可以預見外資對台股的興趣。

個股報告 可以從中了解分析師看公司的邏輯與重點，只要長期追蹤，可以跟隨分析師學習到如何掌握一家公司營運的關鍵重點，以及這家公司的營運潛力。

資料來源：《打敗外資賺大錢》等《機構投資人》（Institutional Investor）票選結果

亞太區最佳半導體分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 花旗環球陸行之 高盛呂東風 摩根大通J. J. Park 2009 花旗環球陸行之 摩根大通J. J. Park 高盛呂東風

亞太區最佳硬體分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 高盛金文衡 花旗環球楊應超 麥格理張博淇2009 高盛金文衡 麥格理張博淇 花旗環球張凱偉《亞元雜誌》（Asia Money）票選結果

亞太區最佳半導體分析師

年份 第一名 第二名 第三名2008 花旗環球陸行之 瑞銀董成康 三星 Lawrence Lee 2009 花旗環球陸行之 美林何浩銘 瑞銀程正樺2010 瑞銀程正樺 美林何浩銘 瑞銀 Nicolas Gaudois 亞太區最佳下游硬體分析師年分 第一名 第二名 第三名2008 高盛金文衡 麥格理張博淇 瑞銀謝宗文2009 高盛金文衡 麥格理張博淇 美林曾省吾2010 高盛金文衡 瑞銀謝宗文 摩根大通郭彥麟

台灣區最佳分析師

年分 第一名 第二名 第三名2008 巴黎證陳慧明 里昂蘇廷翰 美林程淑芬2009 瑞銀程正樺 高盛金文衡 瑞銀董成康2010 瑞銀董成康 瑞銀謝宗文 花旗環球谷月涵

「假外資」事件讓被欺蒙的媒體顏面無光、啞巴吃黃連，自稱也是受害人的炎洲公司則被證交所輕罰十萬元了事。不過，這件事凸顯出來的公司治理與外資崇拜等問題，值得省思。

撰文‧謝富旭

五月二十五日，摩根士丹利券商從香港總部發出一則新聞稿，指近日媒體引述「Mogan Stanley」香港區副總裁張聖彬的個股評論，與「Morgan Stanley」無關，並強調張聖彬不是Morgan Stanley員工。一個Ｒ字母之差，掀了山寨外資的底，讓之前曾被矇騙的媒體顏面無光，同時也導致代發張聖彬假外資報告的炎洲公司受罰。

張聖彬 政大法律系查無此生張聖彬是何許人也？竟能瞞天過海騙倒眾家媒體。他曾經在某知名股票專業雜誌，以英文名字寫過投資專欄，也曾接受過平面財經媒體的專訪登上版面，更透過許多網路媒體發表過對台股、國際金融情勢與個股的看法。

張聖彬對採訪過他的媒體記者提及個人的背景，聲稱自己是政治大學法律系畢業，妹妹在外銀擔任高階主管。與他接觸過記者指出，他分析起國際金融情勢與股票時 滔滔不絕，說話時還不時夾帶英文，還三不五時電郵外資報告給記者參考，「真看不出來竟是冒牌貨！」《今周刊》（以下稱本刊）去電政大法律系詢問是否有張聖 彬這名畢業系友，法律系答覆：「查無此名」。而傳言可能是張聖彬胞妹的外銀主管也透過公關表示：「不認識這個人！」雖然張聖彬掛的外資券商頭銜，此 「Mogan」非彼「Morgan」，但他發表的股評的確造成被點名的股票價格波動。五月廿三日，張聖彬看好炎洲前景喊出目標價「四十八元」的新聞稿見諸 報端當天，炎洲股價放量勁揚三‧一％；隔一個交易日，炎洲續漲二‧五％，成交量暴增至一萬二千張，股價收三○‧九五元。直到廿五日，大摩發布澄清新聞稿， 炎洲股價急轉直下，僅四個交易日就跌至廿三日的起漲點之下。

針對假外資事件，主跑炎洲的記者喊冤，說是因為收到炎洲所發的新聞稿，不疑有他而發稿出去，並沒有看到所謂的假外資報告。

而炎洲竟然甘冒被證管當局處罰的風險，引用張聖彬報告發布具有業績預測成分的新聞稿，其動機也啟人疑竇。證交所上市一部主管指出：「即使引述真外資報告也 不行，除非向證交所申請並核備召開法說會，否則公司對外發布對公司財務或業績預測的言論，就是要罰！」五月二十七日，證交所公告：「炎洲代轉發涉及公司財 務業績之新聞稿，部分內容係尚未確定之消息，依規定處以違約金新台幣十萬元。」因違反證交法令規定被罰錢，炎洲已是常客(見附表)。本刊去電炎洲公司發言 人柳明鑫，詢問上市掛牌已達十年之久的企業，怎會不知證券交易法規定，以公司名義發布具有預測及不確定成分的業績新聞稿？並要求查看張聖彬所發的 「Mogan Stanley」對炎洲的報告。柳明鑫在電話中以「已經以新聞稿回應此事件」為由，拒絕受訪。

五月二十六日，炎洲在證交所公開資訊站登錄重大訊息，指稱「本公司並未以公司名義轉發(新聞稿)，因張聖彬表示主動要發新聞稿給記者，但對產業相關記者不 熟悉，詢問是否可提供記者聯絡方式。」的確，媒體收到從炎洲員工處寄發的新聞稿，稿頭載明：「代Mogan Stanley代發新聞稿??」問題是，公司新聞稿是對外代表公司及公司負責人的重要宣示文件，如果任何上市櫃公司，只加「代發」二字，恣意發布券商或媒 體對公司股價及業績前景的看法與預測，那麼，資訊揭露的相關規定將形同具文，恐對市場交易秩序產生不良後果。

過度崇拜外資分析師

曾經擔任過上市公司財務長與發言人職務，現為知名財經作家的「獵豹財務長」郭恭克指出：「炎洲可能因為是傳產公司，公司財務長對金融圈欠缺敏感度，才會被 假外資所騙！」郭恭克以曾在券商及外商投信公司工作多年的經驗，建議上市櫃公司財務長如何識別來訪的法人身份真假。首先，如果是外資券商來訪，通常會相當 正式，經常是主管帶著分析師與助理一同拜訪，鮮少會單槍匹馬。其次，要搞清楚法人來訪的動機，如果來訪法人提出不合常理要求：比如說要錢、要股票或要業務 上的利益，這時公司就必須提高警覺，最好敬而遠之。

郭恭克也點出，台灣上市櫃公司、媒體以及投資人對外資過度崇拜的心態，在這次假外資事件也應該要反省。「大部份外資分析師也是黃皮膚、講中文，只是薪水比 較高而已，分析觀點未必特別突出，公司與投資人應以平常心看待！」在此山寨外資事件，儘管炎洲聲稱被欺蒙，也是受害者之一，但實情不管如何，已經令這家成 立逾三十三年的老牌企業形象受損。

隨著山寨外資事件引爆，炎洲過去二年多來，頻仍更換稽核主管、會計主管以及監察人的事件開始被用放大鏡被檢驗。一樁山寨外資事件，炎洲董事長李志賢不僅讓股民受傷，也使自己形象大壞，這恐怕是他始料未及。

炎洲3年來已被證交所罰了超過100萬元

時間 事由 裁決

2011.05.27 發布消息未經確認的新聞稿，違反證交所處理程序。 10萬元罰款2010.02.01 財報上沒有會計主管的簽名或蓋章，違反證交法規定。 24萬元罰款2009.12.11 在董事會尚未決議前，先貸款給旺洲建設。 24萬元罰款2009.08.05 未於七天前通知董監事，逕行召開董事會，違反證交所規定。 48萬元罰款資料來源：金管會網站、DJ財經資料庫

波老道「地王」拍賣未創新高，發展局及金管局趁勢出招抑制樓價；前者宣布第三季推出八幅土地應市，形同恢復定期賣地，以增加房屋供應；後者分三級進一步收緊銀行按揭以削弱需求。供求雙管齊下，可有為樓市降溫之效否？

○ 三年沙士後特區改以勾地表取代定期賣地，目的是避免讓源源不絕的土地供應摧殘樓價，打擊庫房收益。八年實踐，證明市況低迷之時，勾地表制無疑有抑制土地供 應之效；可是及其樓市復甦升溫，這個辦法則推波助瀾、刺激起樓價來。反之，定期拍地、土地供應穩定，可防止樓市出現斷層而導致樓價大幅起落，煽動炒風。故 此持之以恒，定期賣地理應有助於穩定樓市。

以收緊按揭成數抑制需求亦非新招。早在彭定康時代，財政司麥高樂業已用上了。觀乎年來樓市的波 動，這個政策的實效如何又還用多說嗎？不辯的事實是，無論是過渡前夕或當下的樓市都顯為外來游資牽動。降低按揭成數無疑削弱本地上車用家的置業能力，可是 對毋須依賴銀行按揭的外來炒家或投資者，緊縮措施恐怕作用有限。

由是之故，金管局針對「主要收入非源自本地」人士新設的按揭限制 —— 一千萬元以上物業，按揭借貸不得超過樓價四成等等 —— 看來亦是姿態而已。一日內地人尚以香港為置業買保險的避風港、一日港英建立的私有產權體制仍然穩固，優質物業便會有價，此又顯非金管局的緊縮按揭政策扭轉 得來的。即使扭轉得來，那又扭轉來做什麼？物業有價，早晚又怎不造福七百萬人？

金管局擺的姿態雖不足以扭轉外來資金置業買 保險的需求，此番舉措卻偏離開埠以來對資金一視同仁的「自由港」精神，開了個歧視外來資金的先例。長此下去，那又焉能不破壞私有產權體制？根基崩壞、避風 港不再，那又何以吸引外來資金？外資卻步，樓價又怎麼了？物業跌市又豈是港人之福哉？當然，爛船總有三斤釘，私有產權體制也不是一朝一夕便崩壞得來的。可 是金管局按樓價作的三級緊縮按揭措施，可即時令以樓換樓改善居住環境的人有換車難之嘆矣。換車難那又何以締造和諧？七百萬元樓價以下的物業不為緊縮按揭措 施打擊，炒賣活動由是都聚焦到中下價樓市場去。不巧，財政司先前以特別印花稅打擊炒賣活動，其實質效果是導致二手市場供應枯竭。炒家入市而貨疏，總的結果 恐怕是進一步抬高上車置業的門檻了。影響樓市的因素錯綜複雜，怎是干預二字便是了得？當下為了抑制樓價而不惜歧視外資，離經叛道，後果堪虞。與其藥石亂 投，何不長期穩定土地供應，以免物業樓市淪為風險難於衡量 —— 故此為上車添加困難 —— 的政治市？

巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超，是唯一一位全程參與七小時鴻海股東會及記者會的外資分析師，他追蹤鴻海逾十年，聽完股東會他馬上提高目標價，展現力挺鴻海的態度。

撰文‧賴筱凡、翁書婷

鴻海股東會向來是外資觀察鴻海發展動向的年度大事，但今年耗時七小時，不少外資分析師在三個半小時股東會結束後，就回去寫報告。惟獨巴克萊資本證券亞太區 下游硬體製造產業首席分析師楊應超，連股東會後的記者會都參加，全程參與七小時。他長期追蹤鴻海，︽今周刊︾在鴻海股東會後，取得楊應超第一手報告，端看 楊應超在鴻海股東會嗅到哪些投資機會？

在楊應超最新的報告中，開宗明義就直接點出，這是一年一度讓分析師有機會在第一線接觸到鴻海董事長郭台銘，並與其討論鴻海的展望與策略。而郭台銘除了解釋毛利率下滑的主因，更是給了振奮人心的營業展望。

所以，股東會隔日，楊應超立即將鴻海的目標價從一三○元調升至一四二元，重申加碼買進的評等，用行動表達他聽完七小時股東會全記錄的力挺觀點。

理由一

下半年毛利率可望反彈

過去這幾個季度以來，鴻海毛利率不斷下滑，成了市場的眾矢之的，也讓鴻海股價持續在一百元附近遊走，不過，楊應超報告裡就寫到，郭台銘解釋，鴻海毛利走跌，與正在進行中，影響數十萬員工的中國內地遷廠計畫有很大的關係。

在工廠的搬運過程中，完全不能影響原有的生產規模。因此，鴻海除了要支付單次性的遷移費用外，還必須在兩個地點同時生產，因此有許多設備成本，兩邊都要支 出，像iPad 2就同時在深圳與成都（最近發生工安爆炸意外）生產。所以，在鴻海西移過程中，難免會出現成本加倍支出的情況。

另一方面，鴻海大動作西移到新城市，除了營業費用大幅增加，還得面對不同天氣、溼度、靜電等種種技術考量，導致鴻海短期內產品良率較低，而這部分也墊高了成本。

楊應超在報告中也不諱言，各方面因素的累加，在在影響遷廠的成本，遠高於他的預估。

不過，這也意味著，在未來六至十二個月，一旦大西移計畫結束，鴻海毛利率有機會大幅度的反彈，成了楊應超叫進鴻海的第一個理由。

理由二

蘋果仍是關鍵大客戶

為了讓客戶更了解鴻海西移現況，楊應超還在報告中詳細檢附鴻海位在重慶的工廠照片，及專為蘋果代工生產iPad 2的成都工廠。

在鴻海與蘋果長達三十年的合作關係下，楊應超估計，光是二○一○年鴻海合併營收多達二．九兆元裡，蘋果就貢獻了近二五％至三○％，而今年第一季，這個數字還會向上攀升到三○％至三五％，顯見蘋果這個大客戶對鴻海的影響力。

但楊應超並不特別擔心單一客戶銷貨集中的情況，反之，他認為，隨著生產良率的改善，鴻海可望從蘋果那裡拿到較高的代工價格，替蘋果代工的毛利率也將持續向上提升。

在蘋果才剛宣布今年第二季前兩個月iPad出貨量達五五○萬台下，楊應超在報告裡推估，這一季鴻海最少出貨了七百萬台的iPad，遠遠超出市場預估。在這樣強勁的成長力道下，楊應超認為，今年下半年，鴻海的毛利率將會向上成長。

除此之外，楊應超也在報告中提及股東會其他關於鴻海長期營運計畫議題，像是與夏普（Sharp）、日立（Hitachi）、Canon等日廠的合作計畫， 還有太陽能投資計畫，拿下全球三分之二市占率的伺服器產品發展，當然，這還包含了不會放棄的筆記型電腦（ＮＢ）市場，以及未來五年，高達一二○億美元的投 資巴西建廠計畫。

正因諸多的好消息，楊應超對鴻海仍舊維持樂觀看法，重申加碼買進的評等，甚至進一步將未來十二個月的目標價從一三○元提高至一四二元，若以本益比十四倍來估算，鴻海今年每股稅後純益（ＥＰＳ）可望上看九．三元，明年更有賺進十一元的實力。

不過，楊應超也在報告中指出，整場股東會裡，唯一相對令人失望的，就是股利政策，因為鴻海仍然維持配發現金股利一元，股票股利的部分也僅增加○．五元提高至一元。

楊應超（左）

出生：1967年

現職：巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師經歷：花旗環球亞太區科技產業首席分析師、高盛證券科技股分析師學歷：芝加哥大學MBA、哥倫比亞 大學電機工程博士班股東會後，六大外資看鴻海外資機構 評等 目標價 內容簡述法銀巴黎 買進 142元 預期2011年下半年至2012年的毛利率將持續轉佳，增加自動化設備亦有助於獲利的提升。

大和國泰 買進 135元 下半年毛利率開始提升，且鴻海為雲端計算的主要受惠者，與夏普合作有利鞏固日後與蘋果的生意往來。

高盛 中立 121元 向中國內陸轉移完成的時間點，可能落於2011年10月與2012年4月間，較市場預估來得慢。

摩根士丹利 中立 110元 轉移會是段漫長的過程，因此毛利率改善的時間會延後，且自動化設備須搭配更多有經驗的員工，相關支出短期難改善。

野村 中立 102元 仍須1~2個季度提升生產效率，持續支出的研發及擴充產能的費用，將會是拖累毛利率的關鍵。

瑞銀證 賣出 95元 股東會並沒有預料之外的驚奇出現，何況說比做容易，在脆弱的總體經濟及緊縮的貨幣政策下，鴻海難置身事外。

資料來源：各家外資報告 整理：葉揚甲

年僅三十五歲的程正樺，已拿下二 ○一○年亞太區最佳半導體分析師，在競爭激烈的外資圈，他僅是「土碩士」，資歷也不算深，他如何在老闆、公司、客戶的責罵中，找到快速成長的方法？

撰 文‧李佳蕙

「想問聯發科的內幕，找程正樺（Jonah）準沒錯，因為你在外頭check（探聽）多少消息都沒有用，沒問過他的意見，就不能 作準！」這是一位大型國際機構內部產業分析師對瑞銀證券亞太區半導體首席分析師程正樺的形容。

在外資圈半導體天王分析師夏鮑文 （Bhavin Shah）退休、陸行之處於轉換公司的過渡期之際，年僅三十五歲的程正樺，正以後進之姿默默往「一哥」的位置前進。

二○○ 五年，加入美林證券不到兩年時間的他，因為「喊對」了聯發科和聯詠這兩檔重量級的ＩＣ設計股票，在外資圈打開知名度；去年他更分別拿下一○年︽亞元雜誌 ︾（Asiamoney）與︽機構投資人雜誌︾（Institutional Investor）亞太區最佳半導體分析師第一名與第二名的殊榮，讓過去戰無不勝的金牌分析師大嘆「後生可畏」。

在外資圈有「聯發科王子」 之稱的程正樺，不僅身高高（一八八公分），年薪也高，按外資圈行情來看，保守估計至少有百萬美元（約新台幣三千萬元）的水準，可以算是不折不扣的外資金 童。不過，要有如此成就，你得先像程正樺一樣在外資證券挨過老闆、公司、客戶的三記重拳再說。

被罵一次，就必須有自覺從小順遂的程正樺，二 ○○○年從台大商研所畢業後，進入富鼎投信、資策會研究半導體產業。

某天他看到一個徵才廣告：「需要用英文寫報告」，程正樺誤以為是外商， 寄出履歷後才知道對方是元大證券國際投資部。在元大兩年，不僅讓他的英文能力變好之外，也開始學習如何喊（call）一檔股票，開始累積知名度。

在 一次偶然的機會裡，美林證券因組織調整，正在尋找一位ＩＣ設計產業分析師，程正樺成為被鎖定的對象，當時面試他的老闆︵Boss︶，就是大名鼎鼎的美林證 券亞洲科技產業研究部主管何浩銘（Dan Heyler）。

除了程正樺的報告夠水準、面試表現夠專業，產業界人士的大力推薦也是一大推手。 未滿三十歲的他，就以沒有留學經驗的土碩士，以及僅在國內券商待兩年半的菜鳥資歷，擠進美林證券的窄門。

在競爭異常激烈的外資圈，能在高壓 工作下存活下來的不多，剛從本土券商跳到外資券商的程正樺，竟然在企業公布財報熱季期間跑去休假！結果想當然耳，最後是被老闆急召回來，還被痛罵了一頓。 回想起這段往事，程正樺有點不好意思笑了出來，「老闆看到我就劈哩啪啦罵說，季報與法說會是分析師的重頭戲，你怎麼會白目到選在這個時候去度假？你還想不 想在這個圈子待下去啊？」他笑說，「我真的只『白目』了一次，之後就開始學習如何在非常重視團體合作的外資圈文化中得到肯定，因為外資圈是個高度競爭的行 業，沒有人會等你、給你學習機會，甚至花錢讓你當『小白』。」熟悉外資圈的人都知道，何浩銘要求非常多，從半導體出貨數據、統計模型設計到股價研判，都盯 得非常緊，有時候情緒一來，罵人更是不留情面。所幸好不容易才進入外資圈上班的程正樺很樂觀，他告訴自己，「被罵不是重點，重點是如何把別人對你的責罵化 成向上的動力，當別人罵你時表示還有期待，對沒期待的人根本不必花心思罵他。」也因為如此，程正樺對自己的時間控管得非常有效率，「甚至到最後，Dan在 電子郵件中簡單交代的事，我都可以在極短時間內完成，甚至超前。面對Dan這種明星級老闆的唯一作法，就是做得比他要求得還要好。」經過磨練，功力必定大 增相較於何浩銘的鐵血領導風格，當時的另一位老闆｜｜前美林證券台灣區研究部主管程淑芬的要求就比較細膩。程正樺表示，程淑芬就是那種媽媽型老闆，非常要 求團體合作成效，而當時被稱為「外資天后」的她得負責台股策略研究，程正樺總能提供她最即時、最詳盡的產業消息，還曾被程淑芬欽點為「最有她過去拚勁影 子」的下屬。

即使不被主管盯，外資分析師也很容易被公司罵，甚至來自公司的壓力，有時候更讓人刻骨銘心，程正樺當然也經歷過這段陣痛期。

「沒 有公司對我們分析師把投資評等調降到『賣出』會感到高興的啦！」程正樺回想，他曾經將一家ＩＣ設計公司的投資評等調降到「賣出」，報告一出，那間公司就狂 打十幾通電話，「對方簡直就是一個字、一個字地說明，哪裡是錯的、哪裡可以提告，甚至還給上頭壓力，要我去道歉，各種方法都用上了。那天晚上，光是處理這 件事情就搞到凌晨，離開辦公室時，月亮剛好在頭頂。」事後證明，程正樺的投資建議是對的，那家公司股價就此跟高點說拜拜。只是，他自我打趣地說：「不經一 事、不長一智，經過這次磨練後，我寫報告的功力大增，在措詞上會稍微修正。」例如一提到「砍單」，他不會直接寫哪個客戶訂單減少，而是改成「客戶正在評估 新的解決方案」。

雖然他在研究報告的修辭上減少了火力，但公正和客觀絲毫不減，而且拿出的數據之詳實通常也讓公司啞口無言。「說穿了，我就 是『你說我是不認真的分析師，就會更努力證明給你看』的那種人，因為被小看的感覺真的很不好！」程正樺說。

不要以為被老闆和公司罵就算了， 程正樺在工作上還得面對分布在全世界各地的「客戶」，也就是手握數百億，甚至數千億美元資金的國際機構投資人（buy side）。他們因為身上背負著廣大投資人的績效壓力，所以對於外資券商(sell side)訊息的要求更為嚴苛，常常對外資分析師的報告提出推論邏輯的質疑。

程正樺就曾經遇過一位主觀意識非常強的客戶，對方對於許多產業 基本面都有自己的看法，常常不假辭色地提出質疑。

「這些客戶有些都在外資券商待過，對產業的熟稔度不見得比我們差，尤其是晶圓代工這種典型 的景氣循環產業，高低點的掌握必須參考許多指標，包括產能利用率、平均銷售價格(ＡＳＰ)、庫存水位等，雙方意見不同是很正常的。」經過幾次溝通後，程正 樺發現不見得要說服這位客戶接受他的看法，只要提供夠水準的產業訊息即可，「之後那位客戶反倒因此調整了原先看法，最後在績效考評時還把票投給了我。」不 爭論，強摘的果實不會甜程正樺說，他從這位客戶身上學到，強摘的果實不會甜，面對質疑或責難的當下，若跟對方吵得面紅耳赤，也占不了便宜，但是換個方式與 他互動，不但將自己的意見順利傳達到他的耳朵，還可以得到對方的信任票。

六年前，不滿三十歲的程正樺從谷底領先抓準聯詠和聯發科的大波段行 情，證明了自己的實力，六年後，他已到瑞銀證券帶領半導體研究團隊成為王牌分析師。

經過一路「挨老闆罵」的琢磨，現在的程正樺，自在優游於 晶圓代工、ＩＣ設計、ＩＣ封裝測試等半導體產業的研究，對於那段「老是被罵」但成長快速的甘苦歲月，心中充滿了感激。

程正樺說，「不罵人的 老闆不一定是好老闆，但是會罵人的老闆，一定會是可以讓你得到成長的好老闆！」

程正樺

出生：1976年

現 職：瑞銀證券亞太區半導體首席分析師經歷：富鼎投信分析師、資策會分析師、元大證券分析師、美商美林證券分析師學歷：交通大學應用化學系、台灣大學商學研 究所

被罵教會我的事：

面對質疑或責難，當下跟對方吵是占不了便宜的。

耐罵3撇步

如 果是自己錯，就虛心接受。

如果自己沒錯，就想辦法用結果證明是別人的錯。

如果對方是人身攻擊，就當作無理取鬧。

罵 不倒的本領：用實力證明事件：因調降公司投資評等到「賣出」，對方揚言提告，並要求登門道歉。

應對：更有技巧寫研究報告，拿出詳實證明自己 的立場。